Incidente: Trata GM de hacer lo imposible?

Pocas compaas han pasado por pocas ms duras que General Motors al adaptarse a los
cambios del entorno. Sin duda la compaa es un ejemplo de libro de texto sobre
atrincheramiento corporativo. Ya en la dcada de 1960 se haba pronosticado el fracaso de su
forma de operar: toma de decisiones lenta y pausada, capa tras capa de jerarquas, enfoque en
reducir costos ms que en disear productos nuevos y administracin mediante comisiones. De
una participacin en el mercado estadounidense de automviles de casi 50 por ciento a nales
de la dcada de 1950, para el 2000 la compaa tena menos de 30 por ciento. La cultura rgida
e insular de GM, sostenida por consideraciones econmicas, permita que la competencia
nacional y extranjera le robara clientes con productos nuevos: compactos de poco consumo de
gasolina, minivans, camionetas deportivas y coches atractivos de dos plazas. Una buena parte
de la cultura de GM se explica por sus prcticas histricas de seleccin y ascenso. Contrataba a
sus futuros ejecutivos recin salidos de la escuela y luego los imbua de la mentalidad de GM.
La compaa se resista a ideas y novedades que no hubieran sido concebidas aqu. Los
ejecutivos estaban convencidos hasta la arrogancia de que el sistema de GM era superior que
los dems. Los ascensos favorecan los sectores nancieros e ingenieriles, de modo que
quienes tenan estos antecedentes avanzaban para llenar las vacantes en la direccin de la
compaa. GM casi nunca contrataba ejecutivos senior trados de fuera de sus propias las.
Adems, alentaba a sus ejecutivos para que socializaran en sus horas libres con otros
empleados de GM, con lo que se aislaban ms y daba por resultado un equipo directivo que
vea el mundo con los mismos anteojos.

En el otoo de 2001, el director ejecutivo de GM Richard Wagoner contrat como

vicepresidente a un ex ejecutivo de Chrysler, Robert Lutz. Cul era su tarea principal? Cambiar
la cultura organizacional de GM. Wagoner saba que esa cultura, dominada por nancieros,
ingenieros y personal de manufactura, se contentaba con entregar coches sin imaginacin. El
sistema de comisiones (apiladas para favorecer la mentalidad contable de la empresa)
contribua a estorbar las iniciativas creativas. Por ejemplo, cuando diseadores e ingenieros no
se ponan de acuerdo sobre un diseo, ganaban siempre los ingenieros, con su obsesin por
reducir los costos. Esto explica en gran parte por qu sus coches se vean cuadrados y muy
parecidos. Wagoner le dio a Lutz la libertad de hacer lo que fuera necesario para cambiar la
empresa, atada a la tradicin. Lutz enfrenta una tarea formidable. Es una compaa enorme.
Las ventas son de 180,000 millones al ao y da empleo a 363,000 personas. Tambin es el lugar
del avin: los trabajadores de toda la vida de GM le dicen que s al nuevo jefe y siguen
haciendo las cosas como siempre. Pero Lutz tiene la ventaja de haber llegado a GM con una
reputacin excelente. Es un verdadero hombre de coches que en Chrysler no tuvo problemas
para impulsar productos nuevos y emocionantes como el Viper, el Prowler y la PT Cruiser. Lutz
escogi una estrategia paulatina para efectuar el cambio. No estrella cabezas ni trae
incondicionales, sino que se apoya en los mismos diseadores e ingenieros que durante aos
han hecho mercanca invendible, pero le concede mayor anuencia a diseadores y
mercadlogos. Anticipa una reorganizacin en la cual ingeniera y diseo rindan cuentas a la
misma persona. Alienta a los empleados para que pongan en tela de juicio las prcticas
anteriores, hablen de los temas y cuestionen la doctrina de la compaa. Y ahora el alto mando
de GM pasa ms tiempo manejando los coches de la competencia, mientras Lutz les seala en
qu son mejores que los de GM.
Preguntas

1. Describa la vieja cultura de GM.

2. Qu fuerzas especcas crearon esta cultura?

3. Describa la nueva cultura que Lutz trata de crear.

4. Cree que Lutz tendr xito en su empeo por cambiar la cultura de GM? Por qu?