Sunteți pe pagina 1din 46

Universitatea de Vest din Timioara

tiine Politice, Filosofie i tiine ale Comunicrii


Departamentul de Stiinte ale Comunicarii
Specializarea Comunicare si Mediere
In conflictele sociale

Lucrare de Disertatie

Conflictele la nivel organizational


si strategii viabile de rezolvare
a acestora

Coordonator tiinific: Student :


Giorgina Oana Gabor David Mircea Andrei

Timioara Septembrie 2017


Conflictele la nivel organizational
si strategii viabile de rezolvare
a acestora
CUPRINS

INTRODUCERE............................................

Capitolul 1
Comunicarea la nivel de organizatie si specificul structurilor organizationale

1.1. Ce inseamna comunicare organizaional .....................................


1.2. Tipuri de comunicri organizaionale ........................................
1.3. Funciile comunicrii intr-o organizaie .
1.4. Rolul comunicrii in vederea eficientizarii comunicarii in
organizatiei.............................
1.5. Bariere de comunicare .

1.6. Optimizarea Comunicarii in organizatie

Capitolul 2
Structura si conceptele aferente comunicarii si a conflictelor organizationale.

2.1 Definirea conflictelor organizationale


2.2 Structura conflictelor
2.3 Perspective prezente in cadrul unei conflict.................
2.4 Stadii ale procesului conflictual.

Capitolul 3
Conflicte la nivel de organizatie
Tipologii ale conflictelor intr-o organizatie,modalitati de identificare ,interpretare si
rezolvare a acestora
3.1 Cauze de la care pornesc conflicte
3. Clasificare ale conflictelor organizationale TOT SCRIII TUB CONTINUARE
LA CAUZE SI SLIDESHARE BUCUTA PAG 16
3.3 Cai de evitare a conflictelor tot scrii tub continuare la clasificare......................
3.5. Rolul pe care le au conflictele .............................................
2.7 ETAPELE CONFLICTULUI ORGANIZATIONAL SCRIITUB.

Capitolul 4.
4.1Strategii viabile de rezolvare a confilctelor
4.2 Concluzii
Introducere_______________________________________________________

Despre comunicare putem spune,dup o analiz mai atent c este o alt


reprezentare a puterii,fiind una dintre cele mai vechi aciuni, folosit att de ctre oameni,
ct i de ctre celelalte vieuitoare prezente pe glob. Comunicarea este liantul pentru care
omul a fost creat, pentru a tri ntr-o comunitate, iar pentru aceasta el are nevoie s
interacioneze cu ceilali semeni .

Totodat,comunicarea este i un element indispensabil pentru care o colectivitate


uman funcioneaz ,netind cont de natur sau mrimea acesteia. Oamenii nv de mici
s comunice cu ajutorul cuvintelor, dar pe msur ce nainteaz n via i dau seama
c,defapt cuvintele uneori nu sunt pe deplin de ajuns. Atunci cnd acetia i doresc s
comunice,s primeasc sau s ofere o informative foarte adesea se folosesc de limbajul
verbal, ns exist i anumite momente cnd cuvintele devin neputinciose, sau lipsite de
putere,n aceste momente oamenii realiznd c,defapt ei nu comunic, ofer sau primesc
doar ce i doresc, ci ei transmit i mesaje neintenionate de care nu sunt contieni pe
deplin. ncercnd o explicare sinonimic a comunicrii,aceasta poate fi considerat:

1.o aducere la cunotin sau ntiinare ;

2.un contacte verbal n interiorul unui grup sau colectiv;

3.o prezentare sau ocazie care favorizeaz schimbul de idei ori o relaiie spiritual.

Oamenii comunic att cu tiina ct i n mod neintenionat prin expresii


faciale,gesturi,mimic,mbrcminte,limbajul trupului

Istoria comunicrii ncepe cu limbajul semnelor i crearea diverselor limbi i continu n


zilele noastre cu Internet-ul, forma cea mai complex de comunicare.

Etimologia cuvntului provine din latinescul comunis, communicare nsemnnd a face


comun, a mprti.

n Dicionarul explicativ al limbii romne se explic termenul comunicare:


Aciunea de a comunica i rezultatul ei. 1. ntiinare, tire, veste: raport, relaie,
legtur., a comunica A face cunoscut: a da de tire, a informa, a ntiina, a spune.
n Dicionarul Oxford al limbii engleze, d comunicrii urmtoarea definiie:

Comunicare 1. Aciunea de a comunica sau mprti, 2. mprtirea, transmiterea sau


schimbul de idei, cunotine, informaii, etc.

Comunicarea mai poate fi definit ca un proces activ, prin care se schimb informaii
ntre un emitor i un receptor.

O definiie mai ampl a comunicrii aparine sociologului Mircea Agabrian (2008),


acesta fiind de prere c, comunicarea este un proces prin care informaia este schimbat
ntre indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente

n secolul al XVII-lea, John Locke afirma c limba este un important instrument i liant
al societii Putem spune cu uurin c n procesul comunicrii sunt implicai patru
factori elementari:receptor, emitor,un canal de transmitere a informaiei i mesajul
propriu-zis.n esen,un astfel de proces reprezint transferul de informaie de la un
subiect la altul.

Lucrarea de fata isi propune sa abordeze o gama larga de subiecte pe tema


conflictelor, dintr-o perspectiva organizationala unde testam aflam si construim noi
ipoteze si variabile,observam la ce nivel de influenta comportamentul oamenilor se
schimba,studiem particularitati ale diverselor conflicte ale zilelor noastre .
Continutul lucrarii contine o prezentare generala a conflictelor,tratand totodata si
problema functiilor pe care le detine aceasta atat in viata de zi cu zi cat si intr-un mediu
organizat,unde sunt facute toate delimitarile necesare pentru a facilita nivelul ,canalele si
toate mijloacele prin care se transmit informatiile
Tot in cadrul acestei lucrari stintifiice mi-am propus sa analizez cam tot ce
inseamna sursa de conflict intr-o organizatie,incepand prin a vedea unde exista anumite
insuficiente la nivel de resurse in special in zilele noastre si in societatea noastra de
consum in care traim in care mai toate nevoile sunt mai mult decat dezvoltate dar si
sentimentul de apartenenta la un grup care poate fii considerat un avantaj pentru a
dezvolta spiritul de echipa dar in aceeasi masura este si generator de conflicte in clipa in
care fiecare din membrii care apartin grupului se pot considera superiori in egala masura
fapt care la un moment dat in relationarea dintre grupurile prezente in organizatie vor
genera conflicte.
Totodata am incercat sa observ in ce masura diferentele culturale,de statut sau
putere au legatura sau influenteaza comportamentul organizational.
Recrutarea de personal ale caror experiente si competente personale le depasesc pe
cele profesionale care sunt specificate in fisa postului (supracalificarea) iarasi poate fii un
alt factor generator de conflicte de statut intre respectivele persoane si superiori.
Diferentele de cultura organizationale intre angajati sunt iarasi o sursa reala de
stari confictuale.
Consider aceasta lucrare o provocare care porneste din jurul conflictelor
organizationale si a comportamentelor si comunicarilor institutionalizate din actualul
mileniu.
n continuare v prezint o schem simpl a comunicrii. O comunicare mai ampl
i mai eficient ar presupune existena unor abiliti de baz n a transmite mesajul, a
formula ntrebri, a asculta i a acorda feedback.
Cele dinti preocupri care in de definirea funciilor comunicrii aparin lui
Aristotel. El a fcut,pentru prima dat o delimitare potrivit creia comunicarea public
poate avea una sau mai multe funcii ,dup cum urmeaz: funcia politic- sau
deliberativ, atunci cnd un discurs pune la cale o oportunitate sau, dincontra o
inoportunitatea a unei aciuni avnd un caracter public,o funcia forensic ori judiciar, ce
const n dovedirea ori a dreptii ori a imoralitii unor anumite fapte deja petrecute, pe
care le aprob sau le incrimineaz,o funcia epideictic- sau demonstrativ, axat pe
elogierea sau blamarea unor personaliti, pe exprimarea satisfaciei fa de un eveniment
favorabil, ori deplngerea urmrilor unei calamiti 1
.

Pe de alt parte, plecnd de la o schem simpl a comunicrii, Buhler (1933) a


evideniat trei funcii ale acesteia pe care le-a numit: prezentativ (sau expresiv), ce
constituie o expresie a locatorului, apelativ ce desemna apelul ctre auditor i
reprezentativ ce fcea trimitere la o stare de lucruri. Cu alte cuvinte, Buhler constata c
vorbirea poate fi conceput ca o expresie n raport cu un emitor, sau ca un fel de
reprezentare n raport cu mesajul i ca apel n raport cu destinatarul 2
.

O alt clasificare a funciilor comunicrii este oferit de ctre Roman Jakobson i M halle
(Fundamentals of Language,1956), acesta realizeaz o distincie dintre forma i
coninutul unui mesaj, atand astfel anumite funcii diferite pentru aceste dou
componente. Clasificarea s cuprinde urmtoarele funcii: a) emotiv/expresiva- ce
const n evidenierea stri afective ale emitorului i reaciile sale la anumite realiti
care l nconjoar precum interjecii de genul ura,of,sac, huo, anumite forme verbale
precum expresii de genul: fir-ar s fie,Doamne ajut/Doamne ferete

b) conativ sau persuasiv sau retoric ce e ndreptat ctre destinatarul comunicrii,


de la care se intenioneaz s se obin un anume tip de rspuns,

1
Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 116
2
Popa, Mariana, Comunicarea. Aspecte generale i particulare. Ed. Paideia, Bucureti, 2006
c) funcia poetic care este una axat pe mesaj, dar nu are n vedere i referina, adic
situaia real pe care o vizeaz comunicarea; dac limbajul tiinific pune accentul

asupra a ceea se vorbete, accentul n cazul limbajului poetic cade asupra ideei de cum se
spune;

d) funcia referenial- care pe lng referina mesajului are n vizor i cadrul de situaii
n care are loc transmiterea acestuia,

e) funcia metalingvistic se manifest ori de cte ori n cadrul comunicrii apare


necesitatea de a se atrage atenia asupra codului utilizat. Perifrazele explicative care
precizeaz accepiunea n care trebuie neles un termen, gesturile sau tonul ce indic
receptorului cheia n care trebuie decodificat mesajul aparin sferei metalingvisticului,

f) funcia fatic- reprezint caracteristicile canalului de comunicare i controlul bunei


funcionri a acestuia, o astfel de funcie o au gesturile sau formulele de salut, o
multitudine de semnale fatice nsoesc comunicarea interpersonal prin confirmri
verbale3

Conform concepiei lui Jakobson, cele ase funcii definite de el pot coexista n
oricare tip de comunicare, ns pot exista diferene n funcie de ierarhia lor de
importan, stratificarea rezultat fiind un criteriu de clasificare a evenimentelor verbale.
Structura verbal a unui mesaj depinde cu precdere de funcia predominant4

Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti Orizonturi, 2007, p. 117 -120, Ed.
4
Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti, Ed. Orizonturi2007, p. 120,
Capitolul I

. 1.1Comunicarea organizaional
Conceptul de comunicare organizaional

Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei. Exist comunicare


fizic , biologic i uman. Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i,
implicit, de aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele
de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a
grupurilor sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri,
atitudini).

Literatura de specialitate ofer mai multe definiii pentru comunicarea uman:

Louis Forsdale: "Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit,


meninut i modificat prin intermediul unor semnale comune (mprtite) care
acioneaz potrivit unor reguli."

"comunicare: aciunea de a comunica i rezultatul ei" (DEX)

Jose Aranguren: "Comunicarea este o transmitere de informaie la care se ateapt


rspuns."

Waren Weaver: comunicarea reprezint "totalitatea proceselor prin care o minte


poate s o afecteze pe alta."

Carl I. Hovland, Irving I. Janis i Harold H. Kelley: "Comunicarea este un proces


prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a
schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)."

Dar aici vorbim despre comunicarea organizaional, aceasta pentru a putea fi


caracterizat drept organizat, trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici de baza, i
anume:

- s fie orientat spre un anumit scop, sau mai bine zis ea trebuie s
reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia;
- s fie multidirecional, adic s se realizeze n mai multe direcii i
anume, de sus n jos, pe orizontal pe vertical etc;

- s fie instrumental, adic, comunicarea trebuie s se sprijine pe o


varietate de suporturi n funcie de obiectiv;

- s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice

fiecrui domeniu de activitate i s fie n concordan cu cultura organizaional


promovat;

- s fie flexibil, pentru ca ea sa poat integra comunicarea informal i


pentru a crea structurile care o favorizeaz.

Deci, n concluzie, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i


natural, ci ea trebuie fcut n aa fel nct s permit dou lucruri, de baz, i anume :
coordonarea care este un proces ce urmrete atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar
pentru a se putea realiza scopul final al organizaiei, i armonizarea care reprezint o
activitate care are drept scop definirea unui obiectiv comun ntre manageri i angajai
deopotriv.

Din cele de mai sus putem observa c trsturile proprii comunicrii organizate
merg n paralel cu trsturile organizaiei comunicante, dar acest lucru este firesc , pentru
c procesul de comunicare trebuie s fie fcut n aa fel nct s poat contribui la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Dar dac acest plan nu exist, comunicarea se
desfoar aleatoriu, i dac totui se ntmpl s apar, efecte pozitive n urma
desfurrii unui astfel de proces, aceste efecte sunt pur i simplu ntmpltoare.

De aici rezult c, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei


comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca acest caz ideal de eficien s
devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale, i anume, una dintre direcii
este favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile iar cea de-a doua este cea de
ameliorare a funcionrii organizaiei.

Deci n acest context, se impune distincia foarte clar dintre informare i


comunicare, termeni care sunt adesea confundai. Astfel, informarea ine n exclusivitate
de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp ce comunicarea se refer la
schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt.
Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl informare, altfel spus,
termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv
receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Din ceea ce
am spus mai sus, ajungem la concluzia c informarea const n relaionarea oamenilor
cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal.

Informarea funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor, acetia


sunt componentele principale ale oricrei comunicri, iar comunicare se realizeaz n
mai multe direcii, fiecare emitor (emitatorul este sursa de informaii, punctul de
pornire, unde este generata ideea ce va fi transmisa.) devenind la rndul lui receptor
(receptorul este destinatarul mesajului, este auditoriul format din persoanele ce
receptioneaza mesajul) i invers, n cadrul aceleiai aciuni de comunicare.

Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n

vedere teoriile care plaseaz comunicarea, n relaie cu tehnologiile folosite drept suport,
i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic.

n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia este cea


care se situeaz chiar la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii
sau alte medii. n planul relaiilor interpersonale tot organizaia se confrunt zi de zi cu
problemele de comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n
interiorul su, mai bine zis ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre
directori i sindicate, ntre angajai, asta probabil i datorit diferenelor de clase sociale,
sau a educaiei. i nu n ultimul rnd, n planul politicilor i strategiilor manageriale
organizaia trebuie s i formuleze att obiectivele de receptare, ct i pe cele care
privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de eficien n domeniul respectiv, i
pentru a putea fi pe nelesul tuturor.

n concluzie comunicarea organizaional presupune deci, punerea de acord cu


obiectivele organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal sau oficial (care de
regula se suprapun relaiilor organizaionale) i informal (care nu sunt impuse i se
stabilesc pe alte baze), ntre comunicarea intern i comunicarea extern. Comunicarea
desemnnd drumul pe care circula mesajul, acesta fiind de fapt ideea sau informaia ce
trebuie transmis, care a fost codificat ntr-un simbol ce poate fi transmis. n general
mesajul este o combinaie de imagini, sunete i cuvinte. n acelai timp, trebuie avut n
vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi
rezolvate printr-un model unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a
obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul
comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz
nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea
tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam de
la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n

afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de
organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente
complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia
trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat.

1.2 Tipologia comunicrii organizaionale

O mare diversitate pe care le imbraca formele de comunicare in interiorul firmelor


sunt solicitate clasificarea lor in functie de mai multe criterii :

In functie de directia in care se indreapta comunicarea poate fii


ascendenta,descendenta pe orizontala sau diagonala.

Comunicarea descendent urmeaz, de cele mai multe ori, relaiile de tip ierarhic,
derulndu-se de la nivel de management de vrf, ctre nivelurile de executare a sarcinilor.
Coninutul acesteia este dat de decizii, reglementri, instruciuni, transmiterea de sarcini,
solicitarea de informaii. Principala problem a acestui tip de comunicare o consta in
marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel la altul,
deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele n funcie de propriile necesiti sau
obiective.

n organizaiile foarte bine centralizate i n care se practic un stil autoritar,


aceasta forma de comunicare este predominanta, n cadrul unui proce de comunicare
unilateral.

Comunicarea ascendent se referea la faptul ca transmiterea de mesaje de ctre


subordonai efilor direci i, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin
ele se creeaza raporturi,cerere, opinie si nemulumirile. Rolul comunicrii ascendente este
esenial pentru eficientizarea procesului de comunicare, pentru ca atest receptarea
mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informeaz
managementul de nivel superior asupra strii morale a personalului, asupra obstacolelor
din calea comunicrii, nivelelor i formelor abaterilor nregistrate cel mai frecvent. Faptul
c mesajul circul de la executani la manageri, nu-l scutete de anumite filtre de ordin
cognitiv sau psihologic. In cazul in care transmiterea anumitor informaii, rapoarte,
sugestii privind coninutul muncii i modalitile de mbuntire ale acesteia, efii pot fi
ncercai de teama c subordonaii lor ar putea fi apreciai de superiori ca fiind mai
competeni; or, n cazul n care informaia constituie un feed-back la un mesaj anterior,
eful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o ncercare de a-i testa
competena profesional ori autoritatea. n asemenea situaii, pot aparea blocaje cu
diverse efecte asupra capacitii de control i meninere a procesului de comunicare.

Comunicarea pe orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente


situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor
ce vizeaz obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel superior.

Cea pe diagonal este utilizata n situaiile n care membrii organizaiei nu pot


comunica prin celelalte mijloace. Spre exemplu, n cazul utilizrii managementului prin
proiecte, apar foarte des comunicrile diagonale ntre echipa de proiect i restul
compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip prezint
avantajele economiei de timp i costuri, ale folosirii unor relaii informale, ale potenrii
unui climat bazat pe apreciere reciproc.

b) Dup modul in care sunt transmise mesajele, comunicarea poate fi sub forma scris,
verbal sau non-verbal.

- Comunicarea scris este utilizat n proporie ridicat n cadrul organizaiilor pentru


solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate
unor persoane din interior sau din exteriorul firmei. De cealalta parte a situatiilor n care
comunicarea scris este absolut necesar, n practic se nregistreaz aa-numitul mit al
hrtiei. Studiile efectuate n acest sens arat c aproximativ 75% din acetele care sunt in
circulatie ntr-o organizaie sunt adresate unei singur individ, 10% actioneaza asupra a
dou persoane i doar 6% sunt destinate unui numr de trei sau mai multi indivizi.

Tipologia comunicrii organizaionale este de dou feluri i anume : Comunicarea


intern, i comunicare extern, dar cele dou feluri de comunicare se mpart i ele n mai
multe subcategorii, astfel la comunicarea intern gsim c n interiorul ei se mai afl
comunicarea formal i comunicarea informal, iar la comunicarea extern mai exist trei
tipuri de comunicare, i anume: Comunicare extern operaional, strategic i de
promovare.

Dar s definesc pentru nceput comunicarea intern, aceasta se refer la schimbul


de mesaje care se realizeaz n interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe
orizontal. Am menionat c n cadrul comunicrii interne sunt dou subcategorii, deci
vorbind despre prima subcategorie din cadrul comunicrii interne, i anume despre
comunicarea formal.

Comunicarea formal sau oficial, este acea comunicare n care mesajele sunt
transmise pe canale bine prestabilite dinainte, deci se poate spune c canalele formale de
comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de
responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei, deci ele sunt proiectate
pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri i departamente. De aici deducem
c direciile formale de comunicare respect relaiile stabilite n organizaie, comunicarea
desfurndu-se pe cele trei direcii principale i anume : de sus n jos ( iniiat de ctre
manageri), de jos n sus (iniiat de ctre angajai ctre manageri, primii fiind emitorii
iar cei din urma receptorii), i pe orizontal (se realizeaz fie ntre managerii aflai pe
poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor
departamente). Aceasta ar fi situaia cea mai ideal de comunicare.

Comunicarea informal, este cea de-a doua subcategorie din cadrul comunicrii
interne, i ea se poate defini drept un schimb de informaii care are loc n afara canalelor
de comunicare oficiale, aceasta se desfoar prin canalele create spontan, ea exist i
apare n mod necontrolat i care opereaz la toate nivelurile. Deci dac informaia este
mediat de canalele nonformale de comunicare, exista ansa ca ea s se transforme n
brf sau n zvon, ceea ce nu ar fi de dorit. Deci pentru o mai bun funcionare a
organizaiei, informaiile transmise prin comunicarea informal ar trebui contracarate de
informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale.

Deci, n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie


s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente
de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe
termen lung.

Am ajuns i la Comunicarea extern, aici managerul este considerat veriga de


legtur dintre organizaie i exterior. El reprezint imaginea organizaiei (sau a firmei)
dup caz n afara ei, legturile managerului cu mediul extern sunt mai degrab oficiale,
avnd rolul de a promova organizaia n mediul exterior (publicului sau altor manageri de
organizaii). Comunicarea externa mai ia i alte forme, forme diferite de comunicarea de
tip managerial, astfel ANNIE BARTOLI, spune c exist trei tipuri de comunicare
extern, i anume :

Comunicarea extern operaional;

Comunicarea extern strategic ;

Comunicarea extern de promovare.

Dar acum mi permit s le analizez pe rnd, astfel Comunicarea extern


operaional este acea comunicare realizat ntre membrii aceleai comuniti
(organizaii) cu membri (interlocutori) din exteriorul comunitii (organizaii), primii
avnd obligaia i rolul de a reprezenta comunitatea, de a comunica cu partenerii externi
ai acestora.

Comunicarea extern strategic const n extinderea sau dezvoltarea de la nceput


(construirea) unei reele de comunicare, aici managerul are rolul de a lega relaii
profitabile cu persoane considerate a fi fluente n cadrul altor comuniti (organizaii) din
sfera local.

i nu n ultimul rnd voi vorbi despre comunicarea extern de promovare, aici nu


mai sunt membrii comunitii sau organizaiei cei care trebuie s promoveze ci nsi
organizaia este cea care d informaii despre produsele sau serviciile pe care aceasta le
ofer. Formele principale pe care le poate lua comunicarea extern de promovare sunt
cele binecunoscute de ctre toat lumea, i anume:

Publicitatea att n mass media ct i prin intermediul unor materiale publicitare


distribuite n locuri publice;

Sponsorizarea unor activiti cultural artistice sau sportive, i cu aceasta ocazie


desfurarea unor bannere;

Ajutor financiar sau logistic acordat unor artiti n devenire, sau unor asociaii non
profit;

Participarea la trguri de profil, congrese, forumuri;

Organizarea unor zile a Porilor deschise, prilej n care se arat care este obiectul
de activitate a acelei organizaii;

ntrajutorarea altor firme sau organizaii prin aciuni de consiliere , singura


condiie fiind ca aceste firme s nu fie firme concurente.
Deci, n concluzie exist multe forme de promovare a organizaiei, dar cea mai
simpl i la ndemn promovare este cea pe care o fac angajaii n mediul extern, mai
bine zis cnd sunt n afara organizaiei (firmei) i discut despre realizrile organizaiei.

1.3. Funcii ale comunicrii organizaionale

Codificarea, decodificarea, rspunsul i reacia invers sunt funcii primare ale


comunicrii. Astfel codificarea reprezint procesul de convertire a ideii ntr-o form
simbolic ce se poate expedia. Forma simbol se poate exprima prin cuvinte rostite, imagini
sau gesturi ce pot fi nelese att de emitor ct i de receptor deopotriv. Decodificarea
este procesul invers al codificrii, prin care receptorul interpreteaz mesajul, atribuind
simbolurilor codificate de ctre emitor un anumit neles, sens, ncercnd s descopere
ideea mesajului transmis. Rspunsul este reacionarea la mesaj, atitudinea receptorului
fa de acesta, el poate s nu aib nici o reacie sau poate sa aib o reacie de respingere,
sau mai multe rspunsuri.
Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie, comunicarea ndeplinete mai
multe functii importante, i anume: informarea, socializarea, motivaia, dialogul,
educaia, promovarea culturii i distracia i nu n ultimul rnd integrarea. Aceste funcii
au mai multe trsturi comune care le definesc, mi permit s enumr doar cteva dintre
ele i anume: implicare a factorului psihologic, facilitarea realizrii spiritului de echipa,
s.a.m.d.
Dar funcia de baz a comunicrii organizaionale este informarea, acest lucru
presupune ca conducerea organizaiei s dispun de mijloace care s ii permit s
selecteze informaii de la numeroase surse pe care apoi s le interpreteze i s le
transforme pentru a le putea transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze
calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele transmise
i la nevoie s corecteze coninutul acestora.
O alta funcie a comunicrii este socializarea, prin aceasta ar trebui s se
organizeze dialoguri cu angajaii, cu asigurare de feedback (feedback-ul este partea de
rspuns dat de receptor emitatorului prin diverse mijloace, direct sau indirect), s se
stimuleze comunicarea dintre angajai, i totodat s existe impulsionarea iniiativei i a
creativitii.
Acum vorbind de o alt funcie a comunicrii organizaionale i anume despre
motivarea angajat iilor, prin acest lucru, managerii ar trebui s furnizeze informaii
menite s consolideze interesul i participarea tuturor angajailor la realizarea sarcinilor
de lucru, totodat s existe o evaluare corecta a angajailor precum i o stimulare a
ncrederii n sine, i nainte de toate ntreinerea unui climat favorabil de munc, prin
toate acestea la un loc se realizeaz o cretere a rspunderii personale.
Promovarea culturii organizaionale i distracia, prin acest lucru se ncearc
transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori),
totodat dezvoltarea imaginaiei i creativitii, precum i lrgirea orizontului cultural al
angajailor prin realizarea de concerte i tot felul de ieiri la care s poat lua parte
angajaii i familiile acestora, pentru a se putea realiza o strns legtur intre angajai i
angajatori deopotriv.

1.4. Rolul comunicrii n obinerea succesului organizaiei

Comunicarea ntr-o organizaie reprezint un rol foarte important, astfel dac ar fi


s ne referim doar la decizia managerial, i am vedea c o bun adoptare a acesteia i o
reuit a execuie a ei sunt de neconceput fr o comunicare perfect ntre echipa
managerial, ntre membri ei i totodat ntre acetia i ceilali angajai. n ziua de azi,
comunicarea a devenit un lucru foarte important i mai nuanat, n viaa profesional,
angajaii se confrunt cu un numr mare de informaii, dar totodat i cu insuficiena sau
chiar absena comunicrii. Dar informarea i comunicarea sunt totui dou noiuni
diferite, dar totui sunt interdependente una de cealalt, astfel informarea pune persoana
n legtura cu informaia, adic o ajut s fie mereu informat iar comunicarea pune
persoanele n relaii cu alte persoane. Deci o bun comunicare duce la crearea unui sistem
de colaborare ntre manageri i angajatori care va ajuta organizaia i va favoriza
dezvoltarea ei spre nfptuirea obiectivelor propuse, realizndu-se astfel un climat uman
generator de eficiena.

O organizaie, nu va reui s i creeze o imagine favorabil ei pe pia sau n faa


partenerilor de afaceri atta timp ct personalul ei este insuficient ascultat, sau informat
de ctre cei n msur. n concluzie toi cei care sunt sau activeaz n domeniul
comunicrii interne, ar trebui s fie n permanen contieni de faptul c grupul int
cruia ar trebui s se adreseze prin canalele de comunicare intern depete sfera
angajailor din cadrul organizaiei, deci indirect ar trebui s se adreseze familiei,
prietenilor, comunitii locale din care angajatul face parte, pentru ca n final informaia
s ajung la cel la care se dorete.

1.5. Bariere de comunicare

Mult lume a fost preocupat de realizarea unor sisteme de clasificare a barierelor de


comunicare. Astfel putem spune c conform diferitelor sisteme de clasificare, barierele de
comunicare se pot clasifica astfel:

- Bariere preinformaionale i informaionale;


- Bariere de infrastructur;
- Bariere de acces (a partenerilor , a angajailor sau a mijloacelor de comunicare);
- Bariere realizate dup criteriile structurilor sociale ale participanilor la
producerea, transmiterea i utilizarea informaiilor.
i exemplele ar putea continua. Dar n lucrarea de fa, voi vorbi despre BARIERELE
DE COMUNICARE.
Dup unii autori (R.M. Cndea i Dan Cndea, Comunicarea managerial,
1996,Editura Expert, Bucureti) barierele care apar n cadrul comunicrii ca nite
,,perturbaii,, sunt clasificate ca interne i externe.
Astfel n cadrul aa ziselor ,,perturbaii,, interne pot fi menionai mai muli factori
de rspundere, astfel unul dintre ei ar fi Factorul fiziologic sau psihologic care include
starea de sntate a angajailor, epuizarea lor fizic sau psihic dup caz, starea lor
emoional etc. De aici rezult ca o comunicare cu rezultate pozitive se poate realiza doar
dac subiecii sunt ntr-o stare fizic sau psihic bun, ntr-o perioad de energie maxim
a organismului.
Un alt factor important ar fi Distorsiunile semantice legate de codarea sau
decodarea corect sau dup caz incorect a mesajului verbal, acest lucru se datoreaz n
primul rnd diferenelor legate de sensul pe care oamenii l acord aceluiai cuvnt,
datorit poate diferenelor de clase sociale, sau a limbajului folosit.
Mai putem aminti aici i despre distorsiunile perceptuale legate de diferenele de
atitudini, convingeri, sau experiena de via, ele fiind extrem de subtile, de multe ori
nefiind percepute de ctre subieci ca atare, acest tip de barier poate fi depit doar
printr-o real contientizare i obiectivizare a lumii nconjurtoare. Alt tip de ,,barier,,
ar mai fi i tendina de a evalua , aici fcnd referire la tendina natural a oamenilor de a
judeca, a aproba sau din contra a dezaproba ceea ce li se transmite, sau mai bine zis,
persoana care emite informaia. Aceasta tendin de evaluare este accentuat n cazurile
cnd sunt implicate emoii sau sentimente puternice. Cu ct acestea sunt mai puternice
sau mai accentuate, cu att comunicarea va fi mai dificil de ambele pri, deci numai o
reducere a acestor diferene, sau mai bine zis de o eliminare a factorului emoional din
comunicare poate determina o aa zis mbuntire a acesteia.
Formularea defectuoas a mesajului este un alt factor sau barier care se produce
n cazul n care acesta nu a fost clar sau concis formulat, sau a fost formulat incomplet, n
mod deliberat sau nu, emitorul creznd ca acest lucru va fi n favoarea lui.
Limitele individuale att n transmiterea ct i n receptarea mesajului reprezint
o alta cauz a perturbaiilor, aceasta se refer la viteza de vorbire sau de gndire a
capacitii de reinere sau prelucrare a informaiei, astfel cantitatea de informaii
disponibil s apar ca fiind prea mare sau dup caz prea mic determinnd fie o
suprancrcare a informaiei.
O alt barier i nu cea din urm ar fi Distorsiunea social acesta se refer la
modificrile ce pot aprea n mesaj n cazul n care acesta ajunge la destinatar prin
intermediul mai multor transmitori. Pentru a se evita unele perturbaii, este necesar
apelul la sursa iniial de informaie.
Acum voi ncerca s discut despre barierele externe i aici m voi referi la mediul
fizic reprezentnd spaiul real al comunicrii, spaiu mai mult sau mai puin propice ca i
zgomot, iluminare sau temperatur dup caz. O alta barier ar fi distana dintre emitor i
receptor care ar putea afecta comunicarea fie prin faptul c cei doi se pot stnjeni reciproc
fie ei nu se pot auzi. i stimulii vizuali, olfactivi, sau dup caz palpabili pot distrage
atenia, acetia ar fi mobilierul din ncpere, vestimentaie, parfumul, persoane care se
deplaseaz prin preajm, sau ticuri.
Mai pot aminti despre ntreruperile repetate (telefoane, intrri/ieiri din spaiul
comunicrii) acestea stnjenesc concentrarea i provoac o stare de stres, momentul zilei
sau circumstane nepotrivite pentru comunicare etc.

Din prezentarea acestui lung ir de posibile blocaje i bariere de comunicare att interne
ct i externe , determinnd fie apariia unor erori n comunicare, fie ngreunarea sau
chiar blocarea acesteia, putem trage concluzia c ele pot aprea n orice etapa a
comunicrii, sau chiar anterior acesteia. Problema cea mai dificil de rezolvat prin
complexitatea sa este gsirea cilor de remediere a acestor perturbri, ncepnd cu prima
etap cea a perceperii evenimentului de comunicat, apoi formarea conceptului asupra
realitii percepute (funcie de cunotinele i experiena emitorului), transpunerea sa n
simboluri i nelegerea simbolurilor de ctre receptor i decodarea lor, pe baza
cunotinei sau experienei receptorului. Deci pot spune c o simbolizare inexact prin
simpla necunoatere a vocabularului, un concept neadecvat sau o receptare incorect i
n final decodarea n lipsa unui vocabular adecvat, reprezint fiecare n parte sursa unei
posibile perturbaii n comunicare.
n concluzie, remediul la toate acestea se gsete n subiecii nsi, cei
participani la actul comunicrii marcat de existena barierelor, dar pe care acetia le pot
depi prin dobndirea unor abilitai de comunicare adecvat.

1.6. Optimizarea comunicrii n organizaie

Dupa cele dezbtute mai sus i anume despre conceptul de comunicare, tipologia
comunicrii, rolul comunicrii i despre barierele de comunicare, acum voi ncerca s
vedem cum se poate optimiza comunicarea n interiorul organizaiei astfel, n mediul
organizaional ca de altfel i n alte medii, scopul nostru este de a avea o comunicare
eficiena i adecvat, adic oamenii cruia li se adreseaz informaia s o primeasc n
timp util.
Cum am mai spus i pn acum, modelul comunicrii implic un emitor al
informaiei, un receptor i bineneles canalul de comunicaii, fiecare dintre aceste trei
elemente au un rol important, aici conteaz att modul n care emitorul codific
informaia, adic spune ceea ce vrea s transmit, canalul de comunicare pe care l
folosete de exemplu comunicarea pe mail este srcit de informaia pe care receptorul
ar primi-o dac ar sta fa n fa cu emitorul, i nu n ultimul rnd modul n care
receptorul decodific mesajul care i-a fost transmis mai exact dac el nelege exact ceea
ce a vrut sa spun emitorul, de aici i importana feedback-ului, ca i veriga esenial n
procesul comunicaional.
ntr-o organizaie, mbuntirea procesului comunicaional poate fi abordat la doua
niveluri i anume la nivel individual i la nivel organizaional.
Deci vorbind despre nivelul individual, se poate spune ca n domeniul asigurrilor
i al pensiilor private, mai mult dect n alte sectoare de activitate, este nevoie ca
personalul s dea dovad de abiliti de comunicare dezvoltate, n special personalul care
lucreaz n vnzri. Exista persoane care dein aceste abiliti n mod nativ, ns de cele
mai multe ori, ele trebuie cultivate n mod contient oamenilor aa cum facem i cu alte
deprinderi de care avem nevoie pentru a ne putea desfura activitile de la locul de
munc.
Exista o mulime de principii, care se pot aplica mai ales comunicrii fa n fa,
principii care duc la creterea calitii acesteia, astfel :
Facei-v timp adic comunicarea eficient necesit timp pentru a putea transmite
mesajul complet, timp pentru a-l recepta i decodifica i timp pentru clarificarea
eventualelor nelmuriri aprute.
nelegerea fa de cellalt acest lucru este esenial ca atunci cnd se comunic, s se
acorde un respect interlocutorului i s i se recunoasc dreptul de a fi o persoan cu
preri i valori diferite. El trebuie acceptat ca i persoan chiar dac nu i se accept
faptele.
O delimitare clar ntre persoan i problem spre exemplu, n cazul n care un
agent de vnzri nu trateaz cu suficient respect i rbdare un potenial client, ar
trebui discutat cu acesta, i s se caute soluii, nu greeli.
Spune ce simi Aici trebuie ca persoana care comunic s fie congruent, adic
vorbele, gndurile, sentimentele sau aciunile ei s exprime toate acelai mesaj.
Congruena nu trebuie ns confundat cu sinceritatea brutal, se poate totui afirma
cu integritate ceea ce se simte, avnd ns grija la ce i cum se face acest lucru.
Ascultai activ acest lucru presupune a se acorda ntreaga atenie celui care vorbete,
trebuie urmrit limbajul corpului, i parafrazat ceea ce spune, punnd ntrebri, i
totodat se accept momentele cnd interlocutorul tace, oferindu-i astfel rgazul s
decid ce i ct va spune n continuare.
Oferiti feedback specific i la timp cnd se ncepe o discuie oferii un feedback
interlocutorilor cu privire la aciunile lor, ct mai curnd i ct mai explicit., ncercnd s
evideniai aspectele pozitive ct i cele negative n cel mai scurt timp, pentru ca astfel
mesajul s fie primit cu claritate i totodat va avea o fora i un impact mai mari.
La nivel organizaional exista o serie de msuri care se pot lua i prin care calitatea i
eficiena procesului comunicaional s creasc. Una dintre ele ar fi alegerea mijlocului de
informare corect, aici este foarte important ca n funcie de mesajul pe care avem s l
transmitem angajailor, s alegem cea mai potrivit modalitate care s ofere o amplitudine
optim a informaiilor, de exemplu cea mai complet este comunicare fa n fa, n care
transmitem i receptm multiple semnale att verbale ct i non verbale ( de intonaie,
postur, mimic etc). Alegerea mijlocului optim de informare, adaptat situaiei, este
valabil nu doar n interiorul organizaiei ci i n relaiile cu clienii.

O alta msur ar fie cea a feedback-ului la 360 de grade, aceasta tehnic presupune
evaluarea angajailor prin informaii care s vin din mai multe direcii, cum ar fi evaluri
ale managerilor, ale colegilor, ale subordonailor sau pur i simplu autoevaluri. Prin
aceasta msura se poate obine o imagine ct mai adecvat a activitii fiecrui angajat
din cadrul organizaiei, i este ncurajat evaluarea clar, corect i complet a angajailor
din organizaie.
Sondajele de opinie i feedback-ul printre angajai sunt nite chestionare anonime
prin intermediul crora angajaii i expun prerea cu privire la activitatea din organizaie,
la regulile i practicile acesteia. Dar i sistemele de propunere i de adresare a ntrebrilor
pentru salariai presupun acestea ncurajarea angajailor s ofere idei i sugestii pentru
mbuntirea activitii organizaiei i totodat pentru creterea eficienei acesteia.
Instruirea echipei manageriale este o alt msur, aceasta se refer la programele special
concepute care se adreseaz i care au drept scop dezvoltarea abilitilor de comunicare a
echipei. n
concluzie, msurile descrise mai sus, att cele la nivel individual ct i cele la nivel
organizaional, sunt doar cteva dintre sugestiile pentru mbuntirea comunicrii i i
propun s ofere o serie de repere, dar nu trebuie s pierdem din vedere c o organizaie cu
o comunicare eficiena are anse mai mari s i ating scopurile i s fie productiva. De
aceea, comunicarea este un aspect care trebuie s stea permanent n atenia att a
managerilor ct i a angajailor deopotriv, precum i n relaiile inter-organizaionale.
Capitolul 2
2.1 Definirea conflictelor organizationale

Suma problemelor care duc la un conflict intr-o organizatie dar si problemele


comunicarii si a comportamentelor organizationale in special,aduc un plus de interes in
orice sistem de management.In cadrul managementului public acolo unde nu este
acordata o motivatie materiala in functie de nevoile pe care le au resursele
umane,salariatii vor fii mereu intr-o stare de conflict intrapersonal care mai departe va
genera alte conflicte interpersonale sau chiar de grup.

Daca este sa facem o raportare a comunicarii la anumite actiuni si situatii,la


multiplele forme si nivele pe care le au relatiile interumane in care aceasta este liantul,ea
poate avea o multime de interpretari.

In cadrul organizatiei o putem define ca fiind un proces in care schimbul de


mesaje intre membrii ei se face in cazul in care este necesara realizarea unor obiective
individuale sau comune.
Intr-o organizatie in care gasim o comunicare informala la un nivel destul de bine
dezvoltat iar cea formala este la stadiul defectuos va genera anumite conflicte care duc la
niste dereglari si la randul lor vor conduce la dificultati in a gestiona aceste situatii
conflictuale .
Conflictele sunt existente in viata noastra de cand ne stim si vor exista in
continuare indiferent ca sunt separate sau intre grupuri de anumite categorii sau feluri.
Oriunde vor exista oameni fara dubii sunt si conflicte pornite de la conjucturi sau
idei,valori,prejudecati,stiluri de viata ,standarde diferite,aspiratii de orice fel,asteptari care
nu s-au confirmat sau chiar agresivitate care este cea mai importanta dintre supozitiile
conflictualiste, oricare din acestea pot fii cauza unui nou conflict.
Mai jos am incercat definirea conflictelor din mai multe perspective date

James Schelemberg (1996, p, 8), ntr-o carte de larg cuprindere cu caracter teoretic i
aplicativ,propune definiia urmtoare: Pentru nceput, putem defini conflictul social ca
fiind opoziia dintre indivizi i grupuri, pe baza intereselor competitive, a identitilor
diferite i a atitudinilor care se deosebesc.
L. A. Coser a avansat o definiie care a fcut carier: Conflictul este o lupt ntre valori
i revendicri de statusuri, putere i resurse n care scopurile oponenilor sunt de a
neutraliza, leza sau elimina rivalii (Coser, 1967, p. 8).
John Burton: "O relaie n care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele i
conduit celuilalt ca antitetice alor lui". (J. Burton, 1988).
Conflictul este o situaie n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste
sau latente) n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i
interfereaz n procesul de ndeplinire a acestor scopuri (Donohue & Kolt, 1992, p. 3).
J. P. Folger, M. S. Poole i R. K. Stutman definesc conflictul ca fiind interaciunea
dintre dou persoane independente care percep scopuri incompatibile i interferena
reciproc n realizarea acelor scopuri. (Folger, Poole & Stutman, 1993, p. 4).
O divergen de interese aa cum este ea perceput, sau credina c aspiraiile curente
ale prilor nu pot fi realizate simultan (Rubin, Pruit & Kim, 1996, p. 7).

Pentru inceput am incercat sa gasesc 3 cauze care stau la baza continuitatii


conflictelor (Sussman, 1996)

1. Lumea in care traim este din ce in ce mai diversificata si


complexa/complexata,personalitati diferite dorind lucruri diferite si exista prea putine
lucruri care ar multumi pe toata lumea

2. Lucrul cu oamenii ,gestionarea acestuia dar si a resurselor umane nu poate duce


decat la alte conflicte care sunt o sursa constanta.Incompatibilitatile,ingamfarile,ambitiile
prostesti si egourile si egoismul nu pot conduce decat la un rezultat scontat,acela fiind
conflictul.

3. Suntem partasi la o lume in care resursele noastre sunt limitate,unele limite sunt
prestabilite si fictive altele reale dar in aceeasi masura ambele sunt responsabile de
conflicte organizationale care duc la restrictii in cadrul companiilor
Dinamica prezenta in organizatii ca si dinamica prezenta in grupuri de
asemenea,au la baza atat un consens cat si dialog si conflicte,pentru ca,dupa cum spune
Richard Hall i
Acesta e parte integrala si importanta din viata organizational iar motivele de la
care pornesc resursele umane sa intre in conflicte sunt nelimitate.

Mi-am propus cu aceasta lucrare sa scot la iveala care sunt motivatiile de la care
pornesc conflicte I n grupurile de munca din organizatiiii

A) Existenta unui dualism in relatiile cu oamenii,pe o parte dorind sa se implice in


anumite treburi si in acelasi timp sa stea deoparte,sa fie conformi dar si revoltati,sa fie
partasi la ceva important dar sa fie in acelasi timp si in afara cercului colectiv;o atitudine
duala care genereaza automat conflicte intra,interpersonal si de grup.

B) Raspunderea mare care sta pe umerii managementului care este menit sa resolve
problemele aparute la tot pasul si menita sa mentina organizatia la un nivel bun de
randament in sensul ca trebuie mentinuta balanta inclinata inspre performanta mai mult
decat inspre haos .
Interesele personale primeaza in fata celor profesionale sau a celor de grup sau
generale. Activitatea resurselor umane din organizatievor fii coordonate intr-o oarecare
masura de activitatea intereselor personale a acestora. Rolul pe care il joaca
managementul in acest sens este acela de a mentine o constanta in ruptura dintre
interesele individuale si cele din organizatie. In clipa in care aceasta rupture se mareste
apar inerent conflictele
Chiar daca din colectivul unei organizatii o mare majoritate este conforma cu niste
obiective care se stabilesc dinaintea unui proiect ,acestia vor avea intotdeauna o
interpretare personala si pareri diferite asupra a tot ceea ce tine de deciziile care se iau in
respectivul moment,a modului de realizare .Aceasta tine si de o caracteristica
fundamentala a fiintei umane: individualismul si diferentialitatea indivizilor daca mai
luam in calcul si faptul ca oamenii au sisteme de valori proprii si diferite,standard
comportamentale si convingeri diferite,prioritati si personalitati dar si diferite niveluri ale
simtului umorului rezulta ca explicarile conflictelor intre persoane si inter-grupuri sunt
foarte usor de dedus.
Deducem astfel ca,conflictele au un caracter inevitabil,pot fii starnite din aproape
orice,mentinute cu un foarte mic efort iar gestionarea acestora devenind una din cele mai
importante activitati la nivel de managementul resurselor umane,managementul
conflictelor incepe sa fie considerat de catre specialistii in domeniu ca fiind un trend
ascendent si la fel de important ca oricare din functiilor ce tin de managementul
resurselor umane.

i
(Organizations,Structures,Process and Outcome,Prentice-hall International.Inc.,1996) Conflictul este un process
organizational inerent.
ii
"Rezolvarea conflictelor si negocierea", Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16).

2.2 Structura prezenta in cadrul unui conflict

Vom folosi in cele ce urmeaza doua modele in incercarea de a deslusi care pot fii
structurile unor conflicte,fiind propuse de Johan Galtung si Bernard Mayer.
Unul dintre cele mai influente modele a fost al lui J.Galtung in anul 1969.Acesta a
vizualizat conflictul dintr-o perspectiva matematica, definind conflictul ca pe un
triunghi,unde avem o contradictie (C),o atitune (A) si un comportament (B) toate trei
fiind in unghiuri.Acesta vede conflicul ca fiind un proces dinamic in care toate cele trei
elemente sunt in interdependente ,modificandu-se in permanenta si in aceeasi masura
influentandu-se reciproc.
C. Contradictia reprezinta conflictul in sinea lui in care includem
incompatibilitatea de scopuri.
A. Atitudinea reuneste elementele afective ale conflictului (emotii), cele cognitive
(convingeri) si pe cele conative (vointe). Aceasta are in vedere atat perceptiile corecte
cat si pe cele gresite despre sine sau celalalt in aceeasi masura.
B. Comportamentul reuneste cooperare sau coercitie,conciliere sau ostilitate la
extreme.

Tot triunghiular este si cel de-al doilea model propus al lui Bernard Mayer in anul
2000 acesta definind conflictul ca fiind un fenomen psihosocial tridimensional avand un
constituent cognitiv (gandirea sau perceptia situatiei conflictuale),unul
afectiv(emotii.sentimente) si unul comportamental (actiunea,in care este inclusa si
comunicarea) (Mayer, 2000)
Primul constituent ,cel cognitiv in care este perceput conflictul reprezinta gradul
de intelegere si evaluare al acestuia. Acesta ,in cele mai multe dintre cazuri nu este cel
mai realist sau just cu putinta pentru ca la fel cum indivizii se deosebesc prin diferitele
moduri si grade de a intelege anumite situatii la fel se intampla si cu partea in care
mesajele sunt decodate in functie de mai multi factori cum ar fii nivelul de
cultura,experienta,diverse capacitati de analiza stari de moment s.a.m.d.
In acest mod pot surveni conflicte care sa nu aibe o baza reala,creeand astfel un
conflict fictive sau imaginar dar care in orice clipa este veridic spre a se transforma intr-
unul cat se poate de real prin prisma unor factori de ordin psihologic din care cel mai
frecvent pe care il putem aduce in discutie este cel al autoimplinirii profetiei adica daca
individual este convins ca acel fapt este pe cale sa se implineasca acesta mai devreme
sau mai tarziu chiar va deveni faptic desi el nu este real .
Multe dintre conflicte iau nastere atunci cand dintr-o simpla presupozitie despre
un anumit lucru care ar urma sa se intample se va adeveri, fiind vorba mai mult despre o
exteriorizare a unei ostilitati de ordin interpersonal care pleaca de la un conflict
imaginar.

Al doilea constituent al modelului propus de Bernard se refera la afectiunea dintr-


un conflict sau ce implicari de ordin sentimental sau emotional exista.
Indiferent de nivelul,tipul sau gravitatea conflictului din care facem parte, noi
fiintele rationale suntem implicate si emotional chiar daca suntem sau nu de acord cu
asta . Din cauza asta ne lasam condusi de sentimente si cateodata ajungem sa deviem
de la motivul initial al intrarii intr-un conflict,cateodata chiar recurgand la actiuni care
sunt impotriva intereselor proprii si care pana nu demult erau baza a ceea ce insemna
conflictul respective.

Al treilea element face referire la activitatea conflictului,din punct de vedere


comportamental acesta are doua atributii,prima facand referire la expunerea
conflictului si a senzatiilor pe care acesta le implica si indeplinirea nevoilor.
Actiunile au diverse forme de a se manifesta,de la a incerca diverse metode de a
aduce in dezavantaj cealalta parte,la a supune la diverse presiuni de putere.
Aceasta poate fii contructiva sau din contra distructiva.
Putem spune despre aceste trei elemente ca nu sunt sub nici o forma in vreo
legatura sau conexiune,chiar daca una dintre ele prezinta o escaladare brusca nu
inseamna ca si celalte doua vor face la fel,nefiind in masura sa afirmam ca detinem
informatii despre evolutia celor din urma.
Libertatea aproximativa de care dau dovada aceste elemente ne pune piedici in a
intelege anumite actiuni sau comportamente ale persoanelor cu care suntem in conflict
putem considera o absurditate actiunile acestora.
2.3 Perspectivele prezente in cadrul unui conflict

Putem face referire la momentul de fata la trei perspective majore pe care le luam
in considerare in abordarea conflictelor : cea traditionala, a relatiilor dintre oameni si a
interactiunilor dintre acestia

1. Perspectiva din punctul de vedere traditional vizeaza anumite perspective


initiale despre conflict cum ca acesta ar fii un rau. El este vazut ca un fapt negativ care nu
aduce decat pagube de diferite tipuri si acelasi timp poate fii considerat o pierdere de
vreme.
Conflictul pana nu demult era vazut ca fiind un lucru rau,negativ asociat foarte des cu
termeni de genul Distrugere,violenta si irationalitate aceasta perspectiva necesitand
schimbari ale realitatilor care le-au generat.
2.Perspectiva relatiilor umane face urmatoarele limitari in ceea ce priveste
organizatiile si grupurile aferente acestora considerand ca, conflictele sunt un lucru uzual
si omniprezent in oricare dintre acestea. In aceeasi masura in care conflictele sunt
inevitabile, noi oamenii care suntem implicati in aceste relatii interumane trebuie sa
acceptam conflictele ca atare.
Aceasta este o incercare de a rationalize conflictul.
3. Perspectiva interactionista este aceea care intr-o oarecare masura nu doar ca
accepta conflictele cu tot ce inseamna ele dar in aceeasi masura chiar incurajeaza aceasta
actiune,pornind de la ipoteza ca intr-un grup care este linistit,pasnic ,armonios si
cooperant poate exista pericolul ca acesta sa devina statornic,static sau apatic si sa nu
faca fata schimbarilor inovatiilor sau imbunatatirilor. O contributie majora a unui grup
interactionist este aceea ca incurajeaza liderii grupului sa mentina un nivel al conflictelor
in organizatie suficient ,atat cat dinamismul,autocritica si creativitatea sa fie pastrate in
anumite norme sa zicem .
Aceasta teorie interactionista nu este pe deplin deacord cu faptul ca toate
conflictele sunt bune acestea necesitand o evaluare a functiilor pe care acesta le
indeplineste in cadrul grupului cat si urmele pe care le lasa asupra participantilor.
Unele conflicte sunt in masura sa sustina si sa modeleze in asa fel grupul incat
acesta sa aibe un randament mai bun,o performanta crescuta ,vorbim aici de conflicte
functionale sau eficiente in timp ce,de cealalta parte avem conflictele disfunctionale sau
distructive ,acelea fiind care duc la un blocaj in grup,care duc la o stagnare a activitatii
grupului daca nu chiar la anularea acesteia.
2.4 Stadii ale procesului conflictual organizational

Dupa cum am incercat sa definim acest concept de conflict organizational am


ajuns la concluzia ca aceste este un process dinamic,fluid.
In incercarile urmatoare de identificare a stadiilor de evolutie a unui process care
ne va oferi o intelegere mai profunda a mecanismelor care stau la baza unui
conflict.Robbins (1998) ne prezinta cinci stadii majore ale unui process conflictual:
a) opozitia potentiala sau incompatibilitatea
b)cunoasterea si personalizarea
c)intentiile de abordare a conflictului
d)comportamentul si rezutatele (Robbins, 1998)
a)Primul pas intr-un process conflictual il reprezinta existenta conditiilor necesare
pentru ca un conflict sa poata rabufni. Aceste conditii despre care vorbeam mai sus pot fii
reduse la trei categorii generale pe care le tratam mai jos si anume :
-comunicare
-structura
-variabile personale
Comunicarea poate fii o sursa destul de serioasa,parte a unui conflict atata timp cat
aceasta genereaza pareri contradictorii in ceea ce priveste perceptia celor doi sau mai
multi participant la aceasta. Aceste contradictii rezulta din difeerntele de limbaj accent
sau cultura,trasmiterea sau receptionarea defectuaoasa a mesajului sau zgomote in
canalele de comunicare .
Structura reprezinta o opozitie potentiala sau o incompatibilitate care depend de
structura organizatiei sau a respectivului grup in care are loc comunicarea defectuoasa
putem spune si din care ulterior vor face parte partile care vor intra in conflict
Variabilele personale sunt reprezentate si sistemele de valori diferite ale actorilor
sociali care starnesc de asemenea conflicte
b) Cunoasterea si personalizarea
In masura in care conditiile discutate mai sus afecteaza intr-un mod negative un lucru
care are atat o valoare cat si o importanta pentru cel putin una dintre parti,potentialul
acesteia pentru o opozitie se transforma automat in conflict,perceptia asupra lucrurilor
fiind de asemenea un factor necesar.
In aceeasi masura partile trebuie sa fie constiente de anumite conditii precedente
cae au dus la anumite conflicte dar asta nu inseamna ca daca conflictul este perceput nu
este neaparat ca el este si personalizat. Pe cealalta parte trebuie sa amintim faptul ca
emotiile joaca un rol destul de important in ceea ce priveste stabilirea si formarea
perceptiilor asupra conflictului emotiile negative duc automat la o simplificare mult mai
rapida a lucrurilor si interpretari negative in timp ce cele positive pot mari tendinta de a
vedea aspect diversificate intre legaturile dintre elementele unei probleme.
Intentiile sunt cele care sunt cele care se amesteca intre perceptii ,emotii si
comportamentul deschis al actorilor.
Acestea reprezinta niste asumari ale unor anumite actiuni intr-o situatie
conflictuala
Putem identifica cinci intentii majore de abordare a unor conflicte:
-abordarea ocolitoare
-abordarea indatoritoare
-abordarea competitive
-abordarea concesiva
-abordarea colaborativa
Comportamentul printre primele lucruri asupra carora se gandesc indivizii cand
vine vorba de conflicte.In comportament regasim actiuni,reactii si declaratii care sunt
incluse in aria de observare a partilor aflate in conflict.
Putem spune despre stadiu ca fiind un proces de interactiuni dinamice.Dupa
nivelul intensitatii, conflictele pot avea urmatoarea clasificare:
-neintelegeri minore fiind subtile ca si nivel de manifestare
-sfidarea deschisa a celuilalt si indoieli asupra respectivului
-atac verbal continand amenintari
-atacuri fizice evidente reprezentand tentative de a distruge oponentul
Toate aceste conflicte pot fii considerate ca un continuum.
Rezultatele conflictelor sau concluziile se trag doar atunci cand nu mai exista nici
o interactiune intre parti si finalitatea lor este posibila doar cu anumite consecinte de
ambele parti.
Acestea pot fii functionale sau benefice atunci cand conflictul este finalizat si
aduce o imbunatatire a performantelor organizatiei sau a grupului din care fac parte
actorii sociali .El apare ca o confruntare a unor idei intre mai multe persoane sau grupuri
din care fac parte diversi indivizi. De cele mai multe ori acestia fac parte din anumite
obiective comune. Pot fii de acord cu obiectivele dar se pot constitui intr-o antiteza in
momentul in care se stabilesc modalitatile de realizare a sarcinilor. (Fratila, 2004).
Poate fii mentinut in anumite limite controlabile si permite rezolvarea unor
probleme la momentele oportune prin deslusirea unor solutii care sa fie acceptate de
ambele parti aflate in conflict.
Disfunctionale sau distructive cand acestea creeaza o stare tensionata si negativa
atat pentru participanti cat si pentru organizatie.Comunicarea in aceasta situatie este una
greoaie incat cei care incearca sa monitorizeze sau sa anticipeze transformarea lui din
benefic inspre disfunctional este aproape imposibil ca aceasta sa fie anticipate.
Acestia incearca si se folosesc de orice metode pentru a castiga batalia,chiar daca
marea lor majoritate nu sunt tocmai etice sau ortodoxe.
In cele ce urmeaza am incercat o schematizare a ceea ce inseamna un conflict

Conflict distructiv Conflict benefic


Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze
multiple
Este scapat de sub control, Poate fi mentinut la un nivel confortabil.
nefiind solutionat la momentul POTRIVIT
Problemele au fost att de grave nct Se poate ajunge la o solutie acceptata
nu s-a putut ajunge la o solutie de catre partile implicate
acceptata.
Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine
devine anevoioasa si prezinta un grad scazut intensa si demna de ncredere
de incredere.
Capacitatea fiecarei parti de a Fiecare parte observa si raspunde la
observa si de a raspunde la intentiile celeilalte intentiile celeilalte.
este serios afectata.
Mijloace pentru obtinerea unor avantaje
Actiuni n forta, denaturarea realitatii, Competitie deschisa
informatie trunchiata.
Evolutie
Cu ct conflictul avanseaza iar mizele Cu ct conflictul avanseaza iar mizele
devin mai importante cu att sansele ajungerii devin mai importante, cresc eforturile si
la o solutionare devin tot mai reduse investitiile cresc existnd sanse de ajungere la o
solutionare.
Factori de influenta
Importanta si numarul punctelor de Importanta si numarul punctelor de
disputa competitie
Numarul si importanta participantilor Numarul si importanta participantilor
Cheltuielile pe care participantii sunt Cheltuielile pe care participantii sunt
dispusi sa le suporte. dispusi sa le suporte.
Numarul constrngerilor morale Numarul constrngerilor morale pe care
abandonate n timpul confruntarii. cei implicati se simt datori sa le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizarii Indivizii si organizatiile devin mai
obiectivelor creative si mai productive
Resursele personale si Permite distribuirea mai eficienta a
organizationale se consuma n conditii de resurselor, elimina tensiunile si faciliteaza
ostilitate, dispret, existnd o permanenta stare efectuarea schimbarilor.
de nemultumire
Sistarea activitatii organizatiei Asigura motivatia personalului ducnd
la un comportament creator.
Creste coeziunea, gradul de organizare
si loialitatea personalului.
Capitolul 3

3.1.Cauze de la care pornesc conflictele

Dupa cum am spus si mai sus pot exista multiple perceptii asupra unor
metode,tehnici sau chiar decizii care se pot define ca fiind focarele unui conflict.Pentru a
intelege mai bine mecanismele implicate avem nevoie de a identifica cauzele care stau la
baza acestuia.
Putem enumera mai jos o multitudine de cauze care pot sta la baza conflictelor
intr-o organizatie:
agresivitate ,in care persoana in cauza isi varsa frustrarile si iritarile pe anumiti
colegi. Pentru a produce pagube nu este neaparata nevoie de violent ,ea se poate
manifesta prin : sanctiuni neadecvate si disproportionate ;
prin producerea de favoruri sau dezavantaje intre membrii organizatiei
Cel agresat va raspunde provocarilor devenind si el agresiv.
Perceptii gresite asupra a ceea ce se intampla in organizatie care este o consecinta
a faptului ca nu exista o apreciere reala a situatiilor care se desfasoara acolo.
Statutul si anumitele roluri din interiorul grupurilor de asemenea pot genera
conflicte.
Din cauza ca indivizii isi asuma anumite roluri mai mult sau mai putin evidente sa
spunem.Toate acestea tin de personalitatea individului,educatie sau sistem de
valori,asteptarile avute uneori care nu sunt tocmai juste dar si motivatia avuta in
momentul in care se incepe o activitate de grup.
Atunci cand nu se ajunge la un consens in ceea ce priveste asteptarile pe care
membrul le are si cerintele proiectului respective se declanseaza un conflict in
interiorul rolului pe care il are,un conflict de valori.
Ca o ilustratie in acest sens putem da urmatorul exemplu in care la o anumita
manifestatie fortele de ordine care asigura buna desfasurare a evenimentului li se
ordona sa foloseasca forta asupra participantilor in timp ce unii dintre membrii
fortelor de ordine sunt in fapt foarte pasnici.
In aceeasi masura asocierea sau atribuirea de roluri care sunt in contradictoriu cu
anumite persoane pot duce la destabilizarea relatiilor intre membrii.
Resursele insuficiente.
In conditiile in care cantitatea si calitate resurselor sunt suficiente pentru buna
desfasurare a activitatilor,este putin probabil sa existe nem,ultumiri. Cand
resursele nu sunt atribuite in mod convenabil intre doi indivizi din doua divizii
separate,capacitatea de a lua nastere creste.
Este nevoie de o clasificare clara a prioritatilor pe care acestia le au in vederea
stabilirii ulterioare a cum se vor utilize resursele in cazul in care exista cereri in
acelasi timp.
Ambiguitate in ceea ce priveste stabilirea raspunderilor. Atunci cand nu exista
o delimitare clara a persoanelor,activitatilor si in care departamente acestia
activeaza,putem asista la incercari de a fugi de asumarea
responsabilitatilor,punand vina pe ceilalti care sunt intr-o oarecare masura
subalterni sau mai prost vazuti in cadrul organizatiei.
Rivalitatea intre management si departamentul de specialitate.Anumiti
superiori avand impresia ca oricare ar fii problema aparuta intr-unul din
compartimentele pe care acesta le coordoneaza,pot rezolva intr-o maniera mult
mai buna decat un specialist,membru al aceleasi organizatii,acestia avand
impresia ca au o cunoastere mai vasta a celor cu care colaboreaza si a
activitatilor desfasurate ,pe care chiar ei le coordoneaza.
In aceeasi masura specialistii sunt de parere ca sefii trebuie doar sa
coordoneze,sa se ocupe de anumite probleme specifice in masura in care nu
exista un specialist care sa faca asta,atunci putandu-si pune in valoare calitatile
pe care le detin sau se dovedesc incapabili de a raspunde unor noi provocari.
Interdependenta in realizarea de sarcini se manifesta atunci cand membrii
anumitor grupuri sunt insarcinati cu ducerea la bun sfarsit a unor activitati
atunci fiind cadrul ideal in care poate starni din nou un conflict,pentru ca o
persoana nu isi poate duce la bun sfarsit o munca pana cand restul membrilor
nu isi termina partea lor de treaba.
Legaturile de putere trebuiesc acceptate in mod reciproc dupa un plan
prestabilit,in acest caz nu exista un real potential pentru a incepe un conflict
dar intre cel care are puterea de decizie si cei exercitati.
In cazul in care unul din membri nu este de acord cu planul sau cu vreo regula
care tine de acesta ,toata coeziunea se va tranforma intr-un concurs sau chiar in
conflict.Persoane care sunt tot mai calificate professional si mai siguri pe ei in
marea lor majoritate nu multi mai accepta ca sa li se dicteze ce sa faca atata
timp cat ei activeaza in domeniul in care au si studiat sau si-au cladit cariera
pana in clipa respectiva.
Practicile de pedepse sau recompensari nefondate,nu doar ca duc la starnirea de
invidii si comportamente copilaroase a personalului dar in aceeasi masura
scad proportional si randamentul grupului .Aceste practici pot fii considerate
ca facand parte din niste sisteme corupte,conducand mai mult ca sigur la
conflicte. Daca un sef face diferente vizibile in ceea ce priveste recompensarea
anumitor angajati acestia fiind constienti de actiunea lui considerandu-I
actiunile incompetente aceast fapt va genera frustrari care conduce imediat la
conflict.
Exista destule cazuri in care se fac atribuiri de functii din diverse ordine cum ar
fii cele politice sau in functie de apartenenta la anumite grupuri secrete de
influenta si care la cea mai mica abatere a individului vor da piept unor
conflicte deschise cu subordonatii care nu vor dori sa fie partasi la a lua asupra
lor diverse sarcini in plus ,cu atat mai mult cu cat nu vor dori sa fie coordonati
de niste persoane care iau decizii in necunostinta de cauza.
In alte circumstante putem face referire si la alte metode de recompensare
fie aceste directe sub forma unor bonusuri,suplimente,bonuri cadou sau altele
sau indirect putem spune sub forma de plati ale unor concedii,diverse ajutoare
etc.
Factorii care stau la baza acestor metode de recompensare pot varia de la
experienta,grad de perfectionare,nivelul de performanta pe care individul il
detine si l-a dobandit in cadrul organizatiei .
Recompensele directe care sunt compuse din salarii si anumite bonusuri de
care acestia au parte.
A) Primul pas in cazul acestor bani e dat de stabilirea unui plan salarial
concret in care sunt prezentate toate variabilele dupa care s-au ghidat membrii
conducerii si are stransa legatura cu gradul de responsabilitati si functii pe care
le detin angajatii .Cu cat el este mai consistent cu atat cerintele cresc ceea ce
este un lucru destul de just.
Marimea lui depinde de statutul financiar al firmei, de ce restrictii
legislative are parte aceasta,piata muncii pe care activeaza.
Toate acestea fac parte din realizarea planului de salarizare.

Salariu in functie gradele pe care le ocupa angajatii in firma,de competente


dupa cum spuneam si mai sus,reprezinta factorul cheie de la care porneste
stabilirea renumeratiilor in plus de care au parte acestia. Se stabilesc niste
limite in ceea ce priveste aceste cheltuieli in plus.

B) Adaosurile salariale se bazeaza pe un sistem structurat pe trei nivele:


O stimulare individuala,una de grup si una la nivelul organizatiei in care forma
principal de renumerare e salariul,comisioane ,premii etc.Cele de grup doresc
a stimula munca in echipa pentru a duce la bun sfarsit anumite proiecte si
pentru a descoperi noi orizonturi impreuna.Cele care vizeaza toti membrii
organizatiei in care sunt inclusi toti angajatii si sunt inmanate atunci cand
performanta in organizatie este una exceptional. Se obisnuieste ca acesta
operatiune sa fie utilizata esalonat pe timpul unui an intreg sau la sfarsit de an
sa se faca un procent din profit de care sa se poata bucura acestia.
Recompense indirecte care se impart in :
-indirecte curente reprezinta banii care sunt platiti pentru timpul nelucrat din
diferse cauze cum ar fii ziua de lucru limitata la anumite ore, numarul zilelor
dintr-o saptamana sau a lunii,sarbatori legale,zile libere,evenimente fericite sau
nu,aniversari ,concedii cu sau fara plata.
-diverse facilitati de care acestia au parte in organizatie cum ar fii echipamente
de lucru,de protective,subventionarea unei mese la cantina fabricii sau in alte
parti,asigurarea sau decontarea transportului acestora si sprijinirea lor cu actele
necesare sau chiar asociatii la care acestia pot apela in cazul in care au nevoie
de un credit
-Asigurarile de sanatate in care intra asigurarea obligatorie de sanatate,asistenta
medicala de specialitate in mod gratuit dupa cum cere legea in vigoare
,distriburirea de carduri unice cu diverse beneficii in anumite arii medicale si a
altor facilitati ce tin de sfera aceasta a sanatatii.
-Protectia salariatilor in ceea ce priveste diminuarea salariilor ,a cresterii
nivelului de trai si a tratamentelor.

- Recompense indirecte pentru fosti salariati in care intra ajutorul de


somaj,somajul in sinea lui dar si asigurare de sanatate in unele cazuri.
-Protectia atat a somerilor prin diverse programe de reintegrare pe piata
muncii, a sustinerii de noi cursuri de specializare urmate imediat de primirea
unei noi diplome dupa care se poate restabili cursul normal in piata.
Contributia adusa in aceeasi masura celor care sunt in curs de a solicita
somajul sau sunt in pensie deja.
Legaturi deficitare in sfera comunicarii
Daca dorim sa vedem care sunt motivele care stau la baza izbucnirii anumitor
conflicte din lipsa de comunicare,trebuie sa stabilim clar care sunt delimitarile
in ceea ce priveste raportul dintre comunicarea digitala si cea analogica.In ceea
ce priveste comunicarea ,indivizii obisnuiesc sa aibe un cod foarte bine
delimitat . Acesta poate fii verbal sau scris si sunt categorisite de catre
specialistul in domeniul teoriei sistematice sau semne digitale.
Semnalele analogice sunt cele care practice nu sunt verbale,ele continand tot ce
tine de limbajul corpului,paraverbal,mimica etc.
Vom analiza in cele ce urmeaza comunicarea non verbala si particularitatile
acesteia
Comunicarea non-verbala,intr-o prezentare succinta este acea comunicare in care
mesajele sunt trimise prin total alte cai decat cel scris sau vorbit. Aceste cai pot fi: pozitia
corpului,mimica fetei.gesturi etc. acestea fiind niste mesaje aditionale,menite sa
completeze continutul mesajului trimis de emitent.
Limbajul non-verbal si cel paraverbal,menit sa vina in completarea primului,fiind
o forma vocala de limbaj si include :tonalitatea si inflexiunea vocii,modalitatea in care
emitentul accentueaza cuvintele,ritmul vorbirii acestuia sau pauze in vorbire ne pune in
alerta totalitatea simturilor pe care le avem ca si fiinte umane si au la baza lor un set
semne sau simboluri care pot fii definite sau dimpotriva neclare.Cele mai importante
tipologii de comunicare non-verbala sunt:
- Comunicarea senzoriala- care se foloseste foarte mult de ceea ce primim cu
ajutorul simturilor
- Comunicarea estetica-este acel gen de comunicare cu ajutorul caruia se pot
transmite diverse emotii de ordin artistic
- Comunicarea simbolica sau a insemnelor ,aici fiind vorba de diverse
uniforme,steaguri insigne care si acestea au un mesaj de transmis
Printre cele mai utilizate procedee de a transmite mesaje pe cale non-verbala se
numara : hainele cu care ne imbracam,modul in care folosim spatiile
inconjuratoare(birouri,camera de zi etc),decoruri dar sa nu uitam de limbajul
corpului avand aici ca si component:
- Expresia fetei
- Expresia ochilor
- Pozitia fizica a corpului(cu predispozitie cea a mainilor si a capului)
Formele cele mai eficace de exprimare ale acestei comunicari o reprezinta ilustrarile dar
totodata si reprezentarile afective cum ar fii tonalitatea vocii si inflexiunea sau anumite
stari care denota emotii
LImbajul neverbal este intr-o asa zisa comuniune cu cel scris,avand o legatura cu aspectul
la nivel grafic care apare pe foaie,cu structura si tipul de format pe care il abordam in
scriere.
Comunicarea neverbala are un grad ridicat de subtilitate si fiind foarte
complexa,gradul la care aceasta este constientizata este redus de unde si frecventa
comunicarii neintentionate care este destul de ridicata pentru ca nu multi cunosc acest
limbaj specializat in detaliu .
Intr-o comunicare orala,in jur de 55% este una de tip non verbal,38% fiind cea de
tip paraverbal si doar 7% fiind cuvinte ,toate aceste informatii fiind aflate pe la mijlocul
anilor `70 de catre doi cercetatori unde au stabilit acest raport despre cum sunt percepute
informatiile intr-o comunicare astfel de comunicare.Limbajul non verbal este de
asemenea folosit ca si un sprijin ,sau ca o contradictie sau inlocuire a comunicarii verbale
fiind defapt cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia I se acorda de
catre interlocutor atentia cea mai mare (Vasile Tran, 2003)
Vom analiza in cele ce urmeaza palierele de analiza care stau la baza comunicarii
non-verbale

Kinetica tine foarte mult de observarea gesturilor fiind o axa fundamental pentru
intelegerea dinamicii comunicarii fiind de altfel un punct de plecare al acesteia,un
complex de teorii care aduc laolalta rezultatele unor studii in ceea ce priveste totalul
semnalelor comportamentale afisate in mod nativ sau cultural,fiind mai degraba o
disciplina.
Se bazeaza in mare parte pe un professor, Ray Birdwhistell care a profesat la mai multe
universitati dintre care le puteam aminti pe urmatoarele : Philadelphia,Washington si
Toronto. Are anumite lucrari de etnologie in care corpul,pozitia acestuia si gesturile
acestuia sunt in prim-plan.Isi face loc in echipa de la Palo Alto si creeaza un studiu
amanuntit numit si tigara lui Doris.
Din acest experiment aflam ca gesturile,limbajul,vorbitul,pipaitul,mirosul,spatial si
timpul reprezinta tot atatea moduri ale aceluiasi sistem de comunicare . (Vasile Tran,
2003)
Expresia fetei
Aceasta parte de comunicare non-verbala are inclusa in cadrul ei componente cum
ar fii zambetul in functie de particularitatile lui si in ce moment este folosit,privirea care
poate fii una de contact sau una care sa o evite pe aceasta,expresia ei dar si directia inspre
care e indreptata. Mimica este o alta componenta si aici includem ridicarea
sprancenelor,tuguierea buzelor,incruntarea,strambatul din nas.
Fata este,de necontestat cea mai expresiva parte umana iar expresia ei reprezinta
un mijloc de exprimare de nepretuit..
Se spune ca ochii sunt oglinda sufletului,modul in care suntem priviti sau privim este in
stransa corelare cu ce nevoi avem din partea celui privit.
Privind pe cineva in mod direct,suntem de acord cu prezenta lui pe cand intersectarea de
priviri in mod voit reprezinta o dorinta de comunicare.

Miscarea corpului
Pentru a constientiza mai bine cum comunicam pe baza miscarilor corporale pentru
inceput vreau sa va prezint un mic test in care trebuie sa incercati sa vorbiti cu mainile la
spate. Mai departe va voi prezenta cateva dintre elementele limbajului gesturilor dupa
cum urmeaza: mana la gura reprezinta surprindere precum acoperirea acesteia arata o
stare de nervozitate sau o incercare de a ascunde un anumit lucru.Sprijinirea capului in
palme are o conotatie care arata ca persoana respective este plictisita iar daca degetele
sunt tinute pe obraz semnifica faptul ca persoana in cauza este extreme de interesata de
discutie.In schimb tinerea mainilor la spate reprezinta o oarecare superioritate ,posibil o
incercare de autocontrol.
Postura corpului
Pozitia adoptata de un individ releva ,in prima instanta nivelul social al acestuia,pe care
crede ca il detine sau pe care vrea sa il aibe.Tot din aceasta aflam si alte detalii cum ar fii
atitudinea adoptata,emotiile etc.
Posturile pe care le afiseaza oamenii,in raport cu relatiile prestabilite dintre acestia cand
sunt impreuna,pot fi impartite in 3 categorii:
1. De includere/neincludere,fiind una din posturile prin care spatiu disponibil este definit
2.De orientare a corpului- cand doi oameni aleg sa stea fata in fata se arata predispusi la
avea niste discutii in timp ce daca se aseaza alaturi sau paralel arata o neutralitate .
3.Congruenta/necongruenta reprezinta postura care emana taria cu care o persoana se
implica in discutie fie pasiv fie active.
Modul de miscare a corpului
Modul in care o persoana isi misca corpul intr-o discutie denota un comportament care se
identifica cu discutia dupa cum urmeaza: persoana face miscari laterale,se considera ca
este un bun communicant,persoana se misca fata-spate e considerat un om de actiune sau
daca se misca vertical este un om cu putere de convingere.
Intr-un final se pune problema cadrului de legatura din interiorul organizatiei in
care intelegerea multilaterala extinsa intre membri este posibila doar prin prisma faptului
ca se impartaseste acelasi sistem de valori nu doar ca se utilizeaza aceeasi limba de
legatura. Daca la un moment dat in ajungem intr-un punct in care nu mai cadem de acord
asupra unor anumite valori,tot acest dezacord se transforma la randul sau intr-un potential
conflict.
Puncte de vedere diferite inseamna inseamna convingeri diferite asupra cauzelor
care stau la baza unui conflict. Acestea pot izbucni din urmatoarele cauze:
-neputinta unui membru al organizatiei de a-si duce la bun sfarsit task-urile primite
-lipsurile din comunicarea acestora
-relatii intre membrii foarte dificile
Intr-o firma in care activitatea este una economica intalnim cel mai des conflicte
structurale in ideea in care sursele unui asemenea conflict pot varia de la delimitarea
defectuoasa a diviziilor dupa obiective bine definite la faptul ca unele departamente
depind de altele fapt care iarasi creeaza o stare de nemultumire.Pe alaturi putem adauga
nemultumiri legate de statut profesionalsau limitarea resurselor si a comunicarii.
Vom discuta mai pe larg asupra a trei dintre lucrurile mai des intalnite in cadrul
unei organizatii cum ar fii diferentele,interdependentele si folosirea resurselor la
comun.Toti acesti factori luati in mod singular este putin probabil sa declanseze un
conflict destul de serios.
Dar in aceeasi masura in care doi sau mai multi factori conlucreaza se poate
ajunge la un nivel destul de mare al presiunii din interior astfel incat dupa explozia
initiala a acestuia poate fii considerat foarte distructiv si cu atat mai greu de controlat sau
dupa caz in care acesta este unul fericit se poate ajunge ca el sa devina productiv si
totodata mai usor de gestionat.
-Diferentele interdepartamente sunt rezultatul clar si natural care vine atunci cand
taskul general al organizatiei devine esalonat in functie de ce specialitati e nevoie ca sa
fie unul cat mai bine rezolvat si pus la punct. Aceasta esalonare a activitatilor este
permisiva cu angajatii in ceea ce priveste ducerea la bun sfarsit a ceea ce au ei de
facut,parte din sarcina generala ajungandu-se la o situatie in care membrii unui
departament ajung sa rezolve activitati diferite.Se folosesc de alte mijloace de a
munci,avand legaturi cu diferiti indivizi,primind alte traininguri,au o altfel de gandire si
actioneaza in mod diferit .Toate aceste variabile sunt ceva normal ,sunt necesare,cu
intentie si absolut normale pentru buna desfasurare a muncii in cadrul firmei.In aceeasi
masura ele creeaza stari si diverse greutati in ceea ce priveste conexiunile dintre
departamente pentru ca genereaza antipatii si neingaduiri.
-Diferentierile sunt inca un lucru faptic care duc la greutati in ceea ce priveste
stabilirea unei bune comunicari prin cresterea gradului de individualizare intre grupuri.
Acestea pot fii incluse atat in diversele infatisari ale structurilor organizatiei cat si de
aspecte personale ce tin mai mult de fiecare individ in parte. Acestea doua fac parte dintr-
o conexiune foarte omogena cu directia psihologica a indivizilor din cadrul
departamentelor din cadrul organizatiei si este influentata la randul ei de modul structural
si taskurile care necesita rezovare
-Interdependentele reprezinta alta tipologie din cauza carora pornesc conflictele si
sunt destul de importante in ideea in care ofera anumite posibilitati de amestecare si
obstructie care in alt mod un ar fii posibile. Acestea pot aparea sub diferite formalitati de
la un minim de contact,cand fiecare din departamente ofera un mic aport la tot ceea ce
inseamna misiunea organizatiei si la randul lor primesc sprijin de la un intreg; O alta
interdependenta este cea pe secvente in care totul este linear putem spune in sensul ca se
aseamana foarte mult cu o linie de productie in care din post in post e necesara o legatura
stransa ca totul sa mearga conform liniei respective,in care fiecare post producand sarcini
pentru urmatorul. Pe masura ce aceasta interdependenta creste in aceeasi masura creste si
riscul de a izbunci un nou conflict.
-Folosirea la comun a resurselor reprezinta un nou caz structural de la care se pot
genera conflicte.Acestea pot varia de la resurse financiare la cele spatiale sau din cauza
echipamentelor care sunt puse la dispozitia angajatilor si genereaza conflicte din motive
oarecum predictibile cum ar fii care,cine si cand le vor utiliza. Se produc rabufniri mai
ales cand acestea sunt la limita sau cand cererea este una mare. In Cazul in care acestea
sunt limitate in toata firma, structurile acesteia sunt afectate si stagneaza dezvoltarea
fiecarui departament in parte. Raspunsurile pe care unele din departamente le au vin ca
urmare a unor reactii la necesarul altor departamente si membrilor care sunt parte din
respectivul departament. O atitudine corecta este aceea in care resursele sunt impartite
conform unor negocieri ,in care atentia coordonatorilor este indreptata spre a controla
situatia si a o gestiona cat mai eficient,aducand-o pe o cale constructiva.
Deci,o diferentiere exagerata,interdependenta si folosirea comuna a resurselor
reprezinta factorii care stau la baza presiunilor din organizatie. O vedere a acestui tot
unitar asupra conflictelor scoate in evidenta in primul rand aceste slabiciuni de ordin
structural si de-abia dupa particularitatile oamenilor partasi la conflict
Managementul de conflicte vor pune mai mult accent pe stabilirea atat a cauzelor
ce tin de structura prezentate mai sus cat si a relatiilor dintre membrii,un tratament
complet al conflictului trebuind a avea o strategie clara in ceea ce priveste mulajele
structurale si tehnicile utilizate de abordare a tuturor relatiilor care au loc in organizatie.

Mai jos incerc sa definesc partea aceasta a conflictelor in care sunt surprinse sub
forma de instrumente contradictii,instrumentele si comportamentele indivizilor implicati
in diversele neintelegeri. Cauzele care duc la inceperea unui conflict trebuiesc privite ca
un ansamblu,fiind dinamice si in care toate acestea trei sunt supuse la schimbari periodice
continue influentandu-se reciproc.
Contradictiile sunt genul acela de incapabilitate a a ajunge la un consens din cauza
incompatibilitatilor in ceea ce priveste valorile,normele si diversele structuri din care
acestia fac parte
Atitudinea este acea parte in care include emotii fie ele cu voie sau fara voie in tot
acest timp comportamentul rezultat se supune unor neregularitati in ceea ce priveste
asteptarile,dorintele,nevoile etc. Nevoile sunt in masura sa stimuleze anumite stari de
necesitate in care corpul este indrumat spre anumite modalitati de satisfactie a dorintelor.
Asadar faptul ca anumiti indivizi isi schimba comportamentul in functie de motivatie este
perfect normal,el fiind un mijloc de realizare al scopului propus.
Aceasta abordare este in avantajul organizatiei pentru ca dezactiveaza din fasa
comportamentul deviant ,periculos si conflictual reprezentand o schimbare de atitudine
dar si a relatiei si interesului din mijlocul starii de conflict.
Lipsa de comunicare este intalnita des ca fiind una din sursele unor
conflicte,singura modalitate prin care acesta se poate rezolva o reprezinta colaborarea,
care este in masura sa arate tuturor partilor care este pozitia uneia in raport cu cealalta,ce
argumente se aduc in sustinerea problemelor avute daca se doreste gasirea unei solutii cat
mai accesibila.Schimbul informational este permisiv cu partile in ideea in care partile pot
accesa difersele ratiuni convingeri sau cunostinte ale celeilalte parti, tot ce tine de
neincredere,suspiciuni,confuzii diminuandu-se cat mai mult si existand sanse mult mai
mare de rezolvare mai permisiva a conflictului
Dezacordul este cel care prinde viata atunci cand sunt vizate anumite aspecte de
ordin etic dar si modalitati in care ar trebui sa aibe loc jocurile de putere,bazandu-se pe o
oarecare morala si corectitudine. Aceste dileme aduc pierderi in ceea ce inseamna
alegerea de obiective si a unor metode. Unii coordonatori tind sa intretina anumite
conflicte doar ca sa existe o escaladare a sa in ochii subordonatilor. Informatii
ambigue,prezentari de situatii care nu sunt reale, schimbarea principiilor anumitor
angajati reprezinta armele unor conducatori incapabili.
Statutul social al unor grupuri pot la fel de bine sa constituie un factor declansator
al unui alt conflict structural.
Daca se iau in considerare anumite tipologii specifice de conflicte,ele pot fii:
-Interpersonale din cauza urmaoarelor situatii: diferente
profesionale,sexism,hartuire,caracter vicios si neadecvat.
-intergrupuri stau la baza acestora eficienta scazuta in comunicare,valori diferite,teluri
diferite,conceptii si nemultumiri diverse.
In declansarea unui conflict, ceea ce il defineste este faptul ca dispune de mai multe
optiuni receptionate diferit de fiecare dintre membrii care iau parte la asta:
-incertitudine subiectiva in ceea ce priveste validitatea variantelor viabile de a rezolva
aceasta piedica. Daca alegerile nu sunt pe masura asteptarilor,vor fii cautate alte
modalitati care pot insemna ca se pot ciocni cu cele existente.
-incompatibilitate
-inacceptabilitatea prezinta o situatie in care ei se cunosc insa nu sunt suficient de docili
si dornici sa fie parte a actiunii. Toate acestea trei fapte sunt diferite dar totodata au in
comun declansarea unei motivatii de a rezolva din prima sau de a reduce puterea
conflictului. (Mihaela, 1993)
Capitolul 4

Daca dorim sa studiem problema care sta la baza conflictelor dintre grupuri, putem
distinge trei tipuri de modele de a rezolva conflictele si anume: castigat-necastigat,
necastigat-castigat si castigat-castigat. Primul si al doilea model merg intr-o directie in
care in primul rad se doreste stabilirea unui rezultat cat mai rapid,netind cont de statutul
relatiilor indiferent de termenul acestora, mediul ambiental in care se desfasoara toate
aceste fapte sunt total neproductive.
Ambele parti sunt foarte concentrate pe tot ceea ce inseamna interese
proprii,punctele de vedere proprii sau problemele personale.In aceeasi masura partile au
un anumit punct de vedere in ceea ce priveste modurile de rezolvare a problemelor
neavand un interes propriu pentru a vedea care sau daca exista interese comune,a ceea ce
respecta ei ca si valori pe care le au in comun sau ce obiective au acestia nu mai vorbim
de dorintele si interese care sunt in spatele deciziilor pe care le detin si si le asuma
acestia.
Conflictul in acest punct reprezinta o personalitate foarte puternica.
Sistemul castigat necastigat este unul des intalnit in cazurile in care exista sefisme in care
o anumita pozitie influentabila in cadrul firmei se iau niste decizii care nu pot fii
contestate cel putin teoretic. Se poate recurge la dreptul de veto adoptandu-se regula celor
majoritari.
Nu exista un sprijin sau sunt creditate ideile care sunt in neconcordanta cu ideile
proprii ale managerilor.
Cel castigat castigat este cea mai buna dintre modelele care pot exista in ceea ce priveste
rezolvarea de conflicte si este faptica doar atunci cand nu exista un timp limitat,avand
nevoie de o perioada mai mare de delimitare a strategiilor viabile de rezolvare.
Succesul unui astfel de sistem il constituie cu preponderenta o atitudine corecta a
sefului care se ocupa de conflict,calitatile acestuia de a comunica eficient si prezenta unui
climat benefic in ceea ce priveste cooperarea intre acestia. Cand toate acestea sunt in
parametrii normali si si conflictul acceptat de ambii partasi putem vorbi de un start foarte
bun in rezolvarea cu succes a problemelor vizate ,acestea ne mai fiind vazute caun factor
de stres.
Aceasta strategma este una reusita atunci cand se indeplinesc anumite conditii esentiale
dupa cum spuneam mai sus acestea fiind :
-Eliminarea stresului cauzat de timp
-Sa existe o comunicare buna directa si intr0un mod deschis intre participanti
-Sa se faca schimb de informatii
- Acceptul partilor ca fiecare la randul ei din punct de vedere al obiectivelor urmarite sunt
deosebite si valabilitatea lor este una certa
-Sa existe o incredere din partea ambelor parti este un lucru iarasi foarte important
- Fiecare din membrii organizatiei sa fie constienti de faptul ca munca pe care acestia o
presteaza dar si feedbackul sunt importante si se iau in calcul atunci cand este necesar sau
exista nemultumiri in aceasta arie.
- Sa fie intelese deciziile care presupun costuri mai mari
- Angajatii sa aibe o siguranta in ceea ce priveste problemele din campul muncii specifice
- Sa se puna accept pe directive si munci comune,chiar cautarea de alternative la
problemele existente
-Tolerarea punctelor diferite de vedere a membrilor
- Sa existe un sistem liber in care sa se poata pune intrebari si sa se raspunda acestora
- Liderul sa fie flexibil in tot ceea ce priveste atributiile sale.
Oricare manifest al unei forme de conflict trebuie in mod cert sa detina si o solutie
cat mai eficienta si acceptata de ambele parti. Totodata nu inseamna ca se vor obtine
aceleasi rezultate de ambele parti ,doar ca vor exista atingeri ale unor directii diferite in
diverse moduri in care sa fie acceptate de ambii participanti
Diferentele in ceea ce priveste opiniile diferite pot fii benefice sau in in masura in
care ele trebuie sa aibe loc pentru ca de cele mai multe ori se desfasoara intr-un cadru
organizat in care sun descoperite noi metode poate de a eficientiza timpii de lucru deja
existenti si in aceeasi masura pot fii creative in functie de fiecare individ in parte si ce
credintele acestuia.
Trebuie sa fim in stare si capabili de a asimila opinii diferite,de a le
asculta,procesa si toate acestea sa fie facute intr-o forma sincera. In ceea ce priveste
acceptarea acestor diferente este destul de serios ca diferenta in ceea ce priveste
statuturile diferite din interior sa nu fie exagerate si mentinute in limite normale astfel
incat sa nu existe interferari mari in acest statut pentru ca daca se intampla asta atunci
riscam ca la cea mai mica neregularitate sa starnim un conflict,stopand astfel ducerea la
bun sfarsit a rezolvarii problemelor.
Este necesar ca increderea sa fie prezenta in ceea ce priveste celalalt actor implicat
in conflict pentru a nu aduce un alt factor de distorsiune voita sau nevruta intre acestia.
Aceasta incredere poate fii evitata sau consolidata prin diverse tertipuri in care se ascund
anumite parti dintr-o comunicare,stau la baza informatiilor cum ar fii filtrare ,codificare si
diverse temeri de a nu fii descoperiti toate acestea fiind motiv de slabiciune .
Un caracter increzator are intotdeuna de castigat si atrage la randul sau increderea
in aceeasi masura in care unul de neincredere genereaza la randul sau acelasi raspuns.
Trebuie avut in vedere faptul ca inceput de actiune sa fie prezentata increderea
pana cand aceasta este demontata de o proba contrarie si nu in mod contrar.Colaborarea
este preferata unei competitii,diferitele opinii fiind o parte cu un caracter puternic al
acesteia. Numai un conducator slab si nesigur pe sine va simti o continua concurenta.
Revolvarea conflictelor de orice natura isi gasesc variantele viabile doar atunci
cand exista o comunicare sigura,ferma si in sublusens.Pentru a prezenta rezolvarile de
conflicte in care ambele parti sunt castigatoare se recomanda a se lua in considerare
urmatoarele aspecte
- Sa nu existe implicari de ordin emotional in ceea ce priveste limbajul verbalizat, e
necesara stabilirea unor termeni neutri din acest punct de vedere
- Evitarea afirmatiilor absolutiste in care nu se lasa loc de raspuns sau revenirea
asupra unor parti din acestea pentru a schimba anumite parti
- Utilizarea de intrebari deschise indeosebi in cazurile in care exista diferenta in
ceea ce priveste statuturile indivizilor implicati pentru a exista o incurajare propriu
zisa de a stimula raspunsurile libere si pertinente si exprimarea libera a punctelor
de vedere
- Evitarea raspunsurilor sub o anumita indrumare in ideea in care se incearca
limitarea raspunsului interlocutorului la una afirmativa cu ceea ce se discuta acesta
neavand alta cale de a lua o decizie personala decat aceea de a fii de acord cu
pozitia interlocutorului. Devine extrem de importanta mai ales in cazurile in care
exista diferente in ceea ce priveste statuturile diferite ale participantilor.
- Parafrazarea ideilor care prezinta o importanta mai deosebita in ideea in care va
exista ulterior o siguranta in sensul ca discutia are loc intr-o singura directie si se
vorbesc despre aceleasi lucruri,reducandu-se astfel distorsiunile ce tin de
perceptiile acestora
- Folosirea unui stil si limbaj de comunicare care sa fie adaptate la comunicarile
existente evitandu-se astfel distorsiuni de natura semantica sau emotionala.
- Respectul reciproc in ceea ce priveste intreruperea convorbitorului,aceasta fiind la
fel o sursa generatoare de conflict. Trebuie respectati timpii de comunicare in care
fiecare isi spune ofurile,aceasta reducand drastic tensiunile existente si stimuland o
comunicare mult mai buna si concreta. De cele mai multe un alt lucru benefic in
acest sens este ca atunci cand se considera ca e necesar sa fie puse si intrebari
pentru a defini clar si concret care poate fii sursa care sta la baza conflictului
respectiv.
- Practicarea unui stil de ascultare activa in care se aduce un aport foarte benefic
asupra a ceea ce se intelege de ambele parti in ceea ce priveste sentimentele si
perceptiile acestora
- O foarte mare importanta o constituie si limbajele non-verbale care trebuiesc a fii
corecte,pozitia corporala sau o exprimare faciala neconforma poate starni la randul
ei niste comportamente neadecvate si care pot fii favorabile conflictului in curs.
Paralimbajele in cazurile lor particulare cum ar fii un nivel ridicat al vocii poate fii
iarasi un element care este extrem de important intr-o situatie delicata cum ar fii
cea a unui conflict
- In ceea ce priveste managementul situatiilor care prezinta un grad mare de
delicatete, trebuie folosita o comunicare face-to-face, nicidecum sub alte forme
pentru ca pot constitui foarte usor forme de bariere in comunicare in ideea in care
e necesara prezenta limbajului non-verbal
- Acordarea unei deosebite atentii contextelor fizice si psihologice in care are loc
schimbul de informatii.
- Identificarea

4.2 Concluzii
In urma cercetarii realizate am ajuns la concluzia ca firmele multinationale au un
deficit de comunicare atat intre angajati cat in relatiile cu superiorii. Aceasta se
datoreaza probabil din cauza marimii companiilor existente ,avand un numar mare de
angajati si multe departamente dar si din cauza prezentei multiculturale in cadrul
acestora,marimea organizatiei fiind extrem de importanta in cazul unei proiectari a unui
sistem de comunicare dar si in alegerea canalelor si in mijloacele prin care se realizeaza
acestea.Predominanta in multinationale fiind comunicarea directa asta in ciuda faptului
ca nu exista o buna comunicare intre departamente.

Este nevoie de o mai buna organizare in ceea ce priveste comunicarea si eficientizarea


acesteia,pentru un mai bun flux informational dar tototdata si pentru a spori eficacitatea
angajatilor ,acestia avand nevoie de noi canale eficiente prin care sa primeasca
informatiile necesare pentru indeplinirea sarcinilor in mod corect,concis si in limitele de
timp prevazute.
In urma cercetarii ipotezele au fost confirmate aratand faptul ca majoritatea companiilor
au un deficit de comunicare si nu exista in toate un departament care sa se ocupe de o
buna desfarurare a relatiilor interpersonale.
Demersul cautat prin aceasta cercetare a fost acela de arata care sunt punctele slabe
ale companiilor in ceea ce priveste practicile de comunicare si stabilirea ulterioara a
unor metode de imbunatatire ale acestor aspecte.