LA MEJORA CONTINUA CON LEAN CONSTRUCTION

Colaboracin: Jorge Miranda G.

A diferencia de las actividades industriales donde la velocidad de produccin depende

fundamentalmente por las mquinas utilizadas en el proceso de fabricacin de un producto, la
construccin depende mucho de la administracin de flujos y de sus recursos. Esto se debe
principalmente a los plazos de los proyectos, al uso intensivo de mano de obra y al mismo trabajo en
el terreno. Lo cual lleva a determinar la productividad segn el grado de planificacin y control de
los recursos.
A pesar de que dicho concepto es de conocimiento general, en muchas oportunidades se sigue el
modelo de conversin de entradas y salidas sin analizar los flujos de informacin y de recursos, lo
que s es considerado en la filosofa de Lean.
Lean manufacturing es un modelo de gestin que est enfocado a obtener un flujo continuo de los
procesos para poder entregar el mximo valor del servicio o del producto con el mnimo de los
recursos necesarios. Dicha filosofa se basa en los siguientes principios:

Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.

Reducir las actividades que no agregan valor (prdidas).

Reducir la variabilidad.

Reducir el tiempo de ciclos.

Simplificar el proceso mediante reduccin de nmero de pasos, partes y relaciones.

Incrementar la flexibilidad de la produccin.

Incrementar la transparencia de los procesos.

Focalizar el control en el proceso completo.

Introducir la mejora continua en los procesos.

Mantener continuamente el flujo.

Hacer Benchmarking.
Como se puede observar la mejora continua es uno de los principios de Lean Construction. El
concepto de mejora continua parte de que ningn proceso se ha mejora en forma definitiva.
El ciclo de PDCA, tambin conocido como el ciclo de Deming, es una metodologa para la mejora
que fue promovida en principio por Walter A. Shewhart. Las iniciales del ciclo mencionado se
refieren a Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act (Actuar).
 Planificar:
o Identificar los objetivos que constituyen el objeto de mejora.
o Determinar los mtodos y recursos para alcanzarlos.

o Definir los indicadores que permitirn establecer el punto de partida.

Hacer:
o Llevar a cabo el plan.

Verificar:

o Se evalan los resultados y se compara con los objetivos establecidos.

Actuar:
o Se establecen nuevos objetivos.
o Documentar el plan.

o Estandarizar los procesos.

Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms
competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir
las estrategias y tcticas para llevar a cabo dicha mejora, como tambin la forma de medicin y
control.

METODOLOGA DE LAS 5S
Al momento de planificar un proyecto de construccin muchas veces las soluciones planteadas son
soluciones complejas. Sin embargo, existen conceptos bsicos como organizar, ordenar y limpiar
que nicamente son asociados al mbito domstico y nunca al empresarial.
 La metodologa de las 5s, as denominado por la primera letra de cada fase de dicha metodologa
japonesa, es una tcnica de gestin basada en cinco principios. Se inici en Toyota con el objetivo de
conseguir lugares en el trabajo con mayor organizacin, ms ordenados y ms limpios durante el
proceso completo a fin de lograr una mayor productividad y un entorno laboral ms agradable. Cada
S o cada etapa tienen un objetivo:

Seiri (Clasificar):

Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se
requieran para realizar las labores. Es comn que las personas guarden elementos, herramientas y/o
productos sin pensar si realmente se van a utilizar en el siguiente trabajo. Esta falta de pensamiento
perjudica el control visual del trabajo, impide la circulacin por las reas de trabajo y puede generar
accidentes en el trabajo.

Esta primera etapa aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos
innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo lo que sirve de lo que no sirve.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener en el inventario lo que se necesita.

Clasificar los elementos de acuerdo a su naturaleza y frecuencia de uso.

Eliminar elementos que puedan afectar el funcionamiento de equipos.

Eliminar la informacin innecesaria o superada que puede conducir a errores.

El objetivo de esta etapa es preparar los lugares de trabajo para que sean ms seguros y productivos.
Los beneficios que se dan en esta primera etapa son los siguientes:

Liberar espacio til en los lugares de trabajo.

Reducir los tiempos de acceso tanto de material como de personas y/o equipos.

Mejora el control visual de stocks.

Elimina la prdida de productos o elementos que se deterioran por permanecer por mucho tiempo
expuesto.

Facilita el control visual de los productos que se van agotando.

 Seiton Ordenar

La etapa Seiton consiste en poner en orden todos los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que puedan encontrarse fcilmente y trasladarse en el menor tiempo posible.
Seiton permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento segn su frecuencia de uso.

En una obra de construccin los lugares de trabajo cambian constantemente segn el avance de obra,
movilizando almacenes, oficinas, vestuarios, etc. Sin embargo, es de buena prctica realizar el layout
de la obra por etapas y avance, a fin de minimizar los traslados y movimientos.
 Layout de Obra
Seiso Limpiar
La tercera etapa consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad. Seiso implica inspeccionar
el equipo durante el proceso de limpieza, con el fin de identificar problemas de averas o fallos.

La limpieza se relaciona con el buen funcionamiento de los equipos y de las herramientas para
producir con mayor calidad. No solo consiste en realizar la limpieza sino en evitar la suciedad, en
buscar la fuente. Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Se debe buscar la fuente de contaminacin con el objetivo de eliminar las causas primarias.

A continuacin se lista los principales beneficios de esta etapa:

Incremente la vida til del equipo al evitar su deterioro.

Reduce el riesgo potencial de que produzcan accidentes.

Identificar las averas de los equipos con mayor facilidad.

Seiketsu Estandarizar

Esta cuarta etapa ayuda a mantener el estado alcanzado en las etapas previas mediante la
estandarizacin de las prcticas. La cual, est relacionada con la creacin de hbitos para conservar
el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Para aplicar Seiketsu se requiere seguir los siguientes pasos:

1. Asignar trabajos y responsabilidades: Para mantener las 3s anteriores cada trabajador deber conocer
cules son sus responsabilidades sobre lo que se tiene que hacer, cundo, dnde y cmo.
2. Integrar las 3s en los trabajos de rutina: La estandarizacin de limpieza deber incluirse durante todo el
proceso en cada una de sus etapas, por lo que se deben de realizar auditoras continuas.

Shitsuke Disciplina
La quinta y ltima etapa se refiere a convertir en hbito la utilizacin de los mtodos establecidos y
estandarizaciones para la limpieza en el lugar de trabajo. La aplicacin garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad aumente progresivamente y la calidad del producto mejore.
 Por lo tanto Shitsuke implica un desarrollo en la cultura de toda la organizacin desde el ayudante
hasta el jefe o gerente de obra. Si se realiza capacitaciones continuas y se aplica incentivos a cada
uno de los integrantes de los proyectos para aplicar el ciclo de mejora continua en todas las
actividades diarias no habra dificultad de aplicar Shitsuke.

CONCLUSIN
El resultado de las mejoras se puede obtener de las mejoras de productividad, satisfaccin del
cliente, disminucin en accidentes y reduccin en los tiempos. La aplicacin de esta tcnica tiene un
impacto a largo plazo, por lo que la mejora debe realizar en forma continua y disciplinada. Dicha
herramienta es una de las tantas herramientas que se vienen aplicando en la actualidad en diversas
obras de construccin, la cual, deber llevar a la organizacin a seguir aplicando herramientas como
el Kaizen.

BIBLIOGRAFA
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