Gestão Das Organizações PDF

Produo Apoiada pelo:
GOVERNO PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO

UNIO EUROPEIA
DA REPBLICA PORTUGUESA FORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
Fundo Social Europeu
MINISTRIO DO TRABALHO E DA
SOLIDARIEDADE SOCIAL
Ficha Tcnica
Ttulo
Gesto das Organizaes Manual do Formador
Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica
Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos, Lda.
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
E-mail: info@nova-etapa.pt
Site: www.nova-etapa.pt
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FICHA TCNICA
Ttulo
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 - 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89
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NDICE
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO .............................................................................................. 5
2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6
3. BENEFCIOS ................................................................................................................................. 9
4. PR-REQUISITOS ........................................................................................................................10
5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................11
6. NOTA EXPLICATIVA .....................................................................................................................12
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES .............................................14
PLANO GERAL ............................................................................................................................14
I FUNDAMENTOS DE GESTO ....................................................................................................16
OBJECTIVOS PEDAGGICOS ...................................................................................................16

CONTEDOS PROGRAMTICOS ...............................................................................................16
INTRODUO .........................................................................................................................18
CONCEITO DE ORGANIZAO ..................................................................................................18
NATUREZA E FUNES DA GESTO .........................................................................................22
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................28
COMUNICAO ORGANIZACIONAL............................................................................................31
A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL.........................................................32
II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ...................................................................38

INTRODUO .........................................................................................................................40
III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................53

INTRODUO .........................................................................................................................55
IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................63

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INTRODUO .........................................................................................................................65
V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................79

INTRODUO .........................................................................................................................80
INTRODUO .........................................................................................................................81
8. PLANIFICAO ...........................................................................................................................89
9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO .......................................................95
10. RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST. DE AVALIAO ................................................188
11. ANEXOS .................................................................................................................................203
12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ..........................................................................221
13. CONTACTOS TEIS..................................................................................................................224
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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO
Identificar e aplicar metodologias e tcnicas de gesto das organizaes;

Aplicar tcnicas de anlise do trabalho e seleccionar as formas de organizao do
trabalho mais adequadas s necessidades da organizao e das pessoas;
Identificar e interligar as diferentes funes organizacionais;
Aplicar tcnicas de planeamento estratgico e operacional, com recurso a
ferramentas e instrumentos adequados;
Definir e analisar indicadores de gesto adequados realidade da organizao;
Identificar os pressupostos e princpios do sistema de gesto da qualidade;
Utilizar as diferentes ferramentas de gesto da qualidade;
Implementar normas de gesto da qualidade adequadas s diferentes realidades
organizacionais.
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2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS
Conceitos fundamentais de Gesto das Organizaes;

Mtodos e tcnicas de Gesto das Organizaes;
Tcnicas de anlise de trabalho;
Formas e tcnicas de planeamento na Gesto das Organizaes;
Tcnicas e instrumentos de planeamento estratgico;
Princpios de aplicao do Balanced Scored Card;
Princpios e normas dos sistemas de gesto da qualidade;
Ferramentas da gesto da qualidade.
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3. BENEFCIOS
O presente recurso tcnico pedaggico pretende dar resposta a uma necessidade cada
vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualizao das
competncias dos responsveis, nos diversos nveis de interveno, pela Gesto das
Organizaes.
Se, por um lado, necessrio dotar os profissionais de saberes tericos e tcnicos, no

menos importante a aplicao prtica desses recursos nas suas realidades
organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura
baseada em captulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma
autnoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com
as suas necessidades. Poder aperfeioar tcnicas e instrumentos de planeamento
estratgico, actualizar ou aprofundar fundamentos tericos acerca dos modelos de
gesto, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.
Ao contribuir para elevar o nvel de competncias de gesto dos gestores e tcnicos,

pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, j
que o desenvolvimento das competncias individuais o caminho para o
desenvolvimento e modernizao do tecido empresarial portugus.
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4. PR-REQUISITOS
Consideram-se pr-requisitos mnimos para a frequncia deste curso:
Habilitaes literrias ao nvel do 12. ano de escolaridade ou experincia

profissional relevante;
Motivao para a aprendizagem;
Interesse pela rea temtica em desenvolvimento;
Conhecimentos bsicos da lngua inglesa;
Conhecimentos bsicos de Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC).
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5. PERFIL DO FORMADOR
Para ministrar este curso, o formador dever possuir o seguinte perfil:
Formao acadmica de nvel superior relacionada com a rea de conhecimento

do manual;
Experincia profissional relevante;
Curso de Formao Pedaggica de Formadores;
Conhecimentos da lngua inglesa;
Conhecimentos bsicos de Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC);
Competncias sociais e relacionais, nomeadamente capacidade de
relacionamento interpessoal, de comunicao e motivao, de liderana e
animao de grupos.
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6. NOTA EXPLICATIVA
Este recurso foi concebido como suporte actividade do formador. A sua estrutura
integra trs blocos com orientaes concretas para o desenvolvimento das aces
formativas: Desenvolvimento de Contedos/Actividades (ponto 7), Planificao
(ponto 8), Fichas de Explorao/Enunciados dos Exerccios e Instrumentos de
Avaliao (ponto 9).
Cada uma destas partes poder ser utilizada separadamente ou entendida como sendo
parte de um todo. Pretendemos desta forma atribuir-lhe um carcter prtico e
funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientaes metodolgicas,
sem estar preso planificao sugerida, podendo recorrer aos exerccios propostos ou
a outros alternativos.
Poder ainda ser actualizvel em qualquer momento, bastando para tal retirar uma das
fichas de explorao e respectivo enunciado de exerccio, e substitu-los por outros
considerados mais adequados ao grupo ou ao estilo de interveno do formador.
No ponto relativo ao Desenvolvimento de Contedos/Actividades, so fornecidas

orientaes metodolgicas e sugestes de conduo da sesso, em termos meramente
indicativos, seguindo a par e passo os contedos programticos desenvolvidos no
Manual do Formando, pelo que se acha conveniente que o formador disponha dos
contedos distribudos aos formandos.
ainda apresentada uma proposta de planificao, para o pressuposto de a formao

se desenvolver em b-learning, estando assim planeadas duas sesses presenciais de 4
horas cada e 24 horas de formao a distncia. Como suporte desta forma de
organizao da formao, para o perodo de autoformao foi elaborado um Itinerrio
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do Formando, com uma bateria de exerccios que podem tambm ser analisados em
sala.
Cada exerccio dispe de instrues de procedimento, meios e recursos necessrios e

ainda o tempo estimado para a sua aplicao.
Juntam-se ainda solues para os exerccios propostos e instrumentos de avaliao

sugeridos.
Em anexo apresentam-se os diapositivos referentes globalidade dos contedos, em

suporte informtico e em acetato, e um videograma sobre o tema deste manual, que
poder ser aplicado conforme as indicaes fornecidas ou de acordo com a perspectiva
do formador.
Como nota final, e em consonncia com os objectivos gerais da formao, sugere-se o

recurso a metodologias activas, com actividades construdas a partir da realidade e da
experincia dos participantes, nomeadamente atravs de anlise de casos e de trabalhos
de grupo. Desta forma, pretende-se que a formao seja intrinsecamente motivante,
mas tambm um garante efectivo da transferncia dos conhecimentos adquiridos para
a prtica profissional dos formandos.
Desejamos uma boa formao!
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7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE

ACTIVIDADES
PLANO GERAL
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I FUNDAMENTOS DE GESTO
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
O formador dever assegurar os participantes ficam aptos a:
Definir conceito de Organizao;

Identificar os objectivos das organizaes;
Distinguir a empresa nos seus mltiplos aspectos;
Reconhecer a natureza e as funes da gesto;
Distinguir os factores condicionantes da estrutura organizacional;
Reconhecer as principais caractersticas da comunicao organizacional.
CONTEDOS PROGRAMTICOS
Conceitos Bsicos de Gesto das Organizaes;

Natureza e Funes da Gesto;
Factores condicionantes da Estrutura Organizacional;
Caractersticas da Comunicao Organizacional;
Sistemas de Comunicao Organizacional.
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INTRODUO
Sugere-se que inicie a aco de formao com a aplicao de um ice-breaker que

permita criar um clima favorvel aprendizagem, promover a interaco e o
conhecimento dos participantes. Apresenta-se como sugesto, o jogo pedaggico
Frases famosas (Exerccio n. 1 constante do ponto 9), que lhe permitir igualmente
recolher mais informaes acerca da experincia e interesses do pblico-alvo.
Este exerccio permitir-lhe- ainda indagar acerca dos conhecimentos e experincias

dos participantes e assim afinar o seu plano de sesso ao nvel dos destinatrios.
Seguidamente, faa uma breve introduo metodologia e forma de organizao do

curso e, naturalmente, comunique os objectivos gerais da formao (Diapositivos n.s
2, 3 e 4 em Anexo).
CONCEITO DE ORGANIZAO
Comece por questionar os formandos acerca da noo que tm sobre Organizao.

Poder mesmo aplicar um mini-brainstorming pedindo palavras que estejam
associadas ao conceito.
Depois de ter registado as ideias no quadro, projecte os Diapositivos n. 5 e 6 com

duas definies pedindo ao grupo para comentar as diferenas existentes.
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Formador
Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que

um indivduo sozinho no seria capaz de atingir.1
Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado atravs da
afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis.
Nesta ltima definio contempla-se uma srie de elementos que importar

desenvolver um pouco mais. D destaque aos seguintes: Actuao coordenada;
Recursos; Afectao eficaz; Objectivos; Contexto.
Actuao coordenada: Para que exista uma organizao, naturalmente no basta que
um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; necessrio
tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades
de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. A
coordenao e o controlo so muitas vezes efectuados por um gestor mas encontram-
se organizaes em que estas tarefas so efectuadas por todos os membros em
conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial, ou atravs de equipas
autnomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no captulo III Modelos e
Formas de Organizao do Trabalho). Os cargos com funes de coordenao e
controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura organizacional (ver
ponto 4 deste captulo).
Recursos: Representam todos os meios colocados disposio da organizao e

necessrios realizao das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros, e tambm
outros menos concretos, como a imagem de mercado e a credibilidade perante o
1
Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel em
eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm (consulta em 23/11/2006)]
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exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as
pessoas no so apenas mais um recurso, mas O Recurso essencial de todas as
organizaes. Nesse sentido, progressivamente, a Gesto de Recursos Humanos est a
ser repensada e a dar lugar Gesto de Pessoas.
Afectao eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, por definio,

na maioria das vezes, so escassos, da que a sua alocao deva ser efectuada
eficazmente de forma que a probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a
maior possvel. daqui que surge a principal justificao para a necessidade da gesto
nas organizaes.
Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a

alcanar no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as
organizaes devem determinar no apenas os seus objectivos, mas tambm definir as
medidas e formas de actuao e de alocao de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir (ver captulo IV- Tcnicas de Planeamento).
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma directa

ou indirecta, influencia a sua actuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa
inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, scio-cultural, poltico-legal, e ainda um
conjunto de elementos que actuam mais prximo e directamente com a organizao,
tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes sindicais, a
comunicao social, entre outros.
Passando agora para as diferentes classificaes das organizaes e, especificamente,

para as organizaes com fins econmicos (empresas), questione os participantes
acerca das vrias classificaes possveis. Poder ir registando no quadro as vrias
respostas. O resultado final dever contemplar:
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Formador
Objectivos (comerciais, industriais, de prestao de servios).

Dimenso (grande, mdia, pequena, micro).
Estrutura (individual, colectiva, pblica, mista).
Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
E ainda, pelo sector econmico:
Sector primrio, corresponde s actividades que produzem matrias-primas, tais

como a agricultura, a pesca, a silvicultura, etc.
Sector secundrio, engloba as actividades de transformao das matrias-primas;
Sector tercirio, tambm designado por sector dos servios.
Caso tenha hiptese de aceder Internet, poder nesta fase sugerir aos participantes
que faam uma pesquisa no stio do Instituto Nacional de Estatstica a fim de
identificar a Classificao de Actividade Econmica (CAE) da organizao onde
trabalham.
Poder ainda fazer uma breve caracterizao do tecido empresarial portugus,

apresentando o quadro que se segue. Caso tenha tempo, poder mesmo suscitar uma
pequena discusso acerca das implicaes desta realidade na dinmica das organizaes
nacionais.
Categoria Efectivos Volume de negcios Balano total

Grande empresa > 250 > 50 milhes de euros > 43 milhes de euros
Mdia empresa <= 250 <= 50 milhes de euros <= 43 milhes de euros
Pequena
<= 50 <= 10 milhes de euros <= 10 milhes de euros
empresa
Micro empresa <= 10 <= 2 milhes de euros <= 2 milhes de euros
Finalmente, termine este ponto relativo tipologia das organizaes, fazendo uma
breve exposio sobre as possibilidades de classificao de acordo com a forma
jurdica.
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NATUREZA E FUNES DA GESTO
Relativamente a esta temtica, sugerimos duas formas de abordagem distintas, de

acordo com as caractersticas do grupo.
A primeira hiptese poder passar pela realizao de um trabalho de grupo em que

solicitar a identificao das principais funes de um gestor. Desta forma, levar os
participantes a partilharem as suas experincias e vises sobre o assunto (Exerccio n.
2).
Procure encontrar as afinidades entre as respostas dos formandos, referindo as funes

do gestor de acordo o modelo clssico de Henri Fayol (Diapositivo n. 7).
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Seguidamente, e como forma de iniciar um momento de debate, projecte o

Diapositivo n. 8 com a frase de Mintzberg:
75% do tempo dos gestores de topo despendida em actividades de comunicao.
Poder referir que Henry Mintzberg, a partir da observao da actuao de gestores

reais, identificou dez papis desempenhados, que ordenou em trs grupos, da forma
seguinte:
Papis interpessoais
Representante da organizao (figure-head role);

Lder;
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Formador
Agente de ligao com responsveis fora da sua linha de

autoridade.
Papis informacionais
Observador do meio sua volta, recolhendo, atravs de

contactos pessoais, observao relevante para as actividades da
organizao em que est inserido (monitor);
Disseminador aos seus colaboradores da informao recolhida;
Porta-voz para o exterior de informao que a organizao
tenha interesse em divulgar.
Papis decisionais
Empreendedor;
Solucionador de problemas (disturbance handler);
Alocador de recursos;
Negociador.
Importa aqui dar destaque aos papis que tm a ver com as relaes interpessoais e que
se sobrepem largamente s questes puramente tcnicas de optimizao do uso de
recursos materiais.
Para finalizar este ponto, poder apresentar ao grupo uma ficha com as funes do
gestor de acordo com a abordagem defendida por Peter Drucker (neo-clssica),
solicitando aos participantes que procurem identificar semelhanas e diferenas entre
as duas vises anteriores (Exerccio n. 2).
A segunda hiptese, mais adequada para pblicos menos experientes, centra-se na

anlise e discusso dos 10 MITOS/REALIDADES DO GESTOR. Esta actividade poder ser
realizada em subgrupos de 3 a 4 pessoas. Poder distribuir a lista com as 10 frases para
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reflexo, ou 3 frases a cada um dos subgrupos. Aps a discusso, apresente as solues

propostas. (Exerccio n. 3).
Seja qual for a sua opo, aps a identificao e a anlise crtica das funes do
gestor, importa ainda que leve os participantes a valorizarem os vrios
constrangimentos na actuao dos gestores. Prope-se assim a anlise de caso em
pequenos subgrupos, seguido de debate (Exerccio n. 4).
Dos aspectos a considerar que afectam as tarefas do gestor, importa que sejam
referidos os seguintes:
Exigncias So todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser
sancionado caso no as faa e de perder posio. Incluem-se neste item as normas, os
objectivos, os prazos a cumprir, a preparao de oramentos, a autorizao de
despesas, a assinatura de documentos, a presena em determinantes reunies, ou at
mesmo as avaliaes de desempenho.
Os constrangimentos So caractersticas da organizao e do ambiente envolvente

externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restries
legais (leis laborais, legislao ambiental, regulamentos de segurana e higiene no
trabalho, etc.), as regras burocrticas, polticas e regulamentaes da organizao; o
grau de disponibilizao de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos
e servios de apoio; a tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opes de
como o trabalho pode ser feito), a localizao das pessoas (que afecta o modo de
comunicao), as preferncias dos clientes.
As escolhas So as actividades que o gestor pode executar mas s quais no est

obrigado. As exigncias e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No
entanto, a longo prazo, o gestor tem possibilidade de modificar as exigncias e
remover alguns dos constrangimentos.
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Formador
Padro de relacionamento As exigncias que recaem sobre o gestor, e que provm

de superiores hierrquicos, pares, subordinados e entidades externas organizao,
influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como as competncias que
deve possuir para desempenhar a funo.
Padro de trabalho Existem tambm vrios aspectos do trabalho que tm

implicaes nas funes e actividades desempenhadas pelos gestores. Assim:
Nem todos os cargos tm a mesma composio de actividades de iniciativa prpria

e de resposta a solicitaes, instrues, tomada de deciso, etc. Por exemplo, um
gestor de produto tem um maior peso de actividades de iniciativa prpria; por
outro lado, um gestor de produo, ter uma componente mais forte de aces
reactivas, tais como a resoluo de problemas.
O grau em que o trabalho repetitivo versus varivel tambm pertinente. Para os
gestores financeiros e de produo, por exemplo, existe um conjunto de actividades
a realizar diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em padro
definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa, gestores de projecto ou de
produto, tm certamente uma maior flexibilidade e variedade de actividades.
Nem todos os cargos de gesto comportam o mesmo grau de incerteza. H gestores
que enfrentam crises frequentes, como o caso dos gestores de produo e, por
essa circunstncia, tero maior dificuldade em planear o seu tempo do que os
gestores financeiros.
Os cargos tambm divergem consoante o grau em que exigem a preparao de
relatrios, planos e oramentos. Embora essas actividades dependam fortemente do
grau de burocratizao da organizao, processo tecnolgicos envolvidos, tipo de
bens produzidos, etc., partida, os gestores de produo e financeiros so exemplos
daqueles que esto mais obrigados a este tipo de actividades.
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Grau de exposio/responsabilizao Outro factor que influencia as actividades de

um cargo de gesto e as competncias necessrias sua execuo, o grau de exposio
ou responsabilizao. Um cargo de gesto tanto mais exposto quanto o gestor
responsvel por decises com potenciais consequncias srias. Isto , quando a
consequncia de um erro ou m tomada de deciso tem consequncias graves para a
organizao. Por exemplo, um gestor de produto ocupa um cargo de elevada
exposio/responsabilizao, dado que despende elevadas verbas em programas de
marketing e faz investimentos em produtos que podem rapidamente traduzir-se em
fracassos.
Importar ainda que tenha em considerao as diferentes realidades dos participantes,
considerando a sua posio hierrquica, o sector de actividade em que actuam e
ainda o tipo de estrutura da organizao.
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Formador
PROPOSTA DE ACTIVIDADE
Aps a anlise do caso, poder mesmo distribuir cpia da matriz que se segue em branco,
solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitir reconhecer
as diferenas relativamente aos constrangimentos sentidos.
Elevada
Elevada Elevada Elevada
dependncia
dependncia dependncia dependncia
dos seus
dos superiores dos seus pares externa
subordinados
Gestor de

vendas
Administrador

hospitalar
Director de

pessoal
Gestor de loja

de retalho
Gestor de
controlo de
qualidade
Director

financeiro
Gestor de

compras
Fonte: Adaptado de Rego, 1997
Faa uma sntese final desta temtica, destacando que as funes e as actividades
desenvolvidas pelos gestores so, em grande medida, condicionadas por factores
internos e externos organizao. Como condicionantes internas, refira o padro de
relacionamento existente entre superiores, pares e subordinados, o padro de trabalho
desenvolvido, ou mesmo o grau de exposio/responsabilizao do cargo exercido.
So igualmente relevantes, a dimenso da organizao, a fase do ciclo de vida, etc.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Relativamente a este contedo programtico, considera-se fundamental que sejam

abordados os conceitos de base fundamentais, tais como as funes,
departamentalizao e diferenciao vertical e horizontal. Especificamente, e de
acordo com as caractersticas do seu pblico-alvo, poder ser dado mais nfase aos
tipos de departamentalizao, identificando as suas vantagens e desvantagens.
Importaria ainda que fossem abordados os aspectos relacionados com a
responsabilidade, autoridade e delegao.
Aps a abordagem dos tipos de estruturas organizacionais, com caracterizao das

mais frequentes e diferenciadas, sugerimos que sejam abordados os factores
condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organizao,
designados por situacionais ou de contingncia a estratgia, a dimenso, a idade, a
tecnologia e o ambiente.
Embora possa naturalmente conceber casos mais adequados realidade dos

participantes, sugere-se a realizao de um estudo de caso em pequenos subgrupos, o
que permitir abordar os pontos atrs mencionados (Exerccio n. 5).
Em concluso deste exerccio, poder mesmo projectar o Diapositivo n. 10, com a

figura seguinte, ou distribuir em papel para ser analisado pelos participantes.
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Formador
Determinantes e elementos principais da estrutura
Determinantes Caractersticas Configuraes Resultados

estruturais
Estratgia Agrupamento de Burocracia Desempenho

Dimenso actividades
mecnica Produtividade
Tecnologia Mecanismos de Burocracia Satisfao
Meio envolvente coordenao profissional
Concepo e
Estrutura
formalizao do divisional
posto de trabalho Estrutura simples
Fluxo de
Adocracia
informao e
tomada de deciso
Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. 2003
Relativamente s componentes da estrutura organizacional, importaria destacar os

elementos que compem os sistemas de responsabilidade, autoridade e comunicao.
Sistema de responsabilidade, constitudo por:
Departamentalizao
Linha e assessoria
Especializao do trabalho
Sistema de autoridade, constitudo por:
Amplitude administrativa ou de controlo

Nveis hierrquicos
Delegao
Descentralizao vs centralizao
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Sistema de comunicao (resultado da interaco entre as unidades

organizacionais), constitudo por:
O qu
Como
Quando
De quem
Para quem comunicar
Importaria ainda nesta fase, que os formandos reconhecessem a diferena entre os dois
tipos de autoridade distintas, Autoridade Hierrquica e Funcional, e o facto de uma e
outra poderem no ser sinnimas.
Poder, a partir do caso analisado, sugerir aos participantes que identifiquem a

autoridade hierrquica e a funcional. Poder projectar os Diapositivos n. 11 a 14,
com vrios exemplos e conceitos fundamentais.
Exemplo de Exemplo de
Autoridade hierrquica Autoridade funcional
Presidente
do CA
A
Direco Direco Divises

de Financeira regionais
B C marketing
D E
Regional
Norte
Setor de Caixa
vendas
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Formador
Faa a sntese deste ponto, destacando que, ao definirmos uma estrutura

organizacional, devemos ter em conta os trs sistemas que a constituem: sistemas de
autoridade, responsabilidade e comunicao. Relativamente autoridade hierrquica,
esta segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa,
enquanto que a autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela
funo exercida pelas unidades organizacionais.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Relativamente a esta temtica, existem inmeras possibilidades de abordagem, atravs

de estratgicas pedaggicas activas, que podem ir desde o debate, o trabalho de grupo,
o jogo pedaggico, at ao estudo de casos.
Sugerimos que, para a abordagem do sistema de comunicaes e os vrios nveis da

comunicao dentro da organizao (intrapessoal, interpessoal e organizacional),
analise um caso em grupo, permitindo desta forma que os participantes possam
partilhar as suas experincias e apontar solues para situaes prximas da sua
realidade laboral. (Exerccio n. 7).
No final do exerccio, d nfase aos seguintes aspectos:
A Comunicao nas organizaes desempenha um papel muito importante ao

nvel intrapessoal, interpessoal e organizacional.
Ao nvel intrapessoal, os colaboradores processam, enviam e recebem
significados para os prprios. Este nvel de comunicao bastante importante,
uma vez que no possvel comunicarmos eficazmente para os outros se no
soubermos comunicar connosco. No nvel interpessoal, a transmisso de
significados ocorre entre duas ou mais pessoas, numa base de pessoa a pessoa. A
comunicao organizacional a que formal ou informalmente ocorre no
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31
interior de uma organizao. A comunicao formal pode assumir muitas

formas, incluindo as polticas organizacionais escritas, os procedimentos, regras
e regulamentos, e a comunicao oral transmitida pelos dirigentes.
A comunicao organizacional dever fornecer informao aos trabalhadores,
que lhes permita realizar as suas tarefas com empenho, mas sobretudo com
eficincia.
Para este efeito, todos os empregados devero ter acesso a 3 nveis de
informao principais: informao tcnica, sobre o qu, como e quando fazer;
informao de coordenao, quem trabalha com quem; e informao de
motivao e de atitude, que os estimule.
A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL
Embora no passado ainda recente, a comunicao informal fosse vista muitas vezes
como uma ameaa eficincia da organizao, e as preocupaes comunicacionais dos
gestores estivessem muito centradas na tradicional comunicao formal top-down,
fiel s hierarquias e aos fluxos burocrticos das organizaes, actualmente cada mais
reconhecida a importncia deste tipo de comunicao dentro das empresas.
Importaria assim que este aspecto fosse destacado e os participantes reconhecessem os

principais factores associados aos obstculos da comunicao dentro da organizao e
ainda a forma de os ultrapassar.
Com este objectivo principal em vista, sugere-se a anlise de um caso, vivido no

contexto de uma grande organizao, onde podero ser analisadas as vrias vertentes
da comunicao formal e informal (Exerccio n. 7).
Aps a anlise do caso e a apresentao das vrias propostas dos participantes, faa
uma sntese referindo as principais caractersticas da comunicao formal e informal:
nova etapa
32
Formador
Ao nvel da comunicao formal existem 4 fluxos bsicos. A direco do fluxo

pode seguir o padro de autoridade das diversas posies hierrquicas,
descendendo do topo base (comunicao descendente). Pode movimentar-se
entre iguais, ou pares, do mesmo nvel hierrquico (comunicao horizontal).
Pode subir a escala hierrquica (comunicao ascendente) ou processar-se entre
elementos de diferentes nveis da hierarquia (comunicao lateral).
Relativamente comunicao informal, esta pode tomar uma de 4 formas
seguintes: pessoa a pessoa; bisbilhotice; ao acaso e cachos. De acordo com
Bilhim, no primeiro caso, o cordo de informao estabelece-se de pessoa a
pessoa, no segundo, a pessoa detentora de informao passa-a pessoalmente a
cada uma das que pertence rede, no terceiro, cada pessoa passa a informao ao
acaso, sem particular preocupao para quem seja o receptor, este segue o
mesmo processo, e assim sucessivamente, por ltimo, a informao
transmitida selectivamente o detentor da informao passa-a deliberadamente
a uns e no a outros.
Poder ainda abordar, as funes-chave da comunicao organizacional, em especial

os seguintes aspectos:
As cinco funes-chave principais so:
reforo do esprito de equipa;

liderana, motivao e influncia;
esclarecimento de dvidas;
resoluo de problemas e tomada de decises;
e, por ltimo, mas no menos importante, a gesto de conflitos e a negociao.
nova etapa
33
Se considerar adequado ao seu pblico-alvo, poder ainda utilizar o mesmo caso referido
anteriormente para abordar a questo da Comunicao Escrita na organizao. Os formandos,
organizados em pequenos subgrupos, podero fazer o levantamento dos erros cometidos na
elaborao do Aviso e propor uma forma de redaco alternativa. Caso opte por realizar esta
actividade, no esquea de referir os aspectos que se seguem.
Cuidados a ter na comunicao escrita:
Tomar o leitor em considerao, isto :
A idade, deixando completamente de parte todas as expresses

tpicas de um determinado grupo etrio;
O nvel de conhecimentos e habilitaes literrias, por forma a
adequar o nvel de linguagem ao receptor. As palavras a utilizar
devem ser correntes e comuns, conhecidas dos receptores e
empregues no sentido que lhes seja familiar.
O carcter pragmtico do profissional, isto , obter o resultado
esperado com o mnimo de esforo e mnimo de tempo. Assim
sendo, as frases devem ser relativamente curtas. No ultrapassar,
em mdia, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintctica
simples.
A estrutura espacial do documento, que diz respeito s
margens e espaos em branco deixados entre as frases e ao seu
alinhamento.
O estilo da escrita, sendo directo e preciso evitando palavras demasiado

complexas ou abstractas.
nova etapa
34
Formador
Redaco o mais simples e curto possvel, evitando tambm as abreviaturas,

palavra generalistas como nunca e sempre e prefira a voz activa passiva.
Em jeito de sntese final, refira que a comunicao organizacional permite estabelecer

relaes interpessoais funcionais que auxiliam a trabalharem conjunto para que uma
meta seja alcanada.
Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do sucesso de uma
organizao est dependente da eficcia da comunicao. Importa ter em conta
algumas das principais barreiras, existentes na comunicao verbal e escrita, e assumir
comportamentos facilitadores.
Finalmente, apresenta-se uma ltima sugesto relativamente a este contedo

programtico: a realizao de um trabalho de projecto, subordinado ao tema OS
BLOGUES NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL. A aplicao deste tipo
de metodologia, apresenta grandes vantagens porque implica o empenhamento activo
de todos, desenvolve a autonomia, a responsabilidade e a criatividade e,
fundamentalmente, permite relacionar teoria com a prtica real. Contudo, pressupe
autonomia e conscincia total do percurso a seguir por parte do formando, necessita
uma verificao passo a passo e por vezes de uma reformulao da aco por parte do
formando. Alm do mais, implica tempo disponvel e meios adequados de pesquisa.
Para a sua concretizao, poder encontrar no enunciado do Exerccio n. 6 as linhas

orientadoras do trabalho a realizar pelos formandos, bem como alguns stios onde
recolher informao.
Eis alguns dos principais conceitos a abordar relacionados com o papel dos blogues na
comunicao interna da organizao:
nova etapa
35
Os blogues organizacionais so um fenmeno muito recente nas empresas, motivo

pelo qual ainda existe alguma incerteza quanto ao papel que estes podem desempenhar
na comunicao organizacional.
De acordo com um estudo realizado Neves da Silva2, os blogues organizacionais

podem desempenhar um papel muito importante nas empresas, ao preencherem
diversas lacunas existentes nos actuais meios de comunicao organizacional. Graas
sua simplicidade, os blogues podem facilitar o acesso a informao da organizao e,
sobretudo, facilitar o processo de retro-alimentao da comunicao por parte dos
trabalhadores.
Os blogues organizacionais podem ter um papel importante na comunicao

organizacional de uma empresa ao comunicarem a sua cultura organizacional,
reforando o esprito de equipa e o sentimento de pertena e de comunidade, atravs
da partilha de informao. Do mesmo modo, ao nvel interpessoal ou grupal, os
blogues podem ser extremamente importantes ao constiturem-se como que um
espao de partilha de informao e conhecimento privilegiado, em complemento a
outros meios de comunicao, contribuindo para a melhoria da produtividade da
organizao.
Desta forma, os blogues podem desempenhar um papel determinante em 3 reas

importantes: no relacionamento entre trabalhadores, no reforo do esprito de equipa
e do sentimento de pertena, na partilha de informao entre elementos de uma
equipa de trabalho, e como repositrio central de conhecimento de uma organizao,
de fcil acesso maioria dos trabalhadores.
No entanto, o potencial dos blogues organizacionais no se limita vertente interna

de uma empresa. Este novo meio de comunicao pode tambm desempenhar um
2 NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel em

http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.
nova etapa
36
Formador
importante papel no relacionamento com os seus pblicos externos, atravs de uma

comunicao menos impessoal e mais humana, nomeadamente em 3 reas principais:
na promoo dos produtos, na promoo da marca e, sobretudo, no fortalecimento
das relaes com os clientes, potenciais cliente e outros stakeholders.
Em sntese, os blogues no iro provocar uma revoluo na comunicao

organizacional praticada actualmente, mas provavelmente iro contribuir para a
melhoria da sua eficcia, atravs do fcil acesso informao e ao conhecimento da
organizao, activo bastante valioso na sociedade actual, do fortalecimento das
relaes entre trabalhadores e do reforo do esprito de equipa e do sentimento de
pertena.
Todavia, tendo em conta que s muito recentemente os blogues entraram nas

organizaes e que, presentemente, so raras as empresas que permitem o seu estudo
dentro de suas portas, s no futuro, em prximos estudos, ser possvel confirmar se o
papel desempenhado pelos blogues na comunicao organizacional se traduz
efectivamente num aumento da sua eficcia.
nova etapa
37
II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
O formador dever assegurar que os participantes ficam aptos a:
Identificar as principais contribuies das diferentes abordagens da gesto

organizacional, com especial destaque para:
Princpios da diviso do trabalho e funes estruturais da

administrao (abordagem clssica);
Variveis comportamentais e motivacionais (abordagem
humanista e comportamentalista);
Princpios da Gesto por Objectivos (abordagem neo-clssica);
Mltiplos subsistemas da organizao (abordagem sistmica);
Abordagem contingencial.
Etapas de evoluo dos modelos de gesto das organizaes;

Principais caractersticas e contributos dos modelos organizacionais (modelos
mecanicista, humanista, sistmico, contingencial e hbrido);
Vantagens e inconvenientes associadas s vrias abordagens.
nova etapa
38
nova etapa
39
IN T R O D U O
Sugere-se que faa uma abordagem activa desta temtica, procurando relacionar os
aspectos mais tericos com a experincia e a realidade dos participantes.
Poder iniciar esta temtica fazendo uma exposio breve sobre os primrdios da
histria da gesto, dando alguns exemplos de boas prticas, tais como a construo das
pirmides de Giz. Para tal, projecte o Diapositivo n. 15.
Introduza agora a designada Organizao Cientfica do Trabalho. Pretende-se que os

formandos reconheam os princpios cientficos da organizao e o seu contributo
para a gesto das organizaes. Poder optar pelo visionamento e explorao da
primeira parte do videograma Gesto das Organizaes. Consulte o Enunciado do
Exerccio n. 8
ACTIVIDADE FORMATIVA
Em alternativa, e aps uma breve exposio sobre os princpios bsicos do Taylorismo, poder
dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os
principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes
deste modelo de gesto.
No esquea de referir os seguintes aspectos:
Frederick Taylor foi o percursor deste modelo. Comeou a sua vida profissional
como operrio, tendo tido uma rapidssima ascenso dentro da Midvale Steel: em
sete anos passou de operrio a capataz, a contramestre e a chefe de oficina, tudo
isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de engenharia.
nova etapa
40
Os estudos de Taylor marcaram profundamente a teoria e a prtica da gesto das

organizaes e foram, em larga escala, marcados por essa experincia de vida: os
ensinamentos prticos da actividade fabril e a sua formao acadmica.
Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organizao deveria basear-se
num conjunto de princpios e conceitos nucleares que deviam presidir
administrao das empresas. Esses quatro princpios so os seguintes:
Princpio do planeamento Todos os processos de trabalho deveriam ser objecto de

um estudo preliminar, isto , as actividades deviam ser decompostas em tarefas,
analisada a forma mais eficaz de ser realizada e ainda prever o tempo necessrio sua
realizao. Este trabalho de planeamento competia aos dirigentes da organizao.
Princpio da preparao Aps o estudo sistemtico do processo de trabalho, dever-

se-iam seleccionar os operrios, de acordo com as suas aptides especficas, form-los e
instru-los, de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nvel mximo de
proficincia. Este processo de preparao estava relacionado com todo o contexto em
que o processo de trabalho se desenvolvia, desde mquinas, matrias-primas,
ferramentas, materiais e ambiente fsico.
Princpio do controlo Introduo do controlo com o objectivo de que o trabalho

fosse executado de acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados, de
modo a no haver desperdcio operacional. Este controlo deveria ser realizado por
supervisores funcionais, que garantissem as vrias fases de um trabalho e a verificao
se as operaes estavam sendo desenvolvidas em conformidade com as instrues
programadas. Contudo, estas instrues programadas deviam ser transmitidas a todos
os operrios.
nova etapa
41
Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho Estabeleceu a

diviso entre actividades de concepo/planeamento e execuo. As primeiras, devido
necessidade de maior conhecimento e capacidade de gesto e estudo cientfico,
apenas poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operrios competia apenas
a execuo prtica do trabalho braal que, na sua perspectiva, apenas exigia energia
fsica. Contudo, embora defendesse que esta diviso de tarefas deveria ser
rigorosamente cumprida, subsistia a necessidade de cooperao sistemtica, de forma a
permitir o mximo de eficincia na concepo e execuo do trabalho.
Para alm destes princpios de base do funcionamento da organizao (Diapositivo n.

15), os seus estudos baseados na observao directa dos operrios, permitiram-lhe
estabelecer novos conceitos.
Conceito Descrio
A cada operador atribuda apenas uma tarefa ou um

conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de
Parcelarizao: uma tarefa
um conjunto significativo, diversificado e variado de
actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho,

Especializao: um posto de
estando afecto a um determinado posto de trabalho
trabalho
(fixo).
Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. No

Individualizao: um homem h lugar para a cooperao, a entreajuda, o trabalho
em grupo ou equipa.
O tempo para realizar a tarefa foi previamente

calculado e serve de norma. O uso do tempo de
Imposio de tempos: um
trabalho (ciclo operatrio, ritmo, cadncia, etc.) e de
tempo-padro
no-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) est
estritamente regulamentado.
Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer,

como o devia executar e ainda as relaes a estabelecer
Desenho dos cargos e funes
entre cargos para a sua execuo (o qu, como e com
quem).
nova etapa
42
Separao das funes de

Quem executa, no controla ou avalia os resultados.
controlo e das funes de
Esta passar a ser uma prerrogativa da direco, atravs
execuo: um controlo
dos servios funcionais (Staff).
especializado
Separao das funes de

concepo, deciso e Quem executa, no concebe, no decide, no planeia,
coordenao, das funes de no programa, no organiza, no coordena. Estas
execuo: uma hierarquizao funes gestionrias competem direco e ao seu Staff.
social
Reconhecimento atravs de prmios pecunirios dos

Incentivos salariais e prmios de melhores desempenhos. Nesta perspectiva, o homem
produo incentivado por recompensas salariais, econmicas e
materiais.
O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham

Condies de trabalho valor, no por ateno s pessoas, mas porque so
essenciais para o ganho de produtividade.
Entre as principais vantagens, podemos apontar:
Garante uma ntida diviso entre autoridade e responsabilidade;

garantia de uma certa estabilidade;
Facilita a rapidez da aco e execuo;
Facilita a manuteno da disciplina.
Quanto aos inconvenientes, no se esquea de referir os seguintes:
Organizao rgida e inflexvel;

Tratando-se de uma organizao autocrtica, pode haver tendncia para a
existncia de funcionamentos arbitrrios e manifestaes abusivas de poder;
Nem sempre os gestores de topo possuem as competncias necessrias para o
desempenho das actividades de planeamento e preparao das tarefas, ficando
assim posta em causa toda a cadeia de produo;
A realizao de tarefas repetitivas, especialmente nos operrios no
especializados, conduz a desmotivao, cansao, stress e doenas profissionais;
nova etapa
43
As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais podem estar

submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;
Existncia de problemas comunicacionais, especialmente nas empresas de
grandes dimenses.
No enunciado do Exerccio n. 10 apresenta-se um pequeno texto que poder
servir de mote para discusso em grupo.
Dada a pertinncia do tema, sugere-se um debate de ideias acerca da aplicabilidade deste
modelo na actual sociedade. Poder discutir-se um aspecto em concreto, como sejam as
vantagens e inconvenientes da utilizao do relgio de ponto, por exemplo.
Na sequncia da temtica anterior, poder tambm fazer uma abordagem aos

princpios bsicos da Teoria Clssica da Administrao, defendida por Henri Fayol.
Poder aplicar um mini-brainstorming para identificar as funes existentes numa
organizao ou ainda pedir os participantes para, a partir das suas experincias
profissionais, referirem as funes estruturais de uma empresa.
Apresente o Diapositivo n. 16 com as funes estruturais e os Diapositivos n.s 17,

18 e 19 com os principais conceitos de gesto. Aproveite para realar as semelhanas
entre este modelo e o anterior.
semelhana de F. Taylor, tambm o engenheiro Henri Fayol demonstra

preocupao com a eficincia das organizaes e a necessidade de haver bases
cientficas para conseguir esse desiderato. Estas contingncias cientficas relacionadas
com a eficincia das organizaes levaram Fayol a elaborar uma anlise global das
empresas, salientando por tais motivos as caractersticas especficas das suas estruturas
e funes. No fundo, ele procurou desenvolver uma anlise estruturalista e fisiologista
do funcionamento das empresas.
nova etapa
44
Enquanto que Taylor incidiu as suas anlises em torno das tarefas, Fayol preocupou-
se essencialmente com as componentes estruturais e funcionais que so fulcrais para o
funcionamento de qualquer empresa.
No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da

sua dimenso ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais
com funes muito especficas: tcnica, comercial, financeira, segurana, contabilidade
e administrao.
So consideradas como cruciais as funes relacionadas com a produo de bens e

servios (Tcnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas
com os investimentos, recurso a crditos, e outras de cariz financeiro (Financeira).
Contudo, a fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol,
era a funo administrativa (Core activities).
D agora mais destaque s designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes
para definirem de forma mais rigorosa o que est contemplado em cada uma das actividades
de Planeamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controlo.
nova etapa
45
Importa que sejam mencionados os seguintes aspectos:
Planear
Planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de aco. Este

programa de aco tem por objectivo a consecuo de determinados resultados, a
linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de
aco no s deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importncia
das operaes em curso e nas possibilidades do futuro da administrao, mas tambm
nas actividades dos sectores comercial, tcnico, financeiro, de segurana e de
contabilidade.
Organizar
Organizar significa reunir tudo o que til e necessrio para fazer funcionar uma
organizao: matrias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se
de organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas bsicas essenciais, por
forma a garantir a execuo de todas as operaes que lhe so inerentes.
Comandar
A partir do momento em que o corpo social est constitudo preciso fazer com que
ele funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser
responsvel pela unidade em que est inserido. Na perspectiva de Fayol, a arte de
comandar assentava num conjunto de qualidade pessoais de chefia e tambm no
conhecimento dos princpios gerais de administrao.
Coordenar
Coordenar significa pr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da

organizao (comercial, tcnica, financeira, etc.), levando-os a funcionar como um
todo. Essa coordenao essencial para o sucesso da empresa.
nova etapa
46
Controlar
Controlar verificar se numa organizao tudo funciona conforme o programa de

aco elaborado, as ordens e os princpios assumidos. O Controlo tem por fim
assegurar que o programa de aco est a ser aplicado, que o organismo social est a
funcionar, que as vrias unidades estruturais esto a colaborar e que o comando est a
ser exercido segundo os princpios estabelecidos.
Para terminar este ponto, caso considere pertinente, poder ainda apresentar os
Diapositivos n.s 18 a 20 com os catorze princpios de Fayol aplicveis gesto das
organizaes.
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da

hierarquia at aos operrios, favorecendo assim a eficincia da produo e
aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem
ordens que, teoricamente, sero obedecidas. A responsabilidade a
contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direco - O controlo nico possibilitado com a aplicao de um
plano para grupo de actividades com os mesmos objectivos.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas
para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e
da prpria organizao.
Centralizao - As actividades vitais da organizao e a sua autoridade devem
ser centralizadas.
nova etapa
47
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca

uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias
negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao
dentro da equipa. Os seus membros devem ter conscincia de grupo de forma a
defenderem os seus objectivos.
Sugere-se agora que faa uma abordagem aos modelos comportamentalistas, atravs da
anlise de um Caso (Exerccio n. 11).
A partir da anlise do caso em pequenos grupos de 3 a 4 pessoas, apresente alguns dos

pressupostos de base da teoria de Maslow. Eis alguns dos pressupostos de base:
S quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente

atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.
Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as

necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o
comportamento. Contudo, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa
de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar
tenso no organismo.
Cada pessoa possui sempre mais do que uma motivao. Toda a necessidade
est intimamente ligada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras
nova etapa
48
necessidades. O seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado.
Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa

a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaces
gerais de emergncia no comportamento humano.
Naturalmente, aps a sua exposio, questione os participantes sobre a aplicabilidade

deste modelo realidade organizacional actual. Enfatize o facto desta teoria ter sido o
ponto de partida da padronizao do comportamento humano, sendo por isso mesmo
reconhecida como contributo considervel para o conhecimento e compreenso do
comportamento humano.
Aproveitando particularmente as concluses do Caso SOLIO (Exerccio n. 11),

aproveite para introduzir algumas das principais ideias do investigador Frederick
Herzberg.
Refira que os seus estudos concluram que existiam factores de satisfao e de

insatisfao, estando os primeiros relacionados com o ambiente de trabalho (tambm
designados por factores higinicos) e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou
seja, factores motivacionais). Destaque ainda a evidncia de que o contrrio de
insatisfao no necessria satisfao. O contrrio de insatisfao seria nenhuma
insatisfao e o contrrio de satisfao seria, nenhuma satisfao.
Poder mesmo projectar os Diapositivos n.s 20 e 21, com os Factores Higinicos e

Motivacionais, de acordo com Herzberg.
Caso tenha tempo e considere adequado s caractersticas do seu pblico-alvo, poder

ainda apresentar alguns dos principais conceitos do modelo explicativo de Likert
(Diapositivo n. 22).
Para Likert, o comportamento humano nos indivduos na organizao pode ser

explicado atravs das variveis causais (estrutura organizacional, controlos,
nova etapa
49
polticas, liderana), intervenientes (atitudes, motivaes e percepes dos

colaboradores) e resultantes (satisfao, produtividade, lucros e qualidade);
Prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo perfis
organizacionais. Estes so caracterizados por quatro variveis: Processo
Decisrio, Sistema de Comunicao, Relacionamento Interpessoal e Sistema de
Recompensas e Punies.
Sistemas de Gesto
Variveis Principais 1 2 3 4
Autoritrio- Autoritrio-
Consultivo Participativo
Coercitivo Benevolente
Centralizado na Consulta aos nveis Totalmente
Totalmente
cpula, mas inferiores, descentralizado. A
Processo de centralizado na
permite alguma permitindo a cpula define
deciso cpula da
delegao, de participao e polticas e controla
organizao.
carcter rotineiro. delegao. os resultados.
Relativamente
Muito precrio. A cpula procura Sistemas de
precrio,
Somente facilitar o fluxo no comunicao
prevalecendo
Sistema de comunicaes sentido vertical eficientes so
comunicaes
Comunicaes verticais e (descendente e fundamentais para
descendentes
descendentes ascendente) e o sucesso da
sobre as
carregando ordens. horizontal. empresa.
ascendentes.
Provocam Trabalho em
So toleradas
desconfiana. Certa confiana equipas. Formao
relativamente.
Organizao nas pessoas e de grupos
Organizao
Relaes Informal vedada relaes. A cpula importante.
Informal
Interpessoais e considerada facilita a Confiana mtua,
considerada uma
prejudicial. Cargos organizao participao e
ameaa
confinam as informal sadia. envolvimento
empresa.
pessoas. grupal intensos.
Utilizao de Utilizao de Utilizao de
Utilizao de
punies e punies e recompensas
recompensas
medidas medidas sociais e
materiais
disciplinares. disciplinares, mas recompensas
Sistemas de (principalmente
Obedincia restrita com menor materiais e
Recompensas e salrios).
aos regulamentos arbitrariedade. salariais. Punies
Punies Recompensas
internos. Raras Recompensas raras e, quando
sociais ocasionais.
recompensas salariais e raras ocorrem, so
Raras punies ou
(estritamente recompensas definidas pelas
castigos.
salariais). sociais. equipas.
D nfase ao facto dos gestores deverem ter em considerao as variveis causais e

intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Proponha aos participantes que
apliquem os sistemas aos dois casos analisados (SOLIO autoritrio; WORKER
participativo).
nova etapa
50
Se o gestor age segundo:

Sistema autoritrio Sistema participativo
Empregando presso hierrquica Empregando o princpio do

directa em busca de resultados relacionamento de apoio, mtodos
Variveis Causais concretos, inclusive aplicando grupais de superviso e outros
concursos, disputas pessoais e princpios avanados.
outras prticas dos sistemas
tradicionais.
A sua organizao exibir:
Menor lealdade grupal; Maior lealdade grupal;

Metas mais baixas de desempenho; Metas mais altas de desempenho;
Mais conflitos e menos cooperao; Maior cooperao;
Variveis Menor assistncia tcnica dos Mais assistncia tcnica aos colegas;
Intervenientes colegas; Sentimento pouco acentuado de
Sentimento mais acentuado de presses injustificveis;
presses injustificveis; Atitudes mais favorveis em relao
Atitudes menos favorveis em ao administrador;
relao ao gestor. Maior motivao para produzir.
A sua organizao alcanar:
Menor volume de produo; Maior volume de produo;

Custos de produo mais elevados; Custos de produo menos elevados;
Variveis de Resultado Pior qualidade dos artigos Melhor qualidade dos artigos
produzidos; produzidos;
Menor remunerao para os Maior remunerao dos empregados.
empregados.
Em alternativa, poder optar por distribuir excertos de um estudo realizado por

Manuel Vilaverde Cabral sobre as Atitudes dos Portugueses relativamente ao trabalho
e promover um debate sobre a importncia da motivao como factor crtico de
sucesso das organizaes e a relao entre motivao e estilos de gesto (Exerccio n.
12).
nova etapa
51
Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temtica, poder propor a realizao de um
trabalho de projecto sobre Boas Prticas de motivao e reconhecimento dos trabalhadores em
empresas portuguesas. Uma pista poder ser pesquisar as organizaes que j possuem
Certificao em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo
Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).
nova etapa
52
III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
Distinguir os mtodos de anlise do trabalho e as suas fases de implementao;

Identificar as caractersticas das Novas Formas de Organizao do Trabalho,
nomeadamente no que se refere a:
Rotao de tarefas
Alargamento de tarefas
Enriquecimento de tarefas
Crculos de qualidade
Grupos semi-autnomos
Teletrabalho
Reconhecer os princpios bsicos para a adopo de novos modelos de trabalho.
Mtodos, tcnicas e instrumentos de Anlise do Trabalho;

Regras para a reestruturao de postos de trabalho;
Caractersticas das Novas Formas de Organizao do Trabalho.
nova etapa
53
nova etapa
54
IN T R O D U O
Estabelea a ligao com as temticas abordadas anteriormente, nomeadamente com a

abordagem comportamentalista. Refira que os novos modelos e formas de
organizao do trabalho foram profundamente influenciados pela teoria motivacional
de Herzberg.
De facto, para este investigador social, a forma mais eficaz de motivar um trabalhador
era tornar o seu trabalho mais interessante, mais abrangente, mais enriquecido. As
Novas Formas de Organizao do Trabalho atravs da satisfao das necessidades de
auto-estima e de auto-realizao do trabalho, conduzem ao aumento da produtividade,
reduo do absentismo e reduo da rotatividade do pessoal.
No quadro que se apresenta a seguir, apresentamos alguns exemplos de prtica de

gesto que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.
Prticas Factor motivacional
Eliminar algumas prticas de controlo, mas manter

a obrigatoriedade do funcionrio responder pelas Responsabilidade e auto-realizao
suas realizaes.
Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador

Responsabilidade de reconhecimento
dever prestar contas relativamente s suas tarefas.
Atribuir a cada pessoa uma unidade natural

Responsabilidade, auto-realizao e
completa de trabalho (mdulo, diviso, rea
reconhecimento
funcional, etc.).
Conceder maior liberdade e autonomia na Responsabilidade, auto-realizao e

execuo das tarefas. reconhecimento
Manter a comunicao directamente com o

funcionrio e no apenas por intermdio da sua Reconhecimento
chefia directa.
nova etapa
55
Sugere-se que, em termos metodolgicos, realize um trabalho de projecto com vista

aplicao dos vrios contedos programticos deste captulo. Comece assim por
elaborar um enunciado com todas as etapas a cumprir pelos participantes.
No esquea o cumprimento das quatro fases (Observao; Recolha/registo de dados

e informaes; Anlise crtica; Proposta de novos mtodos ou oportunidades de
melhoria) e para cada uma delas defina claramente o resultado esperado. Por exemplo,
construir uma grelha de observao, de acordo com as regras; elaborar de uma matriz
para registo de dados, para a anlise crtica, etc.
Poder optar por trabalhos individuais ou em pares, conquanto haja afinidades entre
os participantes. Embora o trabalho em grupo tenha grandes vantagens pedaggicas,
no podemos esquecer que a formao pretende dotar os indivduos de ferramentas
prticas para a resoluo de problemas do seu dia-a-dia.
O que importa que, cada participante, desenvolva um trabalho de anlise e

reformulao de um determinado posto de trabalho, aplicando os pressupostos
metodolgicos e os conceitos de base fundamentais.
Dado que este tipo de actividade pedaggica necessita de grande acompanhamento e

estruturao por parte do formador, apresentamos de seguida alguns dos principais
aspectos a abordar:
A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza

assenta na realizao das quatro actividades j referidas, que devero ser
cumpridas com rigor para que o resultado final seja fivel e se evite a perda de
oportunidades de melhoria resultantes de uma m aplicao. Recapitulando:
Observao; Recolha/registo de dados e informaes; Anlise crtica; Proposta
de novos mtodos ou oportunidades de melhoria.
nova etapa
56
Regras para efectuar as observaes - A observao pode ser feita pela

visualizao simples ou complementada com entrevista do executante, ou ainda
por experimentao directa da tarefa ou operao em anlise. Ser de todo
conveniente que tenha a colaborao dos trabalhadores analisados em todo este
processo. Desta forma, alm de tornar as intenes mais transparentes,
conseguir uma maior motivao e empenhamento para as futuras alteraes a
intervir.
Questes a considerar na observao:
O que que est a ser realizado?

Por que que tem de ser feito?
1. Tarefa ou operao
Existe alternativa ao que est a ser feito?
O que poderia ser feito em alternativa?
Onde est a ser realizado?

Por que est a ser feito neste local?
2. Local
Existe um local alternativo?
Onde poderia ser feito em alternativa?
Quando est a ser realizado?

Por que est a ser feito nesta sequncia?
3. Sequncia
Existe momento alternativo?
Quando poder ser feito em alternativa?
Quem est a realizar?

Porqu?
4. Executante
Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?
Quem que poderia realizar em alternativa?
Como est a ser realizado?

Por que est a ser usado este processo?
5. Meios/recursos
Que processo alternativo poderia ser usado?
Como deveria ser feito usando um processo alternativo?
Regras para registar os dados - A recolha dos dados dever ser realizada o mais
perto possvel da fonte, devendo recorrer-se ao tratamento e sistematizao da
nova etapa
57
observao atravs da utilizao de folhas de registo de observaes, diversos

tipos de grficos ou sinpticos, tais como fluxogramas, layouts do posto de
trabalho, etc.; O registo da informao poder incluir a medio dos tempos
requeridos para a execuo de cada operao e/ou tarefa, no caso de pretender
fazer a sua quantificao.
Regras para a anlise crtica - Chegada a fase da anlise crtica dos dados
registados, em que ficou definido o tipo de operao em anlise, o executante, a
sequncia e os meios e recursos envolvidos, passamos agora fase da
classificao do tipo de tarefas. Eis algumas possibilidades:
Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo;

Tarefa redundante: quando o objectivo da operao se repete,
por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e
sistema informtico);
Tarefa simultnea: quando mais do que uma operao
realizada no mesmo momento, por exemplo, o funcionrio A
regista manualmente a encomenda e o funcionrio B regista-a de
forma informtica;
Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o
departamento de produo, quando devia apenas enviar o
pedido para o armazm.
Finalmente, na ltima fase, poder efectuar uma anlise de todas as tarefas que so
efectivamente essenciais, quem possui as competncias necessrias para a sua execuo,
eliminar as redundantes, seleccionar apenas um executante para as simultneas, quais
os recursos efectivamente necessrios, etc.
Melhorias mais frequentes:
Alterao da sequncia de realizao das tarefas;
nova etapa
58
Introduo de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos;

Identificao de tarefas desnecessrias;
Alargamento de funes do colaborador (operar mais
equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultneas);
Redistribuio das tarefas pela equipa de trabalho.
Depois de concluda a fase de anlise do posto de trabalho, os participantes devero

ento propor uma reestruturao funcional, identificando as principais vantagens e
desvantagens da NFOT (Rotao nos Postos de Trabalho, Alargamento das Tarefas,
Enriquecimento do trabalho e Grupos Semi-Autnomos de produo).
O esquema-resumo com as principais implicaes de cada uma das NFOT poder ser
projectado ou distribudo pelos participantes.
Forma de Organizao Rotao de Alargamento Enriqueci- Grupo semi-

tarefas de tarefas mento de autnomo
Implicaes tarefas
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificao
Maior motivao / satisfao
Melhor integrao no grupo
Organizao mais flexvel
Maior autocontrolo
Enriquecer o contedo das tarefas
Maior cooperao/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicao
Nvel operacional descentralizado
Maior produtividade
nova etapa
59
Seja qual o modelo a seguir para a reestruturao do trabalho, garanta que os

formandos tm em considerao os seguintes princpios de base.
Variedade de tarefas;
Agrupamento de tarefas relacionveis, de acordo com um padro significativo;
Amplitude do ciclo de trabalho;
Estabelecimento de padres qualitativos e quantitativos;
Incluso de tarefas auxiliares;
Demonstrao de respeito por qualquer posto de trabalho;
Rotao ou proximidade fsica dos postos de trabalho com tarefas
interdependentes;
Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo produto;
Definio de canais de comunicao internos.
O Teletrabalho, pelas suas caractersticas especficas que vo muito para alm de uma
nova forma de organizacional do trabalho, dever ser abordado de forma autnoma.
De acordo com as caractersticas do seu pblico-alvo, poder optar por um exerccio na linha
do brainstorming, em que os participantes expressaro as suas ideias e convices acerca do
Teletrabalho.
Outra possibilidade passar por um trabalho de pesquisa com recurso Internet, a fim
de averiguar sobre as potencialidades do Teletrabalho, o seu impacto nas organizaes
actuais e ainda os desafios de gerir uma empresa virtual. Importa que, previamente,
prepare uma lista de stios na Internet com informao pertinente e actualizada. Eis
alguns exemplos: http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm; http://www.apdt.org/
nova etapa
60
No enunciado do Exerccio n. 13, apresenta-se um excerto de um estudo realizado

sobre o Teletrabalho em Portugal, a sua difuso e condicionantes, que poder
funcionar como mote para a discusso grupal.
nova etapa
61
nova etapa
62
IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO
Distinguir as vrias formas e tcnicas de planeamento;

Definir conceito de Estratgia;
Reconhecer a importncia do planeamento estratgico;
Identificar as funes do planeamento estratgico;
Identificar os mecanismos de controlo e avaliao da estratgia;
Distinguir as fases do processo de planeamento de aco.
Conceito de Estratgia e Planeamento Estratgico;

Mtodos, tcnicas e instrumentos de planeamento estratgico;
Sistemas de Monitorizao e Avaliao da Estratgia;
Etapas do processo de planeamento de aco;
Principais instrumentos e ferramentas de apoio ao planeamento de aco.
nova etapa
63
nova etapa
64
IN T R O D U O
Sugere-se que inicie este captulo sobre tcnicas e formas de planeamento com um
pequeno teste diagnstico acerca das prticas dos participantes. Desta forma, poder
verificar o nvel de conhecimentos tericos e tcnicos e assim introduzir afinaes no
seu plano de sesso. Outra vantagem ser identificar claramente os hbitos e
percepes dos formandos relativamente s tcnicas e formas de planeamento. No
ponto destinado aos exerccios apresenta-se um exemplo de questionrio possvel
(Exerccio n. 14).
Dada a importncia do planeamento estratgico e dos seus conceitos de base,

considera-se fundamental iniciar a sesso com um momento de reflexo individual e
grupal sobre o assunto. Sabemos que um dos factores crticos relacionados com o
sucesso/insucesso da implementao da estratgia est relacionado com o
envolvimento dos vrios actores. Importa por isso mesmo sensibilizar os
intervenientes no processo de planeamento para a sua importncia e rigorosa
aplicao.
Uma hiptese ser a realizao de um brainstorming sobre o conceito de estratgia.
Naturalmente que o sucesso desta actividade est relacionada com o nmero de formandos e
as suas caractersticas enquanto grupo. Os resultados sero tanto melhores, quando maior for
a heterogeneidade em termos de experincias e formaes de base.
Poder tambm optar pela realizao de um trabalho de grupo, igualmente

interessante em termos de resultados e mais incuo em termos de riscos relacionais.
Caso opte por esta ltima hiptese, distribua vrias definies de estratgia pelos
nova etapa
65
diferentes subgrupos e pea para comentarem de acordo com as suas perspectivas. Eis
algumas possibilidades:
Estratgia a determinao dos objectivos bsicos de longo prazo de uma

empresa e a adopo das aces adequadas e afectao de recursos para atingir
esses objectivos (Chandler, 1962);
Estratgia um modelo ou plano que integra os objectivos, as polticas e a
sequncia de aces num todo coerente (Quinn, 1980).
Seja qual for a actividade didctica aplicada, importa que os formandos tenham a
oportunidade de expressar as suas perspectivas e percepes e reflictam sobre as
implicaes da definio da estratgia e a sua importncia na gesto das organizaes.
D nfase ao facto da escolha estratgica ser o culminar de um processo de reflexo, o

qual pode e deve ser contnuo. Esta reflexo passa por uma fase de anlise e uma fase
de sistematizao, sendo que esta poder ter a forma de cenrios ou apenas de meras
orientaes alternativas. Sublinhe os seguintes aspectos a reter:
1. No pode haver planeamento estratgico sem que previamente exista

uma escolha/opo estratgica;
2. Para que esta opo seja, de facto, estratgica, torna-se necessria uma
profunda reflexo com esse cariz, que atinja um ponto de
sistematizao de alternativas;
3. Esta reflexo estratgica pode ser permanente e colectiva, contudo as
opes tm momentos e actores prprios para a sua realizao;
4. Ao planeamento estratgico seguir-se- a execuo estratgica e
operacional da opo estratgica, a qual ter de ser continuamente
avaliada e controlada, pelo que o prprio planeamento estratgico, para
estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de
avaliao e controlo da execuo estratgica.
nova etapa
66
Seguidamente, sugere-se que proponha a realizao de um trabalho de projecto

(Exerccio n. 15), em pequenos subgrupos de 2 a 3 pessoas, com reas de interesse
comuns, para pr em prtica as vrias etapas do processo de planeamento estratgico
(projecte o Diapositivo n. 28).
Concretamente, cada subgrupo dever definir a Misso, Viso e os Valores (1. Parte),
analisar o ambiente interno e externo organizao, utilizando as tcnicas e
ferramentas mais adequadas, formular a estratgia atravs da definio dos objectivos
estratgicos a atingir e, finalmente, definir indicadores que permitam monitorizar e
avaliar os resultados.
Cada grupo poder criar o seu prprio negcio, dentro do sector de actividade que
lhe parecer mais interessante, trabalhar com base numa empresa conhecida ou pura e
simplesmente utilizar um Case Study.
No enunciado do Exerccio n. 15 apresentam-se exemplos de Misso, Viso e Valores

que podero ser utilizados s como exemplo ou como base para anlise dos grupos de
trabalho. Naturalmente, os participantes devero poder fazer as pesquisas necessrias,
analisar vrios exemplos e situaes de boas prticas.
Seria interessante que, no final do projecto, os formandos fizessem uma apresentao

oral dos seus trabalhos, com espao para debate final e esclarecimento de dvidas.
Seja qual for a sua opo didctica, importaria que fossem abordados os seguintes
contedos programticos relativamente formulao da estratgia:
nova etapa
67
PLANEAMENTO ESTRATGICO
Concepo Gesto do Formulao Implementao Avaliao e

Conhecimento Reavaliao
Misso
Viso Anlise Externa
Valores Anlise Interna Estratgias
Cenrios Objetivos (Metas)
Indicadores
Auditoria de
Desempenho
A primeira etapa do planeamento estratgico deve iniciar-se com a definio de

Misso, Viso e Valores.
Viso - A viso da organizao, traduz, de uma forma abrangente, um conjunto

de intenes e aspiraes para o futuro, sem especificar como devem ser
atingidos.
A viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de

inspirao para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o mximo
partido das suas capacidades e alcanarem nveis mais elevados de desempenho
profissional.
Misso - A misso da organizao consiste numa declarao escrita que traduz

os ideais e as orientaes globais para o futuro.
A definio da misso tem como objectivo difundir o esprito da empresa por

todos os seus colaboradores e levar a congregar esforos para atingir os
objectivos gerais. Sendo assim, a misso deve acentuar o domnio das
competncias centrais mais importantes para a satisfao dos factores crticos de
sucesso da empresa.
nova etapa
68
No esquea de referir que, ao definirem a Misso da empresa (real ou

hipottica), os formandos devero procurar responder s seguintes questes:
Qual a razo de ser da empresa?

Qual o negcio da empresa?
Quais so as futuras competncias requeridas pela empresa?
Quem so os principais clientes ou segmentos de mercado da
empresa?
Quais so os principais produtos produzidos ou servios
gerados?
Insista no facto de que a Misso deve ser explcita, clara e bem difundida, de
modo a garantir que os esforos de todos os colaboradores contribuem de facto
para o sucesso da organizao.
Valores - Os valores constituem o suporte moral e tico da viso e da misso e

servem de elo de ligao com o ambiente organizacional, as prticas institudas e
os comportamentos geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem quilo que a empresa acredita, quilo que

considera como importante, correcto e fundamental em termos filosficos. So
as convices e os princpios morais que formam a base da cultura da empresa,
que sustentam o estilo de direco da organizao, a sua relao com os
colaboradores e demais stakeholders.
Refira que, na prtica, os valores no s se manifestam nos comportamentos,

nas condutas, nas atitudes, nas aces, nos critrios morais, nas respostas e nos
compromissos de cada trabalhador face s metas pessoais e da empresa, como
tambm os influenciam decisivamente.
nova etapa
69
Poder dar mesmo alguns exemplos de Valores, ou sugerir pesquisas na Internet

acerca dos valores de empresas conhecidas. Eis alguns exemplos:
Exemplo de Valores
Competncia Legalidade
Compromisso com o cliente Profissionalismo
Respeito pelos colaboradores Responsabilidade ambiental
Inovao tica
Qualidade nos servios prestados Transparncia
Integridade Legalidade
Terminada a primeira parte do planeamento estratgico, os grupos de formandos

devero agora iniciar a anlise do ambiente (interno e externo). Pretende-se neste
momento que sejam analisadas as oportunidades e as ameaas que as foras do
ambiente representam e como que a organizao pode aproveitar essas ameaas e
transform-las em oportunidades. Naturalmente, devero seguir a matriz da anlise
SWOT.
Facilita na conquista do Dificulta na conquista do

objectivo objectivo
Interno
(atributos da Foras Fraquezas
organizao)
Externo
(atributos do Oportunidades Ameaas
ambiente)
nova etapa
70
Dever ainda ser apresentada e feita uma breve exposio oral acerca da nova matriz
de anlise SWOT:
Nvel
Foras Fraquezas
Interno
Nvel Oportunidades a Oportunidades a

Externo curto/mdio prazo mdio/longo prazo
Na terceira fase correspondente formulao da estratgia, devero ser definidas as

aces e os objectivos estratgicos.
Dada a importncia desta temtica, sugere-se uma breve exposio oral acompanhada
de exemplos prximos da realidade dos participantes.
Objectivos estratgicos
Tendo em conta a misso definida, a organizao deve estabelecer um conjunto de

objectivos estratgicos para nortear a sua actividade.
Os objectivos estratgicos devem ser SMART, isto :
Specific/Especficos;
Measurable/Mensurveis;
Attainable/Atingveis;
Realistic/Realistas;
Time/Enquadrados no tempo.
Relativamente s aces para implementao da estratgia e embora devam ser os

formandos a optar pela tcnica que mais se adequa s necessidades da sua organizao,
importa que faa uma explanao do Ciclo de Vida de um Produto; Matriz BCG;
Matriz de Ansoff; Modelo de Porter.
nova etapa
71
Relativamente ao Ciclo de Vida de um produto, importar que os formandos

retenham que vital para a definio da estratgia a seguir e, concretamente, para o
plano de negcios. O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em
quatro fases:
1- Introduo - O produto foi lanado no mercado. Nesta etapa, os preos costumam

ser mais altos em razo da baixa produtividade e dos custos tecnolgicos de produo,
e as margens so apertadas em funo do valor que o mercado se dispe a pagar.
2- Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto

aumenta. A relao entre promoo e vendas melhora em funo do aumento nas
vendas. tambm a fase em que comeam a chegar novos competidores.
3- Maturidade - Neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a

estabilizar, dado que o consumidor j se habituou ao produto e comea a surgir a
presso pela reduo do preo. As vendas comeam a dar sinais de abrandamento.
Este geralmente o momento em que as organizaes tendem a despender mais
verbas em publicidade e guerra de preos com a concorrncia.
4- Declnio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado

em funo do declnio insustentvel nas vendas. A velocidade com que isso ocorre
depende das caractersticas do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia
tendem a decair mais rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo
fabricante.
De igual forma, relativamente matriz BCG importa analisar e implementar de

acordo com as variveis em anlise.
Interrogao: Corresponde a negcios com elevado crescimento mas em que a

empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
negativos pois o seu atraso na curva de experincia limita a sua rentabilidade e o
nova etapa
72
elevado crescimento da indstria obriga realizao de investimentos avultados. A

recomendao abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
Estrela: Representa os negcios com elevado crescimento e em que a empresa tem

elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos
pois se, por um lado o avano na curva da experincia proporciona elevados retornos,
por outro lado o elevado crescimento do sector obriga realizao de investimentos
avultados. A recomendao manter a liderana.
Vaca Leiteira: respeitante aos negcios com baixo crescimento e em que a empresa
tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
significativos pois o avano na curva de experincia proporciona elevados retornos e o
baixo crescimento do sector no obriga realizao de investimentos avultados. A
recomendao rentabilizar o negcio de forma a sustentar o crescimento dos
negcios Estrela e Interrogao.
Co: Corresponde a negcios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o
atraso na curva da experincia no permite retornos elevados mas, por outro lado, o
baixo crescimento do sector tambm no obriga realizao de investimentos
avultados. A recomendao abandonar ou reformular o negcio.
J relativamente matriz de escolhas estratgicas de Ansoff, fundamentalmente

utilizada no planeamento de marketing, poder ser utilizada sempre que se pretenda
desenvolver aces estratgicas relacionadas com crescimento de produtos/mercados.
Eis alguns dos conceitos fundamentais:
Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas
alternativas (actual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de
crescimento de negcios:
nova etapa
73
1. Produtos actuais para mercados actuais (penetrao de mercado)
Nessa opo de crescimento, a empresa concentra os seus esforos em

colocar produtos actuais para mercados actuais. Essa opo estratgica
tem como pressuposto manter os clientes, desde que a organizao
esteja satisfeita com a sua participao de mercado, aumentando as
vendas atravs de promoes ou outras aces que possam vir a
provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade
de consumidores. Considera-se uma das estratgias mais conservadoras
de mercado.
2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)
Nessa opo a empresa procura comercializar os seus produtos actuais

em novos mercados. Esta estratgia muito comum em empresas que
tm muito sucesso com a sua prtica numa determinada rea de
mercado e procuram estend-la a outras reas, atravs da ampliao dos
seus canais de distribuio e vendas, utilizao de representantes, etc.
Para muitas empresas o mercado externo uma opo interessante.
3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)
Nessa modalidade, a organizao pretende a introduo de novos

produtos destinados a clientes actuais. Esses produtos podem
corresponder a uma extenso da linha actual da empresa, inovaes de
produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente para
aproveitar a sinergia do canal j existente. Considera-se que o conceito
de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para
o mercado. Nessa segunda hiptese, os riscos envolvidos no negcio
so maiores.
nova etapa
74
4. Novos produtos para novos mercados (diversificao pura)
Nesta caso, a empresa decide lanar novos produtos para novos

mercados. Pode ser relacionada ou no relacionada. No primeiro caso,
a empresa permanece num segmento de negcio que j lhe familiar;
no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O
mesmo raciocnio da estratgia de desenvolvimento de produtos aplica-
se na hiptese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o
mercado.
Finalmente, e dada a sua importncia na formulao da estratgia das organizaes,

haver que abordar o modelo das cinco foras de Porter. Eis os principais aspectos a
referir:
Este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado
correctamente, so necessrios estudos direccionados a cada
uma das cinco foras, bem como s oportunidades e s ameaas
inseridas em cada uma delas. Importa assim que os gestores se
mantenham vigilantes e atentos s mudanas de mercado, s
suas variaes mais discretas, aos pontos onde podem ganhar
espao no mercado, ampliando a sua rede de consumidores,
trazendo mais informaes para o ambiente da empresa e
produzindo um feedback mais produtivo e com avaliaes mais
precisas dos produtos e do mercado.
Neste modelo, no existe um departamento ou direco com
maior peso ou importncia. Existe uma preocupao com a
globalidade da organizao e com a interaco colaborativa
entre os vrios departamentos, tendo todos o mesmo nvel de
importncia para o sucesso da organizao: o mercado
nova etapa
75
constantemente analisado, h espao para analisar cliente,

fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a concorrncia.
Eis os cinco elementos constituintes do modelo:
Concorrentes: so analisados todos os concorrentes, as

suas foras, fraquezas, os produtos disponveis no
mercado, os seus diferenciais e todo o conjunto de aces
elaboradas para se manter no mercado e conquistar mais
clientes;
Clientes: os clientes ou consumidores so desejados por
todas as organizaes, mas a forma de os atingir e trazer
para "dentro" da organizao consome tempo e estudos
muito aprofundados; cada factor importante, desde a
faixa etria at mesmo os factores psicolgicos que
influenciam o seu comportamento e deciso de compra;
Fornecedores: cada vez mais necessrio tornar os
fornecedores como parceiros da organizao,
qualificando a sua estrutura, tornando-os importante
dentro de toda a cadeia, permitindo que em conjunto
cresam;
Novos concorrentes: estas organizaes podem causar
problemas para quem j est no mercado, pois os
produtos esto em circulao, so conhecidos os clientes
e consumidores e como lidam com o mercado. Quando
surgem empresas dispostas a produzir produtos
diferenciados, em busca de ganhos sobre o mercado das
organizaes j estabelecidas, dever analisar-se a
nova etapa
76
competncia de cada novo concorrente e a sua posio

face ao mercado;
Produtos substitutos: todos os produtos podem e sero
trocados mais cedo ou mais tarde: no h como
imortalizar um produto, os avanos tecnolgicos
facilitam a troca de um bem por outro, as caractersticas
so diferentes, mas exercem funo similar e podem
tomar o mercado de outras empresas que j possuem um
histrico e uma longa vida no mercado.
Tal como foi explicitado no incio deste captulo, seria pedagogicamente interessante
que os projectos realizados pelos formandos fossem apresentados oralmente. Embora
este tipo de actividade obrigue a um contnuo acompanhamento por parte do
formador, este o momento em que vrios aspectos podem ser analisados, concluses
e ilaes podem ser tiradas.
Caso seja pertinente, poder analisar um caso que lhe permitir identificar os
pressupostos de aplicao das matrizes de BCG, Ansoff e do modelo de Porter
(Diapositivos n.s 32 e 33) e ainda a aplicabilidade de cada uma delas. O enunciado
refere-se ao Exerccio n. 16).
Relativamente monitorizao e avaliao, importaria fazer um exerccio de aplicao

do Balanced Score Card, essencialmente em torno da definio de indicadores para as
vrias perspectivas em anlise.
Convir antes de apresentar o trabalho a realizar, que questione o grupo acerca do seu
grau de conhecimento acerca do Balanced Score Card (BSC). Poder assim haver
necessidade de fazer uma breve introduo expositiva com os principais conceitos de
base.
nova etapa
77
Apresenta-se nos anexos deste Manual um pequeno texto relativo aplicao do BSC
ao sector pblico.
Poder projectar os Diapositivos n.s 34 e 35, como forma de sintetizar as principais

ideias a reter sobre este tema.
Em jeito de concluso relativamente a este captulo, sugere-se o visionamento da

quarta e ltima parte do videograma Gesto das organizaes, cuja explorao pode
ser efectuada atravs do Exerccio n. 17.
nova etapa
78
V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
Distinguir os vrios conceitos de Qualidade;

Identificar os pressupostos de aplicao e ainda as etapas do Sistema de Gesto
da Qualidade;
Reconhecer os tipos de certificaes existentes e ainda os organismos
intervenientes no processo de certificao;
Identificar as principais ferramentas da gesto da qualidade, bem como as suas
regras de aplicao prtica.
Conceitos fundamentais de Qualidade e Gesto da Qualidade;

Princpios da Gesto da Qualidade;
Principais ferramentas de Gesto da Qualidade;
Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.
nova etapa
79
nova etapa
80
IN T R O D U O
Sugere-se que inicie esta temtica questionando os participantes acerca do seu conceito
de Qualidade. Alm de suscitar a participao inicial, permitir-lhe- avaliar de uma
forma mais rigorosa o nvel de conhecimentos do grupo acerca deste assunto.
Poder escrever as vrias sugestes dos formandos, ou projectar algumas definies e

pedir comentrios e opinies sobre as diferentes perspectivas.
Qualidade Algumas definies
A qualidade de um produto a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos

utilizadores.
A qualidade o cumprimento dos requisitos.
A qualidade a conformidade com os requisitos.
A qualidade a aptido ao uso atravs da satisfao total das necessidades do
utilizador.
De acordo com a NP EN ISO 9000: 2000, a definio correcta da qualidade :

Qualidade o grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas
intrnsecas.
Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definio correcta do sistema de gesto da
qualidade :
Sistema de Gesto da Qualidade um sistema de gesto para dirigir e controlar uma
organizao no que respeita qualidade.
Poder ainda aproveitar a oportunidade para chamar a ateno para a evoluo do

conceito de Qualidade que, necessariamente, dada a evoluo rapidssima da sociedade
e das necessidades das pessoas, um conceito em permanente construo.
nova etapa
81
De seguida, prope-se a realizao de um trabalho de grupo acerca dos princpios

fundamentais em que assenta a Qualidade. Esta actividade est especialmente
orientada para profissionais j com alguma experincia profissional, mas com
necessidade de solidificar conceitos de base. O grupo poder trabalhar um conceito,
como Just in Time; Total Quality Management; Zero defeitos; Seis sigma; entre
outros, devendo produzir um documento com a origem do conceito, o impacto na
Qualidade e a sua aplicabilidade nas organizaes.
No enunciado do Exerccio n. 18 pode encontrar um artigo da revista Executive

Digest sobre os Grandes Mestres da Qualidade que poder ser fornecido aos
participantes como ponto de partida para a sua investigao.
Caso opte pela realizao desta actividade, poder ainda distribuir pelos formandos
cpia das vrias matrizes das ferramentas de Qualidade que se encontram em anexo
no Manual do Formando.
Em alternativa a este trabalho, poder aplicar o Exerccio n. 19, em que os

participantes, organizados em subgrupos de 3 a 4 pessoas, iro dar continuidade ao
trabalho de projecto iniciado no captulo anterior (Exerccio n. 15) e definir a
Poltica e Objectivos de Qualidade adequados sua organizao.
Caso opte por esta possibilidade, ser til que faa uma breve exposio relativa aos
seguintes princpios para a Gesto da Qualidade:
Para dirigir e controlar com sucesso uma organizao, necessrio que ela seja
gerida de forma sistemtica e transparente. O sucesso pode ser consequncia da
implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para
continuamente melhorar o seu desempenho, tomando em considerao as
necessidades de todas as partes interessadas. A gesto de uma organizao inclui,
entre outras disciplinas de gesto, a gesto da qualidade.
nova etapa
82
Eis um conjunto de oito princpios que devem ser adoptados pelas organizaes,
de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
Focalizao no cliente
As organizaes dependem dos seus clientes e, consequentemente,

convm que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras,
satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas
expectativas.
Liderana
Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da organizao.

Convm que criem e mantenham um clima organizacional que
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organizao.
Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e

o seu pleno envolvimento permite que as suas aptides sejam
utilizadas em benefcio da organizao.
Abordagem por processos
Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente quando as

actividades e os recursos associados so geridos como um processo.
Abordagem da gesto como um sistema
nova etapa
83
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como

um sistema contribui para que a organizao atinja os seus
objectivos com eficcia e eficincia.
Melhoria contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma

organizao seja um objectivo permanente dessa organizao.
Abordagem tomada de decises baseada em factos
As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de

informaes.
Relaes mutuamente benficas com fornecedores
Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e

uma relao de benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as
partes para criar valor.
Relativamente aos procedimentos para a implementao dos Sistemas de Gesto da

Qualidade, refira que todas as organizaes devero:
Ter Poltica de Qualidade, isto , objectivos expressos pela organizao

respeitantes Qualidade;
Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os objectivos a
atingir, importa planear e implementar;
Organizar a Qualidade - definir os processos, as responsabilidades e os
procedimentos necessrios sua implementao;
Controlar a Qualidade implementar tcnicas operacionais para acompanhar e
medir um processo e eliminar as causas de deficincias;
nova etapa
84
Monitorar a Qualidade avaliar permanentemente o Sistema de Gesto da

Qualidade.
Dada a importncia do tema, dever questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre
a responsabilidade da gesto na Gesto da Qualidade. Proponha a realizao de um trabalho
de grupo a fim de sistematizar ideias.
Aps a apresentao dos resultados pelos grupos, faa uma sntese final e insista nos
seguintes aspectos relativamente responsabilidade da gesto:
1. Comprometimento da Gesto
Comunicar organizao a importncia de cumprir os requisitos do cliente

assim como as regulamentaes e os requisitos legais;
Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos, com o
objectivo de obter a sua satisfao;
Estabelecer a Poltica da Qualidade e os Objectivos da Qualidade;
Conduzir as revises pela gesto ao Sistema de Gesto da Qualidade;
Assegurar a disponibilidade dos recursos.
2. Focalizao no cliente
Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente so determinadas,

convertidas em requisitos e cumpridas, visando alcanar a satisfao do cliente.
3. Poltica da Qualidade
Assegura que a Poltica da Qualidade apropriada aos propsitos da

organizao;
Compromete para a satisfao dos requisitos e melhoria contnua;
nova etapa
85
Estabelece a reviso e a anlise dos objectivos da Qualidade;

comunicada e entendida pelos nveis apropriados dentro da organizao;
revista e analisada para adequao permanente.
4. Planeamento
A Gesto de topo deve definir polticas de actuao que garantam a gesto, a

concretizao e o controlo planeado de todas as fases de concretizao do
Sistema de Gesto da Qualidade.
5. Objectivos da Qualidade
Os rgos de gesto devem assegurar que os objectivos da Qualidade so

estabelecidos para as funes mais relevantes dentro da organizao. Os
objectivos da Qualidade devem ser mensurveis e consistentes com a Poltica da
Qualidade.
Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em consonncia com a
Poltica da Qualidade da organizao, sendo definidos conjuntamente pela
Gesto e restantes direces. Os objectivos da Qualidade devem ser mensurveis
e revistos periodicamente, conforme o estabelecido.
6. Responsabilidade, autoridade e comunicao
Todas as funes e suas inter-relaes devem estar descritas, incluindo

responsabilidades e autoridade. Competir ao gestor de topo designar um
membro da Gesto que, de uma forma independente, assegure que os processos
e procedimentos do Sistema de Gesto da Qualidade sejam estabelecidos,
implementados e mantidos.
Dever ainda assegurar o estabelecimento de processos adequados de
comunicao dentro da organizao, tendo em considerao os aspectos
relativos eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade.
nova etapa
86
7. Reviso pela Gesto
A Gesto de topo deve, em intervalos planeados, rever o Sistema de Gesto da

Qualidade da organizao, de modo a assegurar a sua conformidade, adequao e
eficcia. Esta reviso dever incluir a identificao das oportunidades de
melhoria e a avaliao das necessidades de mudana no Sistema de Gesto da
Qualidade da organizao, incluindo a poltica e os objectivos da Qualidade.
Relativamente s certificaes de Qualidade e de forma a tornar o tema mais

dinmico, distribua cpia pelos participantes do quadro comparativo com as normas
ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001. Desta forma, os formandos organizados em
grupos de trabalho, podero analisar de forma comparativa as vrias normas.
Faa uma sntese final, questionando oralmente os formandos acerca dos principais
conceitos abordados. Poder mesmo aplicar um jogo pedaggico muito simples, mas
de grande valor pedaggico.
Prepare previamente um conjunto de questes que abranjam a matria em anlise. Utilize uma
bola para lanar a questo. Caso o participante no saiba a resposta, envia a questo (bola)
para um colega. Todos devero receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma
questo.
Uma variante a este jogo ser pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma
questo ou dvida sobre a matria que gostassem de ver esclarecida. O formador dever
recolher todas as tiras de papel (annimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo
anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador
responder apenas s questes que no tiverem resposta do grupo.
nova etapa
87
Finalmente, termine este captulo pedindo aos participantes para reflectirem sobre
uma frase de Philip Kotler:
O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.
nova etapa
88
8. PLANIFICAO
nova etapa
89
nova etapa
90
1 SESSO PRESENCIAL
Nota: Pressupe-se que a sala de formao est equipada com computador, projector
multimdia, flip-chart ou quadro cermico.
Plano de sesso: 4 horas
Contedos Durao
Actividades sugeridas Meios e Recursos
Programticos (minutos)
- Ficha do Exerccio n. 1
ACTIVIDADE N. 1 ICE-BREAKER
- Frases em nmero
Apresentao do formador e dos igual aos participantes 30
formandos, atravs do jogo
pedaggico Frases clebres - Diapositivos n.s 2, 3 e
4
ACTIVIDADE N. 2 TRABALHO DE
GRUPO
- Funes do gestor Realizao de trabalho de grupo - Ficha do Exerccio n. 2
- Natureza do papel (subgrupos de 3 a 4 pessoas) - Diapositivos n.s 7, 8 e 60
do gestor para identificao das funes do 9.
gestor.
Sntese expositiva pelo formador.
ACTIVIDADE N. 3 ESTUDO DE
- Principais CASO
obstculos e Anlise em subgrupos de 3 a 4
constrangimentos pessoas do caso O Jovem
funo do gestor - Ficha do Exerccio n. 4 45
Administrador, para
- Nvel de interveno levantamento dos principais
do gestor obstculos e constrangimentos
funo do gestor.
ACTIVIDADE N. 4 ESTUDO DE
CASO
Realizao de trabalho de grupo
- Elementos para anlise de um caso (A - Ficha do Exerccio n. 5
determinantes da reestruturao) relacionado com
- Diapositivos n.s 10 a 45
estrutura os elementos determinantes da
organizacional estrutura organizacional. 14
Sntese e principais concluses
atravs de exposio do
formador.
nova etapa
91
ACTIVIDADE N. 5 TRABALHO DE
GRUPO
- Sistemas de Identificao das principais

comunicao caractersticas da comunicao
formal e informal atravs de - Ficha do Exerccio n. 7 30
- Caractersticas da
questes ao grupo e realizao
comunicao formal e
de um trabalho de grupo.
informal
Sntese da sesso enfatizando os

principais aspectos abordados.
Orientaes para o perodo da
autoformao. 30
Apresentao do Itinerrio do
Formando e esclarecimento de
dvidas.
nova etapa
92
2 SESSO PRESENCIAL (LTIMA SESSO)
Nota: Pressupe-se que a sala de formao est equipada com um computador, um

projector multimdia, flip-chart ou quadro cermico.
Plano de sesso: 4 horas
Contedos Durao
Actividades sugeridas Meios e Recursos
Programticos (minutos)
Esclarecimento de dvidas acerca dos
exerccios realizados no perodo de
15
autoformao e ligao com a sesso
anterior.
ACTIVIDADE N. 1 - VISIONAMENTO E
- Principais conceitos da ANLISE DO VIDEOGRAMA
Organizao Cientfica Breve exposio pelo formador sobre Ficha do Exerccio n. 8
do Trabalho (OCT) os diferentes modelos de Gesto das Videograma Gesto das
- Vantagens e Organizaes Organizaes 45
desvantagens dos Visionamento e anlise do videograma - Diapositivos n.s 16 a
modelos de gesto Gesto das Organizaes para 20
centrados na tecnologia identificao dos principais conceitos da
OCT
- Vantagens e ACTIVIDADE N. 2 DEBATE
Ficha do Exerccio n. 10
desvantagens dos Realizao de um debate para
modelos de gesto Cpias do artigo Ser
identificao das vantagens e 30
centrados na tecnologia que estamos beira de
inconvenientes do modelo mecanicista
um novo taylorismo?
- Caractersticas dos (Ser que estamos beira de um novo
(em Anexo)
modelos de gesto taylorismo?)
- Conceito de motivao
- Factores de motivao ACTIVIDADE N. 3 ESTUDO DE CASO
associados ao trabalho Anlise em subgrupos de um caso Ficha do Exerccio n. 11 45
- Modelos de gesto sobre motivao em contexto
como factores de organizacional.
motivao
- Etapas do planeamento
ACTIVIDADE N. 4 TRABALHO DE GRUPO
estratgico
Realizao do trabalho de grupo sobre Ficha do Exerccio n. 16
- Tcnicas e 45
as tcnicas e instrumentos do Diapositivos n.s 29 a 35
instrumentos do
planeamento estratgico
planeamento estratgico
ACTIVIDADE N. 5 VISIONAMENTO E
ANLISE DO VIDEOGRAMA GESTO DAS
ORGANIZAES
Regras de Ficha do Exerccio n. 17
implementao do Visionamento e anlise e grupo do 30
Balanced Score Card videograma Gesto das Organizaes Diapositivos n.s 35 e 36
para identificao das regras de
implementao do Balanced Score
Card
Esclarecimento de dvidas.
Fichas de avaliao da
Avaliao da reaco formao. 30
aco
Encerramento da aco.
nova etapa
93
nova etapa
94
9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS
E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
nova etapa
95
nova etapa
96
EXERCCIO N. 1 ICE-BREAKER FRASES CLEBRES
OBJECTIVOS:
Criar clima de descontraco, promover a interaco inicial e o conhecimento dos

participantes.
INSTRUES:
Pea aos participantes para formarem pares.

Distribua a cada uma das pessoas uma frase, de forma aleatria.
Cada elemento do par dever ler a frase que lhe coube em sorte e partilhar com
o colega.
Por consenso, seleccionem a frase com que mais concordam e pensem num
comentrio oral a fazer perante o grande grupo.
Feito isto, cada um dos elementos faz uma breve auto-apresentao, referindo os
aspectos pessoais/profissionais que entender.
No fim de cerca de 10 minutos, cada par far a apresentao da frase escolhida e
das razes que a fundamentam.
Depois de todos terem lido as frases e feito os seus comentrios, pea tambm
para lerem as frases rejeitadas e pea comentrios a propsito.
Aproveite para fazer a ligao com o tema do curso e projecte os Diapositivos
n.s 2, 3 e 4 com os objectivos do curso.
nova etapa
97
MEIOS E RECURSOS:
Frases clebres previamente escolhidas, relacionadas com as temticas a abordar e

escritas em papis de cor. Diapositivos n.s 2, 3 e 4.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
98
ENUNCIADO:
O meu princpio nunca dizer nada; apenas fazer.

Lou Gerstner, presidente da IBM
As ideias e as estratgias so importantes, mas o verdadeiro desafio a sua execuo.

Percy Barnevick, ex-presidente da Asea Brown Boveri
Um consultor resolve os problemas das outras pessoas. Eu nunca conseguiria fazer

isso. Eu s quero ajudar as outras pessoas a resolverem os seus prprios problemas.
Charles Handy, guru da gesto
Os analfabetos do prximo sculo no so aqueles que no sabem ler ou escrever,

mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.
Alvin Toffler, futurologista
Nada mais difcil e, portanto, to precioso, do que ser capaz de decidir.

Napoleo Bonaparte, general francs
As pessoas so pagas para fazer juzos de valor e tomar decises.

Elliott Jaques, investigador na rea da gesto
A gesto a actividade ou arte em que aqueles que ainda no foram bem sucedidos e
aqueles que j conheceram o fracasso so conduzidos por aqueles que ainda no
fracassaram.
Annimo
Gerir como tomar um banho. Primeiro ensaboa-se. Depois, pensa-se um bocado. O

problema que a maioria dos gestores anda a tomar duche.
Antoine Riboud, presidente da BSN
nova etapa
99
As nicas grandes companhias que conseguiro ter xito so aquelas que consideram
os seus produtos obsoletos antes que os outros o faam.
Bill Gates, fundador da Microsoft
Os gestores fazem as coisas bem. Os lderes fazem as coisas certas.

Warren Bennis, guru em liderana
A liderana produz a mudana. Essa a sua funo bsica.

John Kotter, guru de gesto de Harvard
De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar o talento daqueles que
trabalharam para ns e indicar-lhes o objectivo pretendido.
Walt Disney, criador do Mickey
Se no conseguir ser diferente, est condenado.

Roberto Goizueta, ex-presidente da Coca-Cola
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham apenas para o passado ou para o
presente sero esquecidos no futuro.
John F. Kennedy, presidente americano
nova etapa
100
EXERCCIO N. 2 TRABALHO DE GRUPO - NATUREZA E

F U N E S D O G ES T O R
OBJECTIVOS:
Identificar as funes do gestor. Reconhecer os principais obstculos e

constrangimentos funo do gestor. Distinguir nveis de interveno funcionais nas
tarefas do gestor.
INSTRUES:
Distribua os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

Comunique os objectivos (identificar as funes dos gestores e principais
obstculos sua realizao) e defina o tempo (cerca de 20 minutos).
Durante a realizao da actividade pelos grupos, faa o acompanhamento,
esclarecendo dvidas, dando pistas ou sugerindo ideias.
Findo o tempo dado, pea a cada subgrupo para nomear um porta-voz que
possa apresentar o trabalho produzido.
Poder mesmo incentivar o debate, especialmente se, no grupo, existirem
participantes oriundos de vrios sectores de actividade e gestores de nveis de
interveno distintos: Nestes casos, a partilha de ideias e perspectivas poder
constituir uma grande mais valia a explorar pelo formador.
Findas as apresentaes e o debate, apresente as vises de Fayol e Mintzberg
(Diapositivos n.s 7, 8 e 9) relativamente s funes do gestor.
Caso ainda tenha tempo e considere pertinente, poder agora distribuir o
enunciado que se segue pedindo aos participantes para completarem a matriz.
nova etapa
101
MEIOS E RECURSOS:
Matriz das funes do gestor; Diapositivos n.s 7, 8 e 9.
TEMPO ESTIMADO:
60 minutos.
nova etapa
102
ENUNCIADO:
ANLISE COMPARATIVA DAS FUNES DO GESTOR
Semelhana com Semelhana com

Peter Drucker
Henri Fayol Henry Mintzberg
Determinar objectivos.
Organizar as estruturas.
Garantir a motivao e a fluidez

da comunicao.
Elaborar as normas de
funcionamento.
Treinar os recursos humanos.
nova etapa
103
EXERCCIO N. 3 TRABALHO DE GRUPO MITOS E REALIDADES

ACERCA DO GESTOR
OBJECTIVOS:
Reconhecer obstculos e constrangimentos funo do gestor; identificar percepes

individuais acerca do papel do gestor da organizao.
INSTRUES:
Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

Distribua os enunciados pelos grupos de trabalho, leia as instrues de
procedimento e defina o tempo (cerca de 15 minutos devero ser suficientes).
No final do tempo dado, pea a cada porta-voz para apresentar as suas solues.
Apresente os resultados finais, de acordo com as solues.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do exerccio.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
104
ENUNCIADO:
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR3
Instrues:
Para cada uma das frases que se segue, refira se a considera Verdadeira (Realidade) ou
Falsa (Mito). Fundamente todas as suas respostas.
1. Uma slida formao universitria capacita o indivduo para a gesto, desde que
possua atributos pessoais apropriados.
Verdadeiro. Porque__________________________________________________________
Falso. Porque ______________________________________________________________
2. Quando exerce funes de gesto pela primeira vez, o indivduo fica investido da
autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".
Falso. Porque ______________________________________________________________
3. O poder do gestor advm da autoridade conferida pelo cargo.
Falso. Porque ______________________________________________________________
3
Armnio Rego, professor da Universidade de Aveiro, autor de vrias obras sobre Liderana.
nova etapa
105
4. Atravs da autoridade formal, o gestor pode exigir aco aos colaboradores e

implementar as decises.
Falso. Porque ______________________________________________________________
5. Para construir influncia, o gestor deve criar boas relaes com cada membro da
equipa.
Falso. Porque ______________________________________________________________
6. Ao gestor "nefito" cabe assegurar que as operaes prosseguem regularmente e

contribuir para os objectivos organizacionais.
Falso. Porque ______________________________________________________________
7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem o chefe".
Falso. Porque ______________________________________________________________
8. O gestor no deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como
indeciso e sem iniciativa.
Falso. Porque ______________________________________________________________
9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um
"verdadeiro chefe".
Falso. Porque ______________________________________________________________
nova etapa
106
10. Um gestor humilde um gestor fraco.
Falso. Porque ______________________________________________________________
nova etapa
107
EXERCCIO N. 4 ESTUDO DE CASO O JOVEM ADMINISTRADOR
OBJECTIVOS:
Reconhecer obstculos e constrangimentos funo do gestor. Identificar os

diferentes nveis de exigncias associados gesto.
INSTRUES:

Distribua o enunciado do caso para ser analisado pelos participantes.
Se necessrio, faa a sua leitura em voz alta e aproveite para clarificar dvidas
acerca das tarefas a realizar.
Proponha um tempo mximo de 15 minutos para a realizao do exerccio.
Findo o tempo dado, pea aos vrios representantes dos subgrupos para
apresentarem as suas propostas de soluo.
Permita a realizao de um pequeno debate de ideias a propsito das solues
apresentadas.
Faa a sntese e apresente em jeito de concluso as ideias de Mintzberg acerca
dos constrangimentos do gestor nas suas funes dirias.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
108
ENUNCIADO:
David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia
iniciando a sua carreira como tcnico do Gabinete de Estudos, departamento que
funcionava na sede da instituio financeira, na cidade do Porto.
O gabinete era constitudo por 14 tcnicos, a maior parte economistas, havendo

tambm juristas e um engenheiro. Era fundamentalmente um rgo de staff na
dependncia directa do Conselho de Administrao, e tinha como funo principal a
emisso de pareceres relativamente s operaes de crdito de maior montante, o
acompanhamento de clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo
(em que o Banco participava directa ou indirectamente). Alm disso era ainda da
responsabilidade do departamento a gesto da biblioteca e de uma base de dados
relativa a informaes de carcter econmico, financeiro, jurdico, etc., e a publicao
peridica de uma pequena revista que era distribuda pelos quadros da instituio e
pelos principais clientes.
Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na

elaborao de estudos relacionados com a concesso de crditos, David Peixoto foi
nomeado pelo director do gabinete, responsvel pelo sector da biblioteca e
informao (recolha, arquivo e resumo de informaes relevantes nomeadamente para
apoio dos estudos elaborados pelos outros tcnicos).
Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, no obstante
alguns dos colegas manifestarem estranheza como seria possvel um tcnico com a sua
capacidade no se sentir frustrado ao fim de vrios anos numa funo que
consideravam desinteressante.
Numa segunda-feira de manh, David Peixoto foi chamado Administrao,

regressando meia hora depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por
nova etapa
109
um dos seus colegas com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido
convidado para integrar o Conselho de Administrao de uma empresa participada
pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma srie de problemas
financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte, pois queria
ouvir a famlia antes de aceitar o convite.
Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas funes na Txtil Moderna.
Mas no se passava uma semana que no se deslocasse ao seu antigo local de trabalho
para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de
carcter tcnico, nomeadamente os financeiros, embora difceis, no eram no entanto
a sua maior preocupao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, lhe
dava todo o apoio indispensvel para a sua soluo. Peixoto confessava que tinha,
acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar com aquelas pessoas.
Achava que passava os dias em reunies constantes, na empresa ou no exterior, e que
tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resoluo dos seus
problemas, o que no era o tipo de trabalho que estava habituado e gostava de fazer.
Passadas umas escassas trs semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao Director do
Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administrao do
Banco para permitir o seu regresso s anteriores funes, o que veio a verificar-se
poucos dias depois.
QUESTES:
1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador
da empresa participada do banco? Justifique.
2. De entre as vrias tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David
Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.
nova etapa
110
3. Acha o Dr. David Peixoto no reunia as capacidades necessrias para desempenhar

funes de gesto? O problema colocar-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a
empresa ou o nvel de gesto? Justifique.
nova etapa
111
EXERCCIO N. 5 ESTUDO DE CASO A REESTRUTURAO
OBJECTIVOS:
Definir conceito de estrutura organizacional. Identificar os factores condicionadores

da estrutura organizacional.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:

Permita a realizao de um pequeno debate de ideias a propsito das solues
apresentadas.
Em jeito de concluso, apresente os Diapositivos n.s 10 a 14.
D particular nfase aos aspectos relacionados com os determinantes da
estrutura organizacional, de acordo com a perspectiva de Mintzberg.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso. Diapositivos n.s 10 a 14.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
112
ENUNCIADO:
A REESTRUTURAO4
Tinha acabado mais uma reunio do Conselho de Administrao da empresa de

produtos alimentares Central. Sousa Rodrigues, o administrador delegado,
encostando-se bem para trs na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a
nica pessoa na empresa efectivamente responsvel pelos resultados. Embora tivesse
bons directores responsveis pelas reas financeiras, comercial, marketing, produo,
compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que no podia responsabilizar
nenhum deles pelos lucros ou prejuzos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava
de facto difcil avaliar em que medida cada um deles era responsvel pelas
contribuies das suas reas para os resultados globais. O director comercial, por
exemplo, tinha-se queixado algumas vezes, e com alguma razo, de que no tinha sido
integralmente responsvel pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos
que as lojas desejavam no eram os que a produo lhes proporcionava, ou quando
no dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrncia. Por
outro lado, tambm o director de produo tinha alguma razo quando dizia que no
podia manter os custos em nveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para
atender pedidos feitos com pouca antecedncia; alm do mais, os controlos
financeiros considerados necessrios no permitiam que a empresa mantivesse stocks
significativos de produto algum.
4
Adaptado de SEBASTIO TEIXEIRA. Gesto das Organizaes. MacGraw-Hill, Lisboa: 1998.
nova etapa
113
Sousa Rodrigues considerava a hiptese de organizar a empresa em seis ou sete

divises de produtos, com um gestor em cada uma, com total responsabilidade pelos
seus resultados. Mas receava que isso no fosse vivel ou econmico, pois muitos dos
produtos alimentares vendidos com a marca da empresa eram produzidos com o
mesmo equipamento e utilizavam as mesmas matrias-primas. Alm disso, um
vendedor que visitasse uma loja ou um supermercado podia, muito mais
economicamente, trabalhar uma srie de produtos relacionados, em vez de apenas um
pequeno nmero de produtos.
Chegou ento concluso que a melhor coisa seria nomear gestores de produtos
subordinados a um director geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto
seria responsvel por um ou alguns produtos, e supervisionaria, para cada produto,
todos os aspectos relacionados com a pesquisa e desenvolvimento, fabricao,
marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados
do produto.
Sousa Rodrigues estava convencido de que no podia dar a esses gestores de produto
autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa,
pois isso faria com que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a
seis gestores de produto, ao director geral de marketing de produtos, bem como ao
presidente.
Ele estava preocupado com este problema, mas sabia que algumas das grandes
empresas com sucesso tinham usado o sistema de departamentalizao por produtos.
Alm do mais, lembrava-se daquele seminrio sobre organizao que recentemente
frequentara, onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definio e
alguma confuso em qualquer organizao, e que isso talvez no fosse mau, pois
foraria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa.
nova etapa
114
Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalizao

por produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se
como poderia evitar o problema da confuso nas relaes entre subordinados e
superiores.
QUESTES:
1. Concorda com a soluo de Sousa Rodrigues ou teria agido de forma diferente?
2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confuso nessa
organizao?
3. Apresente o organograma resultante desta reorganizao.
nova etapa
115
EXERCCIO N. 6 TRABALHO DE PROJECTO O PAPEL DOS

BLOGUES NA COMUNICAO INTERNA
OBJECTIVOS:
Reconhecer os blogues como ferramenta estratgica na comunicao organizacional.

Reconhecer a importncia da comunicao organizacional no modelo de gesto.
INSTRUES:
Proponha a realizao de um trabalho de projecto acerca do papel dos blogues

na comunicao organizacional.
Os projectos podero ser de natureza terica, limitando-se os participantes a
realizar algumas pesquisas para responder a questes previamente colocadas pelo
formador (por exemplo, papel dos blogues na minha organizao; vantagens e
desvantagens; procedimentos para a implementao de um blogue, etc.), ou
poder ter um carcter mais prtico, atravs da criao de um blogue com
carcter experimental adequado s realidades organizacionais dos participantes.
Esta ltima hiptese obrigaria definio de objectivos concretos para o blogue
e mecanismos de avaliao do impacto do blogue na melhoria da comunicao
organizacional.
Caso no seja possvel, seria interessante a criao de um blogue para
comunicao interna dos participantes do curso de Gesto das Organizaes. O
seu impacto seria medido no final do curso.
Dadas as caractersticas do trabalho de projecto, ser conveniente que os
subgrupos sejam constitudos, no mximo, por 3 pessoas, havendo lugar
realizao de trabalhos individuais.
nova etapa
116
Este tipo de actividade, que implica capacidade de pesquisa, seleco e anlise de

informao, dever merecer da parte do formador um sistemtico
acompanhamento, sem o qual o sucesso pedaggico ficar seriamente
comprometido.
Como base de trabalho, fornea a cada um dos grupos de trabalho, uma cpia
do texto que se segue. Este contm pistas para a pesquisa e alguns dos conceitos
fundamentais acerca dos blogues.
Naturalmente, este exerccio dever ser apresentado na sequncia da abordagem
do tema Comunicao Formal e Informal nas Organizaes.
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do artigo O Papel dos blogues na comunicao organizacional;

computadores com ligao Internet.
TEMPO ESTIMADO:
240 minutos.
nova etapa
117
ENUNCIADO:
5
O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL
At ao final dos anos 80, a comunicao organizacional era baseada sobretudo nos
meios tradicionais como as revistas e os boletins internos ou as circulares normativas
e outros documentos institucionais (Kunsch, 1997). Actualmente, graas recente
evoluo das tecnologias de informao e comunicao, as organizaes utilizam, cada
vez mais, novos meios e instrumentos, como o e-mail, a Internet e a Intranet, entre
outros.
A criao da Internet e principalmente a massificao do seu uso, nos pases mais

desenvolvidos, provocou grandes alteraes nas empresas. Tal como referem Moreira
& Pon as empresas utilizam a intranet para comunicarem com os seus clientes, com
os seus fornecedores e com a comunidade de uma forma geral, para venderem os seus
produtos ou oferecerem os seus servios, ou simplesmente para tornarem-se
conhecidas (2003, p.6). A utilizao da Internet e, principalmente, das novas
tecnologias pelas organizaes permite-lhes desenvolver a sua responsabilidade social,
a integrao com os seus pblicos, atravs da aproximao s pessoas e da
comunicao bidireccional atravs da troca constante de informaes (Batista, 2003).
Neste sentido, hoje em dia, quase impensvel conceber uma organizao, em que os
seus computadores no estejam interligados numa rede informtica comum, atravs
da qual se possa aceder Internet, Intranet, Extranet, e-mail, aplicaes de mensagens
instantneas, etc.
A Intranet actualmente um dos meios mais importantes que a comunicao

organizacional tem ao seu dispor, graas possibilidade de armazenar, gerir e
distribuir informaes sobre a empresa, oferecendo dados e servios que permitam
5
NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel em
http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.
nova etapa
118
que todos os funcionrios realizem as suas tarefas com maior agilidade e eficincia,
(Batista, 2003, p. 13), com o objectivo de automatizar rotinas de negcios,
disponibilizao de informaes sobre a instituio, aumento de produtividade,
facilidade de comunicao, estmulo dos trabalhadores e fortalecimento do esprito de
equipa.
No menos importantes nas organizaes so as aplicaes colaborativas ou

groupware que contribuem para aumentar a eficincia das equipas de trabalho, ao
permitirem que as pessoas colaborem e partilhem ideias, informaes sobre projectos
ou experincias, de uma forma sncrona, mas sobretudo de uma forma assncrona.
Esta ltima caracterstica permite que pessoas em fusos horrios diferentes possam
partilhar informaes da mesma forma que pessoas que se encontram na mesma sala.
De acordo com Batista as ferramentas colaborativas deixam disposio
conhecimento, informaes e at mesmo transaces a qualquer momento
constituindo a base dos sistemas de conhecimento (2003, p.38).
Mais recentemente, um novo meio tecnolgico e comunicacional tem vindo a assumir

um papel importante na comunicao organizacional, em complemento ao e-mail,
intranet e ferramentas colaborativas, os blogues ou weblogues. Depois de se terem
tornado um gigantesco fenmeno mundial enquanto espao de expresso pessoal, em
pouco mais de 7 anos, os blogues comeam a ser adoptados pelas empresas, enquanto
meios de comunicao organizacionais.
Ver em Anexo:
Blogues:
Evoluo histrica
Blogues Organizacionais
Blogues organizacionais externos
Referncias Bibliogrficas
nova etapa
119
EXERCCIO N. 7 ESTUDO DE CASO O REFEITRIO
OBJECTIVOS:
Reconhecer a importncia da comunicao informal na organizao. Identificar as

caractersticas dos sistemas de comunicao interna.
INSTRUES:
Proponha a diviso dos participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

Poder completar esta actividade, solicitando aos subgrupos para redigirem nova
comunicao interna com a soluo encontrada.
Termine apresentando algumas das principais ideias a reter acerca da
comunicao escrita nas organizaes, isto , redija pensando nas necessidades
do leitor; use frases simples, suprima palavras inteis, d um aspecto atractivo
ao texto, estimulando e incentivando a leitura.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
120
ENUNCIADO:
Logo que entraram ao servio, os funcionrios da fbrica MAXISUPER, depararam-se

com um aviso afixado junto ao relgio de ponto, com o seguinte teor.
AVISO AOS TRABALHADORES
Informam-se todos os trabalhadores dos vrios departamentos que a sala de convvio

e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manh e da tarde, e tambm
por muitos como sala de fumo, estar encerrada a partir de hoje.
Como do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforo no

sentido de promover a formao dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao
aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados.
Assim, o Conselho de Administrao, com o acordo de todos os directores de

departamento, decidiu transformar a sala de convvio/bar numa sala de formao.
Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfao dos seus

trabalhadores, em alternativa ao servio de bar foram colocadas mquinas de caf e
gua nos corredores do 1. e do 2. andar. Na prxima semana sero colocadas
tambm mquinas com sandes e bolos pr-embalados. Recorda-se, contudo, que no
permitido fumar nas instalaes da empresa.
Apela-se por isso compreenso e boa vontade de todos.
O Administrador delegado
Joaquim Barbosa
Os comentrios no se fizeram esperar. Sobretudo entre os funcionrios do sector de

produo, o descontentamento era grande. A sala de convvio era o nico local, com
luz natural, onde podiam passar os intervalos e descansar do ambiente pesado e
fechado da fbrica. At mesmo os chefes de equipa tinha sido apanhados
nova etapa
121
desprevenidos e no sabiam muito bem como deviam reagir e que respostas dar aos
seus colaboradores.
A meio da manh, o director da produo, Eng Osrio Martins recebeu uma

chamada do encarregado geral, Sr. Antnio Pinto:
- Sr. Eng., estamos com problemas. Acho que esta coisa da casa de convvio ter
fechado no vai dar bom resultado...
- Oh Antnio, mas porque que diz isso? Isso s hoje. Eles habituam-se!
- O Sr. Engenheiro precisa de vir at aqui a baixo. O pessoal est todo a reclamar.
Dizem que no foram informados de nada... E no foram, nem ns...
- Olhe, diga-lhes para estarem mais atentos. Essa informao saiu no Jornal da
Empresa. O que que queriam mais?
- Pois olhe, no sei. Gostava que viesse aqui acalmar os nimos. H bocado houve uns
que foram fumar para o corredor e at disparou o alarme de incndio. Isto est para
aqui em grande alvoroo...
QUESTES:
1. Avalie o sistema de comunicaes na empresa MAXISUPER.
2. Comente a actuao do Conselho de Administrao.
3. Que aces poderiam ter sido tomadas para evitar o conflito laboral.
nova etapa
122
EXERCCIO N. 8 VISIONAMENTO E ANLISE DE VIDEOGRAMA

GESTO DAS ORGANIZAES
(1. PARTE)
OBJECTIVOS:
Identificar as principais caractersticas da Organizao Cientfica do Trabalho.

Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gesto organizacional.
Proponha o visionamento da primeira parte do videograma Gesto das

Organizaes.
Termine o visionamento no final da cena n. 1 e divida os participantes em
subgrupos de 3 a 4 pessoas.
Pea para apresentarem algumas concluses acerca das principais caractersticas
deste modelo e ainda trs vantagens e desvantagens da sua aplicabilidade nas
organizaes actuais.
Aps a apresentao dos trabalhos dos vrios subgrupos, poder fazer uma
sntese das ideias-chave da Organizao Cientfica do Trabalho. Projecte os
Diapositivos n.s 16 a 20.
No esquea de abordar os principais fundamentos da abordagem clssica,
incluindo assim as ideias defendidas por Henri Fayol, cujo impacto muito se
fizeram sentir na forma de organizao das empresas.
Caso tenha tempo e seja adequado s caractersticas do pblico-alvo, poder
organizar um debate subordinado ao tema Ser que estamos beira de um
novo taylorismo?. Veja o enunciado do Exerccio n. 10.
nova etapa
123
MEIOS E RECURSOS:
Videograma Gesto das organizaes, Diapositivos n.s 16 a 20.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
124
EXERCCIO N. 9 TRABALHO DE GRUPO ORGANIZAO

CIENTFICA DO TRABALHO
OBJECTIVOS:
Identificar as principais caractersticas da Organizao Cientfica do Trabalho.

Reconhecer vantagens e inconvenientes deste modelo de gesto organizacional.
1. Este exerccio poder ser apresentado como forma de avaliao formativa ou ainda
em alternativa ao Exerccio n. 8.
2. Distribua a matriz que se junta para que seja preenchida, em grupo, pelos
participantes.
3. Os resultados devero ser apresentados oralmente e comparados entre si.
4. Para finalizar, poder escrever no quadro as solues do exerccio ou simplesmente
entregar a corrigenda do exerccio a todos os formandos.
MEIOS E RECURSOS:
Matriz do exerccio.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
125
ENUNCIADO:
1. Relativamente aos conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho,

complete o quadro que se segue com a designao do Conceito.
Conceito Descrio
A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto
________________ restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
significativo, diversificado e variado de actividades.
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
________________
um determinado posto de trabalho (fixo).
O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
________________
cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) est estritamente regulamentado.
Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o
_________________ devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
a sua execuo (o qu, como e com quem).
Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
_________________ a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
(Staff.)
2. Aponte uma vantagem e um inconveniente desta abordagem organizacional.
Vantagem
Inconveniente
nova etapa
126
3. Quanto ao quadro que se segue com as seis funes consideradas estruturais, de

acordo com o modelo defendido por Henri Fayol.
Funes estruturais de uma empresa Descrio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
nova etapa
127
EXERCCIO N. 10 DEBATE SER QUE ESTAMOS BEIRA DE

UM NOVO TAYLORISMO?
OBJECTIVOS:
Identificar vantagens e desvantagens dos vrios modelos de gesto organizacional

(centrados na tecnologia, na estrutura ou no homem). Reconhecer as diferentes
perspectivas decorrentes das diferentes realidades organizacionais. Promover o
esprito crtico e a abertura mudana.
INSTRUES:
Este exerccio poder ser realizado na sequncia do visionamento e anlise do

videograma Gesto das Organizaes, ou realizado separadamente.
Considera-se particularmente importante que os participantes desenvolvam,
paralelamente com competncias tcnicas e tericas, atitudes e comportamentos
relacionados com a mudana, esprito crtico, abertura diversidade, entre
outros considerados como fundamentais para o desenvolvimento sustentado das
organizaes. Nesta perspectiva, sugere-se a realizao de um debate tendo por
base o videograma e ainda o texto que se segue.
Dever ser distribudo o texto por cada um dos participantes e dado um tempo
para breve reflexo.
As cadeiras devero ser colocadas em crculo e definidas algumas regras de
participao (como, por exemplo, tempo mximo de interveno, ordem das
comunicaes, etc.).
No final, caber ao formador fazer uma breve sntese das ideias apresentadas,
chamando a ateno para o facto dos modelos de gesto estarem em contnua
nova etapa
128
construo, devendo acompanhar a evoluo dos factores humanos, sociais,

ambientais e tecnolgicos.
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do artigo.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
129
ENUNCIADO:
Ser que estaremos beira de um novo Taylorismo?6
Tal como no incio do sculo XX, em plena Era Industrial, a automatizao de

processos na Era da Informao e do Conhecimento exige que se definam com rigor
as regras, os papis e os caminhos a percorrer. Trata-se de planear verdadeiras linhas
de montagem onde cada um sabe o que faz e como faz, recordando-nos a figura
desempenhada por Charlie Chaplin em Tempos Modernos.
A criao de Workflows automatizados na Administrao Pblica, em que se alerta

por correio electrnico os vrios intervenientes sobre os pareceres ou as autorizaes
que tm de proferir perante o computador, assemelha-se a linhas de montagem
industriais e transferem para o mundo administrativo o mesmo paradigma das cadeias
de produo. No se trata de produzir coisas, mas trata-se de produzir servios mais
ou menos simblicos (licenciamentos, subsdios, documentos de identificao, etc.).
Enquanto os trabalhadores nas cadeias de montagem da Era Industrial eram uma

extenso das mquinas desempenhando o papel das peas em falta em todo o
mecanismo, na Era Digital compete s pessoas tomarem decises e preencherem os
espaos de incerteza que os algoritmos de programao e os automatismos ainda no
conseguiram colmatar.
Tambm aqui se assiste a uma deslocao de competncias as pessoas esto cada vez
mais a deixar de ser executoras para se tornarem decisoras a todos os nveis. Estes
novos trabalhadores do conhecimento sero capazes de tornar os dados e a
informao teis s circunstncias que se lhe apresentam no dia-a-dia. Compete aos
6
Disponvel em http://luisvidigal.no.sapo.pt. Lus Filipe Vidigal Licenciado em Cincias Sociais e Polticas e
formao avanada em Gesto e Tecnologias da Informao; Consultor nacional e internacional nas reas de e-
Government; Coordenador e formador de cursos nas reas da Internet, Multimdia e Comunicao no Instituto
Nacional de Administrao; Professor da ps-graduao Governana das TIC no Instituto Superior de Gesto;
nova etapa
130
novos gestores viabilizar as condies de sucesso das decises que so tomadas no

relacionamento autnomo e responsvel com clientes e cidados.
Quando um funcionrio responde que Isso no est nas minhas funes ou que
Isso no se trata aqui e com isso no tenta perceber a globalidade do problema do
cidado, est a comportar-se como o Charlot nos Tempos Modernos e a reduzir-se a
uma mera pea da engrenagem burocrtica. Quando o funcionrio tenta perceber o
problema do cidado e se dispe a ajud-lo a alcanar a soluo, est a comportar-se
como um trabalhador do conhecimento que sabe decidir autonomamente, conhece a
sequncia dos processos interdepartamentais e os vrios parceiros que contribuem
activamente na cadeia de valor.
Lus Filipe Vidigal Rosado Pereira
nova etapa
131
EXERCCIO N. 11 ESTUDO DE CASO MOTIVAO COMO

FACTOR CRTICO DE SUCESSO
OBJECTIVOS:
Definir conceito de motivao, identificar a motivao humana como factor crtico de

sucesso das organizaes; distinguir os principais fundamentos dos modelos de
Maslow do de Herzberg.
INSTRUES:
Proponha a diviso dos participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas.

Distribua a 1. parte do enunciado do caso para ser analisado pelos
participantes.
Proponha um tempo mximo de 10 a 15 minutos para a realizao do exerccio.
apresentarem as suas respostas e perspectivas relativamente ao caso.
Faa a sntese dos principais pontos referidos pelos grupos, dando destaque aos
factores higinicos e motivacionais de Herzberg, e ao sistema de gesto de Likert
(Diapositivos n.s 21 a 23).
Distribua agora a 2. parte do enunciado do caso com as principais concluses.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso. Diapositivos 21 a 23.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
132
ENUNCIADO
Nota: Os casos em anlise envolvem duas empresas do sector metalomecnico e os

factos relatados ocorrerem entre os anos de 1990 e 2005. A primeira empresa chama-se
SOLIO e a segunda WORKER.
Caso 1 - SLIO
A Slio uma empresa tradicional do ramo metalrgico com cerca de 20 anos de

actividade. O Sr. Albino, director da empresa, subiu a pulso na vida e tornou-se um
grande empresrio graas ao seu esforo pessoal.
Descendente de famlia humilde e tendo vencido muitas dificuldades para chegar ao

topo, esqueceu-se do seu passado e com o tempo ficou soberbo e prepotente. A
empresa no fornecia nenhum benefcio interno ou externo aos seus funcionrios. O
gestor evoluiu num ambiente de restries econmicas e financeiras e, portanto,
adquiriu uma viso austera do negcio. Manter o emprego e ter o pagamento dos
salrios em dia era, na sua perspectiva, um grande benefcio.
Contudo, certo dia o Sr. Albino comentou com a esposa que sentia que o seu pessoal
no andava satisfeito e tinha chegado a hora de fazer alguma coisa pelos seus
funcionrios e os dotes culinrios da mulher estavam inseridos nos seus planos. Fazer
um grande jantar uma vez por ms para os seus funcionrios, em homenagem ao seu
empenho e para dar uma retribuio especial aos que tanto tinham contribudo para o
sucesso. Com a aprovao da mulher, idealizaram uma festa magnfica. Na data
agendada montaram um banquete de elevado nvel para todos os trabalhadores da
fbrica.
O primeiro jantar foi marcado pela sumptuosidade: sala finamente decorada com
toalhas de linho branco, copos de cristal, uma pirmide de frutas no centro da mesa,
nova etapa
133
fartas guloseimas, usque escocs, vinhos seleccionados, mariscos variados e deliciosas

sobremesas. A festa era ainda abrilhantada pelo som de um grupo musical.
A festa foi exclusiva para os trabalhadores (no extensiva aos familiares) e tudo
decorreu muito bem e a contento de todos: o casal feliz e os trabalhadores satisfeitos
com o repasto. O sucesso foi de tal ordem que ficou desde logo prometido um novo
jantar em cada final de ms. E assim passou a acontecer.
Por volta do 4. ms consecutivo, aps o final do jantar, o Sr. Albino e a mulher

comeam a notar um certo desnimo por parte dos seus funcionrios, que j no
reagem com a mesma satisfao dos primeiros jantares.
Embora perplexos, mesmo assim repetem o evento no ms seguinte e confirmam o

desnimo expresso nos rostos dos empregados.
O Sr. Albino decide ento contratar uma empresa de consultoria na rea de Recursos
Humanos para saber o que est a passar com a insatisfao reinante nos jantares
festivos e o porqu dele no conseguir motivar os seus empregados, pois, na sua
perspectiva, ele est a oferecer o que de melhor h aos seus funcionrios.
Os consultores, depois de um ou dois encontros, apresentam um relatrio contendo o

bvio: no incio, tudo era novidade e a satisfao era apenas aparente, mas com o
passar do tempo, a desmotivao voltou a instalar-se. Na verdade, os jantares no
passaram de meros paliativos, no resolvendo efectivamente os problemas
motivacionais da empresa.
nova etapa
134
Caso 2 - Worker
A empresa Worker foi criada por um ex-funcionrio da Slio que ocupava o cargo de
gerente de produo. Aps sete anos de experincia, demitiu-se e montou sua prpria
empresa por no concordar com o sistema de gesto e os procedimentos funcionais. O
Sr. Fonseca, sem nenhuns recursos iniciais, comeou a sua actividade com uma
mquina, equipamento usado e utilizando um barraco alugado. Com muita luta e
muito sacrifcio, a Worker hoje mais competitiva que a empresa-me e o seu sucesso,
em parte, est sedimentado na forma de motivar seus funcionrios.
O Sr. Fonseca tem um profundo esprito de equipa, valoriza de sobremaneira os

operrios e colaboradores mais baixos na hierarquia e as suas aces esto sempre
voltadas e preocupadas com o bem-estar dos colaboradores e dos seus familiares.
Desde h dois anos atrs, a Worker tem seguro de sade familiar, mdico ao
domiclio, servios de segurana e higiene da prpria empresa, um refeitrio muito
bem estruturado, uma sala de convvio, proporciona reunies e encontros de famlia.
Mas o ponto alto do sistema , sem dvida, o Programa habitacional dos
colaboradores, que se constitui num plano de apoio de mdio e longo prazo para
financiamento da casa prpria aos seus funcionrios.
Notas finais
Os casos analisados ocorreram num ciclo econmico de aproximadamente 20 anos.

No incio dos anos 90, a Slio era uma empresa consolidada e a Worker lutava pela
sobrevivncia. Em 2005, a Slio decretou a sua pr-falncia e a Worker confirmou-se
nacional e internacionalmente como uma empresa de sucesso.
nova etapa
135
A distribuir na 2. Fase
Concluses:
1. Para se ter uma fora de trabalho motivada, deve-se construir e modificar

continuamente o ambiente onde as pessoas podem satisfazer suas necessidades ao
mesmo tempo em que cumprem os objectivos da empresa.
2. No reconhecimento das necessidades humanas por parte do gestor de uma
organizao ter certamente uma forte interferncia no destino/sucesso da
organizao.
3. Embora possa ser contestada, a concluso dos estudos de Maslow demonstra que o
ser humano busca permanentemente melhores condies de vida e entre elas a
segurana, a estabilidade e a proteco que a sobrevivncia necessita. Neste
contexto, o amor e a estima so necessrios para a manuteno da sade.
4. As pessoas progridem, evoluem e produzem motivados pela ambio, desejo e
segurana. Quando a organizao oferece uma compensao adicional alm da justa
remunerao pelo trabalho, ocorre um maior apego e um empenho dos
funcionrios, resultando numa maior motivao e produtividade, factores estes que
levam a empresa ao sucesso.
5. Concluso principal: A motivao um factor preponderante no sucesso das
organizaes e est directamente associada ao estilo de gesto.
nova etapa
136
EXERCCIO N. 12 DEBATEA MOTIVAO DOS PORTUGUESES
OBJECTIVOS:
Reconhecer os principais factores de motivao associados ao trabalho. Reconhecer

diferentes percepes face ao trabalho.
INSTRUES:
Este exerccio dever ser realizado na sequncia do estudo de caso sobre a

temtica da Motivao. Sugere-se que, dos dois debates sugeridos neste conjunto
de exerccios, opte apenas por um, caso veja interesse em aplicar ambos, faa-o
com algumas horas de desfasamento. Tenha ainda em considerao que os
debates, quando realizados em horrio ps-laboral, carecem de um aquecimento
prvio do grupo.
Disponha as cadeiras em crculo e distribua o artigo que se segue, ou apenas os
excertos que considerar pertinentes.
Dever fazer uma leitura oral do documento, dando nfase aos aspectos
considerados mais importantes.
D incio ao debate, dando a palavra aos participantes de forma rotativa ou
aleatria, conforme tenha ficado decidido.
Naturalmente, neste tipo de actividade no se pretende atingir um determinado
resultado, nem existem respostas correctas ou incorrectas. Contudo, caber ao
formador no final do debate fazer uma sntese dos aspectos abordados e
relacionar as concluses com a temtica em anlise.
nova etapa
137
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do artigo.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
138
ENUNCIADO
Coordenao de Manuel Villaverde Cabral e Jorge Vala
Excerto do artigo Atitudes sociais dos portugueses, in Boletim de Divulgao n. 1, 1999, Instituto de
Cincias Sociais, Lisboa
Neste artigo so apresentadas as principais concluses de um inqurito realizado em

1997 sobre as Orientaes Perante o Trabalho dos portugueses. O inqurito foi
construdo de forma a dar respostas s seguintes questes: significados do trabalho,
caractersticas e condies de trabalho; emprego, formao profissional e capital
humano; segurana do emprego; tica do trabalho e motivao; valores do trabalho;
envolvimento organizacional e carreiras; resultados do trabalho satisfao,
absentismo, inteno de mudar de emprego.
1. Orientaes Perante o Trabalho
Centralidade do trabalho
A centralidade do trabalho na vida foi medida de forma a captar, por um lado, a

relao entre o trabalho e o indivduo, ou seja, o valor que cada um atribui ao
trabalho/actividade profissional, no sentido, por exemplo, de ele ser considerado ou
no como a actividade mais importante da vida e, por outro lado, a posio relativa
que o trabalho ocupa no conjunto de outras dimenses da vida quotidiana como
sejam a famlia, os amigos e os tempos livres. Na figura apresenta-se a distribuio das
respostas dos inquiridos, que declararam ter uma actividade profissional regular,
questo Gostaria de trabalhar mesmo que no precisasse do dinheiro.
Numa escala que vai da discordncia total (1) concordncia total (5), os valores
mdios para todos os pases situam-se acima do ponto mdio da escala, o que significa
que a maioria gostaria de ter um emprego remunerado mesmo que no precisasse do
nova etapa
139
dinheiro. Pode dizer-se, portanto, que o trabalho ocupa, para uma larga parte dos
inquiridos, um lugar central nas suas vidas. A comparao entre pases mostra que a
Espanha significativamente diferente dos restantes pases, sendo aquele onde
atribuda menor centralidade ao trabalho. Por sua vez, a Sucia significativamente
diferente da Hungria, de Portugal e da Espanha, pois o pas onde o trabalho mais
valorizado.
Medimos ainda a centralidade do trabalho avaliando a posio relativa que este ocupa
num conjunto de actividades. Assim, pedia-se aos inquiridos que dissessem o tempo
que gostariam de despender com cada uma das seguintes actividades: o emprego, a
famlia, os amigos e os tempos livres, tendo como ponto de referncia o tempo que
actualmente dedicam a cada uma dessas actividades. As alternativas de resposta
variavam entre muito menos tempo (1) e muito mais tempo (5). A distribuio das
respostas da amostra nacional, revelou duas atitudes diferentes consoante as
dimenses da vida consideradas: por um lado a vontade de dedicar menos tempo ao
emprego e, por outro lado, a vontade de ocupar mais tempo com a famlia, com os
tempos livres e com os amigos.
nova etapa
140
A famlia surge, assim, em todas as cinco amostras considerada como a dimenso da

vida a que os inquiridos gostariam de dedicar mais tempo, encontrando-se o emprego
no plo oposto (...).
2. Valores associados ao trabalho
No presente estudo, a anlise dos valores/motivaes para o trabalho foi feita a partir
das respostas a uma srie de questes das quais seleccionmos seis. Era pedido aos
inquiridos que manifestassem a importncia de Muito importante (5) a Nada
importante (1)) atribuda a cada um dos seguintes aspectos na actividade profissional:
uma remunerao elevada; um trabalho seguro; boas oportunidades de promoo; um
trabalho com interesse; um trabalho em que a pessoa tenha autonomia; um trabalho
til sociedade.
nova etapa
141
3. Satisfao com o trabalho
A satisfao com o trabalho foi medida atravs da relao entre os valores

considerados importantes no trabalho e aqueles que os inquiridos admitiram ver
satisfeitos na sua actividade profissional concreta: um emprego seguro; uma
remunerao elevada; boas oportunidades de promoo; um trabalho com interesse;
um trabalho com autonomia; um trabalho em que possa ajudar os outros; um
trabalho til sociedade. Assim, num primeiro momento, pedia-se aos inquiridos que
manifestassem a importncia que atribuam a cada um dos valores associados ao
trabalho em geral e, num segundo momento, em que medida esses mesmos valores
eram realmente realizados nas suas actividades profissionais concretas.
Na figura podemos ver as respostas dos inquiridos portugueses aos dois grupos de
questes, que designmos por Querer (importncia atribuda) e Ter (realizao
conseguida). A insatisfao evidente relativamente remunerao, promoo e
segurana do emprego.
nova etapa
142
EXERCCIO N. 13 TRABALHO DE GRUPO O TELETRABALHO EM

PORTUGAL
OBJECTIVOS:
Identificar as caractersticas do Teletrabalho; identificar as vantagens e as desvantagens

do Teletrabalho; reconhecer o impacto na estrutura funcional do trabalho e nos
modelos de gesto organizacional.
INSTRUES:
1. Depois de ter dividido os participantes em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribua a

cpia do artigo que se segue.
2. Cada um dos subgrupos dever dispor de um computador com ligao Internet e
ainda outra documentao de base para consultar.
3. Para a explicitao dos objectivos do exerccio, determine o tempo para a sua
realizao. Poder mesmo preparar um enunciado escrito com as instrues para a
realizao do exerccio, especialmente se se tratar de um pblico-alvo com menor
experincia neste tipo de realizao.
4. Durante a realizao do trabalho, faa um acompanhamento continuado a cada um
dos grupos, procurando antecipar dificuldades e esclarecendo dvidas.
5. No final, todos os trabalhos devero ser apresentados, podendo cada um dos
subgrupos abordar um aspecto: por hiptese, o grupo 1 apresentar a
caracterizao do Teletrabalho em Portugal; o grupo 2 as vantagens e desvantagens
na perspectiva do trabalhador; o grupo 3 o impacto do Teletrabalho nos modelos
de gesto.
6. Faa a sntese das principais ideias abordadas.
nova etapa
143
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso; Diapositivos n.s 33 e 34.
TEMPO ESTIMADO:
60 minutos.
nova etapa
144
ENUNCIADO:
Excerto do livro de Maria Jos Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difuso e

Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999
Em 2005, segundo as estimativas de Jack Nilles um dos principais tericos do

Teletrabalho, existiro em Portugal perto de 200 mil teletrabalhadores existiam
perto de 100 mil. Em 2030, esse nmero pode superar a fasquia de um milho de
pessoas. Apesar destas previses, existem ainda poucos estudos sobre esta nova forma
laboral em Portugal. O mais recente resultou de um inqurito realizado pela Associao
Para o Desenvolvimento do Teletrabalho (APDT) e pelo jornal Expresso, no mbito do
projecto Victori@. Segundo esta pesquisa, que teve como base uma amostra de 550
maiores empresas do pas, 72% dos teletrabalhadores desempenham funes tcnicas e
cerca de 22% exercem o cargo de directores. Ao nvel das habilitaes literrias, os
resultados mostram que cerca de 38% dos teletrabalhadores possuem a licenciatura e
perto de 16% tm o 12. ano. Quanto ao gnero, 70% so homens e 30% so
mulheres. S foram identificados teletrabalhadores na rea dos servios e
exclusivamente no sector privado, sendo totalmente inexistente no sector pblico. O
estudo mostra ainda que a maioria das empresas inquiridas revelava desconhecimento
sobre a existncia desta realidade laboral.
(...)
No que respeita prtica de gesto, o facto do tecido empresarial portugus se

caracterizar pela proliferao de PME de cariz familiar, com estruturas muito
hierarquizadas e pouco flexveis, torna difcil a reorganizao dos processos de
trabalho, afirma a autora. Ao nvel tecnolgico, o diagnstico feito tambm no
animador: Existe um atraso tecnolgico das empresas portuguesas, tanto ao nvel do
equipamentos e software, como em competncias, o grau de desenvolvimento das
nova etapa
145
telecomunicaes no elevado, e o custo das telecomunicaes em Portugal ainda o

mais caro da Europa.
A inexistncia do estatuto legal do teletrabalhador outro factor que provoca algum

sentimento de insegurana e resistncia por parte dos potenciais teletrabalhadores.
Em Portugal no existe nenhuma legislao especfica que regule o teletrabalho,
sendo por isso necessrio recorrer lei geral do trabalho, refere Maria Jos Sousa.
Na maioria dos casos, acrescenta a responsvel, no existe qualquer referncia ao
Teletrabalho na clusulas dos contratos de trabalho estabelecidos entre as empresas
que tm situaes de Teletrabalho e os seus teletrabalhadores.
Alm desta realidade, existem ainda outros obstculos ao desenvolvimento desta nova
forma de trabalho:
1. Resistncia mudana: existe resistncia por parte dos gestores com receio
da perda de poder e de no conseguirem controlar os seus subordinados.
2. Organizao do trabalho: definir fluxos de trabalho, identificar recursos
disponveis, tempo para executar as tarefas e a definio de prioridades em
relao a uma fora de trabalho dispersa um processo difcil de gerir.
3. Superviso e controlo: Controlar algum que no est presente implica
questes relacionadas com a confiana no desempenho do teletrabalhador.
4. Gerir trabalhadores dispersos: coordenar os objectivos de cada pessoa com
os da organizao um processo complexo, pois como os trabalhadores
esto isolados tendem a criar as prprias regras.
5. Segurana da informao e sua confidencialidade: em situaes de
Teletrabalho levantam-se problemas de segurana e de propriedade
intelectual. No existem ainda sistemas de segurana com o grau de
fiabilidade desejveis para impedir acessos externos ou internos no
autorizados.
nova etapa
146
O Teletrabalho e as Pessoas
A adopo do Teletrabalho pode trazer vrios problemas para as pessoas. Entre as

principais DESVANTAGENS, contam-se:
1. Isolamento social e profissional: O teletrabalhor no seu trabalho dirio cria um

sentimento de invisibilidade e de perda da dimenso relacional no que se refere
aos colegas e prpria chefia. Estes factores podem causar um impacto negativo
na moral do teletrabalhador levando, por vezes, uma situao de ruptura.
2. Aumento da precariedade: Uma possvel instabilidade criada pela passagem da
situao de trabalhador normal para teletrabalhador pode levar a pessoa a
perder algumas regalias como, por exemplo, a perda do estatuto de trabalhador.
3. Impactos negativos na vida familiar: O exerccio da actividade profissional em

casa pode criar o vcio do trabalho, o que pressupe que o tempo livre (que
devia ser utilizado noutras actividades) substitudo por tempo de trabalho.
4. Insuficincias a nvel de Higiene e Segurana no Trabalho: As residncias
muitas vezes no esto preparadas para o teletrabalhador poder desempenhar a
sua actividade. Tambm no existe ainda a preocupao em adquirir
equipamento ergonmico que permita criar boas condies de trabalho.
Mas, tambm existem VANTAGENS PARA OS TRABALHADORES
1. Reduo do Stress: Uma maior qualidade de vida no trabalho, devido

possibilidade do teletrabalhador poder organizar o seu tempo de acordo com as
suas necessidades e uma menor ansiedade causada pelas viagens casa-emprego.
2. Auto-emprego: Possibilidade de uma pessoa criar o seu prprio negcio e geri-
lo em situao de Teletrabalho. A APDT ajuda a criar o seu prprio negcio.
No entanto, necessrio que o potencial teletrabalhador tenha uma profisso
que possa ser desempenhada nesse regime.
nova etapa
147
3. Menores perturbaes na vida familiar: Possibilidade de passar mais tempo

com a famlia e participar mais nas actividades da vida familiar.
4. Flexibilidade de horrios: Uma abordagem flexvel do Teletrabalho pode
significar liberdade individual para iniciar e terminar o trabalho de acordo com
o seu ritmo pessoal.
e PARA AS EMPRESAS
1. Reduo dos custos: O Teletrabalho ao ser desenvolvido onde esto as

competncias, diminui as despesas gerais e os custos com espaos fsicos. As
empresas podem assim reduzir os custos fixos e trabalhar com base na gesto de
custos variveis.
2. Aumento de produtividade: Segundo estudos realizados em diversos pases, a
produtividade aumenta num intervalo entre os 10% e os 40%.
3. Maior investimento no factor trabalho: A poupana relacionada com a
diminuio dos custos fixos e o aumento dos lucros provenientes do aumento
da produtividade podem ser canalizados para criar melhores sistemas de
remunerao, para a atribuio de prmios de desempenho, etc.
4. Maior flexibilidade: Podem constituir-se equipas de trabalho com os elementos
mais competentes e experientes, no estando estes limitados pela localizao
geogrfica ou a diferena de fusos horrios.
5. Reteno de trabalhadores qualificados: O Teletrabalho pode contribuir para
atrair e reter os trabalhadores mais competentes, que de outra forma poderiam
no estar disponveis.
6. Flexibilidade de horrios: Os teletrabalhadores podem alterar o seu horrio de
trabalho de acordo com as necessidades do negcio, dos clientes e as suas
prprias necessidades.
nova etapa
148
Tambm AO NVEL DA SOCIEDADE E DA ECONOMIA, o Teletrabalho pode

trazer VANTAGENS:
1. Promoo de emprego junto de grupos desfavorecidos: Por exemplo,

deficientes com problemas de mobilidade, famlias monoparentais cuja me ou
pai necessita de estar em casa com o filho, pessoas com responsabilidades sobre
idosos ou com familiares doentes.
2. Reintegrao social de grupos excludos: Recorrer a segmentos da populao
que tm dificuldades ao nvel da reintegrao social, reformados, ex-reclusos,
etc.
3. Regenerao da economia: Atravs da relocalizao do emprego e da sua
fixao em zonas rurais e do interior. O Teletrabalho pode ser um factor
fundamental na reduo das assimetrias regionais.
4. Maior qualidade de vida: Pela reduo do trnsito nas cidades e como
consequncia a reduo dos nveis de poluio, pelo aproveitamento do tempo
em actividades que proporcionem uma vida mais calma, que normalmente se
podem realizar em localidades mais afastadas dos grandes centros urbanos,
nomeadamente em zonas do interior de Portugal.
As implicaes do Teletrabalho na Gesto RH
O Teletrabalho, ao pressupor o exerccio da actividade distncia e a utilizao

intensiva de tecnologias de informao e comunicao, implica que sejam adoptadas
formas diferentes na gesto de Recursos Humanos (RH). Desde logo, nos mtodos de
recrutamento deve haver uma maior aposta no recrutamento online, refere a autora.
Na definio dos critrios de seleco devem-se ter em conta as caractersticas
relacionadas com o perfil do teletrabalhador (auto-disciplinado, com iniciativa,
capacidade para resolver problemas, etc.). Outro dos pontos essenciais a criao de
sistemas de integrao dos teletrabalhadores atravs da promoo de reunies
presenciais e virtuais, e de mecanismos que capacitem os gestores a motivarem e
nova etapa
149
liderarem uma rede de teletrabalhadores, afirma aquela responsvel. Definio de

polticas de formao adequadas, de sistemas de gesto de desempenho com base em
objectivos e padres de qualidade, e a criao de sistemas de remuneraes equitativos,
so outro dos exemplos. Mas estas novas especificidades podem no implicar a
definio de novas polticas RH. Tudo depende do nvel de inovao organizacional
da empresa.
nova etapa
150
EXERCCIO N. 14 QUESTIONRIO AUTO-DIAGNSTICO QUAIS

AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?
OBJECTIVOS:
Reconhecer as prticas individuais e organizacionais de planeamento; realizar um

exerccio de auto-diagnstico.
INSTRUES:
1. Distribua os enunciados dos questionrios de auto-diagnstico.

2. Embora no exista um tempo mnimo, nem mximo para a sua resposta, sugere-se
que no se exceda os 10 minutos na fase do preenchimento.
3. Pea comentrios acerca dos resultados e consequncia a tirar acerca das prticas
individuais e organizacionais.
4. Propor a cada um dos participantes que elabore uma pequena lista com os aspectos
a necessitar de melhoria.
5. Para terminar, poder projectar o Diapositivo n. 28, fazendo referncia ao
episdio do encontro da Alice com o coelho, extrado do livro Alice no Pas das
Maravilhas, de Lewis Caroll.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do questionrio. Diapositivo n. 28.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
151
ENUNCIADO:
FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO
QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?
Nunca s Quase Sempre

AFIRMAO
Vezes Sempre
enfatizada a participao dos colaboradores

1 no processo de planeamento estratgico da
empresa;
H o desdobramento das estratgias em

2 planos de aco para cada rea
organizacional da empresa;
H o desdobramento das estratgias em

3 planos de aco para cada colaborador da
empresa;
Os indicadores de desempenho estratgico,

4 tctico e operacional so acompanhados pela
liderana da empresa;
A direco da empresa disponibiliza os

5 recursos necessrios execuo dos planos
de aco;
A direco da empresa envolve-se

directamente na soluo dos problemas para
6
garantir o cumprimento das metas
estabelecidas;
Os colaboradores da empresa participam

7
amplamente nas reunies e discusses;
A direco da empresa faz reunies de

8 "follow-up" da implementao das estratgias
e dos planos;
As informaes geradas so acompanhadas

9 com dados histricos para a anlise do
desempenho da empresa;
Os colaboradores da empresa possuem as

10 informaes que precisam para trabalhar
individualmente e em grupo;
H uma definio clara de todas as funes,

11 perfis, atribuies, responsabilidades e
autoridades dos colaboradores da empresa;
nova etapa
152
Existe um plano de formao e

12 desenvolvimento de colaboradores alinhado
com a estratgia da empresa;
O mecanismo de comunicao interna da

13 empresa enfatiza o contacto directo entre a
liderana e os colaboradores;
Os membros da equipa de gesto esto

14 sempre prontos a apoiar e explorar diferenas
de ideias e abordagens;
A liderana estimula que os colaboradores da

empresa sejam os responsveis pelo
15
planeamento e autodesenvolvimento de suas
competncias essenciais;
A empresa estimula e recompensa o

16 comportamento empreendedor de seus
colaboradores;
A empresa tem sistema de incentivos

17
baseado em recompensas colectivas;
Os processos da empresa so claramente

18
definidos;
Os membros da equipa desafiam os

19
processos, questionando de forma positiva;
As metas pr-definidas para a satisfao e

20
fidelizao de clientes so alcanadas;
As metas pr-definidas para a participao da

21
empresa no mercado so alcanadas;
As metas pr-definidas para o desempenho

22
financeiro da empresa so alcanadas;
Os colaboradores da empresa avaliam o

23
progresso em direco aos objectivos-chave;
Os membros da equipa trabalham em

24 conjunto para alcanarem objectivos comuns
concentrando-se em resultados;
A empresa inicia programas e projectos que

25
so implantados na sua totalidade.
TOTAL
nova etapa
153
APURAMENTO DE CLASSIFICAO FINAL E RESULTADOS:
Some os totais de cada resposta.

Multiplique por 4 o total de respostas Sempre.
Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre.
Multiplique por 2 o total de respostas s vezes.
Multiplique por 1 o total de respostas Nunca.
Some os quatro totais.
INTERPRETAO
75 a 100 - A sua empresa um sucesso e ter um longo e vitorioso caminho a

percorrer. As suas prticas de planeamento so excelentes!
74 a 50 - Sua empresa est na corda bamba, quer dizer, as suas prticas de

planeamento so pouco consistentes e, caso no tomem providncias, poder cair para
um lado ou outro. Tudo depender da sorte ou do mercado...
49 a 25 A sua empresa ainda anda a brincar s estratgias. Seria de todo

conveniente que os responsveis frequentassem um curso de formao especialmente
dedicado ao planeamento estratgico. O mercado cada vez mais exigente e a
histria no reza os fracos.
nova etapa
154
EXERCCIO N. 15 TRABALHO DE PROJECTO PLANEAMENTO

ESTRATGICO
OBJECTIVOS:
Identificar as etapas do planeamento estratgico. Reconhecer a importncia do

pensamento estratgico
INSTRUES:
Proponha a realizao de um trabalho de projecto para aplicao das vrias fases

do planeamento estratgico.
Dadas as caractersticas do trabalho de projecto, ser conveniente que os
subgrupos sejam constitudos, no mximo, por 3 pessoas, havendo lugar
realizao de trabalhos individuais.
Este tipo de actividade, que implica capacidade de pesquisa, seleco e anlise de
informao, dever merecer da parte do formador um sistemtico
acompanhamento, sem o qual o sucesso pedaggico ficar seriamente
comprometido.
Como base de trabalho, fornea a cada um dos grupos de trabalho, uma cpia
do texto que se segue. Trata-se de um exemplo de Viso, Misso, Valores e
Objectivos de uma organizao nacional, devendo apenas funcionar como
meramente indicativo.
Concretamente, cada subgrupo dever definir a Misso, a Viso e os Valores (1.
parte), analisar o ambiente interno e externo organizao, utilizando as
tcnicas e ferramentas mais adequadas, formular a estratgia atravs da definio
dos objectivos estratgicos a atingir e finalmente definir indicadores que
permitam monitorizar e avaliar os resultados.
nova etapa
155
O formador poder sugerir que cada grupo crie o seu prprio negcio, dentro
do sector de actividade que lhe parecer mais interessante, ou trabalhe com base
numa empresa conhecida.
No final do projecto, os formandos podero fazer uma apresentao oral dos
seus trabalhos, com espao para debate final e esclarecimentos de dvidas.
Faa uma sntese final com os principais aspectos a considerar no processo de
planeamento estratgico, podendo projectar os Diapositivos n.s 29 a 31.
MEIOS E RECURSOS:
Cpia do documento que se segue; Diapositivos n.s 29 a 31.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos.
nova etapa
156
ENUNCIADO:
Viso Ser o mais competitivo e eficiente produtor e fornecedor de servios e

solues energticas de electricidade e gs na Pennsula Ibrica.
Misso A misso da EDP assenta em 3 pilares fundamentais:
Garantir um retorno superior aos nossos accionistas, para que continuem a

investir na EDP.
Garantir uma qualidade de servio elevada superando as expectativas dos nossos
clientes e assegurando a sua lealdade.
nova etapa
157
Garantir aos colaboradores do Grupo EDP perspectivas de progresso e

crescimento profissional que lhes permitam realizar-se como membros de uma
equipa ganhadora.
Valores Grupo EDP constitudo por 7 valores, nomeadamente:
Cliente Considerar o cliente como a entidade central da actividade da EDP.

Ambio Ser a empresa mais competitiva do nosso sector assente numa base
de rigor.
Eficincia Aportar valor aos nossos clientes, colaboradores e accionistas,
trabalhando eficientemente, gerando e implementando solues inovadoras e de
qualidade.
Rigor Adoptar o rigor como regra geral de adequao e base de deciso.
Aceitar o erro desde que no deliberado, fraudulento, destrutivo ou reincidente,
como processo de uma experincia de melhoria humana e profissional.
Ambiente Respeitar o ambiente desenvolvendo o Grupo com solues
sustentveis e apoiar activamente as comunidades que servimos.
tica Cumprir os mais altos padres de tica em todas e cada uma das nossas
aces
Transparncia Tornar a transparncia, na nossa relao com clientes,
colaboradores, accionistas e entidade reguladora, um valor embebido e
integrado na cultura do Grupo.
nova etapa
158
EXERCCIO N. 16 ESTUDO DE CASO TCNICAS DE

PLANEAMENTO
OBJECTIVOS:
Distinguir as vrias tcnicas de planeamento e os instrumentos associados;
Reconhecer a aplicabilidade de cada uma das vrias ferramentas de planeamento.
INSTRUES:
1. Depois de ter dividido os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas, distribua o

enunciado do caso.
2. Depois da sua leitura e explicitao dos objectivos do exerccio, determine o tempo
para a sua realizao.
3. D a palavra a cada porta-voz dos grupos a fim de ouvir as vrias solues
propostas.
4. Corrija eventuais falhas e complemente com os elementos necessrios, garantindo
que os participantes apreendem a aplicabilidade de cada uma das tcnicas e
instrumentos abordados. Poder projectar os Diapositivos n.s 33 e 34 sobre a
Matriz BCG e o modelo das cinco foras de Porter aquando das suas explicaes.
MEIOS E RECURSOS:
Enunciado do caso; Diapositivos n.s 33 e 34.
TEMPO ESTIMADO:
45 minutos.
nova etapa
159
nova etapa
160
ENUNCIADO:
TCNICAS DE PLANEAMENTO
A SPGM uma empresa de mdia dimenso que se dedica a uma diversidade de

actividades importao e distribuio de material electrodomstico, comrcio de
automveis, importao e distribuio de mveis de cozinha, importao e
distribuio de computadores pessoais e material informtico, formao na rea
electrnica e prestao de servios de informtica (programao, anlise e
processamento de dados).
Apesar de ser uma sociedade annima com cotao na Bolsa, continua na prtica a ser
uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo
recente aumento de capital aps a sua transformao em sociedade annima em nada
veio alterar o tipo de gesto e o controlo da empresa.
Os dois scios fundadores, Sousa Pereira e Gonalves Miranda, continuaram a gerir a

empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi bom para
construir um pequeno imprio a partir do nada, tambm deve ser para o conseguir
manter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era
chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade de
um patrimnio que um dia lhes viria a pertencer.
Mas, ao encerrarem as contas do ltimo exerccio, foram surpreendidos pelos

resultados apurados que traduziam prejuzos superiores aos do ano anterior e bastante
mais elevados do que inicialmente estavam a prever.
Os dois scios e amigos de longa data lamentavam que a passagem de testemunho

aos seus filhos no fosse feita nas melhores condies, mas no se sentiam com foras
para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que
nova etapa
161
comeavam j a complicar a relao com os credores, nomeadamente os bancos. De

facto, o crescimento fora suportado em grande parte por emprstimos bancrios, na
sua maioria de curto prazo, sistematicamente renovveis. Mas os bancos cada vez
levantavam mais dificuldades renovao dos crditos face ao agravar da situao.
Era urgente, portanto, atalhar a situao. E assim decidiram eleger um novo Conselho
de Administrao que, sendo presidido por um gestor com experincia demonstrada e
proveniente do exterior da empresa, integraria tambm um filho de cada um dos
scios.
Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administrao fez um

diagnstico bastante crtico da situao que resumiu do seguinte modo:
Demasiada diversificao, tendo em conta as competncias da organizao;

Falta de orientao estratgica em geral, mas em especial no sector dos
electrodomsticos, o sector responsvel pelo maior volume de vendas e em que
a empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas
conceituadas, tambm tinha lojas de retalho fazendo concorrncia aos seus
clientes;
Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuio, face
agressividade das grandes superfcies em expanso;
Falta de gestores qualificados, nalgumas reas que, sendo potencialmente
lucrativas, como prestao de servios informticos e comercializao de
cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos com os clientes.
O sector dos mveis de cozinha era, alis, um sector em grande crescimento,
ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de
elevada qualidade com que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa
era ainda pequena;
Stocks demasiado elevados e prazos de cobrana muito dilatados com reflexos
negativos na gesto financeira;
nova etapa
162
Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsveis das

reas de negcios pelas razes atrs apontadas;
Falta de aptido para tirar partido do crescimento da procura de formao em
reas para que a empresa tinha vocao especial.
QUESTES:
1. Quais parecem ser os principais problemas da SGPM?

2. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?
3. As matrizes BCG ou de Ansoff e o modelo de Porter poderiam aqui ser
utilizados? Se sim, como?
nova etapa
163
EXERCCIO N. 17 VISIONAMENTO E ANLISE DO VIDEOGRAMA
GESTO DAS ORGANIZAES (2. PARTE)
OBJECTIVOS:
Identificar e caracterizar as etapas do planeamento estratgico. Definir conceitos de

Misso, Viso e Valores e Objectivos estratgicos.
INSTRUES:
Proceda ao visionamento do videograma a partir da cena 3 at ao final (desde as

Novas Formas de Organizao do Trabalho at ao final do Balanced Score
Card)).
Divida os participantes em subgrupos de 3 a 4 pessoas e distribua as instrues
da actividade.
Cada um dos subgrupos dever reflectir sobre o significado da Misso, Viso e
Valores de uma organizao.
Aps a apresentao das vrias hipteses para discusso dos colegas, solicite
agora aos formandos para apresentarem a sua viso sobre a importncia e
aplicabilidade do Balanced Score.
Em jeito de sntese, refira a importncia do BSC na monitorizao e avaliao
da estratgia das organizaes e projecte os Diapositivos n.s 35 e 36.
Para terminar, pea aos formandos para definirem indicadores que permitam
avaliar objectivos em dois domnios. Por exemplo, financeiro e processo
internos.
Todos as respostas devero ser apresentadas oralmente e comentadas pelos
participantes.
nova etapa
164
Naturalmente, corrija todos os aspectos necessrios, podendo mesmo utilizar a

matriz que se junta no Diapositivo n. 36.
MEIOS E RECURSOS:
Videograma Gesto das Organizaes; Diapositivos n.s 35 e 36.
TEMPO ESTIMADO:
30 minutos.
nova etapa
165
EXERCCIO N. 18 TRABALHO DE PROJECTO MESTRES DA

QUALIDADE
OBJECTIVOS:
Distinguir e caracterizar os princpios fundamentais da Qualidade. Identificar as

etapas da evoluo do processo da Qualidade.
INSTRUES:
Sugere-se a realizao de um trabalho de trabalho, com o nmero mximo de 3

participantes.
Trata-se de um trabalho de pesquisa acerca de um autor/ou conceito escolha
de cada subgrupo.
Por hiptese, o grupo 1 ir realizar um trabalho sobre o Conceito Just in
Time; o grupo 2 sobre Zero defeitos; o grupo 3 sobre TQM; e assim por
diante.
Caber ao formador propor vrias temticas para a realizao dos trabalhos e
seleccionar documentao de base a fornecer aos grupos. Contudo, devero
tambm ser aceites temas propostos pelos participantes, desde que enquadrados
nos objectivos da actividade.
Como exemplo de documentao a fornecer, junta-se cpia de um artigo da
revista Executive Digest sobre os Grandes Mestres da Qualidade que poder
servir como ponto de partida.
Podero ainda ser fornecidas matrizes das ferramentas de qualidade (no
enunciado do exerccio).
Todos os grupos devero dispor de computador com acesso Internet e ainda
outro material de consulta bsico.
nova etapa
166
O formador dever fazer um acompanhamento personalizado de cada um dos

grupos, tendo o cuidado de esclarecer dvidas, corrigir falhas e orientar
relativamente metodologia e contedos tcnicos a produzir.
Todos os trabalhos devero ser apresentados. Desta forma, permitir-se- a
partilha de conhecimentos, experincias e realidades, sem dvida uma das
grandes vantagens pedaggicas desta metodologia.
MEIOS E RECURSOS:
Artigo Mestres da Qualidade; Matrizes das ferramentas da qualidade.
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos.
nova etapa
167
ENUNCIADO:
MESTRES DA QUALIDADE
(FONTE: REVISTA EXECUTIVE DIGEST, ABRIL 2004)
Os Mestres da QUALIDADE
Bem-vindos ao mundo da qualidade. Conhea o essencial da vida e da obra

das seis personalidades que, em nossa opinio, marcaram o movimento.
Aprenda as lies dos gurus sobre como gerir a qualidade na sua empresa.
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipnicos

consideram-os os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50.
Os norte-americanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideias foram a base de
uma revoluo da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas
seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip
Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand
Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade.
Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes sonantes.
Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran
e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o
grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso
promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da
qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia
Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a
melhora contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de
tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton
Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a
nova etapa
168
"Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da

qualidade.
A vingana dos pais da qualidade
Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os

pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade deste provrbio popular. Aps
a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresrios norte-
americanos para a importncia do conceito. Poucos foram, no entanto, os
que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes razo. A mensagem seria
ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas ideias deram origem
a um autntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos
como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabea causaram
aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s seria redescoberta
nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em
fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa
revoluo nasceram o prmio da qualidade Baldrige Award e vrias
instituies de promoo da qualidade, como a American Society for Quality
Control (ASQC). Muitos defendem que a actual supremacia industrial
americana em reas estratgicas como os automveis e a electrnica
(onde os japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal
mais visvel desse esforo iniciado na dcada de 80.
CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virgnia. Em 1952 trabalhou como

engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da
Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em
1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a
Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento
da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas.
Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida.
Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free.
nova etapa
169
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos
(lanada em 1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade
significa conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de
acordo com as necessidades dos seus clientes. O objectivo ter zero defeitos e no
produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a
melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standard de desempenho

da gesto. Ele justifica esta ideia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na
gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial?
Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os

trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas
atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao
tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a
criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as

tcnicas no preventivas como a inspeco, o teste e o controlo so pouco eficazes.
Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes:
determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da
qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a
melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.
As 5 iluses da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos

profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu
discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos
problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero
defeitos.
nova etapa
170
O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s

aces de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm
licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s
suas regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados
recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e

encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessria.
H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as
iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de
que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a
melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes
institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas
ISO9000, contm todas as informaes e aces necessrias qualidade
total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das
empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao
semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de
qualidade s beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s

seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a

qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou
para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objectivo
aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar
que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinio, a
qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com
especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais
turbulenta fundamental cumprir as promessas.
2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos

programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto
de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os
custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a
avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A
determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem:
revelam onde concentrar os esforos de preveno.
3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria
nova etapa
171
convencional diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o
conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do
que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha directa de apoio ao cliente.
A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia
notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do
departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema
quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem
primeira sempre a melhor soluo.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo

disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos
nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma
percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao
comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por
exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de
rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido
ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais

errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e
nasce da tomada de aces concretas. No criada por departamentos,
comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.
DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921

licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em
Matemtica pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos
durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir aces de
formao em estatstica e controle de qualidade no Japo. O impacto das suas ideias
foi de tal forma elevado que Deming , hoje, considerado como o pai do milagre
industrial japons. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and
Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas
no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado
galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado
nova etapa
172
Tesouro. Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan

atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of
Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade.
Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor,
escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua
homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade definida consoante as exigncias e as

necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as
especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming
considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os
instrumentos de controlo estatstico de qualidade, em vez da mera inspeco de
produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero
de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleco criteriosa dos fornecedores com
que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na

participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores
so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel
remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os
executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das
suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja a caixaOs 14 passos

recomendados por Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes
obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade.
A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biogrficos que se
tornaram best-sellers da gesto.
nova etapa
173
Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.
2 Adopte a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3 Termine com a dependncia da inspeco como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleco de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11 Abandone a gesto por objectivos com base em indicadores quantitativos.
12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido
como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951
conclui o doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology
(MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe
conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produo
da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs
anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General
Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um
justo prmio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada qualidade.
nova etapa
174
O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controlo da qualidade total

(total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um
instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma
tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia
de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa
baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de
defeitos.
Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica

Aplicada pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um
dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE),
promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology.
Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu
diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de
2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuida pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60
leccionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do jri
do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a
vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal
aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos
da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controlo de qualidade

com os norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de
qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus
nova etapa
175
sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-

efeito (tambm chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de
escada; grficos de controlo; e fluxos de controlo). Na sua opinio, cerca de 95% dos
problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de

qualidade. O sucesso desta ideia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele
julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria
rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registados no Japo e mais
de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo
deste sucesso est no facto de os crculos de qualidade apelarem natureza
democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo,
lanado em 1980.
JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados

Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua actividade
como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia
na New York University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran
considerado o outro pai da revoluo da qualidade do Japo (a par de Deming), pas
onde leccionou e dirigiu aces de formao e consultoria. Modestamente, ele atribui
o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e
especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os
grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituio que
maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A
History for Managing for Quality.
nova etapa
176
O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a

qualidade estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos
mtodos de controle total da qualidade. Na sua opinio, a qualidade pode ser definida
segundo dois contextos. Segundo uma ptica de resultados a qualidade consiste nas
caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros.
Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica
de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade
custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja
caixa A famosa trilogia de Juran: planeamento; melhoria; e controle de qualidade.
No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das
prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais
negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas
de qualidade so causados por processos de gesto. Juran considera o planeamento a
segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo
implementar. Na sua opinio, a separao entre o planeamento e a execuo uma
noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o
controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da
empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes

factores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adopo de objectivos de qualidade.
nova etapa
177
A famosa triologia de Juran

Melhoria da qualidade Planeamento da qualidade
1 Reconhea as necessidades de melhoria. 1 Identifique os consumidores.
2 Transforme as oportunidades de melhoria 2 Determine as suas necessidades.
numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie caractersticas de produto que
3 Crie um conselho de qualidade, seleccione satisfaam essas necessidades.
projectos de melhoria e as equipas de 4 Crie os processos capazes de satisfazer
projecto e de facilitadores. essas caractersticas.
4 Promova a formao em qualidade. 5 Transfira a liderana desses processos para
5 Avalie a progresso dos projectos. o nvel operacional.
6 Premeie as equipas vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus resultados. Controle da qualidade
8 Reveja os sistemas de recompensa para 1 Avalie o nvel de desempenho actual.
aumentar o nvel de melhorias. 2 Compare-o com os objectivos fixados.
9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos 3 Tome medidas para reduzir a diferena
de negcio da empresa. entre o desempenho actual e o previsto.
nova etapa
178
EXERCCIO N. 19 TRABALHO DE GRUPO POLTICA DE

QUALIDADE
OBJECTIVOS:
Definir os conceitos de poltica e objectivos da qualidade. Identificar e seleccionar as

certificaes mais adequadas s diferentes organizaes.
INSTRUES:
1. Sugere-se que d continuidade ao trabalho de projecto realizado pelos

participantes.
2. Desta feita, solicite aos participantes para, em primeiro lugar, identificarem a
certificao de Qualidade mais pertinente organizao, de acordo como a
estratgica definida.
3. Numa segunda fase, devero formular a Poltica de Qualidade e ainda os
Objectivos de Qualidade a prosseguir.
4. Na terceira e ltima fase deste trabalho, os formandos devero apresentar um
plano de aco com as principais etapas da implementao da Qualidade.
5. Todos os trabalhos devero ser apresentados ao grupo. Desta forma, permitir-se- a
partilha de conhecimentos, experincias e realidades, sem dvida uma das grandes
vantagens pedaggicas desta metodologia activa.
6. Caso veja necessidade de iniciar este exerccio com uma breve exposio terica
com os conceitos fundamentais da Qualidade, poder faz-lo com o apoio dos
nova etapa
179
MEIOS E RECURSOS:
TEMPO ESTIMADO:
180 minutos
nova etapa
180
TESTE DE AVALIAO FINAL
Atravs da realizao deste teste de avaliao, poder testar o conhecimentos apreendidos,

identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temticas abordadas. Poder
utiliz-lo de forma parcelar, i.e., aps o estudo de cada um dos captulo como avaliao
parcelar, ou como avaliao sumativa final.
Dado que se conjugaram vrios tipos de instrumentos de avaliao, importa que esteja atento
s instrues que precedem cada grupo de questes. As solues encontram-se no ponto
seguinte.
FUNDAMENTOS DA GESTO
1. Tendo em considerao as vrias formas de classificao e categorizao das organizaes,

assinale com um x as afirmaes que se seguem, conforme as considerar Verdadeiras ou
Falsas. No caso das afirmaes Falsas, redija-as de forma correcta. (cotao: 1,5 valores)
V F Afirmao Correco
a) Todas as organizaes tm como

objectivo principal gerar lucros.
b) A CAE apenas se aplica a alguns

sectores de actividade.
c) A sigla CAE significa Classificao

das Actividades Econmicas.
d) Relativamente s Sociedades por

Quotas, o mnimo de scios
admissveis so dois.
e) A dimenso da empresa definida

pelo seu nmero de efectivos.
2. Relativamente s funes do gestor, foram inventariadas uma srie de condicionantes que

podem constituir srios constrangimentos sua actuao. Na sua perspectiva, assinale as trs
barreiras mais graves funo do gestor. (cotao: 1,5 valores)
nova etapa
181
3. Vimos que, numa organizao, coexistem sempre dois tipos de estrutura, formal e informal,
possuindo cada uma caractersticas marcadamente diferentes. Faa corresponder as
caractersticas constantes na Coluna A s designaes constantes na coluna B. Tenha em
considerao que todos os elementos da coluna A tm correspondncia na coluna B.
(cotao: 1,5 valores)
nova etapa
182
Coluna A Coluna B
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal
Desenvolve um sistema e canais de comunicao prprios.
estvel.
Estrutura formal
reconhecida juridicamente de facto e de direito.
nfase a posies em termos de autoridades e

responsabilidades.
Est sujeita aos sentimentos e emoes dos indivduos.
Existem lideranas formais.

Estrutura informal
Podem surgir lideranas informais.
No est sujeita a controlo.
Resulta do relacionamento informal entre as pessoas
4. Considerando as diferentes tipologias das estruturas organizacionais, refira uma vantagem e

um inconveniente para cada uma das estruturas abaixo mencionadas. (cotao: 2 valores)
a) Estrutura funcional
Vantagem:
Inconveniente:
b) Estrutura divisional
Vantagem:
Inconveniente:
nova etapa
183
c) Estrutura matricial
Vantagem:
Inconveniente:
EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
1. Complete o quadro que se segue com as seis funes consideradas estruturais, de acordo
com o modelo defendido por Henri Fayol. (cotao: 1,5 valores)
Funes estruturais de uma empresa Descrio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2. Relativamente ao modelo defendido pela Escola Humanista, destaque trs concluses

evidenciadas pelo Estudo de Hawthorne que, na sua perspectiva, tenham maior impacto na
Gesto das Organizaes. (cotao: 1,5 valores)
a)
b)
c)
nova etapa
184
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
1. No captulo III apresentado um modelo de anlise do posto de trabalho. (cotao: 2

valores)
a) Refira as fases de aplicao do modelo.
b) Mencione duas das regras para proceder observao.
2. Considera que os Crculos de Qualidade tm aplicabilidade em todas as organizaes?

Justifique a sua resposta. (cotao: 1,5 valores)
1. A anlise SWOT uma das tcnicas auxiliares mais utilizadas no planeamento estratgico.
Refira a sua aplicabilidade. (cotao: 2 valores)
2. Quais as inovaes introduzidas pela nova matriz de anlise Swot? Constituiro uma
verdadeira mais valia para as organizaes? Justifique a sua resposta. (cotao: 2 valores)
nova etapa
185
SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
1. Tendo por base o conceito de Qualidade, redija um comentrio frase de Philip Kotler: O
lucro o subproduto das coisas bem feitas. (cotao: 1 valores)
2. Complete as frases que se seguem relativas aos princpios da Gesto da Qualidade, com as
palavras adequadas. Dever utilizar todas as palavras constantes no quadro. (cotao: 2
valores)
CLIENTES REQUISITOS CONTNUA NECESSIDADES
ENVOLVIMENTO APTIDES DESEJADO
EFICIENTE RECURSOS OBJECTIVO
a) As organizaes dependem dos seus _________e, consequentemente, convm que

compreendam as suas _______________ actuais e futuras, satisfaam os seus
_____________e se esforcem por exceder as suas expectativas.
b) As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno

_________________ permite que as suas ___________sejam utilizadas em benefcio da
organizao.
c) Um resultado _____________ atingido de forma mais ______________ quando as

actividades e os ______________associados so geridos como um processo.
d) Convm que a melhoria _____________ do desempenho global de uma organizao seja

um ______________permanente dessa organizao.
nova etapa
186
nova etapa
187
10. RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST. DE

AVALIAO
nova etapa
188
E X E R C C IO N . 3
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR
1. Uma slida formao universitria capacita o indivduo para a gesto, desde que
possua atributos pessoais apropriados.
FALSO. A realidade: a aprendizagem da gesto opera-se, em grande medida, mediante a

aco (aprendendo fazendo). Os conhecimentos adquiridos no ensino superior so
importantes, mas insuficientes.
2. Quando exerce funes de gesto pela primeira vez, o indivduo fica investido da
autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra".
FALSO. A realidade: a maioria das funes de gesto requer capacidade para gerir
interdependncias com colaboradores, superiores, colegas e pessoas exteriores
organizao.
3. O poder do gestor advm da autoridade conferida pelo cargo.
FALSO. A realidade: frgil o poder assente apenas nessa autoridade. O poder relevante
provm da credibilidade, da competncia, da rede de relacionamentos e da capacidade
para exercer influncia sobre mltiplas entidades (e no apenas os subordinados).
4. Atravs da autoridade formal, o gestor pode exigir aco aos colaboradores e

implementar as decises.
FALSO. A realidade: a gesto eficaz no requer apenas obedincia dos colaboradores,

mas tambm o seu empenhamento (iniciativa, dedicao). O gestor que recorre
nova etapa
189
posio formal para se "impor" pode porventura nutrir uma fora de trabalho
obediente - mas sem o vigor e a iniciativa que a arena empresarial hoje requer.
5. Para construir influncia, o gestor deve criar boas relaes com cada membro da
equipa.
FALSO: A realidade: estas relaes podem criar percepes de favoritismo pessoal e

lesar o esprito de equipa. Importa edificar bom relacionamento com a equipa como
um todo.
6. Ao gestor "nefito" cabe assegurar que as operaes prosseguem regularmente e

contribuir para os objectivos organizacionais.
FALSO: A realidade: ao gestor cabe tambm tomar a iniciativa, recomendar e

implementar mudanas - ou seja, pr-agir, no apenas agir.
7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem o chefe".
FALSO: A realidade: o desejo descomedido de "mostrar servio" pode gerar decises

imaturas que esbarram na resistncia dos colaboradores mais experimentados e cientes
da ingenuidade do novo gestor. pois necessrio prudncia.
8. O gestor no deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado
como indeciso e sem iniciativa.
FALSO: A realidade: necessrio que o gestor adopte uma posio de equilbrio.

Muitos chefes esto realmente interessados em contriburem para o desenvolvimento
do novo gestor e actuarem como mentores.
9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um
"verdadeiro chefe".
nova etapa
190
FALSO: A realidade: tal conduta pode demolir o seu capital de confiana e induzir
resistncias e desobedincias passivas nos colaboradores. A firmeza e a determinao
devem ser conciliadas com o tratamento respeitador e digno.
10. Um gestor humilde um gestor fraco.
FALSO: A realidade: a humildade crucial para aprender com os erros. No se

confunde com fraqueza. O que importa concili-la com determinao e
perseverana.
nova etapa
191
E X E R C C IO N . 9
Trabalho de Grupo organizao cientfica do trabalho
1. Relativamente aos conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho,

complete o quadro que se segue com a designao do Conceito defino no respectivo
descritor.
Conceito Descrio

Parcelarizao: uma
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
tarefa
Especializao: um Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a

posto de trabalho um determinado posto de trabalho (fixo).

Imposio de tempos: norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
um tempo-padro cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,

Desenho dos cargos e
devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
funes
Separao das funes

de controlo e das Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
funes de execuo: a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
Um controlo (Staff).
especializado
2. Vantagens e inconvenientes desta abordagem organizacional.
Vantagens:

garante de uma certa estabilidade;
nova etapa
192
Inconvenientes:

Tratando-se de uma organizao autocrtica, pode haver tendncia para a
existncia de funcionamentos arbitrrios, e manifestaes abusivas de poder;
Nem sempre os gestores de topo possuem as competncias necessrias para o
desempenho das actividades de planeamento e preparao das tarefas, ficando
assim posta em causa toda a cadeia de produo;
A realizao de tarefas repetitivas, especialmente nos operrios no
especializados, conduz a desmotivao, cansao, stress e doenas profissionais;
As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais podem estar
submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;
Existncia de problemas comunicacionais, especialmente nas empresas de
grandes dimenses.
nova etapa
193
3. As seis funes consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por

Henri Fayol.
Funes estruturais de uma

Descrio
empresa
Actividades relacionadas com a preveno,

1. Administrativa
organizao, controlo, coordenao e comando.
Actividades relacionadas com o escoamento da

2. Comercial
produo.
Operaes relacionadas com a produo de bens e

3. Tcnica
servios da empresa
Funes de procura e gesto de capitais (investimentos,

4. Financeira
crditos, etc.).
Operaes relacionadas com o funcionamento corrente

5. Contabilidade
(inventrios, balano, estatstica, etc.).
Actividades relacionadas com a segurana de pessoas

6. Segurana
e bens.
nova etapa
194
TESTE DE AVALIAO FINAL
FUNDAMENTOS DA GESTO
1. Formas de classificao e categorizao das organizaes.
V F Afirmao Correco
Existem vrios tipos de

organizaes, todas elas tendo um
objectivo principal. Contudo, uma
a) Todas as organizaes tm como ONG organizao no
X
objectivo principal gerar lucros. governamental tem outros
objectivos. Isto no significa que os
princpios de gesto no lhe sejam
igualmente aplicveis.
b) A CAE apenas se aplica a alguns A CAE aplica-se a todos os sectores

X
sectores de actividade. de actividade.
c) A sigla CAE significa Classificao

X
das Actividades Econmicas.
d) Relativamente s Sociedades por

X Quotas, o mnimo de scios
admissveis so dois.
A dimenso definida a partir da

conjugao de trs factores: nmero
e) A dimenso das empresas definida de efectivos, volume de negcios e
X
pelo seu nmero de efectivos. limite mximo de transaces
financeiras (constante no balano
social).
2. Condicionantes da funo do gestor.
As funes e as actividades desenvolvidas pelos gestores so, em grande medida,

condicionadas por factores internos e externos organizao. Como condicionantes
internas podemos referir o padro de relacionamento existente entre superiores, pares e
subordinados, o padro de trabalho desenvolvido, ou mesmo o grau de
exposio/responsabilizao do cargo exercido. So igualmente relevantes, as
condicionantes situacionais com destaque para a dimenso da organizao, a fase do
ciclo de vida, etc.
nova etapa
195
3. Caractersticas das estruturas formal e informal.
Resulta do relacionamento informal entre as pessoas.

A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
Caractersticas da Est sujeita aos sentimentos e emoes dos indivduos.
estrutura informal No est sujeita a controlo.
Podem surgir lideranas informais.
nfase a posies em termos de autoridades e

responsabilidades.
Caractersticas da
estvel.
estrutura formal
Existem lideranas formais.
4. Identificao das vantagens e inconveniente das estruturas organizacionais:
a) Estrutura funcional
Vantagens:
Trata-se de uma estrutura hierrquica simples;

Existem linhas de comunicao simples;
Os fluxos de informao so curtos;
Existem gestores especializados em cada rea funcional;
A tomada de decises centralizada.
Desvantagens:
O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados com tarefas

operacionais;
Ser negligenciado o planeamento estratgico (longo prazo);
A coordenao das diferentes reas funcionais pode ser dificultada;
A estrutura esgota-se com o crescimento geogrfico e a diversificao de produtos.
nova etapa
196
b) Estrutura divisional
Vantagens:
Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificao de estratgias;

As divises so automaticamente centos de lucro autnomos e separados;
Os gestores das divises so responsveis pelo planeamento de curto/mdio prazo;
Os gestores de topo ficam mais libertos e disponveis para o planeamento estratgico
(longo prazo).
Desvantagens:
Pode potenciar o conflito entre divises, especialmente na afectao de recursos;

A maior complexidade e diversidade de divises podem dificultar a coordenao global.
c) Estrutura matricial
Vantagens:
O facto da tomada de deciso ser descentralizada e deslocalizada geograficamente;

Permitir uma comunicao directa entre os gestores de produto e de regio.
Desvantagens:
Poder conduzir a um elevado nvel de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto ,
nas interaces entre linhas hierrquicas similares;
Pode ainda ocorrer dificuldades na definio das responsabilidades hierrquicas e uma
superviso pouco clara.
nova etapa
197
EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
1. As seis funes consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri
Fayol.
Funes estruturais de uma Descrio

empresa
Actividades relacionadas com a preveno,

1. Administrativa
organizao, controlo, coordenao e comando.
Actividades relacionadas com o escoamento da

2. Comercial
produo.
Operaes relacionadas com a produo de bens e

3. Tcnica
servios da empresa.
Funes de procura e gesto de capitais

4. Financeira
(investimentos, crditos, etc).
Operaes relacionadas com o funcionamento

5. Contabilidade
corrente (inventrios, balano, estatstica, etc.).
Actividades relacionadas com a segurana de

6. Segurana
pessoas e bens.
2. Principais concluses do Estudo de Hawthorne com maior impacto nas organizaes:
O nvel de produo essencialmente resultante da integrao social, e no da

capacidade fsica ou fisiolgica do trabalhador, pelas normas sociais e expectativas que
o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de
competncia e de eficincia. Quanto maior for a sua integrao social e o seu sentimento
de pertena ao grupo, maior ser a sua predisposio para produzir.
O comportamento social dos trabalhadores apoia-se fundamentalmente no grupo. Estes
no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo
exerce influncia sobre cada um dos indivduos, assim como cada indivduo exerce uma
determinada influncia sobre o grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente,
define normas por que se rege e que condicionam a actuao de cada um dos seus
membros. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
A existncia de grupos informais dentro da organizao levou a que esta passasse a ser
vista como um organismo social composto por vrios grupos sociais informais,
nova etapa
198
completamente independentes dos grupos formalmente institudos pela hierarquia ou

estrutura formal. Estes grupos informais definem as suas regras de comportamento, as
suas formas de recompensas ou sanes, os seus objectivos, a sua escala de valores
sociais, as suas crenas e expectativas. Ganha assim forma o conceito de estrutura e
organizao informal.
As relaes humanas so as aces e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre as
pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e
mantm uma constante interaco social. Cada indivduo tem uma personalidade distinta
que influencia o seu comportamento que, por sua vez, condiciona a sua atitude para com
os outros com quem se relaciona. a compreenso da natureza dessas relaes
humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em termos de produtividade
e de eficincia da organizao. Por outro lado, verifica-se que o reconhecimento atravs
do elogio dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em termos de
produtividade do que as recompensas pecunirias defendidas pelo Taylorismo.
A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais
eficiente de organizao do trabalho.
MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
1.
a) Fases da aplicao do modelo de anlise do posto de trabalho.
Observao;
Recolha/registo de dados e informaes;
Anlise crtica;
Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria.
b) Regras para proceder observao.
A observao pode ser feita pela visualizao simples ou complementada com entrevista
do executante, ou ainda por experimentao directa da tarefa ou operao em anlise.
Ser de todo conveniente ter a colaborao dos trabalhadores analisados em todo este
processo. Desta forma, alm de se tornarem as intenes mais transparentes, consegue-
se uma maior motivao e empenhamento para as futuras alteraes a intervir.
nova etapa
199
Dever proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser til.
Poder mesmo optar-se por se recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma anlise
cuidada posteriori.
Informar os colaboradores da inteno de as realizar.
Outro aspecto de vital importncia preparar previamente uma lista com os aspectos a
observar, garantindo-se assim que o processo tem rigor e objectividade.
2. Aplicabilidade dos Crculos de Qualidade.
Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma rea de

trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas, com
tcnicas apropriadas, no esquecendo, tambm, que cada departamento na produo
o cliente imediato do anterior. Os crculos so, portanto, encorajados a fazer ou repetir as
apresentaes aos outros membros do departamento ou dos departamentos associados.
Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus
intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem
prevenir e reduzir as vrias situaes, revelando-se excelentes impulsionadores da
qualidade.
1. A anlise SWOT permite relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as

principais tendncias do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias alternativas
para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas.
2. Inovaes introduzidas pela nova matriz de anlise Swot.
De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo dever agora ser considerado como
uma das variveis a considerar para a definio da estratgia das organizaes. De facto, com
a velocidade a que ocorre a mudana nos nossos dias, bem possvel que as ameaas
(Threats) de hoje, venham a ser oportunidades num futuro prximo. Assim, a nova anlise
SWOT substitui o factor "ameaas" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time").
A eliminao do factor Ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva
mas tambm mais pr-activa. As organizaes devem, antes do mais, fazer um esforo para
nova etapa
200
melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das
oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado
para efectuar as alteraes necessrias aos produtos ou aos servios, propostos pela empresa
aos seus clientes. Naturalmente, este timing tambm muito varivel de sector para sector e
de organizao para organizao.
nova etapa
201
SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE
1. A correco dever ser feita pelo formador.
2. Princpios da Gesto da Qualidade.
As organizaes dependem dos seus CLIENTES e, consequentemente, convm que
compreendam as suas NECESSIDADES, actuais e futuras, satisfaam os seus REQUISITOS
e se esforcem por exceder as suas expectativas.
As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno
ENVOLVIMENTO permite que as suas APTIDES sejam utilizadas em benefcio da
organizao.
Um resultado DESEJADO atingido de forma mais EFICIENTE quando as actividades e os
RECURSOS associados so geridos como um processo.
Melhoria contnua
Convm que a melhoria CONTNUA do desempenho global de uma organizao seja um
OBJECTIVO permanente dessa organizao.
nova etapa
202
11. ANEXOS
nova etapa
203
nova etapa
204
COMPOSIO DOS ANEXOS
Anexo I Diapositivos
Anexo II Videograma Gesto das Organizaes
Anexo III Informao sobre Blogues
Anexo IV Conjunto de Transparncias
nova etapa
205
nova etapa
206
ANEXO I
Gesto das Organiza

Organizaes OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO
Identificar e aplicar metodologias e tcnicas

de gesto das organizaes;
GESTO DAS Aplicar tcnicas de anlise do trabalho e
ORGANIZAES seleccionar as formas de organizao do
trabalho mais adequadas s necessidades
da organizao e das pessoas;
Identificar e interligar as diferentes funes
1
organizacionais;
OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO
Aplicar tcnicas de planeamento estratgico Utilizar as diferentes ferramentas de gesto

e operacional, com recurso a ferramentas e da qualidade;
instrumentos adequados; Implementar normas de gesto da
Definir e analisar indicadores de gesto qualidade adequadas s diferentes
adequados realidade da organizao; realidades organizacionais.
Identificar os pressupostos e princpios do
sistema de gesto da qualidade;
DEFINIO DE ORGANIZAO DEFINIO DE ORGANIZAO
Grupo estruturado de pessoas reunido para Conjunto de duas ou mais pessoas que
realizam tarefas, seja em grupo, seja
atingir um conjunto de objectivos que um individualmente, mas de forma coordenada
indivduo sozinho no seria capaz de e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir
atingir. um objectivo predeterminado atravs da
afectao eficaz de diversos meios e
recursos disponveis.
5
nova etapa
207
AS FUNES DO GESTOR (FAYOL) O QUE FAZEM OS GESTORES...
Planear
75% do tempo dos gestores de topo
Organizar
despendida em actividades de
Comandar comunicao.
Coordenar
Controlar
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
FUNES DO GESTOR (MINTZBERG) ORGANIZACIONAL
Caractersticas
Determinantes Configuraes Resultados
Papis interpessoais estruturais
Papis informacionais Agrupamento

de actividades
Burocracia
Mecanismos de mecnica
Estratgia coordenao
Burocracia
Papis decisionais Dimenso Concepo e profissional Desempenho
formalizao do
Tecnologia Estrutura Produtividade
posto de
Meio trabalho divisional
Satisfao
envolvente Estrutura
Fluxo de
informao e simples
tomada de Adocracia
deciso
9 10
DEFINIO DE ESTRUTURA
CONCEITO DE ORGANOGRAMA
ORGANIZACIONAL
O organigrama da organizao mostra a
Sistema de organizao de tarefas onde se departamentalizao, a forma como as
estabelecem as relaes funcionais e pessoas esto organizadas, quais os cargos
hierrquicas que existirem na organizao. existentes, os relacionamentos formais e de
comunicao.
A estrutura define a forma, as funes e as
actividades da organizao e o seu modo de Nas grandes organizaes podem existir
interligao. organigramas para cada negcio ou diviso
da organizao.
11 12
nova etapa
208
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura matricial Estrutura em rede

Administrao
Direco Direco Direco Direco de

Projecto
Financeira Produo Comercial Segurana
B
Projecto Projecto
Contabilidade Planeamento Produto 1 Marketing Vendas A D
Direco
Chefia Chefia
intermdia intermdia Projecto Projecto
F C
Projecto
Operrio Operrio Operrio Operrio Operrio Operrio E
13 14
PRINCPIOS DA ORGANIZAO
PR-HISTRIA DA GESTO CIENTFICA DO TRABALHO
Princpio do planeamento
Princpio da preparao
Princpio do controlo
Princpio da separao entre concepo
e execuo do trabalho
Cdigo de Hamurabi Construo da Pirmide de Quops

15 16
FUNES ESTRUTURAIS DA PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO

EMPRESA HENRI FAYOL
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios
Administrativa (primordial) desde o topo da hierarquia at aos operrios,
favorecendo assim a eficincia da produo e
Tcnica aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade o
Comercial direito dos superiores darem ordens que,
teoricamente, sero obedecidas. A responsabilidade
Financeira a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um trabalhador deve receber
Segurana ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direco - O controlo nico possibilitado
Contabilidade com a aplicao de um plano para grupos de
actividades com os mesmos objectivos.
17 18
nova etapa
209
PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO

HENRI FAYOL HENRI FAYOL
Ordem - Deve ser mantida em toda a organizao,
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
conduta e de trabalho vlidas para todos os colaboradores. lugar.
A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Equidade - A justia deve prevalecer em toda a
Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada
gerais da organizao devem prevalecer sobre os funcionrio empresa.
interesses individuais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a tem consequncias negativas sobre o desempenho da
empresa e o moral dos funcionrios.
satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
Centralizao - As actividades vitais da organizao e a estabelecer um plano e cumpri-lo.
sua autoridade devem ser centralizadas.
Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto,
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura facilitado pela comunicao dentro da equipa. Os seus
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade membros devem ter conscincia de grupo por forma a
fixa. defenderem os seus objectivos.
19 20
FACTORES HIGINICOS FACTORES HIGINICOS

(HERZBERG) (HERZBERG)
Salrio Realizao
Condies de trabalho Reconhecimento
Relao com os seus pares, Responsabilidade
subordinados e chefias Progresso profissional
Segurana Aprendizagem e desenvolvimento
Poltica e cultura da organizao pessoal/profissional
21 22
FASES DA ANLISE DO POSTO

MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT DE TRABALHO
O comportamento dos indivduos na

organizao pode ser explicado atravs das Observao
variveis causais:
Estrutura organizacional (controlos, polticas, Recolha/registo de dados e informaes
liderana);
Intervenientes (atitudes, motivaes e Anlise crtica
percepes dos colaboradores);
Proposta de reestruturao/melhoria0
Resultantes (satisfao, produtividade, lucros e
qualidade).
23 24
nova etapa
210
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO LAYOUT DE UM POSTO DE

DO TRABALHO TRABALHO
Rotao nos Postos de Trabalho
Alargamento das Tarefas

Enriquecimento das Tarefas
Grupos Semi-Autnomos de produo
25 26
FLUXOGRAMA DO POSTO DE
MORAL DA HISTRIA....
TRABALHO
- Para onde queres ir? Perguntou o gato.

- Para qualquer lugar. Respondeu a Alice.
- Nesse caso, qualquer caminho serve!
27 28
PROCESSO DE PLANEAMENTO
TIPOS DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
Planeamento estratgico Anlise do

Ambiente
Externo
(Oportunidades
e ameaas)
Planeamento tctico Definio
da Viso
Formulao
de metas e
Formulao
de aces Implementao
e Misso Anlise do objectivos estratgicas
Ambiente
Interno
Planeamento de aco (Foras
e fraquezas)
Monitorizao
e controlo
29 30
nova etapa
211
TIPOS DE PLANOS REGRAS PARA DEFINIO DOS

OBJECTIVOS
Planeamento tctico:
Planeamento financeiro; de produo; de
marketing; de recursos humanos. Measurable/Mensurveis;
Planeamento operacional ou de aco: Attainable/Atingveis;
Plano de investimento; plano de aplicaes; Realistic/Realistas;
plano de manuteno; plano de vendas; plano
de formao. Time/Enquadrados no tempo.
31 32
MODELO DAS CINCO FORAS

MATRIZ DE BCG
DE PORTER
Quota de mercado relativa Ameaa

de novas entradas
Elevada Reduzida
Interrogao
Estrela
Fluxo financeiro muito negativo
Reduzido Fluxo financeiro modesto
Ganhar quota ou abandonar o Poder negocial Rivalidades
Manter a liderana Poder negocial
mercado dos entre
Crescimento concorrentes dos clientes
fornecedores
do mercado
Vaca leiteira Co
Elevado Fluxo financeiro muito positivo Fluxo financeiro modesto
Rentabilizar ao mximo Sair do mercado ou reformular
Ameaa de
produtos
substitutos
33 34
BALANCE SCORE CARD PERSPECTIVA DOS CLIENTES

PERSPECTIVAS EM ANLISE
Perspectiva dos clientes
Objectivos Indicadores Valores Aces
Financeira
Como esto
os nossos resultados?
Como
deveramos
Processos internos aparecer
Clientes VISO
Como estamos Como est o nosso perante os
E desempenho no processo nossos
perante os clientes
/mercado? ESTRATGIA e recursos crticos? clientes para
alcanar a
nossa Viso?
Aprendizagem
e crescimento
Como podemos sustentar
a nossa capacidade de
mudana e melhoria?
Adaptado de Kaplan e Norton

35 36
nova etapa
212
CONCEITO DE QUALIDADE CONCEITO DE QUALIDADE

(NP EN ISO 9000: 2000)
A qualidade de um produto a sua capacidade

para satisfazer as necessidades dos Qualidade o grau de satisfao de
utilizadores.
requisitos dado por um conjunto de
A qualidade a conformidade com os caractersticas intrnsecas.
requisitos.
A qualidade a aptido ao uso atravs da
satisfao total das necessidades do utilizador.
37 38
SISTEMA DE GESTO DA PRINCPIOS DA GESTO DA

QUALIDADE QUALIDADE
Sistema de gesto para dirigir e
Liderana
controlar uma organizao no que Envolvimento das pessoas
respeita qualidade. Abordagem por processos
39 40
PRINCPIOS DA GESTO DA EXEMPLO DE POLTICAS DE

QUALIDADE QUALIDADE
Prestar uma gama completa de servios que
Melhoria contnua
conduza melhoria e qualificao dos nossos
Abordagem tomada de decises baseada Clientes;
em factos A satisfao integral das necessidades dos
Relaes mutuamente benficas com nossos Clientes, eliminando falhas e
detectando em simultneo novas
fornecedores
oportunidades de servio e negcio por
forma a construir boas solues para estes e
a fideliz-los.
41 42
nova etapa
213
EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA FERRAMENTAS DE GESTO DA

QUALIDADE QUALIDADE
Grfico de Pareto
Fornecimento de servios diferenciados pela
qualidade; Diagramas de causa-efeito (ou espinha de
Reduzir o nmero de reclamaes de peixe)
clientes para x%; Histogramas
Aumentar a satisfao e fidelizao dos Folhas de verificao
clientes em y%; Grficos de disperso
Implementar um sistema de gesto Fluxogramas
ambiental num prazo no superior a x anos.
Cartas de controlo
43 44
nova etapa
214
ANEXO III
Blogues
Evoluo histrica
Nos ltimos anos assistiu-se ao aparecimento e crescimento exponencial de uma nova

forma de comunicar assincronamente pela Internet que so os blogues.
O Technorati (http://www.technorati.com/), um web site com uma poderosa ferramenta

que permite pesquisar links dentro de blogues de todo o mundo, no dia 16 de Abril de
2005 reconhecia a existncia de 8 857 853 blogues, o que representa um crescimento
de mais de 2 milhes face ao mesmo dado recolhido no dia 5 de Fevereiro de 2005. De
acordo com Vanda Ferreira (2004), segundo dados do Weblog.com.pt uma espcie
de portal dos weblogues portugueses gerido pela equipa de Paulo e Guida Querido e
Lus Enes, existem 1.147 weblogues em Portugal (dados do final de Outubro de
2004). Segundo Sousa e Morais (2005), nos finais de Maro de 2005, o universo dos
blogues do Sapo, um servio lanado h menos de um ano e meio, soma j perto de 37
mil blogues activos.
Segundo alguns autores os blogues surgiram em 1997, atravs do conceito de Weblog,

criado por Jorn Barger em Dezembro de 1997, a partir das palavras web (Internet) e
log (registo). No entanto, segundo Dave Winer (2002) o primeiro weblogue a ser
criado foi o primeiro web site, http://info.cern.ch/ , criado por Tim Berners-Lee no
CERN - European Organization for Nuclear Research.
Em 1996 e 1997 surgem os primeiros blogues pessoais como o Scripting News de Dave
Winer, o Robot Wisdom de Jorn Barger, o Tomalaks Realm ou o CamWorld .
nova etapa
215
A partir de 1999, o nmero de weblogues foi aumentando cada vez mais, sobretudo
graas ao aparecimento de novas ferramentas de publicaes de contedos, como o
blogger da Pyra, que permitiram que qualquer pessoa, sem ter necessidade de
quaisquer conhecimentos de HTML, pudesse ter o seu prprio blogue na World
Wide Web (...)
Blogues Organizacionais
Apesar de muitos blogues organizacionais ainda aparecerem espontaneamente por

iniciativa dos funcionrios, com ou sem autorizao das empresas, cada vez mais
organizaes comeam a adoptar os blogues organizacionais enquanto meios de
comunicao organizacional, reconhecendo-lhes o potencial da tecnologia para
centralizar comunicaes, reduzir a sobrecarga de e-mails e melhorar a cooperao
(Taylor, 2004).
A Sun Microsystems, a Microsoft, a Macromedia, a HP, o Google e a IBM, so

algumas das empresas multinacionais que j utilizam os blogues enquanto meio de
comunicao organizacional, reconhecendo o seu enorme potencial, quer seja ao nvel
externo, quer seja ao nvel interno. No caso da Sun Microsystems existem mais de 650
blogues de funcionrios, principalmente programadores, mas tambm Jonathan
Schwartz, presidente e director de operaes da empresa. Na Macromedia, empresa
norte-americana de software um conjunto de trabalhadores de confiana responsvel
por um conjunto de blogues nos quais interage com os clientes e potenciais clientes da
empresa. Internamente, o Google, proprietrio do Blogger, o maior servio de
alojamento de blogues do mundo, lanou h quase 2 anos o BIG Blogger In
Google, no qual se estima que possam existir vrias centenas de blogues de acordo
com informaes de representantes do Google. Basicamente os blogues so utilizados
para disponibilizar informao sobre projectos, para partilhar pontos de vista e
conhecimento.
nova etapa
216
Neste sentido, os blogues organizacionais so blogues publicados por uma

organizao ou com o apoio desta, com vista a alcanar os seus objectivos (Wack,
2004, p.3), os quais podero ser de cariz externo ou interno.
Os blogues organizacionais de carcter externo potenciam o fortalecimento do

relacionamento com os pblicos-alvo e o posicionamento da organizao enquanto
perita na sua indstria. Por seu lado os blogues internos so normalmente utilizados
como ferramentas colaborativas e gesto do conhecimento (Wack, 2004).
Ainda de acordo com Wack (2004), existem vrias razes para uma organizao
comear a blogar, dependendo dos objectivos de cada organizao, no entanto
possvel referir as principais razes: Tornar a empresa perita na sua rea de negcio;
Relacionamento com os clientes e potenciais clientes; Relacionamento com os meios
de comunicao social; Colaborao ou cooperao interna; Gesto do conhecimento;
Recrutamento; Testar ideias ou produtos; Posicionar a empresa no topo dos motores
de busca da Internet.
De igual modo possvel referir que, entre blogues externos e internos, existem 6
tipos principais de blogues organizacionais, com caractersticas idnticas, mas com
contedos diferentes de acordo com os seus propsitos (Wack, 2004).
Blogues organizacionais externos
Por norma, os blogues organizacionais externos visam a criao de laos entre a

organizao, os seus clientes e outros stakeholders. O seu contedo baseia-se
sobretudo na descrio das actividades principais da organizao ou no estmulo do
interesse dos consumidores num marca ou num produto especfico.
Segundo Wack existem 3 tipos de blogues organizacionais externos principais,

blogues de vendas Sales blogs, blogues de relacionamento Relationship blogs e
blogues institucionais Branding blogs. Os blogues de vendas destinam-se a clientes
nova etapa
217
e potenciais clientes das organizaes e tem por objectivo principal dar a conhecer os
produtos ou servios destas. No que diz respeito aos blogues de relacionamento, os
destinatrios so mais focalizados, podendo ser consumidores de um dado produto,
meios de comunicao social, etc., pelo que a principal meta criar e fortalecer as
relaes entre as organizaes e os destinatrios. Por ltimo os blogues institucionais
tm por finalidade fortalecer a marca da organizao, e o perfil desta enquanto
entidade entendida na sua rea de negcio, motivo pelo qual a maioria dos autores
destes blogues so altos executivos das empresas, nomeadamente presidentes ou
directores.
Blogues organizacionais internos
Por seu lado, os blogues organizacionais internos tendem a ser repositrios de

informao e conhecimento das organizaes, disponveis a qualquer momento,
acessveis de forma bastante simples e principalmente de fcil actualizao, em
alternativa ao nmero infinito de e-mails que enchem actualmente as caixas de
correio. No entanto, os blogues internos tambm podem ter unicamente a finalidade
de permitir a simples comunicao entre diferentes escritrios ou departamentos.
De acordo com Wack tambm existem 3 tipos principais de blogues organizacionais

internos, blogues de conhecimento Knowledge blogs, blogues colaborativos ou de
cooperao Collaboration blogs e blogues de cultura organizacional Culture
blogs. Os blogues de conhecimento tm por finalidade partilhar conhecimento
relacionado com projectos em desenvolvimento, fomentando a troca de ideias entre
diferentes equipas e indivduos. Os blogues colaborativos visam apenas a equipa de
um determinado projecto, com o objectivo de disponibilizar um espao para partilha
de conhecimento, colaborao e principalmente discusso. Por ltimo, os blogues de
cultura organizacional pretendem reforar a cultura organizacional dos funcionrios
de uma dada empresa atravs de contedos informais sem carcter profissional.
nova etapa
218
Referncias Bibliogrficas
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Empresarial A intranet como ferramenta da comunicao intranet.
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http://www.guardian.co.uk/weblogarticle/0,6799,394059,00.html , 04.02.05.
8. RECUERO, R. C. . Weblogs, webrings e comunidades virtuais.
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Portugal.
http://dn.sapo.pt/2005/03/29/tema/mais_70_blogues_criados_todos_dias_p.ht
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nova etapa
219
nova etapa
220
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Madureira, Csar A Preponderncia dos Modelos de Organizao do Trabalho
Neotayloristas nas Sociedades Ocidentais no Fim do Sculo XX, (tese de mestrado), Lisboa,
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Marcos, Rui Manuel de Figueiredo. Gesto por Objectivos na Administrao Pblica e o
Sistema de Avaliao do Desempenho. I Ciclo de Conferncias Nacional / Reforma da
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Mintzberg, Henry Estrutura e Dinmica das Organizaes, Lisboa, Publicaes
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Ochsner, Martin Tcnicas individuais de trabalho, 3 Edio Lisboa, Monitor, s/d.
Pepper, Gerald L. Communicating in Organizations a Cultural Approach, Singapura,
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Pina e Cunha, Manuel, Rego, Armnio, et.al. Manual de comportamento
organizacional e gesto, Lisboa, RH Editora, 2004.
Rasco, Jos Anlise Estratgica, Lisboa, Edies Slabo, 2002.
Rego, Armnio A liderana nas organizaes teoria e prtica, Aveiro, Un. Aveiro,
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Silva, Helder, Matos, Adelaide Tcnicas de organizao empresarial, Lisboa, Texto
Editora, 1999.
Soto, Eduardo Comportamento organizacional, S.Paulo, Thomsom, 2002.
nova etapa
222
Tavares, Maria Manuel Valadares, Estratgia e Gesto por Objectivos, Duas Metodologias
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Teixeira, Sebastio Gesto das Organizaes, Lisboa, Ed. D. Quixote, 1998.
Weber, Max Fundamentos da Sociologia, 2 edio, Porto, Rs Editora, s/d.
Weill, Michel A Gesto Estratgica, Lisboa, Publicaes Dom Quixote, 1999.
nova etapa
223
13. CONTACTOS TEIS
Associao Empresarial de Portugal (AEP)

Av. da Boavista, 2671, 4100-135 Porto. Telefone: 226 158 500; Fax: 226 176 840
e-mail: aep@aeportugal.com
Departamento de Gesto da Universidade de Aveiro

Campus Universitrio de Santiago, 3810-193 Aveiro
Telefone: 234 370 200
IAPMEI
Sede: Rua Rodrigo da Fonseca, 73 e 57, 1269-158 Lisboa
Telefone: 213 836 000 / Linha Azul: 808 201 201
Fax: 213 836 283
Harvard Business School

Soldiers Field
Boston, MA 02163
Telefone: 617-495-6000
300 North Beacon Street Watertown, Ma.
work 617-783-7400
www.harvardbusinessonline.org Customer Service
work 617-783-7500 work 800-988-0886
url: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/cases/cases_home.jhtml
Associao Portuguesa para a Qualidade

Praa Flix Correia, n. 2, Reboleira
2720-228 Amadora
Telefone: 214 996 210 / Fax: 214 958 449
nova etapa
224
E-mail: geral@apq.pt
http://www.apq.pt
Instituto Portugus da Qualidade

Rua Antnio Gio, 2, 2829-513 CAPARICA
Telefone: 21 294 81 00; Fax: 21 294 81 01
Endereo electrnico geral: ipq@mail.ipq.pt
Associao Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho

Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras
Telefone: 214 416 965; E-mail: secgeral@apdt.org; url: www.apdt.org
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 - 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
e-mail: info@nova-etapa.pt
nova etapa
225
Gesto das Organizaes
GESTO DAS
ORGANIZAES
1
OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO
Identificar e aplicar metodologias e tcnicas

de gesto das organizaes;
Aplicar tcnicas de anlise do trabalho e
seleccionar as formas de organizao do
trabalho mais adequadas s necessidades
da organizao e das pessoas;
Identificar e interligar as diferentes funes
organizacionais;
2
Aplicar tcnicas de planeamento estratgico

e operacional, com recurso a ferramentas e
instrumentos adequados;
Definir e analisar indicadores de gesto
adequados realidade da organizao;
Identificar os pressupostos e princpios do
sistema de gesto da qualidade;
3
Utilizar as diferentes ferramentas de gesto

da qualidade;
Implementar normas de gesto da
qualidade adequadas s diferentes
realidades organizacionais.
4
DEFINIO DE
ORGANIZAO
Grupo estruturado de pessoas reunido para
atingir um conjunto de objectivos que um
indivduo sozinho no seria capaz de
atingir.
5
DEFINIO DE
ORGANIZAO
Conjunto de duas ou mais pessoas que

realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada
e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir
um objectivo predeterminado atravs da
afectao eficaz de diversos meios e
6
AS FUNES DO GESTOR (FAYOL)
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
7
O QUE FAZEM OS
GESTORES...
75%do tempo dos gestores de topo

despendida em actividades de
comunicao.
8
FUNES DO GESTOR (MINTZBERG)
Papis interpessoais
Papis informacionais
Papis decisionais
9
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Caractersticas
Determinantes Configuraes Resultados
estruturais
Agrupamento
de actividades
Burocracia
Mecanismos de mecnica
Estratgia coordenao
Burocracia
Dimenso Concepo e profissional Desempenho
formalizao do
Tecnologia Estrutura Produtividade
posto de
Meio trabalho divisional
Satisfao
envolvente Estrutura
Fluxo de
informao e simples
tomada de Adocracia
deciso
10
DEFINIO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Sistema de organizao de tarefas onde se

estabelecem as relaes funcionais e
hierrquicas que existirem na organizao.
A estrutura define a forma, as funes e as

actividades da organizao e o seu modo de
interligao.
11
CONCEITO DE
ORGANOGRAMA
O organigrama da organizao mostra a
departamentalizao, a forma como as
pessoas esto organizadas, quais os cargos
existentes, os relacionamentos formais e de
comunicao.
Nas grandes organizaes podem existir

organigramas para cada negcio ou diviso
da organizao.
12
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura matricial
Administrao
Direco Direco Direco Direco de

Financeira Produo Comercial Segurana
Contabilidade Planeamento Produto 1 Marketing Vendas
Chefia Chefia
intermdia intermdia
Operrio Operrio Operrio Operrio Operrio Operrio
13
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Estrutura em rede
Projecto
B
Projecto Projecto
A D
Direco
Projecto Projecto
F C
Projecto
E
14
PR-HISTRIA DA
GESTO
Cdigo de Hamurabi Construo da Pirmide de Quops

15
PRINCPIOS DA ORGANIZAO
CIENTFICA DO TRABALHO
Princpio do planeamento
Princpio da preparao
Princpio do controlo
Princpio da separao entre concepo
e execuo do trabalho
16
FUNES ESTRUTURAIS DA
EMPRESA
Administrativa (primordial)
Tcnica
Comercial
Financeira
Segurana
Contabilidade
17
PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO
HENRI FAYOL
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios
desde o topo da hierarquia at aos operrios,
favorecendo assim a eficincia da produo e
aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade o
direito dos superiores darem ordens que,
teoricamente, sero obedecidas. A responsabilidade
a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um trabalhador deve receber
ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direco - O controlo nico possibilitado
com a aplicao de um plano para grupos de
actividades com os mesmos objectivos.
18
HENRI FAYOL
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de

conduta e de trabalho vlidas para todos os colaboradores.
A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses
gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a
satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao - As actividades vitais da organizao e a
sua autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade
fixa.
19
HENRI FAYOL
Ordem - Deve ser mantida em toda a organizao,
preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda a
organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada
funcionrio empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta
tem consequncias negativas sobre o desempenho da
empresa e o moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicao dentro da equipa. Os seus
membros devem ter conscincia de grupo por forma a
defenderem os seus objectivos.
20
FACTORES HIGINICOS
(HERZBERG)
Salrio
Condies de trabalho
Relao com os seus pares,
subordinados e chefias
Segurana
Poltica e cultura da organizao
21
FACTORES HIGINICOS
(HERZBERG)
Realizao
Reconhecimento
Responsabilidade
Progresso profissional
Aprendizagem e desenvolvimento
pessoal/profissional
22
MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT
O comportamento dos indivduos na

organizao pode ser explicado atravs das
variveis causais:
Estrutura organizacional (controlos, polticas,
liderana);
Intervenientes (atitudes, motivaes e
percepes dos colaboradores);
Resultantes (satisfao, produtividade, lucros e
qualidade).
23
FASES DA ANLISE DO POSTO
DE TRABALHO
Observao
Recolha/registo de dados e informaes
Anlise crtica
Proposta de reestruturao/melhoria0
24
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO
DO TRABALHO

Enriquecimento das Tarefas
Grupos Semi-Autnomos de produo
25
LAYOUT DE UM POSTO DE
TRABALHO
26
FLUXOGRAMA DO POSTO DE
TRABALHO
27
MORAL DA HISTRIA....
- Para onde queres ir? Perguntou o gato.

- Para qualquer lugar. Respondeu a Alice.
- Nesse caso, qualquer caminho serve!
28
TIPOS DE PLANEAMENTO
Planeamento estratgico
Planeamento tctico
Planeamento de aco
29
PROCESSO DE PLANEAMENTO
ESTRATGICO
Anlise do
Ambiente
Externo
(Oportunidades
e ameaas)
Definio Formulao Formulao
da Viso de metas e de aces Implementao
e Misso Anlise do objectivos estratgicas
Ambiente
Interno
(Foras
e fraquezas)
Monitorizao
e controlo
30
TIPOS DE PLANOS
Planeamento tctico:
Planeamento financeiro; de produo; de
marketing; de recursos humanos.
Planeamento operacional ou de aco:

Plano de investimento; plano de aplicaes;
plano de manuteno; plano de vendas; plano
de formao.
31
REGRAS PARA DEFINIO DOS
OBJECTIVOS
32
MATRIZ DE BCG
Quota de mercado relativa
Elevada Reduzida
Interrogao
Estrela
Fluxo financeiro muito negativo
Reduzido Fluxo financeiro modesto
Ganhar quota ou abandonar o
Manter a liderana
mercado
Crescimento
do mercado
Vaca leiteira Co
Elevado Fluxo financeiro muito positivo Fluxo financeiro modesto
33
MODELO DAS CINCO FORAS
DE PORTER
Ameaa
de novas entradas
Poder negocial Rivalidades Poder negocial

dos entre
concorrentes dos clientes
fornecedores
Ameaa de
produtos
substitutos
34
BALANCE SCORE CARD
PERSPECTIVAS EM ANLISE
Financeira
Como esto
os nossos resultados?
Clientes Processos internos

VISO Como est o nosso
Como estamos
E desempenho no processo
perante os clientes
/mercado? ESTRATGIA e recursos crticos?
Aprendizagem
e crescimento
Como podemos sustentar
a nossa capacidade de
mudana e melhoria?
Adaptado de Kaplan e Norton 35

PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Perspectiva dos clientes
Objectivos Indicadores Valores Aces
Como
deveramos
aparecer
perante os
nossos
clientes para
alcanar a
nossa Viso?
36
CONCEITO DE QUALIDADE
A qualidade de um produto a sua capacidade

para satisfazer as necessidades dos
utilizadores.
A qualidade a conformidade com os
requisitos.
A qualidade a aptido ao uso atravs da
satisfao total das necessidades do utilizador.
37
CONCEITO DE QUALIDADE
(NP EN ISO 9000: 2000)
Qualidade o grau de satisfao de

requisitos dado por um conjunto de
caractersticas intrnsecas.
38
SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE
Sistema de gesto para dirigir e

controlar uma organizao no que
respeita qualidade.
39
PRINCPIOS DA GESTO DA
QUALIDADE
Liderana
40
PRINCPIOS DA GESTO DA
QUALIDADE
Melhoria contnua
Abordagem tomada de decises baseada

em factos
Relaes mutuamente benficas com

fornecedores
41
EXEMPLO DE POLTICAS DE
QUALIDADE
Prestar uma gama completa de servios que
conduza melhoria e qualificao dos nossos
Clientes;
A satisfao integral das necessidades dos
nossos Clientes, eliminando falhas e
detectando em simultneo novas
oportunidades de servio e negcio por
forma a construir boas solues para estes e
a fideliz-los.
42
EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA
QUALIDADE
Fornecimento de servios diferenciados pela

qualidade;
Reduzir o nmero de reclamaes de
clientes para x%;
Aumentar a satisfao e fidelizao dos
clientes em y%;
Implementar um sistema de gesto
ambiental num prazo no superior a x anos.
43
FERRAMENTAS DE GESTO DA
QUALIDADE
Grfico de Pareto
Diagramas de causa-efeito (ou espinha de
peixe)
Histogramas
Folhas de verificao
Grficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de controlo
44

UNIO EUROPEIA
Ficha Tcnica
Ttulo
Gesto das Organizaes Manual do Formando
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
Rua da Tbis Portuguesa n. 8 1. andar, Escritrios 4 e 5
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
nova etapa
1
FICHA TCNICA
Ttulo
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
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1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80 Fax: 21 754 11 89
nova etapa
2
Formando
NDICE
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO .............................................................................................. 5
3. BENEFCIOS ................................................................................................................................. 9
4. CONDIES DE UTILIZAO ........................................................................................................11
5. NOTA DE ABERTURA ...................................................................................................................13
6. INTRODUO..............................................................................................................................17
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES ............................................21
PLANO GERAL ............................................................................................................................21
I FUNDAMENTOS DE GESTO ....................................................................................................23
OBJECTIVOS PEDAGGICOS ........................................................................................................23
CONTEDOS PROGRAMTICOS ................................................................................................23
1. CONCEITOS BSICOS...........................................................................................................25
2. NATUREZA E FUNES DA GESTO ......................................................................................37
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................54
4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL .........................................................................................77
OBJECTIVOS PEDAGGICOS ....................................................................................................85
CONTEDOS PROGRAMTICOS ................................................................................................85
INTRODUO ..........................................................................................................................87
1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS................................................................................89

III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO..........................................................137
OBJECTIVOS PEDAGGICOS ..................................................................................................137
CONTEDOS PROGRAMTICOS ..............................................................................................137
INTRODUO ........................................................................................................................139
1. MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO .................................................................................141

2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO ...............................................................146
IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ..............................................................................161
nova etapa
3
INTRODUO ........................................................................................................................163
1. CONCEITO DE ESTRATGIA E PLANEAMENTO ESTRATGICO .................................................164

2. METODOLOGIAS DE APOIO ANLISE ESTRATGICA ............................................................187
3. SISTEMAS DE MONITORIZAO E AVALIAO DA ESTRATGIA ...............................................198
4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACO............................................................................212
V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................231
1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTO DA QUALIDADE .......................................................233

2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE .........................................................................248
3. BENCHMARKING ................................................................................................................254
8. SNTESE CONCLUSIVA ...............................................................................................................261
9. EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO ............................................................................267
10. RESOLUO DOS EXERCCIOS/AVALIAO ...............................................................................275
11. ANEXOS .................................................................................................................................285
12. GLOSSRIO TCNICO ..............................................................................................................299
13. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................311
14. CONTACTOS TEIS..................................................................................................................315
nova etapa
4
Formando
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO
Distinguir os conceitos bsicos de gesto;

Identificar e interpretar metodologias e tcnicas de gesto;
Aplicar tcnicas de anlise do trabalho e seleccionar as formas
de organizao do trabalho mais adequadas s necessidades da
organizao e das pessoas;
Identificar e interligar as diferentes funes organizacionais;
Aplicar tcnicas de planeamento estratgico e operacional, com
recurso a ferramentas e instrumentos adequados;
Definir e analisar indicadores de gesto adequados realidade da
organizao;
Identificar os pressupostos e princpios dos sistemas de gesto da
qualidade;
Utilizar as diferentes ferramentas de gesto da qualidade;
Implementar normas de gesto da qualidade.
nova etapa
5
nova etapa
6
Formando
2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS
Conceitos fundamentais de Gesto das Organizaes;

Mtodos e tcnicas de Gesto das Organizaes;
Tcnicas de anlise de trabalho;
Formas e tcnicas de planeamento na Gesto das Organizaes;
Tcnicas e instrumentos de planeamento estratgico;
Princpios de aplicao do Balanced Scored Card;
Princpios e normas dos sistemas de gesto da qualidade;
Ferramentas da gesto da qualidade.
nova etapa
7
nova etapa
8
Formando
3. BENEFCIOS
O presente recurso tcnico pedaggico pretende dar resposta a uma necessidade cada
vez mais premente de desenvolvimento, aprofundamento e actualizao das
competncias dos responsveis, nos diversos nveis de interveno, pela Gesto das
Organizaes.
Se, por um lado, necessrio dotar os profissionais de saberes tericos e tcnicos, no

menos importante a aplicao prtica desses recursos nas suas realidades
organizacionais. Neste pressuposto foi concebido este Manual, com uma estrutura
baseada em captulos interdependentes mas que podem ser explorados de forma
autnoma, permitindo a cada participante orientar a sua aprendizagem de acordo com
as suas necessidades. Poder aperfeioar tcnicas e instrumentos de planeamento
estratgico, actualizar ou aprofundar fundamentos tericos acerca dos modelos de
gesto, ou optar por realizar uma abordagem sequencial, evoluindo etapa a etapa.
Ao contribuir para elevar o nvel de competncias de gesto dos gestores e tcnicos,

pretendemos criar um efeito multiplicador e impactante no processo produtivo, j
que o desenvolvimento das competncias individuais o caminho para o
desenvolvimento e modernizao do tecido empresarial portugus.
nova etapa
9
nova etapa
10
Formando
4. CONDIES DE UTILIZAO
Este Manual integra-se num modelo de organizao flexvel, que poder passar pela
formao presencial, mista (b-learning) e at como suporte a formao em contexto
real de trabalho. Procurou-se assim facilitar o acesso dos profissionais a diferentes
percursos e ritmos de aprendizagem, de acordo com as suas necessidades.
De igual forma, houve a preocupao em incorporar propostas de actividade e

sugestes de reflexo, ao longo do desenvolvimento dos contedos, dando assim um
papel activo ao participante no seu processo de aprendizagem.
Este Manual assim aplicvel em cursos de formao contnua, de curta durao,

especificamente orientados para a Gesto das Organizaes, destinados a gestores de
PME, chefias intermdias e outros responsveis a diferentes nveis. Poder tambm
ser utilizado como suporte de formaes de qualificao, organizadas de forma
modular ou em unidades capitalizveis, que contemplem esta temtica na sua
estrutura de base.
Podero ainda utilizar este recurso todas as pessoas que, por inerncia das suas
funes, tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competncias em Gesto das
Organizaes, preferencialmente com alguma experincia ou ligao profissional a
esta rea do conhecimento.
nova etapa
11
nova etapa
12
Formando
5. NOTA DE ABERTURA
Como est organizado o Manual?
O presente Manual encontra-se dividido em cinco captulos. Embora exista uma linha
condutora entre as partes, cada uma das unidades temticas poder ser explorada de
forma individual.
O primeiro captulo dedicado aos principais conceitos e fundamentos da Gesto das

Organizaes, desde a definio de Organizao aos objectivos e formas de
classificao possveis, passando pelo conceito de Gesto e funes dos gestores e
ainda pelos tipos de estruturas organizacionais mais frequentes. Embora
essencialmente de carcter explicativo, procura ir ao encontro do leitor, dando
exemplos diversificados e introduzindo alguns exerccios de aplicao e pistas para
reflexo relacionados com a prtica do dia-a-dia.
O segundo captulo apresenta, de forma sucinta, as principais linhas das teorias

organizacionais, com destaque para os aspectos que mais marcaram e ainda marcam a
realidade das organizaes da actualidade. De igual forma, procura apresentar
exemplos prticos e ainda dicas para reflexo e realizao de actividades de aplicao
concreta.
O terceiro captulo inteiramente dedicado s formas de organizao do trabalho,

dando especial nfase aos novos modelos, procurando evidenciar as vantagens e as
desvantagens associadas a cada uma das tipologias. semelhana dos captulos
anteriores, o leitor ser convidado participao de forma activa atravs da resposta a
questes e/ou realizao de actividades.
nova etapa
13
A quarta parte deste manual, dedicada s tcnicas e formas de planeamento, alm da

explicao dos principais conceitos de base, procura essencialmente fornecer um
conjunto de ferramentas prticas aplicveis ao planeamento estratgico e de aco.
Naturalmente, os exemplos prticos apresentados so uma tentativa de aproximao
s vrias realidades dos leitores, contudo, apenas a aplicao realidade concreta do
gestor poder dar fruto.
Finalmente, o quinto e ltimo captulo explicita os conceitos e estruturas associados

aos sistemas de gesto da qualidade, dando tambm uma particular ateno s
ferramentas e instrumentos a utilizar no processo de anlise, deciso, identificao e
soluo de problemas relacionados com a Qualidade.
Com o intuito de consolidar as aprendizagens ou realizar a auto-avaliao, o

participante poder utilizar ainda um conjunto de exerccios e instrumentos de
avaliao especialmente preparados para o efeito.
Quais os smbolos utilizados?
O leitor encontrar, ao longo do desenvolvimento dos contedos, um conjunto de

smbolos que visam ajudar a identificar a natureza do contedo a explorar.
Principais ideias a reter ou aspectos-chave dos conceitos abordados.
nova etapa
14
Formando
Em resumo
Resumo dos principais aspectos desenvolvidos; sntese das principais

Estrat
ideias apresentadas.
Exerccio Formativo
Sugesto de exerccios prticos, para aplicao dos conhecimentos

adquiridos.
??!!!
Factos ou acontecimentos curiosos relacionados com a temtica em
desenvolvimento.
nova etapa
15
nova etapa
16
Formando
6. INTRODUO
Os analfabetos do prximo sculo no so aqueles que no sabem ler ou escrever,

mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender.
Alvin Tofler
Convidamo-lo a fazer uma visita ao mundo dos insectos. Mas no fique com fobias,
nem entre em pnico! No vamos enfi-lo fora num formigueiro ou colmeia para
aprender a gerir organizaes. Seremos contudo
acompanhados por duas formigas muito especiais nesta
viagem pelo mundo da Gesto das Organizaes. E
acredite, as formigas so mesmo os melhores especialistas em gerir organizaes: so
superprodutivas, meticulosamente organizadas, motivadas, um verdadeiro exemplo
para qualquer empresa do sculo XXI.
No se trata de conversa fiada sobre biologia. sabido h muito que, por exemplo, as
formigas e as abelhas vivem em sociedade, superorganizadas, tendo o seu modelo
social de vida colectiva servido como metfora para as cincias sociais. Estes seres
pouco inteligentes funcionam sem superviso, a coordenao nasce naturalmente
das prprias interaces entre os membros de um enxame, e as interaces primitivas
e simples, aparentemente entre indivduos estpidos, em conjunto resultam em
solues eficazes para problemas complexos num ambiente terrivelmente adverso e
imprevisto. O segredo parece ser o trabalho em grupo, a auto-organizao e a
flexibilidade, o que tem apaixonado alguns tericos da gesto, perplexos com este
nova etapa
17
paradoxo: indivduos aparentemente estpidos, em sociedade so colectivamente

inteligentes1.
E no mundo dos humanos? Ser que ainda h algo de novo a saber sobre a Gesto das
Organizaes? E o legado dos antigos mestres, ainda tem alguma aplicabilidade nos
nossos dias cada vez mais incertos e conturbados? Como diz Alvin Tofler, Os
analfabetos do prximo sculo no so os que no sabem ler ou escrever, mas aqueles
que se recusam a aprender, reaprender e voltar a aprender.
Iremos comear pelos conceitos fundamentais em que assenta a gesto de uma

organizao. Importa clarificar alguns conceitos para falarmos todos a mesma
linguagem. Longe vai o tempo de Babel, em que todos nos entendamos num s
idioma.
Peter Drucker, certamente uma das personalidades que mais marcou a histria recente
da gesto, afirmou um dia que esta era a sociedade das organizaes. De facto, quase
todos pertencemos a uma ou mais organizaes: uma empresa, uma associao cvica,
um grupo desportivo, um clube de caadores, uma associao de pais, um partido
poltico. A nossa vida, tanto pessoal como profissional, marcada pela pertena s
organizaes. J ningum nos conhece como o Sr. Joo da Fonte Santa, mas como
O Sr. Joo do Banco X, O Sr. Joo da Companhia de Seguros Y, O Sr. Joo da
Agncia Z, etc. At a nossa identidade est hoje profundamente ligada s
organizaes a que pertencemos.
Cada vez mais as organizaes, sejam elas empresariais, polticas, religiosas,

desportivas, de solidariedade social, de defesa do ambiente, ou outras, assumem um
papel crescente na nossa sociedade, quer seja a nvel social quer seja a nvel
econmico.
1 Adaptado de Rodrigues, Jorge Nascimento - A inteligncia dos enxames na sua empresa, Revista Executive
Digest
nova etapa
18
Formando
So as organizaes que actualmente assumem a responsabilidade pela execuo das

principais tarefas necessrias ao funcionamento da sociedade. So elas que asseguram a
produo de bens e servios, a prestao de servios de sade, a segurana, o desporto,
o ensino, a defesa do ambiente, a solidariedade social, entre muitas outras.
Far assim sentido que se aprofunde um pouco mais o estudo das organizaes
enquanto entidades sociais, econmicas e de desenvolvimento das capacidades
humanas, mas tambm como e porque so elas prprias agentes fundamentais da
mudana e da evoluo.
Mas, a tradio j no o que era!, e cada vez mais fica vincada a tendncia para a
transformao das organizaes, da forma de organizao do trabalho, das pessoas e
do trabalho tradicional em trabalho do conhecimento. Diversos factores, dos quais se
destaca a globalizao da economia, proporcionada em grande parte pelos avanos
tecnolgicos ao nvel do tratamento e transferncia de informao, dos transportes e
da mobilidade de pessoas e bens, tm vindo a contribuir para uma profunda
transformao no seio e no funcionamento das organizaes.
As pessoas tornaram-se gradualmente no seu principal activo: deixaram de ser meros

executantes de tarefas decididas e ordenadas pelos rgos de topo, para passarem a
constituir parte integrante na tomada de decises. Fala-se hoje, cada vez mais, em
organizaes que aprendem, na medida em que os seus activos aprendem. A era
dominada pela tecnologia, sentida claramente a partir de meados do sculo XX, est a
dar lugar Sociedade do Conhecimento.
Com a emergncia da Era do Conhecimento, tem sido reconhecido por todos que os
activos intangveis de uma organizao sero essenciais, tanto na capacidade de criar
vantagens competitivas como no crescimento a um ritmo acelerado. Como
consequncia, cada vez mais as organizaes esto a mostrar maior ateno criao
de valor atravs do poder do conhecimento. As estruturas tradicionais que herdmos
nova etapa
19
da era industrial no so apropriadas para os desafios de negcio que enfrentamos

hoje. Neste contexto, as organizaes devem evoluir para aceitar com sucesso um
papel essencial na formulao e implementao da estratgia organizacional para gerir
conhecimento. De um modo geral, o sucesso nos negcios alcanado pelas empresas
que tm o melhor conhecimento ou que o dominam de modo mais eficaz, e no
necessariamente pelas empresas mais poderosas. 2
verdade, j nos amos esquecendo, estas so as nossas formigas, Ramiro e Leonardo.

Faam uma boa viagem!
2
Adaptado de Loureiro, J. - A gesto do conhecimento, Centro Atlntico, Lisboa, 2003 [verso electrnica,
disponvel em www.centroatl.pt/titulos/ (consulta em 10/09/2006)]
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20
Formando
7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS
E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES
PLANO GERAL
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21
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22
I FUNDAMENTOS DE GESTO
No final deste captulo o participante dever ser capaz de:
Definir conceito de Organizao;

Identificar os objectivos das organizaes;
Distinguir a empresa nos seus mltiplos aspectos;
Reconhecer a natureza e as funes da gesto;
Distinguir os factores condicionantes da estrutura
organizacional;
Reconhecer as principais caractersticas da comunicao
organizacional.
Conceitos Bsicos de Gesto das Organizaes;

Natureza e Funes da Gesto;
Factores condicionantes da Estrutura Organizacional;
Caractersticas da Comunicao Organizacional;
Sistemas de Comunicao Organizacional.
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23
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24
Gesto das Organizaes Manual
Manual do Formando
1. C O N C E IT O S B S IC O S
O homem no teria alcanado o possvel,

se inmeras vezes no tivesse tentado atingir o impossvel.
Max Weber
1.1 CONCEITO DE ORGANIZAO
Vrias podem ser as formas de definir Organizao. De acordo com o Dicionrio de

Lngua Portuguesa3, significa estado de um corpo organizado, ou ainda
constituio fsica, estrutura, organismo.
Outra definio aponta para grupo estruturado de pessoas, reunido para atingir um
conjunto de objectivos que um indivduo sozinho no seria capaz de atingir4.
Ainda outra definio, dada pelos Clssicos da Gesto (ver captulo II), apresenta a
organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja
em grupo seja individualmente, de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo
predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos
disponveis.
3 Dicionrio de Lngua Portuguesa, Texto Editora, Lisboa, 2006 [verso electrnica, disponvel em
www.primberam.pt (consulta em 09/09/2006)]
4 Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel em
eden.dei.uc.pt/gesto/forum/glossrio/index.htm (consulta em 23/11/2006)]
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25
Exerccio Formativo
Sublinhe na definio atrs apresentada, quais considera serem os pilares
essenciais de uma organizao. Considera que esto considerados todos
os aspectos essenciais? Ou, pelo contrrio, falta alguma coisa?
Registe as suas ideias e confira com as nossas sugestes.
Neste conceito contemplam-se vrios de elementos que importa desenvolver um

pouco mais. Daremos especial destaque a:
Actuao coordenada
Recursos
Afectao eficaz
Objectivos
Contexto
Actuao coordenada: Para que exista uma organizao, naturalmente no basta que
um conjunto de pessoas actue com vista a atingir um objectivo comum; necessrio
tambm que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas actividades
de forma coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta
coordenao e este controlo so geralmente efectuados por um gestor, mas
encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so efectuadas por todos
os membros em conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial, ou atravs de
equipas autnomas, autogeridas (ver maior desenvolvimento no captulo III
Modelos e Formas de Organizao do Trabalho). Os cargos com funes de
coordenao e controlo encontram-se definidos de forma formal na estrutura
organizacional (ver ponto 4 deste captulo).
Recursos: Representam todos os meios colocados disposio da organizao e

necessrios realizao das suas actividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros e tambm
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26
Manual do Formando
outros menos concretos, como a imagem de mercado e a credibilidade perante o

exterior. Actualmente, tem vindo a ganhar cada vez mais peso a ideia de que as
pessoas no so apenas mais um recurso, mas o Recurso essencial de todas as
organizaes. Nesse sentido, progressivamente, a Gesto de Recursos Humanos est a
ser repensada e a dar lugar Gesto de Pessoas.
Afectao eficaz: Os recursos organizacionais descritos anteriormente, na maioria das

vezes so escassos, da que a sua alocao deva ser efectuada eficazmente para que a
probabilidade de atingir os objectivos predefinidos seja a maior possvel. daqui que
surge a principal justificao para a necessidade da gesto nas organizaes.
Objectivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos a

alcanar no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a actividade
desenvolvida ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as
organizaes devem determinar no apenas os seus objectivos, mas tambm definir as
medidas e formas de actuao e de alocao de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir (ver captulo IV - Tcnicas de Planeamento).
Contexto: Representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma directa

ou indirecta, influencia a sua actuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa
incluem-se os contextos econmico, tecnolgico, scio-cultural, poltico-legal, e ainda
um conjunto de elementos que actuam mais prximo e directamente com a
organizao, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes
sindicais, a comunicao social, entre outros.
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27
Pelo que acabmos de ver, claramente podemos afirmar que uma

organizao uma unidade social; um sistema onde coexistem vrios tipos
de recursos, desde financeiros, a materiais, humanos e informaes que,
devidamente geridos, resultam em produo de bens e servios.
Todas as organizaes apresentam uma determinada estrutura, independentemente da

sua dimenso e rea de actividade, a que podemos chamar a Organizao Formal. Esta
corresponde sua estrutura organizacional e definida pelos rgos de topo e
expressa formalmente atravs do organograma.
Para alm desta, importa ainda referir a organizao informal, isto , aquela que surge
de forma espontnea e, naturalmente, decorrente do relacionamento interpessoal e das
ligaes afectivas que se estabelecem entre as pessoas que trabalham na organizao.
As pessoas formam entre si relaes de amizade ou de antagonismo, formando grupos
informais que no aparecem no organograma.
Ao gestor cabem diversas funes com o intuito de produzir bens ou servios com
eficcia e eficincia, procurando manter o nvel de satisfao dos colaboradores, num
processo dinmico entre as pessoas e as tarefas. Este tema ser alvo de maior
desenvolvimento no ponto 2 deste captulo Natureza e Funes da Gesto.
1.2 TIPOS DE ORGANIZAES
Podemos classificar as organizaes atravs de diferentes critrios. De acordo com os

seus fins, com a sua dimenso, com a sua forma jurdica, etc.
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28
Manual do Formando
1.2.1 - PELOS FINS
Que todas as organizaes possuem um objectivo a atingir consensual. Contudo,

ser que todas as organizaes de que fazemos parte ou com as quais nos relacionamos
diariamente tm o mesmo objectivo?
3 Exerccio Formativo
Pense um pouco nas seguintes organizaes: a empresa onde trabalha, o
hipermercado mais perto de si, o hospital da sua zona de residncia, o
grupo desportivo e cultural da sua localidade, a administrao do
condomnio do seu prdio. Quais sero os objectivos destas organizaes?
Apesar dos diferentes objectivos de cada um dos exemplos dados, o que tm de

comum? Todas pretendem criar produtos ou prestar servios, sendo que, nalguns
casos, o objectivo ltimo o de gerar lucros.
Partindo agora para o conceito de empresa. Empresa uma associao organizada ou

empreendimento. uma firma ou pessoa jurdica que explora uma determinada
actividade com o objectivo de ter lucro.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
Objectivos (comercial, industrial, de prestao de servios);

Dimenso (grande, mdia, pequena, micro);
Estrutura (individual, colectiva, pblica, mista);
Volume de Trabalho Interno (simples, complexa).
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29
1.2.2 - PELO SECTOR ECONMICO
Dependendo do tipo de prestao, as organizaes podem ser categorizadas num dos

trs sectores de actividade:
Sector primrio, correspondendo s actividades que produzem matrias-primas, tais

como a agricultura, a pesca, a silvicultura, etc.;
Sector secundrio, engloba as actividades de transformao das matrias-primas;
Sector tercirio, tambm designado por sector dos servios.
Em Portugal, semelhana dos restantes pases ocidentalizados, o sector

tercirio tem vindo a ganhar um peso significativo face aos restantes
sectores. Sabia que, nos ltimos 20 anos, o sector secundrio, apesar de
algumas oscilaes, manteve uma percentagem de efectivos similar (35,9%
??!!!
em 1980 em 35,8% em 1999) e que o sector dos servios foi sobretudo
aumentado custa do sector primrio? Em 1980, em cada 100
trabalhadores, 29 trabalhava no primrio e 35 no tercirio; em 1999, apenas
13 trabalhavam na agricultura, pesca, minas e outras actividades do sector
primrio e 51 pessoas trabalhavam na prestao de servios.
Fonte: Barreto, A. A situao social em Portugal 1960-1999. ICS, Lisboa:

2005
Em Portugal as organizaes obedecem a um sistema de classificao designado por

Classificao Portuguesa das Actividades Econmicas (CAE)5, que consiste numa
forma de classificao e agrupamento das actividades econmicas (produo, energia,
investimento, etc.) em unidades estatsticas de bens e servios.
5 Actualmente a verso da CAE em vigor a 2.1, desde 1 de Janeiro de 2003
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30
Manual do Formando
Assim, a cada actividade econmica e empresarial atribudo um cdigo de

classificao especfico. Cada empresa, dependendo do seu objecto ou ramo de
actividade, estar abrangida por um ou mais desses cdigos.
A nomenclatura da CAE6 utiliza uma codificao hierarquizada em seis nveis, da

seguinte forma:
1. nvel Seco (1 letra)

2. nvel Subseco (2 letras)
3. nvel Diviso (2 dgitos)
4. nvel Grupo (3 dgitos)
5. nvel Classe (4 dgitos)
6. nvel Subclasse (5 dgitos)
3 Exerccio Formativo D uma ajuda ao Ramiro. Ele vai abrir uma empresa de distribuio e
comercializao de frutas e sementes e necessita de preencher a
documentao necessria para a constituio.
Qual seria o cdigo correspondente, de acordo com a CAE? Depois

confira com a nossa classificao que se segue.
Vejamos ento como classificar a empresa da formiga Ramiro, de acordo com a CAE:
1. Nvel - Seco
G - Comrcio por grosso e a retalho; reparao de veculos automveis, motociclos e

de bens de uso pessoal e domstico.
2. Nvel - Subseco
6 Fonte: Instituto Nacional de Estatstica (INE) [em linha, disponvel em

www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/cae_rev2-1.asp? (consulta em 12/12/2006)]
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31
GG Comrcio por grosso e a retalho; reparao de veculos automveis, motociclos

e de bens de uso pessoal e domstico.
3. Nvel - Diviso
52 - Comrcio a retalho (excepto veculos automveis, motociclos e combustveis para

veculos); reparao de bens pessoais e domsticos.
4. Nvel - Grupo
522 - Comrcio a retalho de produtos alimentares, bebidas e tabacos, em

estabelecimentos especializados.
5. Nvel - Classe
5221 - Comrcio a retalho de fruta e de produtos hortcolas.
6. Nvel - Subclasse
52210 - Comrcio a retalho de fruta e de produtos hortcolas.
1.2.3 - PELA FORMA JURDICA
Podemos ainda classificar as empresas de acordo com a sua constituio jurdica. Em

Portugal, esto previstas vrias modalidades para as sociedades7:
Sociedade por quotas - As sociedades por quotas exigem um mnimo de dois scios.
A lei no admite scios de indstria (que entrem com o seu trabalho). Todos tm que
entrar com dinheiro, ou com bens avaliveis em dinheiro. O capital social mnimo
de cinco mil euros, que no tem que ser integralmente realizado no momento em que
o pacto social outorgado. A responsabilidade dos scios tem uma dupla
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32
Manual do Formando
caracterstica: limitada e solidria. limitada, porque est circunscrita ao valor do

capital social. Quer isto dizer que por eventuais dvidas da sociedade apenas responde
o patrimnio da empresa e no o dos scios. solidria, na medida em que, no caso
do capital social no ser integralmente realizado aquando da celebrao do pacto
social, os scios so responsveis, entre si, pela realizao integral de todas as entradas
convencionadas no contrato social.
Sociedade annima - So sociedades de responsabilidade limitada no rigoroso sentido

do conceito, porquanto os scios limitam a sua responsabilidade ao valor das aces
por si subscritas. Assim, os credores sociais s se podem fazer pagar pelos bens sociais.
O capital social mnimo de 50 mil euros e est dividido em aces de igual valor
nominal. O nmero mnimo de scios, normalmente designados por accionistas, de
cinco. Contudo, uma sociedade annima pode ter apenas um nico scio, desde que
seja uma sociedade e no um indivduo.
Sociedade em comandita simples e por aces - As sociedades em comandita so de

responsabilidade mista pois renem scios cuja responsabilidade limitada
(comanditrios) que contribuem com o capital, e scios de responsabilidade ilimitada
e solidria entre si (comanditados) que contribuem com bens ou servios e assumem a
gesto e a direco efectiva da sociedade. Na sociedade em comandita simples, o
nmero mnimo de scios de dois. A sociedade em comandita por aces deve
constituir-se com o nmero mnimo de cinco scios comanditrios e um
comanditado. obrigatrio o aditamento em Comandita ou & Comandita, para
as sociedades em comandita simples e o aditamento obrigatrio em Comandita por
Aces ou & Comandita por Aces, para as sociedades em comandita por aces.
No caso das empresas em nome individual, podem existir as seguintes formas:
7 Dec.Lei n. 76-A/2006, de 29 de Maro
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33
Empresrio em nome individual - Trata-se de uma empresa que titulada apenas por
um s indivduo ou pessoa singular, que afecta bens prprios explorao do seu
negcio. Um empresrio em nome individual actua sem separao jurdica entre os
seus bens pessoais e os seus negcios, ou seja, no vigora o princpio da separao do
patrimnio.
Estabelecimento individual de responsabilidade limitada - No essencial, rege-se

pelas mesma regras do empresrio em nome individual, estando contudo a sua
responsabilidade limitada ao valor do capital social.
Sociedade unipessoal por quotas - Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando

uma pessoa, singular ou colectiva, a titular da totalidade do capital da empresa. A
estas sociedades aplicam-se as regras relativas s sociedades por quotas. A
responsabilidade do scio encontra-se limitada ao montante do capital social que no
pode ser inferior a 5 mil euros. Para alm do disposto para as sociedades por quotas, a
firma deve incluir as palavras Sociedade Unipessoal ou Unipessoal.
1.2.4 - PELA DIMENSO
As empresas podem ainda ser categorizadas de acordo com a sua dimenso, dada por
dois factores conjugados: o nmero de efectivos e ainda o volume de negcios. A
partir de 2005, em cumprimento de um normativo comunitrio, em Portugal passou
igualmente a considerar-se o balano total (limite mximo de transaces financeiras).
No quadro n. 1, apresenta-se a nova categorizao das empresas de acordo com a

Recomendao n. 2001/361/CE.8
8 Fonte: EuroInfoCentre (em linha, disponvel em

www.eicpme.iapmei.pt/eicpme_art_03.php?actual=0&temaid=24&temasubid=176&id=435 (consulta em
12/12/2006)]
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34
Manual do Formando
Quadro n. 1 Categorizao das empresas, por dimenso
Categoria Efectivos Volume de negcios Balano total

Grande empresa > 250 > 50 milhes de euros > 43 milhes de euros
<= 43 milhes de
Mdia empresa <= 250 <= 50 milhes de euros
euros
<= 10 milhes de
Pequena empresa <= 50 <= 10 milhes de euros
euros
Micro empresa <= 10 <= 2 milhes de euros <= 2 milhes de euros
Fonte: Euro InfoCentre/Recomendao 2003/351/CE
Estas categorizaes permitem-nos identificar um conjunto distinto de universos, com

realidades bem distintas umas das outras que formam o grande universo das
organizaes portuguesas. Naturalmente, uma empresa de grande dimenso do sector
da indstria ter necessidades e formas de estruturao distintas de uma outra de
pequena dimenso que se dedique prestao de servios de distribuio de frutas e
sementes, como a do nosso amigo Ramiro.
Todas as organizaes actuam num determinado meio ambiente e a sua existncia e

sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Factores
como a tecnologia, a forma de organizao das tarefas, a gesto das pessoas e do
processo de comunicao, a sua estrutura organizacional so os restantes elementos
condicionadores da forma de gerir essa organizao. Todas as organizaes, sejam elas
PME ou empresas de grande dimenso, ou associaes sem fins lucrativos, devem ser
estruturadas e dinamizadas em funo dessas condies e das circunstncias que
caracterizam o meio em que ela opera.
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35
Figura n. 1 As cinco variveis condicionadoras das organizaes
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAO
AMBIENTE TECNOLOGIA
Fonte: Adaptado de Chiavenato, I. - Teoria Geral da Administrao, S.Paulo, Ed.Atlas, 1999
Em resumo O conceito de organizao, embora no estabilizado, contempla sempre

uma ou mais pessoas, em colaborao, para atingirem um objectivo pr-
estabelecido.
A classificao das organizaes, de acordo com vrios critrios

Estrat
possveis, tais como o sector de actividade em que se inserem, a sua
dimenso, a sua forma jurdica, d-nos uma viso da diversidade
constituinte do seu universo. Contudo, seja qual for a sua tipologia, a sua
estruturao e processo de gesto e organizao, este dever ser
adequado organizao e est sempre condicionado por vrios factores,
existindo normas e regras de gesto que, naturalmente, devero ser
adaptadas sua realidade.
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36
Manual do Formando
2. NATUREZA E FUNES DA GESTO
Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, muito provvel que vos digam que
planeiam, organizam, coordenam e controlam.
Vejam depois, o que eles fazem, de facto. No se surpreendam
se no puderem relacionar aquilo que vem com aquilo que vos foi dito.
Henry Mintzberg
2.1 CONCEITO DE GESTO
Definio de gesto
Conforme consta no dicionrio de lngua portuguesa, gesto o acto de gerir, sendo que
gerir sinnimo de administrar; dirigir; governar; orientar; regular.
Efectivamente os conceitos de gesto tm evoludo de acordo com as vrias

abordagens, ao longo dos tempos. Entre os clssicos destaca-se a ideia de que a Gesto
constitui um recurso para a racionalizao e conduo do processo produtivo. Para a escola das
Relaes Humanas, o conceito refere-se conduo do processo de cooperao e relaes
humanas no trabalho. A abordagem sistmica coloca a gesto como uma tcnica de
conduzir o processo produtivo e as relaes sociais na organizao, conforme solicitaes do ambiente de
tarefa (mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente). Na abordagem contingencial vigora o
conceito de adocracia: gesto de situaes e da incerteza. Neste caso, todos os princpios de
gesto so vlidos, tudo depende das circunstncias.
Contudo, seja qual for o significado que mais se adeque ao nosso pensamento, a
gesto/ administrao essencial em todos os tipos de organizaes. A gesto no
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37
um fim em si, mas um meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor
forma possvel, com o menor custo, e com a maior eficincia e eficcia.9
Figura n. 2 Objectivos da gesto, a partir dos conceitos de eficincia e eficcia.
A diferena entre os conceitos Eficcia e Eficincia , provavelmente, um

daqueles assuntos que j deve ter feito gastar muita tinta Em termos
puramente lingusticos, na lngua portuguesa as duas palavras so
absolutamente sinnimas. Isto , Eficcia a qualidade do que eficaz
ou ainda a fora que produz o efeito desejado. Eficincia, a virtude de
produzir um efeito desejado ou um bom resultado. Ento em que ficamos?
??!!!
De facto, na perspectiva da gesto, os conceitos distintos e mesmo
fundamentais para que se obtenham os melhores resultados. Peter
Drucker categrico em afirmar que eficincia fazer as coisas de
maneira correcta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o
resultado depende de fazer certo as coisas certas. Um exemplo simples
para ilustrar. Imagine que precisa de se deslocar, em Lisboa das
Amoreiras para o Estdio do Sporting, no Campo Grande, para ver um
jogo de futebol. Poderia faz-lo apanhando um autocarro at ao Marqus
de Pombal, da o Metropolitano at ao Campo Grande, fazendo o restante
do trajecto a p. Isto eficcia porque atingiu o resultado: chegar ao
Estdio do Sporting. Contudo, poderia ter perguntado a um colega que
tambm fosse ver o jogo de futebol e que se deslocasse de carro, se lhe
dava boleia, chegando assim mais rapidamente e com menor custo. Isto
seria eficincia.
9 Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra (verso electrnica, disponvel em

eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm, consulta em 23/11/2006)
nova etapa
38
Manual do Formando
Eficincia: Eficcia:
Fazer as coisas correctamente. Alcanar os resultados.
Preocupao com os meios. OBJECTIVO DA Preocupao com os fins ou
Definida pela relao entre ORGANIZAO objectivos.
meios vs recursos produzidos. Diz respeito aos resultados.
Fonte: Construo prpria
2.2 FUNES DA GESTO
A natureza da actividade gestionria e a definio das funes do gestor, foram alvo de

diversas abordagens. Desde a perspectiva da Cientific Management Contigencial, mais do
que mudanas substantivas de viso, foram introduzidos novos inputs e surgiram
novas aproximaes relativamente ao papel do gestor nas organizaes.
De acordo com a sua experincia, procure redigir alguns tpicos sobre

aquelas que considera serem as principais funes de um gestor. Se
for o caso, pense no seu dia-a-dia, e tome nota das suas ideias.
Dado que no captulo II iremos abordar de forma mais aprofundada as principais

abordagens e modelos de gesto das organizaes, neste ponto apresentaremos apenas
alguns dos conceitos fundamentais identificao da natureza e funes da gesto.
Na dcada de trinta do sculo XX, iniciou-se um novo ciclo no desenvolvimento das

teorias da gesto. Pela primeira vez, a gesto/administrao de uma organizao
passou a ser vista como tendo um carcter cientfico, podendo e devendo seguir
normas e procedimentos rigorosos. A partir de um conjunto de pressupostos desta
nova etapa
39
abordagem, ela passou a ser aplicada na prtica com o intuito de obter maior
produtividade e eficincia das organizaes.
Nessa linha, Henri Fayol ter sido um dos primeiros a considerar que esse desiderato
se conseguia atravs da definio rigorosa da estrutura organizacional e do processo
administrativo, dando assim particular ateno s funes da gesto.
Na sua perspectiva, as cinco grande funes do gestor consistiam em:
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Outros autores foram introduzindo algumas alternativas a esta matriz fundamental:

planear, organizar, dirigir e controlar (Dale, 1973); planear, organizar, liderar e
controlar (Newman et al., 1967); ou ento planear, organizar, dirigir, coordenar e
controlar (Miner, 1973).
Contudo, ter sido Henry Mintzberg que, pela integrao de conceitos originrios das
teorias humanistas, veio contestar Fayol, especialmente no que se refere
componente relacional das funes do gestor.
-lhe mesmo atribuda a afirmao: 75% do tempo dos gestores de topo despendida em
actividades de comunicao, tais como reunies, encontros frente-a-frente e leitura de
informaes, cartas, e-mails, relatrios, entre outros.
De acordo com este autor, as funes do gestor podem ser agrupadas em trs grandes
reas de actuao e decompostas em actividades da seguinte forma:
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40
Manual do Formando
Tabela n. 1 As funes do gestor de acordo com Mintzberg
Assegura as obrigaes de
natureza representativa e
cerimonial, tais como almoos e
Representao
encontros com clientes e
fornecedores, visitas de cortesia,
etc.
Motiva, encoraja e orienta as

Liderana
Funes Interpessoais pessoas que chefia.
Estabelece contactos com pessoas

Ligao fora da cadeia de comando, tais
como clientes, fornecedores, etc.
Observa o contexto, procurando

obter informaes (por via dos
Recolha de informao
contactos internos e externos
organizao).
Partilha e distribui informao aos

Disseminao
subordinados.
Funes de Informao Divulga algumas informaes a

Transmisso de ideias pessoas exteriores organizao,
nomeadamente pessoas influentes.
Melhora a sua unidade

Empreendedor organizacional adaptando-as s
condies ambientais.
Resolver situaes problemticas,

Resoluo de
reagir a presses (p.e. greve,
problemas
falncia de fornecedor, etc.).
Decide a quem atribuir o qu dentro

Afectao de recursos
Funes de Deciso da organizao.
Negoceia com pblicos internos e

Negociao
externos.
Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.); fonte primria: Mintzberg (op.cit.) 1975
nova etapa
41
Estas dez actividades no podem isolar-se atravs de fronteiras estanques; elas esto
interligadas, formando um todo integrado. No possvel dividi-las ou distribu-las
por diversas pessoas. Isto , cada uma destas actividades, na perspectiva deste autor,
no era delegvel.
Isto no significa, contudo, que todos os gestores dem a mesma importncia a cada
uma delas.
Por exemplo, um director de vendas necessariamente deveria privilegiar os papis

interpessoais, enquanto que um director de recursos humanos deveria enfatizar as
actividades de informao.
3 Exerccio Formativo Procure transferir estes conceitos para a sua realidade profissional.
Na sua actividade de gestor, quais considera serem as actividades a
que d ou deveria dar mais nfase?
Registe as suas ideias ou procure discuti-las com outros colegas com

actuaes em reas distintas (p.e., departamento financeiro vs.
comercial vs. produo, etc.).
Uma das preocupaes manifestadas por Mintzberg, no que concerne eficcia da

gesto, resulta da natureza verbal da informao recolhida pelo gestor. Esta
caracterstica conduz centralizao do banco de dados da organizao na cabea dos
gestores. Como consequncia, quando estes deixam a organizao, levam uma boa
parte da informao consigo. Assim, o mesmo autor sugere que sejam tomadas
algumas precaues, tais como a manuteno de registo escrito dessas informaes ou
ainda a partilha das mesmas com a sua equipa de colaboradores.
Agrupando de acordo a tipologia das funes, podemos verificar que as vrias

actividades desempenhadas pelo gestor so:
nova etapa
42
Manual do Formando
De Concepo De Informao De Inter-relao De Deciso
Empreendedor
Conhecimento Recolha Liderana
Resoluo de
Previso Disseminao Ligao
problemas
Criatividade Porta-voz Representao
Negociao
Assim, a gesto/administrao dever assentar em trs pilares fundamentais, como

garantia da eficincia da organizao:
AJUSTAMENTO MTUO. A coordenao do tempo baseada no

simples processo de comunicao verbal.
SUPERVISO DIRECTA. A coordenao estabelece-se a partir da
responsabilizao de um elemento pelo trabalho desenvolvido
por todos os outros.
ESTANDARDIZAO. A coordenao realizada depois de
reconhecidos os conhecimentos e as competncias necessrios
execuo da tarefa.
Tal como afirmmos atrs, no pretendemos, nem faria sentido, apresentar todas as
vises existentes relativamente natureza e funes do gestor. Contudo, dada a sua
reconhecida importncia na gesto moderna, apresentaremos de seguida a ideia de
Peter Drucker relativamente a esta temtica.
nova etapa
43
Peter Drucker foi uma personalidade mpar no mundo da gesto, tendo-o

marcado no s pelas suas ideias como pelas suas atitudes pouco
??!!!
vulgares. Na sua perspectiva, a Gesto era uma disciplina prtica e
humanista; uma arte que se devia alimentar de cincias como a
Economia, a Psicologia, a Histria, a Matemtica e at mesmo a Filosofia.
Fazia frequentemente o paralelo entre a Gesto e a Medicina, no sentido
em que o que interessa no se o tratamento cientfico ou no, mas sim
se cura o doente.
Fonte: Cardoso. J.F. e Rodrigues, J.N., Peter Drucker O essencial sobre a vida e
a obra do homem que inventou a gesto. Centro Atlntico. Lisboa: 2006
Foi um dos poucos pensadores que se pode gabar de ter mudado o mundo com as suas
ideias ao inventar conceitos como as reprivatizaes, a gesto por objectivos ou a
descentralizao nas empresas (ver maior desenvolvimento no captulo II, ponto
relativo abordagem neoclssica).
Funes do gestor, na viso de Peter Drucker:
Determinar objectivos;
Organizar as estruturas;
Garantir a motivao e a fluidez da comunicao;
Elaborar as normas de funcionamento;
Treinar os recursos humanos.
Considera ainda que a actividade do gestor depende, essencialmente, da dimenso

econmica e da varivel tempo, devendo o gestor responder aos seguintes desafios:
Gerir por objectivos;

Assumir riscos;
Tomar decises estratgicas;
Construir equipas eficazes;
nova etapa
44
Manual do Formando
Garantir circulao de informao;

Ter uma viso e integrao numa concepo global do trabalho.
2.3 DETERMINANTES DAS FUNES DO GESTOR10
Tal como afirmmos no ponto anterior, as funes e actividades dos gestores

dependem de vrios factores condicionantes. Naturalmente, que uma microempresa
apenas com trs colaboradores exigir uma maior nfase em determinadas actividades,
em detrimentos de outras.
3 Exerccio Formativo Procure identificar alguns dos factores que, no seu entender, so
determinantes das funes e papis dos gestores. Sugerimos que
parta da realidade da sua organizao, dos vrios departamentos
existentes. Poder mesmo abordar este assunto com alguns colegas
gestores, de forma a obter vrios pontos de vista. Registe as suas
ideias.
De igual forma, os papis desempenhados variam consoante os nveis hierrquicos

(gestores de topo, gestores de departamento, gestores de equipas, etc.), a especificidade
e o tamanho da unidade organizacional, as polticas da organizao, etc.
2.3.1 - NCLEO DE EXIGNCIAS, CONSTRANGIMENTOS E ESCOLHAS
Alguns autores tm-se debruado sobre o assunto, procurando modelos mais

compreensivos da realidade organizacional. Seguidamente, analisaremos outros
aspectos que afectam as funes e actividades do gestor:
Exigncias So todas aquelas coisas que o gestor deve fazer, sob pena de ser
sancionado caso no as faa e de perder posio. Incluem-se neste item as normas, os
10 Adaptado de Rego.A. - Liderana teoria e prtica, Aveiro, Universidade de Aveiro, 1998
nova etapa
45
objectivos, os prazos a cumprir, a preparao de oramentos, a autorizao de

despesas, a assinatura de documentos, a presena em determinadas reunies, ou at
mesmo as avaliaes de desempenho.
Os constrangimentos So caractersticas da organizao e do ambiente envolvente

externo que limitam o que o gestor pode fazer. Neste item incluem-se as restries
legais (leis laborais, legislao ambiental, regulamentos de segurana e higiene no
trabalho, etc.), as regras burocrticas, polticas e regulamentaes da organizao, o
grau de disponibilizao de recursos tais como equipamentos, pessoal, fornecimentos
e servios de apoio, a tecnologia utilizada (que, de alguma forma, limita as opes de
como o trabalho pode ser feito), a localizao das pessoas (que afecta o modo de
comunicao), as preferncias dos clientes.
As escolhas So as actividades que o gestor pode executar mas s quais no est

obrigado. As exigncias e os constrangimentos limitam as escolhas a curto prazo. No
entanto, a longo prazo, o gestor tem a possibilidade de modificar as exigncias e
remover alguns dos constrangimentos.
Como exemplos de escolhas, podemos apontar:
Os objectivos do gestor para a sua unidade organizacional;

As prioridades atribudas aos diferentes objectivos;
As suas estratgias para os alcanar;
As responsabilidades a delegar;
A forma como influencia as pessoas;
O modo como gasta o tempo.
Na verdade, os constrangimentos e as escolhas diferem conforme a funo ocupada.

No entanto, dentro da mesma funo, variam de acordo com a percepo do
ocupante do cargo. Por exemplo, um gestor pode considerar que determinada regra
nova etapa
46
Manual do Formando
burocrtica deve ser cumprida rigorosamente, enquanto que outro a percepciona com
maior flexibilidade.
Importa ainda acrescentar algumas outras variveis que podem e condicionam as

funes do gestor. Por exemplo, o padro de relacionamento existente dentro da
organizao, o tipo de padro de trabalho e, ainda, o grau de exposio ou
responsabilidade.
Padro de relacionamento
As exigncias que recaem sobre o gestor, e que provm de superiores hierrquicos,

pares, subordinados, e entidades externas organizao,
influenciam a forma como ele gasta o seu tempo, assim como
as competncias que deve possuir para desempenhar a funo.
Quanto aos subordinados, o gestor tem necessidade de

coordenar o seu trabalho e de supervisionar o seu
desempenho. Deve, ainda, complementar a sua autoridade formal com outras formas
de influncia que assegurem a obedincia s ordens e solicitaes.
De que que estamos a falar? De liderana, claro!
Relativamente aos seus superiores hierrquicos, o gestor

depende deles, dado que, em grande medida, deles que obtm a
autoridade e os recursos. Por
outro lado, so eles que Superiores
definem o mbito da sua

Pares
responsabilidade e as suas
atribuies.
Subordinados
No que concerne aos pares, os
gestores necessitam do seu apoio, cooperao e at de servios.
nova etapa
47
Em troca podem, igualmente, proporcionar-lhes servios,

informaes e consultas.
O padro de relacionamento interno existente entre vrios plos (superiores, pares,

subordinados), mais ou menos aberto, mais ou menos confiante, influencia
claramente aquilo que o gestor faz e como faz.
Pares, superiores e subordinados fazem diferentes exigncias ao gestor, da advindo

potenciais conflitos de papel e dificuldades de resposta.
Na sua actividade de gestor, certamente j se deparou com situaes
em que se sentiu em conflito e com dificuldade de resposta, perante
diferentes exigncias vindas dos seus superiores e dos seus
colaboradores. Procure identificar algumas dessas situaes e a
forma como condicionaram o desempenho das suas actividades.
Mas o gestor depende igualmente de clientes, fornecedores, subcontratados e outras

entidades externas. Isso obriga-o, naturalmente, a desenvolver relaes pessoais com
essas entidades e pessoas, negociar acordos, contratos, levar a cabo actividades de
relaes pblicas, etc. Quanto maior for essa dependncia, maior importncia
assumem essas aces. Tambm aqui podem ocorrer conflitos entre as exigncias das
diversas entidades externas e/ou internas (pares, superiores e colaboradores).
Contudo, em geral, podemos afirmar que todos os gestores requerem um mix destes
quatro tipos de contactos, embora existam diferenas. Vejamos alguns exemplos:
nova etapa
48
Manual do Formando
Quadro n. 2 Mix de dependncia interna e externa dos gestores
Elevada
Elevada Elevada Elevada
dependncia
dependncia dependncia dependncia
dos seus
dos superiores dos seus pares externa
subordinados
Gestor de
vendas

Administrador
hospitalar

Director de
pessoal

Gestor de loja
de retalho

Gestor de
controlo de
qualidade
Director
financeiro

Gestor de
compras

Fonte: Adaptado de Rego, 1997 (op. cit.)
Em sntese, com maior ou menor margem de manobra, todos os gestores enfrentam o

facto incontornvel das suas actividades dependerem dos seus subordinados, colegas,
superiores e entidades externas. Todavia, essas inter-relaes divergem consoante as
especificidades do cargo ocupado. Isso afecta o contedo do seu trabalho e obriga-os a
agir de formas que nem sempre so as suas preferidas.
Padro de trabalho
Existem tambm vrios aspectos do trabalho que tm implicaes nas funes e

actividades desempenhadas pelos gestores. Assim:
nova etapa
49
Nem todos os cargos tm a mesma composio de actividades de

iniciativa prpria e de resposta a solicitaes, instrues, tomada
de deciso, etc. Por exemplo, um gestor de produto tem um
maior peso de actividades de iniciativa prpria, por outro lado,
um gestor de produo ter uma componente mais forte de
aces reactivas, tais como a resoluo de problemas.
O grau em que o trabalho repetitivo versus varivel tambm
pertinente. Para os gestores financeiros e de produo, por
exemplo, existe um conjunto de actividades a realizar
diariamente e semanalmente, podendo mesmo falar-se em
padro definido. Por outro lado, os gestores de pesquisa,
gestores de projecto ou de produto, tm certamente uma maior
flexibilidade e variedade de actividades.
Nem todos os cargos de gesto comportam o mesmo grau de
incerteza. H gestores que enfrentam crises frequentes, como
o caso dos gestores de produo e, por essa circunstncia, tero
maior dificuldade de planear o seu tempo que os gestores
financeiros.
Os cargos tambm divergem consoante o grau em que exigem a
preparao de relatrios, planos e oramentos. Embora essas
actividades dependam fortemente do grau de burocratizao da
organizao, dos processo tecnolgicos envolvidos, do tipo de
bens produzidos, etc., partida, os gestores de produo e
financeiros, so exemplos daqueles que esto mais obrigados a
este tipo de actividades.
nova etapa
50
Manual do Formando
Grau de exposio/responsabilizao
Outro factor que influencia as actividades de um cargo de gesto e as competncias

necessrias sua execuo, o grau de exposio ou responsabilizao. Um cargo de
gesto mais exposto quando o gestor responsvel por decises com potenciais
consequncias srias. Isto , quando a consequncia de um erro ou m tomada de
deciso tem consequncias graves para a organizao. Por exemplo, um gestor de
produto ocupa um cargo de elevada exposio/responsabilizao, dado que se
despendem elevadas verbas em programas de marketing e em investimentos em
produtos, que podem rapidamente traduzir-se em fracassos.
2.3.2 - DETERMINANTES SITUACIONAIS
No so apenas os aspectos anteriormente referidos que influenciam o contedo do

trabalho dos gestores. Tambm o nvel hierrquico, o tipo de bens ou servios
produzidos pela organizao, a dimenso da unidade e, ainda, a fase do ciclo de vida
da organizao so pertinentes. Vejamos cada um destes aspectos:
Nvel hierrquico
Algumas actividades so mais importantes para os gestores de topo, enquanto outras

so relevantes para os gestores de nvel intermdio. Partindo das funes e actividades
definidas por Mintzberg, far mais sentido que um gestor de topo d preferncia s
actividades relacionadas com a representao, a comunicao e ainda com a
distribuio e afectao de recursos, bem como com a definio de polticas e de
estruturas, enquanto que a interpretao e a implementao dessas polticas dever ser
praticada pelos gestores intermdios.
nova etapa
51
Dimenso da organizao
Quando o nmero de subordinados grande, torna-se difcil o processo de consulta e

auscultao individual. A tomada de deciso tende, assim, a ser reduzida a um nmero
restrito de pessoas. De igual forma, as funes relacionadas com o apoio e
relacionamento personalizado tm tendncia a serem diminudas. Tambm a avaliao
e reconhecimento dos desempenhos tende a ser cada vez mais formalizado e
impessoal. Por outro lado, parece haver uma tendncia para que a dimenso
incremente o trabalho administrativo e burocrtico: planeamentos, oramentos,
assessorias, comisses, grupos de trabalho, etc.
Fase do ciclo de vida da organizao
As organizaes tendem a possuir um ciclo de vida idntico ao das pessoas, produtos e

mercados: nascimento, crescimento, maturidade, declnio e morte. Ora as exigncias
que se colocam aos gestores variam necessariamente de acordo com a fase do ciclo de
vida em que a sua organizao se encontra.
Assim, na fase de fundao, o gestor necessita de ter uma viso estratgica sobre o que
pretende para o seu negcio e deve saber transmiti-lo aos seus colaboradores. Nesta
fase, sero crticas as actividades relacionadas com a concepo. medida que a
organizao cresce, necessrio recrutar mais pessoal, motivar as pessoas, coordenar o
seu trabalho, estando aqui em particular destaque as capacidades relacionadas com a
liderana. Em situaes de declnio, necessrio adoptar novas estratgias, obter
financiamentos para suport-las, mudar estruturas orgnicas, etc., sendo crticas as
competncias relacionadas com a gesto da mudana.
nova etapa
52
Manual do Formando
No captulo IV, dedicado s tcnicas de planeamento, apresentam-se as etapas do

planeamento estratgico e os vrios de tipos de estratgias a adoptar nas fases do ciclo
de vida das organizaes. Poder tambm encontrar algumas sugestes relativamente
ao planeamento de aco e ao processo de tomada de deciso.
Em resumo As funes e as actividades desenvolvidas pelos gestores so, em grande

medida, condicionadas por factores internos e externos organizao.
Como condicionantes internas podemos referir o padro de relacionamento
Estrat
existente entre superiores, pares e subordinados, o padro de trabalho
desenvolvido, ou mesmo o grau de exposio/responsabilizao do cargo
exercido. So igualmente relevantes, a dimenso da organizao, a fase
do ciclo de vida, etc.
nova etapa
53
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A melhor estrutura organizacional no garantir os resultados, nem os lucros.

Contudo, uma estrutura inadequada uma garantia de fracasso.
Peter Drucker
reconhecido por praticamente todos os autores que se dedicam ao estudos

organizacionais, a importncia e a centralidade da Estrutura Organizacional: sendo
ela o esqueleto da organizao, inevitvel que influencie e constranja o
comportamento das pessoas que nela actuam, assim como os caminhos que o
colectivo organizacional prossegue.11
Neste ponto iremos abordar alguns dos principais conceitos relacionados com a
Estrutura Organizacional, nomeadamente os principais factores que a influenciam ou
determinam e que so: a estratgia, a dimenso, a idade, a tecnologia e o meio
ambiente. Referiremos as caractersticas principais associadas ideia de estrutura e
respectivas consequncias: os elementos constituintes, o agrupamento das actividades
e respectivos critrios, os mecanismos de coordenao e controlo, a concepo e
formalizao do posto de trabalho e, tambm, a problemtica da comunicao e
tomada de deciso de acordo com os vrios modelos de estruturas.
semelhana dos pontos anteriores, procuraremos aplicar alguns dos conceitos

tomando por base a histria da formiga Ramiro.
11 Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gesto,
Lisboa, RH Editora, 2003
nova etapa
54
Manual do Formando
Figura n. 3 Determinantes e elementos principais da estrutura
Determinantes Caractersticas Configuraes Resultados

estruturais
Estratgia Agrupamento de Burocracia Desempenho

Dimenso actividades
mecnica Produtividade
Tecnologia Mecanismos de Burocracia Satisfao
Meio envolvente coordenao profissional
Concepo e
Estrutura
formalizao do divisional
posto de trabalho Estrutura simples
Fluxo de
Adocracia
informao e
tomada de deciso
Fonte: Adaptado de Pina e Cunha, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. 2003
3.1 CONCEITO E DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O que nos vem cabea quando pensamos em estrutura organizacional?

Provavelmente a sua representao grfica: o famoso organograma.
J iremos forma de apresentao grfica, que ser mais desenvolvida no ponto

relativo aos Tipos de Estrutura. Neste momento importa reflectir um pouco sobre a
ideia subjacente a essa imagem mental. Geralmente associamos a organizao ideia
de existncia de actividades colectivas devidamente coordenadas. Ora justamente
para assegurar a coordenao dessas actividades que existe uma forma de estrutura.
Mas exactamente, o que condiciona e determina a definio da estrutura de uma

organizao? Embora os vrios autores (Miztberg, Chandler, entre outros) que se
debruam sobre o assunto tenham opinies variadas, algumas determinantes so
consideradas consensuais: Estratgia, Dimenso, Tecnologia.
nova etapa
55
3.1.1 - ESTRATGIA
A estrutura organizativa constitui uma das maneiras da organizao concretizar os

seus objectivos e, uma vez que estes derivam da estratgia da empresa, necessrio que
estratgia e estrutura se interliguem.
Necessariamente que a estrutura sofre sempre alteraes quando existem ajustamentos

na estratgia. Por exemplo, a uma estratgia de linha de produtos, esto normalmente
associadas estruturas organizacionais simples; contudo, se a empresa optar pela
diversificao de produtos e/ou de mercados, devero surgir estruturas com uma
formalizao mais complexa. E como, de facto, no faz sentido desenhar um estrutura
no vazio, iremos procurar utilizar o exemplo da empresa criada pela formiga Ramiro,
a Formiga - Comrcio e Distribuio de Sementes, como linha condutora do
desenvolvimento dos conceitos.
Inicialmente, toda a organizao foi estruturada em torno de si e do seu amigo

Leonardo. Ramiro assegura os contactos com os fornecedores e clientes, Leonardo
trata da recepo e a distribuio de todos os produtos, nos fluxos in e out e, outro
colaborador, garante a componente financeira.
Como se percebe, a formiga Ramiro ambiciosa. E, depois de ter obtido um sucesso

estrondoso na distribuio de sementes ao domiclio, queria ir mais alm. O negcio
tinha potencial e havia que aproveitar as mais-valias j criadas. Aps reunio com o
seu colega da direco, comunicou a sua deciso de diversificar a produo e os
servios: novas sementes com sabores exticos passariam a ser comercializadas a partir
do ano seguinte.
Naturalmente que tal opo obrigou a um investimento em novas tecnologias e novos

mercados, tornando-se assim inevitvel a reviso da estrutura organizacional. Novos
departamentos, com novas seces, haviam de ser criados, respondendo desta forma
estratgia e aos objectivos traados.
nova etapa
56
Manual do Formando
Uma estratgia de inovao em novos produtos ou servios, requer uma estrutura

organizativa diferente da requerida para uma estratgia de diversificao de produtos,
a qual diferente da requerida para uma estratgia de diminuio de custos.
Paralelamente, enquanto que a estratgia de inovao de produtos ou servios requer

uma estrutura simples e flexvel, com reduzida diviso de tarefas e baixa formalizao,
a estratgia de diminuio de custos, evitando a inovao no necessria e os gastos de
marketing igualmente desnecessrios, requer uma estrutura que assegure a eficincia e
a estabilidade, elevada formalizao e centralizao, ou seja, podemos estar mais perto
de uma estrutura do tipo mecanicista.
No captulo IV, o planeamento estratgico ser desenvolvido de forma mais

aprofundada.
3.1.2 - DIMENSO12
Numa organizao, as alteraes e modificaes ao nvel da estrutura so tanto mais

significativas quanto maior for a diferenciao vertical, horizontal ou geogrfica.
Naturalmente que o nmero de regulamentos e procedimentos necessrios para
assegurar a uniformizao de prticas, muito maior numa organizao com 1000
trabalhadores distribudos por vrios espaos geogrficos do que uma outra de
pequena dimenso, com actuao apenas num nico espao.
De igual modo, se uma fora de trabalho se caracteriza por execuo de tarefas de

elevado nvel de especializao, frequentemente agrupada tendo por base o critrio
da proximidade de funes, resultando assim uma grande diferenciao horizontal. A
diferenciao vertical apenas depender da amplitude do controlo necessrio.
12 Baseado e adaptado de Ferreira, C, et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)
nova etapa
57
Da mesma forma, o nmero de colaboradores de uma organizao influencia o

desenho de estrutura em algumas das suas caractersticas. A quantidade de efectivos
tem, naturalmente, maior influncia na diferenciao vertical e na formalizao.
Quanto maior o nmero, maior a tendncia para o aumento de nveis hierrquicos,
como forma de responder necessidade de controlo.
Como vimos, associada a este facto, est a formalizao. Em virtude da necessidade de

controlar os colaboradores, um conjunto de normas e regulamentos internos so
institudos com vista a assegurar uma uniformidade de comportamentos e uma
estabilidade de funcionamento.
3.1.3 - TECNOLOGIA
Actualmente, o termo tecnologia um dos mais recorrentemente utilizados. Desde

revoluo tecnolgica, choque tecnolgico, inovao tecnolgica a, enfim,
muitas outras expresses, entraram na nossa linguagem diria, sem muitas vezes
identificarmos realmente a que nos referimos.
Conceito de tecnologia
Tecnologia no est apenas associada a equipamentos informticos e outras

mquinas com pensamento artificial, como por vezes parece ser a interpretao dada.
O conceito de tecnologia bastante mais vasto e amplo e para o qual se apresenta
uma definio simples: conjunto de tcnicas, artes e ofcios (do grego, techn) capazes
de modificar/transformar o ambiente natural, social e humano, em novas realidades
construdas artificialmente.
Isto significa que falamos em tecnologia aplicada linha de montagem de uma fbrica
de automveis, mas tambm se trata de tecnologia quando numa instituio de sade
os profissionais fazem uso das suas competncias tcnicas especficas para resolver os
nova etapa
58
Manual do Formando
problemas dos utentes. A tecnologia pode estar ou no incorporada em bens fsicos e

tangveis. Um computador incorpora tecnologia na sua forma fsica (hardware),
enquanto que um programa de processamento de texto (software) incorpora
igualmente um saber tecnolgico, mas de um modo intangvel.
Importa identificar a forma como a tecnologia se encontra inserida na organizao: a

tecnologia pode ser considerada uma varivel ambiental externa (no caso da
organizao adquirir tecnologia criada e desenvolvida por outra entidade), ou uma
varivel interna especfica. Ser assim considerada sempre que a tecnologia seja
desenvolvida a partir do know-how existente na prpria organizao, isto , dos
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo das tarefas,
relacionados com um produto ou um servio13.
Contudo, medida que as organizaes se tornam mais complexas, os problemas de

controlo comeam a surgir. Quem faz o qu, quando e como? Com o aumento das
valncias das organizaes, de forma a produzir melhores produtos e servios, os
clientes tambm aumentam suas exigncias que, por sua vez, pressionam ainda mais a
capacidade de produzir mais e mais rapidamente.
Por exemplo, o nosso amigo decidiu aumentar a sua quota de mercado, passando a
actuar noutros formigueiros geograficamente mais distantes, havendo assim
necessidade de abrir duas filiais. Os custos iro crescer e a presso para se manter na
liderana dos concorrentes leva a uma ainda maior exigncia por produtos de mais
qualidade: h que inovar tambm em termos da oferta das sementes, com novos
sabores, por exemplo. Os tipos de clientes atrados pela empresa podem mudar com o
aumento da oferta de produtos e servios, e pode ser difcil identificar e atender as
necessidades de novos clientes numa estrutura funcional.
13 Baseado e adaptado de Ferreira, C. et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)
nova etapa
59
Desta forma, a estrutura de cada organizao dever ser desenhada e implementada de

forma a ajustar-se s caractersticas especficas dessa organizao, seja em termos de
pessoas, estratgia, produtos, tecnologia, etc.
Em concluso, podemos afirmar que a estrutura organizacional compreende

fundamentalmente duas componentes14:
O modo como a organizao divide o trabalho e as mltiplas

tarefas;
A forma como se estabelece a coordenao entre elas.
A estrutura organizacional define a atribuio das tarefas, as relaes

de autoridade e os mecanismos de coordenao formal das
actividades. (Robbins, 1990)
A estrutura de cada organizao dever ser desenhada e

implementada por forma a ajustar-se s caractersticas especficas
dessa organizao, em termos de estratgia, dimenso, produtos,
tecnologia, pessoas e meio ambiente.
Actualmente, muitos dos problemas organizacionais resultam de estruturas pouco

adequadas s reais necessidades da organizao. Numa sociedade profundamente
marcada pela tecnologia da informao e comunicao, um dos maiores desafios que
se coloca saber como controlar o aumento de complexidade das actividades medida
que elas crescem e se diferenciam. Note-se que, quando as funes se desenvolvem e
criam hierarquias prprias, vo distanciando-se umas das outras, criando problemas de
comunicao.
Desta forma, poderemos apontar algumas premissas bsicas para uma correcta
definio da estrutura organizacional:
14 Mintzberg, cit in Manual de comportamento organizacional e gesto (op. Cit), 2003
nova etapa
60
Manual do Formando
A estrutura de cada organizao dever ser desenhada e

implementada de forma a ajustar-se s caractersticas especficas
dessa organizao, seja em termos de pessoas, estratgia,
produtos, tecnologia, etc.
As organizaes tendem a funcionar melhor quando a incerteza
controlada por um conjunto de normas elaboradas com a
finalidade de evitar a ambiguidade.
A especializao facilita a obteno de nveis elevados de
desempenho, dado que permite a cada indivduo o
conhecimento mais profundo das suas atribuies.
A eficcia no possvel sem a correcta coordenao e controlo
das actividades individuais.
3.2 ESTRUTURA FORMAL VS. INFORMAL
As relaes entre as pessoas no se esgotam no conjunto de relaes hierarquizadas e

formalizadas no organograma da organizao. Enquanto organismo vivo - as
organizaes so as pessoas que nela vivem15 - a prpria estrutura cria linhas de
comunicao e relacionamento informais que do origem a uma organizao para l
do organograma.16
Estrutura informal
A estrutura informal surge da interaco social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas interagem umas com as outras. Nela
esto representadas as relaes que habitualmente no aparecem no organograma. So
15 SENGE, Peter M. - A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de Aprendizagem, 9.ed. So Paulo:
Best seller, 1990
nova etapa
61
os relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organizao, que surgem inevitavelmente em decorrncia das
necessidades pessoais e grupais dos colaboradores.
Como principais caractersticas podemos enunciar:
Caractersticas da estrutura informal
Resulta do relacionamento informal entre as pessoas;

A autoridade fli na maioria das vezes na horizontal;
instvel;
No est sujeita a controlo;
Est sujeita aos sentimentos e emoes;
Leva ao surgimento de lideranas informais;
Estrutura formal
Contrariamente, a estrutura formal aquela que deliberadamente planeada e

formalmente representada de forma grfica pelo organograma.
Como principais caractersticas, mencionamos as seguintes:
Caractersticas da estrutura formal
nfase nas posies em termos de autoridades e

responsabilidades;
estvel;
Est sujeita a controlo;
Respeita a estrutura;
16 Pina e Cunha, A. Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gesto
nova etapa
62
Manual do Formando
Existem lideranas formais;

Assim, a estrutura informal corresponde ao lado no previsto e no planeado, mas

no necessariamente indesejado. H mesmo autores que a comparam ao sistema
nervoso central da organizao que entra em aco sempre que necessrio resolver
problemas inesperados e para os quais no existe soluo na estrutura formal.
Necessariamente que, na vivncia diria de uma organizao, sente-se o peso da

estrutura informal, e os seus inconvenientes. Um exemplo muito comum, o de um
grupo de indivduos, agrupados numa rede de poder informal, coligarem-se para
boicotar uma determinada deciso tomada pela Administrao.
Contudo, quando os objectivos da organizao esto em sintonia com os objectivos

dos seus colaboradores e existe habilidade dos gestores na utilizao da estrutura
informal, ela pode constituir-se numa grande mais-valia, dado que proporciona uma
maior rapidez no processo de comunicao, reduz a carga de comunicao das chefias
e pode funcionar como veculo de motivao e integrao das pessoas na organizao
e em torno dos objectivos comuns. Tomando de novo o exemplo dado atrs, o
mesmo grupo de indivduos poder ser convidado a participar na tomada de deciso
mesa do restaurante, que ser mais tarde oficializada atravs das redes de poder
formal.
3.3 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
No existe um tipo de estrutura organizacional ideal, isto , um modelo que se adeque

a todas as organizaes, com garantia de ser bem sucedido. Alis, podemos mesmo
afirmar que uma das caractersticas de uma boa estrutura organizacional dever ser a
(op.cit.)
nova etapa
63
sua capacidade de se adaptar s mudanas e ao desenvolvimento. No dever ser

esttica mas, pelo contrrio, dinmica. Por isso, caber-lhe- a si, gestor, fazer as
necessrias adaptaes ao desenho da sua organizao, de forma a torn-la gil e
eficiente, com vista aos objectivos a atingir.
J vimos atrs alguns dos principais factores que condicionam a estrutura

organizacional, donde destacamos:17
Factores que influenciam a estrutura organizacional
A natureza dos objectivos estabelecidos para a empresa e seus

colaboradores;
As actividades exigidas para realizar esses objectivos;
A sequncia de passos necessria para proporcionar os bens ou
servios que os membros e clientes desejam ou necessitam;
As funes administrativas a desempenhar;
As limitaes relacionadas com as aptides de cada pessoa e
ainda as limitaes tecnolgicas;
As necessidades sociais dos membros da organizao;
A dimenso da organizao.
Existem contudo alguns tipos de estrutura mais utilizados. Para definir essa estrutura
necessrio definir:
Organograma Representao grfica da estrutura formal e da organizao

hierrquica dos servios de uma organizao;
17 Drucker. P. Op.Cit.
nova etapa
64
Manual do Formando
Funes Conjunto de actividades, tarefas e operaes, concentradas no exerccio de

uma ou vrias tcnicas, com vista realizao de uma parte dos objectivos da
organizao;
Ligaes hierrquicas Determinantes da rede difusa e complexa de relaes

humanas, estabelecendo os nveis de coordenao e controlo.
Vejamos ento alguns exemplos de representaes grficas (organogramas), bem como

as suas principais caractersticas, vantagens e inconvenientes. Desta forma, poder
analisar cada uma delas e proceder a alteraes na estrutura da sua empresa. Uma
opo, para treinar, poder ser a empresa da nossa amiga formiga.
Estrutura simples
Neste tipo de estrutura simples ou personalizada, toda a autoridade est centrada

apenas numa pessoa, o gerente. Este tipo de estrutura est geralmente associado s
pequenas empresas ou ainda s que se encontram em incio de vida.
Figura n. 4 Exemplo de estrutura simples
Gerente
Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador
Que vantagens e inconvenientes podem ser apontados a este tipo de estrutura? Bom,
se por um lado, permite ao rgo de topo controlar todo o desenvolvimento do
nova etapa
65
negcio, por outro, ele poder no deter o conhecimento necessrio para o fazer e
tornar-se- impraticvel medida que a organizao for crescendo em dimenso e
complexidade.
Estrutura funcional
Em termos de caractersticas deste tipo de organizao, podemos apontar ser uma

estrutura:
Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar

pela empresa;
Caracterstica de pequenas e/ou mdias empresas, produzindo
um leque reduzido de bens/servios.
Figura n. 5 Exemplo de estrutura funcional
Direco
(1 ou mais membros)
Dep. Dep. Dep. Dep. Dep.

Marketing
Comercial Produo Financeiro Rec. Humanos
Quanto s vantagens, podemos referir que se trata de:
Uma estrutura hierrquica simples;

Existem linhas de comunicao simples;
Os fluxos de informao so curtos;
Existem gestores especializados em cada rea funcional;
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66
Manual do Formando
A tomada de decises centralizada.
Quanto s desvantagens, de salientar:
O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados

com tarefas operacionais;
Ser negligenciado o planeamento estratgico (longo prazo);
A coordenao das diferentes reas funcionais poder ser
dificultada;
A estrutura esgotar-se com o crescimento geogrfico e a
diversificao de produtos.
Estrutura divisional
As principais caractersticas deste tipo de estrutura so as mltiplas estruturas

funcionais divididas geograficamente ou por produtos, decorrente da existncia de
produtos diversificados e/ou mercados geogrficos distintos.
Figura n. 6 Exemplo de estrutura divisional
Administrao
(composta)
- Ser. Financeiros
- Recursos Humanos
- Outros
Diviso do Diviso do Diviso do Diviso do

produto A produto B produto C produto D
Funes diversas
nova etapa
67
Relativamente s vantagens, sem dvida que podemos referir o facto de:
Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificao

de estratgias;
As divises so automaticamente centros de lucro autnomos e
separados;
Os gestores das divises so responsveis pelo planeamento de
curto/mdio prazo;
Os gestores de topo ficam mais libertos e disponveis para o
planeamento estratgico (longo prazo).
Quanto s desvantagens, eis algumas das principais a ter em conta:
Pode potenciar o conflito entre divises, especialmente na

afectao de recursos;
A maior complexidade e diversidade de divises podem
dificultar a coordenao global.
Estrutura em Holding
Neste tipo de estrutura, o rgo central actua como uma empresa gestora de
investimentos, fixando objectivos para as suas participadas. Por sua vez, as
participadas so fortemente independentes e possuem estrutura prpria.
nova etapa
68
Manual do Formando
Figura n. 7 Exemplo de estrutura em holding
Conselho de
Administrao
Dep. Jurdico Dep.Financeiro
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D
Em termos de vantagens, podemos apontar o facto dos rgos centrais terem custos
reduzidos, os riscos e lucros serem diversificados por mltiplas organizaes em
vrios sectores de actividade e ainda a facilidade em investir e desinvestir.
Como principais inconvenientes, podemos identificar os seguintes:
Sentimento de incerteza das empresas participadas quanto ao

tipo de estratgia de investimento a realizar;
As empresas holding poderem no dispor de qualidade de gesto
especfica ou ainda de outros recursos tangveis;
Eventualmente, existe a possibilidade de falta de coordenao e
coerncia nos objectivos entre as vrias participadas.
Estrutura Matricial
Este tipo de estrutura tpica das grandes empresas multinacionais, com grande
disperso geogrfica e uma dupla diviso (por produto/regio).
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69
Figura n. 8 Exemplo de estrutura matricial
Conselho de
Administrao
Servios centrais
Europa
Produto A Produto B
Amrica
Produto A Produto B
sia
Produto A Produto B
Em termos das principais vantagens, podemos enunciar o facto da tomada de deciso

ser descentralizada e deslocalizada geograficamente e ainda permitir uma comunicao
directa entre os gestores de produto e de regio.
Por outro lado, uma organizao deste tipo poder conduzir a um elevado nvel de
conflitualidade entre e dentro das linhas, isto , na interaco entre linhas hierrquicas
similares. Pode ainda ocorrer dificuldade na definio das responsabilidades
hierrquicas e superviso pouco clara.
Em termos de perspectiva de crescimento de uma organizao, podemos ver no

quadro seguinte uma relao clara entre a dimenso e o tipo de estrutura mais
utilizada.
nova etapa
70
Manual do Formando
Figura n. 9 Relao entre crescimento organizacional e estrutura
Empresa
Multinacional Matricial Em holding
Crescimento
Divisional
Funcional
Pequena
empresa Simples
3.4 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
E agora? J se consegue construir um organograma ou efectuar os ajustamentos

necessrios, de forma a ir ao encontro dos objectivos traados? Ento, aqui ficam mais
umas achegas.
Com vista ao delineamento da estrutura organizacional aplicvel a uma determinada

instituio ou empresa, ser importante reconhecermos previamente os seus
componentes, condicionantes e ainda nveis de influncia.
Relativamente aos componentes da estrutura organizacional, podemos apontar trs

sistemas que, embora distintos, se intercruzam: Responsabilidade, Autoridade e
Comunicao.
nova etapa
71
Componentes da estrutura organizacional e respectiva constituio
Sistema de responsabilidade
Departamentalizao
Linha e assessoria
Especializao do trabalho
Sistema de autoridade
Amplitude administrativa ou de controlo
Nveis hierrquicos
Delegao
Descentralizao vs centralizao
Sistema de comunicao (resultado da interaco entre as
unidades organizacionais)
O qu
Como
Quando
De quem
Para quem
O sistema de responsabilidade est relacionado com a obrigao que cada indivduo

tem de executar aquilo que lhe atribudo. Naturalmente, essa responsabilidade est
directamente relacionada com as actividades inerentes sua funo. Uma clara e rigorosa
definio de funes e respectivas responsabilidades por isso fundamental, de forma a
evitar situaes de conflito.
Quanto ao sistema de autoridade, est directamente relacionado com o direito de dar

instrues, ordens, tomar decises, controlar. Na figura n. 10 podemos visualizar a forma
como a amplitude de autoridade se relaciona com o nvel hierrquico.
nova etapa
72
Manual do Formando
Figura n. 10 Relao entre amplitude de autoridade e o nvel de hierarquia
Contudo, importa aqui distinguir dois tipos de autoridade distintos, Autoridade

Hierrquica e Funcional. Uma e outra podem ou no ser sinnimas.
Distino entre autoridade hierrquica e funcional
A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura

hierrquica da empresa, enquanto que a autoridade funcional corresponde
autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Um
exemplo desta situao, poder ser um colaborador do Departamento de Produo
que, entre outras funes, tem a incumbncia de registar e reportar os nveis de
absentismo dos colaboradores do seu servio ao Departamento de Recursos
Humanos, cumprindo assim instrues dadas por este departamento. Neste caso, este
funcionrio responder, de acordo com a autoridade hierrquica, ao Director/Chefe
do Departamento de Produo e, funcional, ao Departamento de Recursos Humanos.
De forma a evitar conflitos, decorrentes de eventuais situaes de duplicao de

comando, importa clarificar as linhas de autoridade hierrquica e funcional.
nova etapa
73
Figura n. 11 Exemplo de Figura n. 12 Exemplo de
autoridade hierrquica autoridade funcional
Presidente
do CA
A
Direco Direco Divises

B C de Financeira regionais
marketing
D E
Regional
Norte
Setor de Caixa
vendas
No sistema de comunicaes, esto consideradas todas as trocas de informao

existentes entre os vrios nveis hierrquicos, unidades funcionais.
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
O qu/como/quando deve ser comunicado?

De quem deve vir a informao?
Para quem deve ir a informao?
Porque deve ser comunicado?
Quanto deve ser comunicado?
Alguns aspectos essenciais a ter em conta no sistema de comunicao de uma

organizao so:
A comunicao formal (planeada, facilitada, controlada);
nova etapa
74
Manual do Formando
A comunicao informal (surge espontaneamente na empresa, em reaco s

necessidades dos seus membros).
Procure identificar as principais diferenas entre a comunicao formal
e informal.
Na sua realidade do dia-a-dia, procure exemplos prticos. Registe as

suas ideias.
Considere como formal toda a comunicao que planeada e que se constitui a partir de
um acordo e como informal as relaes espontneas e flexveis entre os membros da
organizao, orientadas por sentimentos e interesses pessoais ou de grupo.
A comunicao informal distingue-se da formal porque, enquanto esta estruturada e

imposta, a informal espontnea, criada livremente, a partir da proximidade, das
relaes afectivas e da interdependncia, coexistindo com o sistema formal, no sentido
de satisfazer uma necessidade qual este no responde.
Dada a importncia da Comunicao Organizacional, iremos desenvolver um pouco

este tema no ponto 3.5 deste captulo.
Para Peter Drucker deve ainda considerar-se um outro sistema fazendo parte da estrutura
organizacional: o sistema de deciso, como resultante da aco sobre as informaes.
Para Drucker so necessrias trs anlises para determinar a estrutura organizacional:
Anlise das actividades (o que faz, quem e como);

Anlise das decises (quem decide, sobre o qu);
Anlise das relaes (como se relacionam entre si as diversas
unidades organizacionais).
nova etapa
75
Em resumo
Ao definirmos uma estrutura organizacional devemos ter em conta os trs
sistemas que a constituem: sistemas de autoridade, responsabilidade e
Estrat
comunicao. Relativamente autoridade hierrquica esta segue as linhas

de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa,
enquanto que a autoridade funcional corresponde autoridade
estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais.
nova etapa
76
Manual do Formando
4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
A comunicao interna das organizaes, apesar de ser um tema ainda recente,

historicamente pode dizer-se que tem a sua origem por volta de 1920 quando algumas
empresas identificaram a necessidade de que seus executivos aprendessem a falar mais
adequadamente. O crescimento dessa preocupao com a comunicao organizacional
est profundamente ligado s Teorias Sistmicas (ver captulo II), que consideram a
comunicao como o seu elemento fundamental.
A nvel organizacional a comunicao tambm pode ser entendida como um processo

especfico, segundo o qual a informao se movimenta e trocada atravs da
organizao, e entre a organizao e o seu ambiente.
Outros autores afirmam que os sistemas de comunicao contribuem para que a

empresa se torne competitiva, devido ao facto de que as suas actividades so realizadas
por pessoas e que a poltica de comunicao adoptada pela organizao ir influenciar
o desempenho das mesmas ou, por outras palavras, que as pessoas actuaro de acordo
com as informaes que recebem, podendo ou no provocar conflitos.
Nesta perspectiva, podemos afirmar que "a comunicao promove

mudanas que podem ser direccionadas positivamente ou no, conforme a
capacidade de entendimento ou divergncias das partes em interaco".
nova etapa
77
4.1 TIPOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Em termos de fluxos a comunicao tradicionalmente classificada de acordo com as

relaes hierrquicas, distinguindo-se a comunicao descendente, ascendente,
horizontal e funcional ou oblqua.
A comunicao descendente parte dos nveis hierrquicos superiores e dirige-se aos

escales inferiores. A direco do fluxo segue assim o padro de autoridade das diversas
posies hierrquicas. Pode assumir a forma escrita ou verbal e constituir um fluxo
contnuo, visando a integrao de todos os seus elementos. So exemplo disso, as
Informaes Internas, as Normas de Servio, as Circulares, etc.
A comunicao ascendente circula no sentido inverso, da base para o topo, passando

pelos escales intermdios. Ocorre por meio de reunies peridicas, em grupo ou
individuais, pelo contacto telefnico, cartas aos superiores, relatrios, formulrios e
outros documentos escritos. Contudo, nem sempre se desenrola plena e
espontaneamente, terminando muitas vezes no superior imediato. Muitas vezes,
quando a estrutura organizacional muito pesada no topo e o controlo exercido
atravs de presses e sanes, existem maiores estrangulamentos da informao
ascendente.
A comunicao horizontal ocorre entre indivduos situados no mesmo nvel

hierrquico, entre os diferentes sectores, servios ou especialidades.
A direccionalidade da comunicao pode assumir um sentido funcional ou oblquo

quando diferentes nveis hierrquicos e diferentes linhas funcionais comunicam entre si.
nova etapa
78
Manual do Formando
Em resumo
Os fluxos de informaes caminham pela estrutura formal e informal da
empresa, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, podendo
Estrat
classificar-se da seguinte forma: descendente, ascendente,
lateral/horizontal ou ainda diagonal sempre que cruza diagonalmente a
cadeia de comando (diferentes unidades ou nveis hierrquicos).
4.2 OBSTCULOS AO PROCESSO COMUNICACIONAL
Comunicao verbal
As interaces sociais, quando ao nvel das relaes face-a-face, esto sujeitas

influncia de um conjunto de variveis de carcter manifesto ou latente, que lhes
determinam, ou pelo menos influenciam, a conduo dos processos comunicacionais.
Os padres de interaco resultantes das relaes entre os indivduos so
consequncia, por um lado, da aleatoriedade humana e, por outro, da previsibilidade
que a vida em sociedade possibilita.
Comunicar torna-se, assim, uma arte de bem gerir mensagens, enviadas e recebidas,
nos processos interaccionais. Mas no s. O tempo, o espao, o meio fsico
envolvente, o clima relacional, o corpo, os factores histricos da vida pessoal e social
de cada indivduo em presena, as expectativas e os sistemas de conhecimento que
moldam a estrutura cognitiva de cada actor social condicionam e determinam o jogo
relacional dos seres humanos.
Importa por isso mesmo conhecer alguns dos factores que podem obstaculizar o
processo de comunicao:
Factores Pessoais, que compreendem um conjunto de aspectos

tais como o nvel de profundidade de conhecimento que o
indivduo tem e revela na decorrncia do processo
nova etapa
79
conversacional, ou o nvel de conhecimento que os outros

intervenientes lhe atribuem ou reconhecem ter sobre o assunto
a tratar. Este aspecto pode conduzir maior ou menor
credibilidade a atribuir ao emissor e trazer-lhe um estatuto que
pode marcar o desempenho do seu papel enquanto
comunicador. Outro aspecto ainda a considerar, a imagem
fsica do emissor, onde se inclui a postura corporal, os gestos e a
expresso facial.
Factores Sociais, de onde se destacam os valores, a educao, o
nvel de escolaridade e os valores/crenas, etc., que podem
condicionar o processo de comunicao, levando a que emissor
e receptor tenham padres de referncias distintos um do outro.
Factores fisiolgicos, dado que tambm estes podem constituir
uma barreira transmisso das mensagens entre emissor e
receptor. Referimo-nos especificamente aos resultantes de
percepes marcadamente pessoais ou com origem em padres
cognitivos resultantes de determinados meios sociais ou
culturais.
Factores de personalidade. Neste domnio, h um conjunto de
aspectos que conviria referenciar como potenciadores de
bloqueios comunicao entre os indivduos, nomeadamente
distores de personalidade. Um deles diz respeito conhecida
auto-suficincia, isto , indivduos que presumem saber tudo
acerca de determinado assunto, o que torna praticamente
impossvel a continuidade de uma comunicao. Poderamos
ainda referir a tendncia de alguns interlocutores em complicar
tudo, ou ainda a discrepncia entre objectividade e
nova etapa
80
Manual do Formando
subjectividade que assumem diferentes realidades para emissor e

receptor.
Factores de linguagem. Para alm de tudo o que foi dito,
podemos ainda referir sinteticamente as principais barreiras
relacionadas com a linguagem. Destacaremos como uma das
mais frequentes a utilizao de palavras abstractas por parte de
determinados comunicadores, tornando-se assim um motivo
frequente de desorientao e equvocos de compreenso entre os
indivduos. No so tambm raras as vezes em que a confuso
nos processos comunicacionais tem origem no desencontro de
sentidos que cada um dos interlocutores atribui s palavras dos
outros e s suas prprias mensagens. Os equvocos de
compreenso oriundos destes desencontros no deixam de
constituir, por isso, mais um factor de barreiras comunicao.
Factores psicolgicos, donde destacaremos a tendncia de
certos indivduos para avaliarem os outros e situ-los num
determinado ponto da sua escala de apreciao. Se, devido ao
chamado efeito de halo, a apreciao for positiva toda e
qualquer mensagem ter tendncia para ser bem recebida e, pelo
oposto, caso a apreciao seja negativa, ento toda a mensagem
ser verdadeiramente deturpada, havendo uma completa
distoro do verdadeiro sentido dado pelo emissor.
Comunicao escrita
Alguns estudos referem que, quanto mais informao escrita se produz no seio de
uma organizao, mais dificuldades existem na comunicao. Curiosamente, medida
que aumenta a produo de textos escritos para serem lidos pelos funcionrios,
diminui a taxa de leitura e de impacto da mensagem. Porque ser que isso acontece?
nova etapa
81
3 Exerccio Formativo Qual a realidade da sua organizao? Existe muita produo e

difuso de informao por escrito? E o nvel de adeso e
compreenso? Caso identifique claramente um problema de adeso,
procure identificar as razes que esto na origem de tal atitude.
Registe as suas ideias e compare com as sugestes que

apresentamos de seguida.
Importa ento identificar os principais obstculos comunicao escrita que,

certamente, estaro na origem de muito do desinteresse por parte dos colaboradores
das organizaes.
Falta de ateno durante a leitura. Obviamente que no podemos escolher o momento

adequado para a recepo da informao, pelo que no sabemos se existe
disponibilidade mental para a leitura.
Problemas de memria. Isto no considerando problemas patolgicos, mas apenas a

situao comum a qualquer indivduo. Algumas experincias neste domnio tm
evidenciado que a primeira palavra retida 91% das vezes, a ltima 74%. Isto , os
indivduos que participaram na experincia, retiveram sempre melhor a primeira e a
ltima frases lidas ou ouvidas. Finalmente, importa referir que capacidade mdia de
memria imediata de um indivduo normal ronda as quinze palavras, desde que a frase
tenha um sentido lgico.
Dificuldades de interpretao. Devido a palavras com duplos significados, ou ainda a

interpretaes diversas de acordo com o quadro de referncias do receptor e
complexidade da mensagem utilizando, por exemplo, frases na negativa em vez de
afirmaes.
Feita esta breve explanao acerca dos obstculos ao processo de comunicao

organizacional, apresentamos algumas sugestes de como os eliminar ou minimizar:
nova etapa
82
Manual do Formando
Cuidados a ter na comunicao oral:
Criao de ambiente facilitador da comunicao. Isto , quando

num processo de comunicao, estar realmente disponvel para falar,
mas tambm para escutar activamente.
Aceitao e respeito pelo outro. Aceitar o outro passa muito por
atitude de respeito e compreenso emptica, isto , saber colocar-se no
papel do outro, procurando ver o seu ponto de vista.
Reformulao e feedback. Significa ter a capacidade para garantir a
eficcia da comunicao, seja reformulando a mensagem ou
procurando retroaco sempre que seja necessrio.
Cuidados a ter na comunicao escrita:
1. Tomar o leitor em considerao, tendo em ateno:
A idade, deixando completamente de parte todas as expresses

tpicas de outros grupos etrios;
O nvel de conhecimentos e habilitaes literrias, de forma a
adequar o nvel de linguagem ao receptor. As palavras a utilizar
devem ser correntes e comuns, conhecidas dos receptores e
empregues no sentido que lhes seja familiar;
O carcter pragmtico do profissional, isto , obter o resultado
esperado com o mnimo de esforo e mnimo de tempo. Assim
sendo, as frases devem ser relativamente curtas. No ultrapassar,
em mdia, quinze palavras e apresentar uma estrutura sintctica
simples;
A estrutura espacial do documento. Diz respeito s margens e
espaos em branco deixados entre as frases e ao seu
alinhamento.
nova etapa
83
2. O estilo da escrita, que dever ser directo e preciso evitando palavras demasiado
complexas ou abstractas para o leitor.
3. A forma como redigida, empregando o mais simples e mais curto, evitando

abreviaturas, palavras generalistas como nunca e sempre e preferindo a voz activa
passiva.
Redija pensando nas necessidades do leitor. Use frases simples, suprima

palavras inteis, d um aspecto atractivo ao texto, estimulando e
incentivando a leitura.
Em resumo A comunicao organizacional permite estabelecer relaes interpessoais

funcionais que auxiliem a trabalhar em conjunto para que uma meta seja
alcanada. Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do
Estrat
sucesso de uma organizao est dependente da eficcia da
comunicao. Importa ter em conta algumas das principais barreiras
existentes na comunicao verbal e escrita e assumir comportamentos
facilitadores.
nova etapa
84
Identificar as principais contribuies das diferentes abordagens da

gesto organizacional, com especial destaque para:
Princpios da diviso do trabalho e funes estruturais da

administrao (abordagem clssica);
Variveis comportamentais e motivacionais (abordagem
humanista e comportamentalista);
Princpios da gesto por objectivos (abordagem neo-clssica);
Mltiplos subsistemas da organizao (abordagem sistmica).
Etapas de evoluo dos modelos de gesto das organizaes;

Principais caractersticas e contributos dos modelos
organizacionais (modelos mecanicista, humanista, sistmico,
contigencial e hbrido);
Vantagens e inconvenientes associadas s vrias abordagens.
nova etapa
85
nova etapa
86
IN T R O D U O
O passado serve para evidenciar as nossas falhas e nos dar indicaes

para o progresso do futuro.
Henri Ford
O conhecimento transforma o homem e permite que se tenha uma nova perspectiva do

mundo real, da teoria da organizao em aco.18 Assim, faz sentido compreender um
pouco melhor a evoluo gradual dos conceitos bsicos que podem proporcionar
algumas ferramentas necessrias a uma gesto voltada para um futuro incerto e que
possuir caractersticas distintas da poca em que as teorias da administrao foram
concebidas.
A teoria das organizaes composta por diversas peas, como um grande puzzle,
tendo passado por enormes transformaes ao longo dos tempos. Se o seu
aparecimento formal por muitos atribudo aos finais do sculo XIX, j
anteriormente tinham ocorrido inmeras contribuies, algumas das quais no muito
distantes das teorias da actualidade.
Este um sistema em contnuo movimento: surgem novos elementos que alteram a

compreenso dos sistemas, levando ao questionamento, pelo menos parcial, das
certezas e crenas anteriores, gerando insights e momentos de compreenso. Mais do
18 Gouveia, J.B., Felcio Jnior, J. - Um cenrio organizacional em s transformaes, Universidade de Aveiro,

2006 (disponvel em http://www.egi.ua.pt/wp_constantegestao/, consulta em 08/11/2006)
nova etapa
87
Gesto
que isso, conduzem a comparaes e busca da compreenso num nvel cada vez
maior19.
As teorias das organizaes, inseridas nos seus contextos histricos, possuem

caractersticas que levam ao estabelecimento de teorias racionais, e vice-versa. O
conhecimento, ponto central de diversas novas tendncias que se apresentam
actualmente, sempre esteve presente nas organizaes. Hoje, o conhecimento
considerado como o recurso econmico mais valioso no processo produtivo e de
inovao, pea-chave para a sobrevivncia num ambiente de alta competitividade.
19 Gouveia, J.B., Felcio Jnior, J. - Um cenrio organizacional em constantes transformaes, Universidade de

Aveiro, 2006 (disponvel em http://www.egi.ua.pt/wp_gestao/, consulta em 08/11/2006)
nova etapa
88
1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS
1.1 PR-HISTRIA DA TEORIA DA GESTO
As teorias e prticas de gesto das organizaes so praticamente to antigas como a

prpria Histria da Humanidade.
Os primeiros registos escritos relacionados com gesto e administrao surgem nas

civilizaes pr-clssicas. H cerca de 3.000 anos A. C., os Sumrios j faziam registos
dos impostos e tributos pagos pelos cidados e demonstravam ter uma preocupao
real com o controlo das aquisies e bens, mantendo inventrios actualizados.
Do Antigo Egipto, chegam-nos provas da utilizao do planeamento estratgico e

operacional, diviso de tarefas e mecanismos de controlo e coordenao de funes
(veja-se a caixa Curiosidades mais frente). Mais, a aprendizagem das prticas de
gesto era considerada como essencial a todos aqueles que assumissem cargos de
responsabilidade por pessoas e bens.
Vejamos alguns exemplos de ensinamentos constantes numa obra atribuda ao famoso

escriba Ptahhotep:
Toma conselho tanto junto do ignorante como do sbio; Declara o teu negcio sem
encobrimento, nem disfarces; Deve dizer-se francamente o que se sabe e o que no se
sabe; O chefe deve ter em mente os dias que esto por vir; Grande aquele cujos
conselheiros so grandes.20
20 Christian,Jacq. - Las mximas de Ptahhotep (disponvel em

www.victorian.fortunecity.com/parkwood/461/main/doc/ptah.html, consulta em 04/11/2006 ) - texto atribudo ao
escriba Ptah-hotep, datado de cerca de 2400 AC
nova etapa
89
Gesto
Na mesma poca, na Babilnia, durante o reinado do rei Hamurabi, no famoso

cdigo com o seu nome, encontram-se vrias passagens que traduzem o
pensamento administrativo da poca, com referncias claras ao salrio mnimo a
pagar aos artesos, utilizao do controlo e ao princpio da responsabilidade das
chefias.
Ilustrao n. 1 Cdigo de Hamurabi (1750 A. C.), contem 282 artigos legais

relativos vida em sociedade e privada (em linha; disponvel em
www.louvre.fr/media/repository/ressources/sources/pdf/src_document_50003.
Consulta em 22/10/2006)
Tambm a sabedoria chinesa contribuiu com princpios relacionados com

planeamento, organizao, direco e controlo. A constituio de Chow, promulgada
em 1100 A.C., descrevia os cargos e atribua tarefas a todos os funcionrios reais,
desde o primeiro-ministro aos servidores domsticos.
Por volta de 500 A.C., Sun Tzu, general chins, escreve o clssico A Arte da
Guerra, utilizado at hoje por militares e gestores como guia da sua actuao. Nele
so discutidos e analisados princpios como planeamento, organizao e liderana.
Tambm foram os chineses que utilizaram pela primeira vez o concurso pblico para
preenchimento dos cargos administrativos, por volta de 120 A.C.
Na Grcia Clssica, filsofos como Scrates e Plato, avanaram no pensamento

administrativo, ao introduzirem os princpios da universalidade da administrao, isto
, ela pode ser aplicada em todos os tipos de actividade, e ainda da diviso do trabalho
e da especializao de tarefas21.
21 Plato - A Repblica, Guimares Editora, 2003
nova etapa
90
A construo das grandes pirmides no Antigo Egipto uma

demonstrao da aplicao de
alguns dos princpios bsicos
??!!! da gesto das organizaes,
nomeadamente, autoridade e
responsabilidade, diviso/
especializao de tarefas e
rigoroso planeamento. Sabia
que a construo da pirmide
de Quops durou mais de 20 anos, nela estiveram envolvidos cerca de
cem mil trabalhadores e foram utilizados 2.600.000 blocos de pedra com
um peso mdio de 2,5 toneladas? Um autntico formigueiro em verso
humana, com uma eficincia nunca vista.
Ilustrao n. 2 Recriao da construo da pirmide de Quops (em linha,

disponvel em www.starnews2001.com.br/egypt/grande_piramide.html, consulta em
25/10/2006)
1.2 ABORDAGEM CLSSICA
Pese embora os grandes contributos dados pelas civilizaes antigas e alguns dos
princpios ainda hoje se manterem actualizados, ter sido a partir de finais do sculo
XIX que a gesto das organizaes passou a ser encarada como uma cincia social.
A revoluo industrial iniciada em Inglaterra, nos meados do sculo XVIII, conduziu

a grandes transformaes na sociedade, nas cincias, na tecnologia, nas matrias-
primas, nas energias utilizadas e, logicamente, no mbito das organizaes.
Em associao estreita com os desgnios da revoluo industrial e do mercado existia o

imperativo do crescimento e do desenvolvimento econmico do capitalismo. A
produo gigantesca de bens e servios tornou-se o pilar da rentabilidade e da eficcia
industrial e empresarial. Para a consecuo desses objectivos foi necessrio levar a
nova etapa
91
Gesto
cabo um conjunto de alteraes relevantes, com fortes consequncias no

funcionamento interno das organizaes.
Contudo, o crescimento econmico acelerado, proveniente do processo de

industrializao e da urbanizao das sociedades, no foi fcil de realizar.
Paralelamente ao desenvolvimento do chamado capitalismo econmico e industrial,
os grupos socioprofissionais foram ganhando progressivamente maior conscincia de
classe e as lutas reivindicativas por melhores condies de trabalho conduziram a um
clima de conflituosidade, corporizado em greves, sabotagens e outras tentativas de
transformao revolucionria da sociedade.
Por outro lado, as exigncias da concorrncia do mercado, assim como a dimenso e a

complexidade das organizaes, no se coadunavam com uma gesto e uma
administrao assentes num empirismo inconsistente e discricionrio de patres e
capatazes. A produo e a distribuio de bens e servios revelavam-se muito
complicadas.
Desde ento, para empresrios, gestores, cientistas sociais e governantes, as

organizaes no s deveriam atingir o mximo de eficincia, de modo a permitirem
um aumento da produtividade do trabalho, como tambm deveriam ser objecto de
um conhecimento cientfico exaustivo.
As chamadas abordagens clssicas so a expresso genuna desta realidade histrica, para

Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber, e ainda outros autores da mesma poca. O
facto de Taylor fazer a sua anlise sobre as tarefas do factor de produo trabalho, Fayol
sobre as estruturas da empresa, com especial nfase na administrao, e Max Weber sobre
o tipo ideal de racionalidade burocrtica das organizaes, no obsta a que todos eles
revelassem um objectivo comum: compreender, explicar e interpretar as organizaes em
bases racionais e cientficas, de forma a permitir que o pragmatismo da aco individual e
nova etapa
92
colectiva, polarizado na capacidade produtiva das pessoas, evolusse no sentido da

eficincia mxima.
Aps este breve enquadramento, iremos apresentar alguns dos principais conceitos do
modelo taylorista, habitualmente designado por organizao cientfica do trabalho.
1.2.1 - ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO
Frederick Taylor comeou a sua vida profissional como operrio, tendo tido uma
rapidssima ascenso dentro da Midvale Steel: em sete anos, passou de operrio a capataz, a
contramestre e a chefe de oficina, tudo isto ao mesmo tempo que frequentava o curso de
engenharia.
Os seus estudos, que marcaram profundamente a teoria e a prtica da gesto das

organizaes, foram, em larga escala, marcados por essa experincia de vida: os
ensinamentos prticos da actividade fabril e a sua formao acadmica.
Para Taylor, o funcionamento eficiente de uma organizao deveria basear-se num

conjunto de princpios e conceitos nucleares que deviam presidir administrao das
empresas. Eis os quatro princpios:
Princpio do planeamento Todos os processos de trabalho

deveriam ser objecto de um estudo preliminar, isto , as
actividades deviam ser decompostas em tarefas, analisada a
forma mais eficaz de serem realizadas e ainda devia ser previsto
o tempo necessrio sua realizao. Este trabalho de
planeamento competia aos dirigentes da organizao.
Princpio da preparao Aps o estudo sistemtico do
processo de trabalho, dever-se-iam seleccionar os operrios, de
acordo com as suas aptides especficas, form-los e instru-los,
nova etapa
93
Gesto
de tal forma que eles pudessem adquirir o seu nvel mximo de

proficincia. Este processo de preparao estava relacionado
com todo o contexto em que o processo de trabalho se
desenvolvia, desde mquinas, matrias-primas, ferramentas,
materiais e ambiente fsico.
Princpio do controlo Introduo do controlo com o
objectivo de que o trabalho fosse executado de acordo com uma
sequncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver
desperdcio operacional. Este controlo deveria ser realizado por
supervisores funcionais, que garantissem as vrias fases de um
trabalho e verificassem se as operaes estavam a ser
desenvolvidas em conformidade com as instrues programadas.
Estas instrues programadas deviam ser transmitidas a todos os
operrios.
Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho
Diviso entre actividades de concepo/planeamento e
execuo. As primeiras, devido necessidade de maior
conhecimento e capacidade de gesto e estudo cientfico, apenas
poderiam ser realizadas pelos gestores de topo; aos operrios
competia a execuo prtica do trabalho braal que, na sua
perspectiva, apenas exigia energia fsica. Contudo, embora
defendesse que esta diviso de tarefas deveria ser rigorosamente
cumprida, subsistia a necessidade de cooperao sistemtica, de
forma a permitir o mximo de eficincia na concepo e
execuo do trabalho.
Para alm destes princpios de base do funcionamento da organizao, os seus estudos,

baseados na observao directa dos operrios, permitiram-lhe estabelecer novos
conceitos.
nova etapa
94
Quadro n. 3 Conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho
Conceito Descrio
A cada operador atribuda apenas uma tarefa ou um conjunto
Parcelarizao: uma tarefa restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto

Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto
Especializao: um posto
de trabalho a um determinado posto de trabalho (fixo).
Uma tarefa, um posto de trabalho, um homem. No h lugar
Individualizao: um
homem para a cooperao, a entreajuda, o trabalho em grupo ou equipa.
Tempo para realizar a tarefa previamente calculado e
normalizado. Uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
Imposio de tempos: um
tempo-padro cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
etc.) estritamente regulamentado.
Desenho dos cargos e devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para a
funes
sua execuo (o qu, como e com quem).
Separao das funes de Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
controlo das funes de a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
execuo: um controlo
especializado (Staff).
Separao das funes de Quem executa, no concebe, no decide, no planeia, no

concepo, deciso e
coordenao, das de programa, no organiza, no coordena. Estas funes gestionrias
execuo: uma competem direco e ao seu Staff.
hierarquizao social
Reconhecimento atravs de prmios pecunirios dos melhores
Incentivos salariais e desempenhos. Nesta perspectiva, o homem incentivado por
prmios de produo
recompensas salariais, econmicas e materiais.
O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no
Condies de trabalho em ateno s pessoas, mas porque so essenciais para ganho de

produtividade.
nova etapa
95
Gesto
Propomos-lhe que reflicta um pouco sobre os princpios e conceitos
propostos por F.Taylor e as suas consequncias numa organizao
do sculo XXI. A partir de um caso concreto do seu conhecimento,
pense nas vantagens e desvantagens da aplicao destes princpios.
Apesar do reconhecido impacto desta teoria organizacional, muitas foram as crticas

apontadas ao taylorismo. Vrios cientistas sociais, escritores e at cineastas
contestaram este modelo de organizao, considerando esta
viso de empresa como um sistema fechado, mecnico,
previsvel e determinstico, em que o Homem visto como
uma mera pea na engrenagem da produo industrial. Um
exemplo de crtica foi brilhantemente feito por Charlie
Chaplin, no famoso filme Tempos Modernos.
Fonte da foto: www.mptv.net Charlie Chaplin, Modern Times, 1936
Em termos das principais vantagens, poderemos apontar algumas, tais como:

garante de uma certa estabilidade;
Quanto aos inconvenientes, entre outros podem ser apontados os seguintes:

Tratando-se de uma organizao autocrtica, pode haver
tendncia para a existncia de funcionamentos arbitrrios e
manifestaes abusivas de poder;
nova etapa
96
Nem sempre os gestores de topo possuem as competncias

necessrias para o desempenho das actividades de planeamento e
preparao das tarefas, ficando assim posta em causa toda a
cadeia de produo;
A realizao de tarefas repetitivas, especialmente nos operrios
no especializados, conduz a desmotivao, cansao, stress e
doenas profissionais;
As pessoas que realizam as tarefas consideradas principais
podem estar submetidas a uma grande sobrecarga de trabalho;
Existncia de problemas comunicacionais, especialmente nas
empresas de grandes dimenses.
Apesar de todas as crticas a esta teoria, foi graas ao taylorismo-

fordismo que o automvel se tornou um produto de consumo de massas e
ao alcance de todas as classes sociais. Foi atravs da intensificao do
??!!! ritmo de trabalho, da especializao, parcelizao e individualizao das
tarefas em linhas de montagem
mecanizadas que se conseguiu um
considervel aumento da produo e, por
conseguinte, um abaixamento dos custos
de produo. Com uma produo anual de
cerca de 250 mil unidades, Henri Ford
baixou o preo do modelo T para os 500
dlares. Para alm disso, introduziu tambm um sistema de crdito para
todos os operrios que o quisessem adquirir. O lema de Ford era A car for
the masses! One in every family.
Fonte da foto: www.thehenryford.org
nova etapa
97
Gesto
A primeira abordagem sistemtica da Teoria da Gesto procurou

preconizar procedimentos que conduzissem a uma correcta
administrao das organizaes, optimizando quer a forma de
execuo das tarefas, quer a estrutura da prpria organizao. A
Em resumo
orientao de Taylor no sentido de que a organizao do trabalho se
inicie com a sua anlise cientfica, de forma a encontrar as melhores
metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas
Estrat
formas de execuo, havia que forar a sua adopo universal e
seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execuo
(que seriam ento treinados para desempenhar a sua tarefa
exactamente como foi definida). Defende ainda a ideia do homem
economicus, j que considera que bastaria maximizar a eficincia,
para que se maximizassem tambm os rendimentos, quer de
trabalhadores quer de empresrios, pelo que o conflito entre as partes
estaria resolvido por esta via. Na sua perspectiva, bastam
recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os
administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido
organizao "cientfica" do processo produtivo, recorrendo
uniformizao de tarefas e diviso do trabalho.
1.2.2 - HENRI FAYOL E A TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
semelhana de F. Taylor, tambm o engenheiro Henri Fayol demonstra

preocupao com a eficincia das organizaes e a necessidade de haver bases
cientficas para conseguir esse desiderato.
Estas contingncias cientficas relacionadas com a eficincia das organizaes levaram

Fayol a elaborar uma anlise global das empresas, salientando por tais motivos as
caractersticas especficas das suas estruturas e funes. No fundo, ele procurou
desenvolver uma anlise estruturalista e fisiologista do funcionamento das empresas.
Enquanto que Taylor incidiu as suas anlises em torno das tarefas, Fayol preocupou-
nova etapa
98
se essencialmente com os componentes estruturais e funcionais que so fulcrais para o

funcionamento de qualquer empresa.
No quadro de funcionamento interno de qualquer empresa, independentemente da sua

dimenso ou fase do ciclo de vida, para Fayol existiam seis unidades estruturais com
funes muito especficas: tcnica, comercial, financeira, segurana, contabilidade e
administrao.
Enquanto unidades internas das empresas, integram conhecimentos tcnicos,

operacionais e humanos distintos que se desenvolvem do seguinte modo:
Figura n. 13 As seis funes estruturais de uma empresa, segundo Fayol
Comercial Tcnica
Actividades relacionadas Operaes relacionadas
com o escoamento da com a produo de bens e
produo. servios da empresa.
Administrativa
Actividades relacionadas
com a preveno,
Segurana organizao, controlo,
Actividades relacionadas coordenao e comando. Financeira
com a segurana de Funes de procura e
pessoas e bens. gesto de capitais
Contabilidade (investimentos, crditos,
Operaes relacionadas etc.).
com o funcionamento
corrente (inventrios,
balano, estatstica, etc.).
Fonte: Construo prpria a partir de Ferreira,C., et al. Manual de psicossociologia das organizaes, 2001
nova etapa
99
Gesto
So consideradas como cruciais as funes relacionadas com a produo de bens e servios

(Tcnica), o seu escoamento (Comercial) e ainda as actividades relacionadas com os
investimentos, recurso a crditos, e outras de cariz financeiro (Financeira). Contudo, a
fulcral para todo o funcionamento da empresa, na perspectiva de Fayol, era a funo
administrativa, isto , as actividades que se prendiam com a Preveno, Organizao,
Controlo, Coordenao e Comando.
De acordo com este autor, as funes administrativas esto sempre presentes, embora
de forma diferenciada, em todos os outros sectores de actividade de qualquer
organizao. Partindo deste pressuposto bsico, desde os gestores de topo s chefias
intermdias e ao nvel da base, todos os membros de uma dada organizao exercem
funes administrativas com um grau de importncia e especificidade diferenciadas.
Esta diferenciao levaria a que, por exemplo, numa empresa de tipo industrial,
estivesse hierarquizada numa srie funcional de competncias. medida que se subia
na escala hierrquica, as funes de carcter tcnico diminuam e aumentavam
gradualmente as de carcter administrativo. Quando se chega ao topo da hierarquia da
organizao, as funes administrativas tornam-se predominantes.
Assim, enquanto que um director desempenhava cerca de 40% de actividades

administrativas, j um encarregado desenvolvia apenas 25% das suas capacidades em
operaes administrativas e um operrio apenas 5% das suas actividades seriam de
carcter administrativo.
Veja-se em maior pormenor o grfico que se apresenta a seguir:
nova etapa
100
Figura n. 14 Actividades administrativas do pessoal numa indstria
Percentagem de
actividades
administrativas
40
35
15
Categorias
Chefe de Director profissionais
Operrio Encarregado
servio
Fonte: Ferreira,C., et al - Manual de psicossociologia das organizaes, 2001. Adaptado de Fayol, H.

(1925)
Vejamos ento com um pouco mais de detalhe as actividades consideradas na Funo

Administrativa que, como vimos, so consideradas core activities do gestor.
nova etapa
101
Gesto
Planear
Na perspectiva de Fayol, planear significa preparar e apoiar o futuro com um programa de

aco. Este programa de aco tem por objectivo a consecuo de determinados resultados, a
linha de conduta a seguir, as etapas a percorrer e os meios a empregar. O programa de aco
no s deveria incidir sobre os recursos da empresa, na natureza e importncia das operaes
em curso e nas possibilidades do futuro da administrao, mas tambm nas actividades dos
sectores comercial, tcnico, financeiro, de segurana e de contabilidade.
Organizar
Organizar significa reunir tudo o que til e necessrio para fazer funcionar uma
organizao: matrias-primas, meios de trabalho, capital e recursos humanos. Trata-se de
organizar o corpo social da empresa nas suas seis estruturas bsicas essenciais, de forma a
garantir a execuo de todas as operaes que lhe so inerentes.
Comandar
A partir do momento em que o corpo social est constitudo preciso fazer com que ele
funcione. O comando deve ser exercido pelos diferentes chefes e cada um deve ser responsvel
pela unidade em que est inserido. Segundo Fayol, a arte de comandar assentava num
conjunto de qualidades pessoais de chefia e tambm do conhecimento dos princpios gerais de
administrao.
Coordenar
Coordenar significa pr em ordem e em harmonia todas as unidades estruturais da

organizao (comercial, tcnica, financeira, etc.), levando-as a funcionar como um todo. Essa
coordenao essencial para o sucesso da empresa.
nova etapa
102
Controlar
Controlar verificar se numa organizao tudo funciona conforme o programa de aco

elaborado, as ordens e os princpios assumidos. O controlo tem por fim assegurar que o
programa de aco est a ser aplicado, que o organismo social est a funcionar, que as vrias
unidades estruturais esto a colaborar e que o comando est a ser exercido segundo os
princpios estabelecidos.
Finalmente, Henri Fayol concebeu um conjunto de princpios, espcie de leis de

carcter geral, aplicveis gesto de qualquer organizao. Vejamos ento os catorze
princpios de Fayol:
Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o

topo da hierarquia at aos operrios, favorecendo assim a
eficincia da produo e aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos
superiores darem ordens que, teoricamente, sero obedecidas.
A responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de
apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direco - O controlo nico possibilitado com a
aplicao de um plano para um grupo de actividades com os
mesmos objectivos.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da
organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao.
nova etapa
103
Gesto
Centralizao - As actividades vitais da organizao e sua

autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,
justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio
empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem
consequncias negativas sobre o desempenho da empresa e o
moral dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer
um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado
pela comunicao dentro da equipa. Os seus membros devem
ter conscincia de grupo de forma a defenderem os seus
objectivos.
semelhana do ponto anterior, sugerimos-lhe que pense um pouco
sobre as vantagens e os inconvenientes da aplicao da teoria de
Henri Fayol a uma organizao sua conhecida. Registe as suas
opinies.
nova etapa
104
Em resumo
O principal contributo desta abordagem foi, sem dvida, a
apresentao das funes estruturais existentes numa organizao e
ainda a nfase dada s funes da administrao: planear, organizar,
Estrat
comandar, coordenar e controlar. Esta diviso ainda hoje subsiste,
pese embora os inputs que os vrios investigadores lhe foram
introduzindo.
1.2.3 - MAX WEBER E A RACIONALIDADE BUROCRTICA DAS ORGANIZAES
Max Weber foi essencialmente um terico que tentou interpretar e conhecer

aprofundadamente as caractersticas da racionalidade nas economias de modelo
capitalista. Neste sentido, a burocracia vista como um modelo mais racional,
eficiente e lgico de organizao. As normas e as regras so a essncia da eficincia e
da produtividade, em que tudo est previsto atravs de normas e regulamentos que
constituem uma espcie de legislao escrita da organizao.
Como pressupostos a este modelo, Weber desenvolveu vrios conceitos de base, dos
quais se destacam:
Autoridade
A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade ter poder,

mas nem sempre ter poder ter autoridade. A autoridade legtima quando aceite.
Poder
Capacidade de realizar objectivos e superar resistncias em qualquer relao social. Poder

legtimo implica obedincia efectiva e completa.
nova etapa
105
Gesto
Legitimidade
Capacidade de justificar o exerccio da autoridade e do poder dela decorrente.
Tipos de autoridade
Tradicional (p.e.: sociedade patriarcal), carismtica (p.e.: caractersticas pessoais do lder,

devoo), legal (tcnica, promulgada, formal).
Vejamos ento as principais caractersticas do modelo burocrtico:
Funes definidas pela lei - Existncia de normas e

regulamentos escritos, sejam relativos a questes funcionais,
sejam disciplinares. A existncia de servios e competncias
definidos rigorosamente por normativos e regulamentos
permitiriam que os funcionrios das organizaes, por um lado
cumprissem escrupulosamente as tarefas prescritas pelos cargos
ocupados e, por outro lado, estivessem libertos de sanes
arbitrrias.
Hierarquia de autoridade - A burocracia estabelecida segundo
o princpio da hierarquia. A autoridade exercida e legitimada
pelas diferentes funes hierrquicas que correspondem a cada
cargo. As relaes hierrquicas entre superiores e subalternos
so preenchidas pelos cargos de direco e cargos subalternos
claramente definidos, de forma a que a superviso, a ordem e a
subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas.
Avaliao e seleco dos funcionrios - A avaliao e a seleco
dos funcionrios feita em funo da sua competncia tcnica.
Neste sentido, a admisso, a transferncia ou a promoo de
qualquer funcionrio determinada por critrios objectivos,
nova etapa
106
cientficos e racionais, no estando por essa razo sujeitos a

critrios arbitrrios e subjectivos de qualquer espcie. Uma
forma de garantir este processo seria a realizao de exames para
a admisso ou promoo dos funcionrios.
Relaes sociais de tipo formal - O carcter formal e
uniformizado das relaes levaria a que os funcionrios se
comportassem de forma a cumprir e a executar com eficincia as
tarefas e as funes dos cargos estipulados. Na sua perspectiva,
as relaes de tipo informal no tinham razo de existir.
Remunerao regular dos funcionrios - Todos os funcionrios
deveriam receber regularmente o seu salrio. Este salrio no era
determinado pelo trabalho realizado, mas sobre a base das
funes que se executam e o tempo de servio de cada
trabalhador. A garantia de um salrio no presente e de uma
penso de reforma vitalcia no futuro, na perspectiva de Weber,
daria uma grande estabilidade de motivao ao trabalhador.
Separao da propriedade e do cargo - As funes executadas e
o cargo que se ocupa so totalmente independentes e separadas
da posse privada dos meios de produo da organizao onde se
trabalha.
Carreira regular do funcionrio - A profisso do funcionrio
pressupe um emprego fixo e uma carreira regular.
Diviso do trabalho - O desempenho de cada cargo por parte
dos funcionrios pressupe uma especializao na execuo das
suas tarefas e funes. Cada um tem por obrigatoriedade uma
funo especfica de competncia e de responsabilidade pela
tarefa que executa.
nova etapa
107
Gesto
3 Exerccio Formativo Aps ter lido as caractersticas do modelo burocrtico sugerimos que
reflicta um pouco sobre as semelhanas deste modelo com algumas
organizaes ainda existentes em Portugal.
Na sua perspectiva, que disfunes ao nvel da organizao podem

surgir em consequncia da aplicao deste modelo?
Na verdade, este modelo, apesar das suas grandes desvantagens, tem sido largamente
aplicado em organizaes de todas as dimenses e sectores de actividade. Quanto s
disfunes organizacionais por elas criadas, bastar recordar o sentido que a palavra
burocracia adquiriu nos nossos dias.
Se o modelo burocracia assenta em princpios como comportamento humano

pautado pela racionalidade, preciso, rapidez, univocidade interpretativa e
uniformidade de rotinas e procedimentos, fcil perceber as suas dificuldades de
aplicao. Como diria Daniel Goleman um risco srio ignorar as emoes e o seu
impacto nas organizaes.
Em resumo A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e

racional de organizao a ser aplicado em empresas de qualquer ramo
de actividade. Neste modelo a nfase est na forma, na
Estrat
especializao da tarefa associada competncia, nas regras e
normas especificadas e ainda nas responsabilidades definidas e
registadas. Como principais crticas organizao burocrtica so
apontadas a falta de flexibilidade e a carncia de inovao.
nova etapa
108
1.3 A ABORDAGEM HUMANISTA
1.3.1 - A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos Estados Unidos da Amrica como
consequncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reaco e de oposio ao racionalismo e ao paradigma do Homem Economicus.
No pretendendo desenvolver este tema de forma exaustiva, iremos apresentar to

somente os seus fundamentos bsicos. Assim, pela sua importncia e impacto na
gesto das organizaes, iremos apresentar algumas das principais concluses
decorrentes da famosa Experincia de Hawthorne, levada a cabo por Elton Mayo em
1927 na Western Electric Company de Chigago.
Conforme afirmmos atrs, nas primeiras dcadas do sculo XX, o modelo de

produo e tambm de consumo sofreu um incremento fantstico. A organizao do
trabalho conjugada com a automatizao das mquinas e ferramentas e da cadeia de
montagem, actua de forma a reduzir e eliminar todos os tempos mortos, gestos e
movimentos inteis do factor produo do trabalho, no intuito de maximizar a sua
produtividade e a sua eficincia22. Contudo, se as consequncias econmicas se
revelaram positivas, ao nvel do funcionamento interno das organizaes revelou-se
muito negativo para a sade e o moral da generalidade dos trabalhadores.
Perante estes cenrios, verificava-se que as abordagens clssicas das organizaes no

eram totalmente vlidas. Algo de fundamental lhes escapava: os aspectos sociais e
psicolgicos que corporizavam o comportamento humano.
22 Ferreira, et al. Op. Cit.
nova etapa
109
Gesto
Foram precisamente estes os principais temas da investigao de Elton Mayo e outros

cientistas sociais. Na experincia realizada na fbrica da Western Electric, este
procurava relacionar as condies fsicas do ambiente de trabalho com a
produtividade. Contudo, as concluses seguiram um caminho aparentemente novo: a
produtividade no trabalho era mais influenciada por incentivos emocionais do que
pelo ambiente fsico.23
Vejamos ento algumas das principais concluses do estudo realizado por Mayo:
O nvel de produo essencialmente resultante da integrao

social, e no da capacidade fsica ou fisiolgica do trabalhador
(como afirmava a Teoria Clssica) mas das normas sociais e
expectativas que o envolvem. a capacidade social do
trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de
eficincia. Quanto maior for a sua integrao social e o seu
sentimento de pertena ao grupo, maior ser a sua predisposio
para produzir.
Comportamento Social dos trabalhadores apoia-se
fundamentalmente no grupo. Estes no reagem isoladamente
como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo
exerce influncia sobre cada um dos indivduos, assim como
cada indivduo exerce uma determinada influncia sobre o
grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente, define
normas por que se rege e que condicionam a actuao de cada
um dos seus membros. O grupo pune o indivduo que sai das
normas grupais.
23 Para maior desenvolvimento deste tema, poder consultar o webside do Departamento de Psicologia da
Universidade de Glasgow, com vrias pginas dedicadas Experincia de Hawthorne e seus efeitos. Disponvel em :
http://www.psy.gla.ac.uk/~steve/hawth.html.
nova etapa
110
A existncia de grupos informais dentro da organizao, levou

a que esta passasse a ser vista como um organismo social
composta por vrios grupos sociais informais, completamente
independentes dos grupos formalmente institudos pela
hierarquia ou estrutura formal. Estes grupos informais definem
as suas regras de comportamento, as suas formas de recompensas
ou sanes, os seus objectivos, a sua escala de valores sociais, as
suas crenas e expectativas. Ganha assim forma o conceito de
estrutura e organizao informal.
As Relaes Humanas so as aces e atitudes desenvolvidas
pelos contactos entre as pessoas e grupos. Os indivduos dentro
da organizao participam de grupos sociais e mantm-se numa
constante interaco social. Cada indivduo tem uma
personalidade distinta que influencia o seu comportamento que,
por sua vez, condiciona a sua atitude para com os outros com
quem se relaciona. a compreenso da natureza dessas relaes
humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em
termos de produtividade e de eficincia da organizao. Por
outro lado, verifica-se que o reconhecimento atravs do elogio
dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em
termos de produtividade do que as recompensas pecunirias
defendidas pelo Taylorismo.
A maior especializao e portanto a maior fragmentao do
trabalho no a forma mais eficiente de organizao do
trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema
especializao defendida pela Teoria Clssica no cria
necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que
os operrios trocavam de posio para variar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas
nova etapa
111
Gesto
na produo, mas elevavam o moral do grupo, conduzindo a

maiores resultados.
nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais,
no planeados e mesmo irracionais do comportamento humano,
passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as
grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.
Com o advento desta abordagem, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio
administrativo: surge assim o novo paradigma do homem social, em oposio ao homem
economicus. Fala-se agora pela primeira vez em motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo, etc.
Vrios foram os autores que se dedicaram ao estudo destas temticas. Para alm de
Mayo, importa ainda referir Kurt Lewin e Mary Parker Follett pela sua importncia
nos estudos relacionados com a Dinmica dos Grupos, Abraham Maslow e Douglas
McGregor no domnio da motivao humana, entre muitos outros.
Em resumo A teoria das relaes humanas surge como reaco ao modelo

racionalista. Os seus princpios bsicos defendem que as relaes
humanas so a varivel fundamental na gesto das organizaes; a
Estrat
principal motivao do indivduo o reconhecimento e o sentimento de
pertena; o comportamento do indivduo no trabalho determinado
pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem uma
natureza informal.
nova etapa
112
1.3.2 - A TEORIA COMPORTAMENTALISTA
Quanto mais saudveis ns somos emocionalmente, mais importantes se tornam

as nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo,
menos ns toleramos a violao das nossas necessidades para tal preenchimento.
Abraham Maslow
A Teoria Comportamentalista trouxe nova direco e novo enfoque dentro das

abordagens tericas da gesto das organizaes: o abandono das posies normativas e
prescritivas das teorias anteriores e a adopo de posies explicativas e descritivas. A
nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. A tnica
principal situa-se agora ao nvel da motivao humana.
Alguns dos autores considerados mais relevantes so Chester Barnard, Douglas McGregor,
Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
Para explicar o comportamento organizacional, esta abordagem fundamenta-se no

comportamento individual das pessoas, para poder explicar como se comportam,
tornando-se assim necessrio o estudo da motivao humana.
Aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o

comportamento humano e utilizar a motivao como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes.
Teoria das necessidades de Maslow
Abraham Maslow ter sido um dos primeiros a apresentar uma teoria sobre a
motivao humana, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e
nova etapa
113
Gesto
dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia. Essa hierarquia

de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto
as necessidade mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as necessidades mais
elevadas (as necessidades de auto-realizao).
Necessidade de
auto-realizao
Necessidades de auto-estima:
reconhecimento,etc.
Necessidades sociais:
associao, aceitao, pertena a grupos, etc.
Necessidades de segurana:
estabilidade, proteco contra ameaas/perigos, privaes, etc.
Necessidades fisiolgicas:
alimentao, sono, repouso, abrigo, desejo sexual.
Eis alguns dos pressupostos de base desta teoria:
Pressupostos de base da teoria das necessidades de Maslow
S quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou

adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais
elevado surge no comportamento.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de
necessidades.
Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente
satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados
comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma
necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
nova etapa
114
predominar no comportamento, enquanto gerar tenso no

organismo.
Cada pessoa possui sempre mais que uma motivao. Toda a
necessidade est intimamente ligada com o estado de satisfao
ou insatisfao de outras necessidades. O seu efeito sobre o
organismo sempre global e nunca isolado.
Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas
necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa
ameaa que produz as reaces gerais de emergncia no
comportamento humano.
Embora esta teoria tenha sido fortemente contestada, em larga medida pela
impossibilidade da padronizao do comportamento humano, sem dvida que deixou
um contributo considervel para o conhecimento e compreenso desse
comportamento.
Teoria motivacional de Herzberg
Outro dos investigadores de referncia nesta temtica, foi Frederick Herzberg.

Incidindo os seus estudos na motivao dos funcionrios para o trabalho, este
concluiu que existiam factores de satisfao e de insatisfao, estando os primeiros
relacionados com o ambiente de trabalho (tambm designados por factores higinicos)
e os segundos com o trabalho em si mesmo (ou seja, factores motivacionais).
Procurou ainda evidenciar que, no comportamento humano, o contrrio de

insatisfao no necessria satisfao. O contrrio de insatisfao seria nenhuma
insatisfao e o contrrio de satisfao seria, nenhuma satisfao.
Fazendo um paralelo com a hierarquia de necessidades de Maslow, poder facilmente

perceber-se que os Factores Higinicos correspondem s Necessidades Fisiolgicas, de
nova etapa
115
Gesto
Segurana e Sociais, e os Factores Motivacionais s Necessidades de Auto-Estima e de

Auto-Realizao (ver quadro seguinte).
Quadro n. 4 Factores higinicos e motivacionais de acordo com Herzberg
Factores que previnem a insatisfao Factores que geram motivao

(higinicos) (motivacionais)
Salrio; Realizao;
Condies de trabalho; Reconhecimento;
Relao com os seus pares, Responsabilidade;

subordinados e chefias;
Progresso profissional;
Segurana;
Aprendizagem e desenvolvimento
Poltica e cultura da organizao. pessoal/profissional.
Quanto forma de atingir esse desiderato, isto , levar cada trabalhador a realizar as
suas tarefas com satisfao e vontade prpria, Herzberg aponta como possibilidade o
enriquecimento de tarefas.
Conceito de enriquecimento de tarefas
Por enriquecimento de tarefas (ou job enrichment) entende-se o deliberado aumento de

responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho24. Este tema ser alvo de maior
desenvolvimento no captulo III - Mtodos e Formas de Organizao do Trabalho.
Desta forma, o enriquecimento de tarefas visa a satisfao das necessidades de auto-

estima e de auto-realizao no trabalho, levando assim ao aumento da produtividade,
reduo do absentismo e reduo da rotatividade do pessoal.
24 Hersey & Blanchard. 1986
nova etapa
116
No quadro que se apresenta abaixo, apresentamos alguns exemplos de prtica de

gesto que, de acordo com este autor, podem funcionar como factores motivacionais.
Quadro n. 5 Exemplos de prticas de gesto motivadoras
(de acordo com a teoria de Herzberg)
Prticas Factor motivacional
Eliminar algumas prticas de controlo, mas manter

a obrigatoriedade do funcionrio responder pelas Responsabilidade e auto-realizao
suas realizaes.
Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador

Responsabilidade e reconhecimento
prestar contas relativamente s suas tarefas.
Atribuir a cada pessoa uma unidade natural

Responsabilidade, auto-realizao e
completa de trabalho (mdulo, diviso, rea
reconhecimento
funcional, etc.).
Conceder maior liberdade e autonomia na Responsabilidade, auto-realizao e

execuo das tarefas. reconhecimento
Manter a comunicao directamente com o

funcionrio e no apenas por intermdio da sua Reconhecimento
chefia directa.
Acrescentar progressivamente novas e mais

Desenvolvimento e aprendizagem
exigentes tarefas, nunca executadas anteriormente.
Atribuir tarefas especficas ou especializadas,

Responsabilidade, desenvolvimento e
permitindo assim a especializao numa
progresso
determinada rea.
Outro investigador social, Rensis Likert, considerava a gesto como processo relativo,
no qual no existem normas ou princpios universais vlidos para todas as
circunstncias e situaes.
nova etapa
117
Gesto
Variveis do comportamento humano (Likert)
Para Likert, o comportamento humano dos indivduos na organizao pode ser explicado
atravs de algumas variveis:
Variveis Causais Variveis Intervenientes

Estrutura Organizacional; Atitudes;
Controlos; Motivaes e percepes de todos os

membros da organizao.
Polticas;
Liderana.
Variveis Resultantes
Satisfao;
Produtividade;
Lucros;
Qualidade.
Prope uma classificao de sistemas de administrao, definindo perfis

organizacionais.
So caracterizados por quatro variveis: Processo Decisrio, Sistema de Comunicao,

Relacionamento Interpessoal e Sistema de Recompensas e Punies.
nova etapa
118
Sistemas de Gesto
Variveis Principais 1 2 3 4
Autoritrio- Autoritrio-
Consultivo Participativo
Coercivo Benevolente
Totalmente Centralizado na Consulta aos nveis Totalmente

centralizado na cpula, mas inferiores, descentralizado. A
Processo de
cpula da permite alguma permitindo a cpula define
deciso
organizao. delegao, de participao e polticas e controla
carcter rotineiro. delegao. os resultados.
Muito precrio. Relativamente A cpula procura Sistemas de

Somente precrio, facilitar o fluxo no comunicao
comunicaes prevalecendo sentido vertical eficientes so
Sistema de
verticais e comunicaes (descendente e fundamentais para
Comunicaes
descendentes descendentes ascendente) e o sucesso da
carregando ordens. sobre as horizontal. empresa.
ascendentes.
Provocam So toleradas Certa confiana Trabalho em

desconfiana. relativamente. nas pessoas e equipas. Formao
Organizao Organizao relaes. A cpula de grupos
Relaes Informal vedada Informal facilita a importante.
Interpessoais e considerada considerada uma organizao Confiana mtua,
prejudicial. Cargos ameaa informal sadia. participao e
confinam as empresa. envolvimento
pessoas. grupal intensos.
Utilizao de Utilizao de Utilizao de Utilizao de

punies e punies e recompensas recompensas
medidas medidas materiais sociais e
disciplinares. disciplinares, mas (principalmente recompensas
Sistemas de
Obedincia restrita com menor salrios). materiais e
Recompensas e
aos regulamentos arbitrariedade. Recompensas salariais. Punies
Punies
internos. Raras Recompensas sociais ocasionais. raras e, quando
recompensas salariais e raras Raras punies ou ocorrem, so
(estritamente recompensas castigos. definidas pelas
salariais). sociais. equipas.
Desta forma, os gestores devem ter em considerao as variveis causais e

intervenientes, com vista aos resultados pretendidos. Vejamos dois exemplos de
aplicao dos sistemas Autoritrio e Participativo.
nova etapa
119
Gesto
Se o gestor age segundo:

Sistema autoritrio Sistema participativo
Empregando presso hierrquica Empregando o princpio do

directa em busca de resultados relacionamento de apoio, mtodos
Variveis Causais concretos, inclusive aplicando grupais de superviso e outros
concursos, disputas pessoais e princpios avanados.
outras prticas dos sistemas
tradicionais.
A sua organizao exibir:
Menor lealdade grupal; Maior lealdade grupal;

Metas mais baixas de desempenho; Metas mais altas de desempenho;
Mais conflitos e menos cooperao; Maior cooperao;
Variveis Menor assistncia tcnica dos Mais assistncia tcnica aos colegas;
Intervenientes colegas; Sentimento pouco acentuado de
Sentimento mais acentuado de presses injustificveis;
presses injustificveis; Atitudes mais favorveis em relao
Atitudes menos favorveis em ao administrador;
relao ao gestor. Maior motivao para produzir.
A sua organizao alcanar:
Menor volume de produo; Maior volume de produo;

Custos de produo mais elevados; Custos de produo menos elevados;
Variveis de Resultado Pior qualidade dos artigos Melhor qualidade dos artigos
produzidos; produzidos;
Menor remunerao para os Maior remunerao dos empregados.
empregados.
nova etapa
120
Em resumo A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direco e novo

enfoque dentro das abordagens tericas da gesto das organizaes:
a tnica principal situa-se agora ao nvel da motivao humana.
Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para
Estrat
compreender o comportamento humano e utilizar a motivao como
poderoso meio para melhorar a produtividade e simultaneamente a
qualidade de vida dentro das organizaes. Dos vrios autores que se
dedicaram a esta temtica, destaque para Maslow com a identificao
das necessidades humanas sob a forma de pirmide, Herzberg que
coloca tnica no enriquecimento do contedo funcional como forma de
satisfazer as necessidades de realizao e desenvolvimento
profissional dos indivduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta
vrios caminhos possveis, de acordo com os sistemas de autoridade.
nova etapa
121
Gesto
1.4 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
Nada to prtico, como uma boa teoria.
Kurt Lewin
O que lhe vem ideia quando pensa num Sistema? Das vrias possibilidades, talvez se
recorde dos sistemas existentes no corpo humano que todos estudmos na escola primria.
Pois, o conceito de sistema aplicado gesto das organizaes parte exactamente do
mesmo princpio: um sistema um todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes
interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificveis do seu macro-sistema
ambiental.
Neste sentido, de facto, o corpo humano um sistema, tal como o sistema solar, um
ecossistema ou uma organizao. Foi este carcter pluridisciplinar que fascinou
Ludwig von Bertalanffy, bilogo, quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas,
chegando a afirmar que "na cincia moderna, a interaco dinmica o problema
bsico em todos os campos" . Trata-se da constatao de um facto que parece simples:
vivemos num mundo de sistemas interdependentes.
Para o caso o de estar com alguma dificuldade em relacionar o conceito de sistema

com a realidade organizacional, sugerimos-lhe que procure imaginar o mundo do
nosso amigo Ramiro: isso mesmo, um formigueiro! Agora pense nas vrias partes que
o constituem, todas elas relacionadas e interdependentes; pense agora na fronteira do
seu sistema ambiental. J reparou como todos estes subsistemas funcionam em
interaco dinmica? E que o facto de ocorrer uma mudana num dos subsistemas,
todo o sistema em si prprio afectado?
nova etapa
122
O que a aplicao desta viso sistmica trouxe de novo Teoria da Gesto foi o
fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os
conhecimentos recolhidos anteriormente, considerando agora tambm o ambiente no
qual a organizao se insere.
Esta a grande novidade, pois, at a esse momento, as teorias de gesto que tinham
sido propostas viam a empresa como um sistema fechado. Tal como vimos atrs,
Taylor concebia-a como um sistema de produo, Fayol como uma estrutura
autnoma e os tericos humanistas como um sistema social fechado.
Ao adoptar uma abordagem sistmica, os investigadores comearam por identificar os

subsistemas principais que compem o sistema organizacional, sendo que cada
organizao tem um subsistema de objectivos e valores prprios.
Subsistema ambiental - sendo a empresa um subsistema da

sociedade onde se insere, natural que uma boa parte dos seus
valores seja determinada por esse contexto. Este subsistema
inclui a cultura e os objectivos globais, de grupo ou individuais.
Subsistema tcnico - integra o conhecimento necessrio ao
desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a
tecnologia envolvida.
Subsistema psicossocial - compreende os factores que
influenciam o comportamento individual, como a motivao, as
dinmicas de grupo, a liderana, a comunicao ou as relaes
interpessoais.
Subsistema de estrutura - inclui os meios de diviso e
coordenao da organizao, estabelecendo as relaes formais
de autoridade, comunicao e trabalho.
nova etapa
123
Gesto
Subsistema de gesto - envolve os outros quatro, estabelecendo

os objectivos, planeando, desenhando a estrutura e
implementando sistemas de controlo.
Figura n. 15 Os vrios subsistemas constituintes do sistema organizacional
1.4.1 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA ABORDAGEM SISTMICA
Grande importncia dada s redes de comunicao existentes na

organizao, seja entre unidades funcionais, ou entre os
indivduos;
Preocupao com a sinergia e busca da integrao e
intercmbios internos;
Desvalorizao da estrutura organizacional e do sistema de
autoridade formal (os nveis hierrquicos e os limites entre os
diversos rgos tornam-se secundrios);
Relevncia dos meios de processamento de dados e difuso da
informao;
nova etapa
124
Aplicvel a qualquer tipo de organizao, independentemente

da rea de actividade ou dimenso.
Em resumo A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema

aberto em contnua interaco com o meio ambiente que a envolve.
Numa organizao, as pessoas, as tarefas e a gesto so
interdependentes. Qualquer mudana numa das partes infalivelmente
afecta as outras, pois tal como todos os organismos vivos, uma
organizao um sistema.
1.5 TEORIA DA CONTINGNCIA25
A Teoria da Contingncia surgiu na sequncia da abordagem sistmica, assumindo a

inexistncia de receitas e considerando, posteriormente, a importncia da tecnologia
na determinao da estrutura e do comportamento organizacional das empresas.
A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam,

sendo esse, precisamente, o seu trao fundamental. Em cada conjunto de situaes a
importncia relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar.
O que trouxe de verdadeiramente novo este modelo, que tudo relativo. No h

nada absolutamente infalvel no que se refere forma ideal de gerir uma organizao, pelo
que um modelo de gesto poderia ser eficaz numa organizao, mas representar um total
fracasso numa sua congnere. A concluso, segundo os defensores desta abordagem,
simples: os resultados so diferentes porque as condies so diferentes.
Assim, a principal tarefa do gestor a de identificar que tcnica utilizar em cada

situao especfica, sob circunstncias especficas e num dado momento especfico,
por forma a contribuir para a resoluo e a obteno dos objectivos da organizao. A
25 Baseado e adaptado de Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed. S.Paulo, 2000
nova etapa
125
Gesto
resposta parece estar no ambiente e na tecnologia para o desenvolvimento das

suas anlises.
Chiavenato26, um dos defensores deste modelo, divide o ambiente entre geral e ambiente
de tarefa, sendo que o ambiente geral constitudo por um conjunto de condies comuns
a todas as organizaes.
26 Chiavenato, op. cit.
nova etapa
126
Condies englobadas no Ambiente geral
Tecnolgicas As organizaes precisam de se adaptar e incorporar as inovaes

tecnolgicas, de forma a manterem o seu nvel de competitividade;
Legais O quadro legislativo vigente afecta sempre directa ou directamente as

organizaes, constituindo-se como autnticos normativos para a sua vida;
Polticas As decises polticas, sejam a nvel central, regional ou municipal,

condicionam as organizaes;
Econmicas A conjuntura econmica de um pas e de uma regio determinam, por

exemplo, a definio de objectivos de expanso ou de retraco de uma organizao;
Ecolgicas Tambm o meio ambiente influencia as organizaes, sendo o inverso

tambm verdadeiro. Exemplo disso, a poluio, o clima e as suas alteraes, etc.
Demogrficas Determinados indicadores demogrficos constituem-se tambm

como factores condicionantes da vida de uma organizao. So exemplos, a taxa de
crescimento, de natalidade, de fluxos migratrios, etc.
Culturais Tambm a cultura (ou culturas) de um povo afectam o modo de vida de

uma organizao. Cada um dos seus colaboradores transporta consigo um conjunto
de hbitos e costumes, de expectativas, resultantes evidentemente do meio cultural
onde esto inseridos.
J o ambiente de tarefa constitudo pelo ambiente mais prximo de cada

organizao, sendo o seu ambiente de operaes. constitudo por:
nova etapa
127
Gesto
Condies consideradas no Ambiente de tarefa
Fornecedores de entrada Todos os tipos de recursos que uma organizao necessita

para trabalhar, recursos materiais, financeiros e humanos;
Clientes ou usufruturios Quem utiliza ou adquire os produtos;
Concorrentes Podem ser concorrentes de recursos (entradas) ou de consumidores;
Entidades reguladoras rgos regulamentadores, associaes de defesa de

consumidores, sindicatos, associaes profissionais, etc.
Em consequncia do que atrs dissemos, outra novidade desta abordagem a concepo de

Homem Complexo, isto , cada indivduo visto como um sistema complexo de valores,
percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas, cada
pessoa tender a procurar manter um equilbrio interno e simultaneamente resolver
problemas e atender as exigncias e foras do seu ambiente externo (famlia, amigos
colegas, empresa, etc.). Defende ainda que as motivaes embora hierarquizadas, esto
sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas
experincias e de novas interaces com o ambiente.
Em resumo De acordo com a teoria da contingncia no existe uma nica

maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes
precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
Estrat
Defende ainda a concepo do Homem Complexo, entendido como
sistema composto por valores, percepes, caractersticas de
personalidade e necessidades que tornam cada indivduo um ser
nico.
nova etapa
128
1.6 TEORIA NEOCLSSICA
A abordagem designada por teoria Neoclssica, tem em Peter Drucker um dos seus
principiais defensores. Aproveitando alguns dos princpios fundamentais da teoria
clssica, apresenta contudo algumas novidades que importa referir, dado o seu
impacto na actualidade.
1.6.1 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA TEORIA NEOCLSSICA
nfase na prtica da administrao: Planear, Organizar,

Dirigir e Controlar so apresentados como comuns a todo e
qualquer tipo de empreendimento humano, e enfatizado como
funes do gestor;
nfase nos resultados e objectivos: em funo dos objectivos
e resultados que a organizao deve ser estruturada,
dimensionada e orientada (este , alis, um dos mais importes
produtos desta abordagem);
Eclectismo: Dado que incorpora muitos contributos das vrias
abordagem anteriores (da humanista e comportamentalista,
integra os conceitos de organizao informal, dinmica de
grupos, liderana, comportamento dos indivduos; da teoria da
burocracia, a ideia de organizao hierrquica, autoridade/
responsabilidade, dos princpios e normas formais de
organizao; da abordagem sistmica, o conceito de que a
organizao funciona como um sistema composto de mltiplos
subsistemas).
nova etapa
129
Gesto
Gesto vista como Tcnica Social
Podemos assim afirmar que o aspecto essencial da Teoria Neoclssica o de

considerar a gesto como uma tcnica social bsica, dado que o gestor, alm de ter de
conhecer os aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, deve de igual forma
desenvolver aspectos relacionados com a gesto das pessoas dentro das organizaes.
Gesto por Objectivos
Um dos postulados principais defendido por alguns dos representantes da chamada Teoria
Neoclssica a Gesto por Objectivos (GPO), to em voga nos nossos dias.
Segundo Peter Drucker, as organizaes podem ser comparadas com uma orquestra, em
que cada msico, cada tcnico, paralelamente com o maestro, contam para os resultados a
atingir. Todos tm de actuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida de forma
comum. S trabalhando em sintonia, de acordo com os objectivos definidos para cada um,
se poder obter um concerto verdadeiramente bem sucedido.
Orquestra sinfnica da Universidade de S.Paulo (Fonte: www.usp.br)
Toda a empresa deve criar uma verdadeira equipa e reunir esforos individuais num
esforo comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela diferente, mas
todos devem contribuir para a meta comum. Os esforos devem ser exercidos numa s
direco e as contribuies devem combinar-se para produzir um resultado ptimo - sem
lacunas, sem atritos, sem a desnecessria duplicao de esforos. A Gesto por Objectivos
nova etapa
130
exige um grande esforo e instrumentos especiais, pois, numa empresa, os executivos no
A lio da experincia de Peter Drucker
A idade da experincia ilustrada pela histria contada por Jorge

Vasconcellos e S, de uma aula dada por Peter Drucker. Mundialmente
famoso, todos os alunos queriam ter pelo menos uma disciplina com
ele. Sendo um dos atractivos da universidade, esta permitia que alunos
de diversos mestrados se inscrevessem na Introduo Gesto, que
ele regia. Estes, acreditando que uma alnea no seu curriculum vitae
??!!! que mencionasse um curso tirado com Drucker funcionaria como um
excelente seguro no mercado de emprego, inscreviam-se em grande
nmero na sua disciplina. Drucker, j de idade avanada, detestava
grandes audincias. Na primeira aula entrou e, vendo o anfiteatro
cheio, voltou-se para os cerca de 300 alunos sua frente e perguntou:
Quem aqui j foi despedido uma vez? Os meus colegas
entreolharam-se, receosos de que poderiam ser convidados a sair da
sala. Levantaram-se 30 a medo, sob os olhares de uma plateia em
tenso. Sentem-se, disse Drucker. E quem aqui j foi despedido
duas vezes? Hesitantemente levantaram-se ainda cerca de 12
estudantes. Drucker mandou-os igualmente sentar. E quem j foi
despedido trs vezes? E, perto de mim, levantou-se, receoso, um
nico aluno, de cerca de 45 anos, de que, alis, viria a ficar amigo. E
Drucker, voltando-se para ele, disse: De p, de p meu heri! Voc
a nica pessoa nesta sala que vai perceber alguma coisa do que tenho
para ensinar. Porque voc tem experincia.
Fonte: Vasconcellos e S, O Curriculum Vitae da Gesto, in Executive Digest,

n. 48 - www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48opin.html (consulta em
22/11/2006)
so automaticamente dirigidos para o objectivo comum.27
27 Drucker, Peter - Management by objectives.
nova etapa
131
Gesto
Caractersticas da GPO
Eficcia - O conceito de Misso da organizao uma das

grandes inovaes da GPO, uma vez que as premissas adoptadas
antigamente destoam cada vez mais da realidade, exigindo
evoluo constante. No se trata apenas de vender produtos,
mas afirmar para qu e porqu. O maior desperdcio fazer de
maneira eficiente aquilo que no necessrio.
Eficincia Outra das inovaes est relacionada com a
autonomia das equipas de trabalho para distribuio das tarefas
onde cada subdiviso se preocupa com o como, desde que haja
o alinhamento entre a meta dos funcionrios e da organizao
de modo que maximize a produo individual, atingindo maior
eficincia global.
Este modelo assenta assim no princpio do planeamento,
designado por Ciclo do PDCA, Planeamento estratgico e
tctico, Execuo, Controlo e Avaliao.
1. Planeamento - a funo administrativa que serve de base para as restantes.

Estabelece o conjunto de objectivos entre a administrao e os restantes gestores de
modo a definir a meta da organizao (planeamento estratgico). Resultando disso a
atribuio de alvos a serem atingidos pelas partes (planeamento tctico). Basicamente a
GPO est fundamentada no estabelecimento de objectivos por posies de gesto,
estando estes interligados e direccionados para atingir a Misso da empresa.
2. Execuo - Basicamente, do ponto de vista operacional, a GPO diferencia-se das

restantes abordagens por procurar a eficincia a partir da valorizao dos
colaboradores da organizao de todos os nveis hierrquicos, sendo incentivada a
participao desde a Administrao at ao operrio. Nesse sentido as melhorias
partem tanto dos funcionrios, como dos profissionais de staff.
nova etapa
132
3. Controlo - A GPO trabalha com metas quantificadas, posteriormente analisados os

resultados para avaliao dos progressos. O controlo a ferramenta que assegura que a
execuo vai ao encontro do que foi estabelecido no planeamento. Outro aspecto a ser
ressaltado o facto do controlo no ser apenas punitivo, mas permitir o fornecimento
de feedbacks, servindo como referenciais ao longo do processo.
4. Avaliao - Permite uma forma de reviso regular do processo atravs da avaliao

dos objectivos alcanados, e proporcionando informaes para o estabelecimento de
novas metas a serem atingidas no planeamento seguinte. o momento de reavaliar o
ambiente e a validade das premissas iniciais.
Pesem embora as diversas definies, a GPO geralmente descrita como um processo

participado, por meio do qual, trabalhadores e gestores de uma organizao,
identificam em conjunto os objectivos colectivos e individuais, definem reas vitais de
actuao e resultados a alcanar, usando medidas como guias de orientao para as
diversas unidades orgnicas, estabelecendo as contribuies para cada um dos
membros envolvidos.
Assim, para que este modelo seja bem sucedido, ele dever assentar em quatro pilares
essenciais:
Planeamento A existncia de objectivos adequadamente

estabelecidos (maior desenvolvimento e operacionalizao desta
temtica no captulo IV), considerando a especificidade e
constante inovao do mercado em que a organizao se situa,
caracterstica de uma perspectiva que presta especial ateno
envolvente externa, e no apenas ao organismo, fechado em si
mesmo. O prprio conceito de objectivo, como algo que, aps
negociao e acordo, se prope atingir, enunciado clara e
quantificadamente, referido a um determinado perodo de
nova etapa
133
Gesto
tempo, leva necessidade de estruturao articulada de metas,

das mais gerais (estratgicas) para as mais particulares
(individuais), num processo descentralizado e em cascata;
Participao Os executantes dos objectivos devem participar
activamente na determinao dos seus prprios objectivos, em
vez de os mesmos lhes serem definidos pelas instncias
superiores, no se tratando de uma mera auscultao, mas de um
autntico processo de formulao concertada entre subordinado
e superior hierrquico (naturalmente orientado para o
cumprimento de objectivos ambiciosos, mas exequveis),
consentneo com a mxima: cada trabalhador deve ser gestor
do seu prprio trabalho, tirando-se tambm assim partido do
potencial criativo de cada colaborador;
Motivao O nvel de empenho dos trabalhadores depender
muito da criao de um sistema de gesto em que a satisfao
dos objectivos individuais esteja estreitamente correlacionada
com a prossecuo dos objectivos organizacionais, pelo que uma
maior dedicao a estes proporcione um nvel de recompensas
superior. Como factores motivadores na gesto por objectivos,
poder-se-o apontar:
1. Motivao pelo dinheiro, a adopo de um sistema de pagamento

segundo os resultados alcanados, com o qual se procura criar um elo
inequvoco de dependncia entre esforo e recompensa, revelou-se
como uma forma eficaz de estimular o empenho dos trabalhadores;
2. O reconhecimento, componente fortemente motivador introduzido
pela gesto por objectivos, como resposta necessidade individual de
obteno de feedback sobre a respectiva actividade profissional, confere
sentido actuao e refora-a quando esta superiormente reconhecida
nova etapa
134
como bem sucedida, havendo tambm aqui tendncia para aces

correctivas, em caso inverso. Embora o dinheiro seja um dos
instrumentos mais utilizados pelas organizaes para obter o empenho
do pessoal, hoje relativamente pacfico que este considerado pelos
trabalhadores como um factor de satisfao, enquanto o
reconhecimento se afirma como um verdadeiro factor motivador;
3. A realizao humana e profissional um factor de motivao
importante, uma vez que, aps cada etapa ultrapassada, intensifica-se a
vontade de conquistar novos e superiores nveis de realizao pessoal.
Autocontrolo A participao de todos os elementos da

organizao estende-se fase de controlo dos resultados, na
medida em que a gesto por objectivos coloca o indivduo como
parte integrante do processo da sua prpria avaliao,
conjuntamente com a avaliao realizada pelo superior
hierrquico. Os funcionrios tm conhecimento do que deles
esperado, das metas que devem atingir para serem positivamente
avaliados, quer isto dizer, tm conhecimento dos meios
indispensveis para uma boa avaliao de desempenho,
permitindo-lhes irem-se auto-avaliando ao longo do processo de
execuo, e introduzindo necessrias medidas correctivas, de
modo a assegurar uma maior eficcia. Por outro lado, as
organizaes preocupam-se em grande medida com a obteno
de resultados concretos, no fugindo a esta regra os organismos
pblicos, pelo que a definio sistemtica de objectivos fornece
dados que, permitindo uma avaliao baseada em resultados
alcanados, potenciam assim uma gesto estratgica mais eficaz,
a par de um controlo mais rigoroso.
nova etapa
135
Gesto
Em resumo Globalmente, a abordagem neo-clssica caracteriza-se pelo seu

ecletismo, ao aproveitar vrios dos contributos dados pelas
abordagens anteriores, com destaque para as funes da gesto
(planear, organizar, dirigir e controlar), reconhecimento da importncia
Estrat
das motivaes e do comportamento humano na eficincia e eficcia
das organizaes e ainda a viso da organizao como um sistema
complexo constitudo por vrios subsistemas. A sua grande inovao
est na introduo do conceito de Gesto por Objectivos, que tem
vindo a ter grande aplicabilidade na gesto e organizao das
empresas dos vrios sectores de actividade, incluindo o sector pblico.
nova etapa
136
Distinguir os modelos de anlise do trabalho e as suas fases de

implementao;
Identificar as caractersticas das Novas Formas de Organizao
do Trabalho;
Reconhecer os princpios bsicos para a adopo de novos
modelos de trabalho.
Mtodos, tcnicas e instrumentos de Anlise do Trabalho;

Regras para a reestruturao de postos de trabalho;
Caractersticas das Novas Formas de Organizao do Trabalho.
nova etapa
137
nova etapa
138
IN T R O D U O
A funo da liderana produzir mais lderes, no mais seguidores.
Ralph Nader
O efeito combinado das mudanas de vria ndole, quer sejam econmicas,

tecnolgicas ou sociais, produzem um impacto no desempenho das organizaes e na
qualidade do trabalho produzido. A extenso dessas mudanas, a sua acumulao e o
ritmo a que se produzem, obrigam a repensar e reequacionar as prticas de gesto e
organizao do trabalho.
Nas ltimas dcadas, os conceitos de produtividade e competitividade tm sido alvo de

profundas alteraes, com tendncia para a afirmao de um novo modelo produtivo
baseado na variedade e na diferena, posicionando o saber como factor de
competitividade.28 Isto significa que aos factores de competitividade de natureza tangvel
e material, acrescem factores de competitividade intangveis, os quais se encontram
profundamente dependentes da qualidade dos recursos humanos existentes, bem como da
capacidade de gesto das organizaes para mobilizarem esses recursos.
Analisando a realidade empresarial portuguesa, vrios investigadores tm considerado que

as estratgias de inovao das empresas passam mais pela inovao tecnolgica e dos
processo de trabalho (informatizao, automatizao, por exemplo), do que propriamente
pela inovao scio-organizacional. Ser que impera a ideia de que a modernidade e
28 Le Boterf, Guy
nova etapa
139
competitividade decorrem sobretudo da introduo de novas tecnologias? Ser

possvel uma rvore dar frutos se apenas tratarmos um dos seus ramos?
A inovao organizacional , muitas vezes, condio suficiente para melhorar a

viabilidade e a competitividade, independentemente de todo e qualquer esforo
tecnolgico suplementar. Disso exemplo o caso japons, cujos gestores, no se
notabilizando pela eficcia na gesto dos equipamentos, parecem revelar-se ptimos
gestores de pessoas, com os resultados conhecidos. Com efeito, as performances das
empresas japonesas excelentes dificilmente so explicveis por um acesso
privilegiado a tcnicas, ou pela utilizao intensiva de tecnologia, sendo-o mais
facilmente por um modelo de organizao onde saliente a utilizao inteligente de
comportamentos motivados e a gesto de uma cultura organizacional congruente com
a cultura envolvente.29
Durante as ltimas dcadas do sculo XX, parte significativa deste processo de

inovao, visou o enriquecimento do contedo do trabalho, o aumento da iniciativa,
da responsabilidade e da autonomia funcionais, o incremento da qualidade aos mais
diversos nveis, numa lgica com a tnica assente na valorizao dos recursos
humanos. Subjacente a estas abordagens est necessariamente o questionamento das
prticas tradicionais da gesto e dos modelos de organizao do trabalho.
Importa ainda referir que, tanto as formas tradicionais de organizao, como os novos
modelos, procuram sempre a resposta mesma interrogao: de que forma podemos
ser mais produtivos, mais eficazes e mais eficientes.
29 Gomes, Duarte - Formas de organizao e tcnicas de gesto: uma anlise comparativa, Faculdade de Psicologia
e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra, Coimbra, 2005
nova etapa
140
1. MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO
Pelo atrs exposto, poder pensar-se que a soluo para cada organizao passar pela
implementao de modelos de trabalho ditos participativos, descentralizao de
poder, tomada de deciso partilhada. Parece ser esse o modelo bem sucedido dos
formigueiros, no verdade? Mas adaptar-se- a todas as realidades e a todas as
organizaes?
Antes de mais, convm responder a algumas questes de base. O actual processo

produtivo, tal como est organizado, funciona? Se no, que mudanas introduzir,
onde e como? Se sim, podemos ainda melhorar? Qual a melhor maneira de executar a
tarefa? Qual dever ser a melhor distribuio funcional? Como aumentar a produo
sem envolver mais recursos? Estamos certos que estas sero algumas das preocupaes
centrais no pensamento de cada gestor.
Propomos assim, uma breve abordagem ao mtodo de anlise de trabalho:
Em primeiro lugar, importa definir claramente o objecto de estudo, isto , qual a

actividade, tarefa ou posto de trabalho em anlise.
3 Exerccio Formativo Vejamos um exemplo concreto: o nosso amigo Ramiro detectou que
existem demasiadas reclamaes relativamente s entregas dos
produtos nas lojas dos clientes. Claramente ter necessidade de
analisar este posto de trabalho e efectuar alguns reajustamentos em
termos do desenho das funes envolvidas. Qual ser ento o objecto
de estudo neste caso concreto? Registe as suas ideias e confira mais
abaixo.
nova etapa
141
Bom, importaria ento analisar todo o processo desde a recepo das encomendas at
sua expedio e transporte para perceber claramente onde reside a fonte do
problema e no apenas o posto de trabalho do final da linha.
A metodologia de base a seguir para se executar um estudo desta natureza assenta na

realizao de quatro actividades, que devero ser cumpridas com rigor para que o
resultado final seja fivel e se evite a perda de oportunidades de melhoria resultantes
de uma m aplicao. As quatro fases so:
Observao;
Recolha/registo de dados e informaes;
Anlise crtica;
Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria.
Regras para efectuar as observaes
A observao pode ser feita pela visualizao simples ou complementada com

entrevista do executante, ou ainda por experimentao directa da tarefa ou operao
em anlise. Ser de todo conveniente ter a colaborao dos trabalhadores analisados
em todo este processo. Desta forma, alm de tornar as intenes mais transparentes,
haver uma maior motivao e empenhamento para as futuras alteraes a introduzir.
Existe um conjunto de informaes que devem, obrigatoriamente, ser observadas e

recolhidas para posterior tratamento. Dever proceder-se ao registo de tudo o que se
considerar que pode vir a ser til. Poder mesmo optar-se por recorrer a filmagens,
uma vez que permitem uma anlise cuidada posteriori. No nos devemos esquecer,
contudo, de informar os colaboradores da inteno de as realizar. Outro aspecto de
vital importncia preparar previamente uma lista com os aspectos a observar,
garantindo assim que o processo tem rigor e objectividade. Vejamos o exemplo que
sugerimos de seguida:
nova etapa
142
Quadro n. 6 Sntese de questes a formular para uma observao
Por que que tem de ser feito?

1. Tarefa ou operao
Por que est a ser feito neste local?

2. Local
Por que est a ser feito nesta sequncia?

3. Sequncia
Porqu?
4. Executante
Por que est a ser usado este processo?

5. Meios/recursos
A recolha dos dados dever ser realizada o mais perto possvel da fonte, devendo
recorrer-se ao tratamento e sistematizao da observao atravs da utilizao de
nova etapa
143
folhas de registo de observaes, diversos tipos de grficos ou sinpticos, que melhor

se adequem a cada situao dos quais se destacam:
Fluxogramas (ver exemplos e formas de concepo no captulo

V);
Esquemas de movimentao e deslocao;
Lay-outs do posto de trabalho.
O registo da informao poder incluir a medio dos tempos requeridos para a

execuo de cada operao e/ou tarefa, no caso de se pretender fazer a sua
quantificao.
Depois da fase de anlise crtica dos dados registados, em que ficou definido o tipo de
operao em anlise, o executante, a sequncia e os meios e recursos envolvidos, passamos
fase da classificao do tipo de tarefas. Sugerimos as seguintes possibilidades:

Tarefa redundante: quando o objectivo da operao se repete,
por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e
sistema informtico);
Tarefa simultnea: quando mais do que uma operao so
realizadas no mesmo momento, por exemplo, o funcionrio A
regista manualmente a encomenda e o funcionrio B regista-a de
forma informtica;
Tarefa sem valor acrescentado: por exemplo, informar o
departamento de produo, quando devia apenas enviar o
Finalmente, na ltima fase, conjuntamente com a equipa envolvida, poder efectuar-se

uma anlise de todas as tarefas que so efectivamente essenciais, quem possui as
nova etapa
144
competncias necessrias para a sua execuo, eliminar as redundantes, seleccionar

apenas um executante para as simultneas, quais os recursos efectivamente necessrios,
etc.
Como possibilidades de melhoria mais frequentes podem-se realar:
Alterao da sequncia de realizao das tarefas;

Introduo de dispositivos/ferramentas que reduzam tempos;
Identificao de tarefas desnecessrias;
Alargamento de funes do colaborador (operar mais
equipamentos, ou realizar tarefas paralelas ou simultneas);
Redistribuio das tarefas pela equipa de trabalho.
Naturalmente que no existe uma receita nica. No entanto, em todo este processo de
anlise do processo de trabalho, indispensvel ter o esprito aberto e, sempre que
possvel, realiz-la com a colaborao da prpria equipa de trabalho.
Em resumo
O estudo dos mtodos de trabalho, no mais que uma sistematizao
dos passos, recursos e meios de forma a identificar a forma como
realizamos operaes ou tarefas. A partir dessa anlise, podermos
Estrat
distinguir a sequncia mais adequada de realizao das tarefas, introduzir

mecanismos facilitadores e ainda aproveitar as sinergias decorrentes do
trabalho em equipa.
nova etapa
145
2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
Em virtude de j termos abordado, com algum pormenor, o modelo clssico de

Organizao do Trabalho (recordamos que a Organizao Cientfica do Trabalho
tinha como princpios fundamentais o trabalho individual, parcelarizao e
especializao da tarefa, diviso entre tarefas de concepo e execuo e nveis de
controlo para a base da pirmide hierrquica vide captulo II), neste ponto dedicar-
nos-emos a novas abordagens, muitas delas inspiradas nas teorias humanista,
comportamentalista, contingencial e sistmica.
Durante as ltimas dcadas do sculo XX, surgiram novas formas de organizao do

trabalho, como tentativas de conciliar dois imperativos: elevar o nvel de motivao
dos trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho. Ficaram conhecidas como a
sigla NFOT, e entre as mais divulgadas, podemos apontar:

Enriquecimento do Trabalho
Equipas Semi-Autnomas de produo
Crculos de Qualidade
Teletrabalho
Por detrs deste movimento de experimentao social ou de inovao organizacional,

houve sobretudo uma tentativa de reabilitao do grupo no trabalho, das
potencialidades resultantes da organizao e animao de grupos de trabalho e,
nomeadamente, do trabalho em equipa, pondo em causa o modelo clssico de
organizao do trabalho e de gesto da empresa.
nova etapa
146
Eis alguns dos factores que tiveram na origem nas NFOT:
Sociais Organizacionais
Evoluo tecnolgica Motivao dos trabalhadores
Massificao da educao Produtividade
Concorrncia Flexibilidade da mo-de-obra
Globalizao Qualidade
Alterao nos critrios de mercado Flexibilidade da produo
3 Exerccio Formativo Decorrente da sua experincia profissional, provavelmente j assistiu

a reestruturaes nas formas de organizao do trabalho. Foram
alteraes em termos do contedo funcional dos postos de trabalho,
ou pelo contrrio, apenas mudaram as condies de realizao?
Registe as suas ideias e compare com as sugestes que
apresentamos a seguir.
2.1 ROTAO DE TAREFAS (JOB ROTATION)
A rotao de tarefas, tal como o prprio nome indica, consiste em colocar o

funcionrio A que fazia a tarefa A a realizar a tarefa B, passando o trabalhador B a
executar a tarefa A.
Esta alterao na distribuio de tarefas, se aparentemente no traz grandes vantagens

nem para o trabalhador, nem para a organizao, pode ser vista como um meio para:
a) Normalizar as qualificaes;
b) Dar polivalncia ao trabalhador;
nova etapa
147
c) Evitar a rotina/monotonia, proporcionando maior diversidade de tarefas;
d) Combater a desmotivao, o absentismo e o turnover, caso permita a alternncia

entre actividades rotineiras e criativas.
Na realidade no existe uma alterao qualitativa da situao do trabalho, na medida

em que no proporcionado enriquecimento do contedo funcional, no permite
maior autonomia na preparao e controlo do trabalho, nem aumenta a possibilidade
de entreajuda e cooperao entre os funcionrios.
A polivalncia, por seu turno, pode constituir uma arma de dois gumes e ser
percebida pelo trabalhador como um risco acrescido de carga fsica e/ou mental de
trabalho. Devem assim ser bem equacionados os seus benefcios reais para a
organizao e para o trabalho, antes da sua aplicao.
2.2 ALARGAMENTO DE TAREFAS (JOB ENLARGEMENT)
O alargamento de tarefas consiste basicamente na integrao das tarefas (ou dum

conjunto de tarefas) da mesma natureza. Importa distinguir aqui dois tipos de
alargamento: horizontal e vertical. No caso do alargamento horizontal, trata-se apenas
de mais do mesmo, isto , integrao num posto de trabalho de vrias tarefas da mesma
natureza, por exemplo, integrao no mesmo posto de trabalho de vrias tarefas
rotineiras, em lugar de estarem distribudas por diversos postos de trabalho.
Quando se fala em alargamento vertical, isto , incluso de tarefa de outro contedo

funcional, poder ter implicaes muito positivas, do ponto de vista da melhoria das
condies de trabalho:
a) Maior variedade e diversidade no trabalho;
b) Maior durao do ciclo de trabalho;
nova etapa
148
c) Maior flexibilidade do operador e da organizao do trabalho.
Seja como for, o alargamento de tarefas continua a partir do pressuposto da

fragmentao das tarefas; o trabalho pensado em termos individuais e no aproveita
por isso as sinergias do grupo, e no permite uma maior autonomia nem
responsabilizao do colaborador sobre as suas realizaes. O controlo permanece
num nvel hierrquico superior. Contudo, esta forma de organizao poder ter
grande aplicao nas indstrias em que existe ainda trabalho em cadeia, isto , nos
sistemas de produo em grande srie (por exemplo, indstria automvel). Sob forma
de esquema, o alargamento de tarefas poder ser apresentado da seguinte forma:
Antes Depois
._1._2._3._4._5._6._7._8._9. .___1.___2.___3.
2.3 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (JOB ENRICHMENT)
O enriquecimento de tarefas consiste basicamente na adio de novas tarefas

qualitativamente diferentes. Por exemplo, tarefas com vrias etapas: preparao do
trabalho, execuo, controlo (qualidade e/ou quantidade), programao/regulao de
mquinas e equipamentos, pelo prprio trabalhador.
Trata-se, no essencial, de uma alargamento horizontal e vertical de tarefas, segundo um esquema

deste tipo:
Processo de trabalho = 1 (Preparao) + 2 (Produo) + 3 (Conservao/reparao)

+ 4 (Controlo)
O enriquecimento de tarefas consiste em modificar cada tarefa individual de maneira a

adquirir certas caractersticas correspondentes aos factores de motivao como, por
exemplo:
nova etapa
149
Suprimir determinados nveis de controlo, sem sacrificar a

produtividade;
Aumentar o grau de iniciativa no trabalho;
Atribuir um conjunto significativo de tarefas e no uma parte
restrita;
Delegar autoridade, aumentando assim o grau de liberdade e de
responsabilidade do trabalhador;
Proceder avaliao peridica do trabalhador e dar-lhe feedback
relativamente ao seu desempenho;
Introduzir novas tarefas, de maior complexidade;
Afectar o trabalhador a funes especficas que lhe permitam
tornar-se um verdadeiro perito na sua rea.
Por exemplo, os postos de trabalho a enriquecer, devem obedecer a alguns critrios,

tais como:
A reestruturao do posto no deve implicar modificaes

tcnicas e organizacionais muito onerosas;
O pessoal dos postos a reestruturar deve ser passivo e
desmotivado;
A melhoria das condies de trabalho (salrios, benefcios
sociais, etc.) comea a ter um custo elevado;
de esperar um aumento da performance (quantidade e qualidade
do trabalho).
Recorda-se que Herzberg, um dos representantes da teoria comportamentalista (vide

captulo II), afirma que uma das formas de motivao mais eficientes passa pelo
enriquecimento de tarefas, na medida em que, alm de alteraes no contedo
funcional do posto de trabalho, o colaborador passa a ter maior autonomia no
nova etapa
150
planeamento, direco e controlo das suas realizaes, permitindo a satisfao das suas
necessidades de realizao e desenvolvimento pessoal.
Assim, podemos encontrar objectivamente alguns efeitos benficos, mas tambm

inconvenientes:
Efeitos benficos
Maior motivao
Maior produtividade
Menor absentismo
Menor rotao de pessoal
Possveis inconvenientes
Maior ansiedade do trabalhador face aos desafios colocados
Sentimento de aumento de carga de trabalho e

responsabilidade
2.4 CRCULOS DE QUALIDADE
Os crculos de qualidade surgiram nos anos 60 como necessidade das empresas em

avanarem em direco ao chamado estilo de gesto participada (participative management).
Com um grande desenvolvimento nos EUA, com a ida de Juran e Deming para o
Japo, este movimento sofre um aprecivel incremento neste pas.
Sem que possa parecer, os crculos de qualidade podem constituir uma das alavancas
mais incentivadoras no seio das organizaes.
nova etapa
151
O lanamento dos crculos de qualidade possvel e fcil de implantar em reas em

que existem possibilidades de manifestar melhorias. O seu desenvolvimento
impulsionado pela prpria administrao, visto que o seu propsito fomentar o
progresso, de modo a que todos os colaboradores possam desempenhar a sua
actividade de forma mais eficaz.
Aplicabilidade dos crculos de qualidade
Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma rea de

trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas
com tcnicas apropriadas, no esquecendo, tambm, que cada departamento na
produo o cliente imediato do anterior. Os crculos so, portanto, encorajados a
fazer ou repetir as apresentaes aos outros membros do seu departamento ou dos
departamentos associados.
Sabemos que, por vezes, at os colaboradores mais competentes sentem desmotivao

e frustrao no esforo desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta
situao revela-se negativa para a organizao, podendo conduzir ao desinteresse no
trabalho, ao absentismo, a defeitos na produo, reclamaes por parte dos clientes,
acidentes de trabalho, etc.
Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus

intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo,
permitem prevenir e reduzir as situaes anteriormente descritas, revelando-se
excelentes impulsionadores da qualidade.
Os objectivos dos crculos de qualidade incidem sobre os seguintes aspectos:
Melhoramento da qualidade dos produtos/servios;

Reduo dos erros no trabalho;
Promoo da reduo de custos;
nova etapa
152
Desenvolver mtodos de trabalho mais aperfeioados;

Melhorar a produtividade.
Sendo possvel obter os seguintes resultados:
Maior envolvimento a todos os nveis;

Maior compreenso dos pontos de vista de cada um e dos
problemas que os afectam;
Melhoria das comunicaes ascendentes e descendentes.
Entre as principais vantagens e desvantagens dos crculos de qualidade, podemos

enumerar as seguintes:
Vantagens:
Consciencializao para a qualidade e reduo dos custos;
Implica pouca ou nenhuma alterao na estrutura organizacional;
Orientao para o trabalho e para a formao em gesto;
Envolvimento e participao dos colaboradores na gesto do negcio;
Realizao profissional.
Desvantagens:
Possvel queda inicial da produtividade;
Algum investimento inicial.
nova etapa
153
2.5 GRUPOS SEMI-AUTNOMOS
O modelo dos grupos semi-autnomos de produo teve especial divulgao na

Europa do Norte, em especial na Noruega e Sucia. Este modelo obedece a princpios
como a lgica da aprendizagem, da autonomia e da flexibilidade.
Os grupos semi-autnomos de produo so, na verdadeira acepo da palavra,

Equipas de Trabalho, com todas as suas caractersticas intrnsecas.
Vejamos alguns dos pressupostos em que assenta o modelo: o grupo maior do que a
soma dos seus membros individualmente, sendo que cada grupo constitui um sistema
com caractersticas prprias distintas das caractersticas dos indivduos que os
compem. Embora possa parecer bizarro, se quisemos traduzir esta expresso numrica,
poderamos dizer que, 2+2=5 (sinergia).
Outra ideia-chave no conceito de trabalho de equipa a relao igualitria, no

subordinada, no hierrquica. No basta a aco concertada de duas ou mais pessoas,
trabalhando na soluo de um problema, em conjunto e de maneira organizada,
necessrio que essa relao seja estabelecida numa base de relativa igualdade, fora portanto
da relao hierrquica. Essa relao traduz-se no esprito de equipa.
Vejamos ento os princpios em que se baseia o modelo dos grupos semi-autnomos

de produo (com base na experincia de uma fbrica da Sucia).
nova etapa
154
Quadro n. 7 Grupos semi-autnomos de produo
Princpio Descrio
O grupo rene e toma decises dentro da sua rea de
1. Tomada de deciso competncia, no interferindo com as decises tomadas pelos
outros grupos.
Cada grupo colectivamente responsvel pelas tarefas de
2. Responsabilidade
produo que lhe forem atribudas.
Encarregados, supervisores e chefias directas nomeados pela
3. Elemento de
organizao so substitudos por um elemento de contacto, um
contacto
elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsvel perante ele.
4. Distribuio das A distribuio do trabalho, a superviso, etc., a nvel interno, so
tarefas decididas pelo grupo.
O grupo deve cooperar em todas as direces. Por exemplo, os
5. Cooperao quadros tcnicos no podem dar ordens ao grupo, mas devem
chegar a acordos mutuamente satisfatrios.
O grupo responsvel pela formao dos seus membros, pela
6. Apoio tcnico rotao de tarefas e pelo desenvolvimento de mtodos de
exterior produo, para o que podero pedir o apoio dos quadros
tcnicos nestas reas.
O grupo deve consultar, atravs do seu elemento de contacto, o
7. Relao hierrquica director da unidade, em situaes de provvel incumprimento de
prazos, srias perturbaes no funcionamento, etc.
Se o grupo no for capaz de resolver os conflitos internos,
8. Gesto de conflitos qualquer membro do grupo tem liberdade para pr o problema
direco.
Fonte: Graa, L. (op. cit.)
Em sntese, nos grupos semi-autnomos, h uma mudana substancial no contedo e

nas condies de trabalho, na medida em que se trata verdadeiramente de uma equipa
de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao
grupo, sem que haja uma predefinio de funes para os membros.
Para finalizar a anlise destas cinco formas de organizao do trabalho, apresentamos

um quadro sntese com as principais implicaes de cada uma delas:
nova etapa
155
Quadro n. 8 Implicaes das diferentes formas de reorganizao do trabalho
Forma de Organizao Rotao de Alargamento Enriqueci- Grupo semi-

tarefas de tarefas mento de autnomo
Implicaes tarefas
Evitar a monotonia
Reduzir a fadiga
Maior qualificao
Maior motivao / satisfao
Melhor integrao no grupo
Organizao mais flexvel
Maior autocontrolo
Enriquecer o contedo das tarefas
Maior cooperao/entreajuda
Maior responsabilidade
Melhor comunicao
Nvel operacional descentralizado
Maior produtividade
Fonte: Graa, L. (op. cit.) - (fonte primria: Rohmert)
Seja qual o modelo a seguir para a reestruturao do trabalho, dever sempre ter em conta
os seguintes princpios de base:
Princpios de base para a reestruturao do trabalho
Variedade de tarefas;
Agrupamento de tarefas relacionveis, de acordo com um
padro significativo;
Amplitude do ciclo de trabalho;
Estabelecimento de padres qualitativos e quantitativos;
Informao do colaborador acerca dos resultados;
Incluso de tarefas auxiliares;
nova etapa
156
Demonstrao de respeito por qualquer posto de trabalho;

Rotao ou proximidade fsica dos postos de trabalho com
tarefas interdependentes;
Proximidade de postos de trabalho concorrentes para o mesmo
produto;
Definio de canais de comunicao internos.
2.6 TELETRABALHO
O Teletrabalho uma nova forma de organizao do trabalho que permite trabalhar

fora do espao clssico da organizao, podendo o escritrio virtual estar em
qualquer parte do mundo, recorrendo utilizao intensiva das TIC. Dadas as
mudanas introduzidas pela Novas Tecnologias de Informao e a Globalizao das
Economias, perfeitamente natural que esta forma de trabalhar seja uma daquelas que
mais se tem difundido nos ltimos tempos.
Contudo, embora possa parecer que a principal diferena deste modelo a mudana
do local onde o trabalho realizado, ela vai muito para alm disso. Podemos mesmo
falar numa verdadeira revoluo que se opera: mudam os processos de recrutamento e
seleco tradicionais, o contedo do posto de trabalho, o horrio, o sistema
retributivo, o grau de autonomia e responsabilidade do trabalhador, as relaes deste
ltimo com a organizao, com os colegas, surgem novas utilizaes dos canais de
comunicaes, etc.
Existem diversos tipos de Teletrabalho, desde o colaborador com uma relao

contratual com uma organizao, mas que exerce as suas funes de forma
deslocalizada, ao colaborador liberal que presta servios para uma ou mais
organizaes.
nova etapa
157
Os efeitos do Teletrabalho nas organizaes e na sociedade so amplos. Por um lado,

altera a forma como uma organizao trabalha, por outro pode afectar o modo como
as pessoas se relacionam entre si e com a sua profisso.
Vantagens do Teletrabalho
O Teletrabalho tem grandes vantagens para as organizaes, para os colaboradores e

ainda para a sociedade em geral. Vejamos com maior pormenor:
Para as organizaes:
Diminuio dos custos (instalaes, manuteno, limpeza e

segurana);
Aumento da produtividade (o tempo perdido em transportes
convertido em produtividade);
Aumento da motivao (os trabalhadores respondem
positivamente confiana demonstrada pelo empregador);
Diminuio da perda de empregados (factores como mudana de
emprego do cnjuge, regresso aos estudos, gravidez, deixam de
ser um motivo de perda de empregados);
Maior flexibilidade da empresa (no caso de necessidade de
reorganizao do pessoal da empresa, a adaptao mais rpida,
j que no h problemas com diferenas horrias ou localizao
geogrfica);
Aumento dos servios aos clientes (a empresa pode fornecer aos
clientes uma assistncia mais abrangente em termos temporais).
nova etapa
158
Para os trabalhadores:
Reduo no tempo e custos de trabalho;

Melhores oportunidades de trabalho (deixando de existir o
problema da distncia geogrfica, os trabalhadores podem
realizar vrias tarefas e aproveitar novas oportunidades);
Menor perturbao na vida familiar (o trabalhador passa mais
tempo com a famlia);
Horrio flexvel (h uma maior independncia e satisfao do
trabalhador);
Maior economia e autonomia na escolha da habitao (j que o
teletrabalhador tem a liberdade de executar o seu trabalho em
qualquer local).
Desvantagens do Teletrabalho
Apesar das mltiplas vantagens do Teletrabalho h algumas limitaes a este novo

sistema de trabalho. O isolamento a que este tipo de trabalho induz, pode conduzir a
estados de depresso e angstia. Tambm o sentimento de segurana pode ficar
enfraquecido, dado ser uma rea nova em termos de legislao. Por outro lado, as
condies de trabalho em casa nem sempre so adequadas.
De acordo com a Associao Portuguesa de Desenvolvimento do Teletrabalho,

existem cerca de 100 mil pessoas a trabalhar a distncia para as respectivas entidades
patronais atravs do uso das novas tecnologias de informao e comunicao.
nova etapa
159
As novas formas de organizao do trabalho, das quais se

destacaram a rotao e alargamento de tarefa, o enriquecimento do
Em resumo
trabalho ou o trabalho em equipas, podem ser utilizadas como
ferramentas do gestor para melhorar o contedo funcional das tarefas,
mas tambm para criar melhores condies de trabalho. Nessa forma,
Estrat poder-se- conciliar maior produtividade com maior motivao do
trabalhador. O teletrabalho, surge como uma NFOT associada s
novas tecnologias de informao, e s novas necessidades do mundo
do trabalho. Embora ainda sem grande projeco em Portugal, este
modelo de organizao do trabalho poder representar uma
verdadeira revoluo, pondo mesmo em causa os conceitos bsicos
da gesto das organizaes.
nova etapa
160
Distinguir as vrias formas e tcnicas de planeamento;

Definir conceito de Estratgia;
Reconhecer a importncia do planeamento estratgico;
Identificar as funes do planeamento estratgico;
Identificar os mecanismos de controlo e avaliao da estratgia;
Distinguir as fases do processo de planeamento de aco.
Conceito de Estratgia e Planeamento Estratgico;

Mtodos, tcnicas e instrumentos de planeamento estratgico;
Sistemas de Monitorizao e Avaliao da Estratgia;
Etapas do processo de planeamento de aco;
Principais instrumentos e ferramentas de apoio ao planeamento
de aco.
nova etapa
161
nova etapa
162
Gesto
IN T R O D U O
O planeamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras

de decises presentes, portanto aparece como um processo sistemtico e constante
de tomada de deciso, cujos efeitos e consequncias devero ocorrer em futuros
perodos de tempo.
Peter Drucker
Neste captulo iremos apresentar alguns dos conceitos bsicos relacionados com as
vrias formas e tcnicas de planeamento utilizados na Gesto das Organizaes, dando
uma particular ateno ao processo de planeamento estratgico. Mas, primeiro,
vejamos um esquema resumo dessas formas e tcnicas de planeamento.
Figura n. 16 Formas e tcnicas de planeamento
Planeamento Planeamento Planeamento

Estratgico Tctico Operacional
Plano de
investimentos
Planeamento
Financeiro
Plano de
aplicaes
Plano de produo
Planeamento da
produo
Plano de manuteno
Planeamento RESULTADOS
Estratgico Plano de
abastecimento
Planeamento Plano de vendas

de marketing
Plano de publicidade
Planeamento Plano de formao

de RH
nova etapa
163
1. CONCEITO DE ESTRATGIA E PLANEAMENTO ESTRATGICO
Estratgia hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se
abundantemente presente na produo de textos de variada natureza: desde gestores,
polticos, a jornalistas, a sua utilizao cada vez mais profusa. primeira vista
parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal
modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Ser
assim?
D uma ajuda formiga Ramiro que est com alguma dificuldade em
definir Estratgia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa,
registe todas as palavras que lhe vm ideia e que associa ao
conceito.
Vejamos algumas possibilidades de definio do conceito:
Definies de estratgias
Estratgia a determinao dos objectivos bsicos de longo

prazo de uma empresa e a adopo das aces adequadas e
afectao de recursos para atingir esses objectivos (Chandler,
1962).
Estratgia um modelo ou plano que integra os objectivos, as
polticas e a sequncia de aces num todo coerente (Quinn,
1980).
nova etapa
164
Gesto
A estratgia consiste na tomada de opes que determinam a

vida subsequente de uma organizao ou de um indivduo30.
Partindo ento desta ltima, poderemos dizer que em
consequncia dessas opes deve resultar um conjunto
articulado de orientaes prticas para as vrias aces, as quais
visam garantir a coerncia e a consistncia com essa escolha
estratgica. A essas orientaes chamamos o planeamento
estratgico31.
O ciclo completa-se com a realizao prtica do planeado, estdio em que o

estratgico e o operacional se misturam e, por vezes, se confundem.
Estas trs fases escolha, planeamento e execuo estratgicas que constituiro a

Gesto Estratgica podem estar, ou no, claramente separadas no tempo e quanto aos
actores que as protagonizam. Esta questo alis, tem sido alvo de divergncias de
opinio entre os vrios investigadores, devido, especialmente, ao contexto de
turbulncia, de rapidez e de imprevisibilidade que caracterizam os tempos actuais.
Assim sendo, a escolha estratgica o culminar de um processo de reflexo, o qual

pode e deve ser contnuo. Esta reflexo passa por uma fase de anlise e uma fase de
sistematizao, sendo que esta poder ter a forma de cenrios ou apenas de meras
orientaes alternativas.
30 Santos, Francisco Lopes - Estratgia: passo-a-passo, Centratlntico, Vila Nova de Famalico, 2004 (disponvel em
www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006
31 Adaptado de Santos. F.L. , op. cit.
nova etapa
165
Assim, importa reter:
1. No pode haver planeamento estratgico sem que previamente

exista uma escolha/opo estratgica;
2. Para que esta opo seja, de facto, estratgica, torna-se
necessria uma profunda reflexo com esse cariz, que atinja um
ponto de sistematizao de alternativas;
3. Esta reflexo estratgica pode ser permanente e colectiva,
contudo as opes tm momentos e actores prprios para a sua
realizao;
4. Ao planeamento estratgico seguir-se- a execuo estratgica e
operacional da opo estratgica, a qual ter de ser
continuamente avaliada e controlada, pelo que o prprio
planeamento estratgico, para estar completo, necessita de conter
os sistemas e as metodologias de avaliao e controlo da
execuo estratgica.
A elaborao de uma estratgia , assim, um processo constitudo por vrios

subprocessos, orientados pelo mtodo da reflexo estratgica.
Os trs subprocessos so, ento, a anlise estratgica, a escolha estratgica e a execuo

estratgica.
Para que cada um destes trs subprocessos seja elaborado com sucesso
imprescindvel que se baseiem numa exemplar reflexo estratgica sobre pontos e
reas que lhes so especficos.
Contudo, a reflexo estratgica dever, tambm, ser mais ampla e abrangente

cobrindo e promovendo a integrao de todo o processo, garantindo assim a
coerncia e a consistncia entre os subprocessos. A reflexo estratgica deve ser uma
atitude e uma metodologia horizontal a todo o processo e estar presente em todos os
subprocessos.
nova etapa
166
Gesto
Podemos ver no esquema que se segue as vrias etapas e factores a considerar na

formulao da estratgia de uma organizao.
Figura n. 17 Etapas da formulao da estratgia de uma organizao
ANLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA ANLISE DO CONTEXTO INTERNO
Clientes Nmero de colaboradores

Concorrentes Qualificao
Fornecedores Motivao e empenho
Comunidade Capitalizao
Regulao Endividamento
Contexto econmico Liquidez
Contexto tecnolgico Sistemas de gesto
Contexto social Processos internos
Contexto poltico-legal Mecanismos de controlo
Oportunidades e Ameaas Foras e Fraquezas
Identificao de oportunidades Identificao de competncias

centrais
Conciliao entre competncias

internas e oportunidades externas
Estratgia da Empresa
Fonte: EIRE, Adriano. Estratgia Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 1995
nova etapa
167
Em resumo
A formulao da estratgia o processo no qual os gestores avaliam
as foras e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e
Estrat ameaas presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente
quais as estratgias que permitem conciliar as competncias centrais
da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.
De forma a esclarecer as dvidas habituais do nosso amigo Ramiro, vamos agora

desenvolver um pouco mais cada um dos pontos explicitados na figura anterior.
Anlise da envolvente externa
O primeiro passo na formulao da estratgia da empresa dever passar pela anlise da

envolvente externa. Isto , os gestores devero procurar analisar as tendncias do meio
envolvente, bem como as implicaes das oportunidades e ameaas para a organizao
e o sector de actividade em que se insere. Desta forma, os esforos devero ser
orientados para aproveitar as oportunidades e afastar as ameaas.
Paralelamente, os responsveis devero analisar as condies de atractividade do

sector em que opera. Necessariamente que um sector ser tanto mais atractivo quanto
maior for a sua dimenso futura e a sua rentabilidade.
Importa ainda analisar a estrutura do sector tendo em conta a realidade de todas as

organizaes empresariais, de forma a adoptar o melhor posicionamento competitivo.
Uma vez analisadas as tendncias do meio envolvente, a atractividade e a estrutura do

sector, necessrio identificar as actividades ou variveis de gesto que tm que ser
muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negcio,
isto , os factores crticos de sucesso (FCS).
nova etapa
168
Gesto
Os FCS, so, naturalmente, as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e
que levam a uma maior diferenciao da empresa face aos seus concorrentes na criao
de valor.
Estes factores tm origem na combinao de dois factores:
Caractersticas dos clientes

Natureza da concorrncia
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO
Por que que os clientes adquirem produtos ou servios da organizao?

Factores
chave de
compra O que leva os clientes a preferir uns servios/produtos em detrimento de outros?
A que que os clientes atribuem mais valor?
Por que que os clientes adquirem produtos ou servios da organizao?

Factores
de
competio O que leva os clientes a preferir uns servios/produtos em detrimento de outros?
A que que os clientes atribuem mais valor?
Factores chave de compra + factores de competio = Factores Crticos de Sucesso
Vejamos alguns exemplos de Factores Crticos de Sucesso, em organizaes de vrios

sectores de actividade:
nova etapa
169
Quadro n. 9 Exemplos de factores crticos de sucesso em trs tipos de indstria
Factores-chave de
Factores de competio Factores crticos de
Indstria compra
(variveis de competio) sucesso
(valor para clientes)
Sabor Diferenciao do produto Gama de produtos
Relao afectiva Actividades promocionais Poltica de comunicao
Cervejas
Disponibilidade venda Canais de distribuio Rede de distribuio
Preo Cobertura regional Gesto logstica
Preo Preo Gesto operacional

Qualidade Condies de pagamento cash
Ao Prazo de entrega Qualidade Qualidade
Adaptaes tcnicas Prazo de entrega Gesto logstica
Flexibilidade operacional
Localizao Localizao Localizao da loja
Preo Preo Custo das mercadorias
Supermercados
Qualidade dos produtos Gama de produtos Gama de produtos
Variedade dos produtos Actividades promocionais Qualidade dos produtos
Fonte: Freire, A. (op.cit.), pg. 96
Os Factores Crticos de Sucesso de qualquer organizao devem satisfazer trs

critrios genricos:
Aplicabilidade a todos os concorrentes

Relevncia decisiva
Possibilidade de controlo pelas empresas
Anlise do contexto interno
Apesar de as tendncias do meio envolvente serem iguais para todas as empresas que
concorrem num determinado sector, existem algumas que conseguem obter maior
sucesso que outras. As diferenas estruturais no sucesso das empresas resultam regra
geral de nveis de capacidade de gesto distintos, derivados da utilizao de mais e/ou
melhores recursos.
nova etapa
170
Gesto
A anlise do contexto interno deve pois comear pela identificao da natureza dos
principais recursos ao dispor da empresa e pela avaliao dos respectivos mritos.
Para alm disto, interessa perceber o comportamento dos custos da empresa, de forma
a avaliar o grau de eficincia da utilizao dos seus recursos. O real valor dos recursos
da empresa depende da anlise conjunta dos benefcios e custos por eles produzidos.
Competncias centrais
Ao comparar a empresa com as empresas concorrentes, possvel avaliar os seus

pontos fortes e fracos. Uma actividade ou recurso da empresa constitui um ponto
forte se contribuir para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a
concorrncia.
Os pontos fortes que mais distinguem a empresa das suas concorrentes na satisfao
das necessidades dos clientes constituem as suas competncias centrais. Regra geral, as
competncias centrais proporcionam muito valor aos clientes, so difceis de imitar e
permitem o acesso a novos mercados.
As competncias centrais da empresa devem ser continuamente melhoradas, de forma

a acompanhar a evoluo dos mercados e das empresas concorrentes. S assim a
empresa poder obter um desenvolvimento sustentado.
Adequao estratgica
Aps a anlise da envolvente externa e do contexto interno, necessrio alinhar a

empresa com a evoluo do mercado e da concorrncia.
S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do negcio e as

capacidades da empresa quando as competncias centrais da empresa correspondem
aos factores crticos de sucesso do sector.
nova etapa
171
Quando as empresas fazem bem (competncias centrais) aquilo que tem de ser bem
feito (factores crticos de sucesso), conseguem obter o sucesso desejado.
importante para a empresa adoptar uma perspectiva dinmica da adequao

estratgica. Pelo menos to importante como o actual enquadramento da empresa no
seu meio envolvente, a criao de novas competncias que correspondam aos
futuros factores crticos de sucesso do sector e que permitam tirar o mximo partido
das oportunidades do mercado.
1.1 ANLISE SWOT
Uma vez feito o alinhamento dos factores crticos de sucesso com as competncias
centrais da empresa, conveniente relacionar os pontos fortes e fracos da empresa
com as principais tendncias do seu meio envolvente, no sentido de gerar ideias
alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas.
Este modelo conhecido como Anlise SWOT (Strengths: foras ou pontos fortes;
Weaknesses: fraquezas ou pontos fracos; Opportunities: oportunidades; Threats:
ameaas.
A figura seguinte permite visualizar o esquema bsico das definies da anlise

SWOT.
Figura n. 18 Esquema bsico das definies da anlise SWOT
Facilita na conquista do Dificulta na conquista do

objectivo objectivo
Interno
Foras Fraquezas
(atributos da organizao)
Externo
Oportunidades Ameaas
(atributos do ambiente)
Fonte: Freire. (op.cvit.)
nova etapa
172
Gesto
Contudo, a matriz mais frequente da anlise SWOT apresentada de acordo com o

referencial cartesiano: no eixo das abcissas esto representados os quadrantes que
correspondem ao ambiente interno e no eixo das ordenadas, os quadrantes relativos
ao ambiente externo.
Figura n. 19 Matriz de anlise SWOT
Ambiente interno
Predominncia de
Pontos fracos Pontos fortes
Ameaas
Sobrevivncia Manuteno
Ambiente externo
Predominncia de
Oportunidades
Crescimento Desenvolvimento
Fonte: Freire. (op.cit.)
O diagnstico estratgico efectuado deve estar organizado em termos funcionais.

til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa,
tipicamente as reas funcionais seguintes:
Produo
Financeira
Recursos Humanos
Marketing / comercial
nova etapa
173
No h registos precisos sobre a origem desse tipo de anlise, contudo,

segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: A Glossary of
??!!! Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a anlise
SWOT ter sido criada por dois professores da Harvard Business School:
Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff
(Inteligncia organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da
anlise SWOT j era utilizada h, pelo menos, 2500 anos na China. Sun
Tzu, no seu famoso Arte da Guerra, aconselhava os seus pupilos:
Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaas .
(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).
1.2 A NOVA ANLISE SWOT
Recentemente, tm surgido alguns autores que defendem a alterao desta matriz de

anlise. De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo dever agora ser
considerado como uma das variveis a considerar para a definio da estratgia das
organizaes. De facto, com a velocidade a que ocorre a mudana nos nossos dias,
bem possvel que as ameaas de hoje, venham a ser oportunidades num futuro
prximo. Assim, a nova anlise SWOT substitui o factor "ameaas" (Threats) pelo
factor "tempo" (Time).
A eliminao do factor Ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais

positiva mas tambm mais pr-activa. As organizaes devem, antes do mais, fazer
um esforo para melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o
mximo proveito das oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir
qual o timing mais apropriado para efectuar as alteraes necessrias aos produtos, ou
aos servios, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing
tambm muito varivel de sector para sector e de organizao para organizao.
nova etapa
174
Gesto
A matriz da nova anlise SWOT, poder ter uma configurao semelhante quela que
se apresenta a seguir.
Figura n. 20 Matriz da nova anlise SWOT
Nvel
Foras Fraquezas
Interno
Nvel Oportunidades a Oportunidades a

Externo curto/mdio prazo mdio/longo prazo
Fonte: IAPMEI
1.3 O PROCESSO DE FORMULAO ESTRATGICA
Estamos certos que esta era uma fase que estava a ser aguardada. Afinal de contas,
como formular a estratgia? Sugerimos a anlise de cada um dos passos inerentes ao
processo de formulao, atravs da visualizao de um esquema que apresenta de
forma sinttica os seus vrios passos:
Figura n. 21 Etapas do planeamento estratgico
Concepo Gesto do Formulao Implementao Avaliao e

Misso
Viso Anlise Externa
Valores Anlise Interna Estratgias
Cenrios Objetivos (Metas)
Indicadores
Auditoria de
Desempenho
Fonte: Freire. (op.cit.)
nova etapa
175
Como sabemos, a formulao da estratgia da empresa tem de ter origem na

conjugao das anlises da envolvente externa e do contexto interno:
Viso
Reflecte o intento estratgico futuro da organizao, ou seja, traduz um conjunto de

intenes e aspiraes a concretizar pela empresa, sem especificar como devem ser
atingidas.
A Viso tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspirao

para os colaboradores da empresa no sentido de tirarem o mximo partido das suas
capacidades e canalizarem as mesmas para a consecuo de nveis mais elevados e
balizados de desempenho profissional.
Exemplo de Viso32
Desenvolver estratgias operacionais adequadas e eficazes, focalizadas nas

necessidades dos clientes
Aumentar a qualidade da formao e a notoriedade dos organismos onde intervm
Inovar e credibilizar a formao
Misso
A Misso da organizao consiste numa declarao escrita que expressa a razo de ser
da empresa.
A definio da misso tem como objectivo difundir o esprito da empresa por todos
os seus colaboradores e levar a congregar esforos para atingir os objectivos gerais.
32 Nova Etapa (disponvel em www.nova-etapa.pt, em linha, consulta em 09/09/2006)
nova etapa
176
Gesto
Sendo assim, a misso deve acentuar o domnio das competncias centrais / factores
crticos, para a consecuo do sucesso da empresa.
A misso deve ser explcita, clara e bem difundida, de modo a garantir que os esforos
de todos os colaboradores contribuem de facto para o sucesso da organizao.
Quando a evoluo do meio envolvente o justifica, a misso pode sofrer alteraes.

Caso isto acontea, necessrio explicar a razo da mudana e difundir os novos
ideais por toda a organizao.
Exemplo de Misso33
"Crescer e inovar medida das necessidades dos nossos Clientes, com Total Qualidade,
Grande Rigor e Elevada Competncia"
Valores
Os valores constituem o suporte moral e tico da viso e da misso e servem de elo de

ligao com o ambiente organizacional, as prticas institudas e os comportamentos
geralmente aceites.
Os valores da empresa correspondem quilo que a empresa acredita e que considera

como importante, correcto e fundamental em termos filosficos. So as convices e
os princpios morais que formam a base da cultura da empresa, que sustentam o estilo
de direco da organizao, a sua relao com os colaboradores e demais stakeholders.
Na prtica, os valores no s se manifestam nos comportamentos, nas condutas, nas

atitudes, nas aces, nos critrios morais, nas respostas e nos compromissos de cada
trabalhador face s metas pessoais e da empresa, como tambm os influenciam
decisivamente.
33 Nova Etapa (disponvel em www.nova-etapa.pt, consulta em 09/09/2006)
nova etapa
177
Exemplo de Valores
Competncia Legalidade
Compromisso com o cliente Profissionalismo
Respeito pelos colaboradores Responsabilidade ambiental
Inovao tica
Qualidade nos servios prestados Transparncia
Integridade Legalidade
Objectivos estratgicos
Tendo em conta a misso definida, a organizao deve estabelecer um conjunto de

objectivos estratgicos para nortear a sua actividade.
Os objectivos estratgicos devem ser SMART, isto :
Os objectivos devem ser estabelecidos de forma a incentivar os trabalhadores da

empresa a expandir as suas competncias para nveis mais elevados.
importante definir os objectivos financeiros, mas tambm os objectivos no

financeiros, de modo a proporcionar uma viso mais alargada dos seus interesses a
longo prazo.
nova etapa
178
Gesto
Os objectivos estratgicos podem estar relacionados com vrios factores, como

rentabilidade, posio no mercado, inovao, performance, produtividade,
responsabilidade social, etc.
Nem todos os objectivos so igualmente importantes. Apenas os objectivos que

promovem o reforo das competncias centrais da empresa nos factores crticos de
sucesso do negcio so os objectivos estratgicos. A concretizao destes objectivos
tem um grande impacto no sucesso da empresa, pelo que todos os esforos devem ser
colocados na sua concretizao, devendo ser monitorizados com especial ateno.
Os objectivos estratgicos constituem uma extenso natural da misso da empresa. Ao

definir objectivos concretos, quantificados, mensurveis e enquadrados no tempo,
possvel verificar se a empresa est a caminhar na direco correcta.
Exemplo de Objectivos Estratgicos
Manter uma rendibilidade acima da mdia europeia
Conquistar a liderana em eficincia em Portugal
Alcanar uma quota de mercado mdia de 25%
Linhas de Orientao, Prioridades e Programas de Aco
Aps a definio dos objectivos estratgicos da empresa, necessrio definir as linhas

de orientao para os alcanar.
As organizaes que se limitam a procurar atingir os objectivos pretendidos sem

definir primeiro o caminho a seguir, correm o risco de dispersar os seus recursos em
projectos secundrios ou de enveredar por trajectos errados.
A definio das linhas de orientao deve procurar responder a duas questes:
nova etapa
179
Onde deve a empresa competir? necessrio definir em que

sectores a empresa deve actuar, tendo em conta a atractividade
dos sectores e as competncias da empresa;
Como deve a empresa competir? necessrio definir quais as
competncias centrais a reforar de forma a melhorar o
desempenho relativo nos factores crticos de sucesso dos
sectores seleccionados.
Por sua vez, as linhas de orientao podem ser detalhadas atravs de prioridades
estratgicas.
Para alcanar cada uma das prioridades estratgicas podem ser definidos programas de
aco. Estes programas integram um conjunto de iniciativas concretas que so
necessrias levar a cabo de forma a atingir os objectivos definidos.
Na prtica, para alcanar os objectivos desejados, tem de ser concebida uma estratgia
empresarial para a empresa como um todo e para cada um dos seus negcios
individuais. A definio da estratgia empresarial substanciada em linhas de
orientao, prioridades e programas de aco que constituem os mecanismos de
actuao da empresa de forma a atingir os objectivos definidos.
1.4 O PLANEAMENTO ESTRATGICO
Contexto
O pensamento estratgico resulta num conjunto de vises integradas da actuao da

empresa, da autoria dos seus trabalhadores, procurando sintetizar as questes
relevantes e propondo solues para o seu desenvolvimento futuro. Posteriormente,
estas vises so estruturadas e explicitadas num documento formal, designado por
Plano Estratgico.
nova etapa
180
Gesto
Conceito de Plano Estratgico
O plano estratgico deve basear-se nas reflexes dos gestores da empresa e definir, de
uma forma clara e sinttica, uma orientao consensual para o futuro.
Mais do que um sumrio de anlises, o plano estratgico deve conter uma perspectiva
integrada da actuao futura da empresa, indicando os negcios onde deseja competir
e as linhas de orientao a adoptar para alcanar os objectivos definidos.
Funes do Planeamento Estratgico
O planeamento estratgico necessrio para apoiar e complementar o pensamento

estratgico da empresa, assumindo as funes de:
Catalisador fornecendo informao e anlises aos gestores

para a reflexo das questes relevantes;
Coordenao recolhendo as anlises dos gestores e
organizando em documentos de sntese;
Programao estruturando as anlises em polticas de gesto,
iniciativas e programas de aces especficos, com um horizonte
temporal definido e com recursos alocados para o clculo do
respectivo impacto;
Comunicao mantendo os gestores informados acerca dos
planos, polticas, iniciativas e programas de aco definidos;
Controlo monitorizando a realizao dos programas de aces
e iniciativas definidos e alertando os gestores para os desvios face
ao planeado.
Assim, o planeamento estratgico pode e deve contribuir para a formulao da

estratgia da empresa.
nova etapa
181
Fases do planeamento estratgico
O processo de planeamento estratgico envolve quatro fases:
Preparao seleco de informao que permite identificar as

oportunidades e ameaas da envolvente externa e os pontos
fortes e fracos da empresa;
Formulao de alternativas identificao de estratgias
alternativas para fazer face s ameaas identificadas e aproveitar
as oportunidades;
Avaliao com base em anlises e estudos, avaliao do
impacto das alternativas propostas anteriormente;
Deciso escolha da alternativa mais interessante para atingir
os objectivos.
Condies de eficcia
A eficcia do processo de planeamento estratgico depende em grande parte dos

seguintes quatro aspectos:
Vontade e empenhamento da gesto de topo No basta a

gesto de topo manifestar vontade. Tem de dedicar tempo e
empenhar-se no processo.
Maturidade dos gestores operacionais em termos de gesto
O planeamento estratgico exige um estilo de reflexo, de
comportamento e de formas de trabalho muito diferentes dos
dedicados aos problemas enfrentados na gesto do dia-a-dia. Para
tal, necessrio que os gestores operacionais tenham uma
capacidade de anlise sobre o meio envolvente e dos impactos
que este tem sobre a empresa e sobre a sua rea em particular.
nova etapa
182
Gesto
Dimenso da empresa Numa grande empresa, o processo ter

de ser mais formalizado que numa pequena empresa, de forma a
assegurar a integrao e a coerncia indispensveis elaborao
dos planos e definio dos objectivos globais da empresa.
Natureza do negcio Seja por razes econmicas, polticas,
sociais ou tecnolgicas, h mercados cuja instabilidade pode
tornar difcil a formalizao do processo de planeamento
estratgico. Mas quanto mais instvel a situao, maior a
exigncia de reflexo estratgica. Poder ser uma simples pgina,
bastando que todos os gestores tenham a cabea arrumada e
com orientaes comuns quanto ao caminho a seguir.
nova etapa
183
Esquema-resumo
O esquema seguinte resume de forma sucinta os aspectos abordados ao longo deste

captulo:
Esquema-resumo n. 1 Etapas e processos do planeamento estratgico
Anlise da envolvente externa Anlise do contexto interno

PREPARAO DA FORMULAO
Oportunidades e Ameaas Foras e Fraquezas

DA ESTRATGIA
Conciliao entre competncias

internas e oportunidades externas
Estratgia da empresa
Viso
PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA
Misso
Valores
Objectivos
Linhas de Orientao
Prioridades
Programas de Aco
Plano Estratgico
Fonte: Adaptado de Stacey, R. - Pensamento Estratgico e Gesto da Mudana, Lisboa,

Pub.D.Quixote, 1998
nova etapa
184
Gesto
1.5 OBSTCULOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Todos j passmos por situaes em que, apesar do cuidado colocado no planeamento,

o sucesso no alcanado. Quais sero ento os principais obstculos
implementao da estratgia?
Aps a formulao da estratgia, dever ser posto em marcha todo um conjunto de

mecanismos de comunicao a toda a empresa (ver captulo I, relativo Comunicao
Organizacional). S posteriormente, a estratgia pode ser posta em prtica.
Estas duas fases traduzem dois gaps que dificultam a implementao da estratgia:
Gap 1 Compreenso da Estratgia
Formulao da Estratgia
Gap 2 Concretizao da Estratgia
O primeiro gap est relacionado com a compreenso da estratgia, isto , o verdadeiro

sentido da estratgia definida nem sempre bem compreendido por todos os
trabalhadores da empresa.
O segundo gap est relacionado com a concretizao da estratgia, ou seja, devido a

mltiplos factores, regra geral, o resultado da implementao das orientaes
estratgicas no coincidem com a inteno inicial.
nova etapa
185
De acordo com um estudo realizado na Harvard University,34 em cada 10 empresas, 9

fracassam na implementao da estratgia empresarial. As maiores dificuldades
resultam essencialmente de quatro factores:
Viso - somente 15% das pessoas nas empresas compreende

realmente a estratgia da organizao;
Pessoas - somente 25% das pessoas nas empresas conhece e tem
definido os seus prprios objectivos (mediante polticas de
reconhecimento ou retributivas) ligados estratgia. Em muitos
casos as competncias das pessoas no esto alinhadas com a
estratgia;
Operaes - cerca de 60% das empresas no alinha as aces
operacionais, recursos e oramentos com a estratgia;
Aprendizagem cerca de 85% dos gestores de topo investe
menos de 1 hora por ms sobre assuntos referentes estratgia e
50% nunca o faz. Alm disso, no recebem sistematicamente
informao actualizada sobre o estado do nvel de
implementao da estratgia.
Importa assim investir seriamente no processo de comunicao e informao da

estratgia a todos os colaboradores de uma organizao. Compete claramente ao
gestor aprimorar as suas competncias comunicacionais e de relacionamento com os
seus colaboradores. Gerir as expectativas de cada um dos indivduos e lev-los a
compreender de que forma cada um poder contribuir para os grandes objectivos da
organizao. Afinal de contas, as organizaes so as pessoas que nelas trabalham!
34 Estudo realizado por David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative. tambm co-fundador da
Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.
nova etapa
186
Gesto
2. METODOLOGIAS DE APOIO ANLISE ESTRATGICA
Chegados a este ponto, de questionar: At aqui tudo bem. Mas como que isso se
faz? Que ferramentas prticas se podem usar que facilitem o processo?
Ora bem. Existem vrios mtodos e tcnicas auxiliares ao planeamento estratgico, de

acordo com as reas de interveno e negcio a que se destinam. J apresentmos atrs
dois dos modelos de anlise mais vulgarmente utilizados: a anlise SWOT e ainda os
Factores Crticos de Sucesso, sendo estes geralmente os pontos de partida para a
definio de uma estratgia de negcio. Seguidamente apresentaremos outros
exemplos de modelos e tcnicas, com maior aplicao em reas funcionais mais
especficas, como o Marketing, por exemplo.
2.1 CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
A determinao do ciclo de vida de um produto vital para a definio da estratgia a

seguir. Estamos certos que o gestor no inicia a realizao de um plano de negcio,
sem ter em conta esta varivel.
Assim, o ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:
Fases da vida de um produto
1. Introduo - O produto foi lanado no mercado. Nesta etapa, os encargos

costumam ser mais altos em razo da baixa produtividade e dos custos tecnolgicos de
produo e as margens apertadas em funo do valor que o mercado se dispe a pagar.
nova etapa
187
2. Crescimento - Ocorre a partir do momento em que a procura pelo produto

aumenta. A relao entre produo e vendas melhora em funo do aumento nas
vendas. tambm a fase em que comeam a chegar novos competidores.
3. Maturidade - Neste estgio, a taxa de crescimento das vendas diminui e tende a

estabilizar, dado que o consumidor j se habituou ao produto e comea a surgir a
presso pela reduo do preo. As vendas comeam a dar sinais de abrandamento.
Este geralmente o momento em que as organizaes tendem a despender mais
verbas em publicidade e guerra de preos com a concorrncia.
4. Declnio - Esta etapa marca o processo de desaparecimento do produto no mercado

em funo do declnio insustentvel nas vendas. A velocidade com que isso ocorre
depende das caractersticas do produto. Produtos que incorporam muita tecnologia
tendem a decair mais rapidamente e normalmente so retirados do mercado pelo
fabricante.
2.2 MATRIZ BCG
Matriz BCG
A Matriz BCG (o nome deriva da instituio que a desenvolveu: Boston Consulting

Group) , tal como o Modelo das Cinco Foras, muito utilizado no planeamento do
portflio de negcios. Recorre a duas variveis isoladas para efectuar a anlise: a taxa
de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa.
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variveis, o negcio
classificado em quatro tipos diferentes (Interrogao, Estrela, Vaca Leiteira e Co)
sendo, para cada um deles, efectuadas recomendaes genricas sobre as estratgias a
adoptar.
nova etapa
188
Gesto
Interrogao: Corresponde a negcios com elevado crescimento mas em que a

empresa tem baixa quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
negativos pois o seu atraso na curva de experincia limita a sua rentabilidade e o
elevado crescimento da indstria obriga realizao de investimentos avultados. A
recomendao abandonar a actividade ou aumentar a quota de mercado.
Estrela: Representa os negcios com elevado crescimento e em que a empresa tem

elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos
pois se, por um lado, o avano na curva da experincia proporciona elevados
retornos, por outro lado o elevado crescimento do sector obriga realizao de
investimentos avultados. A recomendao manter a liderana.
Vaca Leiteira: respeitante aos negcios com baixo crescimento e em que a empresa
tem elevada quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros muito
significativos, pois o avano na curva de experincia proporciona elevados retornos e
o baixo crescimento do sector no obriga realizao de investimentos avultados. A
recomendao rentabilizar o negcio de forma a sustentar o crescimento dos
negcios Estrela e Interrogao.
Co: Corresponde a negcios com baixo crescimento e em que a empresa tem baixa
quota de mercado. Geralmente geram fluxos financeiros pouco significativos pois o
atraso na curva da experincia no permite retornos elevados mas, por outro lado, o
baixo crescimento do sector tambm no obriga realizao de investimentos
avultados. A recomendao abandonar ou reformular o negcio.
nova etapa
189
Figura n. 22 Matriz BCG
Quota de mercado relativa

Elevada Reduzida
Crescimento do mercado
Estrela Interrogao
Reduzido
Fluxo financeiro modesto Fluxo financeiro muito negativo

Manter a liderana Ganhar quota ou abandonar o
mercado
Elevado
Vaca leiteira Co
Fluxo financeiro muito positivo Fluxo financeiro modesto
2.3 MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATGICAS DE ANSOFF
Esta matriz desenvolvida na Harvard Business, da autoria de Ansoff, uma das

ferramentas mais utilizadas no planeamento estratgico na rea de marketing.
Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas
alternativas (actual e novo). Definem-se assim quatro quadrantes de possibilidades de
crescimento de negcios.
1. Produtos actuais para mercados actuais (penetrao de mercado)
Nessa opo de crescimento, a empresa concentra os seus esforos em colocar

produtos actuais para mercados actuais. Essa opo estratgica tem como pressuposto
manter os clientes, desde que a organizao esteja satisfeita com a sua participao de
mercado, aumentando as vendas atravs de promoes ou outras aces que possam
vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de
consumidores. Considera-se uma das estratgias mais conservadoras de mercado.
nova etapa
190
Gesto
2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)
Nessa opo a empresa procura comercializar os seus produtos actuais em novos

mercados. Esta estratgia muito comum em empresas que tm muito sucesso com a
sua prtica numa determinada rea de mercado e procuram estend-la a outras reas,
atravs da ampliao dos seus canais de distribuio e vendas, utilizao de
representantes, etc. Para muitas empresas o mercado externo uma opo
interessante.
3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)
Nessa modalidade, a organizao pretende a introduo de novos produtos destinados

a clientes actuais. Esses produtos podem corresponder a uma extenso da linha actual
da empresa, a inovaes de produtos para substituir produtos actuais ou simplesmente
para aproveitar a sinergia do canal j existente. Considera-se que o conceito de novos
produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa
segunda hiptese, os riscos envolvidos no negcio so maiores.
4. Novos produtos para novos mercados (diversificao pura)
Nesta caso, a empresa decide lanar novos produtos para novos mercados. Podem ser
relacionados ou no relacionados. No primeiro caso, a empresa permanece num
segmento de negcio que j lhe familiar; no segundo caso, parte para um segmento
totalmente novo para ela. O mesmo raciocnio da estratgia de desenvolvimento de
produtos aplica-se tanto na hiptese do produto ser novo para a empresa como na de
ser novo para o mercado.
nova etapa
191
Figura n. 23 Matriz de escolhas estratgicas de Ansoff
MERCADO
Actual Novo
Novo
Penetrao de mercado Diversificao de mercados

PRODUTO
Actual
Diversificao de produtos Diversificao pura
2.4 MODELO DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER
O modelo de anlise desenvolvido por Michael Porter, conhecido como modelo das
5 foras competitivas, encontra-se estruturado em torno da organizao e do meio
em que est inserida, das principais variveis e dos seus efeitos sobre a mesma.
Assim, este modelo defende que, para que cada ponto seja analisado correctamente,
so necessrios estudos direccionados a cada uma das cinco foras, bem como s
oportunidades e s ameaas inseridas em cada uma delas. Importa assim que os
gestores se mantenham vigilantes e atentos s mudanas de mercado, s suas variaes
mais discretas, aos pontos onde podem ganhar espao no mercado, ampliando a sua
rede de consumidores, trazendo mais informaes para o ambiente da empresa e
produzindo um feedback mais produtivo e com avaliaes mais precisas dos produtos
e do mercado.
nova etapa
192
Gesto
Neste modelo, no existe um departamento ou direco com maior peso ou

importncia. Existe uma preocupao com a globalidade da organizao e com a
interaco colaborativa entre os vrios departamentos, tendo todos o mesmo nvel de
importncia para o sucesso da organizao: o mercado constantemente analisado, h
espao para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a
concorrncia.
Cada um dos pontos analisados e inseridos neste modelo influenciam directamente o

desempenho da organizao no mercado, pois esto interligados e complementam-se
uns aos outros, mesmo que paream completamente distantes ou sem nenhuma
relao aparente. Vejamos com mais pormenor cada um dos cinco elementos
constituintes do modelo:
Concorrentes: so analisados todos os concorrentes, as suas

foras, fraquezas, os produtos disponveis no mercado, os seus
diferenciais e todo o conjunto de aces elaboradas para se
manterem no mercado e conquistar mais clientes;
Clientes: os clientes ou consumidores so desejados por todas as
organizaes, mas a forma de os atingir e trazer para "dentro"
da organizao consome tempo e estudos muito aprofundados;
cada factor importante, desde a faixa etria at mesmo aos
factores psicolgicos que influenciam o seu comportamento e
deciso de compra;
Fornecedores: cada vez mais necessrio tornar os fornecedores
como parceiros da organizao, qualificando a sua estrutura,
tornando-os importantes dentro de toda a cadeia, permitindo
que em conjunto cresam;
Novos concorrentes: estas organizaes podem causar
problemas para quem j est no mercado, pois os produtos esto
nova etapa
193
em circulao, so conhecidos os clientes e consumidores e

como lidam com o mercado. Quando surgem empresas
dispostas a produzir produtos diferenciados, em busca de
ganhos sobre o mercado das organizaes j estabelecidas,
dever analisar-se a competncia de cada novo concorrente e a
sua posio face ao mercado;
Produtos substitutos: todos os produtos podem e sero
trocados mais cedo ou mais tarde: no h como imortalizar um
produto, os avanos tecnolgicos facilitam a troca de um bem
por outro, as caractersticas so diferentes, mas exercem funo
similar e podem tomar o mercado de outras empresas que j
possuem um histrico e uma longa vida no mercado.
Por cada um desses factores assim necessrio estar permanentemente atento e

efectuar estudos de anlise e avaliao sistemticos, produzindo assim dados
importantes para a definio da estratgia a seguir em cada fase do ciclo de vida da
organizao.
Vejamos em esquema, o modelo das cinco foras competitivas:
nova etapa
194
Gesto
Figura n. 24 Modelo das cinco foras competitivas de Porter
Fonte: Adaptado de Freire, Adriano - Estratgia - Sucesso em Portugal, Editorial Verbo
De que forma se articulam as cinco foras competitivas, o que importa agora

averiguar.
Poder de negociao dos fornecedores
Frequentemente as empresas ficam dependentes dos seus fornecedores, sendo esta

situao muito desvantajosa em ambientes altamente competitivos. O poder de
negociao dos fornecedores manifesta-se na capacidade de elevarem os preos ou
reduzirem a qualidade dos produtos e dos servios fornecidos. O poder dos
fornecedores considervel quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou
utilizar mais do que um fornecedor. definido por factores como a dimenso do
fornecedor, a importncia do seu consumo e as vantagens que ele oferece para a
empresa cliente.
nova etapa
195
Poder de negociao dos clientes
O poder de negociao dos clientes tanto maior quanto maior for a importncia das
suas compras para o fornecedor, quando compram em grandes volumes, por exemplo,
ou quando o preo dos produtos representa um custo elevado para os compradores,
quando os custos de mudana so baixos ou ainda quando o produto comprado no
muito importante para os negcios do comprador. Quando o poder de negociao
forte, afecta a organizao forando reduo dos preos e ao aumento da qualidade
dos servios e produtos. O poder de negociao depende largamente da barreira de
mudana que um cliente tem de ultrapassar para poder mudar de fornecedor.
Presso dos produtos substitutos
Todas as organizaes concorrem com produtos substitutos, produtos estes que

podem desempenhar a mesma funo. Quanto melhor a relao desempenho/preo
dos produtos substitutos, tanto maior ser a presso.
Ameaa de novos concorrentes
Os novos concorrentes representam uma ameaa porque geralmente esto bem

preparados e com uma forte inteno de conquistar uma quota do mercado. O
potencial de entrada de novos concorrentes determinado pela quantidade e
intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reaco
dos concorrentes existentes A entrada de um novo concorrente no mercado implica
geralmente uma queda dos preos e uma inflao dos custos, diminuindo a
rentabilidade do negcio. As trs melhores formas de uma organizao se proteger da
ameaa da concorrncia so, por um lado, impedir a sua entrada no mercado, ou
induzir-lhe uma expectativa de retaliao, ou ainda estabelecer um preo dissuasor.
nova etapa
196
Gesto
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre concorrentes ocorre pela disputa de uma posio no mercado. Os

principais factores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes so a existncia
de concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de foras e
a capacidade de retaliao. Por outro lado, caso ocorra um crescimento lento da
organizao, a concorrncia transforma-se numa espcie de jogo de quotas de mercado
para as empresas que procuram expanso. Tambm a ausncia de diferenciao ou
custos de mudana, pode gerar um aumento da concorrncia na disputa por preos ou
servios. Finalmente, podemos tambm considerar a possibilidade de, devido a
grandes interesses estratgicos, algumas empresas sacrificarem parte dos seus lucros a
fim de alcanar uma determinada posio no mercado.
nova etapa
197
3. SISTEMAS DE MONITORIZAO E AVALIAO DA ESTRATGIA
Conforme atrs afirmmos, uma estratgia sem medidas simplesmente um desejo.

Por outro lado, medidas no alinhadas com a estratgia so uma perda pura de tempo.
Assim, uma vez implementadas as orientaes estratgicas da empresa, necessrio

averiguar em que medida os objectivos individuais foram de facto alcanados.
Atravs do controlo de gesto possvel avaliar a performance efectiva da empresa,

determinar as eventuais insuficincias de gesto e identificar vias para melhorar a
performance da empresa no futuro. Para o Controlo de Gesto Estratgico, devem ser
criados sistemas que permitam acompanhar com regularidade a evoluo do
desempenho da empresa nos seus objectivos estratgicos.
Estes sistemas devero incidir sobre as varveis de gesto relacionadas com os factores
crticos de sucesso do negcio, de modo a garantir que a actuao da empresa est de
facto a contribuir para o reforo da sua adequao estratgica.
O controlo de gesto no deve pois ser entendido apenas como a fase final do ciclo de
gesto da empresa. O seu maior valor reside precisamente na induo do novo ciclo
de planeamento e gesto da empresa. Para as empresas em aprendizagem contnua, o
controlo de gesto simultaneamente um ponto de chegada e um ponto de partida.
Os gestores precisam de dispor de resultados de modo quase permanente, ou pelo

menos rapidamente, para poderem agir de forma eficiente.
Existem numerosas concepes deste tipo de sistemas mas essencialmente deve tratar-
se de um instrumento de gesto e de aco muito sinttico, rpido e frequente.
Basicamente, estes sistemas produzem informaes de acompanhamento e controlo da
nova etapa
198
Gesto
implementao da estratgia, facilitam a comunicao e o dilogo a todos os nveis da

empresa e cumprem a sua misso ajudando os gestores na tomada de deciso.
Em sntese, um sistema de monitorizao da performance tem como objectivo

acompanhar a implementao da estratgia, incentivando a comunicao, motivao e
alinhamento estratgico das iniciativas operacionais.
3.1 CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS DE MONITORIZAO DA

PERFORMANCE
Os sistemas de monitorizao da performance possuem um conjunto muito

diversificado de caractersticas, nomeadamente:
Visam medir a performance das pessoas, reas funcionais ou

empresas em mltiplas vertentes;
Seleccionam indicadores diversificados, de natureza financeira e
no financeira, estruturados com vista a conduzir
monitorizao do desempenho e ao alcanar dos objectivos;
Seleccionam os indicadores que melhor permitem acompanhar a
implementao da estratgia da empresa;
Orientam-se para a quantificao dos objectivos, meios e
factores crticos quer internos quer externos;
Esforam-se por obter uma informao de sntese,
proporcionando a cada gestor indicadores sintticos
fundamentais, mas com possibilidade de desagregao;
Procuram a personalizao, ou seja, a adequao dos indicadores
s responsabilidades e poder de deciso efectivamente exercido
por cada gestor;
Promovem a comunicao e motivam o dilogo interno;
nova etapa
199
Visam constituir as bases para a comparao com as metas

inicialmente fixadas;
Devem servir de base avaliao dos desempenhos,
constituindo a referncia para a determinao do montante de
prmios e incentivos, se aplicvel.
3.2 A ESCOLHA DOS INDICADORES
O processo de seleco dos indicadores que fazem parte do sistema de monitorizao

da performance extremamente importante visto que:
Os indicadores funcionam como indutores de comportamentos;

Os indicadores orientam os indivduos para o que tm de fazer
para estarem alinhados com a estratgia da empresa;
As pessoas respondem ao inspeccionado e no ao esperado.
Os indicadores seleccionados devero permitir verificar o progresso da empresa no

alcance dos objectivos estratgicos. Para alm disto, os indicadores devem permitir
visualizar a relao e coerncia entre todos os objectivos estratgicos, constituindo um
teste constante validade da estratgia.
A utilizao de indicadores permite a definio de metas concretas alinhadas com a

estratgia da organizao. O passo seguinte, ser a definio de responsabilidade e
planos de aco para cada rea funcional.
nova etapa
200
Gesto
Esquema n. 2 Etapas para operacionalizao da estratgia
Viso
Alcanar 25% da quota de
mercado
Estratgia
Eficincia de custos e elevada qualidade

Investir em novas tecnologias
Financeira Produo Comercial Inovao Colaborado

res
F.C.Sucesso
Rentabilidade Adequada Entrega atempada Lanamento de Atitude

Eficincia de custos tecnologia Satisfao do novos Competncias
Orientao para os cliente produtos crticas
processos
Indicadores
Custo/ Custo % de entregas N. de novos Nvel de

Produto /Qualidade atempadas prottipos conhecimento
Tempo de Nvel de satisfao N. de novas ideias Nvel de satisfao
entrega do cliente por semana
Definio de responsabilidades e planos de aco para atingir metas
Fonte: Adaptado de Balanced Scoredcard Org.
Em resumo O sistema de monitorizao da performance tem como objectivo

acompanhar a implementao da estratgia, incentivando a
comunicao, motivao e alinhamento estratgico das iniciativas
Estrat operacionais; visa medir a performance das pessoas, reas funcionais
ou empresas em mltiplas vertentes. Para tal, fundamental a
definio de indicadores que estejam alinhados com os objectivos
estratgicos e permitam testar sistematicamente os avanos e a
validade da estratgia definida.
nova etapa
201
3.3 O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard35 (BSC) uma metodologia de monitorizao e avaliao

desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton, em 1992.
Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gesto do

negcio, gesto de servios e gesto da qualidade, passos estes implementados atravs
de indicadores de desempenho.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da

administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro
perspectivas que reflectem a viso e estratgia empresarial:
Financeira;
Clientes;
Aprendizagem e crescimento;
Processos internos.
O BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores
Balanceados de Desempenho. Este termo Indicadores Balanceados resulta da escolha
dos indicadores duma organizao, no se restringindo unicamente ao foco
econmico-financeiro, mas a outros aspectos como: o desempenho de mercado junto
aos clientes, o desempenho dos processos internos e pessoas, a inovao e a
tecnologia. Isto porque, a soma destes factores, aumentam o desempenho desejado
pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro.
Desde que foi criado, o BSC tem vindo a ser utilizado por centenas de organizaes
dos sectores privado, pblico e at mesmo social do mundo inteiro, e foi escolhido
35 Adaptado de www.balancedscorecard.org (consulta em 02/11/2006)
nova etapa
202
Gesto
pela revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais
importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.
3.3.1 - PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD
Figura n. 25 Etapas de implementao do Balanced Scorecard
Gesto do Avaliao e
Concepo Formulao Implementao
BALANCED
SCORECARD
Planos de Aco
Indicadores
Tal como afirmmos atrs, a metodologia do Balanced Scorecard assume que a viso e
a estratgia da empresa devem ser analisadas de acordo com quatro perspectivas:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizagem e desenvolvimento.
nova etapa
203
Financeira
Clientes Estratgia Processos
Aprendizagem e
Desenvolvimento
Assim, para implementar um Balanced Scorecard necessrio:
Definir objectivos para as quatro perspectivas de anlise;

Estabelecer medidas de avaliao da performance que permitam
controlar cada um dos objectivos definidos;
Definir metas para cada medida de avaliao da performance;
Identificar as iniciativas que devem ser realizadas para atingir os
objectivos definidos.
Vejamos ento cada uma das quatro perspectivas:
A perspectiva financeira
Existem argumentos que defendem que a melhoria das medidas no financeiras resulta
numa posterior melhoria das medidas financeiras. De acordo com estes argumentos, o
sucesso financeiro a consequncia lgica de se obter uma boa performance nas
restantes perspectivas.
As medidas financeiras fornecem informao sobre se melhorias nas medidas de

performance operacional se traduzem em melhorias na performance financeira. Para
alm disso, resumem as consequncias econmicas da implementao da estratgia.
nova etapa
204
Gesto
Relativamente perspectiva financeira, podemos apresentar alguns exemplos de

objectivos estratgicos:
Criao de valor para o accionista;

Crescimento do volume de negcios;
Rentabilidade.
Para cada um dos objectivos atrs referidos, possvel associar medidas de avaliao
da performance. Para avaliar o objectivo de criao de valor para o accionista, podem
ser utilizadas as medidas:
Margem de Contribuio Residual;

Valor Econmico Acrescentado.
Para avaliar o objectivo de crescimento do volume de negcios, podem ser utilizadas

as medidas:
Quota de mercado;
Taxa de crescimento do volume de negcios.
Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
Rentabilidade do Investimento;
Rentabilidade dos Capitais Prprios;
Rentabilidade das Vendas.
A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes centra-se na importncia da relao com os clientes para a

realizao dos objectivos financeiros da organizao.
nova etapa
205
Nesta perspectiva, os gestores devem identificar os clientes e segmentos de mercado

sobre os quais a empresa exerce competio. Devem ser identificados os clientes e
segmentos de mercado existentes e potenciais.
Os gestores devem definir medidas de avaliao da performance que permitam medir

a satisfao e lealdade dos clientes nos segmentos-alvo. Para alm da importncia da
satisfao e fidelizao dos clientes, importa realar que a empresa deve procurar
clientes rentveis, o que nos leva noo de rentabilidade de cliente ou segmento de
mercado.
Tambm relativamente perspectiva dos clientes, possvel definir os objectivos

estratgicos, como por exemplo:
Satisfao;
Fidelizao;
Rentabilidade.
De igual forma, para cada um dos objectivos atrs referidos, possvel associar
medidas de avaliao da performance. Para avaliar o objectivo de satisfao, podem
ser utilizadas as medidas:
ndice de satisfao dos clientes;

Taxa de cumprimento dos prazos de entrega;
Para avaliar o objectivo de fidelizao, podem ser utilizadas as medidas:
Nmero de clientes fiis/Nmero de clientes total;

Taxa de crescimento do volume de negcios dos clientes actuais;
Para avaliar o objectivo de rentabilidade, podem ser utilizadas as medidas:
nova etapa
206
Gesto
Margem de Contribuio Residual por cliente/segmento de

mercado;
Valor Econmico Acrescentado por cliente/segmento de
mercado.
A perspectiva dos processos internos
A empresa pode obter excelentes medidas de avaliao da performance relacionadas

com a satisfao e lealdade dos clientes se utilizar excessivos recursos para satisfazer as
necessidades dos clientes. Ao adoptar esta postura, possvel obter um impacto
negativo nas medidas relacionadas com a perspectiva financeira.
Criar clientes satisfeitos e leais apenas permite atingir os objectivos da perspectiva

financeira se os principais processos internos forem realizados de forma eficaz e
eficiente.
Na perspectiva dos processos internos, os gestores devem identificar os processos

internos crticos sobre os quais a empresa deve assentar na implementao da sua
estratgia e definir medidas de avaliao da performance que se centrem na
contribuio desses processos crticos para a satisfao dos clientes e para a realizao
dos objectivos financeiros.
Relativamente perspectiva dos processos internos, possvel definir alguns

objectivos estratgicos, como:
Racionalizao;
Qualidade;
Eficincia e eficcia.
Para cada um dos objectivos atrs referidos, tambm possvel associar medidas de
avaliao da performance.
nova etapa
207
Para avaliar o objectivo de racionalizao, podem ser utilizadas as medidas:
Durao do ciclo de produo;

Custo unitrio dos produtos.
Para avaliar o objectivo de qualidade, podem ser utilizadas as medidas:
Percentagem de rejeies e conformidades;

Custo dos desperdcios resultantes do processo de produo;
Percentagem dos processos sob controlo estatstico.
Para avaliar o objectivo de eficincia e eficcia, podem ser utilizadas as medidas:
ndice de produtividade;
Taxa de ocupao/utilizao da infra-estrutura;
Nvel de stocks mdios.
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento
De modo a garantir que a empresa continue a ter clientes satisfeitos e leais no futuro e
continue a utilizar os seus recursos de forma eficiente e eficaz, necessrio que a
empresa e os seus trabalhadores continuem a aprender e a apostar no seu
desenvolvimento.
A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento procura identificar os aspectos nos

quais a empresa tem que apostar de modo a garantir o crescimento a longo prazo.
Para alm de investir em activos, a empresa tem que investir continuamente na

investigao e desenvolvimento de novos produtos, na formao dos trabalhadores,
na explorao dos sistemas e na melhoria dos processos, de modo a garantir o sucesso
das outras trs perspectivas.
nova etapa
208
Gesto
Relativamente perspectiva dos processos internos, possvel definir os seguintes

objectivos estratgicos:
Inovao;
Motivao dos trabalhadores;
Formao dos trabalhadores;
Desenvolvimento tecnolgico.
Para cada um dos objectivos atrs referidos, possvel associar medidas de avaliao
da performance.
Para avaliar o objectivo de inovao, podem ser utilizadas as medidas:
Nmero de novos produtos;

Percentagem das vendas resultantes de novos produtos;
Break-even dos novos produtos.
Para avaliar o objectivo de motivao dos trabalhadores, podem ser utilizadas as

medidas:
ndice de satisfao dos trabalhadores;

Percentagem de trabalhadores com objectivos definidos e
alinhados com o Balanced Scorecard da empresa;
Montante de recompensas atribudo aos trabalhadores.
Para avaliar o objectivo de formao dos trabalhadores, podem ser utilizadas as

medidas:
Nmero de horas de formao;

Nmero de trabalhadores qualificados.
nova etapa
209
Para avaliar o objectivo de desenvolvimento tecnolgico, podem ser utilizadas as

medidas:
Investimento em desenvolvimento tecnolgico por trabalhador;

Percentagem de trabalhadores que dispem de informao on-
line sobre os clientes.
De forma esquematizada, apresenta-se seguidamente os principais aspectos a abordar

no BSC.
Esquema n. 3 Aspectos a abordar no BSC

s
os
s
re
va
tiv
do
a ti
s
jec
ca
eta
ici
di
Ob
In
In
Para ter sucesso

financeiro como
devemos ser olhados
pelos accionistas?
Financeira
Clientes Estratgia Processos Internos

re s
re s
os
os
as
as
tiv
tiv
tiv
tiv
do
do
s
s
jec
jec
ca
ca
a
eta
eta
ici
ici
di
di
Ob
Ob
M
In
In
In
In
Para satisfazer os
Para alcanar a viso,
clientes, em que
como devemos ser
processos devemos
vistos pelos clientes?
alcanar a excelncia?
Aprendizagem e
Desenvolvimento
es
os
s
va
or
tiv
ati
d
s
jec
ca
eta
ic i
di
Ob
In
In
Para alcanar a viso,

como podemos
sustentar a capacidade
de mudar e inovar?
nova etapa
210
Gesto
Em resumo O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia de monitorizao e

avaliao da estratgia de uma organizao. Os passos dessas
metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gesto do
negcio, gesto de servios e gesto da qualidade; passos estes
Estrat
implementados atravs de indicadores de desempenho.
Os objectivos e indicadores do Balanced Scorecard so a resultante

da viso e estratgia da empresa e focalizam o desempenho sob
quatro perspectivas de anlise: financeira, clientes, processos internos
e inovao e aprendizagem.
Para alm da perspectiva financeira j existente, a incluso destas

trs novas perspectivas permitir aos gestores avaliar com maior rigor
de que modo as suas organizaes geram valor para os clientes
actuais e futuros, ainda como melhorar os processos internos, as
necessidades em termos de investimentos em pessoas, sistemas e
procedimentos, com vista a melhorar o desempenho futuro.
nova etapa
211
4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACO
Um planeamento , na sua forma mais rudimentar, uma lista das tarefas a fazer, com
pormenores sobre a importncia das mesmas ou a altura em que vo ser executadas.
Um bom planeamento ajuda a manter uma ideia dos objectivos e das tarefas que ainda
tm que se executar para atingir esses mesmos objectivos.
3 Exerccio Formativo Como vo as suas prticas de planeamento de aco? Considera-se

um verdadeiro expert ou, pelo contrrio, est um bocado enferrujado?
Sugerimos-lhe que, antes de prosseguir com a leitura deste ponto,
reflicta um pouco sobre as suas prticas de planeamento: por
exemplo, utiliza instrumentos prprios para o efeito, faz apenas uns
rascunhos, ou fica-se mesmo sobre pensar sobre o assunto?
Um plano de aco bem preparado mostra bem delineada a meta a ser atingida e os
objectivos a cumprir; actividades relacionadas a empreender; detalhes de avaliao. Os
trs principais pilares de um plano de aco so: qualidade, custo e tempo.
importante no considerar um plano de aco como sendo uma imagem fixa ou um
evento nico. Deve ser modificado e ajustado conforme necessrio, como parte de um
processo contnuo (introduzindo alteraes sempre que surgem informaes novas).
Os elementos-chave de um plano de aco so os constantes na figura seguinte.
nova etapa
212
Gesto
Figura n. 26 Elementos do plano de aco
1. FASE
Identificar as partes envolvidas
Analisar a situao.
Estabelecer um esboo de trabalho
Definir prioridades de actuao
2. FASE Definir o mbito e as metas a atingir

Definir metas e Estabelecer objectivos SMART
objectivos.
Definir actividades a realizar e decompor

em tarefas
Definir a ordem preferencial para a
3. FASE realizao das actividades
Definir recursos necessrios (humanos e
Definir e atribuir materiais)
actividades e recursos.
Efectuar o oramento
Distribuir actividades de acordo com
competncias
Definir responsabilidades e interaces
4. FASE Obter compromisso das partes

envolvidas
Implementar e avaliar o
Assegurar os recursos humanos,
cumprimento do plano.
materiais e financeiros necessrios
Implementar actividades definidas
Monitorizar e avaliar o cumprimento do
plano
Efectuar correces, caso necessrio
nova etapa
213
4.1 ETAPAS DO PLANEAMENTO DE ACO
Vejamos ento, de forma mais detalhada, cada um dos passos das vrias fases do
planeamento de aco.
Analisar a situao
No incio do desenvolvimento de um plano de aco, til comear por definir a

situao actual a que se reporta. Trata-se do planeamento de um novo projecto, ou
mesmo o lanamento de um novo produto no mercado? Poder tambm tratar-se da
resoluo de um problema concreto como, por exemplo, planear a reestruturao de
uma sala de formao com vista resoluo do problema de climatizao que tantas
reclamaes tem originado. Enfim, importa fazer uma breve descrio do problema
especfico que o plano de aco enderear. Deve incluir um detalhe contextual
suficiente para estabelecer por que importante. Uma declarao de problema esboa
a necessidade para o plano de aco, o que representa um factor essencial para quem
toma decises. Nesta fase, importa tambm saber quem so as pessoas envolvidas e
ainda auscultar o seu grau de envolvimento e empenhamento na concretizao do
plano. Sem o compromisso e o empenhamento dos envolvidos, no h bom
planeamento que resulte.
Definir a meta
Depois da anlise prvia da situao, importa agora estabelecer uma meta, que no
mais do que uma declarao concisa que descreve o propsito do plano de aco (o
que alcanar). As metas devem ser realistas e no ambiciosas demais. Doutra forma,
mesmo com muito empenhamento dos envolvidos, a meta estar sempre longe
demais. Um exemplo de meta poderia ser Aumentar o nvel de satisfao dos
clientes com os servios de formao.
nova etapa
214
Gesto
Estabelecer os Objectivos
Os objectivos declaram, num nvel mais detalhado que a meta, os resultados

especficos que o plano de aco espera realizar, respondendo pergunta o que
necessita ser alcanado para estarmos onde queremos estar, partindo de onde estamos
agora? Alguns objectivos s podem ser alcanados no fim do projecto; outros podem
ser alcanados ao longo do projecto. O princpio de comear em passos pequenos
deve ser mantido em mente.
Tal como afirmmos atrs, no Planeamento Estratgico existem algumas regras a ter
em conta na definio dos objectivos. Utilizando a sigla inglesa, estes devero ser
SMART, isto :
Sempre que necessrio, tanto objectivos como metas podero sofrer ajustamentos, de
acordo com os constrangimentos e dificuldades sentidos durante a implementao da
aco.
Vejamos alguns exemplos de objectivos para a meta Aumentar o nvel de satisfao

dos clientes com os servios de formao.
Aumento da satisfao com as condies das salas de formao

em 80%, a partir do prximo ms de Janeiro;
Equipar 2/3 das salas de formao com smartboard, at ao final do
3. semestre do ano em curso;
nova etapa
215
Equipar 2/3 das salas com 1 computador porttil para cada dois
formandos, at ao final do corrente ano.
D uma ajuda ao amigo Ramiro. Ele precisa de definir objectivos para
a sua meta de equipar a nova linha de montagem com robs
embaladores. Tem algumas sugestes em termos de objectivos
SMART?
Definir Indicadores
O sucesso do Plano de aco pode ser medido pelo grau de cumprimento dos
objectivos. Definindo indicadores de desempenho para cada objectivo, especifica
como esta realizao ser medida e ser verificada. Imaginemos que vamos
reestruturar as salas de formao, com vista diminuio de reclamaes por parte
dos formandos. Um dos indicadores para verificao do cumprimento de um dos
objectivos poderia ser o ndice de satisfao com as condies da sala, a partir das
aces a iniciar em Janeiro. Neste caso, o meio ou fonte de verificao seria o
questionrio de opinio especfico ou o questionrio de avaliao da reaco aplicado
aos formandos no final de cada aco de formao.
Definir as actividades
As actividades so o nvel de aco mais alto na hierarquia do plano de aco e

estabelecem o caminho para os detalhes a serem desenvolvidos. Uma actividade pode
ser definida como um elemento de trabalho prestado durante um projecto. Uma
actividade tem uma durao esperada, custo, e recursos necessrios para sua
compleio. Um exemplo de actividade poderia ser Colocao de vidros duplos nas
salas de formao.
nova etapa
216
Gesto
Dividir as Actividades em Tarefas
Partindo do princpio que as actividades so elementos tipicamente grandes, eles

necessitaro ser divididos em tarefas mais manejveis. As actividades apenas devem ser
divididas at um nvel que possibilite ao grupo de desenvolvimento do plano de aco
calcular eficientemente o tempo e recursos necessrios, e fornea informao
suficiente aos responsveis pela actividade ou tarefa.
Dividir excessivamente actividades dificulta o processo de planear e de obter uma

viso geral sobre o projecto. A experincia mostra que difcil de controlar mais de
10-20 tarefas por actividade. Vejamos um exemplo de decomposio em tarefas, a
partir da seguinte actividade:
Actividade: Colocao de vidros duplos nas salas de formao.
Tarefas:
1. Pesquisar empresas vidreiras;
2. Pedir oramentos;
3. Analisar oramentos;
4. Adjudicar servio;
5. Acompanhar a obra.
Considerar a ordem de actividades e tarefas
Com uma lista de actividades e tarefas necessrias para completar o plano de aco,
importante avaliar como esto relacionadas umas com as outras para determinar a
sequncia de implementao necessria e identificar quaisquer dependncias. Por
outras palavras, que actividades/tarefas podem comear imediatamente? Que
nova etapa
217
actividades/tarefas necessitam ser completadas antes de outras poderem comear?

Algumas actividades/tarefas necessitam de comear ao mesmo tempo?
Estimar realisticamente a durao de actividades
Estimar quanto tempo cada actividade/tarefa provavelmente necessitar para ser

concluda essencial para o desenvolvimento de um plano de aco eficaz. Embora a
durao de cada actividade/tarefa, nesta etapa, s possa ser estimada (ser necessrio
ajustar o plano de aco durante a sua implementao), deve prever-se cuidadosamente
as duraes de modo a assegurar que o plano de aco seja to exacto quanto possvel.
Rever projectos anteriores pode ajudar, e a experincia mostra que este o modo mais
eficiente de aprender a planear realisticamente. Quando as actividades ou tarefas so
de uma natureza tcnica, pode ser necessrio consultar aqueles que tm o
conhecimento tcnico respectivo. Contudo, por mais cuidadoso que seja o
planeamento, sempre bom incorporar tempo extra para eventuais imprevistos.
Definir os recursos necessrios e oramentar
Uma gama de recursos habitualmente exigida para implementar um plano de aco.

Estes podem incluir, entre outros: recursos humanos, materiais, instalaes,
equipamentos, etc. Entre os custos associados, no esquecer de incluir, por exemplo,
viagens, formao necessria. Para determinar com exactido os recursos necessrios
para completar cada actividade e tarefas relacionadas, poder questionar-se:
Quantas pessoas so necessrias?

Que tipo de capacidades/aptides especficas precisam possuir?
So necessrias instalaes especiais, equipamentos, servios ou
materiais?
H quaisquer outros requisitos especiais que ainda no foram
cobertos?
nova etapa
218
Gesto
Ainda relativamente aos recursos humanos, alm dos

conhecimentos e capacidades, quantos dias de trabalho sero
necessrios e ainda qual o custo associado?
Relativamente s instalaes, que espaos so necessrios, por
quanto tempo e qual o custo estimado?
Existem alguns servios associados, tais como viagens,
tradues, formao ou outros? Se sim, em que quantidade, e
qual o custo estimado?
Quanto aos materiais, que tipo so necessrios, qual a
quantidade e o custo estimado?
Existem ainda outros requisitos necessrios, em termos de
capacidades especficas, recursos, etc.?
Para este passo do planeamento poder ser utilizada uma ferramenta de trabalho,
idntica que apresentamos a seguir, de forma a identificar e registar os vrios custos
do plano de aco: a matriz de recursos necessrios.
nova etapa
219
Quadro n. 10 Exemplo de preenchimento de matriz de recursos necessrios
Actividades e tarefas Servios,

Recursos Recursos Custo
decorrentes da Instalaes Equipamentos materiais,
humanos especiais associado
diviso do trabalho etc.
Actividade 1: Colocao de vidros duplos nas salas de formao
1 pessoa para Computador com

Tarefa 1:
pesquisa na Internet ligao Internet - -
Pesquisa no mercado
e telefnica e telefone
1 pessoa para
redigir pedidos de
oramento, com
conhecimento de
Computador e
proc. de texto e
impressora
normas para
Tarefa 2: Programa -
pedidos de -
Pedir oramentos tratamento de
oramentos
texto
(condies de
Histrico anterior
pagamento, prazos
de realizao,
exigncias de
qualidade, etc.)
1 pessoa com
Tarefa 3: experincia em
Analisar oramentos anlise de
custo/benefcios
1 pessoa com
Tarefa 4:
conhecimentos
Acompanhamento da
especficos em
obra
climatizao.
Actividade 2:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Fonte: www.arvoredeproblemas.com
Esta Matriz de Recursos Necessrios um instrumento que pode ajudar a traar os

vrios custos de um plano de aco, bem como auxiliar na preparao do oramento e
nos esforos de mobilizao financeira.
Associada a esta ferramenta, os recursos tambm podem ser incorporados num

grfico de Gantt.
nova etapa
220
Gesto
Atribuir Responsabilidades
Este passo ajuda a determinar, de uma forma preliminar, quem ser responsvel para
completar cada actividade e tarefa. Isto demonstra que, em princpio, o acordo de
compromisso foi obtido por parte dos participantes do plano de aco. Nesta fase
(como os recursos humanos e financeiros podem no estar adequadamente
assegurados), melhor considerar-se sempre que, na realidade, as responsabilidades
podem necessitar de ser ajustadas. Perguntas chave incluem:
Quem tem os conhecimento e competncias apropriados?

Que compromissos so necessrios?
Foram tomadas em conta as capacidades e aptides de cada
membro da equipa e se estes esto motivados e demonstram
empenhamento, antes da atribuir responsabilidades por
actividades e tarefas?
Cada membro entende o que ser exigido dele?
Tambm neste passo da 2. fase do planeamento poder utilizar-se um instrumento

para facilitar esta tarefa: a Matriz de Atribuio de Responsabilidades. A listagem de
responsabilidades tambm pode ser incorporada num grfico de Gantt.
nova etapa
221
Quadro n. 11 Matriz de atribuio de responsabilidades
Actividades e
tarefas
Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa
decorrentes da
responsvel responsvel responsvel responsvel responsvel responsvel
diviso do
trabalho
Actividade 1:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Implementar as actividades planeadas
Tendo-se conseguido o apoio e o empenhamento das pessoas envolvidas no projecto,

a fase de implementao pode comear baseada nas actividades e detalhes
desenvolvidos no plano de aco. Os passos principais para iniciar a implementao
podem incluir:
Seleccionar um lder (caso no seja o prprio);

Organizar uma reunio com toda a equipa do projecto para
formalmente dar incio implementao do plano de aco
(discutir metas, objectivos, actividades, possveis desafios e
constrangimentos) para assegurar que todos os membros
concordam com o plano de aco e com as prticas e mtodos
de trabalho.
nova etapa
222
Gesto
Monitorizar e Avaliar
Monitorizar a fase de implementao ajuda a assegurar que o plano de aco est a

correr como previsto. Dado que vrios factores podem afectar a qualidade, o tempo, e
os custos relacionados com a realizao do projecto, importa ter previsto um sistema
de monitorizao de pr-aviso para desvios e constrangimentos possveis, como
garantia do sucesso.
Eis algumas perguntas que podem auxiliar na monitorizao:
Cada fase do projecto est a ser cumprida como previsto?

Tem havido mais dificuldades na concretizao de certas
actividades do que aquilo que estava previsto inicialmente e, se
sim, isso est a afectar a qualidade ou poder pr em causa o
alcance da meta final?
Houve fases em que os custos estimados ultrapassaram as
expectativas?
Comunicar os Resultados
Chegando fase final da realizao, importa agora fazer um balano final no s

relativamente ao alcance da meta, como dos objectivos parcelares definidos e ainda
dos desvios ocorridos como, por exemplo, em termos de derrapagens de custos,
tempos previstos, etc. Estes resultados podero ser postos por escrito num relatrio
ou simplesmente comunicados oralmente aos intervenientes no processo, em reunio
para o efeito.
nova etapa
223
Em resumo
A formulao da estratgia o processo no qual os gestores avaliam
as foras e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e
Estrat ameaas presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente
quais as estratgias que permitem conciliar as competncias centrais
da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.
4.2 FERRAMENTAS DE PLANEAMENTO
Para alm de algumas ferramentas apresentadas no decurso do ponto anterior, podem

ainda ser utilizadas outras ferramentas ou instrumentos prprios para o planeamento
de aco. Naturalmente que, para alm destas sugestes, cada um poder desenvolver
as suas prprias ferramentas atravs, por exemplo, de aplicaes informticas. Eis
ento algumas das nossas sugestes:
4.2.1 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LGICO
A Matriz de enquadramento lgico (MEL) uma ferramenta baseada na Logical

Framework Matrix, desenvolvida pela United States Agency for International
Development nos anos 70. um documento de planeamento de projectos de
utilizao alargada em diversas organizaes, com especial destaque para as
instituies de desenvolvimento social36.
36 Fonte: www.arvoresdeproblemas.com
nova etapa
224
Gesto
Quadro n. 12 Matriz de enquadramento lgico (MEL)
HIERARQUIA DE INDICADORES OBJECTIVAMENTE MEIOS/FONTES DE

PRESSUPOSTOS
OBJECTIVOS VERIFICVEIS VERIFICAO
FINALIDADE:
OBJECTIVO:
RESULTADOS:
ORAMENTO/ CUSTOS DAS

MEDIDAS/ACTIVIDADES:
MEDIDAS/ACTIVIDADES
O preenchimento desta matriz dever iniciar-se pelas Medidas/Actividades,

seguindo-se depois o seu preenchimento da esquerda para a direita e de baixo para
cima. A coluna dos Pressupostos dever ser a ltima a ser preenchida. Nos Anexos
deste Manual apresenta-se um exemplo de um planeamento de projecto realizado a
partir da Matriz de enquadramento lgico.
4.2.2 - GRFICO DE GANTT
O Diagrama de Gantt uma ferramenta que facilita a visualizao da ordenao

temporal das actividades de um projecto.
Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas aces a desenvolver para

serem implementadas. Posteriormente feito o clculo estimado do tempo necessrio
para cada aco, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas
linhas so apresentadas as actividades e aces e nas colunas a diviso do tempo (dia,
semana, ms, trimestre).
nova etapa
225
O primeiro passo subdividir as Medidas/Actividades em tarefas ou aces a realizar.

Depois, estabelecemos os tempos estimados para actividades/aces a realizar. Desta
forma, obtemos um instrumento que nos permite visualizar o timing de forma parcial e
global.
Quadro n. 13 Grfico de Gantt
Ano
Actividades Jan. Fev. Mar.
a realizar
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
1. Pedir
oramentos
2. Elaborar
caderno de
encargos
3. Colocar
vidros nas
salas
4.2.3 - A RVORE DE PROBLEMAS
A rvore de Problemas um esquema de relaes de causalidade entre os

problemas anteriormente listados. Poder ser utilizado como ferramenta acessria do
planeamento de aco ou como auxiliar para o diagnstico de problemas e tomada de
deciso.
De forma a facilitar a compreenso do esquema que se apresenta a seguir, importa

primeiramente clarificar a terminologia utilizada na construo desta ferramenta.
nova etapa
226
Gesto
Problema central: aquele que resulta da existncia de todos os

outros (aparece representado na parte superior da rvore);
Problema de 1. Nvel: So os que contribuem directamente
para a existncia dos problemas centrais;
Problema de 2. Nvel: So os que contribuem para os
problemas de 1. Nvel, e assim sucessivamente, 3. Nvel, 4.
Nvel, etc.;
Problemas terminais: So os que aparecem na rvore sem
outros problemas a contriburem para a sua existncia (so os
problemas de raiz).
Etapas da construo da rvore de Problemas
De forma a tornar mais claro, iremos utilizar um exemplo prtico. Vejamos o

exerccio formativo que lhe propomos a seguir.
Devem-se arranjar cartes, escrevendo em cada um os problemas encontrados

relativamente a uma determinada situao. Podero ser post-it ou etiquetas colantes; a
ideia col-los numa parede ou quadro e mud-los sempre que seja necessrio. Cada
problema detectado registado e todos so colocados num quadro ou parede.
Sigamos ento para a 1. Fase: - Identificar o problema central.
O problema central aquele que resulta da existncia de todos

os outros. Pode colocar-se a seguinte questo: Qual o
problema que resulta da existncia de todos os outros? Depois
de identificado deve ser colocado numa posio de destaque
relativamente aos restantes. Este ser o topo da rvore.
O passo seguinte identificar os problemas de primeiro nvel.
Estes so os que contribuem directamente para o problema
nova etapa
227
central. Depois de identificados devem ser colocados na posio

imediatamente abaixo do problema central, constituindo os
ramos de segundo nvel da rvore.
Deve depois seguir-se o mesmo procedimento para os
problemas de segundo, terceiro nvel, etc., at se esgotarem os
problemas da lista inicial. Dever haver tantos nveis de ramos,
como nveis de problemas.
Os que esto na posio inferior (problemas B ) de um determinado problema

A devem contribuir directamente para a sua existncia. Pe-se a questo: O
problema B contribui directamente para a existncia do problema A?
Para construir a rvore de Problemas, devem ser seguidos os

seguintes passos: 1. Listar exaustivamente os problemas; Seleccionar
o problema central; Seleccionar os problemas de 1. Nvel; Seleccionar
os problemas de 2. Nvel; Identificar os problemas terminais.
nova etapa
228
Gesto
Formas de leitura da rvore de problemas
H duas formas de fazer a leitura da rvore e verificar se esta est construda com
lgica. Pode ser lida no sentido das relaes de causalidade dos problemas. E pode
ser lida no sentido das relaes de resolubilidade dos problemas.
Procure fazer a construo de uma rvore de problemas, a partir dos
elementos dados. No se esquea que, em primeiro lugar, dever
definir o problema central, depois os de 1. nvel, seguidamente os de
2. nvel, e assim sucessivamente, at aos problemas terminais.
Dificuldade de Ms condies Excesso de

circulao da sala barulho
dentro das exterior
salas
Insatisfao Interruptor fora
com as da sala de
condies das formao
salas
Baixa Dificuldade em Temperatura
funcionalidade ver para o desadequada
das salas quadro das salas
Veja agora se a sua soluo se aproxima daquela que sugerimos abaixo:
Insatisfao com
as condies das Problema central
salas
Ms condies Baixa
da sala funcionalidade
Problemas de
das salas
1. nvel
Temperatura Cheiros Excesso de Interruptor fora Dificuldade em Problemas de

desadequada desagradveis barulho exterior da sala de ver para o 2 nvel (Terminais)
das salas na sala formao quadro
nova etapa
229
Em resumo Existem vrias tcnicas e ferramentas para efectuar o planeamento de

aco, das quais apresentmos alguns exemplos, com as respectivas
regras de aplicao. Contudo, sejam quais forem as tcnicas ou os
Estrat
instrumentos utilizados, o planeamento deve sempre ser precedido de
uma anlise da situao prvia, da definio de metas e objectivos. Numa
fase posterior, no devemos esquecer de estimar os recursos necessrios
a cada actividade ou aco, desde as pessoas, aos materiais e
equipamentos e ainda aos custos estimados. Na fase da implementao,
devem ser previstos os mecanismos de controlo e avaliao. Finalmente,
importa recordar que, sem o envolvimento e o compromisso de todos os
envolvidos na aco, mesmo o melhor planeamento sair frustrado. Por
isso, deve investir-se na participao activa de todos e no esprito de
grupo.
nova etapa
230
Distinguir os vrios conceitos de Qualidade;

Identificar os pressupostos de aplicao e ainda as etapas do
Sistema de Gesto da Qualidade;
Reconhecer os tipos de certificaes existentes e ainda os
organismos intervenientes no processo de certificao;
Identificar as principais ferramentas da gesto da qualidade, bem
como as suas regras de aplicao prtica.
Conceitos fundamentais de Qualidade e Gesto da Qualidade;

Princpios da Gesto da Qualidade;
Principais ferramentas de Gesto da Qualidade;
Tipos de benchmarking e sua aplicabilidade.
nova etapa
231
nova etapa
232
1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTO DA QUALIDADE
O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.
Philip Kotler
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna difcil apresentar
apenas uma que corresponda a todas as ideias e percepes. O certo que a Qualidade
veio para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de
servios. Em qualquer actividade, a qualidade tornou-se consensual.
Qualidade Algumas definies
A qualidade de um produto a sua capacidade para satisfazer as

necessidades dos utilizadores.
A qualidade a conformidade com os requisitos.
A qualidade a aptido ao uso atravs da satisfao total das
necessidades do utilizador.
De acordo com a NP EN ISO 9000: 2000, a definio correcta da qualidade :

Qualidade o grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas
intrnsecas.
Segundo a NP EN ISO 9000: 2000, a definio correcta do sistema de gesto da
qualidade :
Sistema de Gesto da Qualidade um sistema de gesto para dirigir e controlar uma
organizao no que respeita qualidade.
nova etapa
233
Como podemos ver, o termo geralmente empregue para significar "excelncia" de

um produto ou servio, apresentando sempre duas perspectivas: a do produtor e a do
cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se concepo e produo
de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do
cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidos ao produto,
estando em alguns casos ligada ao preo.
Quanto gesto da qualidade, trata-se do processo de conceber, controlar e melhorar

os processos da organizao, quer sejam processos de gesto, de produo, de
marketing, de gesto de pessoal, de facturao, de cobrana ou outros. A gesto da
qualidade envolve por um lado a concepo dos processos e dos produtos/servios, e
por outro a melhoria dos processos e o controlo de qualidade, estando aqui
englobadas todas as aces relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar
se os requisitos esto a ser respeitados e se os objectivos esto a ser atingidos37.
Nos ltimos anos, deram-se alteraes significativas na envolvente das empresas e no

modo de gerir a qualidade. A partir dos anos 80, os mercados expandiram-se
muitssimo, obrigando a uma alterao das estratgias at ento seguidas. A qualidade
tornava-se no factor mais importante da competitividade. A sobrevivncia das
organizaes, a poltica econmica dos pases industrializados e a procura do
equilbrio das suas balanas comerciais conduziram a uma estratgia qualitativa.
Quando os clientes vem um enorme leque de escolhas, naturalmente os produtos de

m qualidade no tm hiptese de competir. A definio dos produtos torna-se cada
vez mais sofisticada, utilizando-se novas tecnologias para torn-los mais atractivos,
para melhorar o seu desempenho e a sua fiabilidade.
37 Fonte: Wikipdia Foundation, disponvel em:

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Qualidade&oldid=4682861 (em linha, consulta em 20/12/2006)
nova etapa
234
Assim, duma estratgia quantitativa passou-se para uma estratgia qualitativa, assente
na diferenciao do produto/servio pela qualidade. Todo este percurso responde a
uma necessidade expressa pelo mercado e foi acompanhado por alteraes substanciais
ao nvel da gesto da qualidade. A qualidade no pode ser assegurada pelos mesmos
mtodos do passado 38.
1.1 PRINCPIOS PARA A GESTO DA QUALIDADE
Para dirigir e controlar com sucesso uma organizao, necessrio que ela seja gerida
de forma sistemtica e transparente. O sucesso pode ser consequncia da
implementao e manuteno de um sistema de gesto concebido para continuamente
melhorar o seu desempenho, tomando em considerao as necessidades de todas as
partes interessadas. A gesto de uma organizao inclui, entre outras disciplinas de
gesto, a gesto da qualidade.
Podemos assim identificar um conjunto de oito princpios que devem ser adoptados
pelas organizaes, de modo a que as mesmas obtenham os melhores resultados:
As organizaes dependem dos seus clientes e,

consequentemente, convm que compreendam as suas
necessidades, actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se
esforcem por exceder as suas expectativas.
Liderana
Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da

organizao. Convm que criem e mantenham um clima
38 Adaptado de PRONACI - Manual da Qualidade, AEP, 2001
nova etapa
235
organizacional que permita o pleno envolvimento das pessoas

para se atingirem os objectivos da organizao.
As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma

organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas
aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao.
Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente

quando as actividades e os recursos associados so geridos como
um processo.
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados

como um sistema contribui para que a organizao atinja os seus
objectivos com eficcia e eficincia.
Melhoria contnua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global de

uma organizao seja um objectivo permanente dessa
organizao.
Abordagem tomada de decises baseada em factos
As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de

informaes.
nova etapa
236
Relaes mutuamente benficas com fornecedores
Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e

uma relao de benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as
partes para criar valor.
Estes oito princpios de gesto da qualidade constituem a base das normas de sistemas
de gesto da qualidade da famlia ISO 9000.
1.2 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE (SGQ)
Conforme atrs afirmmos, actualmente a gesto da qualidade uma das maiores

preocupaes das organizaes, seja ela aplicada qualidade dos produtos ou dos
servios. A consciencializao para a qualidade e o reconhecimento de sua
importncia, tornou a certificao de sistemas de gesto da qualidade indispensvel
para todas as organizaes de qualquer dimenso e rea de negcios.
Uma organizao que queira implementar um Sistema de Gesto da Qualidade tem

que possuir/desenvolver:
Poltica de Qualidade, isto , objectivos expressos pela

organizao respeitantes Qualidade.
Gerir a Qualidade, ou seja, depois de definidos claramente os
objectivos a atingir, importa planear e implementar.
Organizar a Qualidade definir os processos, as
responsabilidades e os procedimentos necessrios sua
implementao.
Controlar a Qualidade implementar tcnicas operacionais
para acompanhar e medir um processo e eliminar as causas de
deficincias.
nova etapa
237
Monitorar a Qualidade avaliar permanentemente o Sistema de

Gesto da Qualidade.
Vejamos ento os elementos constituintes de um Sistema de Gesto da Qualidade (de

acordo com a norma NP 9001:2001):
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de

qualidade seja definida, documentada, comunicada,
implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um
representante da administrao para coordenar e controlar o
sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um
manual e implementado tambm.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem
estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que
tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias
contratuais.
Controlo de projecto: todas as actividades referentes a projectos
(planeamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes,
etc.) devem ser documentadas.
Controlo de documentos: requer procedimentos para controlar
a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os
documentos.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s
exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a
avaliao de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes
produtos sejam adequados ao uso.
nova etapa
238
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a

identificao do produto por item, srie ou lote durante todos
os estgios da produo, entrega e instalao.
Controlo de processos: requer que todas as fases de
processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos, normas, etc.) e documentados.
Inspeco e ensaios: requer que as matrias-primas sejam
inspeccionadas (por procedimentos documentados) antes de sua
utilizao.
Equipamentos de inspeco, medio e ensaios: requer
procedimentos para a calibrao/aferio, o controlo e a
manuteno destes equipamentos.
Situao da inspeco e ensaios: deve haver, no produto,
algum indicador que demonstre por que inspeces e ensaios
passou e se foi aprovado ou no.
Controlo de produto no-conforme: requer procedimentos para
assegurar que o produto no conforme aos requisitos
especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.
Aco correctiva: exige a investigao e anlise das causas de
produtos no-conformes e adopo de medidas para prevenir a
reincidncia destas no-conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a
existncia de procedimentos para o manuseio, o
armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.
Registos da qualidade: devem ser mantidos registos da
qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes
devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e
extravios.
nova etapa
239
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema

de avaliao do programa da qualidade.
Formao: devem ser estabelecidos programas de formao,
para manter, actualizar e ampliar os conhecimentos e as
competncias dos funcionrios com responsabilidade directa na
qualidade.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a
assistncia a clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do
processo e as caractersticas do produto.
1.2.1 - RESPONSABILIDADES DA GESTO
Necessariamente que, se o envolvimento de todos as pessoas da organizao so

importantes (viso da organizao como um sistema), o comprometimento e a
responsabilidade dos seus rgos de topo uma obrigao.
So estes os principais responsveis pela criao, motivao, liderana e dinamizao

da poltica de qualidade e concretizao dos objectivos definidos. A gesto de topo
responsvel por proporcionar evidncias do seu comprometimento no
desenvolvimento, implementao e melhoria contnua da eficcia do SGQ. Eis os
principais aspectos a ter em conta, da responsabilidade da gesto:
Comprometimento da Gesto
Comunicar organizao a importncia de cumprir os

requisitos do cliente assim como as regulamentaes e os
requisitos legais;
nova etapa
240
Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e

cumpridos, com o objectivo de obter a sua satisfao;
Estabelecer a Poltica da Qualidade e os Objectivos da
Qualidade;
Conduzir as revises pela gesto ao Sistema de Gesto da
Qualidade;
Assegurar a disponibilidade dos recursos.
Assegurar que as necessidades e expectativas do cliente so

determinadas, convertidas em requisitos e cumpridas, visando
alcanar a satisfao do cliente.
Poltica da Qualidade
Assegura que a Poltica da Qualidade apropriada aos

propsitos da organizao;
Compromete para a satisfao dos requisitos e melhoria
contnua;
Estabelece a reviso e anlise dos objectivos da Qualidade;
comunicada e entendida pelos nveis apropriados dentro da
organizao;
revista e analisada para adequao permanente.
Vejamos um exemplo de formulao de Poltica da Qualidade:
nova etapa
241
Poltica da Qualidade39
Prestar uma gama completa de servios que conduza melhoria e qualificao dos
nossos Clientes;
A satisfao integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e

detectando em simultneo novas oportunidades de servio e negcio de forma a
construir boas solues para estes e a fideliz-los.
Planeamento
A Gesto de topo deve definir polticas de actuao que

garantam a gesto, a concretizao e o controlo planeado de
todas as fases de concretizao do Sistema de Gesto da
Qualidade.
Objectivos da Qualidade
Os rgos de gesto devem assegurar que os objectivos da

Qualidade sejam estabelecidos para as funes mais relevantes
dentro da organizao. Os objectivos da Qualidade devem ser
mensurveis e consistentes com a Poltica da Qualidade.
Os objectivos devem ser definidos de forma concreta e em
consonncia com a Poltica da Qualidade da organizao, sendo
definidos conjuntamente pela Gesto e restantes direces. Os
objectivos da Qualidade devem ser mensurveis e revistos
periodicamente, conforme o estabelecido.
39 Fonte: Poltica de Qualidade da Nova Etapa (em linha, disponvel em www.nova-etapa.pt, consulta em
28/12/2006)
nova etapa
242
Exemplo de Objectivos da Qualidade
Fornecimento de servios diferenciados pela qualidade;
Reduzir o nmero de reclamaes de clientes para x%;
Aumentar a satisfao e fidelizao dos clientes em y%;
Implementar um sistema de gesto ambiental num prazo no superior a z anos.
Responsabilidade, autoridade e comunicao
Todas as funes e suas inter-relaes devem estar descritas,

incluindo responsabilidades e autoridade. Competir ao gestor
de topo designar um membro da Gesto que, de uma forma
independente, assegure que os processos e procedimentos do
Sistema de Gesto da Qualidade sejam estabelecidos,
implementados e mantidos.
Dever ainda assegurar o estabelecimento de processos
adequados de comunicao dentro da organizao, tendo em
considerao os aspectos relativos eficcia do Sistema de
Gesto da Qualidade.
Reviso pela Gesto
A Gesto de topo deve, em intervalos planeados, rever o

Sistema de Gesto da Qualidade da organizao, de modo a
assegurar a sua conformidade, adequao e eficcia. Esta reviso
dever incluir a identificao das oportunidades de melhoria e a
avaliao das necessidades de mudana no Sistema de Gesto da
Qualidade da organizao, incluindo a poltica e os objectivos
da Qualidade.
nova etapa
243
1.2.2 GESTO DOS RECURSOS
Proviso de recursos
Compete ao gestor providenciar o fornecimento

atempadamente dos recursos necessrios para estabelecer e
manter o Sistema de Gesto da Qualidade.
Recursos humanos
Todo o pessoal com responsabilidades no processo de Gesto da

Qualidade dever possuir as competncias necessrias. Entenda-
se por responsabilidade no apenas os gestores e figuras-chave
no processo, mas todas as pessoas que desempenham actividades
que podem afectar a qualidade do produto ou servio.
Competncia, consciencializao e formao
A organizao deve determinar as competncias e as

necessidades de formao, desenvolvendo aces adequadas para
suprimir essas necessidades, e ainda avaliar a eficcia da
formao desenvolvida em intervalos de tempos definidos.
Infra-estruturas
A organizao deve determinar, proporcionar e manter a infra-

estrutura necessria para obter a conformidade do produto ou
servio com os seus requisitos. Na infra-estrutura esto
considerados tanto os edifcios e os espaos de trabalho, bem
como os equipamentos e ainda servios de apoio.
nova etapa
244
Documentos
Finalmente, importa ainda referir que esto sempre associados

ao processo de Gesto da Qualidade um conjunto de impressos,
de que se do alguns exemplos nos Anexos deste Manual.
1.3 CERTIFICAES DE QUALIDADE
H j vrias dcadas que foram criados mecanismos de certificao de qualidade,

funcionando por um lado como um instrumento normalizador de procedimento e,
por outro, como forma de reconhecer e divulgar essas boas prticas.
Vantagem da certificao de qualidade
A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes,

reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos
continuamente, possibilita ainda fcil acesso a novos mercados. Esta certificao
permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos
internos, garantindo desta forma aos clientes que um produto ou servio foi
concebido de acordo com padres, procedimentos e normas de qualidade.
nova etapa
245
Estas normas aplicam-se a qualquer ramo de actividade, independentemente do seu

tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem requisitos fundamentais para a
obteno da qualidade dos processos empresariais. A sua verificao atravs de
auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da
qualidade.
Normas da Qualidade
A sigla ISO deriva das iniciais de International Organization for Standardization que uma
organizao internacional que aglomera os grmios de padronizao/normalizao
em 148 pases. A International Organization for Standardization aprova normas
internacionais em todos os campos tcnicos, excepto na electricidade e electrnica.
Embora as normas ISO 9000 sejam as mais conhecidas e divulgadas, existem inmeras
outras. Vejamos apenas alguns exemplos:
ISO 31 Normalizao de tamanhos e unidades

ISO 216 - Formatos e dimenses de papel - srie A e B
ISO 269 - Formatos e dimenses de envelopes
ISO 639 - Cdigos para representao de nomes de lnguas
ISO 2108 ISBN - Sistema internacional de identificao de livros
ISO 3166 - Cdigos de pases e subdivises
ISO 4217 - Cdigos de moeda
ISO 5218 - Conveno numrica para representao de sexos
ISO 5800 - Sensibilidade das pelculas fotogrficas
ISO 9000/9001/9002/9003 - Sistema de gesto da qualidade
(aplicvel a qualquer produto ou organizao)
ISO 14001:2004 - Sistema de Gesto Ambiental
ISO 22000:2005 - Sistemas de Gesto da Segurana Alimentar
nova etapa
246
Em Portugal, a certificao de Qualidade est regulamentada e gerida pelo Instituto

Portugus da Qualidade, embora o processo de certificao seja uma actividade de
servios prestada por diversas entidades certificadoras, devidamente acreditadas por
aquele organismo pblico.
De acordo com o tipo de certificao que se pretende obter: qualidade da empresa,

qualidade de um servio; qualidade de um produto; qualidade ambiental; qualidade da
segurana e higiene no trabalho; segurana alimentar, etc.), existem entidades
especializadas. Nos anexos deste Manual apresenta-se um quadro comparativo entre as
normas ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001.
nova etapa
247
2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE
J vimos atrs que os sistemas de gesto da qualidade obedecem a uma srie de

requisitos e exigncias para serem implementados. Paralelamente, para a sua
implementao podem ser utilizadas vrias ferramentas que permitem recolher dados,
definir e analisar processos, medir desvios, analisar causas de problemas, etc. As
ferramentas mais frequentemente utilizadas so setes:
Grfico de Pareto
Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa)
Histogramas
Folhas de verificao
Grficos de disperso
Fluxogramas
Cartas de controlo
Vejamos ento a forma de aplicao dos mais frequentemente usados.
2.1 DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto um grfico de barras que separa os problemas mais

importantes dos menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades.
Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Este grfico permite maior
facilidade na visualizao e identificao de causas ou isolamento dos problemas mais
importantes, possibilitando assim uma maior concentrao de esforos nos aspectos
essenciais.
nova etapa
248
Foi criado a partir do chamado Princpio de Pareto, segundo o qual, 80% dos
problemas so provenientes de apenas 20% das causas.
A sua aplicao dever ser precedida de uma fase de recolha e organizao dos dados e
respectivo registo numa Lista de Verificao. Vejamos o exemplo seguinte:
1. Definir o problema a ser analisado e as categorias a utilizar para agrupar os dados.
2. Classificar as categorias por ordem decrescente de frequncia e calcular o total. As

categorias de baixa frequncia devem ser agrupadas em Outros e colocadas no final
da lista.
3. Calcular a percentagem de cada categoria.
Quadro n. 14 Lista de verificao
Processo: Embalamento de sementes com sabor a morango
Responsvel: Formiga Leonardo
Perodo em anlise: 01/03/07 a 31/03/07
Total de itens produzidos: 14.800
Total de itens com defeito: 81
Tipo de defeito Frequncia Total %
Rasges na embalagem 35 43%
Manchas na caixa 29 36%
Embalagens abertas 17 21%
nova etapa
249
Grfico n. 1 Exemplo de aplicao do grfico de Pareto
2.2 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA

DE ISHIKAWA)
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha de peixe uma ferramenta grfica utilizada pela

Gesto e Controlo da Qualidade (CQ) em processos diversos. Originalmente
proposto por Kaoru Ishikawa em 1943, teve especial aplicao nos Crculos de
Qualidade quando surgiram no Japo.
A estrutura deste diagrama pode ser apresentada da seguinte forma:
Matria-prima
Mo-de-obra
Mquinas
Meio ambiente
Mtodo
Medio
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema

ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite
nova etapa
250
tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e

sinttica.
Graficamente, a estrutura de um grfico espinha de peixe a seguinte:
Figura n. 27 Diagrama Espinha de Peixe
2.3 HISTOGRAMAS
O histograma um grfico composto por rectngulos justapostos em que a base de

cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva frequncia.
A construo de histogramas tem carcter preliminar em qualquer estudo e um
importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio se
aproxima de uma funo normal, como podem indicar mistura de populaes quando
se apresentam bimodais.
Algumas vezes conveniente agregar classes de frequncia nos extremos da

distribuio de forma que os intervalos tm larguras diferentes. Um intervalo que
duas vezes a largura de um outro deve ter altura igual metade da sua frequncia (para
preservar a rea contida dentro do intervalo). Da mesma forma um intervalo que
nova etapa
251
trs vezes a largura dos outros deve ter um tero da altura da sua frequncia
observada.
Vejamos um exemplo prtico de aplicao: Cento e vinte pessoas, no prazo de um

ms, apresentaram reclamaes devido ao tempo de espera na Repartio de Finanas.
Os tempos de espera foram expressos na forma de tabela de frequncia.
Grfico n. 2 Exemplo de histograma
Tempo de espera Frequncia

50
+ 15 e 25. 10 45
40
35
+ 25 e 45 45 30
25
20
+ 45 e 60. 25 15
10
+ 60 40 5
0
+ 15 e 25. + 25 e 45 + 60 + 45 e 60.
Intervalos de tempo
2.4 FLUXOGRAMAS
Um fluxograma no mais do que a representao grfica dos vrios passos de um

determinado processo. frequentemente utilizado para descrever ou analisar um
processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de aces.
Este tipo de ferramenta permite uma visualizao global e parcial de cada fase,
identifica claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as solues para cada
alternativa.
nova etapa
252
Cada smbolo tem um significado especfico, a saber:
Incio ou fim do processo

Setas de direco
Aco ou operao
Conector
Deciso
2.5 LISTAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas usadas para facilitar a recolha e anlise de dados. O

uso de listas de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se
desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso, permitem uma anlise
mais rigorosa dos dados. Poder ver um exemplo das ferramentas no ponto 2.1 -
Diagrama de Pareto.
Em resumo
As ferramentas da qualidade, so poderosos instrumentos de auxlio
s fases de anlise e diagnstico de problemas, implementao e
Estrat
ainda controlo de resultados dos Sistemas de Gesto da Qualidade. A
sua aplicao diversificada, desde a qualidade de procedimentos,
qualidade ambiental, segurana alimentar, etc.
nova etapa
253
3. BENCHMARKING40
Embora no integrado nos Sistemas de Gesto da Qualidade, o benchmarking pode

ser encarado como uma excelente ferramenta para a sua implementao. De uma
forma simples, poderamos dizer que o benchmarking parte do pressuposto que cada
organizao pode melhorar, aprendendo com os melhores.
Por outro lado, o facto do benchmarking se basear na avaliao do desempenho da

organizao de forma comparada e sistemtica, atravs da identificao e actuao
sobre os factores de sucesso e insucesso, leva a que possa ser considerado uma
derivao dos Sistemas de Qualidade.
3.1 CONCEITO DE BENCHMARKING
Conceito de benchmarking
A prtica do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos

diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial nfase naqueles
cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.
No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas um

meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma de
aprendizagem, dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada
das diversas formas de implementao dos processos, das metodologias de trabalho e
dos diferentes arranjos organizacionais.
40 Adaptado de Henrique Guimares - As Ferramentas da Qualidade o benchmarking (disponvel em

www.aeportugal.pt/Inicio.asp?Pagina=/Areas/Qualidade/FerramentasQualidade&Menu=MenuQualidade, consulta
em 23/11/2006)
nova etapa
254
O exerccio termina com a anlise de resultados, a definio de recomendaes e a sua

implementao. Devemos ainda realar um aspecto crtico no processo de
benchmarking - a tica. As actuais prticas de benchmarking regem-se por princpios
prprios, resumidos num cdigo de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso
da informao, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se
assumem como preceitos inviolveis.
3.2 TIPOS DE BENCHMARKING
Dependendo do mbito, recursos afectos e objectivos, podemos distinguir os seguintes

tipos:
Benchmarking Interno
Compara funes numa mesma organizao. Pode ser intra-departamental ou intra-

unidades de negcio. Este tipo de benchmarking relativamente comum e acessvel,
nomeadamente em termos de disponibilidade de informao, permitindo tambm
aprofundar o conhecimento e domnio dos processos internos. No entanto, uma
prtica com limitaes, nomeadamente no que se refere aos padres de referncia que
utiliza (a melhor prtica interna) e ao potencial de melhoria.
Benchmarking Competitivo ou Concorrencial
Compara produtos, servios, processos ou mtodos entre empresas directamente

concorrentes. As grandes limitaes e obstculos a este tipo de abordagem residem na
confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector
disponveis para partilhar informao e expor as suas foras e/ou fraquezas.
Normalmente incide sobre prticas que permitem sustentar vantagens competitivas e
permite fixar objectivos ao nvel estratgico. Este tipo de benchmarking conduz, em
grande parte dos casos, a melhorias incrementais e reformistas.
nova etapa
255
Benchmarking Funcional
Compara actividades funcionais similares em empresas no directamente

concorrentes. Baseia-se na convico de que, em grande parte dos casos, as melhores
prticas no se encontram no prprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar
informao, quer o potencial para melhorias mais radicais so superiores. Este tipo de
benchmarking, por ser sustentado pelas melhores prticas disponveis em
determinadas funes ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias
mais expressivos, embora possa requerer capacidade para proceder a adaptaes, de
forma a adequar as prticas ao sector onde se pretendem implementar.
Benchmarking Estratgico
um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove
a anlise fundamental de processos que cruzam vrias funes em sectores no
relacionados. O potencial de inovao v-se significativamente incrementado,
proporcionando a integrao de novos conceitos no sector promotor e projectando o
seu estado da arte. O custo e as complexidades associadas contrapem-se ao elevado
potencial de melhoria e inovao.
Naturalmente que o resultado da implementao do modelo de benchmarking est

dependente da prpria organizao, nomeadamente dos recursos afectados ao
desenvolvimento do processo, do clima e cultura organizacional, do ambiente, mas
fundamentalmente da capacidade dos seus gestores e lderes para motivar todos os
colaboradores para a importncia da mudana e melhoria contnua.
nova etapa
256
3.3 BENEFCIOS DO BENCHMARKING
A implementao do benchmarking representa um manancial de vantagens para as

organizaes. Aprender com os melhores, certamente uma das melhores formas de
o fazer. Entre outras vantagens, apontamos as seguintes:
Aumento da probabilidade de satisfazer as necessidades dos

clientes ao entender a identificao das suas necessidades como
um processo da organizao;
Estabelecimento de objectivos (metas) eficazes ao forar a
organizao a manter um permanente enfoque no ambiente
externo e assegurar a sua adaptao;
Conseguir a verdadeira produtividade ao envolver os
colaboradores, a todos os nveis, em resolver os problemas da
organizao;
Garantir a competitividade ao entender e conhecer a
concorrncia e os clientes;
Permitir a implementao das melhores prticas nos processos
ao procurar a aprendizagem das prticas usadas por
organizaes que so reconhecidas como sendo as melhores;
Aumentar a motivao ao encorajar a organizao a procurar
metas realistas e a mudar as prticas de trabalho existentes, que
em outra situao teriam que ser impostas;
Facilita a interiorizao nos recursos humanos da organizao
da necessidade da mudana, dando um senso de urgncia para a
melhoria.
O processo de benchmarking comea dentro da empresa: a anlise introspectiva

permite o conhecimento das suas prprias prticas antes de apreciar a forma como os
nova etapa
257
outros trabalham. A percepo e domnio dos processos internos uma condio de

base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das prticas
que sustentam os seus nveis de performance.
O processo fica completo com a interiorizao das melhores prticas em processos-

chave e sua adaptao s especificidades da empresa. A avaliao do impacto das
melhorias introduzidas no desempenho o primeiro passo para o incio de um novo
ciclo, rumo excelncia.
A metodologia de abordagem ao benchmarking um modelo em ciclo fechado,

reconhecido como prtica de excelncia e que tem como principais fases:
Planear: Desenhar e conceber o projecto em torno dos factores

crticos de sucesso
Explorar: Identificar as melhores prticas e adquirir dados
Analisar: Comparar o desempenho e identificar reas de
melhoria
Adaptar: Implementar as melhores prticas e monitorizar os
progressos
Na sua essncia, o benchmarking pretende garantir que os objectivos so definidos a

partir das (melhores) prticas empresariais que sustentam desempenhos de excelncia.
De facto, a avaliao dos resultados permite evidenciar a eficcia dos mtodos, mas o
benchmarking deve preocupar-se com a investigao destes ltimos, e sobretudo da
forma como contribuem para as performances competitivas.
Em termos simples, pode dizer-se que as melhores prticas so o como do

benchmarking, comparadas com o qu que o benchmarking propriamente dito.
Contudo, no benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si,

mas um meio para apoiar o processo de melhoria, constituindo-se como uma forma
nova etapa
258
de aprendizagem, dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise

cuidada das diversas formas de implementao dos processos, das metodologias de
trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exerccio termina com a anlise
de resultados, a definio de recomendaes e a sua implementao.
Saliente-se ainda, a tica associada ao processo de benchmarking, com as actuais

prticas de benchmarking a regerem-se por princpios prprios, resumidos num
cdigo de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informao, a
confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como
preceitos inviolveis.
O benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados

nos diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial
Em resumo nfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e
sustentar vantagens competitivas. No fundo, trata-se de aprender com os
melhores, as suas melhores prticas.
Nesse sentido, pode ser considerado como um sistema derivado da
Gesto da Qualidade.
O benchmarking pode ser aplicado apenas numa determinada rea de
negcios, pode comparar produtos, servios, processos ou mtodos entre
organizaes directamente concorrentes ou ainda comparar actividades
funcionais em empresas no directamente concorrentes. Finalmente, pode
ser aplicado em quaisquer organizaes de qualquer dimenso e de
qualquer sector de actividade.
nova etapa
259
nova etapa
260
8. SNTESE CONCLUSIVA
O caminho faz-se caminhando.

Autor annimo
Qual a afinal de contas o segredo do sucesso? Que caminhos devemos fazer para
conseguir os melhores resultados na nossa organizao? Que formas de organizao
do trabalho deveremos adoptar na nossa empresa? Os caminhos da Gesto das
Organizaes so distintos e diversificados, num contnuo de mudana acelerada e
permanente, s sobrevivero aquelas que estiverem mais habilitadas para o fazer.
As formigas, essas j encontram o caminho certo. Ser um verdadeiro milagre da

natureza, talvez no ao alcance dos humanos, mas o facto que seres pouco
inteligentes funcionam de forma perfeita, com resultados surpreendentes, mesmo
num ambiente extremamente hostil e adverso, baseando todo o seu funcionamento
no trabalho em equipas autnomas, sem a existncia sequer de um poder central que
lhes planeie as actividades, que as divida e as controle. D pelo menos que pensar.
No existem receitas nicas, nem modelos definitivos a ser adoptados; existem, claro,
vrias ferramentas e conceitos fundamentais que podem ser aplicados, em busca desse
melhor caminho. Esse foi o objectivo essencial deste Manual. Antes de terminarmos,
ainda temos tempo para dar algumas pistas para reflexo:
BOM SENSO: Funciona muito bem h milhares de anos e

sobrevive aos modismos e teorias de gesto;
ESTRATGIA: Afinal como j disse o filsofo, No h bons
ventos para quem no sabe para onde quer ir! Uma estratgia
clara e bem elaborada deve ser utilizada e comunicada a todos os
nova etapa
261
elementos da organizao fornecendo um dos direccionadores

principais para as actividades da empresa;
LIDERANA: Aplica-se especialmente pelo exemplo (mais do
que falar sobre o assunto, importa realmente demonstrar
diariamente atravs de gestos, determinao, disciplina, relaes
baseadas na confiana e no respeito);
COMUNICAO EFICAZ: Essencial para que todos estejam
sempre alinhados com os objectivos da organizao, mas
tambm para obter o feedback necessrio dos colaboradores;
TRABALHO EM EQUIPA: Com uma liderana pelo exemplo,
o trabalho em equipa poder ter um ambiente propcio para se
desenvolver de maneira efectiva. To importante como um bom
planeamento, necessrio possuir pessoas motivadas,
competentes e empenhadas, mobilizando-se em prol do
objectivo maior que o sucesso individual e colectivo;
MELHORIA CONTNUA: O desafio no apenas melhorar
agora, mas transformar a melhoria contnua numa prtica
comum, desenvolvendo em todos os colaboradores o hbito de
trabalhar com qualidade;
Por ltimo, porm no menos importante, fazer o que se
gosta e gostar do que se faz. Ou seja, o gestor para ser bem
sucedido, tem de sentir verdadeira paixo pela sua actividade,
pelas pessoas, pela organizao.
nova etapa
262
E como o O caminho faz-se caminhando, aqui fica um texto acerca de um caminho

muito especial.
O percurso do veado
Um dia, atravs do bosque, um veado dirigia-se ao seu abrigo,
Mas fez o percurso cheio de curvas,
Um percurso sinuoso, como hbito destes animais.
Desde ento, passaram-se mais de duzentos anos,
E, entretanto, pensa-se o veado j morreu,
Mas deixou atrs de si aquele carreiro
Ao qual se refere esta histria.
No dia seguinte, o carreiro foi percorrido

Por um burro solitrio que ali passava;
E, em seguida, uma ovelha prudente que seguia frente do seu rebanho
Percorreu o carreiro por montes e vales,
E trouxe o rebanho atrs de si
Como fazem os bons condutores de rebanhos.
E, a partir desse dia, com subidas e descidas,

Abriu-se a vereda ao longo do velho bosque;
E muitos homens por l passaram,
Desceram, subiram e curvaram,
E disseram palavras de raiva,
Porque a vereda era muito tortuosa,
Mas mesmo assim seguiram no se riam
As primeiras pisadas caprichosas do veado,
E andaram pelo caminho sinuoso da floresta,
Porque o veado o fez saltitando.
A vereda da floresta transformou-se numa azinhaga,
nova etapa
263
Com curvas, curvas e mais curvas,

Ao longo da qual muitos cavalos cansados arrastaram a sua carga,
Avanando penosamente sob o sol ardente,
Percorrendo quatro lguas para fazer uma,
E assim, por mais de um sculo,
Todos seguiram os passos daquele primeiro veado.
Os anos passaram calmamente,

O caminho fez-se rua de uma aldeia;
E sem que as pessoas se dessem conta,
Converteu-se na rua central de uma cidade populosa;
E logo se tornou a rua principal,
De uma cidade famosa;
E assim, durante sculos, todos seguiram as pisadas do veado.
Dia aps dia, centenas de milhares de pessoas

Seguiram o caminho ziguezagueante do veado,
E assim, pelo caminho tortuoso ainda passa
O trnsito de todo aquela cidade.
Centenas de milhares de pessoas foram encaminhadas,
Por um veado morto h mais de dois sculos.
E mesmo assim seguem o caminho tortuoso,
E perdem anos num s dia,
Porque este o respeito que se sente
Por um estabelecido precedente.
Assim se ensina uma moral,

Que a todos se quer explicar;
Pois os homens tm orgulho em seguir cegamente
Os caminhos tortuosos da mente,
E trabalham horas e horas,
nova etapa
264
Para fazer o que os outros fizeram antes;

Seguem o caminho percorrido,
Acima e abaixo, frente e atrs.
E continuam a passar pelo mesmo caminho
Sem sarem da vereda por onde outros passaram,
Fazem o caminho do sulco sagrado,
Por onde deixam passar as suas vidas.
Mas como riram os velhos e sbios deuses da floresta,

Que viram deambular caprichoso o primeiro veado!
Ah! Quantos ensinamentos encerra esta histria,
Mas no somos ns que aqui os vamos narrar.
Autor desconhecido
Fonte: Mo de Ferro, A. - Na Rota da Pedagogia, Lisboa, Ed.Colibri, 1999
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265
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9. EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO
nova etapa
267
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268
CAPTULO I
Complete o esquema que se segue com os elementos das variveis em falta.
ORGANIZAO
CAPTULO II
Indique trs importantes inovaes da abordagem neo-clssica para a gesto das

organizaes.
CAPTULO III
Indique dois dos objectivos dos designados Novas Formas de Organizao do

Trabalho.
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269
CAPITULO IV
Utilizando um computador com ligao Internet, seleccione uma formulao de

Misso de uma organizao sua escolha. Em alternativa, consulte documentao
relativa a uma organizao sua conhecida. Seguidamente analise se a formulao
cumpre as regras dadas, verificando se possvel responder s seguintes questes:
A formulao permite determinar a razo de ser da empresa?

possvel definir o negcio a que se dedica?
Esto definidas as futuras competncias requeridas pela
empresa?
Esto definidos os principais clientes ou segmentos de mercado
onde actua?
Encontram-se definidos os principais produtos produzidos ou
servios gerados?
Proceda s correces necessrias.
CAPTULO V
Indique duas ferramentas da Qualidade adequadas para a resoluo de problemas.
nova etapa
270
TESTE DE AVALIAO SUMATIVA
Atravs da realizao deste teste de avaliao, poder testar os conhecimentos apreendidos,

identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temticas abordadas. Poder
utiliz-lo de forma parcelar, aps o estudo de cada um dos captulos, ou como avaliao
sumativa final.
Dado que se conjugaram vrios tipos de instrumentos de avaliao, importa que esteja atento
s instrues que precedem cada grupo de questes. As solues encontram-se no ponto
respectivo.
1. (cotao: 2 valores)
Redija uma definio de Organizao que abranja os conceitos de base fundamentais.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. (cotao: 1 valores por cada alnea)
Relativamente aos conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho, complete o

quadro que se segue com a designao do Conceito defino no respectivo descritor.
Conceito Descrio
________________ restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
________________
um determinado posto de trabalho (fixo).
norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
________________
cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
nova etapa
271

_________________ devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
_________________ a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
(Staff).
Relativamente s Novas Formas de Organizao do Trabalho, abordadas no captulo III, refira

as etapas necessrias para analisar e propor a reestruturao de um determinado posto de
trabalho.
Refira duas regras a aplicar na fase da Anlise Crtica.
5. (cotao: 3 valores por cada alnea)
Refira duas tcnicas utilizadas no planeamento estratgico, especificando a sua aplicabilidade.
Imagine que tinha de apresentar a distribuio temporal das vrias fases de um projecto. Qual
seria o instrumento mais adequado para o efeito?
nova etapa
272
Aponte trs vantagens da Certificao da Qualidade para a organizao.
Refira a aplicabilidade das seguintes ferramentas da Qualidade:
a) Diagrama de causa-efeito
b) Diagrama de Pareto
c) Fluxograma
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273
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274
10. RESOLUO / SOLUES DOS EXERCCIOS / INST. DE

AVALIAO
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275
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276
CAPTULO I
Variveis em falta condicionantes das organizaes: Estrutura; Tarefas; Pessoas;

Ambiente; Tecnologia.
TAREFAS
ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAO
AMBIENTE TECNOLOGIA
CAPTULO II
A abordagem neo-clssica introduziu as seguintes inovaes:
Eclectismo: Dado que incorpora muitos contributos das vrias

abordagem anteriores (da humanista e comportamentalista,
integra os conceitos de organizao informal, dinmica de
grupos, liderana, comportamento dos indivduos; da teoria da
burocracia, a ideia de organizao hierrquica, autoridade/
responsabilidade, dos princpios e normas formais de
organizao; da abordagem sistmica, o conceito de que a
nova etapa
277
organizao funciona como um sistema composto de mltiplos

subsistemas).
Gesto vista como tcnica social: Considerado um dos aspectos
essenciais deste modelo, dado que o gestor, alm de dever
conhecer os aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, deve
de igual forma desenvolver aspectos relacionados com a gesto
das pessoas dentro das organizaes.
Gesto por objectivos: Um dos postulados principais
defendidos por alguns dos representantes da chamada Teoria
Neoclssica, com especial destaque para Peter Drucker.
Actualmente a sua aplicao vai deste a rea financeira aos
recursos humanos (avaliao de desempenho por objectivos).
CAPTULO III
1- Elevar o nvel de motivao dos trabalhadores;
2- Aumentar o rendimento do trabalho.
CAPTULO IV
No possvel apresentar uma soluo. Est dependente do caso seleccionado pelo

participante.
nova etapa
278
CAPTULO V
Ferramentas da Qualidadade com aplicao na resoluo de problemas: Diagrama de

causa-efeito, diagrama de Pareto e Lista de verificao.
nova etapa
279
CORRECO DO TESTE DE AVALIAO SUMATIVA
1.
Embora sejam aceitveis outras definies de Organizao, apresentam-se algumas hipteses

constantes no Manual do Formando.
Hiptese 1
Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivduo
sozinho no seria capaz de atingir.
Hiptese 2
Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente
mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com
vista a atingir um objectivo pr-determinado atravs da afectao eficaz de diversos meios e
2.
Conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho.
Conceito Descrio
Parcelarizao: uma
restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto
tarefa
Especializao: um Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a
posto de trabalho um determinado posto de trabalho (fixo).
Imposio de tempos: norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,
um tempo-padro cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,
Desenho dos cargos e
devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para
funes
Separao das funes
de controlo e das Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar
funes de execuo: a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais
Um controlo (Staff).
especializado
nova etapa
280
3.
Etapas para anlise e reestruturao de um determinado posto de trabalho:
1.- Observao;
2.- Recolha/registo de dados e informaes;
3.- Anlise crtica;
4.- Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria.
4.
Regras para a fase da Anlise Crtica:
Identificar o tipo de operao;

Identificar o executante;
Definir a sequncia da operaes a executar;
Listar os meios e os recursos envolvidos em cada operao.
Finalmente, proceder classificao do tipo de tarefa, de acordo com
as seguintes hipteses:

Tarefa redundante: quando o objectivo da operao se repete. Por
exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema
informtico)
Tarefa simultnea: quando mais do que uma operao realizada no
mesmo momento. Por exemplo, o funcionrio A regista manualmente a
encomenda e o funcionrio B regista-a de forma informtica;
Tarefa sem valor acrescentado: tarefa desnecessria. Por exemplo,
informar o departamento de produo, quando devia apenas enviar o
5.
Tcnicas utilizadas no planeamento estratgico e sua aplicabilidade.
A anlise SWOT, permite relacionar os pontos fortes e fracos da

empresa com as principais tendncias do seu meio envolvente, no
nova etapa
281
sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e

ameaas identificadas.
Identificao dos Factores Crticos de Sucesso, so as variveis que
mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os
concorrentes na criao desse valor.
Ciclo de Vida de um produto permite identificar o posicionamento do
produto e , portanto, aspecto vital na definio da estratgia a seguir.
Matriz de BCG (o nome deriva da instituio que a desenvolveu:
Boston Consulting Group) muito utilizado no planeamento do portflio
de negcios. Recorre a duas variveis isoladas para efectuar a anlise:
a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da
empresa.
Matriz de escolhas estratgicas de Ansoff - uma das ferramentas mais
utilizadas no planeamento estratgico na rea de marketing.
Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada
qual com duas alternativas (actual e novo).
O modelo das 5 foras competitivas, desenvolvido por Porter -
encontra-se estruturado em torno da organizao e do meio em que
est inserida, as principais variveis e seus efeitos sobre a mesma.
Permite uma anlise constante do mercado, de clientes e
fornecedores, concorrentes, das novas empresas e da concorrncia.
6.
Instrumento adequado distribuio temporal.
O Diagrama de Gantt uma ferramenta que facilita a visualizao da ordenao temporal

das actividades de um projecto.
Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas aces a desenvolver para serem

implementadas. Posteriormente feito o clculo estimado do tempo necessrio para cada
aco, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas linhas so
apresentadas as actividades e as aces e nas colunas a diviso do tempo (dia, semana, ms,
trimestre).
7.
Vantagens da Certificao da Qualidade para a organizao.
nova etapa
282
Aumentar a satisfao e a confiana dos clientes;

Reduzir custos internos;
Aumentar a produtividade;
Melhorar a imagem e os processos continuamente;
Possibilita ainda fcil acesso a novos mercados;
Permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao
atravs de processos internos, garantindo desta forma aos clientes que
um produto ou servio foi concebido de acordo com padres,
procedimentos e normas de qualidade.
8.
Aplicabilidade de ferramentas da Qualidade:
a) Diagrama de causa-efeito - Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas

de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a
qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma
grfica e sinttica.
b) Diagrama de Pareto - Grfico de barras que separa os problemas mais importantes dos
menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades. Mostra ainda a curva de
percentagens acumuladas. Este grfico permite maior facilidade na visualizao e identificao
de causas ou isoladamente dos problemas mais importantes, possibilitando assim uma maior
concentrao de esforos nos aspectos essenciais.
c) Fluxograma - Um fluxograma no mais do que a representao grfica dos vrios passos

de um determinado processo. frequentemente utilizado para descrever ou analisar um
processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de aces.
Este tipo de ferramenta permite uma visualizao global e parcial de cada fase, identifica
claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as solues para cada alternativa.
nova etapa
283
nova etapa
284
11. ANEXOS
nova etapa
285
nova etapa
286
COMPOSIO DOS ANEXOS
Anexo I Exemplos de impressos utilizados no Sistema de Gesto da Qualidade
Anexo II Matrizes e Listas de verificao
Anexo III Tabela dos principais requisitos das normas ISO 9000
Anexo IV comparativo das Normas ISO 9001 / ISO 14001 / Ohsas 18001
Anexo V Regulamento da Acreditao (em suporte informtico)
Anexo VI Estudo de caso (em suporte informtico)
nova etapa
287
nova etapa
288
ANEXO I
EXEMPLOS DE IMPRESSOS UTILIZADOS NO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Fonte: Pronaci. Manual da Qualidade. AEP, Lea da Palmeira, 2001
nova etapa
289
Fonte: Pronaci. Manual da Qualidade. AEP, Lea da Palmeira, 2001
nova etapa
290
ANEXOS II
1 - MATRIZ DE RECURSOS NECESSRIOS
Actividades e
tarefas Servios, Custo
Recursos Recursos
decorrentes da Instalaes Equipamentos materiais,
humanos especiais associado
diviso do etc.
trabalho
Actividade 1:
Tarefa 1: - -
Tarefa 2: - -
Tarefa 3:
Tarefa 4:
Actividade 2:
Tarefa 1:
Tarefa 2:
Tarefa 3:
Tarefa4:
nova etapa
291
2 - MATRIZ DE ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES
Actividades
e tarefas Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa
decorrentes
da diviso responsvel responsvel responsvel responsvel responsvel responsvel
do trabalho
Actividade 1:
Tarefa 1
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
3 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LGICO (MEL)
HIERARQUIA DE INDICADORES MEIOS/FONTES PRESSUPOSTOS

OBJECTIVOS OBJECTIVAMENTE DE VERIFICAO
VERIFICVEIS
FINALIDADE:
OBJECTIVO:
RESULTADOS:
ORAMENTO/CUSTOS DAS
MEDIDAS/ACTIVIDADES:
MEDIDAS/ACTIVIDADES
nova etapa
292
4 - GRFICO DE GANTT
Ano 200x
Actividades a Ms Ms Ms
realizar
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.
sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
5 - LISTA DE VERIFICAO (FASE DE RECOLHA)
Processo:
Responsvel:
Perodo em anlise:
Total de itens produzidos:
Tipo de defeito Frequncia Total
nova etapa
293
6 - LISTA DE VERIFICAO (FASE DE CLASSIFICAO)
Processo:
Responsvel:
Perodo em anlise:
Total de itens produzidos:
Tipo de defeito Frequncia Total %
nova etapa
294
ANEXO III
TABELA DOS PRINCIPAIS REQUISITOS DAS NORMAS ISO 9000
Rubrica ISO ISO ISO Resumo

9001 9002 9003
Existncia de mtodos escritos suficientes sobre todos
os pontos relevantes para a qualidade dos produtos
e/ou servios.
Superviso geral da eficcia e da aplicao destes
mesmos mtodos.
Requisitos formais Manual da qualidade descrevendo as medidas
x x x
gerais adoptadas, ou seja, o Sistema da Qualidade no qual a
empresa est empenhada.
Rastreabilidade, permitindo descobrir a origem dos
defeitos detectados e verificar, aps a realizao da
auditoria, a boa aplicao do Sistema da Qualidade
descrito no respectivo manual.
A empresa deve estabelecer objectivos precisos
relativos qualidade, em funo das expectativas dos
4.1 seus clientes (se possvel de forma a ultrapassar os
Responsabilidade seus concorrentes).
da direco A empresa deve quantificar os seus objectivos e segui-
4.1.1 Politica da x x x los, procurando explorar os eventuais litgios e as
qualidade reclamaes dos clientes.
4.1.2 Organizao x x x A organizao deve estar definida e permitir o bom
4.1.2.1 funcionamento da empresa (ou seja, alcanar os
Responsabilidade objectivos da qualidade previstos).
e autoridade x x x
Os meios devem permitir o bom funcionamento da
4.1.2.2 Meios x x x empresa.
4.1.2.3 Deve ser designado um representante da Direco,
Representante da x x x incumbido de gerir o Sistema da Qualidade de forma a
direco assegurar que a qualidade no se deteriore com o
4.1.3 Anlise pela tempo apesar da evoluo da empresa e dos seus
Direco quadros.
A qualidade deve ser gerida, devendo ser-lhe atribuda
prioridade ao mais alto nvel da empresa.
4.2 Sistema da
A empresa deve resumir num Manual da Qualidade
qualidade
quais as medidas que foram tomadas com vista a
4.2.1
garantir a qualidade dos bens e/ou servios prestados.
Generalidades x x x Os mtodos de trabalho essenciais devem ser
4.2.2
formalizados, - cf. os requisitos genricos
Procedimento do
x x x as medidas que permitem garantir a qualidade devem
Sistema da
ser objecto de uma organizao global a fim de garantir
Qualidade
a sua lgica e exaustividade, como, por exemplo: plano
4.2.3 Planificao x x x
da qualidade especfico, plano de aferio
da qualidade
nova etapa
295
A empresa deve fiabilizar os produtos/servios

oferecidos nos seus contratos:
-verificando que os produtos/servios correspondem
4.3 Anlise do
x x x adequadamente s expectativas dos clientes, so
contrato
completos, fiveis e que o preo adequado.
- organizando os contratos de forma a assegurar o seu
bom desenvolvimento.
Os estudos e os desenvolvimentos devem ser
organizados de forma criteriosa, a fim de garantir a
4.4 Controlo da qualidade dos produtos finais: organizao,
x
concepo planificao, gesto de projectos, caderno de
encargos, mtodos de desenvolvimento; validao e
qualificao, industrializao.
Os documentos devem ser objecto de uma gesto bem
4.5 Controlo dos organizada, de forma a evitar erros, assegurando uma
documentos e dos x x x adequada estrutura geral, controlo, difuso, arrumao,
dados actualizao, arquiva, o mesmo se aplica em relao
aos dados: ficheiros informatizados, bases de dados.
Os fornecedores e subempreiteiros devem ser geridos
em funo da qualidade dos bens ou produtos a
4.6 fornecer.
x x
Aprovisionamento As encomendas devem ser validadas; validao
tcnica, com controlo do acordo estabelecido com o
fornecedor, verificao formal
4.7 Controlo do
Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser
produto fornecido x x x
objecto de um estudo cuidado.
pelo cliente
O produto e os seus elementos constituintes devem
4.8 Identificao e estar adequadamente identificados e rotulados,
rastreabilidade do x x x permitindo a sua rastreabilidade, ou seja, encontrar as
produto informaes necessrias verificao da qualidade do
produto e anlise das causas dos incidentes
A empresa deve mostrar que controla bem os trabalhos
4.9 Controlo dos associados certificao, designadamente, os
x x
processos processos cujos resultados so difceis de controlar
(soldadura, engaste, tratamentos trmicos)
A empresa deve efectuar os controlos e ensaios
4.10 Inspeco e
x x x suficientes, sob condies rigorosas que possam dar
ensaios
garantias adequadas.
4.11 Controlo dos
Os aparelhos de medio devem ser suficientemente
equipamentos de
x x x precisos, devendo ser objecto de manuteno,
inspeco,
regulao, e aferio adequada.
medio e ensaio
Antes de expedir os seus produtos, a empresa deve
4.12 Estado de assegurar, que todas as verificaes, ensaios e, de
inspeco e x x x uma forma mais generalizada, todas as disposies
ensaio previstas qualidade foram devidamente cumpridas e
que no se registaram anomalias.
Os produtos no conformes devem ser isolados e
4.13 Controlo do
sujeitos a tratamento especial, evitando a sua
Produto no x x x
reintroduo no circuito de produo enquanto a no
conforme
qualidade no for eliminada.
nova etapa
296
4.14 Aces As aces iniciadas no seguimento dos problemas

correctivas e x x x detectados devem ser geridas e acompanhadas at
preventivas que a situao tenha sido normalizada
4.15
Manuseamento,
A empresa deve fazer com que as diferentes
armazenamento,
x x x condies no possam deteriorar a qualidade dos
embalagem,
seus produtos
preveno,
expedio
4.16 Controlo dos Os diferentes registos qualidade devem ter sido
registos da x x x compreendidos, devendo ser conservados em
Qualidade arquivo (cf. requisitos genricos)
4.17 Auditorias Vigilncia do bom funcionamento e do bom
internas da x x x cumprimento das medidas efectuadas, atravs de
qualidade auditorias regulares
A formao necessria qualidade dos trabalhos
4.18 Formao x x x
deve ser registada e cumprida
Esta rubrica respeita s prestaes anexas tais
como AAV e assistncia tcnica, desde que estes
4.19 Assistncia representem apenas uma pequena parte da
x x actividade da empresa
aps venda
A empresa deve indicar as medidas adoptadas com
vista a garantir a qualidade destes servios.
A empresa deve indicar as regras aplicadas para
4.20 Tcnicas
x x x efeitos de controlo estatstico, designadamente a
estatsticas
nvel do controlo de riscos.
nova etapa
297
ANEXO IV
COMPARATIVO DAS NORMAS ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
5.3 Poltica da Qualidade 4.2 Poltica ambiental 4.2 Poltica da SST
5.4 Planeamento 4.3.3. Objectivos e metas 4.3.3 Objectivos
4.3.4 Programa de gesto 4.3.4 Programa de gesto da SST

ambiental
5.5 Responsabilidade, 4.4.1 Estrutura e responsabilidade
autoridade e comunicao 4.4.1 Estrutura e
responsabilidade 4.5.4 Auditorias
8.2.2 Auditorias internas
4.5.4 Auditorias do sistema 4.6 Reviso pela Direco
5.6 Reviso pela Direco de Gesto ambiental
4.4.5 Controlo dos documentos e
4.2.3 Controlo dos 4.6 Reviso pela Direco dos dados
documentos
4.4.5 Controlo dos 4.5.3 Registos e gesto dos
4.2.4 Controlo dos registos documentos registos
da qualidade
4.5.3 Registos 4.4.2 Formao, sensibilizao e
6.2.2 Competncias, competncia
consciencializao e 4.4.2 Formao e
formao sensibilizao e
competncia
5.5.3 Comunicao interna 4.3 Consulta e comunicao
7.2.3 Comunicao com o 4.4.6 Controlo operacional

cliente 4.4.3 Comunicao
4.5.1 Monitorizao do
7.4 Aprovisionamento 4.4.6 Controlo operacional desempenho
7.6 Controlo do equipamento 4.5.1 Monitorizao e 4.4.6 Controlo Operacional

de monitorizao e medio medio
4.5.2 Acidentes, incidentes, no
7.5 Controlo da produo e 4.4.6 Controlo Operacional conformidades e aces correctivas
fornecimento do servio e preventivas
4.5.2. No conformidades,
8.3 Controlo do produto no aces correctivas e
conforme preventivas
8.5.2 Aco correctiva
nova etapa
298
12. GLOSSRIO TCNICO
Abordagem Contingencial Tambm designada por Teoria da Contingncia.

Apresenta como princpio de base o facto de que as organizaes no actuam
isoladamente, estando sujeitas a diversos tipos de contingncias. Desta forma, tudo
o que acontece na sua envolvente externa, quer a nvel sociolgico, tecnolgico,
poltico ou demogrfico poder condicionar a sua actividade, a sua estrutura, a sua
gesto e as decises dos seus gestores. Assim, de acordo com esta abordagem no
possvel estabelecer uma nica forma ptima de gerir as organizaes: cada situao
especfica requer um tipo de gesto especfica. Os principais representantes desta
corrente so Tom Burns, G. M. Stalker, Alfred D. Chandler, Paul Lawrence e Jay
Lorsch.
Abordagem Sistmica Tambm designada por Teoria de Sistemas. Surgiu,

juntamente com a Abordagem Contingencial, na sequncia da deteco de diversas
limitaes das escolas de gesto anteriores (Clssica e Comportamental). O
pressuposto de base o de que, numa organizao, as pessoas, as tarefas e a gesto
so interdependentes, so componentes de um sistema que a prpria organizao;
tal como num sistema orgnico, qualquer mudana numa das partes afecta
obrigatoriamente as restantes. Este sistema pode ser entendido como um conjunto
de elementos, dinamicamente relacionados a fim de atingir um objectivo especfico
atravs da actuao sobre dados, informao, energia, trabalho, matria-prima e
capital financeiro (inputs) de forma a fornecer informao, energia e produtos ou
servios (outputs). Alm de identificar a organizao como um sistema, a
Abordagem Sistmica foi ainda mais longe ao consider-la como um sistema aberto
a influncias de e para o exterior. Dois dos principais nomes associados a esta
abordagem so Daniel Katz e Robert Kahn.
nova etapa
299
Anlise SWOT Foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen,

dois professores da Harvard Business School e consiste na avaliao da posio
competitiva de uma empresa no mercado atravs do recurso a uma matriz de dois
eixos, cada um dos quais composto por duas variaes: pontos fortes (Strenghts) e
pontos fracos (Weaknesses) da organizao; oportunidades (Opportunities) e
ameaas (Threats) do meio envolvente. Actualmente, surgiu uma nova matriz da
anlise, tendo substitudo a variante Ameaas por Tempo. Esta matriz
considerada uma das ferramentas imprescindveis na definio de Estratgias e
formulao de Planos de Negcios.
rvore de deciso Instrumento de apoio tomada de deciso que consiste numa

representao grfica das alternativas disponveis geradas a partir de uma deciso
inicial.
Autoridade Corresponde ao poder de comandar os outros e lev-los a agir da

forma desejada e constitui a base para a responsabilidade. portanto uma relao
que se estabelece de superior para subordinado. Um conceito relacionado o de
autoridade funcional, o qual corresponde ao poder de comandar, coordenar e
controlar os subordinados que desenvolvam tarefas especficas dentro de uma
determinada rea funcional.
Benchmarking Este termo com origem na expresso inglesa benchmark, foi

introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como "o
processo contnuo de medirmos os nossos produtos, servios e prticas com os mais
fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lderes da indstria".
Consiste num processo ou tcnica de gesto atravs do qual as empresas ou
organizaes avaliam o desempenho dos seus sistemas e procedimentos de gesto
comparando-o com os melhores desempenhos encontrados noutras organizaes. O
objectivo do benchmarking o de estimular e facilitar as mudanas organizacionais
e a melhoria de desempenho atravs da aprendizagem com os outros. O processo de
nova etapa
300
avaliao e comparao pode ser efectuado para a organizao como um todo ou

visar apenas um determinado processo, departamento, ou unidade de negcio.
Atravs do benchmarking as organizaes obtm referncias que lhes permitem
identificar formas de melhorarem as suas performances internas. O princpio desta
ferramenta que nenhuma empresa a melhor em todas as reas e que, por isso,
deve seguir os exemplos das que so superiores. Existem basicamente trs tipos de
benchmarking: interno, competitivo e genrico ou multi-sectorial.
Cadeia de valores Modelo desenvolvido por Michael E. Porter que representa o

conjunto das actividades desenvolvidas por uma empresa e que vo desde a
investigao e desenvolvimento ao servio ps venda, constituindo um instrumento
essencial para analisar a vantagem competitiva de uma empresa e para ajudar a
encontrar formas de a intensificar. Esta cadeia constituda por actividades
primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e
servio) e por actividades de apoio (aquisio dos inputs, Investigao e
desenvolvimento para aperfeioamento do produto e do processo produtivo, gesto
de recursos humanos e a infra-estrutura da empresa que composta pela gesto
geral, finanas e contabilidade, planeamento, etc.).
Ciclo de vida de um produto Conceito que descreve a evoluo de um produto

ou servio no mercado dividindo-a em quatro etapas, cada uma das quais com
caractersticas especficas e, por isso, com orientaes estratgicas diferentes:
Introduo, Crescimento, Maturidade e Declnio).
Core Competence Conceito utilizado pela primeira vez por Gary Hamel e
C.K.Prahalad, em 1980 e que designa as competncias estratgicas, nicas e distintas
de uma organizao e que lhe conferem uma vantagem competitiva intrnseca,
sendo por isso mesmo considerados os factores chave de diferenciao face aos
concorrentes.
nova etapa
301
Cultura organizacional Representa o sistema de comportamentos, normas e

valores sociais, isto , os padres de referncia que influenciam a forma como as
pessoas agem e avaliam os acontecimentos, que so aceites e partilhados por todos
os membros da organizao e que, devido a esses mesmos factores, a levam a ser
nica.
Departamentalizao Processo que consiste em agrupar em departamentos

funes ou actividades similares e logicamente relacionadas. Esta
Departamentalizao decorre da diviso do trabalho em tarefas, de forma a obter
ganhos de produtividade proporcionados pela especializao. Seguidamente, agrupa-
se em departamentos, com o objectivo de permitir uma gesto eficiente. Este
agrupamento pode ser efectuado de formas distintas, dando assim origem a
estruturas organizacionais com caractersticas prprias: Diviso por hierarquia,
Diviso por funo exercida, Diviso por diviso (unidade funcional, grupo de
clientes, produto ou projecto).
Diagrama de causa-efeito Ferramenta utilizada nas aces de melhoria e controlo

da qualidade, desenvolvida por Kaoru Ishikawa (por esse razo tambm designado
por "Diagrama de Ishikawa" ou "Diagrama de Espinha de Peixe). Permite, de uma
forma simples agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem de um
determinado problema ou resultado que se pretenda obter. Depois de identificar
claramente qual o problema ou efeito a estudar (falhas, avarias, tempos de execuo
demasiado longos,...), vo-se listando as vrias causas possveis desse efeito,
comeando por um nvel mais geral e pormenorizando cada vez mais as sub-causas.
O diagrama de causa efeito a representao grfica das causas de um fenmeno. A
construo destes diagramas geralmente feita pelas diversas pessoas envolvidas no
processo em anlise.
Diagrama de Pareto Ferramenta utilizada no controlo de qualidade, definido por

Joseph Juran em 1950. Na sua base est o Princpio de Pareto. Aplica-se resoluo
nova etapa
302
dos problemas da qualidade com o intuito de identificar o reduzido nmero de

causas que, muitas vezes, esto por detrs de uma grande parte dos problemas que
ocorrem. O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas
que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so
considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma
vez identificados os vital few dever-se- proceder anlise, estudo e implementao
de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.
Empowerment Significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis

hierrquicos da organizao, o que permite a criao de maior motivao nos
trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais
benefcios para a organizao como um todo. Passa pela delegao de autoridade a
um dado indivduo ou grupo dentro da organizao, sendo no entanto
acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivduo dever ter o poder necessrio
e suficiente para controlar o seu prprio trabalho, reduzir custos e promover a
eficincia e a motivao. Este conceito tem vindo a ganhar peso no mundo
empresarial, sendo mesmo entendido como um factor crtico de sucesso, a longo
prazo.
Equipas auto-geridas Designa um grupo de pessoas inteiramente responsveis

pelos resultados de um determinado processo, dispondo os seus membros de todos
os instrumentos essenciais resoluo de problemas inerentes ao seu trabalho. Este
grupo tambm responsvel pela atribuio de tarefas e pelo planeamento do
trabalho. Trata-se de um dos principais elementos que do maior flexibilidade
estrutura organizacional. Conceito defendido pelas NFOF (Novas Formas de
Organizao do Trabalho).
Estrutura organizacional Pode ser definida como a forma como a autoridade

atribuda atravs das relaes de hierarquia, a forma como as actividades so
nova etapa
303
especificadas e distribudas e ainda a forma como so estabelecidos os sistemas de

comunicao no interior das organizaes. A estrutura organizacional pode ser
dividida em macroestrutura (relacionada com a totalidade das divises ou da
organizao) e em microestrutura (relacionada com organizao das actividades e
das relaes hierrquicas dentro de um determinado departamento da organizao).
O organigrama uma representao grfica da estrutura organizacional, atravs da
qual possvel identificar o tipo de departamentalizao e as relaes de hierarquia
estabelecidas na organizao.
Factores Crticos de Sucesso So as variveis que mais valor proporcionam aos

clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector.
Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das
empresas no mercado.
Gesto para a Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM)

Corresponde introduo de melhorias graduais e contnuas nos processos e
procedimentos j existentes, procurando sempre a excelncia da qualidade. Dever
envolver a participao de todos os membros da organizao (baseia-se na premissa
que a organizao um sistema orgnico, pelo que qualquer mudana numa das
partes afecta obrigatoriamente as restantes). Alguns dos pressupostos mais
importantes da TQM so: Focus no cliente; utilizao de ferramentas especficas
como os diagramas causa-efeito e o benchmarking; participao de todos os
elementos da organizao.
Gesto por Objectivos (ou Management by Objectives) Conceito desenvolvido

por Peter Drucker nos anos 50, caracterizado como um mtodo de planeamento e
avaliao, baseado em factores quantitativos, pelo qual superiores e subordinados
elegem reas prioritrias, estabelecem resultados a serem alcanados, dimensionam
as respectivas contribuies e procedem ao sistemtico acompanhamento do
desempenho. Neste conceito, o planeamento constitui-se como o ponto de partida e
nova etapa
304
a base da tomada de decises, na medida em que atravs dele que so definidos os

objectivos organizacionais e estabelecidas as formas de os atingir.
Hierarquia Representa a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e

segue at aos trabalhadores no gestores, passando sucessivamente por todos os
nveis da estrutura organizacional. , portanto, atravs da hierarquia que se
estabelecem as relaes de autoridade entre chefia e subordinados e que definida a
estrutura organizacional.
Just-In-Time Princpio de gesto de stocks que se caracteriza pela manuteno de

matrias-primas e componentes em stock apenas em quantidade suficiente para
manter o processo produtivo no momento. No limite, as quantidades de stocks so
nulas pois os nicos stocks de matrias-primas existentes so os que esto
precisamente a ser transformados.
Kainsen Expresso utilizada para definir o modelo japons de gesto da qualidade

e que significa melhoria contnua dos processos produtivos. O princpio base de
Kaisen incentivar os colaboradores para, permanentemente, colocarem em
questo os processos da organizao a fim de identificar reas de potencial
melhoria.
Learning organization Conceito desenvolvido por Chris Argyris, professor em

Harvard e que descreve uma organizao em constante aprendizagem e que se
desenvolve medida que os seus colaboradores vo adquirindo novos
conhecimentos. Ter sido Peter Senge que mais o popularizou aquando da
publicao do livro The Fifht Discipline. De acordo com este autor, as cinco
disciplinas que caracterizaro as Learning Organization do futuro so a
compreenso dos modelos mentais que orientam a organizao; a formao e
desenvolvimento individual; a construo de uma viso partilhada; o trabalho em
equipa; a anlise dos sistemas de pensamento dominantes.
nova etapa
305
Misso Corresponde razo de ser da organizao e constitui a smula dos

valores, objectivos e intenes da organizao. Ao representar a identificao da
prpria organizao e a justificao para a sua razo de existir, a misso constitui
um potencial ponto de unificao e motivao de todos os membros da
organizao. A misso pode ser definida pelos fundadores, ou pelos gestores de
topo.
Modelo das Cinco Foras Modelo desenvolvido por Michael Porter que constitui
uma opo para o estudo da envolvente externa na medida em que procura avaliar a
atractividade de determinado sector. Segundo este modelo, a atractividade de um
sector medida pela ameaa de entrada de novos concorrentes, pelo poder negocial
dos fornecedores, pelo poder negocial dos clientes, pela presso dos produtos
substitudos e pela rivalidade existente no sector. o conjunto destas foras que
determina o potencial de lucro.
Modelo dos Sete S Modelo de gesto desenvolvido pela empresa de consultoria

Mckinsey que assenta no pressuposto de que a eficcia da gesto determinada pela
estratgia e pela estrutura da organizao e que estas esto relacionadas entre si
atravs de uma rede complexa de sete factores ou foras caractersticos da
organizao. Estas sete foras so a Estratgia (Strategy); Estrutura (Structure);
Sistemas (Systems); Estilo (Style); Valores Partilhados (Shared Values); Aptides
(Skills); Pessoal (Staff).
NFOF Designao dadas novas formas de organizao do trabalho que tm em

considerao a problemtica do comportamento e motivao humanas.
Organizao De acordo com o conceito clssico, pode ser definida como um

conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo
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306
predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis,

liderados ou no por algum com as funes de planear, organizar, liderar e
controlar. Decorrente desta definio, existem alguns conceitos de base associados,
como sejam: actuao coordenada; recursos; afectao eficaz; objectivos; contexto.
Pirmide de Maslow Criada por Abraham H. Maslow, e tambm conhecida

como a Pirmide das Necessidades, a Pirmide de Maslow hierarquiza as
necessidades humanas numa escala ascendente com o objectivo de compreender as
motivaes das pessoas. De acordo com este autor, as necessidades, por ordem
crescente so as seguintes: necessidades fisiolgicas; necessidades de segurana;
necessidades sociais; necessidades de auto-estima; necessidades de auto-realizao.
Planeamento Consiste na escolha dos objectivos a mdio e longo prazo e na

previso dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores
probabilidades de serem alcanados. Permite a existncia de uma linha de rumo, a
introduo de objectivos futuros em todas as decises do presente e, em simultneo,
a eliminao de pontos fracos e antecipao de ameaas do exterior, possibilitando
o desenvolvimento da organizao atravs da definio de estratgias para o melhor
aproveitamento das oportunidades. Quanto ao mtodo e passos a efectuar para a
realizao do planeamento, no existe unanimidade entre os vrios autores.
possvel, contudo, encontrar um ponto comum entre todos eles e que diz respeito
s funes ou respostas que deve dar: qualquer Planeamento deve responder de
forma clara e precisa s questes Onde estamos?, Para onde queremos ir? e
Como l chegar?. Aps a fase do Planeamento, segue-se ento a realizao, a qual
consiste na implementao, coordenao e monitorizao dos programas de aco
definidos e na anlise dos resultados a fim de se tomarem aces correctivas caso os
desvios em relao ao planeado a tal obrigarem.
Princpio de Pareto Princpio criado no Sc. XIX por Alfredo Pareto, economista
italiano que, ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se
nova etapa
307
encontrava nas mos de um nmero demasiado reduzido de pessoas. Aps concluir

que este princpio estava vlido em muitas reas da vida quotidiana, estabeleceu o
designado mtodo de anlise de Pareto, tambm conhecido como dos 20-80% e que
significa que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela
maioria dos problemas (geralmente 80%). Actualmente o Princpio de Pareto serve
de base aos Diagramas de Pareto, uma importante ferramenta de controlo da
qualidade.
Produtividade Indicador de eficincia de uma organizao ou de um pas, muito

utilizado em anlises econmicas e financeiras e em comparaes internacionais.
calculado pela comparao entre a quantidade ou valor de output e a quantidade ou
valor do input necessrio para a produo desse mesmo output. Este conceito
frequentemente utilizado para medir a eficincia na utilizao do factor trabalho.
Neste caso, a produtividade calculada pela diviso da quantidade produzida pelo
nmero de horas (ou pelo nmero de trabalhadores) necessrios para conseguir essa
produo.
Teoria Clssica de Gesto Designa a primeira abordagem cientfica da gesto, em

que se produz literatura especfica dedicada s organizaes em geral e s empresas
em particular, baseado em estudos rigorosos de carcter cientfico. Na Teoria
Clssica so estabelecidos alguns dos princpios em que ainda hoje assenta a gesto,
entre os quais: princpios da escala hierrquica (a autoridade exerce-se de cima para
baixo); princpio da especializao (a organizao um todo mas deve existir
distino entre as diversas funes); princpio do controlo (para que o comando seja
eficaz, o nmero de subordinados deve ser limitado). Os grandes expoentes foram
Frederick W. Taylor e Henri Fayol.
Teoria comportamental Surge como reaco aos princpios defendidos pela

Teoria Clssica, s suas limitaes no que respeita s motivaes das pessoas.
Alguns dos nomes mais importantes da Escola Comportamental so os de Elton
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308
Mayo (Teoria das Relaes Humanas), Abraham H. Maslow, autor da clebre

Pirmide de Maslow, Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Factores (higiene
motivao) e ainda Douglas Mcgregor, autor da Teoria X e Teoria Y.
Teoria da burocracia Desenvolvida por Max Weber, intelectual alemo, do incio

do sculo XX cujos princpios defendiam que a eficincia de uma organizao
resultava da formalizao dos procedimentos e da definio rigorosa das
hierarquias, regras e regulamentos. Embora altamente contestada, ainda subsiste
hoje em dia em muitas organizaes do nosso pas.
Teorias X e Y Conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que

representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas s motivaes
do trabalhadores. Assim, a Teoria X, parte do pressuposto que as pessoas tm
averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, devem ser
controladas e motivadas pelos reforos positivos ou negativos (elogios vs punio),
ou ainda pelo dinheiro. A Teoria Y, parte do princpio que as pessoas so criativas e
competentes e vem o trabalho como uma tarefa agradvel. Neste pressuposto, a
liderana dever ser participativa, dando a possibilidade aos colaboradores de se
desenvolverem.
Vantagem competitiva Conceito desenvolvido por Michael E. Porter e que

procura mostrar a forma como a estratgia escolhida e seguida pela organizao
pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo. Segundo este autor, existem
trs tipos de estratgias genricas que uma empresa pode seguir: Liderana nos
custos; Diferenciao; Enfoque. O instrumento fundamental para diagnosticar a
vantagem competitiva a cadeia de valores.
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309
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310
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313
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314
14. CONTACTOS TEIS
Associao Empresarial de Portugal (AEP)

Av. da Boavista, 2671, 4100-135 Porto. Tel: 226 158 500; fax 226 176 840
e-mail: aep@aeportugal.com; url: www.aeportugal.pt
Departamento de Gesto da Universidade de Aveiro

Campus Universitrio de Santiago, 3810-193 Aveiro
Telefone 234 370 200; url: www.egi.ua.pt
IAPMEI
Sede: Rua Rodrigo da Fonseca, 73 e 57, 1269-158 Lisboa
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Associao Portuguesa para a Qualidade

Praa Flix Correia, n 2, Reboleira
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TEL. 214 996 210 / FAX: 214 958 449
E-MAIL: geral@apq.pt
http://www.apq.pt
Instituto Portugus da Qualidade

Rua Antnio Gio, 2, 2829-513 CAPARICA
Tel. 21 294 81 00; Fax 21 294 81 01
Endereo electrnico geral: ipq@mail.ipq.pt
Associao Portuguesa para o desenvolvimento do Teletrabalho

Av. Miguel Bombarda, 8 F, Apartado 117, 2780-343 Oeiras
Tel.: 214 416 965; E-mail: secgeral@apdt.org; url: www.apdt.org
Nova Etapa
1750-292 Lisboa
Tel.: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
e-mail: info@nova-etapa.pt
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O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Pblico
Jos Maria Pedro

Director do Ncleo de Sistemas de Informao
da Inspeco-Geral de Finanas
Resumo
O sector pblico tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, pressionado pela escassez de
recursos financeiros, est hoje colocado perante a necessidade urgente de adoptar novos instrumentos de
gesto.
O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto muito divulgado actualmente nas empresas que
praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia. Praticamente todas as organizaes pblicas
ou privadas planeiam a sua utilizao se ainda no o fizeram. Mas, os resultados nem sempre so os
esperados porque as organizaes tem caractersticas diferentes e frequentemente confundem o BSC com
um mero conjunto de indicadores ajustados informao disponvel.
A utilizao da metodologia de BSC numa organizao do sector pblico pressupe uma viso horizontal
de processos estruturados e orientados para o cidado e para as empresas.
O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto aos critrios de gesto objectiva e racional. Normalmente,
muito divulgado actualmente nas empresas que a fixao de objectivos vaga e abrangente (exemplo:
praticam estilos de gesto modernos e orientados cuidados de sade, apoio aos carenciados, melhorar a
estratgia. segurana, ), poucas vezes tem metas quantitativas
Todos os gestores de departamento ou de linha de associadas para avaliao. No raro assistir
produo ambicionam construir um instrumento de apresentao de projectos milagrosos que vo resolver
gesto que reflicta em cada momento a situao do tudo e ainda mais qualquer coisa por arrastamento.
departamento ou da sua rea. Acreditam que possvel As expectativas por estes projectos imensos, inicialmente
concentrar indicadores seguros e caminhos viveis para promissoras e paradisacas, vo ficando cinzentas
o xito numa simples folha A4. A ambio leva a usar medida que nos aproximamos do fim dos prazos
atalhos simplificadores que embora facilitem no curto calendarizados.
prazo acabam por se revelar pouco eficazes quando No sector pblico, o financiamento raramente est
observamos os resultados. Ora, em contexto competitivo, associado produo e no vulgar falar-se de
quando os recursos so escassos, torna-se imperativo performance dos servios. Assim, este tipo de
mostrar objectivos consistentes com a estratgia organizaes raramente conseguem aproveitar os
delineada e suficientemente atractivos para apoiar os benefcios empresariais da gesto por objectivos alinhados
gestores nas suas propostas junto da deciso de topo. com estratgias consistentes previamente delineadas. Por
No sector pblico as preocupaes de gesto esto isso, este sector constitui um ambiente propcio
frequentemente mais associadas aos riscos de utilizao de instrumentos de gesto desta natureza.
incumprimento das abundantes normas legais do que O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia
14 N. 28 - 2004
INFORMAO & INFORMTICA
desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan situao actual;

no incio dos anos 90, como resultado de um estudo Olhar em frente de forma proactiva;
dirigido a vrias empresas. Pretende ampliar a viso
Alinhar a estrutura organizativo;
dos sistemas de controlo tradicionais para alm dos
indicadores financeiros, em vrios sentidos, incluindo: Estabelecer iniciativas priorizadas em direco
estratgia;
Informao financeira e no financeira;
Influenciar o comportamento das pessoas chave.
Informao externa e interna;
O BSC uma construo interactiva feita pelos gestores
Informao constante sobre o desempenho
da prpria organizao orientados por consultores
organizacional;
externos experientes. As diferentes perspectivas, ou blocos
Informao sobre os resultados actuais e futuros como se mostra na imagem, deste sistema tm
da empresa. responsveis com nomes e suportam-se uns aos outros,
Os objectivos desta metodologia vo muito para alm a fraqueza de um dos blocos usados na construo pode
do que se pode extrair de um mero conjunto de condicionar negativamente a execuo da estratgia
indicadores. Quando aplicada adequadamente global da empresa. Quem falha fica no centro das
permite ainda transformaes organizacionais no sentido atenes e chamado responsabilidade. Neste sentido,
da aco, em especial: sempre indispensvel ter o envolvimento e compromisso
de todos os decisores.
Criar uma viso integral da organizao e a sua
N. 28 - 2004 15
As perspectivas do BSC esto todas interligadas,
nenhuma pode ser vista de forma independente e a
As diferenas do BSC no sector
ordem relevante. Mostram o desempenho e os privado e no sector pblico
resultados em toda a organizao. As perspectivas do
negcio no futuro determinam os objectivos estratgicos, O BSC no funciona como um ajustamento imediato a
os indicadores estratgicos a usar, as metas, os projectos toda a organizao, alguns autores sugerem a sua aplicao
estratgicos e os seus responsveis. em zonas seleccionadas que tenham alguns factores
Os objectivos estratgicos so fins desejados e favorveis para que este investimento organizacional tenha
mensurveis. A determinao de objectivos estratgicos maior probabilidade de xito, como por exemplo:
e a sua articulao mediante relaes de causa-efeito Existncia de uma misso ou estratgia para o
permitem-nos explicar a histria da estratgia e departamento ou organizao onde vai ser implantado;
compreende-la. Apoio continuado dos grupos de interesse,
Os indicadores estratgicos Servem para medir e designadamente empregados, clientes, gesto de topo,
avaliar o cumprimento dos objectivos estratgicos ao legisladores, fundadores e entidades de tutela do
longo do tempo. departamento em causa;
As metas so valores objectivos que se pretendem obter
Necessidade absoluta do BSC para objectivos de
para os indicadores num determinado tempo. Devem
controlo;
ser ambiciosas e negociadas com os responsveis.
A atribuio da responsabilidade pelos diversos Apoio da parte dos utilizadores ou da gesto nos nveis
elementos do BSC a elementos da organizao da maior mais baixos;
importncia, podem ser de linha estratgica, de um Vontade de avaliar a performance em determinada
objectivo, de um indicador (responde pelas metas do rea;
indicador), de informao (assegura a actualidade dos Disponibilidade de dados no departamento;
dados do indicador) ou de um projecto estratgico. Para
Recursos financeiros e humanos suficientes e
saber onde estamos necessrio medir sistematicamente
motivao.
e comparar.
O BSC um modelo objectivo que exige a utilizao Uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva
sistemtica de medidas objectivas de performance, foi mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma
desenhado para as empresas mas pode ser ajustado com empresa ou servio pblico. As perspectivas tm significados
xito ao sector pblico1. diferentes no sector privado e pblico como se mostra a seguir2
Misso e estratgia
A estratgia refere-se globalmente s prioridades que planeamos seguir para realizar a misso.
1
Leia Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies
2
Adptada da viso da sponsor Management Consulting e de Paul R. Niven
16 N. 28 - 2004
Perspectiva Financeira
Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no sector privado
como no sector pblico.
Perspectiva Cliente
O cliente o referencial de toda a actividade da organizao. para a satisfao do cliente
que qualquerorganizao criada.
N. 28 - 2004 17
Perspectiva Processos Internos
Os processos internos condicionam o funcionamento da empresa e esto orientados

no sentido da satisfao do cliente. Podem ajudar ou prejudicar a estratgia delineada.
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
Aprendizagem e crescimento dos empregados oferece as fundaes para que as restantes

perspectivas do BSC tenham xito.
18 N. 28 - 2004
O nvel de ambio do BSC

no sector pblico
Tal como nas empresas, h um problema permanente O sector pblico, tradicionalmente guiado pela
de alinhamento estratgico nos servios pblicos, uma imensido de normas legais, est hoje pressionado pela
vez que as polticas so redefinidas com a frequncia de escassez de recursos financeiros e colocado perante a
alterao de governos eleitos democraticamente. Que necessidade de adoptar novos instrumentos de gesto.
formas existem para acompanhar esta dinmica? Como O BSC um modelo interessante capaz de trazer
podemos reagir de forma organizada e consistente at inovao aos servios pblicos.
conseguir resultados globais adequados s expectativas Como se disse anteriormente, esta metodologia exerce
dos decisores polticos eleitos pelos cidados? uma atraco imensa sobre os gestores. Praticamente
Adaptado de Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for

Government and Nonprofit Agencies
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido todas as organizaes pblicas ou privadas planeiam
desenvolvido em torno dessa realidade, no o podemos a sua utilizao se ainda no o fizeram.
aplicar sem adaptaes realidade do sector pblico. Por outro lado, as organizaes pblicas esto a
Em consequncia das diferenas enunciadas comear a compreender que os projectos de sucesso
anteriormente em cada uma das perspectivas, a aplicao exigem mais do que recursos financeiros e ideias locais
do BSC ao sector pblico surge ligeiramente diferente dispersas. Todos os projectos exigem um gestor
da que vem sendo proposta para o sector privado3. qualificado para liderar e uma noo mais
3
Paul R. Niven em Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey,
faz uma abordagem muito profunda deste aspecto
N. 28 - 2004 19
abrangente do ambiente onde o departamento ou a Os resultados da aplicao do BSC nem sempre so os
organizao se insere. Quando um projecto falha, esperados porque as organizaes confundem
perdemos dinheiro, tempo e confiana pblica. Quando frequentemente o BSC com um mero conjunto de
muitos projectos falham, perdemos muito dinheiro, indicadores pontuais ajustados informao disponvel.
muito tempo e muita confiana pblica. A noo clara do conceito de processo5 indispensvel
Contudo, o imediatismo e a simplificao podem para compreender o alcance da aplicao do BSC.
conduzir a maus resultados, pois a aplicao do BSC a
um ponto isolado dentro de uma organizao pouco
provvel que produza resultados globais. Para obter Os processos internos no sector
eficcia global tem necessariamente de existir uma pblico
dinmica geral com aplicao da metodologia em mais
do que um mero departamento.
Os decisores pblicos devem compreender a Um processo um conjunto de actividades estruturadas,
complexidade deste instrumento e colocar algumas desenhadas para produzir um determinado output para
questes elementares antes de embarcar num projecto um cliente ou mercado. Os gestores da organizao onde
do tipo BSC4: este processo se inclui devem avaliar o prprio processo
em todas as suas dimenses, recursos aco e resultados,
Estamos a satisfazer os nossos clientes?
estabelecendo ainda a integrao da organizao com
Os grupos de Interesse (funcionrios, gesto de outros macro processos do meio onde se insere. Estamos
topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela no plano oposto das organizaes que funcionam como
do departamento em causa) esto satisfeitos e silos de informao assentes em ideias feudais de
mostram estabilidade? organizao. Um processo assim uma organizao
Est a acontecer alguma alterao com a base dos especfica de actividades atravs do tempo e do espao,
nossos clientes? A estratgia global adoptada est a com um incio, um fim, com inputs e outputs claramente
funcionar? As estratgias individuais esto alinhadas identificados: uma estrutura para a aco integrada.
com a estratgia global? Nestes termos, no podemos alinhar uma organizao
Somos eficientes? Estamos a ser eficazes em termos em direco a um objectivo estratgico se no alinharmos
de quantidade e qualidade do servio? os processos nesse sentido. Os diversos departamentos e
Os grupos de interesse esto a contribuir com ideias servios no podem ser deixados ao acaso em autogesto,
construtivas? algum tem de mostrar o destino estratgico, o caminho
para l e a interveno de cada servio ou departamento
Estamos a desenvolver as competncias necessrias
ao longo desse caminho, avaliando a performance e o
para executar as estratgias que definimos?
resultado final.
O nvel de ambio na aplicao do BSC pode variar Um olhar sobre a estanquecidade dos sistemas de
desde a verso de indicadores dispersos ao sistema de informao actuais dos servios pblicos sugere que
gesto estratgica ou ao modelo de organizao e gesto alguns tm funcionado em autogesto e virados para
da mudana. dentro, vinculados prioritariamente s normas legais
algumas produzidas tambm isoladamente ao longo do
tempo. Por exemplo, temos servios de identificao na
Justia (BI), nas Finanas (NIF), na sade (carto de
utente), etc. Esta redundncia de processos para um
mesmo output no faria qualquer sentido numa empresa
ou mesmo num grupo de empresas, traduz a tendncia
para o isolamento dos servios pblicos e ausncia de
avaliao.
Os sintomas de disfuno so visveis aqui e alm no
interior das organizaes pblicas, ao longo do seu
relacionamento e at junto dos seus clientes.
A perspectiva de processos do BSC aplicada ao Estado
implica uma viso organizada e interactiva que cruza
4
William KAYDOS - What should your company measure besides finantial results?
5
Na administrao Pblica, o conceito de processo est associado muitas vezes a uma pasta de papis com um cdigo inscrito.
No desse conceito que estamos a falar
20 N. 28 - 2004
horizontalmente o negcio de todos os servios pblicos A inovao de processos adquire assim um papel
fazendo cair a lgica de autogesto e independncia essencial porque obriga a redesenhar os servios
funcional dos servios pblicos. Tal viso leva ainda questionando a sua utilidade. A justificao para a
incluso da voz do prprio cliente no desenho do inovao pode vir da necessidade de reduzir tempo de
processo de modo a que o resultado conduza sua processamento dos dados do IRS, na prestao de
satisfao. A estrutura de processo no meio empresarial cuidados de sade numa urgncia hospitalar ou num
uma viso dinmica de transferncia de valor para o servio de medicina. Inovar processos tambm pode ser
cliente que melhora quando se reduzem custos sem motivado pela necessidade de reduo de custos,
reduzir a satisfao ou quando se aumenta a satisfao eliminando recursos redundantes e desnecessrios ou
sem aumentar custos. mesmo uma resposta oferta privada dos mesmos
No sabemos se os gestores / dirigentes pblicos esto servios.
preparados para abraar esta lgica de subsidiariedade Por outro lado, convm ter em conta que as pessoas e a
e de responsabilidade num resultado global, nem se as informao so determinantes nesta anlise. Porque
normas legais esto adaptadas a esta realidade. Seria qualquer processo requer deciso efectuada pelas
interessante haver algum que investigasse estas questes. pessoas. Por trs dos processos existem pessoas, mesmo
A implantao da metodologia de BSC numa nos processos mais automatizados h sempre algum
organizao pressupe uma viso de processo6 e uma que intervm. Por isso, no corao das iniciativas de
orientao para o cidado e para as empresas. S melhoramento da performance dos processos est
podemos aperfeioar uma organizao se formos capazes frequentemente a capacidade dos sistemas de informao
de identificar pontos de ineficincia e s podemos da empresa para apoiar as pessoas que tomam decises.
encontrar esses pontos se compreendermos perfeitamente Para tomar as decises adequadas preciso ter
como funcionam actualmente os processos e compara- informao adequada em tempo til.
los com uma situao ideal ou real a funcionar melhor.
Quer isto dizer que s podemos inovar depois de
Um olhar sobre as organizaes
compreender onde estamos e para onde queremos ir.
Tm sido postas em prtica algumas iniciativas saudveis em rede
no sentido de integrar a opinio do cliente na Ouve-se falar com alguma frequncia em discursos
organizao dos servios pblicos. O prprio Livro pblicos sobre a ineficincia dos servios pblicos. Diz-
Amarelo, uma ideia interessante, criado para reter e se que agora estamos orientados para o funcionamento
obrigar a avaliar as reclamaes dos utilizadores dos em rede com os servios pblicos a estabelecerem pontes
servios pblicos, acaba por ter uma utilizao rara entre si graas enorme capacidade das tecnologias de
porque os cidados nem sempre tm tempo para o comunicao actuais.
preencher e no querem sujeitar-se aos olhares e A este propsito, convm ter presente que a lgica de
comentrios reprovadores dos funcionrios. Para que rede pode conduzir construo de mantas de retalhos
esta iniciativa tivesse xito era necessrio que os se tiver apenas como objectivo ligar pedaos isolados de
funcionrios estivessem de facto envolvidos no projecto tecido ineficiente que tradicionalmente funcionam para
de melhorar e considerassem as sugestes como o si prprios sem dar ateno suficiente aos seus clientes.
primeiro contributo vlido para esse objectivo.
O BSC pode levar os funcionrios a aceitar as sugestes
dos clientes porque mede objectivamente o alinhamento
dessa perspectiva com a estratgia global.
As disfunes no acontecem necessariamente por haver
mau equipamento, mau pessoal, e ms decises. Na raiz
da maior parte destes problemas esto processos de
trabalho mal desenhados. Uma organizao
convenientemente estruturada um conjunto de
processos orientados e articulados para obter um fim
associado aos interesses do cliente, quando alguns destes
processos colapsam, toda a eficcia da organizao fica
visvel. Um carro deixa de funcionar adequadamente
ou pode parar quando uma pea fica danificada, embora
todas as outras estejam em perfeito estado para
funcionar em boas condies.
N. 28 - 2004 21
Henry Mintzberg & Ludo Van der Heyden, fizeram um infinidade de centros, mas a estratgia do
estudo interessantssimo defendendo a ideia de que h conhecimento geral, ningum pode trabalhar bem sem
quatro formas bsicas de organizar, que podem coexistir saber para onde vai!
na mesma organizao em diferentes reas de negcio Nesta forma de organizao, a comunicao e as
combinadas entre si como micro estruturas integradas tecnologias de informao so factores determinantes
numa estrutura global7: para a coordenao. Na organizao em rede, todos
comunicam com todos, sem barreiras hierrquicas, o
Conjunto (SET) gestor desloca-se facilmente pelos projectos e d energia
Cadeia (CHAIN) a todo o conjunto.
Centralizada (HUB) Actualmente, podemos contar com meios de
Rede (WEB) comunicao eficazes, a integrao das redes
informticas dos servios pblicos est em curso. Mas,
As duas primeiras formas esto associadas s estruturas antes de ligar clulas em rede necessrio optimizar os
clssicas, a terceira trata da centralizao. A ideia de seus processos e eliminar redundncias. Alm disso, no
organizao em rede nasce da proliferao de pequenos estamos seguros de que todos os dirigentes do sector
centros onde no existe um centro de deciso mas sim pblico tenham a agilidade e preparao tcnica
vrios a actuar em simultneo8. O poder no est necessria para esta realidade organizacional to
concentrado numa mesma posio, est disperso por uma evoluda.
7
Sugiro a leitura de uma sintese deste artigo publicada na Revista DIRIGIR editada pelo IEFP
8
No confundir com anarquia onde ningum sabe para onde vai a colmeia
22 N. 28 - 2004
Concluso
Tendo presente as caractersticas da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gesto
to evoludo como a organizao em rede, a inovao de processos surge como algo prioritrio.Pressupe
novas estratgias de trabalho a partir do redesenho e fuso9 dos processos actuais com melhorias em toda
a sua complexidade nas vrias dimenses tecnolgica, humana e organizacional.
A aplicao da metodologia BSC assenta numa viso organizativa dinmica com preocupaes relativamente
aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas
por uma estratgia clara e conhecida.
Se o BSC for aplicado com ambio num conjunto significativo de servios pblicos pode constituir um
factor poderoso de mudana em direco ao aumento da satisfao dos clientes sem obrigar ao aumento
de recursos financeiros.
Mas, se o BSC no for aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia de
expectativas, redundando num mero exerccio volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarrados
em centenas de organizaes interligadas por slidos meios de comunicao, mas incapazes de aproveitar
essa vantagem.
Bibliografia
BIRCH, Charlews - FUTURE SUCCESS: A Balanced Approach to Measuring and Improving Success in your
Organisation; Prentice Hall, 2000
DAVENPORT, Thomas H. - Process Innovation Reengineering Work Through information Technology; Ernst &
Young, Center for Information Technology and Strategy; Harvard Business School Press; 1993; ISBN 0-87584-366-2.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. ISBN
0-87584-651-3.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, in Harvard Business Review,
September-October 2000
KAYDOS, William - What Should Your Company Measure Besides Financial Results? www.Bettermanagement.com,
2003
KOTLER, Philip & AMSTRONG, Gary & SANDERS, John & WONG, Veronica - Principles of Marketing,
NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey em 2003, ISBN 0-
471-42328-9
REARNEY, Richard C. & BERMAN, Evan M. - The Deadly Sins in Public Administration, Public Administration Review 40
(March/April, 1980):103-106. In Public Sector Performance, ASPA, 1999, ISBN 0-8133-6828-6
HAMMER, Michael & STANTON, Steven - How Process Enterprises Really Work in Harvard Business Review,
Novembro-Dezembro de 1999
MINTZEBERG, Henry & HEYDEN Ludo Van der - Organigraphs: Drawing How Companies Really Work in Harvard
Business Review, Setembro-Outubro de 1999
9
http://www. gartner.com/resources/117900/117962/117962.pdf disponvel em 09. 12. 2003
N. 28 - 2004 23
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001 2007-05-15
NDICE
1 Objectivo e campo de aplicao 2

2 Definies 2
3 Bibliografia 2
4 Apresentao do IPAC 2
5 Sistema de Acreditao 3
5.1 Reconhecimento Internacional 3
6 Critrios de Acreditao 4
6.1 Poltica de Rastreabilidade das medies 4
7 Acesso Acreditao 4
8 Processo de Acreditao 4
8.1 Apresentao da Candidatura 5
8.2 Processamento da Candidatura 5
8.3 Fase de Avaliao 6
8.4 Fase de Deciso 10
8.5 Manuteno da Acreditao 10
8.6 Alteraes do mbito de Acreditao 11
8.7 Transferncia da Acreditao 12
8.8 Suspenso Voluntria 12
8.9 Anulao Voluntria 13
8.10 Advertncia 13
9 Sanes 13
9.1 Suspenso 13
9.2 Anulao 14
10 Reclamaes e Recursos 14
10.1 Reclamaes 14
10.2 Recursos 14
11 Obrigaes das Partes 15
11.1 Obrigaes da Entidade 15
11.2 Obrigaes do IPAC 16
12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditao 18
Total de Pginas: 19
ALTERAES
Esta verso incorpora alteraes relativas ao processo de fecho
de avaliaes, alterao do conceito de auditor para avaliador,
clarificaes editoriais do texto anterior, e actualizaes
normativas.
INSTITUTO PORTUGUS DE ACREDITAO Rua Antnio Gio, 2, 5 Tel: +351.212948100

PORTUGUESE ACCREDITATION INSTITUTE 2829-513 Caparica Fax: +351.212948202
E-mail: acredita@ipac.pt Internet www.ipac.pt
REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001
2007-05-15
1 Objectivo e campo de aplicao

O presente Regulamento Geral de Acreditao contm as regras gerais aplicveis a todas as entidades
acreditadas ou que pretendam vir a ser acreditadas.
Este documento est disponvel em lngua portuguesa, podendo existir tradues noutras lnguas, sempre
que o seu contedo e utilizao o justifiquem, prevalecendo contudo, em caso de dvida na interpretao,
a verso portuguesa.
O presente Regulamento menciona outros documentos relevantes para o processo de acreditao e para o
seu reconhecimento internacional, designadamente os emitidos pela European co-operation for
Accreditation (EA), pelo International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e pelo International
Accreditation Forum (IAF).
2 Definies
As definies gerais aplicveis ao processo de acreditao encontram-se nos documentos seguintes:
NP EN ISO/IEC 17000
NP EN ISO/IEC 17011
3 Bibliografia
A documentao emitida pelo IPAC sobre o sistema de acreditao encontra-se disponvel gratuitamente na
respectiva pgina electrnica (www.ipac.pt), no obstante poder ser solicitada directamente ao IPAC.
No decorrer do processo de acreditao pode ser necessrio consultar e/ou adquirir normas, devendo para
o efeito ser contactado o Instituto Portugus da Qualidade (www.ipq.pt).
A documentao das entidades internacionais que coordenam a actividade de acreditao pode ser
consultada nas pginas electrnicas abaixo indicadas:
EA: www.european-accreditation.org
ILAC: www.ilac.org
IAF: www.iaf.nu
Existem documentos de aplicao obrigatria pelas entidades acreditadas emitidos por estas entidades
internacionais, e que esto sujeitos a actualizao regular, pelo que se recomenda efectuar visitas
peridicas a estas pginas, de modo a obter informao actualizada.
As entidades abaixo representam partes interessadas do processo de acreditao pelo que pode ser obtida
documentao orientadora adicional, atravs da consulta das respectivas pginas electrnicas:
Eurolab: www.eurolab.org
Eurachem: www.eurachem.org
Euromet: www.euromet.org
4 Apresentao do IPAC
O IPAC, Instituto Portugus de Acreditao I.P., o organismo nacional de acreditao, conforme
estabelecido pelo Decreto-lei n 125/2004, de 31 de Maio, sucedendo ao IPQ que desde 1986 vinha
desempenhando essa funo.
O IPAC tem por misso desenvolver a actividade de acreditao reconhecendo a competncia tcnica dos
organismos de avaliao da conformidade actuantes no mercado de acordo com referenciais normativos. O
IPAC actua assim como agente regulador dos organismos de avaliao da conformidade, nomeadamente
laboratrios de ensaio e calibrao, organismos de inspeco e certificao, os quais actuam
concorrencialmente no mercado.
A metodologia adoptada pelo IPAC para gerir o seu sistema de acreditao baseia-se na norma NP EN
ISO/IEC 17011, bem como nos guias e documentos relevantes aplicveis.
O IPAC membro da EA, entidade que congrega os organismos de acreditao europeus, e do ILAC e IAF,
que congregam os organismos de acreditao ao nvel internacional.
Para garantir a imparcialidade da sua actuao, obter aconselhamento estratgico, e gerir os eventuais
recursos sobre as suas decises de acreditao, o IPAC tem uma Comisso Consultiva com representantes
das partes interessadas.
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DE ACREDITAO
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Para obter apoio e aconselhamento tcnico s suas actividades, o IPAC estabelece Comisses Tcnicas e
Grupos de Trabalho, envolvendo peritos e representantes das partes interessadas. O IPAC disponibiliza na
sua pgina electrnica uma lista das comisses activas.
Para executar as suas tarefas de avaliao, o IPAC selecciona, treina e qualifica um conjunto de avaliadores
(auditores, testemunhas e peritos), que mediante Acordo de Colaborao com o IPAC se vinculam aos
deveres de segredo profissional, imparcialidade e independncia.
5 Sistema de Acreditao
O sistema de acreditao gerido pelo IPAC abrange os domnios discriminados abaixo, sendo o presente
Regulamento Geral de Acreditao aplicado conjuntamente com um Procedimento de Acreditao
complementar para cada domnio de acreditao, que deve ser consultado e cumprido pelos candidatos e
entidades acreditadas.
Entidade Actividade de Avaliao da Conformidade Procedimento de Acreditao

(Domnio de Acreditao) (Esquema de Acreditao) Complementar
Laboratrios Calibraes DRC005

Ensaios
Exames Clnicos / Laboratoriais
Organismos de Certificao Certificao de Produtos DRC006

Certificao de Sistemas de Gesto
Certificao de Pessoas
Organismos de Inspeco Inspeco de Veculos DRC007

Inspeco Sectorial
Verificadores Ambientais Verificao Ambiental DRC008
Embora a acreditao seja geralmente de natureza voluntria, podem existir reas sectoriais onde a
acreditao seja obrigatria, e/ou os critrios de acreditao estejam regulamentados, considerando-se
nesse caso, ser um esquema regulamentar.
Dado que a acreditao o reconhecimento da competncia tcnica para a realizao de determinadas
actividades de avaliao da conformidade, ela delimitada a um mbito de acreditao, definido com base
em regras estabelecidas nos Procedimentos de Acreditao complementares e tornado pblico no
Certificado de Acreditao.
Compete a cada entidade definir e comunicar ao IPAC o mbito de acreditao a que se candidata, de
acordo com as regras estabelecidas em cada domnio de acreditao. O IPAC limita os requisitos aplicveis,
as avaliaes e a deciso de acreditao ao mbito de acreditao declarado pela entidade.
5.1 Reconhecimento Internacional

Dado que o sistema de acreditao gerido pelo IPAC se baseia em normas de funcionamento e de
acreditao adoptadas internacionalmente, possvel a participao em Acordos de Reconhecimento Mtuo
entre organismos de acreditao. Para tal o IPAC periodicamente sujeito a avaliaes internacionais.
O IPAC actualmente signatrio dos seguintes Acordos de Reconhecimento Mtuo:
EA MLA e ILAC MRA para calibraes, ensaios e exames clnicos acreditados;
EA MLA e IAF MRA para certificao de sistemas de gesto da qualidade, sistemas de gesto ambiental
e certificao de produtos;
EA MLA para certificao de pessoas e inspeco no existe IAF MRA ou ILAC MRA para certificao de
pessoas nem para inspeco.
Para que o IPAC possa promover o reconhecimento de actividades acreditadas por si ou por congneres
signatrios dos Acordos de Reconhecimento relevantes, necessrio que os documentos contendo os
resultados das actividades acreditadas (relatrios, certificados, etc.) ostentem correctamente os smbolos
de Acreditao.
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6 Critrios de Acreditao
O IPAC tem como poltica adoptar os critrios de acreditao estabelecidos em normas internacionais,
embora possa recorrer a outros documentos, com o carcter de guias interpretativos ou de aplicao dos
ditos documentos de referncia, nomeadamente os documentos produzidos no seio da EA, ILAC e IAF.
Caso estas entidades no disponham dos guias e documentos interpretativos considerados necessrios, o
IPAC pode elaborar (ou adoptar) guias e orientaes envolvendo as partes interessadas.
Adicionalmente aos documentos de referncia e guias interpretativos, podem ser usados outros
documentos, tais como diplomas legais e regulamentares.
Os critrios de acreditao adoptados para cada domnio esto descritos no respectivo Procedimento de
Acreditao complementar mencionado na seco anterior.
Os seguintes documentos IPAC sero sempre aplicveis a todas as entidades acreditadas ou candidatas
acreditao, e encontram-se disponveis para consulta na pgina electrnica do IPAC:
DRC001 Regulamento Geral de Acreditao
DRC002 Regulamento dos Smbolos de Acreditao
DRC003 Regulamento de Recursos
DRC004 Regulamento de Preos
6.1 Poltica de Rastreabilidade das medies

O IPAC tem por poltica requerer a rastreabilidade das medies efectuadas pelas entidades que acredita
(laboratrios, organismos de inspeco e de certificao quando aplicvel) a padres internacionalmente
reconhecidos, integrados no Sistema Internacional de unidades (SI) sempre que aplicvel, e quando essas
medies afectem significativamente os resultados da avaliao da conformidade ou quando seja requerida
a sua rastreabilidade nos documentos que tutelam ou descrevem o processo de avaliao da conformidade.
O IPAC adopta as indicaes sobre como obter a rastreabilidade formuladas pela EA, ILAC e IAF, e que esto
descritas no guia orientativo da acreditao de laboratrios (OGC001).
7 Acesso Acreditao
O IPAC disponibiliza os seus servios de acreditao a todas as entidades de uma forma imparcial e no-
discriminatria.
O sistema de acreditao do IPAC aberto a qualquer entidade, independentemente da sua dimenso,
actividade ou eventual associao com outros grupos ou instituies, de ter natureza pblica ou privada,
com ou sem fins lucrativos, desde que cumpra os critrios de acreditao correspondentes.
O IPAC, como organismo nacional de acreditao, exerce preferencialmente a sua actividade no territrio
da Repblica Portuguesa. Contudo, pode acreditar entidades estabelecidas em pases estrangeiros,
nomeadamente naqueles em que no exista Organismo de Acreditao ou em que o Organismo de
Acreditao no seja signatrio de Acordos Multilaterais de Reconhecimento. Nos pases em que o
Organismo de Acreditao seja um membro da EA/ILAC/IAF, o IPAC tem como poltica no oferecer servios
de acreditao, excepto se o candidato apresentar justificao vlida, caso em que o IPAC acordar com o
Organismo de Acreditao local a melhor forma de actuao.
Nos casos em que a actividade acreditada ou a acreditar realizada unicamente por uma parte identificada
e delimitada da entidade jurdica em que se insere (designada por unidade tcnica), compete entidade
demonstrar que cumpre os requisitos de identidade, imparcialidade, integridade e independncia aplicveis
ao respectivo esquema de acreditao.
8 Processo de Acreditao
Em anexo ao presente Regulamento apresentado o fluxo geral do processo de acreditao.
Em linhas gerais, o processo de concesso da acreditao compreende uma fase de candidatura e registo,
seguida de uma fase de anlise e avaliao, e depois uma fase de deciso. Aps a concesso da acreditao,
o processo prossegue com a fase de manuteno da acreditao, a qual inclui aces de acompanhamento e
renovao. Considera-se como ciclo de acreditao o perodo de tempo entre a concesso e a primeira
renovao, ou entre sucessivas renovaes. Qualquer entidade j detentora de uma determinada
acreditao pode solicitar a extenso (ou reduo, suspenso ou anulao) do seu mbito da acreditao.
No processo de acreditao, incluindo a documentao e idioma de comunicao, utiliza-se a lngua
portuguesa, excepto quando especificamente acordado em contrrio.
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O processo de acreditao envolve o pagamento dos respectivos custos, que esto descritos no documento
DRC004 Regulamento de Preos, disponvel na pgina electrnica do IPAC, ou enviado por solicitao.
Na descrio do processo de acreditao feita a seguir ser designada por Entidade quer a entidade
candidata acreditao, quer a j acreditada, consoante seja aplicvel. Em anexo a este documento esto
descritas genricamente na forma de fluxograma as fases e sequncia do processo de acreditao.
Os prazos indicados neste documento so contados em dias seguidos incluindo sbados, domingos e
feriados, excepto quando assinalado em contrrio.
8.1 Apresentao da Candidatura

O IPAC prestar todos os esclarecimentos julgados necessrios para que cada Entidade possa formular
correctamente a sua candidatura, devendo no entanto abster-se de dar indicaes especficas sobre como
devem ser cumpridos os critrios de acreditao em cada caso, de modo a no exercer consultoria.
A documentao de candidatura a preencher e enviar ao IPAC para formalizar o pedido de acreditao est
indicada na pgina electrnica do IPAC e descrita nos Procedimentos Complementares de Acreditao.
A documentao de candidatura dever ser enviada por correio (electrnico e/ou postal) ou entregue em
mo, e dever estar legalmente validada por um representante que vincule a Entidade, entendido como
qualquer pessoa que tenha a necessria autoridade para obrigar juridicamente a entidade a assumir
compromissos legais.
Com a apresentao da candidatura a Entidade declara aceitar os termos do presente Regulamento e de
outros documentos nele referenciados, bem como as eventuais futuras alteraes que lhes sejam
introduzidas.
8.2 Processamento da Candidatura

Na primeira fase do processo de acreditao, efectuada uma recepo administrativa e depois uma
anlise preliminar da candidatura.
8.2.1 Recepo do Processo
Na fase de recepo, verificado pelo IPAC se a documentao de candidatura entregue pela Entidade est
completa, e se foi enviado o respectivo meio de pagamento da instruo de processo.
8.2.2 Anlise Preliminar
Ser depois efectuada uma anlise preliminar tendo como objectivo verificar se se encontram reunidas as
condies necessrias e suficientes para o estabelecimento de uma relao contratual entre o IPAC e o
candidato, nomeadamente:
se o IPAC tem capacidade tcnica de resposta face ao mbito de acreditao da candidatura em causa;
se o mbito de acreditao solicitado est claramente descrito;
Caso a candidatura no se insira numa rea de acreditao j disponvel, o IPAC pode necessitar de algum
tempo de desenvolvimento, e informar a Entidade dos passos e prazos expectveis para este processo.
Contudo, o IPAC pode decidir no desenvolver uma rea se assim for aconselhado pelas partes interessadas,
se no se enquadrar na sua poltica de actuao ou se contrariar o disposto em Acordos de Reconhecimento
internacionais.
Durante esta fase de anlise preliminar pode ser necessrio solicitar Entidade uma reformulao da
candidatura. Nesse caso, a Entidade dispe de seis meses para elaborar a reformulao da candidatura.
Cada Entidade pode reformular a sua candidatura acreditao uma nica vez sem incorrer em custos
adicionais.
Se a candidatura for aceite, o IPAC confirmar Entidade a recepo da candidatura, e identificar o
interlocutor do IPAC responsvel pelo acompanhamento do processo de acreditao, bem como o respectivo
nmero de registo, o qual deve ser sempre referenciado em todos os contactos realizados entre a Entidade
e o IPAC. Caso a candidatura esteja incompleta, ou necessite de informao adicional, ser assinalado esse
facto, e pedido que efectue as aces necessrias para completar. Esta comunicao do IPAC com a
Entidade deve ser feita no prazo de um ms aps receber o pedido de candidatura.
Qualquer registo efectuado ter a validade mxima de um ano para se realizar a avaliao de concesso.
Caso a validade do registo termine, ter de ser formalizada uma nova candidatura.
Caso a candidatura seja referente a uma Entidade cuja sede ou instalaes crticas (i.e. aquelas onde se
realizem actividades-chave ou com impacto directo no resultado da actividade de avaliao da
conformidade) se situem fora da Repblica Portuguesa, subentende-se que o candidato autoriza o IPAC a
contactar o organismo de acreditao desse(s) pas(es), com o fim de confirmar as justificaes
apresentadas para solicitar a acreditao pelo IPAC, e acordar as formas de cooperao apropriadas para
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dar sequncia candidatura. O IPAC dar conhecimento do resultado das diligncias efectuadas e das
condies estabelecidas para dar continuidade candidatura.
8.2.3 Encerramento
O IPAC pode proceder ao encerramento do processo nas seguintes situaes:
quando uma Entidade no consiga apresentar uma candidatura de acordo com as regras estabelecidas
ou esquemas de acreditao aplicveis;
quando uma Entidade no responda s solicitaes do IPAC nos prazos estabelecidos ou por um perodo
mximo de trs meses.
Pode tambm ocorrer o encerramento do processo por solicitao da entidade candidata.
8.3 Fase de Avaliao

8.3.1 Mtodos de Avaliao
Durante a fase de avaliao do processo de acreditao so utilizados genericamente os seguintes mtodos:
Anlise Documental: Consiste na anlise de documentos enviados pela Entidade tais como Manual da
Qualidade, procedimentos e registos, no sentido de efectuar uma avaliao do estado de
conformidade documental da Entidade.
Visita Prvia: A visita prvia uma actividade independente e preparatria da auditoria, com o
objectivo de perceber o estado de preparao da Entidade para ser auditada eficazmente, bem como
para planear a auditoria posterior e clarificar dvidas que resultem da anlise documental.
Auditoria: A auditoria consiste num exame sistemtico e detalhado das actividades includas no mbito
de acreditao, feita nos locais onde a Entidade desenvolve essas actividades, e tem como objectivo
avaliar o cumprimento dos critrios de acreditao.
Avaliaes Complementares: Em cada domnio de acreditao podem ser realizadas outras aces de
avaliao, conforme descrito nos respectivos Procedimentos de Acreditao.
A metodologia de avaliao aplicada em cada domnio de acreditao est descrita nos respectivos
Procedimentos Complementares de Acreditao.
No mbito de um processo de acreditao de uma Entidade cuja sede ou instalaes crticas se situem fora
da Repblica Portuguesa, o IPAC pode subcontratar ao organismo de acreditao local (caso seja signatrio
do Acordo de Reconhecimento Mtuo relevante) a avaliao (totalmente ou parcialmente) bem como
realizar avaliaes conjuntas, ou com a sua presena. Caso haja subcontratao da avaliao, o IPAC
indicar qual a sequncia e procedimento acordado para a avaliao.
8.3.2 No-Conformidades
Durante a fase de avaliao podem surgir situaes de incumprimento dos critrios de acreditao, as quais
so consideradas como no-conformidades (NC).
O IPAC distingue duas categorias de no-conformidades:
No-conformidade maior, assinalada pela letra 'M' e numerada sequencialmente, definida como:
Ausncia ou falha sistemtica na implementao de requisito(s) de acreditao, com implicaes
significativas na qualidade dos resultados da actividade desenvolvida (prtica incorrecta), no correcto
funcionamento do seu sistema de gesto ou nas obrigaes para com o IPAC.
No-conformidade menor, assinalada pela letra 'N' e numerada sequencialmente, definida como:
Falha isolada de um requisito de acreditao que no coloca em causa de modo significativo a
qualidade dos resultados da actividade desenvolvida ou o funcionamento do sistema de gesto.
Geralmente trata-se de uma falha documental (por ex: prtica correcta mas no documentada), ou
falha isolada e sem gravidade (prtica incorrecta, sem implicaes significativas).
Perante a existncia de no-conformidades o IPAC solicita que a Entidade as encerre, nomeadamente
implementando as seguintes aces:
Correco: Aco para eliminar uma no-conformidade detectada, e portanto implica corrigir a falha;
poder incluir a necessidade de avaliar o trabalho no-conforme correspondente, consoante a
gravidade e implicaes;
Aco correctiva: Aco para eliminar a causa de uma no-conformidade detectada, pretendendo-se
desta forma evitar que a mesma no-conformidade ou outra com a mesma causa voltem a ocorrer.
O IPAC reconhece o direito da Entidade argumentar contra a existncia de no-conformidade, devendo para
tal fundamentar a sua opinio por escrito. Contudo, compete ao IPAC a deciso de manter ou no a
existncia de no-conformidade e solicitar a sua resoluo.
Para que o IPAC possa tomar uma deciso favorvel sobre o processo de acreditao, a Entidade deve
actuar sobre as no-conformidades de modo a encerr-las dentro dos prazos abaixo.
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Fase Tipo de no-conformidade Prazo de resoluo da no-conformidade

Concesso ou Extenso No-conformidade Maior (M) 6 meses
No-conformidade menor (N) 6 meses
Manuteno No-conformidade Maior (M) 1 ms
No-conformidade menor (N) 3 meses
Em caso de incumprimento dos prazos acima indicados, o IPAC pode iniciar o processo de suspenso para
entidades acreditadas ou de encerramento para entidades candidatas.
8.3.3 Oportunidades de Melhoria
Para alm do incumprimento dos critrios de acreditao podem ser apresentadas outras constataes,
designadas por oportunidades de melhoria (OM), com os seguintes objectivos:
chamar a ateno para situaes de risco, que no futuro podero evoluir para no-conformidades;
identificar situaes que potenciem mais-valias Entidade.
Fica ao critrio de cada Entidade reagir ou no s oportunidades de melhoria apresentadas, no
necessitando ser includas nas respostas s avaliaes, excepto quando expressamente solicitado e
justificado pelo IPAC.
8.3.4 Nomeao da Equipa Avaliadora
Aps concluso da fase de processamento da candidatura, o IPAC informa por escrito a Entidade sobre a
sequncia do processo e a constituio da equipa avaliadora nomeada.
A gesto de avaliadores e do programa de avaliaes pelo IPAC baseia-se nas normas internacionais
relevantes. Assim, a equipa avaliadora geralmente constituda por um avaliador coordenador e um ou
mais avaliadores e/ou peritos tcnicos. Compete ao avaliador coordenador assegurar a realizao da
avaliao de acordo com as regras e procedimentos estabelecidos pelo IPAC, bem como coordenar os
contactos entre a equipa avaliadora e a Entidade.
A seleco de avaliadores tem em conta que cada equipa avaliadora ter de ser detentora da competncia
tcnica necessria aos objectivos da avaliao. O IPAC promove a alterao peridica das equipas
avaliadoras sempre que possvel, de modo a refrescar as incidncias das avaliaes.
As equipas avaliadoras podero ainda integrar observadores, sem participao activa no desenrolar da
avaliao, nomeadamente no mbito de processos de qualificao de avaliadores ou para demonstrar a
terceiros a metodologia de avaliao do IPAC. Nos esquemas de acreditao regulamentares, podem ser
integrados representantes dos organismos regulamentares nas equipas avaliadoras, com o estatuto de
observadores.
O IPAC pode tambm designar elementos para acompanhar o desempenho das equipas avaliadoras no
mbito dos processos de superviso de avaliadores, ou para fins de acordos de reconhecimento mtuos.
A Entidade pode manifestar a sua discordncia relativamente a um (ou mais) dos elementos nomeados pelo
IPAC, devendo fundamentar por escrito junto do IPAC tal desacordo, no prazo de 5 dias aps a recepo da
comunicao escrita sobre a constituio da equipa avaliadora.
Caso a objeco da Entidade seja aceite, e no seja possvel a substituio dos elementos da equipa
avaliadora por outros avaliadores nacionais, o IPAC poder em ltima instncia:
incluir avaliadores estrangeiros, com as despesas adicionais a custo da Entidade, ou
retirar do mbito acreditvel a parte afecta pela impossibilidade de ser avaliada por no ser possvel
encontrar avaliadores adequados.
8.3.5 Anlise documental
Aps a confirmao da equipa avaliadora, esta efectua a anlise documental da documentao enviada pela
Entidade tendo como objectivo avaliar se esto reunidas as condies necessrias (do ponto de vista
documental), para avanar com as fases subsequentes de avaliao. Nos casos em que a Entidade no
aceite enviar a documentao que o IPAC considere relevante para que seja efectuada a anlise
documental, ento a durao da avaliao poder ser prolongada, ou efectuada uma visita prvia, de modo
a ser feita a anlise documental nas instalaes da Entidade.
Nos casos em que o resultado da anlise documental indicie que a Entidade no cumpra significativa ou
gravosamente os critrios de acreditao aplicveis, a Entidade ser informada desse facto por escrito,
devendo ento proceder s correces necessrias e prestar os esclarecimentos que o IPAC considere
necessrios, antes que possa ser dada sequncia ao processo de avaliao. Se a Entidade estiver acreditada,
o IPAC poder dar incio ao processo de suspenso e/ou alterar a programao da avaliao.
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8.3.6 Programao da Avaliao
Na sequncia da anlise documental favorvel, o IPAC estabelece a programao da avaliao incluindo as
aces e o perodo (ms) em que estas devem ocorrer, e a equipa avaliadora deve acordar com a Entidade
a(s) data(s) de realizao da avaliao, seguindo as instrues do IPAC. Na sequncia, o IPAC confirmar por
escrito Entidade a programao da avaliao.
Eventuais pedidos de alterao de data para realizao das avaliaes devem ser devidamente justificados
e solicitados pela Entidade ao IPAC com uma antecedncia mnima de 30 dias, relativamente ao inicio do
ms previsto para realizao das avaliaes. Sempre que a comunicao dos pedidos de alterao no
cumpram o prazo estabelecido atrs, podero ser imputados entidade os custos adicionais referentes ao
tempo gasto na preparao das avaliaes ou reserva de meios de transporte e estadia.
Na concesso, considera-se que a Entidade deve disponibilizar-se para a avaliao nos seis meses seguintes
entrega da candidatura. Para a extenso, em princpio aplica-se o mesmo critrio, salvo se se pretender
conjugar a extenso com o acompanhamento. A programao da avaliao de concesso e extenso pelo
IPAC visar abranger de forma representativa e crtica todo o mbito solicitado e todas as instalaes
crticas.
Na manuteno, dado que as entidades acreditadas tm de contnua e permanentemente poder evidenciar
cumprir os critrios de acreditao, considera-se que os pedidos de alterao de data de avaliao que no
configurem uma suspenso voluntria da acreditao, no devem ultrapassar o prazo de um ms relativo ao
ms previsto pelo IPAC.
A equipa avaliadora enviar Entidade o respectivo plano de avaliao com uma antecedncia mnima de 5
dias relativa ao seu incio, contendo as actividades a presenciar, os responsveis a contactar, e os temas e
documentos a considerar. O plano constitui uma previso das actividades a desenvolver, e como tal pode
ser modificado pela equipa avaliadora consoante o desenrolar da avaliao.
Descrevem-se a seguir os mecanismos de visita prvia e auditoria, devendo ser consultados os
Procedimentos Complementares de Acreditao sobre outros tipos de avaliao.
8.3.7 Visita prvia
A visita prvia realizada por acordo com ou a pedido da Entidade candidata, e tem como objectivo
clarificar a definio do mbito de acreditao, as regras e critrios aplicveis ao processo de acreditao e
permitir uma adequada preparao da fase de avaliao, contribuindo assim para o sucesso das fases de
avaliao subsequentes.
O IPAC poder sugerir a sua realizao nomeadamente nos seguintes casos:
no caso do mbito de candidatura envolver reas tcnicas em desenvolvimento pelo IPAC;
no caso de entidades multi-disciplinares, de larga dimenso e/ou elevada complexidade;
no caso de entidades com vrias instalaes crticas.
A respectiva durao previamente acordada com a Entidade em funo dos respectivos objectivos.
Como resultado da visita prvia a equipa avaliadora elabora um Relatrio, o qual apresentado Entidade.
Caso sejam identificadas deficincias que ponham em causa a sequncia do processo, o IPAC solicitar a
respectiva correco. O IPAC realiza no mximo uma visita prvia por candidatura.
8.3.8 Auditoria
A durao da auditoria estabelecida pelo IPAC em funo do mbito a auditar (nomeadamente a sua
extenso e diversidade de reas tcnicas abrangidas), dos locais onde so desenvolvidas actividades-chave
(actividades abrangidas por requisitos de acreditao e.g. anlise de contrato, planeamento e realizao
de avaliaes da conformidade, validao de resultados e decises, etc.), e tambm em funo do
resultado da visita prvia, caso esta tenha sido realizada. A durao da auditoria de concesso
normalmente igual ou superior a um dia.
A realizao de uma auditoria pode ser repartida por vrias fases e/ou deslocaes, se necessrio ou
conveniente.
Eventuais pedidos de alterao do mbito devem ser recepcionados pelo IPAC at 30 dias antes da data
prevista para realizao da auditoria e a sua aceitao pode originar a necessidade de reformular a
composio da equipa avaliadora nomeada e/ou a durao da auditoria.
Sempre que um pedido de alterao do mbito for solicitado com uma antecedncia inferior estipulada
acima:
o IPAC pode recus-lo se o estado de preparao, programao ou qualificao da equipa avaliadora
for significativamente afectado;
o IPAC pode ainda cobrar as despesas de preparao e deslocao j efectuadas referentes a
elementos da equipa avaliadora que no sejam usados pelas alteraes solicitadas.
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Qualquer pedido de reduo do mbito por parte da Entidade na fase de concesso ou extenso resultar na
sua excluso do mbito acreditvel. Na fase de manuteno, qualquer pedido de reduo do mbito de
auditoria corresponde a um pedido de suspenso ou anulao parcial da parte correspondente.
A auditoria comea por uma reunio inicial da equipa avaliadora com os representantes da Entidade,
durante a qual sero apresentados os intervenientes, os objectivos, mtodos e critrios da auditoria, e
confirmado ou ajustado o planeamento dos trabalhos (Plano de Auditoria). O IPAC no aceita pedidos de
alterao do mbito feitos no incio ou decorrer da auditoria.
Durante a execuo da auditoria, os membros da equipa avaliadora avaliam a competncia tcnica da
Entidade face aos critrios de acreditao aplicveis, tendo como base um processo de amostragem
representativa e significativa de todas as actividades a acreditar. Na concesso, so auditadas todas as
instalaes crticas, e entrevistados todos os responsveis-chave pelas actividades a acreditar, devendo ser
evidenciado o funcionamento do sistema de gesto atravs da realizao de pelo menos um ciclo completo
de auditoria interna e de pelo menos uma reviso do sistema pela direco. Compete Entidade
demonstrar perante a equipa avaliadora a sua competncia e evidenciar a experincia adequada para a
realizao das actividades includas no mbito da auditoria.
Mediante pedido prvio da Entidade, podem estar presentes durante a auditoria elementos externos
Entidade, por esta indicados (nomeadamente consultores), desde que mantenham sempre um estatuto
passivo, sem interferir, responder ou influenciar a actuao da Entidade. Caso tal no acontea, o IPAC
pode interromper a auditoria e solicitar a ausncia dos elementos externos para reiniciar a auditoria. Caso
a Entidade no crie condies para reiniciar a auditoria, o IPAC pode cobrar a sua realizao parcial e
aplicar sanes no caso de Entidades acreditadas.
A auditoria termina com a realizao de uma reunio final, na qual convm a Entidade estar representada
ao nvel da gesto executiva, e durante a qual a equipa avaliadora apresentar os resultados e concluses
da avaliao efectuada. Nesta reunio os representantes da Entidade devem esclarecer completamente
eventuais dvidas sobre as concluses apresentadas pela equipa avaliadora, nomeadamente as eventuais
no-conformidades.
No caso de existirem no-conformidades com implicaes directas sobre os resultados da avaliao da
conformidade, a Entidade deve abster-se imediatamente de emitir resultados (afectados por essas no-
conformidades) no mbito da acreditao at ter implementado a respectiva correco.
A equipa avaliadora elabora um relatrio da auditoria, focando os aspectos de competncia e
conformidade, e listando as eventuais no-conformidades. Uma cpia deste relatrio entregue Entidade
no final da auditoria, e o original enviado pela equipa avaliadora ao IPAC.
8.3.9 Sequncia da Avaliao
Aps tomar conhecimento da existncia de no-conformidades a Entidade deve iniciar de imediato a sua
anlise e implementao das correces e aces correctivas adequadas para as resolver. Em sequncia, a
Entidade deve elaborar um plano de correces e aces correctivas (PAC) que se prope implementar, com
os respectivos prazos e anlise de causas. O plano de correces e aces correctivas deve ser enviado pela
Entidade ao IPAC no prazo mximo de um ms relativamente data de entrega do relatrio da avaliao.
A Entidade deve enviar tambm ao IPAC as evidncias de implementao do plano de correces e aces
correctivas respeitando os prazos definidos para cada categoria de no-conformidade. As evidncias
requeridas para verificar a resoluo das no-conformidades constatadas na avaliao podero ser de
carcter documental ou prtico, dependendo da natureza das no-conformidades em causa. Aps o
primeiro ciclo de acreditao, o IPAC em articulao com a equipa avaliadora, pode no solicitar o envio de
evidncias de resoluo de no-conformidades menores (todas ou algumas), em funo da natureza das
no-conformidades e do histrico de resoluo adequada de no-conformidades dentro dos prazos neste
caso, as evidncias no enviadas sero analisadas na avaliao seguinte.
Caso as evidncias enviadas se revelem insuficientes ou incompletas, ou caream de verificao no local, o
IPAC pode realizar uma auditoria de seguimento (na sequncia de uma concesso ou extenso) ou
extraordinria (nos restantes casos) para comprovar a resoluo das no-conformidades correspondentes. A
fim de limitar os riscos de imparcialidade do IPAC e dos seus avaliadores, estabelece-se um nmero mximo
de uma auditoria de seguimento por cada pedido se aps esta auditoria no tiver sido possvel tomar uma
deciso favorvel, a Entidade dever reformular e apresentar novo pedido.
O IPAC pode solicitar opinio a outros avaliadores ou peritos em caso de desacordo entre a equipa
avaliadora e a Entidade auditada quanto ao contedo e resoluo de no-conformidades.
Qualquer eventual pedido de reduo do mbito solicitado pela Entidade aps a concluso de uma
auditoria, ser avaliado pelo IPAC para confirmar se a dimenso da reduo solicitada adequada, e se a
amostragem feita em auditoria continua a ser representativa se tal no acontecer, poder ser necessrio
efectuar uma avaliao suplementar.
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Caso estejam em causa reas de acreditao regulamentar, antes de conceder a acreditao o IPAC solicita
um parecer no-vinculativo ao(s) organismo(s) regulamentar(es), que ser considerado no processo de
tomada de deciso de acreditao.
8.4 Fase de Deciso

8.4.1 Tomada de Deciso
Aps o processo de avaliao, segue-se o processo de tomada de deciso pelo IPAC, o qual conduzido por
pessoas independentes das avaliaes, e baseia-se designadamente, no estudo do(s) relatrio(s) e outras
informaes, do(s) parecer(es) das equipa(s) avaliadora(s) (e organismos regulamentares se aplicvel) e
do(s) plano(s) de aces correctivas e suas evidncias.
As decises so tomadas por princpio sobre todo o mbito avaliado. Contudo, a pedido fundamentado da
Entidade, e caso seja possvel restringir as concluses da avaliao a uma parte do mbito, e portanto no
existam falhas de mbito geral por resolver, o IPAC pode antecipar uma deciso sobre uma parte do
mbito.
A deciso de acreditao vlida enquanto a Entidade evidenciar cumprir os critrios e obrigaes de
acreditao.
As decises tomadas pelo IPAC so sempre transmitidas por escrito Entidade. Sempre que aplicvel, com a
comunicao da deciso o IPAC informar a Entidade da programao prevista para o prximo ciclo de
avaliao.
No caso da concesso ou extenso, se a deciso for negativa, o IPAC fundamentar a sua deciso e propor
uma nova avaliao (auditoria de seguimento), a realizar no prazo mximo de um ano desde a anterior
auditoria. Se no for realizada dentro deste prazo, o IPAC poder encerrar o processo ou requerer uma nova
avaliao de mbito global.
As decises so tomadas pelo IPAC no prazo de 30 dias aps a recolha da informao necessria.
8.4.2 Certificado e Smbolos de Acreditao
No caso da deciso de acreditao ser favorvel, o IPAC proceder emisso de um Certificado de
Acreditao e do(s) respectivo(s) Anexo(s) Tcnico(s), que se mantm vlidos enquanto a Entidade
evidenciar cumprir este Regulamento e as disposies nele referenciadas.
O Certificado de Acreditao indica a designao da entidade acreditada, a data de incio da acreditao, a
norma de referncia de acreditao e as disposies relativas respectiva vigncia. Caso a actividade
acreditada seja realizada apenas por uma parte da entidade (unidade tcnica) em que se insere, esta ser
identificada tambm no Certificado de Acreditao. O Anexo Tcnico contm a descrio do mbito de
acreditao de acordo com o indicado no Procedimento de Acreditao complementar. Cada Certificado de
Acreditao e Anexo(s) Tcnico(s) so identificados por um cdigo de registo inequvoco.
Em caso de emisso de Certificados de Acreditao e Anexos Tcnicos em lngua estrangeira, prevalece a
verso portuguesa, salvo se especificamente contratado de forma diferente.
H lugar emisso de um Certificado de Acreditao na concesso de cada esquema de acreditao e
sempre que seja alterada alguma da informao que contm. emitido um Anexo Tcnico na concesso
para cada esquema de acreditao, e por cada instalao crtica. Ser emitida uma nova edio do Anexo
Tcnico sempre que o mbito de acreditao ou a informao que contenha sejam alterados.
Igualmente no caso da deciso de acreditao ser favorvel, a Entidade autorizada a usar o(s) Smbolo(s)
"Acreditao" aplicveis e a fazer publicidade ao seu Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o
respectivo Regulamento (DRC002). Compete ao IPAC disponibilizar os correspondentes objectos grficos, os
quais so os nicos a utilizar, salvo autorizao expressa do IPAC.
8.5 Manuteno da Acreditao

8.5.1 Acompanhamento e Renovao
Aps a acreditao ter sido concedida, o IPAC programar a realizao de avaliaes peridicas Entidade,
para confirmar o cumprimento das condies de acreditao.
O IPAC programa avaliaes anuais, procurando manter um intervalo de 12 meses entre auditorias regulares
(i.e. concesso, acompanhamentos e renovao), e uma reavaliao de trs em trs anos. Caso uma
Entidade tenha acreditaes em esquemas distintos mas que possibilitem uma avaliao anual conjunta, o
IPAC pode propor uma conjugao das avaliaes, respeitando o descrito anteriormente.
Antes de terminar cada ciclo de acreditao e com a antecedncia devida, o IPAC programar a renovao
da acreditao, a qual tem uma profundidade semelhante da avaliao inicial.
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Durante um ciclo de acreditao todo o mbito acreditado e instalaes abrangidas tm de ser avaliadas,
sendo estabelecida a programao das avaliaes de acompanhamento e de renovao em conformidade.
A Entidade deve enviar ao IPAC toda a documentao solicitada para a respectiva preparao,
nomeadamente a prevista nos Procedimentos Complementares de Acreditao, para que seja recepcionada
com a antecedncia de pelo menos 30 dias relativamente ao ms de realizao da avaliao.
Poder na fase de manuteno ser acordado com a Entidade a realizao de avaliaes sem aviso prvio ou
de curto prazo, devendo ento ser solicitada a documentao e definio do mbito no incio de cada ano,
ou conforme seja acordado.
O processo de avaliao e tomada de deciso de manuteno equivalente ao descrito para a concesso
(no que for aplicvel).
O Estatuto de Entidade Acreditada implica que a qualquer momento seja demonstrado o cumprimento dos
critrios de acreditao aplicveis. Assim, o IPAC poder solicitar a qualquer momento que a Entidade
fornea informaes, documentos, registos e demonstraes de prticas que evidenciem a realizao, de
forma competente, das actividades abrangidas pelo mbito acreditado.
8.5.2 Avaliaes Extraordinrias
Podem ser realizadas avaliaes extraordinrias nos seguintes casos:
Se houver alteraes significativas na organizao e seu sistema de gesto, nomeadamente a nvel de
pessoal-chave, procedimentos de avaliao da conformidade, equipamentos ou instalaes;
Se for necessrio avaliar se existem as condies para o levantamento de uma suspenso ou para o
encerramento de no-conformidades aps uma avaliao a uma Entidade Acreditada;
Se o IPAC receber informaes, reclamaes ou denncias credveis, relativamente ao incumprimento
dos critrios e obrigaes de acreditao.
Neste ltimo caso, as avaliaes extraordinrias podem ser feitas sem notificao prvia Entidade ou com
um intervalo muito curto relativamente sua realizao.
Os custos decorrentes da realizao de avaliaes extraordinrias so a cargo da Entidade, salvo se a sua
realizao tenha decorrido de uma reclamao ou denncia que se verifique infundada.
8.6 Alteraes do mbito de Acreditao

Durante o perodo de vigncia da acreditao o respectivo mbito poder ser objecto de extenses, mas
tambm podero ocorrer alteraes devido reviso ou substituio de documentos normativos ou
regulamentares, e ainda alterao dos locais da Entidade onde esta desenvolve actividades-chave.
A Entidade deve requerer por escrito a alterao do seu mbito de acreditao, podendo implicar a emisso
de um novo Anexo Tcnico ou mesmo do Certificado de Acreditao.
8.6.1 Extenso
O pedido de extenso do mbito de acreditao deve ser solicitado ao IPAC utilizando os formulrios
especficos aplicveis ao domnio de acreditao em causa.
Considera-se como extenso do mbito de acreditao um alargamento do mbito acreditado para o mesmo
esquema de acreditao.
Dependendo da dimenso e da natureza do pedido de extenso, o IPAC determinar o tipo de aces de
avaliao a realizar e disso dar conhecimento por escrito Entidade.
A avaliao correspondente a um pedido de extenso da acreditao pode ser realizada simultaneamente
com uma auditoria de acompanhamento ou de renovao ou atravs de uma auditoria de extenso
completamente independente daquelas, conforme o que for acordado com a Entidade.
Para que um pedido de extenso da acreditao possa ser avaliado simultaneamente com uma auditoria de
acompanhamento ou de renovao, conveniente que o pedido de extenso seja entregue no IPAC, com
uma antecedncia de trs meses, relativamente ao ms previsto para realizao da auditoria de
acompanhamento ou de renovao. , no entanto, imprescindvel que toda a documentao de candidatura
seja recepcionada com uma antecedncia mnima de 30 dias relativamente ao incio do ms da auditoria.
Para incluir a extenso na auditoria de acompanhamento ou de renovao, o IPAC ir avaliar, em funo da
dimenso e da especificidade das reas tcnicas do pedido de extenso, a necessidade de alterar a
composio da equipa avaliadora nomeada e a durao da auditoria prevista.
8.6.2 Outras Alteraes
Podero ocorrer outras alteraes do mbito de acreditao conforme descrito nos Procedimentos de
Acreditao Complementares.
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8.7 Transferncia da Acreditao
A transferncia da acreditao consiste na passagem do Estatuto de Entidade Acreditada de uma entidade
para outra, nomeadamente, na sequncia da sua aquisio por outra entidade, ou por ciso ou fuso de
entidades, pressupondo-se que existe continuidade no funcionamento e competncia caso assim no
acontea, pode ser necessrio passar por um perodo com acreditao suspensa, ou simplesmente anular a
acreditao e iniciar um novo processo de concesso.
Pode haver transferncia total ou parcial da acreditao para o novo titular.
A nova entidade a favor de quem efectuada a transferncia parcial ou total da acreditao deve solicitar
a transferncia por escrito, justificando os motivos da mesma e enviando ao IPAC, alm de todos os
documentos que demonstrem a observncia das condies indicadas acima, a documentao que legitime o
pedido de transferncia, e a documentao de candidatura aplicvel ao domnio de acreditao em causa,
contendo a indicao clara do mbito de acreditao a transferir.
Nos processos de transferncia em que se preveja ocorrer um perodo durante o qual no sejam cumpridas
as obrigaes de acreditao, as Entidades envolvidas devem acordar em pedir uma suspenso voluntria da
acreditao. Se houver alterao das aces de avaliao antes programadas, pode ser necessria a sua
reprogramao e eventualmente realizar-se uma reavaliao.
Para que a transferncia seja concedida necessrio que se verifiquem, pelo menos, as seguintes condies
de continuidade:
A poltica da qualidade e o sistema de gesto devem permanecer significativamente intactos;
A gesto e o pessoal tcnico relevantes devem permanecer intactos;
A estrutura geral e organizacional deve permanecer intacta;
Os mtodos usados na avaliao da conformidade devem permanecer intactos;
Sempre que aplicvel, a nova entidade deve evidenciar respeitar os requisitos de imparcialidade e
independncia de actividades;
Sempre que relevante, o equipamento e outros meios (por exemplo as instalaes) devem permanecer
intactos.
Caso se verifique no ser possvel comprovar atravs de anlise documental as condies de continuidade
acima descritas, o IPAC programar as aces de avaliao que considere necessrias.
Os custos da transferncia sero cobrados Entidade para a qual transferida a acreditao.
Compete ao IPAC estabelecer as datas em que cessa a acreditao antiga e se inicia a nova acreditao, sob
proposta das Entidades que solicitam a transferncia.
A Entidade para a qual transferida a acreditao manter o mesmo nmero de registo/acreditao e
receber os documentos que atestam a sua acreditao (Certificado de Acreditao).
Quando duas ou mais entidades acreditadas solicitam a fuso dos seus mbitos de acreditao, o
procedimento a seguir idntico ao que se verifica quando ocorre a transferncia total da acreditao
entre duas entidades, sendo que neste caso se manter o nmero de registo/acreditao mais antigo.
8.8 Suspenso Voluntria

A Entidade acreditada pode requerer a suspenso voluntria da acreditao, total ou parcial, se considerar
(ou prever ficar) inapta temporariamente para cumprir com os critrios de acreditao estabelecidos. O
pedido dever ser feito por escrito, indicando o mbito, o(s) motivo(s), e o perodo previsto para vigorar,
com uma antecedncia mnima de 15 dias.
O perodo de suspenso voluntria no pode ultrapassar os seis meses, podendo no final deste perodo ser
solicitada uma prorrogao por mais seis meses, se justificado. Durante o perodo em vigore a suspenso, a
Entidade perde o direito a usar os Smbolos de Acreditao ou referenciar-se com o Estatuto de Entidade
Acreditada para o mbito afectado.
O IPAC pode decidir realizar uma avaliao extraordinria, com o objectivo de avaliar se a Entidade
cumpriu com os critrios de acreditao estabelecidos durante o perodo desde a ltima auditoria realizada
e a data prevista para a entrada em vigor da suspenso voluntria.
Para levantar uma suspenso voluntria poder ser necessrio realizar uma avaliao, consoante seja
relevante confirmar presencialmente se o(s) motivo(s) que a tenham originado se mantm ou no.
Sempre que o perodo de suspenso se sobreponha com o perodo previsto para a realizao de uma
auditoria ou outra avaliao, esta ter de ser realizada aquando do levantamento da suspenso voluntria.
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8.9 Anulao Voluntria
Uma Entidade acreditada pode requerer por escrito o trmino voluntrio da acreditao, podendo abranger
parte (designando-se por anulao parcial) ou a totalidade (designando-se por anulao total) do mbito
acreditado.
O pedido de anulao voluntria deve ser feito com uma antecedncia mnima de 30 dias sua efectivao
prevista.
No caso da Entidade solicitar a anulao parcial do mbito de acreditao, o IPAC pode solicitar
informaes e esclarecimentos adicionais sobre quais as razes que motivam o pedido, para averiguar se a
extenso do pedido de reduo adequada.
Na data de anulao voluntria termina a validade dos Certificados de Acreditao emitidos, pelo que a
Entidade acreditada fica interditada de usar os Smbolos de Acreditao e fazer qualquer referncia ao
Estatuto de Entidade Acreditada para o mbito afectado (parcial ou total).
O IPAC confirma por escrito Entidade a aceitao da anulao voluntria da acreditao, indicando a data
de efectivao e eventuais obrigaes a cumprir.
A anulao voluntria no exime a Entidade de cumprir as eventuais obrigaes em falta, nomeadamente
financeiras, relativas a actos passados at data de efectivao.
8.10 Advertncia
A advertncia corresponde a uma notificao escrita feita pelo IPAC no sentido de a Entidade em causa ser
alertada para tomar medidas para respeitar e cumprir o presente Regulamento e disposies por ele
referenciadas, bem como para responder a solicitaes feitas anteriormente pelo IPAC.
Se a Entidade no corresponder s solicitaes nos prazos indicados, ser iniciado o processo de
encerramento (na concesso e extenso) ou suspenso (nos restantes casos de manuteno).
9 Sanes
9.1 Suspenso
A suspenso consiste numa interrupo temporria do Estatuto de Entidade Acreditada, aplicvel quando se
verifique que uma Entidade acreditada no cumpre os critrios de acreditao ou o presente Regulamento e
disposies por ele referenciadas. A suspenso tambm poder ser aplicada em virtude de actos ou
omisses lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.
Por cada acto, omisso ou incumprimento acima referido ser aplicada uma suspenso por um prazo de trs
meses, ao qual em caso de reincidncia acrescem iguais perodos de suspenso.
A suspenso da acreditao pode ser total ou parcial relativamente ao mbito de acreditao, consoante a
gravidade e extenso dos motivos que lhe do origem.
A suspenso da acreditao pode ser aplicada por um perodo mximo de doze meses, relativamente data
de comunicao Entidade por parte do IPAC.
O IPAC comunicar por escrito Entidade a inteno de a suspender, tendo a Entidade um prazo de 10 dias
teis a contar da data da notificao para apresentar alegaes, actos ou provas em contrrio para
interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias teis a suspenso torna-se efectiva, excepto
se a Entidade apresentar matria ou alegaes e solicitar a reapreciao da deciso. Neste caso, o IPAC ir
analisar a matria apresentada e decidir se mantm ou altera a deciso, comunicando-a Entidade por
escrito.
Durante o perodo em que vigore uma suspenso, e para o mbito de acreditao por ela abrangido, a
Entidade fica interdita de usar os Smbolos de Acreditao, e proceder a aces publicitrias e/ou emitir
qualquer documento com referncia ao Estatuto de Entidade Acreditada. O IPAC poder ainda vedar a
participao da Entidade em reunies, comisses e/ou outros trabalhos do IPAC que envolvam a presena
ou consulta de Entidades Acreditadas.
A Entidade deve notificar por escrito os clientes afectados pela suspenso, e com os quais tenha
previamente contratado actividades acreditadas.
A suspenso da acreditao ser levantada quando se demonstre que j no subsistem as razes que deram
origem suspenso, e entretanto no tenham ocorrido alteraes que afectem o cumprimento dos critrios
e obrigaes de acreditao se o perodo mximo de suspenso terminar e no for possvel o seu
levantamento, o IPAC iniciar o processo de anulao da acreditao.
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Para efectuar o levantamento de uma suspenso, pode ser necessrio a realizao de aces ou avaliao
extraordinria, consoante seja necessrio comprovar presencialmente ou no a resoluo dos problemas. O
processo de avaliao (se houver) e deciso semelhante ao descrito anteriormente, sendo a concluso
notificada por escrito Entidade.
9.2 Anulao
A anulao consiste no trmino das relaes contratuais com a Entidade acreditada e consequente perca do
Estatuto de Entidade Acreditada e direito de uso dos Smbolos de Acreditao. O IPAC pode anular a
acreditao em caso de impossibilidade continuada ou prolongada de cumprimento dos critrios e
obrigaes de acreditao. A acreditao pode tambm ser anulada caso a Entidade declare falncia ou
insolvncia, ou seja condenada judicialmente por actos que afectem a sua idoneidade e competncia face
acreditao. A anulao tambm pode ocorrer na sequncia de actos ou omisses lesivas da imagem do
IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada.
A anulao pode ser referente s a parte do mbito (reduo do mbito) ou englobar todo o mbito
acreditado.
O IPAC comunicar por escrito Entidade a inteno de anular a acreditao, tendo a Entidade um prazo de
10 dias teis a contar da data da notificao para apresentar alegaes, actos ou provas para interromper
ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias teis a anulao torna-se efectiva, excepto se a Entidade
apresentar matria ou alegaes e solicitar a reapreciao da deciso. Neste caso, o IPAC ir analisar a
matria apresentada e decidir se mantm ou altera a deciso, comunicando-a Entidade por escrito.
A partir da data em que anulada a acreditao, a Entidade fica interditada de utilizar os Smbolos de
Acreditao ou fazer quaisquer referncias ou associaes ao Estatuto de Entidade Acreditada. Caso no o
faa, o IPAC pode iniciar uma aco judicial contra a Entidade.
Os efeitos da anulao podem ser reportados data do acto, omisso ou incumprimento que a originou,
determinando a partir daquela data a invalidade consequente de todos os documentos emitidos no mbito
da acreditao.
Tendo em conta a natureza dos motivos que estiveram na origem de uma anulao, o IPAC pode estabelecer
condies e/ou um prazo mximo de um ano para aceitar nova candidatura.
10 Reclamaes e Recursos
10.1 Reclamaes
Considera-se como reclamao qualquer insatisfao sobre as actividades do IPAC ou das entidades
acreditadas. As reclamaes devem ser remetidas por escrito ao IPAC.
No caso de reclamaes sobre entidades acreditadas, as reclamaes devem ser primeiro dirigidas
entidade, e apenas em caso de tratamento insatisfatrio por parte desta, ser dado conhecimento ao IPAC.
O IPAC no trata reclamaes sobre empresas certificadas, as quais so da competncia do respectivo
organismo de certificao somente caso este no d tratamento satisfatrio, o IPAC ao tomar
conhecimento do facto, ir actuar como se se tratasse de uma reclamao sobre o organismo de
certificao.
O IPAC dar uma resposta ao reclamante no prazo de 30 dias, aps recepcionar a reclamao.
10.2 Recursos
Considera-se como um recurso tcnico qualquer alegao contrria ou contestao apresentada junto do
IPAC por uma Entidade relativa a uma deciso adversa do IPAC sobre o estatuto de Entidade Acreditada.
A metodologia de tratamento destes recursos est descrita no Regulamento de Recursos (DRC003),
disponibilizado na pgina electrnica do IPAC.
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REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001
2007-05-15
11 Obrigaes das Partes
11.1 Obrigaes da Entidade

11.1.1 Dever de Continuidade
A Entidade acreditada ou candidata, tem o dever de cumprir e evidenciar cumprir continuamente os
critrios e obrigaes de acreditao aplicveis. Uma entidade com acreditao suspensa tem de cumprir as
obrigaes deste Regulamento.
11.1.2 Dever de Enquadramento
A acreditao concedida pelo IPAC no implica, em caso algum, a aceitao ou validao pelo IPAC de
resultados ou produtos especficos da actividade acreditada, nem exime a entidade acreditada das suas
responsabilidades contratuais perante clientes e terceiros.
De igual modo, a acreditao concedida pelo IPAC no deve ser entendida como um reconhecimento de
aspectos isolados da entidade acreditada, tais como o seu equipamento, pessoal ou procedimentos, quando
considerados fora do contexto da acreditao.
11.1.3 Dever de Cooperao
A Entidade deve cooperar no processo de acreditao, proporcionando as condies necessrias realizao
da avaliao de forma eficaz, imparcial e em condies de segurana. A Entidade deve colaborar para que:
seja possvel avaliar o seu modo de funcionamento face aos critrios de acreditao;
seja possvel avaliar a implementao do sistema de gesto;
seja possvel avaliar a imparcialidade, independncia e integridade, conforme aplicvel;
seja facultado o acesso a todos os locais, registos e documentos relevantes;
seja possvel observar/presenciar/testemunhar todas as actividades a acreditar ou acreditadas, e
entrevistar todo o pessoal-chave;
sejam disponibilizados s equipas avaliadoras do IPAC as instrues e equipamentos de segurana
necessrios;
os avaliadores e colaboradores do IPAC no sejam confrontados com situaes que possam
comprometer a sua independncia e objectividade;
responda s solicitaes do IPAC nos prazos previstos neste Regulamento, ou em caso omisso,
estabelecidos pelo IPAC;
sejam implementadas as aces correctivas acordadas com o IPAC nos prazos estabelecidos;
no efectue actos ou profira declaraes pblicas que sejam considerados danosos ou lesivos do
sistema de acreditao ou do IPAC.
Em caso de incumprimento de qualquer das situaes acima descritas o IPAC pode iniciar a aplicao das
sanes previstas neste Regulamento, ou o encerramento do processo (consoante aplicvel), sem prejuzo
de eventual procedimento jurdico.
11.1.4 Dever de Comunicao de Alteraes
As entidades acreditadas tm o dever de informar o IPAC da ocorrncia de toda e qualquer alterao que
possa, directa ou indirectamente, influenciar significativamente o exerccio das actividades acreditadas, e
afectar o cumprimento dos critrios de acreditao.
Estas alteraes podem incluir aspectos tais como:
alteraes de estatuto legal, jurdico, de propriedade ou denominao;
alteraes na estrutura organizacional e linhas hierrquicas;
alteraes de pessoal-chave desempenhando funes relevantes (nomeadamente responsvel pela
validao tcnica de resultados da actividade acreditada, ou pela implementao do sistema de
gesto);
alteraes nas actividades desenvolvidas (por si ou por entidades relacionadas por posse comum) que
originem ou possam originar conflito de interesses com as actividades acreditadas;
alteraes significativas de instalaes, de equipamentos ou de bens relevantes;
alteraes significativas dos seus procedimentos ou mtodos de avaliao da conformidade
(calibrao, ensaio, anlise, certificao ou inspeco).
O prazo mximo para a notificao de alteraes imprevisveis pela Entidade ao IPAC de 15 dias a contar
da sua ocorrncia ou constatao. Caso as alteraes sejam do conhecimento prvio ou planeado da
Entidade, ento deve notificar a inteno de alterao assim que esta esteja estabelecida.
Aps apreciao das alteraes verificadas ou a realizar, o IPAC decidir sobre a necessidade de realizar
uma auditoria extraordinria ou outra aco de avaliao ou actuao.
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REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
DRC001
2007-05-15
Sempre que a alterao ocorrida ponha em causa o cumprimento dos critrios de acreditao ou este
Regulamento, a Entidade dever por sua iniciativa requerer de imediato a suspenso ou anulao voluntria
da acreditao.
11.1.5 Obrigaes financeiras
Qualquer Entidade tem por obrigao suportar todos os custos inerentes ao processo de acreditao, na
data especificada para esse efeito. Se para efectuar o pagamento for necessrio Entidade emitir um
documento interno de cabimentao ou cativao de verbas (e.g. requisio) prvio realizao da
avaliao, dever faz-lo no momento em que envia a documentao para a avaliao.
Caso a Entidade no efectue o processamento e pagamento atempado das quantias devidas, o IPAC pode
iniciar o processo de suspenso da acreditao, ou interromper o processo de concesso, consoante
aplicvel.
O eventual encerramento, reduo ou anulao da acreditao no exime a Entidade de cumprir as
obrigaes financeiras aplicveis at data de efectivao, podendo o IPAC recorrer aos meios legais ou
judiciais necessrios para atingir esses fins.
No h lugar restituio de quaisquer pagamentos efectuados pela Entidade ao IPAC sobre actos ocorridos
antes da data de encerramento ou anulao da acreditao.
11.1.6 Obrigaes judiciais
A Entidade aceita que o IPAC e seus colaboradores nunca podem ser responsabilizados por eventuais percas
de lucro, de negcio, ou outras, decorrentes da prestao do servio de acreditao de acordo com este
Regulamento.
A Entidade aceita interpretar o presente Regulamento de acordo com a legislao portuguesa, e sob a
jurisdio da Repblica Portuguesa.
Em caso de disputa judicial, a Entidade aceita submeter-se ao foro judicial designado pelo IPAC em
territrio nacional, podendo o IPAC optar por constituir mandatrios para o representar, quando tal
representao no resulte de um imperativo legal.
11.1.7 Dever de Publicidade
A Entidade Acreditada tem o dever de utilizar os Smbolos Acreditao aplicveis e referenciar-se com o
Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o Regulamento dos Smbolos de Acreditao (DRC002),
disponibilizado na pgina electrnica do IPAC. Caso a Entidade seja autorizada a utilizar ou disponibilizar
aos seus clientes outros smbolos disponibilizados atravs do IPAC, dever cumprir as respectivas regras de
utilizao, estipuladas pelo IPAC ou por ele comunicadas.
Caso a acreditao seja anulada, a Entidade fica obrigada de imediato a deixar de usar e recolher todo o
material publicitrio com referncia acreditao. Os Certificados de Acreditao so propriedade do
IPAC, podendo o IPAC exigir a sua restituio Entidade em caso de anulao.
11.2 Obrigaes do IPAC

11.2.1 Dever de Prestao do servio
O IPAC obriga-se a prestar o servio de acreditao de acordo com o descrito neste Regulamento Geral, nos
documentos por ele referidos, e na legislao aplicvel.
11.2.2 Dever de Cooperao
O IPAC tem o dever de dialogar e cooperar com os seus clientes e restantes partes interessadas, no sentido
de conhecer as suas expectativas e melhorar continuamente o servio de acreditao prestado.
Contudo, a cooperao no pode passar para alm das fronteiras de audio de partes interessadas e
clientes, ou da prestao de informao e esclarecimentos, abstendo-se de toda a actividade de
consultoria.
11.2.3 Dever de Iseno e Imparcialidade
O IPAC garante um tratamento igual e no-discriminatrio a qualquer Entidade, recorrendo a pessoal e
procedimentos imparciais, de acordo com as normas internacionais. Compete Comisso Consultiva
supervisionar a imparcialidade de actuao do IPAC.
11.2.4 Dever de Confidencialidade
O IPAC protege os dados e informaes confidenciais obtidos ao longo do processo de acreditao,
designadamente os obtidos durante as avaliaes efectuadas, atravs de clusulas de confidencialidade
includas nos acordos estabelecidos com o seu pessoal e colaboradores externos (e.g. avaliadores, membros
de comisses, peritos, organismos regulamentares), e controlando o acesso a informao confidencial.
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DE ACREDITAO
DRC001
2007-05-15
O IPAC pode prestar informaes sobre os seus clientes a terceiros mediante o prvio conhecimento e
aceitao por parte dos clientes. Caso por obrigaes legais o IPAC seja obrigado a fornecer informaes
sobre os seus clientes, o IPAC notificar os clientes afectados do facto, se no houver impedimento legal.
11.2.5 Dever de Publicidade
O IPAC divulga e publicita todas as acreditaes concedidas, nomeadamente atravs da sua pgina
electrnica, em listas de entidades acreditadas. O IPAC pode tambm utilizar outros meios e suportes
publicitrios, campanhas ou eventos. A publicidade ser feita em termos iguais e no-discriminatrios para
todas as Entidades Acreditadas.
O IPAC divulga as sanes que aplicar usando os meios que considere adequados, respeitando a
proporcionalidade das implicaes e de actuao da Entidade, e comunicando s entidades que considere
relevantes, nomeadamente organismos regulamentares.
O IPAC disponibiliza Smbolos de Acreditao para identificar e diferenciar as entidades e actividades
acreditadas perante terceiros, conforme disposto no respectivo Regulamento (DRC002). A utilizao
indevida ou abusiva dos Smbolos de Acreditao e do Estatuto de Entidade Acreditada passvel de
suspenso ou anulao da acreditao, e adopo pelo IPAC das medidas legais ao seu alcance para
terminar a utilizao irregular e ser indemnizado.
11.2.6 Dever de Informao e Comunicao de Alteraes
O IPAC compromete-se a divulgar publicamente todos os regulamentos, procedimentos e critrios de
acreditao aplicveis, bem como o tarifrio correspondente, e a documentao necessria apresentao
de candidaturas a divulgao feita atravs da sua pgina electrnica ou a pedido.
O IPAC compromete-se informar a Entidade do interlocutor que ir acompanhar o seu processo de
acreditao, e a prestar esclarecimentos e informaes gerais.
Eventuais alteraes introduzidas pelo IPAC aos regulamentos, procedimentos e critrios de acreditao, ou
documentos e guias interpretativos, so sempre comunicadas previamente aos representantes das entidades
acreditadas e restantes partes interessadas, e considerada a sua opinio quanto sua implementao.
Sempre que qualquer dos referenciais de acreditao seja objecto de reviso, o IPAC adoptar as novas
verses desses mesmos documentos, acordando com as entidades acreditadas um plano e perodo de
transio para adaptao s modificaes neles introduzidas. Esta transio respeitar as eventuais
orientaes internacionais que sejam emitidas. Se aps o perodo de transio concedido, uma entidade
acreditada no evidenciar ter efectuado as alteraes previstas para a transio, o IPAC ir considerar que
a acreditao dessa entidade fica anulada (no todo ou em parte, conforme aplicvel).
11.2.7 Dever de Representao
O IPAC representa e defende os interesses das entidades acreditadas, a nvel nacional e internacional,
nomeadamente nas estruturas europeias e internacionais de acreditao. O IPAC divulgar o resultado da
sua interveno nestas estruturas federativas de acreditao aos seus clientes atravs da sua pgina
electrnica ou de reunies ou de circulares.
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DE ACREDITAO
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12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditao

O fluxograma abaixo representa o caso geral e as linhas gerais de actuao do IPAC; pode ser alterado e
adaptado para casos especficos, respeitando sempre os princpios de imparcialidade, competncia e
confidencialidade e a NP EN ISO/IEC 17011.
CLIENTE IPAC
Concesso & Manuteno FASES Concesso & Manuteno
Documentos de 8.1 Apresentao de Candidatura

Candidatura
8.2 Processamento da Candidatura

Reformulao
8.2.1 Recepo
8.2.2 Anlise 8.2.3 Encerramento
Preliminar
Aceitar No
Confirmao da
Candidatura?
recepo,
do interlocutor,
e nRegisto
(elementos em falta)
8.3 Fase de Avaliao
8.3.4 Nomeao da Comunicao da Equipa Auditora

Equipa Auditora
Equipa Auditora
No aceite?
8.3.5 Anlise Relatrio de Anlise

Documental Documental
Esclarecimentos e/ou
Reformulaes
Conformidade
No Documental?
8.3.6 Programao da Comunicao da Programao da

Avaliao Avaliao
No Visita Prvia ?
8.3.8 8.3.7
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REGULAMENTO GERAL
DE ACREDITAO
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CLIENTE IPAC
8.3.8 8.3.7
8.3.7 Visita Prvia Relatrio de Visita

Prvia
Plano de Auditoria
8.3.8 Avaliao
(Auditoria /
Testemunho) Relatrio de Auditoria/
Testemunho
Resposta do Cliente (PAC)

Parecer do Organismo
Regulamentar
8.3.9 Sequncia da
Avaliao
Esclarecimentos Suplementares Avaliaes Complementares e

outras Informaes
Informaes
No suficientes? No
8.4 Fase de Deciso

8.8 & 8.9 Actos
Voluntrios
8.4.1 Tomada de
Deciso
Comunicao da Deciso
Deciso
No Favorvel ? No
8.3 Seguimento
8.2.3 Encerramento
10 Reclamaes e Recursos
8.5.2 Avaliaes
Extraordinrias
9 Sanes
Envio de Certificado de
Acreditao e Anexo Tcnico
(se aplicvel)
8.5 Manuteno da
Acreditao
8.6 Alteraes 8.3 Fase de

8.7 Transferncia Avaliao
RECOMENDA-SE CONSULTAR PERIODICAMENTE A PGINA ELECTRNICA DO IPAC PARA CONFIRMAR A

ACTUALIZAO DESTE DOCUMENTO IMPRESSO EM 2007-05-15.
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UNIO EUROPEIA
Gesto das Organizaes Itinerrio
Itinerrio do Formando
nova etapa
1
Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando
FICHA TCNICA
Ttulo
Ano de Edio
2007
Nova Etapa
1750-292 Lisboa
Telefone: 21 754 11 80
Fax: 21 754 11 89
nova etapa
2
NDICE
1. ORIENTAES PARA AUTOFORMAO ........................................................................................... 5
2. REGISTO DE APRENDIZAGEM ......................................................................................................... 7
3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR ..................................................................................... 9
I FUNDAMENTOS DA GESTO ....................................................................................................11
RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................11
ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................12

III MODELOS E FORMAS ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................21
IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................23
V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................29
4. SOLUES/RESOLUES DAS ACTIVIDADES ................................................................................31
5. ANEXOS .....................................................................................................................................47
nova etapa
3
nova etapa
4
1. ORIENTAES PARA AUTOFORMAO
Realizando-se este curso em b-learning, i.e., a forma de organizao que conjuga a

formao presencial com a distncia, foi dada uma particular ateno ao perodo de
auto-aprendizagem. Apresenta-se neste itinerrio do formando um conjunto de
exerccios abrangendo todas as unidades temticas, com o objectivo de facilitar ou
consolidar a apreenso de conhecimentos.
Em cada unidade temtica so apresentados os objectivos pedaggicos e dadas

instrues para a realizao das actividades, com indicao dos recursos para a sua
execuo.
A fim de que possa registar os progressos sentidos ao longo da formao, junta-se uma
grelha de Registos de Aprendizagem no ponto 2.
Para que nenhuma ideia nova se perca, e possa testar a sua aplicabilidade no posto de
trabalho, registe-as na grelha TOME NOTA! disponvel nos Anexos.
Porque todas as suas opinies e sugestes so teis, considere-as parte integrante da

aprendizagem e leve as suas notas consigo para as sesses presenciais. Registe tambm
as questes que gostasse de ver respondidas e os exerccios em que tenha dvidas na
resoluo.
Finalmente, deixamos-lhe algumas sugestes para optimizar o seu tempo de

estudo:
Inicie o estudo de cada captulo fazendo uma leitura geral do mesmo ou das
snteses apresentadas;
Faa pequenas paragens, e v reflectindo sobre as semelhanas com a realidade
da sua empresa, da sua actividade, etc.;
nova etapa
5
Posteriormente, volte a fazer uma leitura mais atenta do texto, sublinhando

os aspectos considerados mais importantes, registando as suas anotaes num
caderno de apontamentos;
S depois desta leitura mais atenta dever iniciar a realizao dos exerccios
propostos para cada captulo;
Responda a cada um dos exerccios, consultando o manual sempre que
necessrio;
No caia na tentao de ir imediatamente s solues;
Caso sinta dificuldades em alguns dos aspectos, volte a ler o manual do
formando, ou contacte o seu formador a fim de pedir esclarecimentos;
No se esquea de que, antes de iniciar o seu auto-estudo, dever criar
condies para a rentabilizao do seu esforo;
Procure um local calmo, tenha consigo todo o material necessrio e nunca
estude por perodos muito longos;
Faa pequenas pausas, de mais ou menos 10 minutos, sempre que se sentir
cansado, mas retome de seguida at verificar que est a tirar partido do estudo
e a atingir o objectivo a que se props.
A persistncia e o empenho so factores essenciais para o sucesso da sua formao.
Desejamos-lhe uma boa formao!
nova etapa
6
2. REGISTO DE APRENDIZAGEM
REGISTOS
Captulo I
Tema Captulo II
considerado
Captulo III
mais
interessante Captulo IV
Captulo V
Captulo I
Captulo II
Tema a
Captulo III
aprofundar
Captulo IV
Captulo V
Captulo I
Aspectos Captulo II
conseguidos
Captulo III
na
aprendizagem Captulo IV
Captulo V
Captulo I
Aspectos Captulo II
menos
conseguidos Captulo III
na
aprendizagem Captulo IV
Captulo V
Observaes:
nova etapa
7
nova etapa
8
3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR
nova etapa
9
nova etapa
10
I FUNDAMENTOS DA GESTO
Definir os conceitos bsicos da Gesto das Organizaes, com destaque para a

identificao das funes do gestor e para os principais factores determinantes da
estrutura organizacional.
R E C U R S O S N E C E S S R IO S
Leitura do primeiro captulo do Manual do Formando;

Computador com ligao Internet;
Enunciado do caso Cermica Raku.
nova etapa
11
ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAO E TIPOS DE

ORGANIZAO.
Instrues: Depois de ler o ponto 1 do Captulo I Fundamentos da Gesto,

desenvolva as seguintes propostas:
a) Redija uma definio ou seleccione palavras que, na sua perspectiva, melhor

definam uma organizao. Poder socorrer-se das definies apresentadas, mas seria
certamente mais interessante faz-lo apenas com as suas ideias de base.
b) A partir de uma organizao do seu conhecimento (poder ser aquela onde trabalha
ou aquela que porventura pretenda iniciar), proceda sua classificao de acordo com
o sector da actividade econmica e dimenso. Para a atribuio do CAE, consulte a
ltima verso da nomenclatura (CAE Ver.2.1) em
www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/CAE.html.
ACTIVIDADE N. 2 IDENTIFICAR AS FUNES DO GESTOR

desenvolva as seguintes propostas.
a) Elabore uma lista com aquelas que considera serem as funes de um gestor. Poder
pensar nas suas actividades ou pensar num gestor seu conhecido.
b) Confronte agora a sua resposta com as dez actividades sugeridas por Henry
Mintzberg.
nova etapa
12
c) Reflicta um pouco sobre as razes pelas quais existam eventuais diferenas entre os
resultados do trabalho deste autor e as respostas que obteve.
d) Se tiver possibilidade, troque impresses com outros colegas e compare respostas.

Reflicta tambm sobre os factores que podem contribuir para que os diferentes
gestores tenham diferentes actividades ou distribuam diferentemente o respectivo
tempo por elas.
Confira as suas respostas com as solues constantes no ponto 4 deste itinerrio.
ACTIVIDADE N. 3 DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A

UM CASO CONCRETO

desenvolva as seguintes propostas.
a) Identifique os principais factores determinantes de uma estrutura organizacional.
b) A partir do caso que se segue, desenhe, sob a forma de organograma, a estrutura

organizacional adequada aos vrios estdios de desenvolvimento daquela empresa.
c) Classifique agora as duas representaes, de acordo com a tipologia constante no

ponto 3.4 do captulo I do Manual do Formando.
nova etapa
13
ENUNCIADO
ESTUDO DE CASO CERMICA RAKU
A Sra. Raku fazia cermica na cave. Isso envolvia uma srie de tarefas distintas
amassar o barro, formar os potes, trabalh-los enquanto ainda estavam frescos,
preparar e aplicar o verniz e introduzi-los no forno de cermica. Assim sendo, a
coordenao de todas as tarefas no apresentava qualquer dificuldade, dado que era ela
prpria que as executava.
O problema residia na sua ambio e no facto dos seus potes serem atraentes: as
encomendas excediam a sua capacidade de produo. Ento ela contratou a Sra.
Bisque, que estava desejosa por aprender a fazer cermica. Mas isso significativa que a
Sra. Raku tinha de dividir o seu trabalho. Uma vez que as lojas de artesanato
pretendiam potes feitos pela Sra. Raku, ficou decidido que a Sra. Bisque amassaria o
barro e prepararia o verniz, ficando a Sra. Raku encarregue do resto. E isto requeria
coordenao do trabalho na verdade, tratava-se de um pequeno problema, pois com
apenas duas pessoas na oficina, bastava-lhes simplesmente comunicar entre si
informalmente.
A combinao resultou bem, to bem que rapidamente a Sra. Raku estava atolada em
encomendas. Tornava-se necessrio contratar assistentes. Mas, desta vez, para fazer os
seus prprios potes. A Sra. Raku decidiu contrat-los logo que sassem da Escola de
Formao local. Deste modo, e enquanto tinha levado algum tempo a treinar a Sra.
Bisque, os novos colaboradores sabiam exactamente o que fazer desde o comeo e
depressa se integraram. Mesmo com cinco pessoas, a coordenao no constitua um
problema.
No entanto, medida que foram necessrios novos assistentes, comearam a surgir

problemas de coordenao. Um dia, a Sra. Bisque tropeou num balde de verniz e
partiu cinco potes; noutro, a Sra. Raku abriu o forno e descobriu que todos os vasos
de pendurar tinham sido envernizados por engano com a cor vermelha. Nessa altura,
compreendeu que sete pessoas numa oficina de cermica no conseguiam coordenar
todo o seu trabalho atravs do mecanismo de comunicao informal. Para piorar as
coisas, a Sra. Raku que se intitulava Presidente da Cermica Raku, era forada a passar
nova etapa
14
cada vez mais tempo com os clientes. Assim, ela nomeou a Sra. Bisque para gestora da
oficina. Dever-se-ia ocupar a tempo inteiro da superviso e da coordenao do
trabalho das cinco produtoras de cermica.
A empresa continuou a crescer. Grandes alteraes aconteceram de novo quando

contratou um analista de estudo do trabalho. Ele recomendou mudanas que
indicavam que cada uma das pessoas se dedicasse a uma tarefa para cada linha de
produo (potes, cinzeiros, vasos de pendurar e animais de cermica): a primeira
amassava o barro, a segunda dava a forma, a terceira enfeitava e assim sucessivamente.
Deste modo, a produo adquiriu a forma de quatro linhas de montagem. Cada
pessoa seguia um conjunto de instrues normalizadas, de forma a garantir a
coordenao de todo o trabalho.
Claro que a Cermica Raku deixou de vender para lojas de artesanato; a Sra. Raku s
aceitava encomendas de grossistas, a maior parte cadeias de supermercado.
A ambio da Sra. Raku era ilimitada e quando surgiu a oportunidade de diversificar,

ela agarrou-a. Primeiro azulejos, depois acessrios de casa de banho e finalmente
tijolos. Subsequentemente a empresa dividiu-se em trs sectores produtos para o
consumidor, produtos de construo e produtos industriais.
J no novo edifcio sede, no quinto andar da Torre da Cermica Raku, a Sra. Raku
coordenava as actividades dos sectores atravs do balano de desempenho em cada
trimestre, tomando pessoalmente medidas sempre que este e os valores de crescimento
ficavam aqum do previsto. Foi num dia que estava sua secretria, analisando essas
previses oramentais, que a Sra. Raku decidiu dar um novo nome sua empresa:
Cermico.1
1 Adaptado de Mintzber, cit. por PINHA E CUNHA, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. Ed.
RH, Lisboa: 2005
nova etapa
15
nova etapa
16
Identificar as principais caractersticas dos modelos de gesto das organizaes.
Leitura do segundo captulo do Manual do Formando;

Visionamento do videograma Gesto das Organizaes.
ACTIVIDADE N. 1 PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DA

RACIONALIDADE DA ORGANIZAO
Instrues: Depois de ler o ponto 1 e 2 do Captulo II Bases da Avaliao de

Desempenho do Manual, responda s seguintes perguntas.
a) Aps o visionamento da primeira parte do videograma Gesto das Organizaes

(at ao minuto 5), refira a que modelo de gesto se referem as situaes retratadas.
b) Considera que o modelo apresentado se encontra ultrapassado ou ainda far

sentido a sua aplicao nos tempos de hoje? Justifique a sua resposta.
nova etapa
17
Gesto
c) Refira alguns dos princpios desse modelo que ainda sejam aplicveis s empresas do
sculo XXI.
d) Leia o pequeno texto que se segue e faa um comentrio crtico, luz da

importncia, ou no, da racionalidade nas organizaes.
TEXTO N.1
ODIAMO-LA, MAS ELA RESISTE A TODOS OS ATAQUES
A burocracia algo que ns gostamos de odiar. Apresenta simultaneamente as

imagens contraditrias de ineficincia confusa e de poder ameaador. Por um lado, a
incompetncia, o manga-de-alpaca, o deixa andar; por outro lado, a manipulao, o
obstrucionismo, a intriga bizantina; quase no existe mal que no lhe tenha sido
imputado. A burocracia tem a caracterstica rara de ser anatemizada ao longo das
vrias mudanas do espectro poltico. A Direita procura limit-la em nome do
mercado livre; o Centro pretende reform-la em nome da abertura e da participao e
a Esquerda quer substitui-la em nome da participao e da autogesto. E no entanto
ela ostenta uma impressionante capacidade de resistir a todos os ataques.
nova etapa
18
ACTIVIDADE N. 2 OS PRINCPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
Instrues: Depois de ler os pontos 1.3, 1.4 e 1.5 do Captulo II Fundamentos da

Gesto, e o pequeno texto que se segue, responda s seguintes perguntas:
Texto
Numa discusso entre dois colegas gestores, um dizia que no h modelo de gesto que possa dar garantia
de sucesso, que tudo relativo, ainda mais no tempo em que vivemos, em que a nica certeza a incerteza.
O outro, pelo contrrio, defendia que o sucesso de uma organizao passa pela definio clara de objectivos,
da sintonia entre objectivos da empresa e dos colaboradores, da correcta forma de planear utilizando
instrumentos especficos; no fundo, dizia, todos devero funcionar numa empresa como se de uma orquestra
se tratasse.
a) Concorda com algumas das vises apresentadas? Justifique a sua resposta, dando
exemplos concretos da sua experincia.
b) Que modelos organizacionais esto aqui defendidos? Procure identificar os aspectos

mais positivos de cada um deles e que considera com aplicabilidade na sua
organizao.
nova etapa
19
Gesto
nova etapa
20
Analisar um determinado posto de trabalho e proceder s reestruturaes necessrias,

aplicando as regras adequadas.
Leitura do captulo III do Manual do Formando;

Videograma Gesto das Organizaes;
Anexo n. 1 deste itinerrio.
ACTIVIDADE N. 1 MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO
Instrues: Depois de ler o ponto 1 do captulo III Formas e Mtodos de

Organizao do Trabalho, desenvolva as seguintes propostas
a) A partir de um posto de trabalho existente na sua organizao que apresente falhas

de execuo (ou que possa ser optimizado), procure fazer uma anlise com base nos
princpios definidos no Manual do Formando. Comece por elaborar uma grelha de
observao a partir do quadro constante dos anexos deste itinerrio.
nova etapa
21
b) Aps ter feito a observao e registado os dados mais significativos, proceda agora a
uma anlise crtica, classificando as tarefas realizadas (Tarefa essencial; Tarefa
redundante; Tarefa simultnea; Tarefa sem valor acrescentado).
c) Finalmente, identifique as possibilidades de melhorias mais adequadas (por

exemplo, alterao da sequncia de realizao, alargamento das funes do
colaborador; redistribuio pela equipa de trabalho, eliminao de tarefas
redundantes, etc.).
ACTIVIDADE N. 2 NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO
Instrues: Depois de ler o ponto 2 do captulo III Formas e Mtodos de

Organizao do Trabalho, responda s seguintes questes:
a) Com base nos resultados obtidos na actividade n. 1 (anlise de um posto de

trabalho), propomos-lhe que seleccione uma das novas formas de organizao do
trabalho desenvolvidas no Manual do Formando. Necessariamente dever ter em
conta as caractersticas do colaborador, a natureza do trabalho e os resultados a
atingir.
b) Caso opte por uma das seguintes formas (Rotao nos Postos de Trabalho,
Alargamento das Tarefas ou Enriquecimento do Trabalho), proceda sua nova
esquematizao.
c) Faa agora o visionamento da terceira parte do videograma Gesto das

Organizaes (desde o minuto 5 ao 9). Na sua perspectiva, a forma de organizao
do trabalho apresentada tem aplicabilidade na sua organizao? Se sim, que vantagens
identifica? Se no, que principais obstculos encontra?
nova etapa
22
Distinguir as etapas do planeamento estratgico e as metodologias de monitorizao e

avaliao da estratgia.
Leitura do captulo IV do Manual do Formando;

Enunciado do caso Cermica Raku (ver actividade n. 3 do captulo I).
ACTIVIDADE N. 1 ETAPAS DA FORMULAO DA ESTRATGIA
Instrues: Depois de ler o ponto 1 do captulo IV relativo s Formas e Tcnicas de

Planeamento, e recordar o enunciado do caso Cermica Raku, desenvolva as
seguintes propostas.
a) Partindo do caso analisado na actividade n. 3 do captulo I (ou de uma outra

empresa sua escolha), elabore uma formulao de Misso, Viso e Valores que
considere adequadas.
b) Ainda relativamente mesma empresa, identifique os Factores Crticos de Sucesso

(poder defini-los relativamente fase de desenvolvimento inicial e final).
nova etapa
23
c) Finalmente e, sempre com base no mesmo caso, defina dois ou trs objectivos
estratgicos para a Cermica Raku, que sejam adequados Misso, Viso e Valores
por si definidos.
ACTIVIDADE N. 2 METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATGICO E

SISTEMAS DE MONITORIZAO
Instrues: Depois de ler o ponto 2 e 3 do captulo IV relativo s Formas e Tcnicas

de Planeamento, e continuando a ter por base o caso Cermica Raku, desenvolva as
seguintes propostas.
a) Determine as fases do ciclo de vida do produto aludidas no caso Cermica Raku.
b) Refira a importncia da utilizao da tcnica BCG para a definio da estratgia da

empresa.
c) Procure aplicar a matriz BCG ao caso em anlise.
d) Enuncie dois indicadores para medio do desempenho da empresa Cermica

Raku, em cada uma das seguintes reas: Financeira, Clientes e Processos Internos.
ACTIVIDADE N. 3 RECONHECER AS PRTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA

ORGANIZAO
Esta uma actividade que no tem carcter obrigatrio. Trata-se sobretudo de um

exerccio de reflexo.
nova etapa
24
ENUNCIADO
Instrues: Responda ao questionrio que se segue e proceda seguidamente ao

apuramento da sua classificao. Veja o que os resultados lhe dizem sobre as suas
prticas de planeamento.
QUESTIONRIO
QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?
s Quase
AFIRMAO Nunca Sempre
Vezes Sempre
enfatizada a participao dos colaboradores no
1
processo de planeamento estratgico da empresa;
H o desdobramento das estratgias em planos de
2
aco para cada rea organizacional da empresa;
H o desdobramento das estratgias em planos de
3
aco para cada colaborador da empresa;
Os indicadores de desempenho estratgico, tctico
4 e operacional so acompanhados pela liderana
da empresa;
A direco da empresa disponibiliza os recursos
5
necessrios execuo dos planos de aco;
A direco da empresa envolve-se directamente
6 na soluo dos problemas para garantir o
cumprimento das metas estabelecidas;
Os colaboradores da empresa participam
7
amplamente nas reunies e discusses;
A direco da empresa faz reunies de "follow-up"
8
da implementao das estratgias e dos planos;
As informaes geradas so acompanhadas com
9 dados histricos para a anlise do desempenho da
empresa;
Os colaboradores da empresa possuem as
10 informaes que precisam para trabalhar
individualmente e em grupo;
H uma definio clara de todas as funes, perfis,
11 atribuies, responsabilidades e autoridades dos
colaboradores da empresa;
Existe um plano de formao e desenvolvimento
12 de colaboradores alinhado com a estratgia da
empresa;
nova etapa
25
O mecanismo de comunicao interna da empresa

13 enfatiza o contacto directo entre a liderana e os
colaboradores;
Os membros da equipa de gesto esto sempre
14 prontos a apoiar e explorar diferenas de ideias e
abordagens;
A liderana estimula que os seus colaboradores da
empresa sejam os responsveis pelo planeamento
15
e autodesenvolvimento das suas competncias
essenciais;
A empresa estimula e recompensa o
16 comportamento empreendedor dos seus
colaboradores;
A empresa tem sistema de incentivos baseado em
17
recompensas colectivas;
Os processos da empresa so claramente
18
definidos;
Os membros da equipa desafiam os processos,
19
questionando de forma positiva;
As metas pr-definidas para a satisfao e
20
fidelizao de clientes so alcanadas;
As metas pr-definidas para a participao da
21
empresa no mercado so alcanadas;
As metas pr-definidas para o desempenho
22
financeiro da empresa so alcanadas;
Os colaboradores da empresa avaliam o progresso
23
em direco aos objectivos-chave;
Os membros da equipa trabalham em conjunto
24 para alcanarem objectivos comuns concentrando-
se em resultados;
A empresa inicia programas e projectos que so
25
realizados na sua totalidade.
TOTAL
APURAMENTO DE CLASSIFICAO FINAL E RESULTADOS:
Some os totais de cada resposta.

Multiplique por 4 o total de respostas Sempre.
Multiplique por 3 o total de respostas Quase Sempre.
Multiplique por 2 o total de respostas s vezes.
Multiplique por 1 o total de respostas Nunca.
Some os quatro totais.
nova etapa
26
ACTIVIDADE N. 4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACO
Instrues: Depois de ler o ponto 4 do captulo IV relativo s Formas e Tcnicas de

Planeamento, desenvolva as seguintes propostas.
a) Identifique as fases e as tarefas inerentes ao planeamento de aco.
b) Das vrias ferramentas e instrumentos apresentados no ponto 4, qual considera a

mais adequada identificao de problemas. Justifique a sua resposta.
nova etapa
27
nova etapa
28
Identificar os princpios da Gesto da Qualidade, as principais ferramentas associadas

e a sua aplicabilidade.
Leitura do captulo V do Manual do Formando;

Enunciado do caso Cermica Raku (ver actividade n. 3 do captulo I).
ACTIVIDADE N.1 PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
Instrues: Depois de ler o captulo V relativo aos Sistemas de Gesto da Qualidade e

recordar o enunciado do caso Cermica Raku, desenvolva as seguintes propostas.
a) Partindo do caso analisado na actividade n. 3 do captulo I (ou de uma outra

empresa sua escolha), elabore uma definio de Poltica de Qualidade que considere
adequada.
b) Tendo em conta a formulao anterior, defina trs objectivos da Qualidade.
nova etapa
29
c) Refira, das vrias ferramentas da qualidade apresentados no Manual, qual a

adequada identificao de problemas ou no conformidade em produtos ou servios.
Justifique a sua resposta.
d) Aponte duas vantagens e dois inconvenientes da utilizao do benchmarking numa

organizao similar Cermica Raku.
nova etapa
30
4. RESOLUO / SOLUES DAS ACTIVIDADES
nova etapa
31
nova etapa
32
Organizaes Itinerrio do Formando
I FUNDAMENTOS DA GESTO
ACTIVIDADE N. 1 DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAO E TIPOS DE

ORGANIZAO
a) Hipteses de definio de organizao:
Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que

um indivduo sozinho no seria capaz de atingir.
Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pr-determinado atravs da
afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis.
Sistema organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes

(subsistemas), em torno de um objectivo comum.
ACTIVIDADE N. 2 IDENTIFICAR AS FUNES DO GESTOR
b) Embora Mintzberg refira que cerca de 75% do tempo dos gestores despendido em
actividades de comunicao, ele distingue como essenciais as seguintes funes:
Representao, Liderana, Ligao, Recolha de Informao e Disseminao,
Transmisso de Ideias, Empreendedor, Resoluo de Problemas, Afectao de
Recursos, Negociao.
nova etapa
33
ACTIVIDADE N. 3 DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A

UM CASO CONCRETO
a) Dimenso, Estratgia, Tecnologia, Idade e Meio ambiente.
b)
1. Estdio de desenvolvimento: Apenas a Sra. Raku que se encarregava da produo e

coordenao.
2. Estdio de desenvolvimento: Sra. Raku + Sra. Bisque Diviso do trabalho e

especializao horizontal, coordenao informal.
3. Estdio: Sra. Raku + Sra. Bisque + 3 assistentes Rpida integrao devido

existncia de competncias normalizadas, coordenao ainda informal.
4. Estdio: Sra. Raku + Sra. Bisque + 5 assistentes Dificuldades de coordenao,

ampliao da rea de interveno comercial, introduo de mecanismo de superviso,
introduo de normalizao de procedimentos, diviso do trabalho e especializao
horizontal, produo em linhas de montagem.
Presidente
Sra. Raku
Especialista
Gestora da oficina
Sra. Bisque
Linha de montagem de Linha de montagem de Linha de montagem de Linha de montagem de

potes cinzeiros vasos animais
Estrutura simples
nova etapa
34
5. Estdio: estrutura da empresa em sectores (consumo, construo e indstria) -

articulao entre sectores, coordenao mediante oramentos parcelares.
Presidente
Sra. Raku
Produtos para o Produtos de Produtos

consumidor construo industriais
Dep. Produo Dep. Financeiro Dep. Produo Dep. Financeiro Dep.Produo Dep. Financeiro
Potes Tijolos Acessrios
Cinzeiros Azulejos ....
Vasos
Animais
Estrutura divisional
nova etapa
35
nova etapa
36
Gesto das Organizaes Itinerrio
Itinerrio do Formando
ACTIVIDADE N.1 PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DA

RACIONALIDADE DA ORGANIZAO
a) Organizao cientfica do trabalho, cujo principal percursor foi Frederick Taylor.
c) Princpios aplicveis, com as devidas correces face nova realidade scio-

econmica e tecnolgica:
Reconhecimento da importncia do planeamento;

Preparao e anlise dos mtodos de trabalho;
Adequao das caractersticas e competncias dos colaboradores com as funes
desempenhadas;
Princpio da conformidade e da normalizao (por exemplo, nos Sistemas de
Gesto da Qualidade).
ACTIVIDADE N. 2 OS PRINCPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
b) Abordagem contingencial e Gesto por Objectivos da Abordagem Neoclssica.
nova etapa
37
nova etapa
38
a) A forma de organizao no videograma Gesto das Organizaes o grupo

autnomo de produo, que foi introduzido pela primeira vez nas fbricas da Volvo,
na Sucia. As vantagens e desvantagens esto naturalmente associadas s caractersticas
da prpria organizao, natureza da tarefa a realizar, da tecnologia utilizada, etc.
Poder fazer todo o sentido numa empresa de desenvolvimento de projectos
informticos (tipo Microsoft, por exemplo), mas ser contraproducente a sua
aplicao em empresas de pequena dimenso de produo tradicional.
nova etapa
39
nova etapa
40
ACTIVIDADE N. 1 ETAPAS DA FORMULAO DA ESTRATGIA
b) Exemplos de factores crticos de sucesso:
Produo personalizada: qualidade dos produtos e relao afectiva;

Poltica de comunicao personalizada com os clientes.
c) Exemplos de objectivos estratgicos:
Alcanar uma quota de mercado mdia de 25%, no prazo de 3 anos;

Alcanar uma posio cimeira no mercado dos produtos cermicos para os
consumidores;
Manter uma rendibilidade acima da mdia nacional.
ACTIVIDADE N. 2 METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATGICO E

SISTEMAS DE MONITORIZAO
a) As fases da vida do produto so Introduo (no incio do caso), Crescimento

(segunda fase da produo) e Maturidade (final do caso).
nova etapa
41
b) Na medida em que a tcnica BCG permite efectuar a anlise da taxa de crescimento

do mercado e a quota de mercado relativa da empresa, uma tcnica extremamente
importante para a definio das linhas estratgicas da empresa. Assim, consoante os
valores obtidos para cada uma dessas duas variveis, o negcio classificado em
quatro tipos diferentes: Interrogao, Estrela, Vaca Leiteira e Co. Posteriormente,
para classificao podem ser efectuadas recomendaes genricas sobre as estratgias a
adaptar.
d) Exemplos de indicadores:
Para a rea financeira: crescimento do volume de negcios, rentabilidade.

Para a rea de clientes: satisfao e fidelizao dos clientes.
Para os processos internos: qualidade, eficincia e eficcia.
No esquecer que, para cada indicador escolhido, deveremos ainda definir medidas de
avaliao de aplicao do mesmo. Exemplo: ndice de satisfao dos clientes que
poder ser medido atravs da aplicao de questionrios, tcnica do cliente-mistrio,
etc.
ACTIVIDADE N. 3 RECONHECER AS PRTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA

ORGANIZAO
INTERPRETAO
75 a 100 - A sua empresa um sucesso e ter um longo e vitorioso caminho a

percorrer. As suas prticas de planeamento so excelentes!
74 a 50 A sua empresa est na corda bamba, quer dizer, as suas prticas de

planeamento so pouco consistentes, e caso no tomem providncias, poder cair para
um lado ou outro. Tudo depender da sorte ou do mercado...
nova etapa
42
49 a 25 A sua empresa ainda anda a brincar s estratgias. Seria de todo

conveniente que os responsveis frequentassem um curso de formao especialmente
dedicado ao planeamento estratgico. O mercado cada vez mais exigente e da
histria no reza os fracos.
ACTIVIDADE N. 4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACO
a) Fases e tarefas inerentes ao planeamento de aco:
1. Analisar a situao:
Identificar as partes envolvidas;

Estabelecer um esboo de trabalho;
Definir prioridades de actuao.
nova etapa
43
2. Definir metas e objectivos:
Definir o mbito e as metas a atingir;

Estabelecer objectivos SMART.
3. Definir e atribuir actividades e recursos:
Definir actividades a realizar e decompor em tarefas;

Definir a ordem preferencial para a realizao das actividades;
Definir recursos necessrios (humanos e materiais);
Efectuar o oramento;
Distribuir actividades de acordo com competncias;
Definir responsabilidades e interaces.
4. Implementar e avaliar o cumprimento do plano:
Obter compromisso das partes envolvidas;

Assegurar os recursos humanos, materiais e financeiros necessrios;
Implementar actividades definidas;
Monitorizar e avaliar o cumprimento do plano;
Efectuar correces, caso necessrio;
Comunicar os resultados obtidos.
b) O mais adequado seria a rvore de problemas que consiste essencialmente na

classificao dos problemas em vrios nveis e depois agrupamentos, de acordo com o
seu grau de importncia: principal de 1. grau, de 2. grau e terminais.
nova etapa
44
ACTIVIDADE N. 1 PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA

QUALIDADE
c) As ferramentas mais adequadas so Diagrama de Causa-Efeito ou Espinha de Peixe,

Lista de Verificao ou ainda, o Fluxograma.
d) Vantagens:
Garantir a competitividade ao entender e conhecer a concorrncia e os clientes;

Permitir a implementao das melhores prticas nos processos ao procurar a
aprendizagem das prticas usadas por organizaes que so reconhecidas como
sendo as melhores.
Desvantagens:
Possibilidade de diluio dos valores e da cultura empresarial;

Possibilidade de diluio da cultura empresarial.
nova etapa
45
nova etapa
46
5. ANEXOS
nova etapa
47
nova etapa
48
COMPOSIO DOS ANEXOS:
Anexo I Tome Nota
Anexo II Videograma Gesto das Organizaes
Anexo III Questionrio para Descrio de Funes
nova etapa
49
nova etapa
50
ANEXO I
TOME NOTA
Ao longo do percurso formativo e do contacto com novas tcnicas e saberes, podero

surgir-lhe ideias para aplicao ou experimentao no local de trabalho. No as perca.
Tome nota!
IDEIA-CHAVE OU DADO NOVO COMO TENCIONO APLICAR
nova etapa
51
nova etapa
52
ANEXO III
QUESTIONRIO PARA DESCRIO DAS FUNES
SNTESE DE QUESTES A FORMULAR PARA UMA OBSERVAO DO POSTO DE TRABALHO

1. Tarefa ou operao Porque que tem de ser feito?
2. Local Porque est a ser feito neste local?
3. Sequncia Porque est a ser feito nesta sequncia?
4. Executante Porqu?
5. Meios/recursos Porque est a ser usado este processo?
nova etapa
53

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GOVERNO PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO

Gesto das Organizaes Manual do Formador

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos, Lda.

Gesto das Organizaes Manual do Formador

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos, Lda.

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO .............................................................................................. 5

2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6

2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 7

5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................11

6. NOTA EXPLICATIVA .....................................................................................................................12

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES .............................................14

PLANO GERAL ............................................................................................................................14

I FUNDAMENTOS DE GESTO ....................................................................................................16

OBJECTIVOS PEDAGGICOS ...................................................................................................16

CONCEITO DE ORGANIZAO ..................................................................................................18

NATUREZA E FUNES DA GESTO .........................................................................................22

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................28

A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL.........................................................32

II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS ...................................................................38

III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................53

OBJECTIVOS PEDAGGICOS ...................................................................................................53

IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................63

OBJECTIVOS PEDAGGICOS ...................................................................................................63

V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................79

OBJECTIVOS PEDAGGICOS ...................................................................................................79

9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO .......................................................95

10. RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST. DE AVALIAO ................................................188

11. ANEXOS .................................................................................................................................203

12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ..........................................................................221

13. CONTACTOS TEIS..................................................................................................................224

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO

Identificar e aplicar metodologias e tcnicas de gesto das organizaes;

2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS

Conceitos fundamentais de Gesto das Organizaes;

Se, por um lado, necessrio dotar os profissionais de saberes tericos e tcnicos, no

Ao contribuir para elevar o nvel de competncias de gesto dos gestores e tcnicos,

Consideram-se pr-requisitos mnimos para a frequncia deste curso:

Habilitaes literrias ao nvel do 12. ano de escolaridade ou experincia

Para ministrar este curso, o formador dever possuir o seguinte perfil:

Formao acadmica de nvel superior relacionada com a rea de conhecimento

No ponto relativo ao Desenvolvimento de Contedos/Actividades, so fornecidas

ainda apresentada uma proposta de planificao, para o pressuposto de a formao

Cada exerccio dispe de instrues de procedimento, meios e recursos necessrios e

Juntam-se ainda solues para os exerccios propostos e instrumentos de avaliao

Em anexo apresentam-se os diapositivos referentes globalidade dos contedos, em

Como nota final, e em consonncia com os objectivos gerais da formao, sugere-se o

Desejamos uma boa formao!

7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE

O formador dever assegurar os participantes ficam aptos a:

Definir conceito de Organizao;

Conceitos Bsicos de Gesto das Organizaes;

Sugere-se que inicie a aco de formao com a aplicao de um ice-breaker que

Este exerccio permitir-lhe- ainda indagar acerca dos conhecimentos e experincias

Seguidamente, faa uma breve introduo metodologia e forma de organizao do

Comece por questionar os formandos acerca da noo que tm sobre Organizao.

Depois de ter registado as ideias no quadro, projecte os Diapositivos n. 5 e 6 com

Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que

Nesta ltima definio contempla-se uma srie de elementos que importar

Recursos: Representam todos os meios colocados disposio da organizao e