Ivancevich, J. M. (2005). Administracin de Recursos Humanos (9 ed.). Mxico, D. F.: McGraw Hill.

Captulo 8. Seleccin de Recursos Humanos

Seleccin es el proceso por el que una organizacin escoge en una lista de solicitantes a la
persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto vacante,
considerando las condiciones ambientales del momento. Se pretende contratar a las
personas que cumplan o excedan las expectativas de rendimiento; rendimiento entendido
como cantidad y calidad de produccin, inasistencias, robos, satisfaccin y desarrollo
profesional. Propuesta de Ivancevich, 2005:

Modelo de diagnstico para la Administracin de Recursos Humanos

Influencias externas Influencias internas
leyes, sindicato, composicin de la fuerza laboral, ubicacin cultura laboral, tipo de tarea, grupos de trabajo

Proceso de Recursos Humanos

Adquisicin Remuneracin Desarrollo Mantenimiento
Planeacin, Reclutamiento y Evaluacin, Prestaciones y Capacitacin, plan de carrera, Seguridad, salud y bien estar
seleccin servicios disciplina

Resultados finales deseables

Responsabilidad social y conducta tica Productos competitivos y de alta calidad Servicios competitivos y de alta calidad

Ambiente interno. Mientras ms grandes son las empresas, es ms complejo el proceso

de seleccin, algunas prefieren publicar de manera interna sus vacantes y otras lo evitan.
Ambiente Externo. Cuando los ndices de desempleo son bajos ser difcil atraer personal,
ocurrir lo contrario cuando exista desempleo.

Proporcin de la seleccin=

Cuando la proporcin es 1:1 se dice que hay una proporcin de seleccin elevada; esto
significa que el proceso ser breve, sencillo y probablemente poco eficaz.
Cuando la proporcin es 1:2 significa que la organizacin puede ser selectiva y elegir
mejor, aunque tambin es probable que sea ms costoso a corto plazo.
CRITERIOS DE SELECCIN
La meta de cualquier sistema de seleccin es determinar con precisin qu solicitantes
poseen los conocimientos, destrezas, capacidades y otras caractersticas del puesto.
Escolaridad. Atributos cognoscitivos, motores, fsicos y de trato personal son necesarios
para trabajar, los adquirimos en la casa, la escuela y el trabajo. La manera ms econmica
de conocer si el aspirante las posee es preguntar sobre su nivel escolar. Hay que tener
cuidado de no fijar criterios por encima de las necesidades de la vacante.
Experiencia y desempeo anterior. Los empleadores piensan que la experiencia es un
buen indicador de capacidades y habilidades laborales. El argumento es que es posible
que una persona que desarrollo una actividad ser capaz de hacerlo de vuelta y que tal vez
guste de hacerlo. Los estudios indican que esta percepcin es correcta.
Caractersticas fsicas. Se ha encontrado que a los hombres altos y guapos se les paga
ms, que las mujeres atractivas y femeninas son ms contratadas en el caso de puestos
medios, pero no son favorecidas para puestos directivos. Hay que entender que se
considera discriminacin no contratar a alguien por causa de sus caractersticas fsicas.
Caractersticas y tipo de personalidad. Las caractersticas son estado civil, gnero, edad,
etc. Ningn empleado debe ser discriminado por stas a menos que est claro que una de
stas caractersticas interfiere con el trabajo.
Muchos empleadores prefieren contratar empleados con cierto tipo de personalidad. La
postulacin y validacin de los cinco grandes factores de la personalidad con la prueba
NEO PI-R (Costa y Mc Rae, 1992) ha encontrado que la escrupulosidad y estabilidad
emocional pronostican desempeo en la mayora de las reas laborales.
1. Neuroticismo: Neuroticismo vs adaptabilidad y estabilidad emocional.
2. Extraversin: sociabilidad vs asertividad.
3. Apertura: imaginacin, sensibilidad, preferencia por la variedad, la curiosidad
intelectual y la independencia de juicio.
4. Compatibilidad: Altruismo, compasin y la creencia de que otros tienen
creencias similares.
5. Escrupulosidad: procesos de planeacin, organizacin y seguimiento.
Para recabar datos acerca de los criterios nos valemos de formatos de informacin
personal, entrevistas, pruebas psicolgicas, de aptitudes y de personalidad, pruebas con
muestras de trabajo, exmenes fsicos y mdicos y comprobacin de referencias.
EL PROCESO DE SELECCIN

1. 2. Entrevista de
Reconocimiento empleo.
preliminar: 3. Exmenes para el 5. Decisin de 6. Exmenes
empleo
solicitud de 4. Verificacin de
seleccin Fsicos
empleo y referencias y
entrevista. antecedentes.

Etapa 1. Reconocimiento preliminar. Solicitud de empleo, se solicita la informacin

mnima indispensable para saber si la persona est calificada para el puesto. No deberan
de disearse de manera que obliguen a la persona a revelar informacin que no venga al
caso, sexo, color y raza, por ejemplo. Los candidatos que se consideran mnimamente
capacitados pasan a la segunda etapa, en la que se realiza la entrevista.
Etapa 2. Entrevista de empleo. Las entrevistas varan en dos aspectos; primero, la
estructura y segundo, evala los antecedentes o se coloca al solicitante en situaciones
hipotticas?
Una entrevista sin estructura no sigue un guin y aunque los entrevistadores expertos son
capaces de obtener mucha informacin es muy complicado evaluarla de manera
comparativa. Numerosas investigaciones han demostrado que las entrevistas
estructuradas son ms confiables y vlidas (sin importar el tipo y formato) que cualquier
otra. La uniformidad limita los efectos de las tendencias deliberadas o no del
entrevistador.
El segundo aspecto se refiere a si evalan experiencia como en las entrevistas de
descripcin conductual (EDC) en las que se pide al entrevistado que cuentes incidentes
reales de experiencias laborales relevantes para el puesto que solicitan.
Mencione algn problema al que se haya enfrentado en su anterior puesto, cmo lo
solucion? La entrevista situacional (ES) trata de determinar si el solicitante posee los
conocimientos y la motivacin para el puesto. Las preguntas plantean situaciones
hipotticas que los solicitantes enfrentaran si fueran contratados para el puesto. En
general las EDC han obtenido mejores resultados que las ES en las investigaciones.
Capacitacin del entrevistador. Roben D. Gatewood y Hubert S. Feild (1998) enlistan los
principales errores de la entrevista laboral:
1. El entrevistador habla tanto que reduce la cantidad de informacin laboral obtenida.
2. Inconstancia de las preguntas, informacin diferente de cada uno.
3. Hacer preguntas que no se relacionen con el desempeo en el trabajo.
4. Incapacidad de tranquilizar al entrevistado durante la sesin.
5. Confianza excesiva en la capacidad del entrevistador: decisiones apresuradas.
6. Tipificar a los solicitantes y permitir que las preferencias personales influyan en la
evaluacin.
7. Dejarse influir por el comportamiento no verbal de los solicitantes.
8. Poner la misma calificacin a muchos solicitantes en las evaluaciones, ya sea superior
(error de indulgencia), promedio (error de tendencia central) o malo (error de severidad).
9. Permitir que una o dos caractersticas buenas o malas de un solicitante influyan en la
evaluacin de las dems caractersticas (error del halo).
10. Permitir que la calidad de los solicitantes que precedieron al actual influyan en sus
calificaciones (efecto de contraste).
11. Hacer una evaluacin del solicitante en los primeros minutos de la entrevista (error
de la primera impresin).
12. Evaluar favorablemente a un solicitante porque se parece al entrevistador de alguna
manera (error de semejanza a m).
Etapa 3. Aplicacin de exmenes.
Pruebas de desempeo y muestras de trabajo. Los estudios demuestran que son la
herramienta con ms alta confiablidad y validez en la mayora de los casos
Pruebas de facultades intelectuales. Pruebas de inteligencia y pensamiento, pruebas de
aptitudes de oficina (Minnesota).
Capacidad visomotora. La prueba de destreza de dedos y pinzas de OConnor.
Inventarios de personalidad y pruebas de temperamento. En teora son las pruebas de
empleo menos confiables.
Polgrafo y pruebas de honestidad y confianza. El polgrafo toma datos de FR, TA, FC y
GSR y grafica estas respuestas. Los exmenes de papel y lpiz (Prueba abierta de
integridad y Prueba de Personalidad ntegra), con ambos corremos el peligro de falsos
positivos.
Etapa 4. Verificacin de referencias y recomendaciones. Podran ser de un trabajo, o
personales, por supuesto generalmente se le pide que de referencias a alguien que
hablar bien de nosotros. Los gerentes no deben mentir sobre un empleado anterio si ser
maliciosos al dar referencias; por supuesto, no todas las referencias deben ser positivas.
Generalmente se les pide a los gerentes que den informacin verificable (fecha de ingreso,
fecha de trmino, puesto y, en ocasiones, sueldo).
Etapa 5. Examen mdico. No se pueden hacer exmenes cuyos resultados impidan a una
persona discapacitada, con SIDA o mujeres embarazadas acceder a un puesto laboral. El
Antidoping es un examen cada vez ms comn. La revisin fsica completa es prctica
comn en instituciones de seguridad.