CUPRINS

INTRODUCERE 2
MOTIVAIA, IMPORTANA I METODOLOGIA CERCETRII 3
LISTA TABELELOR, GRAFICELOR I CASETELOR 4
CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA 5
1.1. Definirea strategiei 5
1.2. Importana strategiei 6
1.3. Managemetul strategic 8
CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVRII 10
2.1. Importana existenei unei strategii a inovrii 10
2.2. Ce este inovarea 12
2.3. Sursele inovrii 16
2.3.1. Cercetarea-dezvoltarea efectuat de firme prin propriile fore 16
2.3.2. Legturi cu surse externe 17
2.3.3. Inovarea n reele de colaborare 18
2.4. Tipuri de inovare 19
CAPITOLUL 3.ASPECTE PRIVIND PRODUSUL 21
3.1. Definirea produsului 21
3.2. Ciclul de via al produsului 22
3.3. Strategii privind produsul 25
3.3.1.Strategii de produs 25
3.3.2.Strategii n cadrul gamei sortimentale 27
3.4. Dezvoltarea noilor produse 28
3.4.1. Generarea ideilor de noi produse 29
3.4.2. Filtrarea/Selecia ideilor 32
3.5. Definirea i testarea conceptului noului produs 34
3.6. Analiza economic i financiar produsului 36
3.7. Elaborarea produsului 37
3.7.1. Proiectarea tehnic a produsului 37
3.7.1.1. Alegerea mrcii 38
3.7.1.2. Realizarea designului 39
3.7.1.3. Crearea ambalajului 42
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE INOVARE
A PRODUSELOR I PROCESELOR N CADRUL FIRMEI S.C. PANEMAR
MORRIT I PANIFICAIE S.R.L. 46
4.1. Informaii generale despre firm 46
4.2. Factorii de succes ai firmei 50
4.3. Importana acordat inovrii 52
4.4. Inovarea pe piaa romneasc 53
4.5. Sursele de inovare ale firmei 54
4.6. Strategiile de inovare ale firmei 56
4.7. Exemplu de inovare n cadrul produselor firmei 58
CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRRII 61
REFERINE BIBLIOGRAFICE 63

1
 INTRODUCERE

Lucrarea de faa poart denumirea Strategii de inovare a produselor i proceselor i

constituie un studiu asupra efectelor pe care strategiile de inovare l au asupra firmelor.
Desigur efectele sunt unele benefice i conduc firmele nspre un avantaj competitiv pe
pia.

n primul capitol intitulat Concepte privind strategia am expus pe larg diferite concepte
referitoare la ce reprezint o strategie, care este importana ei i a existenei unui
management strategic la nivelul firmelor.

Cel de-al doilea capitol Strategia inovrii este o adncire n conceptele prezentate
anterior, mai precis l latura legat de inovare a strategiei. Am artat care sunt tipurile de
inovare i care pot fi sursele acesteia; care sunt avantajele alegerii anumitor surse de
inovare.

Capitolul trei cuprinde aspecte referitoare la produsul n sine i la strategiile aferente lui.
Am evideniat faptul ca fiecare produs are un anumic ciclu de via i ca inovarea este
necesar pentru c vechile produse vor intra la un moment dat n perioada de declin. Am
prezentat de asemenea strategii referitoare la produs i la gamele sortimentale precum i
modaliti de dezvoltare a noilor produse. Am realizat i o prezentare a prilor de
marketing i financiar pe care inovarea i lansarea unui nou produs le implic.

Capitolul patru reprezint partea practic a lucrrii i este un studiu de caz n cadrul
firmei S.C. Panemar Morrit i panificaie S.R.L. legat de activitile de inovare a
produselor i proceselor existente. Am realizat o scurt prezentare a domeniului de
activitate al firmei i a modului n care activitatea de inovare a reprezentat un succes.
Spre finalul capitolului am prezentat un caz concret de inovare care a adus firmei un
beneficiu considerabil.
Lucrarea se ncheie cu concluziile aferente studiului realizat.

2
 MOTIVAIA, IMPORTANA I METODOLOGIA CERCETRII

Am ales aceast tem de cercetare deoarece am considerat subiectul ca fiind unul actual i de
mare importan pentru firmele din ziua de azi. Realizarea unor produse de calitate constituie
pentru o firma posibilitatea ei de lansare i supravieuire la condiiile pieei, ns inovarea este
cheia nspre adevrata cretere. Dei domeniul ales pentru studiul de caz nu este la prima
vedere cel mai potrivit pentru exemplificarea conceptului de inovare, el este un domeniu n
care orice inovare primete o importan deosebit datorit aparentei epuizri a ideilor de
inovare existente pe pia. La fel ca n orice domeniu, i cel al produciei de pine i produse de
patiserie necesit nnoire i mbuntire. Aceasta cu att mai mult cu ct o firm dorete s ii
mbunteasc performanele i imaginea ei pe pia. i n firma aleas pentru exemplificare
pot fi aduse mbuntiri pe care am ncercat s le identific pe scurt.

Inovarea nu poate fi privit ca i o activitate derulat la ntmplare deoarece presupune anumite

riscuri. Succesul inovrii se fundamenteaz pe cunotine solide i implic existena unor
strategii consolidate. Studiul efectuat dorete s pun o prim piatr de temelie n universul
complex al inovrii.

Metodologia cercetarii const n studierea unor concepte teoretice din bibliografia de

specialitate i ntr-un studiu realizat n cadrul unei firme de panificaie i patiserie pentru care
activitatea de inovare a produselor i proceselor constituie o prioritate.

Realizarea studiului din cadrul firmei S.C. Panemar MP S.R.L. a fost posibil datorit implicrii
directe a administraiei firmei. Datorit acestei cooperri s-a reuit obinerea unei imagini clare
despre rolul pe care inovaia o are la nivelul ntregii firme. S-au urmrit strategiile utilizate de
ctre firm pentru inovarea produselor i proceselor interne, pentru oferirea i poziionarea
produselor pe pia precum i pentru nnoirea celor existente.

3
 LISTA TABELELOR, GRAFICELOR I CASETELOR

Fig.1.1. Modelul de management strategic 9

Tabel 2.1. Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii care
17
colaboreaz intens cu consumatorii, furnizorii i universiti
Figura 3.1. Ciclul de via al produsului 23
Tabel 3.1. Gril de evaluare a ideilor de noi produse 33
Tabel 3.2. Importana designului 38
Tabel 3.3. Etapele realizrii designului produsului 38
Figura 4.1. Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L 49
Figura 4.2. Schema tehnologic Cozonac unguresc cu mac, nuc 60

CAPITOLUL 1. CONCEPTE PRIVIND STRATEGIA

4
 1.1.DEFINIREA STRATEGIEI

Se spune c la nivel practic exist cinci tipuri de firme: cele care acioneaz, cele care
consider c acioneaz, cele care urmresc modul n care alii acioneaz, cele care se
ntreab ce se ntmpl i cele care nici mcar nu au habar c se ntmpl ceva.

Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n Antichitatea greac
timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat.
Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la ablitile psihologice
i comportamentale care i ddeau generalului posiblitatea s-i ndeplineasc rolul. Pe
vremea lui Alexandru cel Mare (330 .Hr) strategia se referea la abilitatea de a desfaura
forele pentru a colpei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijoacele n vederea

victoriei.

n domeniul managementului strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive

pentru atinngerea unui obiectiv. Michael Porter afirma c strategia este arta de a
construi avantaje concureniale ce pot fi aprate o perioad lung de timp. R.A.Thietart
afirma c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea
mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop.

Strategia definete cile i mijloacele ce-i permit firmei s progreseze spre obiectivele
eseniale n condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i o mai strns legatur cu
mediul actual i viitor. Strategia nu poate fi n totalitate autonom , voluntarist, stabilit
apriori. Criza actual accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina
managerilor const n trasarea cmpului de activitate optim pentru fieare etap de
dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, segmentelor de pia, gamei produselor i

5
 serviciilor, n timp i spaiu, totodat compatibil cu cu resursele i potenialul actual i
viitor, precum si a ine seama de posiblitaile oferite de mediu i pia, pecum i
mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei in cazul diferitelor variante. (Ciobanu,
I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a

resurselor firmei la oportunitaile i riscurile mediului n continu schimbare.

Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciu continuu. n timp ce

misiunea i obiectivele pe termen lung pot rmne neshimbate ani la rnd, strategiile
evolueaza permanent ca urmare a schimbarii mediilor extern i intern ale firmei.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

1.2.IMPORTANA STRATEGIEI

Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru
stabilirea prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete
riscurile. Dup ce s-a luat n calcul miza fiecrei pierderi n parte, limitarea riscului
nltur aciunea al cre risc poate fi fatal. Pe de alt parte. Proiectele strategice fr
riscuri au toate ansele s nu fie rentabile. Planificarea stategic const in invetarierea
precis, n avans, a posibilitilor i calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluie.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.27).

S-ar putea afirma c un punct cheie pentru reuita strategic este capacitatea de
schimbare rapid a planurilor i structurilor. Constituirea atuurilor este esenial i d
gandirii strategice profuzime n timp.n configurarea concurenial, acestea vizeaz:
Cunoaterea profund a unui domeniu dat,

6
 Inovaiile sau know-how-ul care asigur un avantaj de cost sau de performan in
raport cu ceilali concureni
Necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, cosntrolul
unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin
valoare competitiv
Constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect
o mic parte din capacitle de iniiativ, de creativitate i de ataament.

Orice manager dorete s gaseasc strategia optim. Pentru ca managementul strategic

s fie eficient el trebuie s nceap cu cteva intrebri(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,
p.5):
unde se afl firma n prezent?
Dac nu se fac schimbri unde va ajunge firma peste 1 an, dar peste 2 ani, dar peste 5
ani?
Dac rspunsurile nu ne satisfac, ce aciuni specifice trebuie adoptate i ce riscuri
implic acestea?

Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze o

strategie creatoare de valoare.(Hitt, M., Ireland, D.Hoskisson, r:, 2003, p.6).

1.3.MANAGEMENTUL STRATEGIC

7
Managementul strategic este un curent de gndire care consider c nici un manager nu
este singur responsabil de management. Schendel i Hofer (1979) au dezvoltat o definiie
a strategiei care se articuleaz n jurul a patru componente: cmpul de aciune (n termenii
adecvarii produse-piee i zone geografice), competena distinctiv i alocarea
resurselor, avantajul competitiv, sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil
sitem de aciune care depaete procedura planificrii strategice, adugnd necesitatea
deyvoltrii aptitudinilor i competenelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei.
(Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.21).

Procesul de management strategic constituie o provocare pentru firme, indiferent de

mrimea lor. Managementul strategic este procesul de formulare, implementare i
evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme s-i ating obiectivele i i
influeneaz performanele pe termen lung. El este focalizat spre a integra managementul,
marketingul, finanele i contabilitatea, producia, cercetarea-dezvoltarea, tehnologia
informaional pentr a asigura succesul firmei. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,
Dobocan C., 2008, p.10).

Procesul de management strategic se desfoar in trei etape: formularea strategiei,

implementarea strategiei i evaluarea strategiei.

Modelul de management stategic prezentat in Fig.1.1. cuprinde urmtoarele elemente:

Analiza mediului interior i exterior analiza SWOT (punte forte, lipsuri, oportunitai,
ameninri).
Formularea strategiei stabilirea viziunii i misiunii firmei, identificarea
oportunitailor i pericolelor din mediul exterior, determinarea punctelor forte i a
lipsurilor firmei, stabilirea obiectivelor pe termen lung, generarea variantelor posibile de
strategii i alegerea strategiei pe care o va urma firma.(Wheelen, T.,Hunger, D.,2006,
p.5).
Implementarea strategiei care necesit stabilirea obiectivelor anuale, a politicilor, a
programelor, motivarea angajailor i alocarea resurselor aa nct strategiile formulate s
poat fi realizate. Implementarea strategiei constituie etapa de aciune a managementului

8
strategic, etapa concretizat n mobilizarea angajailor i a managerilor pentru a tranforma
strategiile formulate n aciune.
Evaluarea strategiei poate oferi managerilor informaii privind felul n care a
funcionat strategia aleas i este un proces prin care activitile firmei i rezultatele
obinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfurrii acestora pentru ca performanele
efective s poat fi comparate cu performanele dorite. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,
Dobocan C., 2008, p.19).

Analiza Formularea Implementarea Evaluarea

mediului strategiei strategiei strategiei

Fig.1.1. Modelul de management strategic (adaptare dup Wheelen,T.,

Hunger,D.,p.11)

CAPITOLUL 2. STRATEGIA INOVRII

2.1. IMPORTANA EXISTENEI UNEI STRATEGII A INOVRII

9
Daniel Bell afirma: Orice societate modern triete din inovaie i din controlul
creterii i al schimbrii. Pentru societatea zilelor noastre inovaia este mai mult dect
necesar. Ritmul tot mai alert al vieii ii las amprenta i asupra modului n care
firmele trebuie acioneze. Inovatia devine vital. ns este mai mult dect un joc de
rulet.

Din dorina de a-i menine competitivitatea multe firme se lanseaz n cursa inovrii,
adic dezvolt produse noi fr s aib strategii clare si un management corespunztor
al proiectelor.(Schilling, A.,M., 2008, p.4). Aceste firme iniiaz mai multe proiecte
dect pot efectiv s le suin, i aleg proiecte care nu se bazeaz pe resursele firmei, au
cicluri lungi de elaborare i rate de eec mari.

Majoritatea ideilor noi privitoare la un produa nu se transform ntr-un produs nou care
s aib succes. Multe studii arat ca numai una din miile de idei are ca rezultat un
produs nou de succes, care s fie acceptat de pia. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C.,
Dobocan C., 2008, p.158).

Pentru ca rata de succes a innovrii ntr-o fim s se mbunteasc este necesar o

strategie bine fundamentat. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie s se bazeze pe
resursele i obiectivele firmei, pe competenele eseniale, respectiv s ajute la realizarea
inteniei strategice a firmei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie s maximizeze probabilitatea ca

proiectele s aib succes att din punct de vedere tehnic, ct i comercial. Pentru a
realiza acestea sunt necesare urmtoarele condiii: nelegerea dinamicii inovrii, o
strategie de inovare bine fundamentat, repectiv procese bine concepute de
implementare a strategiei de inovare (Schilling, A.,M., 2008, p.5).

Gary Hamel, considerat cel mai influent strateg al rilor avansate, afirm c doar
inovaia creaz prosperitate. El cere schimbri radicale n lumea afacerilor, ndemnnd
firmele s inoveze continuu, nu doar n perioada crizei.

1
n opinia sa, cele mai multe dintre metodele care au dus la creterea profiturilor i a
dividentelor n ultimul deceniu i-au atins limitele. Conform teoriei sale, cu ct mediul
economic este mai dificil, cu att este mai mare tentaia de a face econimii i, n acest
context, inovaia devine singurul drum posibil.

ntr-o lume discontinu, doar inovaia radical va crea prosperitate. Ea nu este vzut ca
o responsabilitate zilnic pentru fiecare angajat. Cele mai multe firme nici nu au nceput
s pun pre e capitalul lor inovativ.
Fundamental, inovaia nu poate aprea marginal. Ea trebuie s se situeze n miezul
obiectivelor firmei. Se impune gndirea proceselor de producie pentru a minimaliza
timpul scurs ntre idee i crearea prosperitii prin aplicarea ei. Nu lanul aprovizionrii
trebuie scurtat i automatizat, ci procesul inovrii. . (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

Inovaia este mai degrab un termen social dect unul tehnic. Tehnologia poate fi
importat la preuri sczute i cu un risc cultural minim; instituiile au nevoie de
rdcini socio-culturale adnci pentru a prospera. Succesul uimitor al Japoniei se
datoreaz unei hotrri luate acum 100 de ani: concentrarea resurselor disponibile
asupra inovaiilor sociale i importarea, imitarea sau adaptarea inovaiilor tehnice.
Imitaia creatoare poate fi o strategie antreprenorial reuit i respectabil. n
economia modern, inovaia se definete n teremenii cererii, ca o modificare a valorii
i satisfaciei oferite consumatorului prin utilizarea acelorai resurse.

2.2. CE ESTE INOVAREA

1
 Inovaia a fost descoperit abia n secolul XIX-lea . nainte de 1880, progresul provenea
din mansarde prsite , unde genii semiridicole metereau ceva misterios. Odat cu
izbucnirea primului rzboi mondial, invenia s-a transformat ntr-o activitate
sistematic, planificat i organizat cu mare precizie i cu un scop bine definit
inovaia devenea astfel cercetare (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.119).

Indiferent de motivaia personal a inovatorului( putere, bani sau dorina de

recunoatere), acesta ncearc s mbuneasc i s modificeceea ce exist crend noi
valori si satisfacii. Schibarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva diferit i superior,
iar inovaia cerceteaz organizat posibilele schimbri, analiznd sistematic ocaziile care
ar putea rezulta pe plan economic sau social. n realitate ns, inovaia pornete de la
examinarea atent a schimbrilor n curs de desfurare care ofer deja ocazii
atreprenoriale. Unele inovaii devin surse majore de schimbare care inglobeaza noi i
noi ocazii. Astfel, procesul inovativ de succes se extinde n cercuri concentrice de
schimbri, ocazii i inovaii. Rareori apar unele inovaii reuite care sunt exclusiv
rezultatul unor sclipri de geniu; cel mai adesea, ele rmn la stadiul de idee genial,
producnd beneficii doar atunci cnd sunt transpuse corespunztor n practic de
specularea unei ocazii specifice i ndeplinirea unui scop bine stabilit.

Inovatorul de succes trebuie s respecte, n primul rnd, cinci reguli de baz: (Ciobanu,
I.,Ciulu, R., 2005, p.119).
1. Inovaia sistematic ncepe cu analiza ocaziilor si a surselor acestor ocazii, respetiv
schimbrile; cutarea trebuie s fie organizat i sistematic, deoarece simpla atenie nu
este suficient.
2. Inovaia este conceptual i perceptiv; al doilea motiv imperativ se rezum la vezi,
ntreab, ascult, pentru a nu risca prezentarea unei inovaii excelente ntr-o form
necorespunztoare sau neatractiv.
3. Inovaia trebuie s rmna simpla i concentrat. Orice lucru complicat produce
confuzie, ceea ce aplific problemele asociate de obicei noutii. n plus, orice inovaie
trebuie s se focalizezeasupra satisfaceii unei necesiti clare i specifice i s produc un
rezultat concret.

1
4. Inovaia se iniiaz la scar mica; astfel, sunt necesari puini bani, puini oameni si ntr-
o prima faz, o pia redus; de asemenea, poate fi uor perfecionat nainte de marea
lansare.
5. Inovatia intete spre supremaie pentru a reui s se impun ntr-un anumit mediu; n
caz contrar, creeaz doar ocazii pentru concureni.

n practica antreprenorial exist i cteva lucruri care ar trebui evitate:

- s fi prea detept- cu ct inovaia devine mai important, cu atat ea trebuie
ncredinat unor oameni maipuin inteligeni; un produs prea detept ca design sau
execuie nu are anse prea mari de reuit;
- s diversifici excesiv atentia este bine aintit asupra unui singur lucru; inovaiile
care se ndeprteaz prea mult de esen i nu sunt promvate n mod unitar au ansa s
rmna doar la stadiul de idei;
- s inovezi pentru viitor orice inovaie ar trebui s se bazeze pe piaa din prezent i
pe suficiente cunotine, chiar daca va atinge maturitatea peste un numr mai mare de ani.

Inovaia nseamn munc perseverent i dedicata, presupunnd talent, ingeniozitate si

predispozitie. Reuita poate depinde att de capacitile inovatorului, cat i de gasirea
momentului optim, a ocaziei, poate unice. Inovatorii de succes sunt conservatori i
ncearc s defineasc i s reduc la minim riscurile asociate schimbrilor aductoare de
profit; ei se concentreaz asupra ocaziei, neavnd n general un comportament orientat
nspre asumarea riscurilor, asa cum susin numeroi psihologi.

Firmele antreprenoriale mari i mici , trateaz inovaia ca pe o datorie pe care o nva, o

practic i o promoveaz; aceasta reprezint un lucru obinuit, de rutin, nu un eveniment
eroic n activitatea ntreprinderii. Coordonarea informaiilor i cea spaio-temporar
adaug inovaiei un factor imortant de succes, contribuind la ndeplinirea obiectivelor
sale specifice. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.121).

Politicile antreprenoriale privind inovarea ar putea avea n vedere:

1
 Abandonarea sistematic a tot ceea ce este depit, uzat moral sau neproductiv. Se
dorete ca cel puin la fiecare trei ani, ntreaga organizaie s fie revizuit i analizat
pentru a o cura de toate activitile subperformante. Angajaii cu o bun capacitate de
invenie trebuie ncurajai s caute permanent nouti care s revigoreze firma.
Acceptarea faptului c produsele, serviciile , pieele, canalele de distribuie, procesele
i tehnologiile au o via limitat, de obicei scurt i alicarea consecvent a analizei
ciclului de via i a analizei portofoliului pentru a evita specializrile nejustificate sau
investiiile este necesar
Acoperirea prin inovaii adecvate a prpastiei dintre vechi i nou, prin aciuni
strategice consecvente de suprapunere parial a ciclurilor via.
Formularea unui plan antreprenorial cu un buget corespunztor i cu suficient
personal.

Strategia de antreprenorizare a firmei presupune strnirea interesului fa de nou i

prezentarea inovaiei ca un lucru sntos , normal i necesar, pornind de la analiza
frecvent i obiectiv a afacerilor sale curente. Aceasta implic ncetenirea unor practici
antreprenoriale:

a) concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziei din prezent i viitor n locul

problemelor productive cu care s-a confruntat intreprinderea n trecut; raportul lunar de
funcionare a firmei trebuie s includ dou pri distincte:subperformanele i
oportunitile
b) comunicarea intern a rezultatelor inpvaiilor deosebite prin organizarea de ntlniri
bianuale ale managerilor departamentelor, liniilor majore de produse i a segmentelor de
pia, n vederea analizrii i generalizrii experienelor singulare de succes;
c) organizarea unor ntlniri informale cu tinerii specialiti din diferite departamente,
pentru a culege idei noi si a stiumula rspndirea viziunii antreprenoriale n ntreaga
companie. (Ciobanu, I.,Ciulu, R., 2005, p.122).

Inovaia sistematic la nivelul firmelor antreprenoriale presupune supravegherea

permanent a surselor interne i externe de inovaii.

1
Sursele interne devin vizibile n primul rnd persolalului angajatn sectorul respectiv i
reprezint simptomele schimbrilor care au avut deja loc sau se pot produce in viitorul
imediat cu un efort minim. Ele includ:
- neprevzutul succesul nprevzut, eecul neprevzut si evenimetul neateptat din
exterior;
- incongruena discrepana dintre realitata n fapt i percepia realitii;
- necesitatea procesului veriga lips din structura sectorului sau din structura pieei.

Sursele externe se refer la transformrile care au loc n afara firmei sau a sectorului
respectiv i se mpart n trei categorii majore:
- evoluii demografice;
- schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere;
- apariia unor noi cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice.(Bcanu, 1997, p.285)

2.3. SURSELE INOVRII

2.3.1. CERCETAREA-DEZVOLTAREA EFECTUAT DE FIRME PRIN

PROPRIILE FORE

Una dintre sursele principale de inovare const n cercetarea-dezvoltarea efectuat de

firme prin fore proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de
cercetare-dezvoltare se folosesc urmtoarele noiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv
cercetarea-dezvoltarea. (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.159).

1
Cercetarea poate fi marit in cercetare de baz i cercetare aplicat. Cercetarea de baz
const n efortul ndreptat spre nelegerea unui subict dintr-un domeniu, fr a o aplica
imediat la nivelul comercial. In schimb, cercetarea aplicat urmrete nelegerea unui
subiect n scopul satisfacerii unei nevoi specifice i obiective comerciale specifice.

Dezvoltarea este pasul urmtor, cel al activitilor prin care se aplic cunotinele
dobndite prin cercetare pentru a produce materiale, procese sau echipamente.
Cercetarea-dezoltarea se refer la ntreaga gam de activiti ncepnd cu explorarea
unui domeniu i pn la implementarea comercial.

Studiile efectuate au evideniat faptul c firmele consider desfurarea n cadrul lor a

activitii de cercetare dezvoltare ca fiind cea mai important surs de inovare.
Cercetarea- dezvoltarea prin fore proprii constituie ns o cale costisitoare i nceat
pentru dezvolatrea unei tehnologii, dar ii permite firmei s menin controlul total
asupra elaborrii i folosirii tehnologiei. Ea ofer un potenial mare pentru influenarea
competenelor existente, respectiv pentru dezvoltrea unor competene noi, dar nu ofer
un potential pentru accesarea competenelor altor firme. Cercetarea dezvoltarea prin
fore proprii este oportun atunci cnd o firm deine competene puternice n ce
privete noua tehnologie, are suficient capital i nu este sub presiunea timpului.

Principalele forme de colaborare ntre firme pentru proiecte de cercetare-dezvoltare

sunt alianele strategice, societile mixte, acordarea licenei, outsourcingul (procurarea
din afar), organizarea de cercetri-dezvoltri comune.(Schilling, A.,M.,2008, p.160).

2.3.2. LEGTURI CU SURSE EXTERNE

1
Adeseori firmele pot colabora cu furnizorii, consumatorii iar uneori chiar i cu
concurenii pentru a lucra mpreun la un proiect de inovare sau pentru a schimba
informaii i alte resurse privind inovarea. Colaborarea se poate concretiza n aliane,
participri la consorii de cercetare, licene, cercetare-dezvoltare pe baz de contract,
societi mixte, etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.160).

Alturi de continele pe care le mpart in timpul colaborrii, partenerii mpart i

riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou.
Cele mai frecvente colaborri sunt ntre o firm i consumatori, furnizori, universiti
locale. Studiile indic faptul c firmele consider consumatorii ca fiind cea mai
valoroas surs de idei pentru produse noi. Ponderea firmelor din diferite zone ale lumii
care colaboreaz intens cu consumatorii, furnizorii i universiti se redau n tabelul 2.1
(Prelucrare dupa Roberts, E., 2001, p.25).

Colaborare cu: America Europa Japonia

Consumatorii 44% 38% 52%
Furnizorii 45% 45% 41%
Universitile 34% 32% 34%

Tabelul nr. 2.1

2.3.3. INOVAREA N REELE DE COLABORARE

Succesul inovrii este mai mare dac se produce n cadrul reelelor de colaborare.
Asemenea colaborri includ societi mixte, nelegeri de acordare a licenei, asociaii
de cercetare, programe comune de cercetare finanate de ctre stat, reele pentru
schimburi tiinifice i tehnice etc. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C.,
2008, p.161).

1
Importana colaborrii este vizibil cu precdere n ramurile cu tehnologii nalte
datorit faptului ca o forma nu poate deine toate resursele i competenele necesare
pentru a dezvolta si implementa inovarea. De cele mai multe ori apropierea geografica
poate fi un factor de influen pentru reelele de colaborare. Gruprile regionale de
firme poart denumirea de clustere. Acestea au o legatur cu o tehnologie comun si
pot ncheia colaborri cu furnizorii si consumatorii.

Avantajele inovrii prin colaborare sunt numeroase. Punerea n comun a cunotinelor

i resurselor se dovedete a fi mai performant dect utilizarea lor separat. Este astfel
pentru firme s ajug ntr-un timp mai scurt la performane mari. Cercetarea-
dezvoltarea este un domeniu care implic costuri ridicate care pot fi suportate mai uor
de mai muli participani.

Amplasarea firmelor ntr-un cluster regional poate avea i anumite dezavantaje, printre
care ar putea fi amintit concurena creat, creterea riscului ca anumite cunotine
critice pentru meninerea competitivitii s ajung la concureni. Pot deasemenea s
apar costuri mari de amplasare, grad ridicat al polurii zonei, trafic intens i greoi.

2.4. TIPURI DE INOVARE

Exist mai multe tipuri de inovare fiecare la rndul ei necesitnd cunotine tiinifice i
avnd impacturi diferite asupra concutenilor i consumatorilor dintr-o industrie.

Se poate vorbi despre o inovare a produselor i o inovare a proceselor. n ce privete

inovarea produselor aceasta are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor
se refer la inovri asupra felului n care o firm i conduce propriile afaceri.

1
Deseori inovarea produselor i inovarea proceselor se desfoara n tandem pentru c
procesele noi fac posibil fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibil
dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firm poate fi simultan o
inovare a proceselor la o alt firm. . (Borza, A., Bordean, O., Mitra C., Dobocan C.,
2008, p.163).

O alta abordare este inovarea radical i inovarea incremental. Aceste doua tipuri ale
inovrii se deosebesc ntre ele prin gradul n care se raporteaz lapracticile eistente.
Inovarea radical se caracterizeaz prin aceea c este noua i diferit fa de soluiile
anterioare, adic fa de produsele i procesele exstente. Inovarea incremental const
n schimbri minore sau ajustri ale practicilor existente. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44).

Fa de inovarea incremental, inovarea radical prezint anumite riscuri date de

intrarea pe un teritoriu nc necunoscut. Nu se cunoate modul n care va fi primit
inivarea de ctre consumatori.

Se mai poate vorbi despre o inovare care mrete competena si o inovare care distruge
competena. Din punct de vederea al unei firme, o inovare este considerat c marete
competena dac ea se dezvolt pe baza de cunotinte existent a acelei firme. Inovarea
este considerat de ctre o firm ca fiind distrugtoare a competenelor acesteia dac ea
nu se bazeaz pe competenele existente ale firmei. .(Schilling, A.,M.,2008, p.44).

Se poate spune c o firm care fabrica pna la un moment dat un anumit produs pentru
a fi capabil s satisfac o nevoie, s fie scoas de pe pia de o inovare a unei alte
firme, ntruct ea nu are competene s fabrice noul produs.

Inovarea poate s mai fie arhitecural, adic s aib loc schimbarea arhitecturii generale
sau doar de schimbare a componentelor. Aceasta din urma,numit i inovare modular
nseamn schimbarea uneia sau mai multor componente far a afecta configuraia
general a sistemului.

1
Pentru ca o firm s iniieze sau s adopte i inovare a componentelor necesit ca firma
s aib cunotine numai despre acele componente. Dac ns o firm iniiaz sau
adopt o inovare arhitectural, atunci ea trebuie s aib cunotine despre felul n care
componentele se coreleaz i se integreaz pentru a forma un sistem. . (Borza, A.,
Bordean, O., Mitra C., Dobocan C., 2008, p.165).

Inovarea este un pas important n dezvoltarea unei afaceri de succes. De ea poate

depinde nu numai succesul prezent al firmei, ci i renumele pe carea aceasta reuete s
i-l impun

CAPITOLUL 3. ASPECTE PRIVIND PRODUSUL

3.1.DEFINIREA PRODUSULUI

Nu se poate vorbi despre o strategie apentru dezvoltarea unui produs i de analiza fezablitii
acestuia dac nu se cunosc cu exactitate caracteristicile acestuia.

n concepia clasic produsul se definea ca fiind o sum de atribute i caracteristici

tangibile, fizice i chimice reunite ntr-o form identificabil.

2
Pe parcurs, sub influena marketingului, definirea produsului a suferit o serie de
modificri i este considerat n prezent ntr-o concepie de sistem ce nglobeaz alturi
de substana material a bunului, ntreaga ambian ce-l nconjoar, format dintr-o
palet larg de elemente acorporale.

Componentele ce definesc un produs pot fi grupate n felul urmtor:

a) Conceptul de produs - care precizeaz beneficiul, avantajul de baz pe
care l ofer consumatorului.
b) Componente corporale - cuprinznd caracteristicile merceologice ale
produsului i ambalajului su, determinate de substana lor material, precum
i utilitatea lor funcional. Se ncadeaz dimensiunile calitative ale
produsului ce in de form, gabarit i capacitate, structur i coninut,
greutate i densitate, putere instalat i rezisten la aciunea factorilor de
mediu etc.
c) Componente acorporale - include elementele care nu au suport material
nemijlocit cum sunt: numele i marca, instruciunile de utilizare, protecia
legal prin brevet, licena de fabricaie sau comercializare, preul, termenul
de garanie, servicii ante i post vnzare.
d) Comunicaiile privitoare la produs - cuprind ansamblul informaiilor
transmise de productor sau distribuitor potenialului cumprtor (promovare
la locul vnzrii, publicitate prin mijloacele de comunicare n mas) cu
scopul de a facilita prezentarea produsului i a ntri argumentaia emotiv
sau raional ce st la baza deciziei de cumprare.
e) Imaginea produsului - semnific sinteza reprezentrilor mentale de natur
cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n rndul cumptorilor.
O imagine clar, pozitiv i difereniat scoate produsul respectiv n
eviden, conferindu-I o poziie de sine stttoare n oferta global, la fel
cum o imagine difuz, negativ poate compromite succesul de pia al unei
mrfi chiar dac este corespunztoare calitativ.

2
 Toate aceste considerente conduc la concluzia c produsul nu trebuie conceput
exclusiv din punct de vedere tehnic, ci se cere ncadrat ntr-un program complex de
marketing privind lansarea si comercializarea sa pe pia. (Moteanu, T, Concurena,
abordri teoretice i practice, 2000).

3.2. CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI

Ciclul de via al produsului se definete ca fiind perioada de timp cuprins ntre

momentul lansrii i cel al eliminrii acestuia de pe pia. El este constituit din patru
faze:
- introducerea pe pia (lansare)
- creterea (dezvoltare)
- maturitatea
- declinul

Aceste faze sunt prezentate n urmtorul grafic:

Venituri

2
 Introducere Cretere Maturitate Declin Timp

Figura 3.1. Ciclul de via al produsului

Faza de introducere pe pia este faza iniial n care nc puin cunoscut, fiind
necesar creterea notorietii acestuia. Pe msur ce consumatorii dobndesc
cunotine privind noul produs i se conving c le poate satisface cerinele, l vor
adopta.

Principalele fenomene care se manifest n aceast faz sunt:

costurile unitare de producie i de distribuie sunt ridicate;
preul este ridicat;
se nregistreaz pierderi;
nivelul de eficien este redus.
Faza de cretere este considerat ca fiind perioada din momentul n care
consumatorii adopt noul produs i ca urmare se nregistreaz o cretere rapid a
vnzrilor.

Fenomenele care se manifest n aceast faz sunt:

costul unitar i preul se reduc;
profiturile se situeaz la un nivel mai ridicat;
crete gradul de difereniere ntre produsele concurente;
se deschid noi canale de distribuie;
pe pia ptrund noi concureni;
aciunile de comunicare au drept obiectiv formarea preferinei
consumatorilor fa de marc;
se analizeaz nivelul eficienei.

Faza de maturitate nceputul fazei de maturitate este marcat prin faptul c rata de
cretere a vnzrilor ncepe s se atenueze dup ce majoritatea consumatorilor a
adoptat produsul.

2
Fenomenele manifestate n aceast faz sunt:
produsul continu s genereze profit dar se nregistreaz o tendin de descretere
a acestuia;
aciunile de comunicare au drept obiectiv crearea i meninerea unei imagini de
marc;
nivelul de eficien este ridicat;
se reduc diferenele tehnice ntre mrci;
se adncete segmentarea pieei;
cotele de pia i raportul ntre preurile diverselor mrci se stabilizeaz.

Faza de declin ncepe n momentul n care tendina de reducere a vnzrilor se

accentueaz, dup ce n prealabil acestea au atins nivelul maxim.
Aceast faz se caracterizeaz prin faptul c consumatorii i pierd interesul fa de
produs i-l abandoneaz.( Drgan J. C., Demetrescu M.C. Practica prospectrii
pieei, tehnici de cercetare n marketing, 2001)

3.3. STRATEGII PRIVIND PRODUSUL

Opiunile majore pe care le formuleaz ntreprinderea privitor la bunurile i serviciile

pe care le fabric sau comercializeaz se reflect n strategia de produs pe care o
adopt.

Tipul i complexitatea strategiei de produs este influenat nemijlocit de potenialul

uman, material i financiar al ntreprinderii, de natura bunurilor ce fac obiectul
acesteia, de poziia deinut pe pia sau pieele crora se adreseaz i de profilul
acestora din urm.

2
 3.3.1.STRATEGII DE PRODUS

ntreprinderea are la dispoziie o varietate de strategii pe care le poate adopta

difereniat pe game i produse n funcie de poziia acestora n cadrul ciclului de
via, de potenialul tehnic, financiar i uman de care dispune.

ntreprinderea poate opta pentru fiecare produs din portofoliu pentru una din
urmtoarele strategii:
Strategia abandonrii produselor cu nivel redus de performan;
Strategia modificrii (mbuntirii) pentru produsele care nu asigur nivelul de
performan vizat;
Strategia de dezvoltare a noilor produse;
Strategia de imitare a produselor concurente care i-au dovedit viabilitatea.

Strategia de adaptare const n modificarea produsului conform ateptrilor clienilor,

consumatorilor finali, intermediarilor i restriciilor de rentabilitate a ntreprinderii.
Necesitatea mbuntirii rentabilitii poate conduce la identificarea posibilitilor de
aplicare a elementelor de progres tehnic i tehnologic n procesul de producie i n cel
logistic.

Strategia de dezvoltare a unui nou produs este justificat de faptul c ameliorarea

continu a produselor existente nu este suficient pentru a garanta perenitatea
ntreprinderii. Durata de via a unui produs are tendina de a se reduce ca urmare a
progresului tehnic, creterii intensitii i modificrii nevoilor consumatorilor. n
consecin este necesar introducerea unor noi produse n portofoliul ntreprinderii.

2
Strategia mbuntirii produselor se recomand n faza de maturitate avnd drept
obiectiv principal meninerea poziiei pe segmentul de pia.
Se poate realiza prin:
mbuntirea performanelor tehnico-funcionale;
mbunirea designului
mbuntirea ambalajului
Crearea unor noi posibiliti de utilizare
mbuntirea i rentabilizarea unui produs poate fi mai eficient i mai puin riscant
dect dezvoltarea i lansarea unui produs nou. .( Drgan J. C., Demetrescu M.C.,
2001)

3.3.2.STRATEGII N CADRUL GAMEI SORTIMENTALE

Productorul trebuie s aib n permanen n vedere schimbrile n timp ale factorilor

ce frecventeaz poziia pe pia a produselor.
Principalele strategii privind gama de produse sunt urmtoarele:
Strategia stabilitii gamei urmrete pstrarea i consolidarea
poziiei ctigate de ntreprindere pe pia, ntrirea prestigiului de care
se bucur n rndul consumatorilor. Este recomandat atunci cnd n
structur se gsesc produse cu performane superioare i gama
sortimrntal este restrns;
Strategia restrngerii gamei urmrete simplificarea structurii
sortimentale ale produselor pn la limitele care permit o demarcaie
clar ntre produse. Aceast strategie este necesar atunci cnd un
productor i-a diversificat exagerat gama sortimental;
Strategia diversificrii gamei urmrete s nuaneze modalitile de
satisfacere a nevoii creia i se adreseaz produsul i s duc pe aceast

2
 cale la lrgirea pieei sau ptrunderea pe noi piee. Este recomandat n
fazele de cretere i maturitate ale ciclului de via al produsului.

Diversificarea gamei de produse poate fi orizontal, vertical, lateral sau sub forma
unor combinri ale acestor direcii.

Diversificarea orizontal se realizeaz prin marimea numrului liniilor gamei de

produse.

Diversificarea vertical se realizeaz prin prelungirea n amonte sau n aval a unei

linii de produse, incluznd n nomenclatorul de fabricaie i unele bunuri ce erau
anterior achiziionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale
ntreprinderii componente constructive.

Diversificarea lateral constituie dezvoltarea gamei de produse n direcii conexe

structurii de baz.
Aceast variant a diversificrii gamei de produse este mult mai frecvent ntlnit n
rile cu economie de pia i este impus drept alternativ cu economie de pia i
este impus drept alternativ n condiiile unei ascuite lupte de concuren.

Strategia diferenierii unui produs din cadrul gamei urmrete detaarea produsului n
cadrul unei structuri sortimentale n scopul consolidrii poziiei pe pia a
ntreprinderii i a prestigiului acesteia n rndul consumatorilor. Diferenierea se poate
realiza pe baza caracteristicilor fizice ale produsului, performanelor, designului,
serviciilor i imaginii.

Strategia nnoirii gamei de produse este cea mai complex strategie recomandat n
faza de maturitate a produselor. nnoirea sortimental duce la crearea de noi linii de
produse n cadrul gamei existente, mobiliznd ntregul potenial uman, material i
financiar al ntreprinderii. Se urmrete nlocuirea produselor mbtrnite cu altele

2
noi, superioare calitativ. Pe aceast cale se preiau consumatorii produsului eliminat de
ctre noul produs ce urmeaz a fi lansat pe pia.

3.4.DEZVOLTAREA NOILOR PRODUSE

Etapele procesului de dezvoltare i lansare a unui produs sunt:

- generarea ideilor de noi produse;
- filtrarea/selecia ideilor;
- definirea conceptului i testarea acestuia;
- analiza economic a proiectului;
- elaborarea produsului;
- planul de marketing;
- testarea pieei;
- lansarea produsului.

3.4.1.GENERAREA IDEILOR DE NOI PRODUSE

Ideile de noi produse se pot obine participnd la trguri i expoziii, lecturnd reviste
de specialitate, observnd produsele comercializate pe pieele externe etc.

n urma interogrii consumatorilor, a analizrii remarcilor, a criticilor i sugestiilor lor

pot fi obinute idei de generare a noi produse.

Generarea de idei de noi produse se bazeaz n principal pe creativitate.

Procesul creativ este constituit din urmtoarele etape:

2
 Pregtirea - cuprinde:
- definirea problemei
- percepia problemei la nivel creativ
- reformularea problemei, descompunerea n subprobleme
- cutarea informaiilor
- cutarea soluiilor adoptate de alii pentru probleme asemntoare.
Incubaia - cuprinde:
- cutarea unor soluii originale
- identificarea soluiilor prin tehnici de simulare a creativitii.
Iluminarea - const n apariia soluiei.
Verificarea - const n compararea soluiei cu criteriile de alegere,
obiectivele fixate i constrngerile bugetare ale ntreprinderii. Testarea
soluiei: testul conceptului, testul pieei
Deasemenea creativitatea se poate analiza pe baza a trei dimensiuni:
- fluiditate, capacitatea de a emite idei asupra unei teme date fr a
avea prejudeci n legtur cu valoarea lor.
- flexibilitate care este capacitatea de a identifica idei n mai multe
categorii
- originalitate fiind capacitatea de a emite idei inedite.

Caracteristicile procesului de creativitate sunt urmtoarele:

- facilitatea de a formula ipoteze

- facilitatea de a stabili relaii i analogii
- facilitatea de a stabili consecinele unei noi idei, de a descrie cu
precizie i de a convinge i ali indivizi s implementeze ideile
respective.

Exist mai multe metode utilizate pentru stimularea potenialului intuitiv al indivizilor.

2
Aceste metode se pot clarifica n dou grupe. O prim grup cuprinde metodele
raionale, care implic o descompunere logic a problemei i din aceast grup fac
parte:
- metoda descoperirilor
- metoda listelor de atribute
- analiza funcional
- analiza morfologic.

Cealalt grup de metode sunt metodele intuitive sau psihologice care se bazeaz pe
intuiia i de aici fac parte:
- brainstorming
- sinectica
- testele proiective.
Matricea descoperirilor presupune crearea unui tabel n care se precizeaz pe linii
ansamblul produselor i pe coloan ansamblul caracteristicilor. Interseciile liniilor cu
coloanele pun n eviden noi caracteristici care pot fi adugate unui produs.

Metoda listei de atribute const n a stabili o list a caracterisicilor unui produs,

caracteristici ce vor fi ulterior modificate sistematic.

Analiza funcional const n prima faz n definirea funciilor unui produs care
ulterior vor fi supuse unor modificri. Aceste modificri sunt:
- augumentarea sau diminuarea dimensiunilor, a preului, a fecvenei
de utilizare, duratei de utilizare, numrului de utilizri posibile,
esteticii, numrului de funcii i de accesorii.
- suprimarea anumitor funcii.
- inversarea structurii, a funciilor i a caracteristicilor obiectului
- modificarea scopului, momentului i locului utilizrii, a
utilizatorilor, a componentelor, surselor de energie, strii de agragare.

3
Brainstormingul este o tehnic de grup bazat pe libera negociere a ideilor, viznd
descoperirea unor soluii noi la o problem dat. Animatorul, dup ce a definit n mod
precis tema reuniunii, antreneaz membrii grupului s-i expun toate ideile n mod
spontan, inclusiv pe cele care nu sunt elaborate sau direct legate de tem. Condiiile
reuitei unei reuniuni de acest tip sunt:

definirea clar i precis a problemei;

numrul de membri ai grupului s fie ntre 6 i 12;
respectarea urmtoarelor reguli:
- interzicerea criticii i autocriticii;
- producerea unui numr maxim posibil de idei;
- ascultarea ideilor altora, ameliorarea i combinarea lor.
Crearea unei ambiane care s stimuleze emulaia.
Sinectica este o tehnic de stimulare intelectual care permite cutarea analogiilor
existente ntre ideile noi. Grupul sinectic este constituit din 5 pn la 8 persoane de
preferin de specialiti diferite. Reuniunea unui grup sinectic are o durat mai mare
de o or. .( Drgan J. C., Demetrescu M.C. ,2001)

Analogiile cutate se grupeaz n urmtoarele categorii:

- Analogii directe sau interdisciplinare, comparndu-se fapte, produse,
tehnologii;
- Analogii fantastice presupunnd problema rezolvat, imaginnd situaii ideale
fr constrngeri;
- Analogii personale, ncercndu-se ptrunderea n interiorul problemei i
identificarea cu aceasta.

3.4.2.FILTRAREA/ SELECIA IDEILOR

3
 n aceast etap se pune problema de a evalua, ordona i selecta ideile care se pot
transpune ntr-un produs viabil.

Evaluarea ideilor de noi produse se realizeaz pe baza unor criterii tehnice, financiare
i comerciale (vezi tabelul 3.1.)

Tabel 3.1.
Gril de evaluare a ideilor de noi produse

Criteriul de Evaluarea ideii de nou produs Importana

evaluare Foarte Bine Slab Foarte criteriului
bine slab
Atractivitatea pieei
Etapa n evoluie n formare n Stabil n declin
cretere
Durata de via a Peste 10 ani ntre 5 i ntre 3 i 5 Pn la 3 ani
produsului 10 ani ani
Capacitatea pieei Foarte Ridicat Redus Foarte
Poteniale ridicat redus
Nivel de satisfacere Nesatisfcute Puin Bine Foarte bine
a nevoilor n prezent satisfcute satisfcute satisfcute
Puterea Foarte Redus Ridicat Foarte
concurenilor redus ridicat
Accesul pe pia Foarte facil Facil Dificil Foartedificil
Atitudinea Entuziast Pozitiv Neutr Reticent
intermediarilor
Mrimea suportului Foarte Redus Ridicat Foarte
publicitar necesar redus ridicat
Competitivitate
Caliti distinctive Exclusivitate Majore Reduse Imitaie
Durata exclusivitii Peste 3 ani ntre1-3 Sub 1 an Pn la 6 ani
ani
Pre fa de Mult mai Puin mai Egal Superior
concureni redus redus
Nivel de calitate Foarte ridicat Ridicat Egal Inferior
Compatibilitate
Complementaritate Ridicat Medie Redus Foarte

3
cu activiti actuale redus
Compatibilitate cu Total Compatibil Puin Necesitatea
resursele compatibil compatibil unor noi
actuale/poteniale resurse
Compatibilitate cu Total Compatibil Puin Necesitatea
sistemul de compatibil compatibil unor noi
distribuie resurse
Compatibilitatea Total Uor Necesitatea Nou for de
forei de vnzare compatibil adaptabil conversiei vnzare
Performan
Volumulvnzrilor Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus
Profit Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus
Cot de pia Foarte ridicat Ridicat Redus Foarte redus

Evaluarea este realizat de un grup restrns de 4-5 persoane care nu au participat n

grupul de creativitate pentru a evita astfel evalurile prtinitoare ale celor care le-au
emis. . ( Prada S, Negru V. Marketing tradiional i marketing electronic, 2002)

3.5. DEFINIREA I TESTAREA CONCEPTULUI NOULUI PRODUS

Conceptul de produs reprezint descrierea avantajelor i beneficiilor oferite

consumatorilor prin intermediul caracteristicilor obiective i subiective, fizice i
perceptuale ale produsului.

Transpunerea ideii n concept necesit a se rspunde la urmtoarele ntrebri:

Cui i este adresat produsul? Care sunt caracteristicile pieei int?

De ce produsul ar fi cumprat? Care sunt avantajele pe care le ofer
consumatorului?
Unde va fi consumat sau cumprat produsul?
Cnd va fi consumat sau cumprat?

3
 Ce caracteristici fizice sau tehnice trebuie s ntruneasc produsul pentru a
fi cumprat?
Cum se va lua decizia de cumprare?
Cum va fi utilizat produsul?

Conceptul produsului va fi testat utilizndu-se o metodologie adaptat funcie de

urmtoarele aspecte:
Forma n care conceptul va fi prezentat consumatorului:
- n form scris;
- desen;
- video;
- dispozitiv.
Numrul de concepte care trebuie testate;
Obiectivul final al testului: identificarea conceptelor fezabile, selecia unui
concept, identificarea celei mai bune combinaii de atribute;
Bugetul afectat.

Cnd se testeaz acceptibilitatea conceptului, principalele teme abordate sunt regsite

n urmtorul chestionar:
Claritatea i uurina nelegerii conceptului;
Avantajele pe care le prezint comparativ cu produsele concurenilor;
Credibilitatea avantajelor oferite;
Intenia de cumprare a produsului;
Frecvena de cumprare a produsului;
Produsele care vor fi nlocuite de ctre noul produs;
mbuntirile sugerate de consumatori;
Caracteristicile consumatorului efectiv al produsului;
Preul produsului.

3
 3.6. ANALIZA ECONOMIC I FINANCIAR A PRODUSULUI

Dup ce conceptele au fost reinute, validate i ameliorate este necesar un studiu de

marketing care este orientat n patru direcii: consumatori, concurena, distribuia i
macromediul.

Dac produsul este nou, datele i informaiile disponibile nu sunt numeroase, dificil
cuantificabile. Previziunile se bazeaz pe ipoteze.
Metodologia studiului se concepe funcie de obiectivele stabilite:
Segmentarea pieei, studierea potenialului fiecrui segment i selecia pieelor
int;
Verificarea existenei produselor concurente;

Se identific circumstanele n care produsul va fi cumprat, mrcile concurente,

ateptrile nesatisfcute,

Estimarea vnzrilor pentru primul an i ntr-un orizont de 2-3 ani. n realizarea

acestor estimri se au n vedere:
- Produsul este de larg consum sau este un produs durabil?
- Care este durata de via posibil?
- Care este posibilitatea de a fi recumprat?
- Care este modelul de difuzie a inovaiei pe pia?
- Care este influena liderilor de opinie asupra consumatorilor?
Obinerea datelor i informaiilor necesare altor departamente pentru a estima
costurile dezvoltrii i lansrii produsului.

3
Dup testarea conceptului i efectuarea studiului pieei se elaboreaz caietul de sarcini
pentru noul produs i determinarea mijloacelor necesare pentru a se ndeplini
obiectivele de vnzri.

Calculul pragului de rentabilitate permite estimarea volumului de vnzri ncepnd de

la care produsul va genera profit. Calculul rentabilitii este punctul central al evalurii
financiare a unui proiect. Indicatorii utilizai sunt: rata intern de rentabilitate, durata
de recuperare a investiiei i valoarea actual real. n acest sens se intocmesc:
Contul previzional al investiiei;
Tabloul amortizorilor;
Contul previzional de rezultat;
Fluxurile de trezorerie;
Tabloul de finanare prin subvenii, mprumuturi, cretere de capital;
Tabloul de calcul al ratei interne de rentabilitate.

3.7. ELABORAREA PRODUSULUI

Analiza economico-financiar i cea comercial duce la alegerea conceptului

corespunztor. n aceast etap se trece la realizarea fizic a produsului, parcurgndu-
se patru faze:
- proiectarea tehnic a produsului;
- crearea designului produsului;
- alegerea mrcii;
- proiectarea ambalajului.

3
 3.7.1. PROIECTAREA TEHNIC A PRODUSULUI

n caietul de sarcini sunt transpuse n termeni tehnici ansamblul de atribute ale

conceptului de produs: performanele, caracteristicile fizico-chimice. Biroul de
proiectare pe baza acestui caiet de sarcini concretizeaz conceptul sub forma unei
machete sau a unui prototip. Pe acest prototip se fac diverse ncercri.

3.7.1.1. REALIZAREA DESIGNULUI

Importana designului produsului difer funcie de natura acestuia (vezi tabelul 3.2.)

Tabel 3.2
Importana designului

Importan ridicat Importan redus

Produse cu form Produse fungibile i funcionale
i structuri stabile (minereuri, produse agricole etc)
Echipamente Produse intermediare
Bunuri de consum Produse a cror form este impus de legi
fizice sau norme etice

Etapele care se parcurg la realizarea designului sunt prezentate n tabelul 3.3.

Tabel 3.3.
Etapele realizrii designului produsului
Etape Activiti
Analiza problemei de design Obinerea informaiilor despre ntreprindere

3

Crearea conceptelor de design
Selecia conceptelor de design
Aprofundarea conceptelor de design
Selecia proiectelor
Realizarea i testarea machetei
i despre produs
Elaborarea caietului de sarcini
Realizarea unor crochiuri, desene i
suporturi vizuale
Analiza fezabilitii pe baza criteriilor de
natur tehnic, tehnologic, economico-
financiar i de marketing
Analiza soluiilor tehnice
Analiza costurilor
Analiza planurilor de fabricaie
Realizarea proiectului
Testarea acceptabilitii designului la nivel
de consumator
Fabricarea machetei n trei dimensiuni
Testarea aspectului, imaginii i
funcionalitii produsului

3.7.1.2. ALEGEREA MRCII

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice combinaie a
acestor elemente care faciliteaz identificarea bunurilor sau serviciile unui vnztor
sau a unui grup de vnztori i le difereniaz de cele ale concurenilor.

Numele mrcii trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:

- S fie lizibil, pronunabil, agreabil fonetic, memorizabil;
- S fie original i distinctiv;
- S evoce calitatea i caracteristicile produsulu;
- S nu induc publicul n eroare;
- S respecte principiile morale;
- S poat fi nregistrat;
- S fie declinabil;
- S poat fi utilizat fr modificri n diverse ri;

3
 -S fie acceptat i preferat de consumatori, intermediari i personalul
ntreprinderii;
- S faciliteze realizarea unor sloganuri publicitare.

Productorul poate marca produsul sau l poate vinde nemarcat. n luarea deciziei se
are in vedere:
Disponibilitatea resurselor financiare pentru a crea i promova marca marca
trebuie s fie cunoscut. Dac ntreprinderea dispune de resurse financiare le
poate investi n comunicare.
Practicile comerciale ale distribuitorilor. Unii distribuitori comercializeaz numai
produse de marc pentru a putea beneficia de imaginea acestora. Ali distribuitori
prefer s aplice propria lor marc.

Comercializarea produsului sub marca productorului prezint o serie de avantaje i

dezavantaje.
Avantaje:
- identificarea uoar i rapid a produsului;
- diferenierea produsului n raport cu cele concurente;
- facilitarea accesului n sistemul de distribuie;
- facilitarea actului cumprrii;
- garantarea nivelului i constanei calitii;
- crearea plcerii de a cumpra;
- fidelitatea clienilor.
Dezavantaje:
- cheltuielile ridicate ocazionate de crearea i nregistrarea mrcii, de
ambalarea produsului i de comunicare;
- necesitatea implementrii unui sistem de management al calitii.

ntreprinderea are la dispoziie urmtoarele strategii:

3
 Strategia mrcilor individuale care const n a da un nume fiecrui
produs. Se mai numete strategia mrcilor multiple sau strategia mrci-
produse.
Prezint urmtoarele avantaje:
- Nu este afectat semnificativ imaginea ntreprinderii n cazul unui
produs.
- Permite diferenierea produselor similare, satisfacerea ateptrilor
mai multor segmente de pia, diferenierea preurilor i utilizarea unor
canale de distribuie concurente.
- Faciliteaz diversificarea portofoliului de produse ale ntreprinderii.
- Provoac la dinamism pozitiv i concurena ntre managerii diferitelor
mrci.
Principalele dezavantaje sunt:
- Nu se pot crea sinergii ntre diverse mrci;
- Notorietatea i imaginea favorabil a unei mrci nu se transfer asupra
unei alte mrci;
- Cresc costurile de comunicare;
- Atragerea criticilor din partea organizaiilor consumatorilor privind
falsa difereniere a produselor comercializate sub diverse mrci;
- Riscul canibalismului ntre mrcile ntreprinderii.

Strategia mrcii generice const n a aplica o singur marc tuturor

produselor ntreprinderii.
Avantajele sunt:
- Faciliteaz lansarea unui nou produs cnd notorietatea i imaginea
mrcii umbrel este favorabil;
- Reducerea costurilor de lansare ale noului produs;
- Noile produse permit meninerea unei imagini favorabil a mrcii.
Limitele acestei strategii sunt:
- calitatea redus a unui produs poate afecta imaginea mrcii i vnzrile
celorlalte produse;

4
 - riscul banalizrii, al pierderii identitii mrcii cnd produsele sunt eterogene.

ntre strategia monomarc i multimarc exist o serie de strategii combinate:

Strategia marc gam reunete sub acelai nume produsele de acceai

natur dintr-o gam, iar strategia marc linie pe acelea care se
adreseaz aceleiai categorii de clieni i/sau aceluiai canal de
distribuie. Aceste strategii asigur o coeren a imaginii de marc,
faciliteaz i diminueaz costul lansrii noilor produse.

Strategia marc garanie asociaz unei mrci de produs sau de gam o

alt marc drept garanie a calitii. Se concretizeaz n:
- adugarea mrcii garanie nainte sau dup marca produsului;
- adugarea unui sufix dup rdcina numelui mrcii garanie.
Fundamentarea unei strategii de marc pentru un nou produs parcurge urmtoarele
etape:
1. Analiza portofoliului de mrci al ntreprinderii:
- recenzarea tuturor mrcilor ntreprinderii;
- analiza structurii lor nominale;
- analiza identitii individuale i colective a acestora.
2. Diagnosticul mrcilor actuale:
- msurarea notorietii spontane, asistate i top of mind;
- msurarea fidelitii fa de marc: ponderea consumatorilor fideli, natura
fidelitii i profilul clienilor fideli;
-analiza imaginii de marc: trsturile, atributele, axele imaginii de marc,
valoarea i evoluia imaginii;
-identificarea ansamblului produselor asociate mrcii de ctre
consumatori;
- analiza modului de asigurare a proteciei juridice a mrcii.
3. Analiza mrcilor concurente, cotele de pia i avoluia acestora.
4. Analiza resurselor ntreprinderii ( resurse financiare, umane i de timp).
5. Selectarea strategiei de marc.

4
 3.7.1.3. CREAREA AMBALAJULUI

Ambalajul reprezint ansamblul elementelor materiale care, fr s fac parte din

produsul nsui, faciliteaz protecia, transportul, stocarea, prezentarea n raft,
identificarea i utilizarea sa de ctre consumatori.

Ambalajul produsului poate fi analizat pe trei nivele:

Ambalajul primar care se gsete n contact direct cu produsul;

Ambalajul secundar care regrupeaz mai multe uniti de produs pentru a constitui
o unitate de vnzare;

Ambalajul teriar care permite regruparea i trnsportul produsului de la productor

spre punctul de vnzare sau locul de consum.

Funciile ambalajului:
A.Funcii tehnice ale ambalajului

Protecia i conservarea produsului contra tuturor fenomenelor

susceptibile de a altera calitile sale: ocuri, lumin, aer, cldur, umiditate;

Facilitarea transportului, stocrii i etalrii produsului;

Comoditatea utilizrii, evitarea pierderilor i posibilitatea de fracionare a
produselor pentru mai multe situaii de consum.

B. Funciile de comunicare ale ambalajului

4
 Funciile de comunicare ale ambalajului sunt asigurate att de coninutul su material,
ct i de elementele de dcor. Ele sunt urmtoarele:

Asigurarea impactului vizual

Pentru a avea o ans de a fi cumprat de consumator, un produs trebuie mai nti s
fie vzut, s poat fi reperat de consumator din ansamblul produselor care ocup
raftul. Prin forma sa, culorile sale i grafic un ambalaj trebuie s fie capabil s atrag
privirile clienilor.
Identificarea/recunoaterea produsului
Ambalajul trbuie s asigure consumatorului posibilitate de a identifica produsul i de
a-l recunoate, chiar fr a-i citi numele. Aceast funcie este asigurat prin folosirea
unor coduri de culori sau a unor elemente distinctive de grafic. Este important
identificarea i recunoaterea produsului n mod special atunci cnd marca este
obiectul imitrii sau contrafacerii.
Informarea consumatorului
Ambalajul este un vector de informare util pentru consumator privind: modul de
folosire, regulile de utilizare, compoziia produsului iindicaiile obligatorii privind
datele limit de utilizare.
Funcia de evocare
Aceast funcie const n a evoca calitiile sau avantajele produsului. Se poate sugera
c pachetul conine o mare cantitate din produsul respectiv.

n vederea crerii ambalajului pentru un nou produs, managerul de marketing trebuie s

redacteze un caiet de sarcini pentru cabinetul de design industrial. Acest caiet de sarcini
precizeaz:
- Funciile pe care ambalajul trebuie s le ndeplineasc
- Restriciile privind coninutul i decorul ambalajului.
Constrngerile privind coninutul material al ambalajului sunt:
Durata de conservare dorit.
Tipul de protecie ce trbuie asigurat contra ocurilor, luminii cldurii.

4
 Condiiile industriale n care ambalajul va fi umplut:tratamente mecanice, termice
etc.
Condiiile n care produsul va fi transportat, stocat i manipulatde ctre
distribuitori.
Condiiile n care va fi utilizat de consumatori
Constngerilelegale privind materialele din care este confecionat, regulile de
securitate .
Restriciile privind decorul ambalajului sunt:
Importana acordat numelui sau logotipului mrcii, ilustraiilor, graficii;
Informaiile care trebuie precizate: modul de folosire, compoziia, reeta;
Elementele fundamentale de recunoatere i de identificare care trebuie pstrate n
cazul renoirii unui ambalaj.

Conceperea unui ambalaj parcurge urmtoarele etape:

1) redactarea unui caiet de sarcini de ctre ntreprindere cu participarea
designerului;
2) crearea conceptului de ambalaj care s asigure cea mai bun armonie ntre
volum, form, grafic, culori, ilustraie, fotografie, codul de bare, informaii;
3) selectarea unui proiect creativ de ctre ntreprindere cu perticiparea
serviciilor sale tehnice i de marketing care pot propune modificri;
4) modificarea proiectului iniial de ctre creator;
5) realizarea mechetei;
6) testarea ambalajului din punctul de vedere al percepiilor vizuale i
olfalctive;
7) execuia ambalajului: fotocompoziia textelor, realizarea ilustraiilor,
executarea fotogravurilor, montajul;
8) producerea ambalajelor.

4
 CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE
DE INOVARE A PRODUSELOR I PROCESELOR N CADRUL
FIRMEI S.C. PANEMAR MORRIT
I PANIFICAIE S.R.L.

4.1. INFORMAII GENERALE DESPRE FIRM

Societatea comercial PANEMAR MORRIT I PANIFICAIE S.R.L., a fost nfiinat

n temeiul Legii 31/1991 i nregistrat la Oficiul Registrului Comerului judeului Cluj
sub numrul J12/3592/1993, avnd Codul Unic de nregistrare R4844886 i atribut fiscal
RO.

Forma juridic a societii nc de la nfiinare este societate cu rspundere limitat.

Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu legile statului romn i cu statutul

4
propriu. Durata de funcionare a societii este nelimitat, cu ncepere de la data
nmatriculrii acesteia n Registrul Comerului. Societatea are nregistrate la Oficiul
Registrului i Comerului al judeului Cluj i la Oficiul de Stat pentru Investiii i Mrci,
denumirea i marca de commer.
Capitalui social a suferit modificri ce au fost efectuate conform legislaiei romne dup
cum urmeaz:

la nfiinare capitalul social a fost de 5000.000, mprit n 500 pri sociale cu valoare
nominal de 1.000 lei

conform Certificatului Constatator nr.18109 din 23.09.2005 eliberat de O.R.C. de pe

lng Tribunalul Cluj, societatea are un capital social subscris i vrsat de 50.400 RON
divizat n 5040 pri sociale a cte 10 ron fiecare, deinute de ctre asociatul unic
martie 2006, societatea este vndut iar conform Certificatului Constatator nr. 12273
din 26.10.2007 eliberat de O.R.C. de pe lng Tribunalul Cluj, capitalul social rmne
neschimbat ca i valoare 5040 RON dar avnd urmtoarea structur acionarial:
Chiorean Nicolae procent din capitalui social: 94,96
Bonda Nelu procent din capitalui social: 1,21
Petrior Gavril - procent din capitalui social: 0,81.

Avnd n vedere mprirea firmelor pe clase de mrime, societatea se ncadreaz la

ntreprinderi mijlocii cu un numr mediu de 181 salariai.

Activitatea de baz a societii este producia i desfacerea pinii, a produselor proaspete

de panificaie i patiserie, iar din luna ianuarie a anului 2005, societatea mai desfoar i
activitatea de fabricare a finurilor, griurilor i arpaiaului din gru. Activitatea de
producie se desfoar n urmtoarele subuniti(spaii proprii):

Complex morrit i panificaie situat n localitatea Jucu de Mijloc, str.Rul Mare FN, la o
distana de aproximativ 17 km de Cluj-Napoca. Complexul este alctuit din:

moara de gru, construit n perioada anilor 2001-2003 i intrat n funciune n luna

ianuarie 2005

4
 cldirea brutriei edificat n perioada anilor 2006-2007 avnd urmtoarele secii:
pine, franzel, patiserie.

In dorina alinierii la standardele europene, societatea a demarat procesul de

implementare a sistemului de management al siguranei alimentare bazat pe metoda
HACCP ( Hayard Analysis Critical Control Point), sistem ce furnizeaz cel mai nalt grad
de siguran produselor alimentare. Echipa HACCP este format din spcialiti cu
experien care i cunosc responsabilitile i atribuiile ce le revin.
laborator de analize i ncercri specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,
bacteriologice, microbiologice i metale grele).

Activitatea de producie a nceput n 10 decembrie 1994 i se fabrica un singur produs:

pine alb 1000g. Firma avea un singur magazin de desfacere. La nceputul anului 2005 a
foat finalizat i pus n funciune moara situat n localitatea Jucu de Mijloc. Capacitatea
de producie e morii este de 40 tone de gru procesat pe zi. n cursul anului 2006 s-au
nceput lucrrile la o nou capacitate de producie care a permis o cretere de aproximativ
2,7 ori a produciei anuale.
n paralel s-a observat o cretere a furnizorilor ct i a clinilor.

Pe viitor se intenioneaz deschiderea unui laborator de cofetrie modern precum i

diversifcarea ofertei de produse n funcie de nevoile i caracteristicile pieei.

Organigrama firmei reprezentat n figura 4.1. sugereaz modul n care se desfoar

proncipalele procese din cadrul firmei.

4
 Administrator

Reprezentantul
managementului Responsabil HACCP

Director comercial

Contabil ef ef producie desfacere Respons. aprovizionare ef servicii aux.

Contabil ef echipa brutrie Mecanic

Brutar Manipulani
Operator facturare

Ambalatori
Brutar coctori
Resp. resurse umane
Reparatori
Muncitori necalihicai
Casier
ef echipa patiserie

Secie 1 patiserie

Secie 2 patiserie

4
 Gestionari

oferi

Vnztori

Muncitori necalificai

Fig.4.1 Organigrama firmei S.C.Panemar MP S.R.L

4.2. FACTORII DE SUCCES AI FIRMEI

Un factor determinant n reuita lansrii pe pia a unui nou produs l constituie preul. n
funcie de canalele de distribuie i formele de comercializare , preul poate determina
reuita lansrii pe pia a noului produs. Romnia este o ar n care cererea este elastic
n funcie de pre, iar acest fapt nu este de neglijat.

Stabilirea preului noului produs este o chestiune foarte sensibil. De exemplu, dac se
stabilete un pre n funcie de costuri i de obinerea unui profit net s-ar putea ca
produsul s nu fie vendabil. A ine seama de concuren este un element cheie pentru
reuit. Datorit unei piee din ce n ce mai concureniale este imposibil ignorarea ofertei
concurenilor.

De nivelul preului stabilit depinde de cele mai multe ori reuita ptrunderii produsului
pe pia. O politic de pre bine strcturat bazt pe preuri mici i foarte mici poate fi
folosit pentru descurajarea concurenei i pentru meninerea produselor pe pia pentru o
lung perioad. De asemenea o politic de preuri moderate constituie un factor

4
psihologic favorabil. O politic de preuri nalte se poate practica n situaia unor produse
pemium , de foarte bun calitate sau atunci cnd prodsul nu are concuren.
n funcie de paleta sortimental propus pieei, o societate i poate permite folosirea
unei palete mai largi de preuri care s cuprind att preuri stabile ct i preuri
fluctuante. De obicei produsele cu preuri stabile sunt produsele de baza ,cum ar fi painea.
Fluctuaiile de preuri sunt posibile n cazul produselor premium de patiserie, care pot
aveaun pre diferit n funcie de cerere sau perioad a anului. Anumite produse au o
cerere foarte mare n perioada srbtorilor.

ns nu ar avea sens s fie folosit o politic sofisticat de preuri dac produsele oferite
spre vnzare nu ar constitui un interes pentru consumatori. Este foarte important oferta
cu care o firma productoare poate veni n ntmpinarea clienilor si. Aceasta ofert se
refer att la varietatea produselor i la marimea gamei sortimentale ct i la calitate.
Aceasta din urma este n cazul productiei de panifcaie un factor hotrtor al succesului.

n condiiile unor exigene tot mai sporite ale consumatorilor, produsele oferite trebuie s
ndeplineasca mai mult dect criteriile de baz ale calitii. Calitatea a fost definit n
ultima vreme ca fiind mai mult dect simpla satisfacere a nevoilor consumatorilor; ea
trebuie s reprezinte depairea ateptrilor clienilor i ncntarea acestora. n cazul
produselor de panificaie aceasta ar nsemna nu doar oferirea de produse proaspete atuci
cnd clientul are nevoie de ele ci i oferirea de produse naturale 100% cu un gust
caracteristic acestor produse.

S-a acordat n utima perioad o mare importan produselor naturale. Cu att mai mult
celor consumate zilnic. Nu mai este cautat painea foarte pufoas i plin de adaosuri
artificiale care i dau un gust caracteristic. Consumatorii i-au artat preferina pentru
produse naturale care s nu le influeneze n sens negativ starea de sntate pe termen
lung. n acest mod, productorii care se axeaz pe acest tip de producie au numai de
catigat n pofida costurilor mai mari de producie.

5
Oferirea produselor de calitate poate fi realizat doar printr-o bun coordonare a
proceselor. Un management adecvat permite reunirea elementelor care vor constitui
valoare pentru client: un produs proaspt, avand proprietile cerute, la locul dorit, n
cantitatea dorit, la timpul dorit de ctre client i la un pre acceptat de acesta.
Succesul nu depinde ns doar de aceti factori. Unul dintre cei mai importani este
inovarea. Activitatea de inovare poate fi prezent att la nivelul produselor ct i al
proceselor.

4.3. IMPORTANA ACORDAT INOVRII

n prezent societatea acord o importan sporit procesului de inovare continu a

proceselor i produselor obinute. Fiind specializat n fabricarea produselor de morrit,
panificaie i patiserie respectiv valorificarea acestora pe pia, societatea are
oportunitatea de a se diferenia de concureni prin crearea unui avantaj competitiv.

Rolul inovrii este de a transforma cunoaterea, experiena i noile idei n produse i

servicii performante, creatoare de valoare adugat.
mbuntirea activitii societii este preocuparea permanent i se realizeaz prin studii
de pia ce au n vedere capacitatea de satisfacere a cerinelor consumatorilor.
Diversificarea gamei de produse de la foarte bune la excelente n funcie de cerinele
pieei este principiul de baz pe care compania l promoveaz.

Pentru ca un produs nou s reprezinte un succes comercial , el trebuie s vin n

ntmpinarea nevoilor potenialilor consumatori. Aceste nevoi sunt tot mai diversificate i

5
complexe odata cu dezvoltarea societii. Mai mult, pentru un produs exist pe pia un
numr mare de ofertani. Acest lucru face din pia un domeniu dificil de stpnit.

Principalele etape n realizarea i valorificarea unui produs sunt: crearea produsului,

lansarea pe pia, creterea, maturitatea i declinul. De prima etap depind toate celelate
etape. Dac un produs reprezint o valoare din momentul crerii, lansarea lui pe pia nu
va constitui un pas dificil, creterea va fi una progresiv i rapid, maturitatea va avea o
ntindere mare n timp, iar declinul va veni tarziu.

Pentru S.C.Panemar Morrit i Panificaie S.R.L. procesul de inovare a constituit unul din
principalele avantaje competitive. Calitatea nseamna pentru aceast firm oferirea de
produse proaspete, 100% naturale, la timpul i locul potrivit. Satisfacerea cerinelor
consumatorilor mai implic ns i oferirea unei game cat mai diversificate de produse.
De la singurul sortiment care se producea in 1994, compania a ajuns in punctul n care
poate oferi clienilor o mare varietate de produse. Astfel, pe pia sunt disponibile 18
sortimente de produse de panificaie (franzel alb la diferite gramaje, franzel de secar
cu semine, pine alb, pine cu cartofi, pine de secar, pine neagra, chifle si baghete
cu diferite forme i adaosuri), 49 de sortimente de produse de patiserie(croissant aperitiv,
cozonac nemesc cu mac i nuc, baton cu mac, brnzoaic, brioe, cornuri cu diferite
umpluturi, cornulee cu nuc i gem, civrigi, cozonac cu diferite adaosuri i umpluturi,
croissant cu cacaval, cioclat, cuib de viespe, haioe, foi pentru creme, colaci pentru
parastas, saleuri, trudel i numeroase alte specialiti), 7 sortimente de produse de
morrit(fin de diverse tipuri, gri, pesmet, tre).

Domeniul panificaiei nu pare la o prim vedere un domeniu n care s se poat pune

accentul pe inovare, ns este cu siguran un domeniu n care exigenele i ateptrile
clienilor sunt foarte mari deoarece consum produsele zilnic. Calitatea n acest domeniu
reueste s fac o firma s reziste, ns inovarea este cea care o face s creasc. Acesta
este motivul pentru care S.C. Panemar Morrrit i Panificaie S.R.L a ales s acorde o
importan deosebit activitii de inovare a produselor i proceselor. Dovada o constituie
faptul c firma este n prezent cunoscut i apreciat pe piaa clujean, precum i

5
numeroasele diplome obinute de ctre aceasta. n 2004 firmei i ete acordat locul nti de
ctre Camera de Comert i Industrie Cluj in domeniul Agricultur, Silvicultur i
Industrie Alimentar, locul trei in 2005 petru Comer, Export, Turism, meniune n
Industrie n anul 2006.

4.4. INOVAREA PE PIAA ROMNEASC

Din experiena de aproape 20 de ani a societii s-a ajuns la concluzia c piaa

romneasc este o piat atipic, greu de previzionat i greu adaptabil la nou. Este astfel
nevoie de o adaptabilitate continu n funcie de situaia social.

Este cunoscut faptul c infrastructura Romniei este deocamdat una modest. Lipsa unor
rute directe i corespunztoare ntre aceasta i Vestul Europei nu permite transporturi
rapide de marf. Astfel piaa specific a produselor de panificaie este protejat de invazia
produselor similare din Vestul Europei. Este dificil s se aduc produse de calitate din
afar datorit timpului prea lung pe care transportul l-ar impune i datorit costurilor
ridicate. Produsele de panificaie i patiserie trebuie s fie proaspete i la un pre mic. n
schimb pot fi aduse din exterior tehnici de producie i know-how-ul produciei vestice.

Piaa romneasc mai este caracterizat de faptul ce este puin tolerant i se adapteaz cu
greu tranziiilor. Romnul continu s iubeasc produsele tradiionale. Este vorba n
special de genaraiile de peste 30 de ani. Tineretul care a avut tangen cu produsele din
vestul Europei tinde s consume asemenea produse. Proporia acestora este de
aproximativ 10% din totalul consumatorilor.
Avnd aceste condiii firma trebuie s in cont de inovare ntr-un mod care s
mulumeasc toate tipurile de clieni.

5
n perioadele de criz, firmele trebuie s inoveze mai mult ca oricnd. Cele care continu
s lucreze la dezvoltarea culturii inovative i efectueaz investiii chiar n perioade de
criz, vor fi cele care se vor bucura de avantajul competitiv n urmtorii ani.

4.5. SURSELE DE INOVARE ALE FIRMEI

n dorina de inovare i promovare de noi produse administraia societii a organizat

vizite i schimburi de experien la trguri i expoziii internaionale, participnd efectiv
la demonstraii i aplicaii. Aceste trguri i expoziii au avut loc n ri precum:
Germania, Austria, Italia, Ungaria. Informaiile astfel obinute au constituit un avantaj
pentru firm.

O alt surs de inovare au constrituit-o studiile asupra pieei. Prin sondaj clienii i-au
putut exprima dorina: cum ar dori sa fie produsele?, ce produse noi le-ar strni
interesul?, ce le lipsete produselor?, ce ar putea fi mbuntit?. Desigur, principalele
cerine ale clienilor sunt cele clasice: produsele s fie proaspete, ieftine i de calitate. Iar
calitatea poate cpta o multitudine de valene, pentru fiecare client n parte ea avnd
anumite semnificaii.
Generarea ideilor de noi produse are la baz creativitatea unor persoane, inventivitatea i
imaginaia acestora n urma participrii la procesul de fabricaie, a vizitelor la trguri i
expoziii. Este de asemenea o surs de inovare aportul propriilor angajai ai firmei.
Acetia fiind direct implicai n procesul de producie pot observa mbuntirile ce pot fi
aduse este vorba aici de o inovare incremental. Inovarile radicale sunt acelea care au
un grad de risc mai ridicat. O cercetare a mediului i a pieei este necesar, iar producia
este nti testat pe pia.

5
Inovarea se manifest n toate activitile companiei: n dezvoltarea de tehnologii,
produse i servicii noi, n marketing, tehnici de vnzare, n metodele de organizare, de noi
tehnici de management. Inovaia este influenat de adncimea procesului de cunotine
ct i de diversitatea abordrilor la nivelul organizaiei.

Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie s maximizeze probabilitatea ca

proiectele s aib succes att din punct de vedere tehnic, ct i comercial. Pentru a realiza
acestea sunt necesare urmtoarele condiii: nelegerea dinamicii inovrii, o strategie de
inovare bine fundamentat, repectiv procese bine concepute de implementare a strategiei
de inovare.

Panificaia este un domeniu n care ar prea c se poate vorbi cu greu despre inovare, ns
este este domeniul n care orice inovare este sesizabil.

4.6. STRATEGIILE DE INOVARE ALE FIRMEI

Pentru ca rata de succes a innovrii ntr-o fim s se mbunteasc este necesar o

strategie bine fundamentat. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie s se bazeze pe
resursele i obiectivele firmei, pe competenele eseniale, respectiv s ajute la realizarea
inteniei strategice a firmei. Nici o inovare nu trebuie facut doar de dragul inovrii.

Pentru o companie de panificaie i patiserie este foarte important s menin standardele

cu care i-a obinuit clienii i pe lang aceasta s i surprind mereu n mod placut prin
oferirea de noi produse. Aceste noi produse trebuie s corespund standardelor de calitate
ale produselor de baz, iar dac este posibil s le depaeasc. Un nou produs inadecvat
standardelor pe care firma le are ar nsemna afectarea ntregii imagini a firmei, fapt ce
constituie un risc.

5
Eliminarea riscurilor n cazul unui nou produs este de o importan major. La nceput
produsul de panificaie sau patiserie este fabricat in cantiti mici i dat spre vnzare. Ca
i modalitate de promovare firma a recurs la a oferi respectivul produs timp de o zi n
mod gratuit. Daca se observ ca produsul este cerut de consumatori firma alege s
continue producia lui n cantiti mai mari. Aceste cantiti sunt apoi ajustate in funcie
de cerere. Cererea este masurat n funcie de numarul de cumprri ale produsului,
masura n care stocurile sunt epuizate.

Pentru domeniul de activitate al firmei de panificaie i patiserie s-ar putea spune ca nici
un produs nu poate fi nou 100%. Astfel inovarea radical nsoit de riscurile mari nu este
luat n considerare. Inovarea incremental are ns partea ei de riscuri, care trebuie atent
studiate.

Principalele moduri n care firma dorete s inoveze este realizarea unor produse
perfecionate, care s se deosebeasc n mod vizibil de cele existente pe pia i s creeze
astfel un avantaj competitiv.

Strategia proactiv n cadrul firmei const n scoaterea pe pia a unui produs naintea
concurenei i implicit protejarea lui legal. Se creaz astfel un bun avanaj competitiv.
Firmele care mai apoi ncearc realizarea unui produs similar nu vor nregistra acelai
succes.

Strategia reactiv se bazeaz pe scoaterea pe pia a unui produs ca reacie la produsul

scos de concuren. i aceast strategie este utilizat de firm nregistrnd numeroase
avantaje prin realizarea unor produse net superioare celor existente pe pia.

Pentru ca orice strategie s fie util firma consider c marele secret al reuitei n
domeniul alimentar este viteza de rulare a masei monetare, ideal cu stocuri zero. Este
vital pentru vnzarea acestor produse ca ele s fie proaspete.

5
Perspetivele firmei constau n dorina de diversificare a gamei de prduse. Coducerea
consider ca o strategie de diversificare cu axarea pe anumite piee ni ar putea constitui
n continuare un succes. Se dorete introducerea pe pia a unor produse funcionale cum
ar fi pinea fr sare numit i alcorid i pinea fr gluten destinat persoanelor care
manifest intoleran pentru acest component.
De asemenea administraia firmei consider ca reducerea la mimim a fluctuaiei de
personal este un factor care ajut la dezvoltarea firmei.

4.7. EXEMPLU DE INOVARE N CADRUL PRODUSELOR FIRMEI

Un exemplu de inovare n cadrul firmei a produselor i proceselor este lansarea pe pia a

cozonacului unguresc cu nuc sau mac. Este conoscut sub denumirea de baigli din
ungurescul bejgli. Produsul este asemntor cozonacului tradiional doar ca nu este
dospit iar umplutura este ntr-o proporie mult mai mare ca i la acesta.

Strategia de inovare este una reactiv, iar inovarea incremental. Firma a adus
mbuntiri semnificative la produsele existente la acel moment pe pia, fapt care a
constituit un mare succes.

n cadrul firmei produsul a fost lansat pe pia n urm cu zece ani ca altenativ la
produsele existente; produse de calitate ndoielnic. Dup un studiu de pia pe parcursul
a 90 de zile s-a ajuns la concluzia c acest produs este necesar i dorit de consumatori.
S-a pornit de la ideea c acest produs s ntruneasc calitile de excepie ale unui produs
premium.

5
Prin concepie si design era nevoie de un produs ntre cozonacul tradiional dospit i
produsele de cofetrie. ntrunirea acestor caliti se putea realiza printr-o foarte atent
alegere a ingredientelor, a calitii acestora i a unui raport ntreg-umplutura de 2 la 1.
Reeta original a podusului este caracterizat de aceast proporie, ns pe pia nu era
respectat acest aspect al calittii produsului datorit costurilor ridicate de producie. Din
acest motiv pe pia era diponibil un hibrid ntre cozonacul dospit i cel unguresc care nu
respecta astfel standardele de calitate.

n virtutea dorinei ca produsul s fie de excepie s-a ales varianta ca toate ingredientele
utilizate s fie ntr-o proporie de 100% naturale, inclusiv aromele folosite. Procesul
tehnologic ales este un proces lent, n aa fel condus nct aciunea mecanic asupra
aluatului i umpluturii s fie moderat pentru a pstra structura produsului finit omogen
pn n faza final. Forma final a produsului dup coacere este paralelipipedic cu
muchiile uor rotunjite, iar n urma porionrii are un aspect apetisant i o arom proprie
produselor naturale.

Lansarea lui pe pia a demonstrat c alegerea fabricrii lui a fost o alegere foarte bun.
Dovada este faptul ca este produsul de patiserie cel mai vndut i cererea pentru el este n
cretere. Prosusul a fost numit de ctre conducere ca fiind varful de lance al produciei
de patiserie.
Produsele firmei sunt solicitate i la nivel de ar unde sunt expediate prin curierat.

Cozonacul unguresc cu mac sau cu nuc respect cu strictee standardele de calitate

stabilite prin standardele de calitate. Exist anumite regului pentru verficarea calitii.
Ele au n vederea verificarea fiecrui lot n ce privete: proprietile organoleptice,
proprietile fizico-chimice, masa net, marcarea i ambalarea. Ambalajul constituie
pentru produsele firmei S.C.Panemar M.P. S.R.L. o modalitate de pstrare a produselor
n cele mai bune condiii.

5
 Pentru oinerea unei caliti premium au fost necesare mbuntiri i n ceea ce nseamna
procesele de fabricaie. Acestea au trebuit aduse la un stadiu suficient de performant
pentru a se putea obine produsele dorite. Atunci cnd este vorba despre inovarea unui
produs, aceasta aduce cu ea i inovarea proceselor de obinere. Noua modalitate de
obinere a produsului este detaliat n figura. 4.2

PCC1 Materie prim PCC1 Materie auxiliar

Ap Sare Fin Drojdie Lapte Nuc, gri, mac,

iodat praf esene, zahr,
margarin

Pregtirea Dozare Cernere Cntrire

apei Dozare
tehnologice
Cntrire Emulsionare

Preparare
saramur Preparare maia Dizolvare Dozare

Frmntarea aluatului

Divizare aluat
5

Coacerea Odihna aluatului Modelarea produselor

PCC2produselor Rcirea produselor
Ambalarea
Transportproduselor
 Fig.4.2. Schema tehnologic Cozonac unguresc cu mac, nuc (prelucrare dup
documentaia HACCP a firmei S.C.Panemar MP S.R.L.)

CAPITOLUL 5. CONCLUZII GENERALE

AFERENTE LUCRRII

Strategiile de inovare a produselor i proceselor din cadrul unei firme sunt acinile prin
care firmele i propun s i realizeze obiectivele legate de inovare pe termen mediu i
lung. Aplicarea acestor strategii implic deciziile managerilor de la nivelul de vrf i
necesit alocarea unor resurse corespunztoare. Dac strategia este una atent formulat,
succesul firmei apare chiar dac industria din care face parte trece prin momente de criz.

Inovarea presupune anumite riscuri motiv pentru care se considera c la baza ei trebuie sa
se afle o strategie. Implementarea strategiei necesit stabilira unor obiective anuale, a
politicilor, programelor, motivarea angajailori alocarea resurselor astfel nct strategiile

6
formulate s poat fi realizate. Dupa ce strategia a fost implementat trebui fcut o
evaluare atent a ei. Feed-back-ul pieei este un alt element de importan major.

Produsul nou ce se dorete a fi scos pe pia trebuie s in cont de cerinele acesteia,

cerine ce pot fi cunoscute prin realizarea unor studii de pia. Orice produs nou are o
perioad de ascensiune i meninere dup care urmeaz inevitabil perioada de declin. Tot
ce a fost nou devine vechi pentru a lsa locul altor inovaii. Astfel inovaia este motorul
care propulseaz firmele spre viitor.

Inovarea este prezent ntr-o mic proporie n orice firma. Unele acord o importan
sporit activitilor de inovare a produselor i proceselor fapt care le asigur un puternic
avantaj competitiv pe pia. Inovarea trebuie s fie plin de dinamism i adaptabil la
condiiile mediului. O firm care acord importan activitii de inovare trebuie s aib
n cadrul ei un departament specializat de cercetare-dezvoltare.

Dup cum se poate observa n figura 4.1. , firma S.C.Penemar MP S.R.L nu are un
departamamet specializat pentru cercetare-dezvoltare i implicit inovare. Activitile de
inovare care se desfaoar la nivelul firmei au loc n mai multe din departamamentele
actuale. Astfel, studiile i cercetrile, concretizate n studii de pia i vizite la targuri i
expoziii externe sunt fcute de ctre administraia firmei. De asemenea este ncurajat
participarea angajailor direct implicai n procesul de producie, dar i a celor care au
contact cu gusturile i cerinele consumatorilor. O alt ramur a activitilor impicat n
inovare este cea a laboratoarelor existente la nivelul firmei. Este vorba despre
laboratoare de analize i ncercri specifice domeniului de activitate (fizico-chimice,
bacteriologice, microbiologice i metale grele). n cadrul acestor laboratoare se fac
ncercrile pentru noile produse, precum i pentru noile substane i amestecuri ce ar
putea fi utilizate n producie.

n urma studiului realizat, am observat c principala mbuntire care ar putea fi adus la

nivelul firmei de panificaie n ce privete activitile de inovare a produselor i

6
proceselor ar fi existena unui departament specializat, de mici dimensiuni. Acest
departament ar avea funcia de a reuni i mbina ideile provenite de la nivelul celorlalte
departamente, precum i funcia de fi un generator al inovaiei la nivelul firmei.

O mare importan deine, atunci cand vorbim despre inovare, cultura organizaional a
firmei. De aceasta depinde eficiena strategiilor de inovare a produselor i proceselor.
Fr existena unui mediu favorabil inovrii, aceasta chiar dac reprezint un potenial,
nu poate fi pe deplin abordat. Este aadar, foarte important contientizarea necesitii i
importanei inovrii. Ea trebuie s fie prezent la nivelui firmei n ansamblu, la nivelul
conducerii, dar i la nivelul fiecrui angajat.

REFERINE BIBLIOGRAFICE

Borza A., Bordean O.,Mitra c., Dobocan C., Managemet Strategic, editura Roprint, Cluj-
Napoca 2008
Ciobanu i., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, editura Polirom, Iai, 2005
Drgan J. C., Demetrescu M.C. ,Practica prospectrii pieei, tehnici de cercetare n marketing,
editura Europa Nova, Bucureti 2001

6
Hitt, M., Ireland, D.Hoskisson,R., Strategic Management. Competotiveness and Globalization,
USA, 2003

Moteanu T. Concurena, abordri teoretice i practice, editura Economic, Bucureti, 2000

Porter M., Strategie concurenial Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile

economiei de pia, New York, 1980
Prada S, Negru V. Marketing tradiional i marketing electronic, editura Solness,
Timioara, 2002

Schilling, A.,M.,Strategic Management of Technologial Innovation, New York, 2008

Wheelen, T.,Hunger,D., Strategic Management and Business Policy, New Jersey, 2006