ndice

1. Introduccin .............................................................................................................................. 2
2. Anlisis Interno ......................................................................................................................... 3
3. Herramientas para anlisis interno ........................................................................................... 4
Anlisis AMOFHIT: ........................................................................................................................ 4
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) ....................................................................... 7
Cadena de valor ............................................................................................................................ 4
Actividad: verdadero o falso .......................................................... Error! Marcador no definido.
Resumen ....................................................................................................................................... 8
Bibliografa .................................................................................................................................... 8





1. Introduccin

El anlisis interno debe estar enfocado en identificar aquellos aspectos organizacionales que
deben ejecutarse con excelencia para crear mayor valor para los accionistas (rentabilidad) y
clientes (propuesta de valor). Por lo tanto, para que este enfoque sea correcto la empresa
debe tener la estrategia claramente definida, ya que mis estrategias de crecimiento (ofensivas
o externas), productivas (defensivas o internas) y de satisfaccin del cliente (genricas),
definirn los procesos en los cuales se tengan que trabajar: corrigiendo actividades, realizando
actividades que no se hacen y/o generalizando aquellas actividades que se ejecutan con
excelencia. Para una mejor comprensin un ejemplo: si mi cliente valora la calidad del
producto y/o servicio, de seguro tendr que enfocarme en actividades de investigacin y
desarrollo o marketing. En cambio si mi cliente valora ms el precio mi estrategia interna
tendr que enfocarse mayormente en buscar eficiencia en mis procesos operacionales:
productivos o logsiticos.

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2. Anlisis Interno

A continuacin presentamos un prrafo respecto al anlisis interno, lealo con detenimiento

y reflexione:

La evaluacin interna est enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las

fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo ms importante para una
organizacin es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas
de una compaa, que no pueden fcilmente igualarse o ser imitadas por la
competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las
competencias distintivas para disear estrategias que sirvan para mejorar las
debilidades de la compaa y transformarlas en fortalezasEl diagnstico correcto de
los males que aquejan a la organizacin depende en gran medida de la evaluacin
que se haga de los recursos con que cuentase propende a hacer de los recursos de
la organizacin una fuente de ventaja competitiva, tomando en consideracin no slo
su escasez sino su alternativa de uso ms rentable Si una organizacin es incapaz
de agregar valor en sus procesos a los insumos que recibe de su entorno, no existe
razn para su existencia en el largo plazo. (DAlessio, 2008: 167 y 169)

El anlisis interno de una empresa est en estrecha relacin con los procesos, con las
atividades que realiza para desarrollar su negocio. El objetivo de este anlisis es identificar
los processos que estn afectando la eficacia y eficiencia de la empresa y, por lo tanto, sus
resultados finales, que como y lo sealamos en la sesin 2 de este curso tiene que ver con la
rentabilidad y satisfaccin del cliente.

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3. Herramientas para anlisis interno

3.1. Anlisis AMOFHIT:

Consiste en evaluar los procesos de las reas funcionales de una organizacin para identificar
los problemas, causas raz y definir las acciones correctivas en cada una de ellas:
Grfico 3.1 : Enfoque del anlisis AMOFHIT

reas&Funcionales& Aspectos&Cr3cos&a&Iden3car&
Administracin/Gerencia/ Ac0vidades/de/excelencia/
Marke0ng/y/ventas/ Recursos/con/problemas/o/
sntomas./
Operaciones/y/logs0ca/ Impacto/de/los/problemas/
Finanzas/y/contabilidad/ o/sntomas./
Causas/raz/de/los/
Recursos/humanos/
problemas/o/sntomas./
Sistemas/de/informacin/y/comunicaciones/ Acciones/correc0vas./
Tecnologa/inves0gacin/y/desarrollo/ Medir/acciones/correc0vas/

Adaptado de DAlessio, 2008: 169.

3.2. Cadena de valor

Este es un modelo terico creado por Michael Porter y presentado en su libro Ventaja
Competitiva. Este autor seala que la cadena de valor es una herramienta que permite
analizar las fuentes de ventaja competitiva a travs de un mtodo sistmico que permite
examinar las actividades que se realizan en una empresa y la manera como interactuan.
Permite dividir la empresa en sus actividades estratgicas con la finalidad de lograr reduccin
de costos o diferenciacin en comparacin con la competencia1.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con la creacin
de valor de margen. Se trata de las actividades fsicas y tecnolgicamente especficas que se
llevan a cabo. Son los procesos mediante los cuales se crea un producto til para los clientes. El
margen es la diferencia entre el ingreso o el valor total y el coste total de efectuarlas.
(Porter, 2002: 66)

1
Cfr. Porter, 2002: 63.
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Porter divide las actividades en dos grupos: Primarias y de Apoyo tal y como se puede apreciar
del siguiente Grfico:
Grfico 3.1.: La Cadena Genrica de valor

Fuente: http://www.luisarimany.com/sites/default/files/images/cadena%20de%20valor.gif

Este autor seala que para identificar las ventajas competitivas en una empresa resulta
necesario definir la cadena de valor que permita competir en una industria.
Partiendo de la cadena genrica se deben identificar las subactividades de cada una de ellas
separando aquellas que tengan un mayor impacto en los objetivos de mi estrategia, la cual
podra ser de liderazgo en costos o diferenciacin, eso va depender de la estrategia genrica
en la que haya decidido enfocarme.
Un ejemplo del resultado de este proceso de divisin se presenta a continuacin:

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Grfico 3.2.: Cadena de Valor de un fabricante de Copiadoras

Fuente: Porter 2013: 76.

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3.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Esta matriz se aplica despus de realizado el Anlisis AMOFHIT y tiene como objetivo
identificar y evaluar las fortalezas de la empresa, as como las debilidades en las que hay que
trabajar.

De acuerdo a lo sealado por Fernando DAlessio en su libro El Proceso Estratgico, tenemos

que seguir los siguientes pasos para aplicar la MEFI2:

Listar fortalezas y debilidades entre 10 y 20 en total. Primero anote las fortalezas

y a continuacin las debilidades. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
(muy importante) a cada uno de los factores. El peso determina su importancia en
el xito de la organizacin, sin importar que el factor clave sea una fortaleza o una
debilidad. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0.

Asignar una calificacin de 1 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a
la respuesta actual de la estrategia de la organizacin respecto al factor. Los
valores son: 4 Fortaleza mayor. 3 Fortaleza menor. 2 Debilidad menor. 1 Debilidad
mayor. Ntese que las fortalezas slo reciben calificaciones de 4 3, y las
debilidades slo de 1 2.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin. Sumar los pesos ponderados
de cada factor.
Determinar el resultado total para la organizacin.
El puntaje ms alto posible para la organizacin es 4.0, el ms bajo, 1.0; y el
promedio, 2.5. Los resultados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son internamente dbiles, mientras que los puntajes
significativamente por encima de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

2
Cfr. DAlessio 2008: 184 185.
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4. Resumen

En esta leccin multimedia se destac la importancia en el anlisis interno de identificar los

procesos de la empresa que no estn creando valor para los accionistas (rentabilidad) ni para
los clientes (satisfaccin). El objetivo es trabajar sobre aquellos procesos que impacten
positivamente en los resultados del negocio para este anlisis se pueden aplicar diferentes
herramientas tales como: AMOFHIT, MEFI y Cadena de valor.

5. Bibliografa

Dalessio, Fernando (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Mxico.

Porter, Michael (1987,2002). Ventaja competitiva: Creacin y sostenibilidad de un
rendimiento superior. Madrid.
Porter, Michael (1980). Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis de la empresa
y sus competidores. Espaa.

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