Informe Final Compe. Gere. V3 PDF

VICERRECTORIA DE INVESTIGACION Y PROYECCION SOCIAL
INFORME FINAL DE LA INVESTIGACIN:

COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS
GERENTES DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CRDITO EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA
COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS GERENTES DE COOPERATIVAS DE

AHORRO Y CRDITO EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA
INVESTIGADOR PRINCIPAL:
GERMN DARO HMBUZ FALLA
COINVESTIGADORES:
HERNANDO GIL TOVAR

PATRICIA GUTIRREZ PRADA
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN
GRUPO DE INVESTIGACIN GESTIN Y COMPLEJIDAD
NEIVA, 2014
TABLA DE CONTENIDO
1. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO .................................................................. 9
2. INTRODUCCIN ................................................................................................................. 10
3. RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................... 12
4. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA O PROBLEMA DE INVESTIGACIN ......... 15
5. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 23
5.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 23
5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................... 23
6. JUSTIFICACIN .................................................................................................................. 24
7. MARCO TERICO Y ESTADO DEL ARTE ..................................................................... 32
7.1. Competencias ................................................................................................................. 33
7.2. Competencias Gerenciales ............................................................................................. 42
7.3. Cooperativas o Cooperativismo ..................................................................................... 62
8. METODOLOGA .................................................................................................................. 65
8.1. TIPO DE ESTUDIO....................................................................................................... 65
8.2. MTODO DE INVESTIGACIN ................................................................................ 66
8.3. TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ........................... 67
8.4. DETERMINACIN DE LA MUESTRA ...................................................................... 68

8.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES ............................................................. 68
8.6. OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS............................................................... 72
9. CUESTIONES TICAS ........................................................................................................ 82
10. RESULTADOS.................................................................................................................. 83
10.1. COMPETENCIAS GERENCIALES D E T E R M I N A D A S P A R A EL GERENTE
DE UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ........................................................ 83
10.2. COMPETENCIAS GERENCIALES D E L O S GERENTES Y DIRECTORES DE
AGENCIA DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO EN EL
DEPARTAMENTO DEL HUILA ............................................................................................ 87
10.3. RELACIONES DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES D E L O S
GERENTES Y DIRECTORES DE AGENCIA DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y
CRDITO EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA CON SUS LOGROS DE GESTIN 158
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 164
12. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 168
13. ANEXOS ......................................................................................................................... 176

LISTA DE TABLAS
Tabla 1 .......................................................................................................................................... 34
Tabla 2 .......................................................................................................................................... 44
Tabla 3 .......................................................................................................................................... 57
Tabla 4 .......................................................................................................................................... 60
Tabla 5 .......................................................................................................................................... 69
Tabla 6 .......................................................................................................................................... 89
Tabla 7 .......................................................................................................................................... 89
Tabla 8 .......................................................................................................................................... 90
Tabla 9 .......................................................................................................................................... 90
Tabla 10 ........................................................................................................................................ 91
Tabla 11. ..................................................................................................................................... 149
Tabla 12. ..................................................................................................................................... 155
Tabla 13. ..................................................................................................................................... 159
Tabla 14 ...................................................................................................................................... 160
Tabla 15 ...................................................................................................................................... 161
Tabla 16 ...................................................................................................................................... 162
Tabla 17 ...................................................................................................................................... 163

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Competencias Gerenciales .......................................................................... 57
Figura 2. Dimensiones filosficas................................................................................................. 61
Figura 3. Temas del modelo cooperativo ...................................................................................... 63
Figura 4. Competencias Gerenciales de los Gerentes de Cooperativas de Ahorro y Crdito en el
Departamento del Huila ................................................................................................................ 93
Figura 5. Competencia para la Comunicacin y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en Departamento del Huila .................................................... 94
Figura 6. Competencia para la Planeacin y Gestin y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila ................................................ 96
Figura 7. Competencia para el Trabajo en Equipo y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en el departamento del Huila ................................................. 97
Figura 8. Competencia para la Accin Estratgica y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila ................................................ 98
Figura 9. Competencia Multicultural y sus dimensiones de los Gerentes de las Cooperativas de
Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila ........................................................................... 99
Figura 10. Competencia para la Autoadministracin y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila .............................................. 101
Figura 11. Competencias Gerenciales de la Cooperativa de Ahorro y Crdito 1 ....................... 102
Figura 12. Dimensiones de la Competencia Comunicacin en la Cooperativa 1 ....................... 103

Figura 13. Dimensiones Competencia Planeacin y Gestin Cooperativa 1 .............................. 104
Figura 14. Dimensiones Competencia Trabajo en Equipo Cooperativa 1 .................................. 105
Figura 15. Dimensiones Competencia Accin estratgica Cooperativa 1 .................................. 106
Figura 16. Dimensiones Competencia Multicultural Cooperativa 1 .......................................... 107
Figura 17. Dimensiones Competencia Autoadministracin Cooperativa 1 ................................ 108
Figura 19. Dimensiones Competencia Comunicacin Cooperativa 2 ........................................ 110
Figura 21. Dimensiones Competencia Trabajo en equipo Cooperativa 2 .................................. 111
Figura 22. Dimensiones Competencia Accin Estratgica Cooperativa 2 ................................. 112

Figura 34. Dimensiones Competencia Planeacin y gestin Cooperativa 4 .............................. 123
Figura 38. Dimensiones Competencia Autoadministracin Cooperativa 4 ............................... 127

Figura 60. Competencias Gerenciales en las Cooperativas de Ahorro y Crdito del Departamento
del Huila ...................................................................................................................................... 151
Figura 61. Familias de Competencias ......................................................................................... 152
Figura 62. Familias de Competencias II ..................................................................................... 153
Figura 63. Competencias Gerenciales - Directores de Oficina ................................................... 157

1. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO
Ttulo del proyecto: COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS GERENTES DE

COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA
Grupo de Investigacin: Gestin y complejidad Estado en Colciencias (si aplica):
organizacional registrado en la
Investigador Principal: Germn Daro Hmbuz Falla institucin
Vnculo con la USCO* No. C.C
Docente planta TC 79.555.761
Correo Electrnico: german.hembuz@usco.edu.co Programa Telfono
Admn. Empresas 3214688996
Co-Investigador: Hernando Gil Tovar 12.113.234
Docente planta TC
Neiva
Correo Electrnico Programa Telfono
hergil@usco.edu.co Admn. Empresas 3158205871
Co-Investigador: Patricia Gutierrez Prada
Docente planta TC 41182090
Programa Telfono
Correo Electrnico: patricia.gutierrez@usco.edu.co 3123947787
Admn. Empresas
Vnculo con la USCO* No. C.C o T.I
Estudiante pregrado
Estudiante-semillero 1075272438
Jordy Mauricio Suarez Vargas
Uscogestin
Correo Electrnico Programa Telfono
jordymauricio@outlook.com Admn. Empresas 3133989420
Estudiante egresado: Karla Alexandra Losada Vnculo con la USCO* No. C.C o T.I
Benavides Egresada 1075 270537
Correo Electrnico: Programa Telfono
alexandralosada@gmail.com Economa 3184903806
Lnea de Investigacin: Gestin humana
Duracin del Proyecto (en meses): 9 meses
Investigacin Bsica Innovacin Desarrollo Otro Cul?
Tipo de Proyecto
XX Tecnolgico
Valor Solicitado a la USCO $11.790.000,oo
Valor Contrapartida (Financiacin Externa) $
Valor Total (Solicitado + Financiacin Externa si aplica) $11.790.000
Descriptores Palabras Claves: Competencias gerenciales, Gestin, Cooperativismo, Competitividad.
Nombre de la Convocatoria a la cual se presenta el proyecto: Convocatoria institucional para
conformar el
banco de proyectos de menor cuanta de investigacin y desarrollo e innovacin en la
modalidad
Nombres de financiacin
completos, aprobada telfono
direcciones electrnicas, por el COCEIN en la sesin
/fax e instituciones de hastadel 30 de mayoexpertos
5 investigadores de 2013,en elacta
temaNo.
de
su
04.propuesta y que estn en capacidad de evaluar proyectos en esta temtica y que no pertenezcan a las entidades
proponentes (esto no significa que
necesariamente
1. John Orlando seanCrissien,
los mismosjcrissien@ean.edu.co
que evalen esta propuesta en particular)
, cel. 3168754095, Universidad
EAN.
2. Gregorio Caldern Hernndez, gcaldero@nevado.manizales.unal.edu.co , 3165000 Manizales,
Universidad Nacional de Colombia
3. Gloria Stella Arango Giraldo, gloria@umanizales.edu.co , 887 96 80 Ext. 375 y 683 Manizales,
directo 882
32 84, Universidad
4. Miguel Nacional
Samir Kihuan, Sede Manizales
mskiuhan@hotmail.com , cel.3103155343, Universidad Sergio Arboleda
5. Alfonso Rodrguez, alfonso.rodriguez@correounivalle.edu.co , cel 3006547138, Univ. del Valle
9
2. INTRODUCCIN
Este proyecto surgi como resultado de la bsqueda de la experiencia en competencias
gerenciales. Esta situacin ha requerido el fortalecimiento de acciones entre la Universidad -
Instituciones (en este caso las del sector solidario) Estado, para dar el soporte requerido que
permita proyectar a futuro el funcionamiento, crecimiento y productividad de las empresas
pertenecientes al sector solidario, especficamente las cooperativas de ahorro y crdito del
departamento del Huila.
As lo anterior, el grupo de investigacin Gestin y Complejidad, perteneciente a la Facultad
de Economa y Administracin de la Universidad Surcolombiana, por medio de su equipo de
investigadores lidera la generacin de conocimiento en torno a la lnea de investigacin en
Gestin y Organizaciones en los diferentes sectores del Departamento, lo cual da lugar a
consolidar en este documento el procesamiento y anlisis de los datos que permiten interpretar
las Competencias Gerenciales de los Gerentes de las Cooperativas de Ahorro y Crdito del
Huila.
El documento presenta un amplio contenido terico referente a al trmino competencia, para
entender especficamente la relevancia de las competencias a nivel gerencial, por lo cual se da
lugar a establecer la relacin entre las normas de competencia laboral en Colombia para cargos o
10
titulaciones definidos por las mesas sectoriales y las competencias gerenciales establecidas en el
marco terico. Adems, adopta un modelo de medicin de competencias gerenciales ya validado
por los autores Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), que permite establecer las competencias
gerenciales relevantes para el cargo de gerente y los niveles de calificacin de cada una.
Finalmente, pretende determinar el nivel de asociacin entre las competencias gerenciales de los
gerentes y los logros de gestin de las cooperativas, representados por la variacin porcentual de
los activos, patrimonio, excedentes e ingresos durante los periodos 2013 2014.
Este estudio va dirigido a todos los integrantes del sector solidario del Departamento del
Huila, como tambin a la comunidad acadmica de la Universidad Surcolombiana y otras
universidades del mundo interesados en conocer la realidad de las competencias necesarias para
ejercer el rol de gerente en una empresa solidaria.
11
3. RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigacin estudia las competencias gerenciales del gerente de empresas
cooperativas de ahorro y crdito en el Departamento del Huila, relacionndolas con sus logros de
gestin. Se considera de gran impacto para el sector solidario ya que son pocos los estudios
realizados sobre este tema en este sector que ha sido golpeado por la crisis de los aos 90 y
enfrenta una dura competencia del sector financiero.
Las cooperativas de ahorro y crdito tienen un gran impacto en el otorgamiento del
microcrdito con amplia incidencia en la economa regional y nacional por lo que se
hace imperativo conocer las competencias gerenciales de sus directivos para tomar las
alternativas necesarias y las estrategias pertinentes para el fortalecimiento y puesta a tono con los
nuevos requerimientos del mercado de este importante sector.
La investigacin corresponde a una verificacin del modelo de competencias para el
mejoramiento de la accin solidaria desde el rol gerencial, para lo cual se desarrolla una amplia
revisin del concepto de competencias y sus alcances para definir las competencias bsicas
gerenciales en gestin solidaria. Se inicia con un barrido de los conceptos de competencia de
autores como (Le Deist, 2009), (Abraham, Karns , Shaw , & Mena, 2001), (Reynaud, 2001),
(Ennis, 2008) entre otros; para llegar al concepto de competencia gerencial ( (Abraham, Karns ,
12
Shaw , & Mena, 2001); (Pillay, 2008); (Salleh & Mat, 2009); (Schroder, 1994); (Tyler, 2001)) y
su tipologa en donde se especifican las competencias especficas. Adems de lo anterior se
analizan documentos de la Confederacin de Cooperativas de Colombia (Confecoop, 2014) para
conocer la problemtica del sector.
El objetivo principal es el de determinar las competencias gerenciales de los gerentes de las
cooperativas de ahorro y crdito en el departamento del Huila. Sus objetivos especficos son los
de identificar las competencias gerenciales que caracterizan al gerente de las cooperativas de
ahorro y crdito, adems de establecer la relacin entre las competencias gerenciales de los
gerentes de las cooperativas de ahorro y crdito en Departamento del Huila y sus logros de
gestin.
El proyecto de investigacin es de tipo descriptivo, cuantitativo y correlacional. Aplica el
mtodo deductivo y utiliza el cuestionario como tcnica para la recoleccin de la informacin.
La unidad estadstica fue un censo realizado a todas las cooperativas de ahorro y crdito que
aparecen registradas ante Confecoop y la Supersolidaria, siete en total, a quienes se les aplic un
instrumento diseado para tal fin, el cual fue procesado con el software estadstico SPSS 21 y
matrices de Excel. Como resultado de esta investigacin se logr un levantamiento de las
competencias gerenciales actuales para determinar las competencias gerenciales requeridas en el
logro de los niveles de competitividad demandados por el sector cooperativo de ahorro y crdito,
13
siendo de gran importancia ante la competencia desarrollada por el sector financiero en general y
los retos planteados por el entorno en general.
14
4. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA O PROBLEMA DE INVESTIGACIN
El Departamento del Huila ocupa el quinto lugar por el nmero de asociados en
organizaciones cooperativas en Colombia y el noveno en nmero de empresas u organizaciones
del sector solidario (Confecoop, 2012).
De un total de 215 cooperativas que hay en el Huila, siete (7) son del subsector de servicios
financieros y catorce (14) del subsector de ahorro y crdito. El sector solidario en Colombia
participa con el 5.1% del Producto Interno Bruto, aproximadamente, genera ingresos por unos 30
billones de pesos al ao, adems de los beneficios que se tienen en temas como el de la
educacin y el fondo de solidaridad. En el departamento del Huila las cooperativas de ahorro y
crdito tienen depsitos por cerca de $146.544 millones y cartera de crditos por $241.711
millones (Superintendencia de Sociedades, 2011).
Por otro lado, poco se conoce del aporte, comportamiento, conocimiento, destrezas y
habilidades que caracterizan a las personas que integran y representan la gestin del organismo
cooperativo, tal como el representante legal, quien es nombrado y evaluado por el Consejo de
Administracin de la entidad cooperativa, o el administrador de sucursal o sede, nombrado por
el representante legal.
15
Es importante reconocer la crtica de los actores del movimiento cooperativo en Colombia
quienes perciben una serie de debilidades en el sector necesarias para ser intervenidas por
quienes lideran las empresas cooperativas. Tales son:
Se ha perdido la participacin que el cooperativismo tena en la prospeccin y
planeacin de las polticas sociales del estado.
Hay carencias de poder poltico de las ideas del cooperativismo y su influencia
frente al poder.
Intereses encontrados al interior del movimiento cooperativo que dificultan actuar
como un sector unificado, ya que falta formacin para la incorporacin de nuevas
generaciones que lideren el futuro del cooperativismo en Colombia, para
alejarse del rol del estado como fuerza coadyuvante de particulares estrategias
econmicas que se confunden en los principios del cooperativismo.
Existen casos en los que la conquista de los mercados y el crecimiento
econmico financiero llegan a construirse en los mviles exclusivos o casi nicos
del cuerpo directivo y gerencial de las cooperativas. De tal manera, que hay
mayor tendencia al fortalecimiento econmico con descuido de los principios y
las prcticas sociales y polticas de identidad de la filosofa solidaria; donde
algunos buscan, parecerse, que diferenciarse de las empresas capitalistas.
Existen casos en que el poder al interior de las cooperativas se concentran en
grupos de expertos y tcnicos que operan en circuito cerrado. En este caso,
los rganos de participacin tradicionales (Asambleas, Juntas, o Consejos
Administrativos, Comits Especiales) son utilizados las mayor parte de las veces
16
no como rganos decisorios sino como instancias posteriores a las decisiones, que
se toman realmente por el aparato tcnico burocrtico, y se llevan despus a los
asociados o sus representantes para que sean convalidadas. Es por ello, que hay
dirigente tecncratas empresariales, preocupados por los crecimientos
econmicos lo cual implica que exista un grupo reducido de verdaderos lderes
sociales y solidarios, interesados y comprometidos en la parte humanista por la
transformacin de la sociedad.
Existen casos de cooperativas en que los asociados tienen una dependencia
excesiva de los centros oficiales del poder as no sea de manera deliberada.
Las cooperativas no han generado el suficiente impacto en la transformacin
econmica y social de sus respectivas poblaciones.
Existen casos en que la incidencia poltica y social, as como la
responsabilidad social empresarial, se ha motivado ms por intereses personales
que institucionales.
El 80% de las cooperativas existen en Colombia tan solo estn
categorizadas como microempresas, con un nivel de competitividad mnima y sin
economas de escala.
Al sector cooperativo le ha faltado una orientacin definida hacia la produccin de
bienes y servicios en todos lo ordenes de la economa nacional. Su nfasis
histrico ha sido el consumismo y la satisfaccin de necesidades primarias en la
poblacin trabajadora.
La educacin cooperativa ha fallado en su metodologa y en su calidad al
interior de las organizaciones; todos hacen lo que quieren, sin ninguna
17
orientacin y bsqueda de impactos. Se ha convertido en un ejercicio de
cumplimiento de compromisos legales ms que en un ejercicio de consolidacin
del movimiento y construccin del sector. Esto genera desconocimiento en los
asociados y falta de conciencia cooperativa que permita desarrollar las ventajas
que plantea la teora cooperativa.
No existe un verdadero modelo de integracin cooperativa en el cual primen las
acciones de inter cooperacin, redes de servicios, alianzas y otras estrategias
que amplen y fortalezcan el accionar cooperativo al servicio de los asociados y
de la comunidad.
Falta mayor rigurosidad en la aplicacin y control de los principios
cooperativos, ocasionando crisis de identidad cooperativa.
Los modelos de gestin de las cooperativas, estn en buena parte influenciados
por los principios y criterios de la administracin de empresas de corte capitalista.
El sector cooperativo se ha forjado principalmente en los grandes territorios
urbanos, concentrando all la mayor parte de sus indicadores de penetracin
demogrfica, nmero de unidades econmicas y financieras. Las regiones con
inmensos desequilibrios sociales son poco intervenidas por el cooperativismo.
Desconocimiento e inconciencia, por parte de los asociados frente a la
propuesta cooperativa, genera un amenaza al traducirse en un vnculo frgil debido
a un imperceptible sentido de pertenencia. Mayor presencia del asociado como
usuario que como dueo. Aparicin de aprovechados para usar la organizacin
solidaria en su propio beneficio.
18
Gran debilidad es la carencia de metodologas permanentes de investigacin
sobre las caractersticas, posibilidades de la cultura solidaria y los factores claves
de xito que aseguren la eficacia de la cooperacin asociativa, con base en las
externalidades que fortifiquen al sector cooperativo, se fundamenten en resultados
reales de las polticas pblicas en relacin con el fomento de las cooperativas o
produzcan innovaciones en la calidad competitiva de los servicios y de las
estructuras organizacionales al interior del modelo solidario. Las cooperativas
deben incorporan en su gestin operativa, verdaderas polticas sobre la calidad
solidaria a diferencia de la calidad en los servicios. (Confecoop , 2012)
Adicional a lo anteriormente expuesto, el sector cooperativo presenta varios problemas
desde la perspectiva de las competencias de cada uno de los organismos de gestin (Crdenas,
2010):
Suele confundirse el papel de la coordinacin con el de la direccin y tratan de
coadministrar bajo concepciones errneas, desconociendo lo ms bsico que es:
El Consejo de Administracin se encarga de toda la administracin, polticas y
evaluacin de la parte normativa, contable y financiera de la Cooperativa.
El Gerente es el ejecutor de las decisiones del consejo de Administracin y la
Asamblea General y dirige a la Planta de Personal.
La Junta de Vigilancia se encarga del Control Social de la Cooperativa y se
encarga de velar por el cumplimiento de los principios Solidarios dentro de la
Cooperativa y la evaluacin de esto lo realiza mediante el Balance Social.

19
El Revisor Fiscal se encarga de la Vigilancia y Control de todos los aspectos
contables y financieros de la Cooperativa.
El Balance Social por lo tanto, se constituye en la herramienta ms til que
tienen los rganos de vigilancia y control de toda Agencia (Organizaciones
Solidarias) para evaluar el cumplimiento del objeto social de la entidad y la
posibilidad de acceso equitativo a las oportunidades, servicios y bienes que
permiten la satisfaccin de necesidades y expectativas de todos sus asociados.
La globalizacin ha generado cambios en el mundo laboral obligando a las empresas
cooperativas, en particular a sus gerentes a adaptarse a las nuevas dinmicas sociales de una
economa sin fronteras (Morgan , 1988) situacin que ha permitido incluir el trmino de
Competencia en el mundo moderno como requerimiento de las empresas por promover el
aprendizaje organizacional, la competitividad y la movilidad laboral. De esta manera se han
construido metodologas especficas para llevar a cabo los procesos de seleccin,
capacitacin, remuneracin, ascenso y evaluacin, con base en el enfoque de la gestin del
talento humano por competencias.
A pesar de su filosofa solidaria, la unin entre las cooperativas no es tan fuerte. Durante la
ltima dcada hemos sido testigos del uso generalizado de alianzas estratgicas en todos los tipos
de empresas que compiten en cada imaginable sector o industria. Como los costos y riesgos de
los nuevos desarrollos de productos y procesos se incrementa, las alianzas estratgicas entre
cooperativas ser cada vez ms una parte del panorama econmico, especialmente las que cruzan
20
las fronteras nacionales y las diversas culturas. Las alianzas han surgido como una alternativa
estratgica que permite a las organizaciones hacer frente a la creciente complejidad de la
construccin y el aprendizaje de nuevas fuentes de ventaja competitiva dentro de la economa
global (Lei , Slocum, & Pitts, 1997) para lo cual se requieren gerentes de cooperativas con
competencias gerenciales, capaces de enfrentar estos nuevos retos como el de gestionar estos tres
factores contextuales son para el establecimiento de alianzas estratgicas:
1. Identificar la naturaleza de la actividad empresarial compartida
2. El tipo de conocimiento involucrado en el aprendizaje (vs. tcito explcito)
3. El tipo de sistema de recompensas a utilizar dentro de la empresa (basado en el desempeo vs.
basado en la jerarqua) (Lawson & Samson, 2001).
En el plano de la gestin del conocimiento se hace imperativo que los gerentes de
cooperativas logren buscar dicho conocimiento y sistematizarlo para el logro de sus objetivos
estratgicos. Dicha bsqueda depende de su habilidad para monitorear, buscar aplicar el nuevo
conocimiento al existente (Shenkar & Li, 1999). Es por eso que las competencias se pueden
utilizar para distinguir a ejecutivos y directivos excepcionales en las organizaciones (Boyatzis,
Boyatzis, & Ratti, 2009).
21
Andrew H. Van de Ven (1986) expone en cuatro grandes dimensiones los problemas de la
gerencia en torno a las competencias gerenciales requeridas para la innovacin, asociados a los
factores tales como, ideas, personas, transacciones y el contexto en el tiempo:
Problema humano de centrar la atencin, dado que los gerentes y sus organizaciones se
enfocan en la proteccin de las prcticas existentes ms que en el desarrollo de nuevas ideas.
Problema del proceso, el cual conduce las ideas al uso general; de tal manera que se puedan
implementar e institucionalizar. La invencin o concepcin de nuevas ideas puede ser una
actividad individual mientras que la innovacin (invencin e implementacin) es un logro
colectivo.
El problema estructural de gerenciar las relaciones particulares y generales. ste surge de la
proliferacin de ideas, personas y transacciones como desarrollo de la innovacin en el tiempo.
Finalmente, el contexto de una innovacin apunta al problema estratgico del liderazgo
institucional. La innovacin no solo adapta la estructura organizacional existente sino que
transforma la estructura y las prcticas gerenciales de estos nuevos ambientes, en donde las
competencias gerenciales se convierten en asuntos claves del xito organizacional.
En conclusin, se pretenden con la problemtica expuesta dar solucin a la pregunta de
investigacin: Cules son las competencias gerenciales de los gerentes de las cooperativas de
ahorro y crdito en el departamento del Huila?
22
5. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar las competencias gerenciales de los gerentes de las cooperativas de ahorro y
crdito en el departamento del Huila.
5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Levantamiento de las competencias gerenciales actuales necesarias para el ejercicio del
cargo de gerente y director de agencia de una cooperativa de ahorro y crdito en el
departamento del Huila.
Identificacin de las competencias gerenciales que caracterizan al gerente y al director
de agencia de las cooperativas de ahorro y crdito en el Departamento del Huila.
Establecer la relacin entre las competencias gerenciales de los gerentes y directores de agencia
de las cooperativas de ahorro y crdito en Departamento del Huila y sus logros de
gestin.
23
6. JUSTIFICACIN
Basados en Hernndez S. (2010) y (Mndez lvarez, 2001) en sus libros de Metodologa de la
investigacin se presenta la justificacin de la actual investigacin desde la perspectiva terica,
buscando contrastar la forma como las competencias gerenciales se presentan en las
cooperativas financieras del Departamento del Huila, validando su modelo terico y soportando
futuras investigaciones (Hernndez, 2010).
Los modelos ms distintivos de la gestin en la actualidad son la gestin estratgica y
prospectiva, la gestin por procesos, la gestin del talento, la gestin del conocimiento y la
gestin por competencias. El surgimiento y aprobacin de una visin sistmica en las
organizaciones ha hecho posible que los anteriores modelos se estn transformando en las bases
imprescindibles del progreso institucional (Tejada Z., 2003).
La gestin por competencias gerenciales es entendida como las competencias suficientes y
necesarias que deberan ser desarrolladas por cualquier persona que acta e interacta
cotidianamente y que se relaciona con el medio y que debe responder en l y ante l (Tejada Z.,
2003). Dicha competencias son demandadas por los nuevos requerimientos del entorno y el
cambio en la gestin del capital humano est vinculado con la manera como orienta la
organizacin, los estilos de liderazgo participativo, la mayor comunicacin e interaccin entre
24
los miembros de la organizacin, la activa participacin en la toma de decisiones y la
disminucin de niveles jerrquicos. Por lo anterior se deduce que las organizaciones pretenden
directivos con las competencias adecuadas para que su actuacin est centrada en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos (Acosta, Cabrero, & ESERP, 2012).
Poder medir el da a da de los gerentes y sus prcticas gerenciales son una tarea nada fcil y un
rea relativamente poco examinada en las investigaciones cientficas, siendo la gestin por
competencias una opcin para su desarrollo en relacin con las demandas del entorno. Las
competencias esenciales o distintivas de la organizacin aparecen generalmente slo declaradas,
pero el grado de anlisis e investigacin es mucho ms dbil respecto de las competencias
grupales de directivos, innovadores, y otros grupos, al igual que los procesos de evaluacin del
desempeo por competencias (Elizondo, Armenteros Acosta, Guerrero Ramos, & Barquero
Cabrero, 2012).
Lo anterior apoya el objetivo central de la presente investigacin, el cual procura equiparar un
procedimiento para la identificacin y evaluacin del desempeo de los directivos basado en
competencias gerenciales y sus logros de gestin. De igual manera se pretende la aplicacin del
modelo de competencias gerenciales basados en un instrumento ya comprobado (Hellriegel,
Jackson, Slocum, & Sacristn, 2002) para contrastarlo con la realidad de las cooperativas
financieras del Departamento de Huila.
25
Los autores Puga y Martnez (2008) presentan cinco competencias las cuales resumen de alguna
forma la notabilidad de los comportamientos observables y habituales que justifican el xito de
una persona en su funcin directiva: orientacin al conocimiento, liderazgo, habilidad de
comunicacin, valores ticos y habilidad para trabajar en equipo.
Otra tipologa de habilidades gerenciales la encontramos en el artculo de Luis Andrea Durn
(Garca Carvajal, 2014):
1. Habilidades de Direccin: gestin de talento humano, recursos financieros, fsicos y
tcnicos.
2. Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del cliente, asesora no
toma pedidos, establece prioridades, busca incrementar la satisfaccin del cliente por
medio de valores agregados.
3. Efectividad interpersonal: capacidad para desarrollar relaciones efectivas de
intercambio con los dems, saber escuchar y crear sinergia, empata para lograr los
mejores resultados.
4. Toma de Decisiones: habilidad para tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas,
respetando principios y valores sociales.
5. Trabajo en equipo: obtener satisfaccin personal del xito del equipo, adaptarse
fcilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con cada miembro
del equipo, ganar su confianza.
26
6. Desarrollo de personas: Evaluar perfiles e identificar necesidades de desarrollo,
entrenar y asesorar el mejoramiento continuo a las personas de la organizacin
(Coaching).
7. Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el
manejo de grupos, inspirar respeto, autoridad y generar seguidores.
8. Pensamiento estratgico: Capacidad de anticiparse a las tendencias econmicas del
futuro, desarrollando la planeacin estratgica para obtener resultados positivos.
9. Capacidad de negociacin: habilidad para proponer frmulas de solucin, buscando
satisfacer conflictos de intereses sociales y econmicos de ambas partes.
10. Orientacin al logro: capacidad de identificar metas que permitan dirigir el rumbo de
la empresa, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de verificacin y medicin
de resultados.
Como se puede observar el logro adecuado de las competencias gerenciales por parte de los
gerentes se hace imperativo para las cooperativas financieras, si se quiere desarrollar el sector;
como lo soportan los siguientes autores:
John Dingle (1995) expone que la responsabilidad de la gestin no est directamente
relacionada con la jerarqua de estructura o control de la organizacin. Est relacionada a
los horizontes de tiempo y espacio de gestin accin. La gestin estratgica, por otro
lado, debe pensar en trminos de aos por venir, adems de forma regional e incluso a
27
nivel mundial. Factores tales como el tamao del presupuesto a disposicin del gerente,
la autoridad para asumir compromisos, las buenas conexiones, etc., determinan por lo
general el estatus en la jerarqua de la organizacin pero son determinantes menos
esenciales de la responsabilidad de la gestin en relacin a la autonoma profesional.
En cuanto al uso del modelo de competencias el autor citado nos seala que la competencia
del gerente no puede evaluarse por las preguntas de examen, dado que no hay respuestas
correctas a priori. La nica alternativa factible es la autoevaluacin, moderada por el juicio
de los ejecutivos de la lnea superior al gerente. Esta comparacin identifica:
o Las competencias en donde el gerente se queda corto o sobrepasa los
requerimientos del modelo para su nivel de responsabilidad.
o El acople de las competencias del gerente para potenciales o futuros niveles de
responsabilidad.
Tom kilcourse (1994) llama la atencin entre la oferta acadmica y la verdadera
formacin requerida por los gerentes, por lo que es necesario conocer el estado de las
competencias gerenciales para luego s, establecer el plan de formacin acorde con los
requerimientos del mercado y el estado actual de las competencias ostentadas por estos
directivos. El desarrollo de estas calificaciones conlleva enormes esfuerzos para
identificar los conjuntos de competencias en gestin de aplicacin general, intentando
responder a los nuevos desafos mediante el establecimiento de convenios con
28
universidades e institutos cercanos. Aunque es importante atraer a los recin graduados
al sector, no podemos considerar que un graduado sea un mejor administrador per se. La
proporcin de graduados versus los no graduados en una organizacin no es
necesariamente un indicador de la calidad de la gestin.
(Korutaro Nkundabanyanga, Opiso, Balunywa, & Nabeeta Nkote, 2015) nos ofrecen otra
razn para el estudio de las competencias gerenciales en el sector de las cooperativas
financieras, cual es la asuncin del riesgo como competencia gerencial, dado el tipo de
cliente que constituye su mercado objetivo. Generalmente el comportamiento de la
asuncin del riesgo se traduce en la conducta del individuo en situaciones de riesgo, la
cual est caracterizada por los grados de riesgo involucrados en la toma decisiones; en
donde los factores sociales actan para modificar las preferencias de riesgo del individuo
o los modelos habituales para tratar con l (Miller and Fagley, 1991) citado por (Korutaro
Nkundabanyanga et al., 2015).
La provisin del acceso a los servicios micro-financieros para los que no pueden acceder
a ellos desde el sector financiero formal se clasifica como compromiso con la comunidad.
Dicho compromiso es un aspecto importante de las microfinanzas dado su objetivo
fundamental como es el de llegar al mayor nmero de prestatarios pobres desatendidos
sin acceso a servicios financieros. El desempeo de este compromiso con la comunidad
se entiende comnmente como el nmero de clientes atendidos, sobre los cuales se puede
29
hacer una mirada ms amplia en cuatro aspectos: el nmero de personas atendidas ahora
pero que previamente no tenan acceso a servicios financieros formales, la profundidad
del compromiso que se puede medir en trminos de amplitud, alcance y duracin (Kereta,
2007).
Los gerentes de cooperativas financieras que no tengan unas adecuadas habilidades
gerenciales pueden dar lugar a servicios de mala calidad, afectando el compromiso con la
comunidad. Day (2007) sugiere que las empresas pueden utilizar de manera activa
asignaciones de trabajo para preparar a sus directivos con un alto potencial para el
mejoramiento de su liderazgo el cual ser til en el diseo de productos heterogneos
para sus usuarios. En consecuencia, los gerentes desempean un papel importante en la
creacin de estructuras organizativas y estilos de liderazgo, necesarios para satisfacer las
necesidades financieras de los usuarios y la mejora en la prestacin de los servicios
financieros.
Las cooperativas financieras del departamento del Huila estn clasificadas como
pequeas y medianas empresas. Este tipo de organizaciones frecuentemente sufren de
escasez de recursos y son ms vulnerables a errores y variaciones en su desempeo
econmico que las organizaciones grandes. Estas empresas pequeas son ms dadas a
caer en prcticas gerenciales informales en lugar de adoptar una planeacin y unas
30
tcnicas de control ms sofisticados (Martin & Staines, 1994). Este autor, Martin, resume
el problema de las competencias en las pequeas empresas, de la siguiente manera:
o Existiran importantes diferencias entre lo que los propietarios y administradores de
las pequeas organizaciones consideran como competencias gerenciales importantes,
respecto a las grandes empresas.
o Sera posible identificar algunas competencias universales pero dentro del sector
existiran diferencias basadas en los factores contextuales tales como el nivel de
maduracin de la empresa, la naturaleza del sector industrial y el modelo de
propiedad y control de la empresa.
o Debiera existir un mayor nfasis en las competencias orientadas o basadas en la
persona, en subsectores tales como los servicios personales.
31
7. MARCO TERICO Y ESTADO DEL ARTE
El modelo empresarial cooperativo ha evolucionado y se ha consolidado a nivel mundial,
porque se estructura sobre unos valores que son de su esencia, tales como la ayuda mutua, la
colaboracin, la solidaridad y la responsabilidad, debido a lo cual constituye las necesidades de
sus asociados, sus familias y la comunidad en general; adicionalmente, por las posibilidades que
ofrece para realizar cualquier tipo de actividad econmica (Confecoop , 2012). No obstante,
en el mundo, las operaciones y competencias organizacionales del sector cooperativo se han
transformado de manera galopante y profunda, alinendose a las nuevas condiciones del
entorno; de tal forma, que sus lderes motivados por la necesidad de cambiar, se han de ver
involucrados en el anlisis prospectivo para renovar o incrementar sus competencias y as
disponer de las mejores herramientas producto del conocimiento y la experiencia para crear
procesos de innovacin y desarrollo de la creatividad, en funcin del mejoramiento de las
unidades de negocio y la generacin de mayores impactos de responsabilidad social (Puga
Villarreal & Martnez Cerna, 2008).
32
7.1. Competencias
A pesar de la difusin que ha tenido el tema de las competencias en el mundo gerencial,
poco se ha investigado para entender de forma ms clara el concepto de competencia, sus
instrumentos, pros y contras. Sin embargo, dicho concepto ha acumulado la atencin de
acadmicos y empresarios durante los ltimos decenios, aunque no deja de ser controversial,
debido a las opiniones de distintos autores que cuestionan su validez y beneficios en la habilidad
gerencial. Sumado a lo anterior, en los conceptos de competencia tambin se relacionan otros
conceptos (referidos a destreza, capacidad, aptitud, entre otros), que en muchas ocasiones suelen
ser tan ambiguos como el mismo concepto en cuestin.
Desde lo etimolgico, la palabra competencia tiene su origen en el verbo latino
competere (ir al encuentro una cosa de otra, encontrarse) para pasar tambin a acepciones
como responder a, corresponder estar en buen estado ser suficiente, dando lugar a los
adjetivos competens.entis (participio presente de completo) en la lnea de competente,
conveniente, apropiado para; y los sustantivos competio-onis competicin en juicio y
competitor-oris competidor, concurrente, rival (Tejada Fernndez, 1999). Adems, los verbos
competir y competer, tienen gran diferencia, a pesar de que vienen del mismo verbo latino
competere: El primero, hace referencia a pugnar, rivalizar, dando tambin al sustantivo
competencia, competitividad, y al adjetivo competitivo; mientras el segundo hace referencia a
pertenecer o incumbir, dando lugar al sustantivo competencia y al adjetivo competente (apto,
33
adecuado) (Corominas J. , 1987). As lo anterior, el trmino es muy ambiguo, por lo cual se
generan una serie de dificultades y equvocos al abordarlo algunas veces. En este sentido, a
continuacin se relaciona la polisemia del trmino en la tabla 1 (Tejada Fernndez, 1999):
Tabla 1
Comparacin diferentes trminos de competencia
COMPETIR COMPETER COMPETENCIA COMPETENTE

Diccionario de Contender dos o ms Pertenecer, Disputa o Bastante, debido,
la Real personas entre s, tocar o contienda entre proporcionado,
Academia de aspirando unas y incumbir a uno dos o ms sujetos adecuado.
Lengua otras con empeo a alguna cosa. sobre alguna cosa. Dcese de la persona a
Espaola una misma cosa. Oposicin o quien compete o
Igualar una cosa a rivalidad entre dos incumbe alguna cosa.
otra anloga, en la o ms que aspiran Apto, idneo.
perfeccin o en las a obtener una En la primitiva iglesia,
propiedades misma cosa. catecmeno ya instruido
Incumbencia. para su admisin al
Aptitud, bautismo.
idoneidad.
Atribucin
legtima a un juez
u otra autoridad
para el
conocimiento o
resolucin de un
asunto.
Diccionario Contender, rivalizar, Disputa, contienda, Apto, idneo, hbil,
indeoconstructi emular, desafiar, lucha, rivalidad, capacitado, capaz,
vo (Martn apostar, hombrear, discusin, entendido, docto,
Alonso) entrar en liza. disensin, pleito, diestro.
oposicin, Correspondiente,
pendencia, ria. dispuesto, debido.
Obligacin,
incumbencia,
jurisdiccin,
autoridad,
concurrencia.
Aptitud, habilidad,
capacidad,
34
idoneidad,
disposicin,
suficiencia.
Diccionario de Contender, rivalizar, Incumbir, tocar, Rivalidad, Apto, idneo, capaz,
sinnimos disputar, batallar. pertenecer, competicin, lucha, suficiente, hbil,
castellanos Igualar. ataer, contienda. dispuesto, entendido,
(Grates) concernir, Aptitud, capacidad, diestro, ejercitado.
corresponder. idoneidad,
suficiencia,
habilidad,
disposicin.
Incumbencia,
obligacin,
jurisdiccin.
Autoridad, potestad.
Gran Contender dos o ms Pertenecer, toca Disputa, contienda Bastante, debido,
Diccionario personas entre s, o incumbir a entre dos o ms proporcionado, oportuno,
Enciclopdico aspirando unas u uno alguna sujetos sobre alguna adecuado.
Durvan otras con empeo a cosa. cosa. Dcese de la persona a
una misma cosa. Rivalidad. quien compete o incumbe
Igualar una cosa a Incumbencia. una cosa.
otra anloga, en la Aptitud, idoneidad. Apto, idneo.
perfeccin o en las Atribucin legtima
propiedades. a una juez o una
autoridad para el
conocimiento o
resolucin de un
asunto.
Gran Contender dos o ms Pertenecer, Disputa o contienda Bastante, oportuno,
Enciclopedia personas entre s, tocar o entre dos o ms adecuado.
Larousse para lograr la misma incumbir a uno sobre alguna cosa. Dcese de la persona a
cosa. una cosa. Rivalidad, quien compete o incumbe.
Igualar, una cosa a oposicin entre dos
otra en su perfeccin o ms personas.
o propiedades. Incumbencia.
Aptitud, idoneidad.
Fuente: Acerca de las Competencias Profesionales por Tejada Fernndez, 1999
Por un nmero de aos, el trmino competencia ha sido abordado de manera diversa y
polismica en la literatura organizacional (Le Deist, 2009). Abraham Steven citando a varios
autores cuenta como Prahalad y Hamel (1990) trata las competencias como una entidad
35
(Abraham, Karns , Shaw , & Mena, 2001), mientras que otros, incluyendo a Boyatzis, 1982,
Burgoyne (1989) and Collin (1989) consideran las competencias como competencias de los
empleados. Incluso las competencias clave son tratadas como competencias personales (Reagan,
1994). Competere significa dirigirse con otros hacia algo. Alguien es competente cuando
puede integrarse en una tarea con los dems (Reynaud, 2001). Esto quiere decir que ser
competente no invita a la rivalidad sino por el contrario a la unin de esfuerzos entre personas
con capacidades para el hacer; lo cual implica necesariamente formarse en la dimensin
personal, cultural y socio laboral (Ennis, 2008).
La filosofa griega aport al concepto actual de competencia la necesidad de articular los
saberes de distintas disciplinas, pues sus argumentos se centraban en que los problemas deban
mirarse desde un sentido contextualizado y con fundamentos (Boyatzis R. , 1982). Varios
autores aseguran que el concepto de competencia fue planteado en la Lingstica por primera
vez, por Noam Chomsky en 1.965 (Chomsky, 1983), sealando que la competencia lingstica
da cuenta de la manera como los seres humanos se apropian del lenguaje y lo emplean para
comunicarse. Esto significa que el lenguaje tiene un carcter creativo y generativo.
Seguidamente Dell Hymes evoluciona el concepto a Competencia Comunicativa que tiene en
cuenta la forma como el ser humano relaciona sus actitudes, valores y motivaciones con su
lengua (Hymes , 1972).
36
En 1973 David McClelland, dentro de la Psicologa laboral y organizacional, introdujo al
trmino de Competencias la manera de determinar las caractersticas que los trabajadores deben
tener en las organizaciones con el propsito de alcanzar la productividad y rentabilidad
(McClelland, 1973). Esta forma de identificar comportamientos concretos en el sitio de trabajo
ha nublado las descripciones de atributos, expedientes acadmicos y coeficientes de inteligencia.
McClelland plante que las pruebas tradicionales basadas en la medicin de
conocimientos y aptitudes, as como las notas escolares, no predicen el xito en el
desempeo ante situaciones concretas del mundo laboral. Las competencias, en
cambio, se relacionan ms con el desempeo en tareas laborales y tienen como
referencia a aquellos empleados que son particularmente exitosos, frente a quienes
tienen un rendimiento promedio. (Tobn, 2005)
El aporte de la psicologa cognitiva al concepto de competencias, se refiere al desarrollo de
procesos mediante los cuales se transforma informacin acorde con las demandas del
entorno, ponindose en accin esquemas cognitivos, tcnicas y estrategias, lo cual permite al ser
humano conocer, percibir, explicar, comprender, e interpretar la realidad. Es as como se
destacan tres lneas de pensamiento de mayor significacin como la teora de la Modificabilidad
Cognitiva cuyo enfoque expone que comprender es la habilidad de pensar y actuar con
flexibilidad a partir de lo que uno sabe (Perkins, 1999).
37
Para abordar un poco ms el concepto de competencias, se toma la definicin de Tobn:
La formacin basada en competencias, constituye una propuesta que parte del
aprendizaje significativo y se orienta a la formacin humana integral como
condicin esencial de todo proyecto pedaggico; integra la teora con la prctica en
las diversas actividades; promueve la continuidad entre todos los niveles educativos
y entre estos y los procesos laborales y de convivencia; fomenta la construccin del
aprendizaje autnomo; orienta la formacin y el afianzamiento del proyecto tico
de vida; busca el desarrollo del espritu emprendedor como base del crecimiento
personal y el desarrollo socioeconmico; y fundamenta la organizacin curricular
con base en proyectos y problemas, trascendiendo de esta manera el currculo
basado en asignaturas compartimentadas. (Tobn, 2005)
En Inglaterra se desarroll el movimiento de educacin y entrenamiento con base en
competencias, que se ha irrigado al resto del mundo bajo los principios de la psicologa
conductista y la formacin para satisfacer los requerimientos concretos del mundo laboral. A
partir de ello, hoy en da se estn consolidando nuevos escenarios formativos, donde el reto es
la implementacin de programas de formacin profesional de calidad; a tal punto que los
trabajadores comienzan a tener la posibilidad de certificar sus competencias a partir de
evaluaciones realizadas por organismos independientes que examinan lo que saben hacer sin
necesidad de ttulos profesionales.
38
Leonard Mertens, consultor empresarial holands, quien ha estado asesorando a
Mxico, Repblica Dominicana, y a otros pases latinoamericanos en la implantacin de
modelos similares al britnico, propuso en 1996 la siguiente clasificacin sobre competencias:
Competencias de fundamentacin bsica. Entre las cuales se encuentran Las
Habilidades Bsicas, Las Aptitudes Analticas, y Las Cualidades Personales.
Competencias transversales. Entre las cuales se encuentran La Gestin de
Recursos Las Relaciones Interpersonales, La Gestin de Informacin La
Comprensin Sistmica y El Dominio Tecnolgico. (Mertens, 1996)
Desde un enfoque laboral:
Por Competencias se entiende un conjunto de actitudes, valores, conocimientos y
habilidades que faculta a las personas para desempearse adecuadamente frente a la
vida y el trabajo. Su esencia est en el desempeo real de las personas, es decir la
demostracin de lo que real y efectivamente todo individuo - sabe hacer- que es lo
que en ltima instancia valora la sociedad en los actuales tiempos. (Galeano, 2003)
El concepto de competencia integra el saber, el saber ser y el saber hacer, siendo una especie
de composicin particular de cada persona al combinar la capacitacin y la calificacin que se
39
adquiere para la formacin tcnica o profesional, con el comportamiento social, la disposicin
para trabajar en equipo, iniciativa, el agrado por el riesgo, entre otros (Corominas, Tesouro,
Capell, Teixid, Plach, & Cortada, 2006).
Una vez dada la industrializacin y la diversificacin del trabajo, se separa el trabajo del
trabajador, dada que el puesto de trabajo es objeto de anlisis, descrito en funciones y tareas.
Las competencias se estn implementando en todos los pases iberoamericanos,
justificadas por un discurso pedaggico modernizante, pero su validez est en permanente
construccin, a tal punto que da a da surgen nuevas investigaciones sobre el tema, que est
implicando un grado de apropiacin crtica de esta perspectiva. La estructura de las
competencias no debe ser una sola, y simplemente est sujeta a las determinaciones de la cultura.
Esto quiere decir que los modelos de operacionalizacin de competencias en las organizaciones e
instituciones educativas pueden variar de enfoque segn el tipo de cultura en el que apliquen, sin
embargo existen elementos caractersticos universales que se aceptan para el desarrollo de
competencias sean estas bsicas, especficas y genricas. Las Competencias especficas,
son propias de una determinada profesin u ocupacin. Las competencias genricas son
las comunes a varias ocupaciones o profesiones y se caracterizan por aumentar la posibilidad de
empleabilidad; favorecer la gestin, consecucin y conservacin del empleo o sustento de
trabajo o medio de trabajo; la adaptacin a diferentes entornos laborales.
40
Las competencias Bsicas son las fundamentales para vivir en sociedad y desenvolverse en
cualquier mbito laboral. Se forman en la educacin bsica y media; posibilitan analizar,
comprender y resolver problemas de la vida cotidiana y constituyen un eje central en el
procesamiento de la informacin de cualquier tipo (ejemplo: competencia comunicativa).
Colombia necesita generar verdadero capital social por medio de las acciones solidarias, para lo
cual requiere muchas ms personas sensibilizadas y orientadas hacia el quehacer gerencial de las
empresas cooperativas.
Desde la filosofa moderna y la sociologa, Wittgenstein aport a las competencias el
concepto de Juegos de Lenguaje, los cuales son sistemas completos de comunicacin
entretejidos por reglas, donde el significado es producto del uso del lenguaje de un contexto o
forma de vida (Wittgenstein, 1988). A diferencia de Wittgenstein, Jurgen Habermas adiciona al
trmino competencia comunicativa, el de Competencia Interactiva, partiendo de la base que
las capacidades del sujeto que acta socialmente, pueden investigarse desde el punto de vista de
una competencia universal, es decir, independientemente de esta o aquella cultura, al igual que
sucede con las competencias del lenguaje y conocimiento cuando se desarrollan con normalidad
(Habermas, 1999).
Desde la sociologa, el argentino Eliseo Vern en los aos setenta, propone el concepto de
Competencia Ideolgica, definida como el conjunto de maneras especficas de realizar
selecciones y organizaciones de un determinado discurso (Vern , 1972).
41
7.2. Competencias Gerenciales
Dentro de la literatura administrativa el trmino competencias aparece unido Max Weber
(1971), en donde se expone que el tipo ms puro de dominacin legal es aquel que se realiza por
medio de un cuadro administrativo burocrtico, cuyas facultades de mando son tambin
competencias legales. Para Weber la totalidad del cuadro administrativo est integrado de
funcionarios individuales, con competencias rigurosamente fijadas, segn calificacin
profesional que fundamenta su nombramiento en el caso ms racional por medio de ciertas
pruebas o del diploma que certifica su calificacin (Weber, 1971). Weber destaca que dicho
saber profesional especializado tiene carcter imprescindible y est condicionado por los
caracteres de la tcnica y economa modernas de la produccin de bienes (Lombana , Cabeza ,
Castrilln, & Zapata, 2014).
Todos los gerentes, independientemente de dnde lo hagan o lo que ellos manejen,
realizan cuatro tareas genricas como son: La planificacin, organizacin, direccin y
control. La planificacin implica definir metas y trazar formas de llegar a ellos; organizar
implica coordinar recursos humanos, materiales y recursos de informacin dirigidas a
lograr los objetivos deseados; liderar implica motivar a los dems para lograr las metas de
la organizacin y controlar implica el desempeo de medicin y seguimiento de los
avances en relacin con los objetivos (Pillay, 2008).
42
Los gerentes requieren tener varias competencias que les permitan realizar estas
funciones con eficacia y de manera eficiente. Las competencias gerenciales son entonces
un "conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una
persona necesita para ser eficaz en una amplia gama de puestos de direccin y varios tipos
de organizaciones" (Lussier , 2006).
De particular importancia son las habilidades estratgicas que se refieren a la fijacin
de los objetivos clave basado en una comprensin de lo que est sucediendo dentro y fuera
de la organizacin; habilidades de tareas relacionadas que abarcar competencias
funcionales y operacionales que permiten definir el mejor enfoque para lograr objetivos,
teniendo en cuenta los recursos disponibles; las habilidades de las personas vinculadas que
permitan alcanzar los objetivos a travs de las personas y su relacin con otros; y las
habilidades de autogestin que le permitan a uno asumir la responsabilidad por la propia
vida en el trabajo y ms all de l (Pillay, 2008).
La investigacin en competencias gerenciales aparece al comienzo de los aos 1600
llegando a entenderse como las maneras en que la diversidad cultural afecta la conducta en el
trabajo y el desempeo humano (Cox & Tung, 1997). Abraham y otros investigadores (2001)
concluyen que las competencias incluyen toda una gama de las caractersticas, el
comportamiento y los rasgos necesarios para el desempeo laboral exitoso (Abraham, Karns ,
Shaw , & Mena, 2001). Sandwith (1993) identifica cinco reas de campos de gestin del
43
modelo de dominio para las competencias gerenciales, las cuales son: conceptuales o creativas,
liderazgo, relaciones interpersonales, administrativas y grupos de capacidades tcnicas. A
continuacin se presenta un listado de competencias gerenciales propuestas por Abraham, Kams,
Shaw & Mena (2001):
Tabla 2
Listado de Competencias Gerenciales
Buenas habilidades de
Solucionador de problemas Orientado a resultados
comunicacin oral y escrita
Habilidades interpersonales Habilidades de liderazgo Centrado en el cliente
Flexible/adaptable Trabajador en equipo Dependiente
Enfocado en la calidad Experticia tcnica Experiencia comercial
Trabajado duro Asesor Conciencia de la seguridad
Imaginativo Tomador de riesgos Administrador del tiempo
Con propsito Vestuario profesional Intransigente
Proficiencia en idioma Experiencia previa para vivir
extranjero en el extranjero
Fuente: Managerial competencies and the managerial performance appraisal process por Abraham, Kams, Shaw &
Mena (2001).
En un estudio de las competencias gerenciales titulado Competencias y habilidades gerenciales
que debe desarrollar un buen lder realizado por Luz Andrea Gmez Durn de la Universidad
Militar Nueva Granada, se presentan las siguientes habilidades del gerente (Gmez Durn,
2014):
44
1. Habilidades de Direccin: gestin de talento humano, recursos financieros, fsicos
y tcnicos.
2. Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del cliente,
asesora no toma pedidos, establece prioridades, busca incrementar la satisfaccin
del cliente por medio de valores agregados.
3. Efectividad interpersonal: capacidad para desarrollar relaciones efectivas de
intercambio con los dems, saber escuchar y crear sinergia, empata para lograr los
mejores resultados.
4. Toma de Decisiones: habilidad para tomar decisiones sensatas, oportunas y
efectivas, respetando principios y valores sociales.
5. Trabajo en equipo: obtener satisfaccin personal del xito del equipo, adaptarse
fcilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con cada
miembro del equipo, ganar su confianza.
6. Desarrollo de personas: Evaluar perfiles e identificar necesidades de desarrollo,
entrenar y asesorar el mejoramiento continuo a las personas de la organizacin
(coaching).
7. Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el
manejo de grupos, inspirar respeto, autoridad y generar seguidores.
8. Pensamiento estratgico: Capacidad de anticiparse a las tendencias econmicas
del futuro, desarrollando la planeacin estratgica para obtener resultados
positivos.
45
9. Capacidad de negociacin: habilidad para proponer frmulas de solucin,
buscando satisfacer conflictos de intereses sociales y econmicos de ambas partes.
10. Orientacin al logro: capacidad de identificar metas que permitan dirigir el rumbo
de la empresa, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de verificacin y
medicin de resultados.
Las competencias gerenciales son consideradas como las funciones bsicas de la
administracin, que asocian las competencias que requieren los directivos (gerentes) de las
empresas en funcin de las necesidades de las mismas, consideradas en tres enfoques que hacen
referencia a: conocimientos, caractersticas personales capacidades, cualidades, destrezas y
habilidades para un mejor desempeo a futuro; tareas y actividades que se requieren para
producir o prestar servicios; y el desarrollo de las competencias es fundamental para ejecutar
tareas en relacin a las funciones y actividades eficientes, eficaces y efectivas que logren un
mayor desempeo (Carrasco Garca, Miquilena Coronel, & Di Fiore Subero, 2012).
Segn los autores Hellriegel, Jackson y Slocum, las competencias gerenciales son el
conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe
poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones
(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009), dado que hoy en da una persona no es juzgada slo por
su inteligencia, sino por las capacidades que posee para manejarse a s mismo y dirigir a otros.
Por consiguiente, cuando una empresa contrata personas supone que ellas poseen competencias
46
gerenciales que las llevarn a un gran desempeo en la empresa, y a su vez, aumentarn la
productividad de la misma.
Las personas, en sus actividades diarias, utilizan diversas competencias que permiten
efectividad en sus relaciones personales, de trabajo o de academia. Por lo anterior, estos autores
desarrollan de forma concreta seis competencias gerenciales, vitales para la administracin:
competencia para la comunicacin, competencia multicultural, competencia para la planeacin y
gestin, competencia para la autoadministracin, competencia para la accin estratgica y
competencia para el trabajo en equipo (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009); las cuales se
explican a continuacin:
Competencia para la comunicacin: Hace referencia a su capacidad para transferir e
intercambiar informacin con efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender
(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009). Los administradores, y en especial los gerentes
competentes, son los encargados de dirigir a las personas que tienen a su cargo, haciendo uso de
la escucha y compartir las ideas de los dems, ya que esta competencia enlaza la escucha, dar
informacin y promover canales que sean abiertos y permitan la libre negociacin. Ya que la
informacin es uno de los flujos vitales de las organizaciones, esta debe fluir y generarse con
libertad hacia todos los mbitos, fortaleciendo as las bases de una exitosa administracin y
direccin.
47
Adems, ya que el rol principal del administrador es delegar funciones de trabajo para que
su organizacin y sistema funcionen, es esencial para su buen desempeo tener dimensiones
como la comunicacin informal, la comunicacin formal y la negociacin. Comunicarse no es
algo que se hace para una persona sino algo que se hace con ellas en conjunto, ya sea de manera
formal o informal, como constante proceso de dar y recibir mensajes o informacin, que no
solamente implica hablar, sino escribir, escuchar, observar el lenguaje corporal y captar las
seales sutiles que las personas usan para modificar o darle una mayor explicacin a las palabras
que usan.
De las seis, esta comunicacin es una de las ms importantes, que ya si la persona no se
puede expresar ni dar a entender a los dems por cualquier tipo de comunicacin, ya sea escrita,
oral o no verbal, entonces le ser difcil poder aplicar y ejecutar las dems competencias en
cualquier tarea que se proponga, ms si requiere de trabajo en equipo.
Competencia para la planeacin y gestin: Implica decidir cules tareas se deben
desempear, cmo se harn, asignar recursos que permitan su desempeo y, despus, monitorear
su avance para asegurarse de que sean realizadas (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009). Esta
competencia incluye actividades como:
Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas: En dichas actividades se
observa informacin en funcin de identificar sntomas, amenazas, problemas y
48
alternativas de solucin para una buena toma de decisiones y asumir los riesgos que se
han previsto.
Planeacin y organizacin de proyectos: Implica preparar planes y ajustar al calendario
las distintas fechas para alcanzar las metas y objetivos con eficiencia y eficacia, para as
clasificar las tareas de las ms importantes a las de menos relevancia, delegando
posteriormente responsabilidades.
Administracin del tiempo: Aunque se tengan varios proyectos a la vez, no implica que
debe haber dispersin para la realizacin de todas las actividades; adems, se debe
monitorear el cumplimiento del o los cronogramas que han sido propuestos y trabajar
con efectividad para tratar de cumplir con las fechas establecidas.
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera: Se debe tener un total
conocimiento del presupuesto, los flujos de efectivo que tiene la empresa, informes
financieros histricos, para una buena toma de decisiones. Adems de lo anterior, se
deben llevar registros financieros completos de todas las actividades realizadas.
Dichas actividades permiten hacer una revisin regular y un ajuste pertinente, los cuales
permitan la satisfaccin de las necesidades que se generan a nivel interno y externo en la
organizacin, adems de incursionar en la modificacin y cambio de algunas competencias de
sus empleados.
49
Planear y organizar proyectos implica el trabajar de la mano con los empleados para aclarar
los objetivos y metas propuestos para lograr alcanzarlos, bajo una adecuada asignacin de
recursos y de tareas; mientras que la elaboracin de los presupuestos y la administracin de los
recursos financieros le permiten al gerente tener una disposicin y distribucin ms clara de sus
rubros fiscales.
As lo anterior, cuando los gerentes competentes establecen metas claras junto a sus
trabajadores y se presentan imprevistos o problemas, ellos ya estn preparados para afrontar, ya
que han realizado debidamente las tareas de la planeacin, el control y el monitoreo. En caso tal
de que esto no se lleve a cabo, las consecuencias se vern reflejadas empezando en la asignacin
de trabajo de los empleados, quienes perdern tiempo gracias a una mala direccin y una errnea
toma de decisiones.
Competencia para el trabajo en equipo: Implica que pequeos grupos de personas
desempean las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los
resultados (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009). Los gerentes pueden lograr mayor
efectividad en la utilizacin de equipos si los disea de forma correcta, si crea un entorno que
apoye a los equipos y si administran bien la dinmica de los equipos, evidenciando as la
capacidad que tiene en gerente o administrador de cultivar una sistema activo de relaciones de
trabajo para logran interactuar con varios equipos. Esto, a su vez, implica la generacin de un
50
entorno de trabajo saludable bajo parmetros de alcanzar las metas y ganar incentivos, a travs
de una buena comunicacin y respeto hacia los dems.
Esta competencia hace necesario asumir el liderazgo en varias ocasiones, apoyar a los que
cumplen el rol de lderes en otras y contribuir con ciertos elementos que la organizacin
requiera, ya sea en la organizacin y ejecucin de proyectos o cualquier actividad, en donde el
trabajo de los gerentes o administradores implica el desempeo de todas estas tareas
simultneamente. Por tanto, los buenos gerentes recurren a todo su capital humano para el logro
de los objetivos, formando equipos, delegando tareas y monitoreando su desempeo, tras una
indicada combinacin de habilidades y conocimientos para lograr un buen manejo de los
recursos y hacer efectivas las metas.
El hecho de que el trabajo en equipo sea propiciado por la organizacin es igual de
importante como la realizacin efectiva del trabajo en equipo. As, para realizar un buen trabajo
en equipo se requiere de las siguientes dimensiones:
Diseo de equipos: En esta dimensin se formulan los objetivos claros que incitan al
buen desempeo de los miembros del equipo; se asigna el personal correcto para
cada equipo, dependiendo de las habilidades y capacidades de cada uno de los
miembros; se definen las responsabilidades del equipo para la buena asignacin de
tareas y responsabilidades.
51
Creacin de un entorno de apoyo: En esta dimensin se crea un entorno adecuado
para la buena y efectiva realizacin del trabajo en equipo, incentivando a travs de
reconocimientos, recompensas y elogios; se ayuda al equipo a la identificacin para
adquirir recursos que les permitan alcanzar metas y se acta como entrenador o
mentor, teniendo grandes dotes de paciencia a la hora de transferir conocimientos a
cada miembro del equipo.
Administracin de la dinmica del equipo: En esta ltima dimensin se conocen las
fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros pertenecientes al equipo para,
en base a ellas, establecer las tareas concernientes a sus habilidades; reconocer los
conflictos y discrepancias para darles solucin y mejorar el desempeo; y por
ltimo, compartir los mritos una vez se han logrado vencer los obstculos que se
hayan presentado (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009).
Competencia para la accin estratgica: Esta competencia consiste en comprender la
misin general y los valores de la organizacin y en garantizar que las acciones de los
empleados coincidan con ellos (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009), la cual debe tener
inmersa dentro de s un previo conocimiento de la industria, conocimiento de la organizacin y
la accin estratgica. Cada miembro de la organizacin que conoce la historia y funcionamiento
de su industria, tiene las capacidades indicadas para anticiparse a las tendencias estratgicas y
prepararse para darle solucin a futuras necesidades, y as, la competencia para la accin
52
estratgica permitir conocer totalmente a la organizacin como un sistema de partes que estn
interrelacionadas.
Las dimensiones anteriormente mencionadas se describen a continuacin:
Conocimiento de la industria: Esta dimensin requiere que se conozca la industria para
reconocer de inmediato los cambios que se presenten, en relacin con la generacin de amenazas
u oportunidades.
Conocimiento de la organizacin: Esta dimensin requiere que se conozcan las
preocupaciones de los grupos de inters, que se conozcan las fortalezas y limitaciones de
algunas estrategias que se pueden emplear y, finalmente, que se conozcan las competencias que
exaltan a la organizacin.
Emprender acciones estratgicas: Esta ltima dimensin requiere que se asignen prioridades y
se tomen decisiones conformes con las metas y la misin de la organizacin, que se reconozca y
aborden los desafos que las estrategias alternativas plantean para administrar y establecer metas
operativas y tcticas para facilitar la ejecucin de las estrategias.
Por lo anterior, un gerente competente debe estar en la capacidad de formular estrategias
creativas que le permitan dirigir y orientar de la mejor manera la organizacin. Los distintos
riesgos que se pueden encontrar en el camino pueden ser consecuencia de las decisiones
estratgicas que se tomaron en algn momento.
53
Competencia multicultural: Esta competencia es cuestin de conocer, comprender y
responder a las diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que se presentan en
distintos pases (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009). Esta competencia se reflejar en el
conocimiento y comprensin de las distintas culturas, y la apertura y sensibilidad culturales que
cada uno tenga. A continuacin se explican las dimensiones de la competencia multicultural:
Conocimiento y comprensin de diversas culturas: Necesidad de informarse acerca
de los acontecimientos y tendenciales polticas, sociales, econmicos del mundo; de
reconocer el efecto que los hechos que se presenten en el mundo pueden tener en la
organizacin; y de entender, hablar y leer ms de un idioma.
Apertura y sensibilidad culturales: Implica conocer las diferencias nacionales y
culturales para realizar anlisis objetivo acorde con las situaciones y tener
sensibilidad para las seales culturales para adaptarse rpidamente a diversas
situaciones.
Los gerentes competentes deben estar al tanto de las tendencias importantes en los mercados
de su pas y mercados internacionales, los cuales pueden tener implicaciones directas o
indirectas en su organizacin. Esta competencia incita a que la persona reconozca el efecto que
tienen estas tendencias que se presentan en el mundo en pro de la organizacin a la que
pertenecen, planteando retos que exige el cuestionamiento del estilo bajo el cual las personas
54
lideran, sus valores y las prcticas administrativas en su organizacin y con su gente. Adems,
los factores principales para poder establecer buenas relaciones y negocios exitosos son tener
tacto para tratar respetuosamente e interactuar con diversas culturas, a pesar de sus diferencias
raizales, polticas, religiosas y econmicas. As lo anterior, es menester que un buen gerente
entienda las religiones, idiomas, valores, tica y leyes que rijan otras sociedades.
Competencia para la autoadministracin: Esta competencia se entiende como que usted
se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera
de l (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009). Incluye:
Integralidad y conducta tica: Implica las normas personales que sienten las bases
para mantener un sentido integral, que permitan que las personas estn dispuestos a
asumir sus errores y aceptar responsabilidades de sus actos.
mpetu y flexibilidad personales: Implica buscar responsabilidad, ser ambicioso y
estar motivado con el alcance de las metas, trabajando duro para concretarlas y
perseverando al vencer los obstculos que se presenten.
Equilibrio entre la vida laboral y personal: Implica que se encuentre un equilibrio
razonable entre las actividades diarias del trabajo y lo personal, bajo un buen
cuidado mental y fsico, evaluando y estableciendo metas no slo en su trabajo sino
en su vida personal.
55
Conocimientos y desarrollo de uno mismo: implica tener metas profesionales y de
vida claras, empleando sus fortalezas como una ventaja, analizando y aprendiendo
de sus errores y experiencias.
Tener pleno conocimiento de uno mismo es una ventaja que tienen los gerentes para
observar y comprender de mejor forma los procedimientos que ejecuta su organizacin en
funcin de alcanzar objetivos. Identificando las fortalezas propias es propicio para aprender a
descubrir las de los dems miembros.
A continuacin, la figura nmero 1 expone la interrelacin que hay entre las seis
competencias. Adems, la tabla N 3 muestra aspectos relevantes de cada una de las
competencias en cuestin.
56
Figura 1. Modelo de Competencias Gerenciales
Competencia para la
Comunicacin
Competencia
Competencia para la
para el Trabajo Planeacin y la
en Equipo Gestin
Administracin
Efectiva
Competencia
Competencia para la Accin
Multicultural Estratgica
Competencia para
la
Autoadministracin
Fuente: Competencias gerenciales de los gerentes de cooperativas. Adaptado de Administracin: Un enfoque
basado en competencias por Hellriegel, D. Jackson, S. Slocum, Jr., 2009.
Tabla 3
Las seis competencias gerenciales clave
COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN

Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin
COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y GESTIN
57
Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas

Planeacin y organizacin de proyectos
Administracin del tiempo
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera
COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Diseo de equipos
Creacin de un ambiente de apoyo
Administracin de la dinmica de equipo
COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATGICA
Conocimiento de la industria
Conocimiento de la organizacin
Aplicacin de acciones estratgicas
COMPETENCIA MULTICULTURAL
Conocimiento y comprensin de las culturas
Apertura y sensibilidad culturales
COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACIN
Integridad y conducta tica
mpetu y entrega personales
Equilibrio de la vida laboral y personal
Conciencia de s mismo y desarrollo
Fuente: Competencias gerenciales de los gerentes de cooperativas. Adaptado de Administracin: Un enfoque
basado en competencias por Hellriegel, D. Jackson, S. Slocum, Jr., 2009.
Tras fenmenos como la apertura econmica, la globalizacin y la competitividad, las
compaas tienen cada vez mayor rigurosidad y exigencia a la hora de ofertar vacantes, al
encontrarse en un mercado global tan cambiante y competitivo. Por lo anterior, cualquier
58
mercado empresarial tiene la obligacin de realizar un seguimiento a las competencias que tienen
los responsables de direccionar las empresas y todos los pertenecientes a ellas, sobre todo para
evaluar esquemas que se vuelven obsoletos y hacen que las empresas quiebren, adems de ver la
necesidad que tienen los gerentes de orientarse hacia rumbos distintos.
Por lo anterior, los gerentes de las empresas deben poseer caractersticas como
conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes que significan la
diferencia entre el desempeo excelente del promedio en un trabajo dado, rol, organizacin o
cultura (Carrasco Garca, Miquilena Coronel, & Di Fiore Subero, 2012) que les permitan un
mayor desempeo en la realizacin de sus actividades. Adems, deben aplicar funciones bsicas
para tomar decisiones, proponer alternativas innovadoras para la solucin de problemas, asumir
riesgos, desarrollar trabajo en equipo, alcanzar objetivos y metas trazadas, que engloba la
realidad que debe tener un gerente capacitado, producto de las diferentes competencias
gerenciales, como las mencionadas en la tabla 4.
Las competencias gerenciales que deben poseer los gerentes y gestores de las empresas
deben corresponder a los cambios bruscos del mercado y el mundo competitivo para poder
adaptarse a l, darle solucin a los problemas, ser innovador y tener una visin holstica de la
organizacin.
59
Tabla 4
Competencias por funcin gerencial
Fuente: Correspondencia de Competencias Gerenciales por Funciones Gerenciales. Adaptado de Competencias

Gerenciales en Organizaciones empresariales y en organizaciones emergentes por Carrasco Garca, Miquilena
Coronel, & Di Fiore Subero, 2012.
Desde los fundamentos filosficos de la Administracin Bdard (1995) citado por (Lombana
et al., 2014) propone el anlisis de las competencias gerenciales bajo cuatro dimensiones
filosficas: praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa. El esquema propuesto permite
60
identificar 4 tipos de competencias presentes en un gerente: 1) las competencias del saber-hacer
gerencial asociadas en la dimensin filosfica de la praxeologa, 2) las competencias del saber,
propias de la dimensin epistemolgica del conocimiento administrativo, 3) las competencias de
la conducta tica y moral de los gerentes, tratadas por la axiologa y, 4) las competencias
ontolgicas del ser que conducen a la comprensin de la naturaleza profunda del individuo y su
identidad.
Figura 2. Dimensiones filosficas
Fuente: Bdard (2003, pg. 86)
61
7.3. Cooperativas o Cooperativismo
Las cooperativas hacen presencia en el pas en el ao 1931, al dictarse la primera ley
cooperativa a causa de esfuerzos de pioneros que logran interesar al gobierno a que impulse estas
organizaciones para dar respuesta y solucin a los retos y las metas planteadas tras la gran
depresin de los treinta, referenciados y basados en las experiencias de cooperativas europeas y
norteamericanas (Dvila L., 2004).
Las cooperativas son un sistema organizativo, el cual tiene incorporado en su esencia la
responsabilidad social, la produccin sostenible, la prctica de valores y la distribucin de la
riqueza, apuntando a una forma de fortalecer a las economas locales para hacerle frente a los
movimientos globalizantes, como un aporte significativo a la sostenibilidad en el mbito social y
econmico, incorporndola en toda su integridad.
Las cooperativas son la expresin de un estilo de gestin, de una prctica organizacional
particular que se ha dado bajo el tutelaje de una doctrina especfica, la doctrina cooperativa. En
Colombia, esta doctrina se ha desarrollado lentamente durante ms de 70 aos y lo ha hecho al
ritmo del quehacer cotidiano de sus actores, aprendiendo de la experiencia diaria, en un
permanente proceso de prueba y error. El modelo gerencial de las cooperativas en Colombia es
una buena expresin de la administracin como un arte, en el cual la intuicin juega un papel
principal y la estrategia preferida es la prueba y el error (Dvila L., 2004). Si bien es cierto que
62
este tipo de administracin es propia tambin de las empresas que existen en el sector informal,
lo que hace propio y particular, es su correspondencia con el modelo propuesto por la doctrina
cooperativa, tal como se menciona al inicio de este prrafo (Dvila L., 2004)
La Alianza Cooperativa Internacional ACI, tras la celebracin del ao 2012 como el Ao
Internacional de las Cooperativas, dio inicio a una campaa global para reposicionar el modelo
empresarial de las cooperativas a travs de un proyecto denominado Visin 2020, el cual busca
consolidar al movimiento cooperativo como el lder reconocido de la sostenibilidad econmica,
social y medio ambiental; el modelo preferido de la gente y el tipo de organizacin empresarial
de ms rpido crecimiento; cuya estrategia est definida por cinco temas, ilustrado en la figura 2:
Figura 3. Temas del modelo cooperativo
Fuente: Temas del modelo cooperativo. Adaptado de Desempeo del Sector Cooperativo Colombiano 2012 por
Confecoop, 2012.
63
En consecuencia, segn Confecoop, los anteriores temas se traducen en los objetivos de plan
general que enfrentar la visin 2020 para: 1. Elevar a un nuevo nivel la participacin de los
miembros y la gobernanza. 2. Posicionar a las cooperativas como constructoras de la
sostenibilidad. 3. Consolidar el mensaje cooperativista y definir la identidad de las cooperativas.
4. Asegurar marcos jurdicos que apoyen el crecimiento de las cooperativas. 5. Conseguir capital
fiable para las cooperativas al mismo tiempo que se garantice la gestin por parte de los
miembros.
64
8. METODOLOGA
8.1. TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio es descriptivo, cuantitativo y correlacional. Descriptivo, ya que el
objetivo general fue el determinar las competencias gerenciales entre los gerentes y directores de
oficina de las cooperativas de ahorro y crdito, buscando identificar y caracterizar las
competencias gerenciales, resaltando las cualidades y caractersticas de stas. Es cuantitativo por
el tipo de datos a recolectar y el tipo de instrumento a utilizar, como es la encuesta; y es
correlacional dado que se ilustran las correlaciones entre las competencias gerenciales de los
gerentes de las cooperativas de ahorro y crdito del Departamento del Huila y sus logros de
gestin, segn la informacin recolectada y analizada a partir de los instrumentos aplicados a los
mismos.
El anlisis cuantitativo determina el nivel que tienen los gerentes en las seis competencias
determinadas en el estudio. Adems, permite establecer si sus competencias tienen alguna
incidencia en los logros de gestin de las cooperativas en trminos de activos, patrimonio,
excedentes e ingresos a travs de un anlisis correlacional estableciendo el nivel de asociatividad
entre las variables.
65
As mismo, se llevaron a cabo unas entrevistas a los gerentes generales y subgerentes, las
cuales fueron procesadas a travs de un anlisis cualitativo que permiti retroalimentar los
resultados obtenidos por el mtodo cuantitativo y establecer unas categoras de competencias
emergentes que no estaban establecidas en el marco terico.
8.2. MTODO DE INVESTIGACIN
El Mtodo de investigacin es deductivo porque se parte de situaciones de carcter general
como son las teoras sobre competencia y competencias gerenciales para llegar a explicaciones
de carcter particular como son las cooperativas de ahorro y crdito del Huila. Para el presente
proyecto se determin desde el nivel central de las cooperativas, las competencias demandadas
en sus gerentes y posteriormente una vez se aplicaron los instrumentos establecidos, definiendo el
alcance de sus competencias sobre las establecidas por las organizaciones cooperativas. As
mismo se contrastan las competencias gerenciales establecidas en el instrumento con las
competencias laborales establecidas en el diccionario de competencias disponible en el
observatorio laboral del Sena, en donde el sector cooperativo ha llegado a generar acuerdos de
normalizacin de competencias de los cargos requeridos por el mismo.
66
8.3. TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
La poblacin est conformada por los gerentes y directores de agencias de las cooperativas
de ahorro y crdito del departamento del Huila registradas en Confecoop y la Superintendencia
de economa solidaria. As lo anterior, se realiz un anlisis previo de cada cooperativa para
hacer un inventario de la totalidad de sus sucursales.
Para recolectar la informacin necesaria se hizo uso de:
Lectura de fuentes secundarias: Se parti de la revisin de libros publicados por editoriales
de alto reconocimiento y artculos de revistas indexadas en los temas de cooperativas,
competencias y competencias gerenciales, adems de los documentos organizacionales de las
cooperativas sujeto de estudio que evidencian programas de gestin del talento humano por
competencias. As mismo, se accedi al diccionario de competencias laborales del Observatorio
Laboral del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) para establecer la relacin entre las
normas laborales que establecen las mesas sectoriales y la competencia gerencial de los gerentes
(ver anexo 1).
Fuentes primarias: se aplic un cuestionario ya estructurado y validado, basado en las seis
(6) competencias gerenciales propuestas por los autores Don Hellriegel, Susan Jackon y John
Slocum (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009) a los gerentes generales y gerentes de sucursal de
67
las siete cooperativas de ahorro y crdito del Departamento del Huila, registradas por la
Supersolidaria, acorde con los objetivos del proyecto, fundamentado en las competencias
funcionales declaradas en las mesas sectoriales del Observatorio Laboral del Sena y las
demandadas por la alta direccin de las cooperativas sujeto de investigacin.
8.4. DETERMINACIN DE LA MUESTRA
Se realiz un censo a todas las cooperativas de ahorro y crdito del departamento del
Huila. No obstante no se logr aplicar instrumentos a los gerentes de sucursal de una de la
cooperativas incluidas en el estudio, pues su gerente slo autorizo la aplicacin del instrumento a
nivel personal, denotando que el tiempo dedicado al mismo interrumpa con la labores de sus
gerentes de sucursales, situacin que afecto la medicin obligando a registrar algunas notas
aclaratorias sobre los resultados.
8.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Tratamiento de la informacin: Se aplic el instrumento al total de la poblacin calculando
coeficientes de correlacin. Los datos fueron procesados en un programa estadstico como el
SPSS 21, el que permiti ilustrar los grficos de cada una de los criterios de desempeo de las
68
competencias gerenciales evaluadas a los gerentes de las empresas cooperativas de ahorro y
crdito relacionndolos con los logros alcanzados en su gestin.
Tabla 5
Sistematizacin de categoras
FAMILIAS DE DEFINICION
ENFOQUE
VARIABLES Y CONCEPTUAL VARIABLES / CATEGORAS
TERICO
CATEGORIAS FAMILAS
Habilidades interpersonales
Capacidad de Flexible / Adaptable

BUENAS
comunicarse de Enfocado en la calidad
HABILIDADES DE
manera eficaz y
COMUNICACIN Trabajo duro
eficiente con los
ORAL Y ESCRITA
dems. Imaginativo
Con propsito
Proficiencia en idioma extranjero
Habilidades de liderazgo
ABRAHAM, Trabajado en equipo
SHAW Y MENA, Capacidad de Experticia Tcnica
2001 SOLUCIONADOR
solucionar Asesor
DE PROBLEMAS
problemas. Tomador de riesgos
Vestuario profesional
Experiencia previa para vivir en el extranjero
Centrado en el cliente
Dependiente
ORIENTADO A Experiencia comercial
RESULTADOS Conciencia de la seguridad
Administrador del Tiempo
Intransigente
HELLRIEGEL, Capacidad para Comunicacin informal
COMUNICACIN
JACKSON Y transferir e Comunicacin formal
69
SLOCUM, 2009 intercambiar

informacin con
efectividad, de
Negociacin
modo que usted y
otros se puedan
entender.
Decidir cules Recoleccin de informacin
tareas se deben
Anlisis y solucin de problema
desempear,
cmo se harn, Planeacin y organizacin de proyectos
asignar recursos Administracin del tiempo
PLANEACIN Y que permitan su
Elaboracin de presupuestos
GESTIN desempeo y,
despus,
monitorear su
avance para Administracin financiera
asegurarse de que
sean realizadas.
Pequeos grupos Diseo de equipos
de personas
Creacin de un ambiente de apoyo
desempean las
tareas de un
TRABAJO EN
trabajo
EQUIPO
coordinado y, en Administracin de la dinmica de equipo
conjunto, son los
responsables de
los resultados.
Comprender la Conocimiento de las industria
misin general y
Conocimiento de la organizacin
los valores de la
organizacin y en
ACCIN
garantizar que las
ESTRATGICA
acciones de los Aplicacin de acciones estratgicas
empleados
coincidan con
ellos.
Esa competencia Conocimiento y comprensin de las culturas
es cuestin de
conocer,
comprender y
responder a las
diversas
MULTICULTURAL
cuestiones Apertura y sensibilidad culturales
polticas,
culturales y
econmicas que
se presentan en
distintos pases.
70
La Persona se Integridad y conducta tica mpetu y entrega

encarga de su personal
propio desarrollo Equilibrio de la vida laboral y personal
AUTOADMINISTRA y asume la
CIN responsabilidad
de su vida en el Conciencia de s mismo y desarrollo
trabajo y fuera de
l.
Capacidad para formar la accin presente y futura
Fijar objetivos, de la empresa
definir metas, Capacidad para analizar la situacin actual
establecer
Pensamiento estratgico e innovador
programas,
determinar la Adaptabilidad al cambio
estrategia general Cualidad innovadora
PLANIFICACIN
del negocio y
Administracin del tiempo
desarrollar planes
para coordinar las Visin holstica
actividades, tanto Habilidad para la toma rpida de decisiones
a corto como a
Manejo de la tecnologa
largo plazo.
Anticiparse a las necesidades del cliente
Diseo y Capacidad para identificar tareas y coordinar
estructuracin de recursos
la organizacin; Destreza en el manejo del tiempo
identificacin de Conocimiento para seleccionar las tcnicas y
tareas; modelos gerenciales
CARRASCO, clasificacin y
2003 agrupacin de Rpida adaptacin ante los cambios
labores; Designacin de roles y autoridad
distribucin y Trabajo en equipo
ORGANIZACIN asignacin del
trabajo, la Eficacia y eficiencia
autoridad y los Conocer las actividades para asignar recursos
recursos entre los Aptitud para disear la estructura
miembros de la
organizacin, con
miras al
cumplimiento de Habilidad para adaptar la estructura a los cambios
los objetivos de
la organizacin.
Dirigir, ordenar, Cualidad del lder para inculcar y mantener la
coordinar y filosofa de la empresa
motivar, Habilidad de estratega
DIRECCIN
comunicar, Habilidad negociadora que facilita la resolucin
liderar y resolver de conflictos
conflictos. Capacidad para trabajo en equipo
71
Conocimiento y capacidad para la toma de

decisiones acertadas
Capacidad y habilidad para motivar
Comunicacin constante
Espritu competivo
Visin holstica de la organizacin
Habilidad para el manejo racional de los recursos
disponibles
Establecimiento de estndares de calidad
Medicin Evaluar las operaciones planificadas

constantemente Habilidad para detectar desviaciones
tanto del Capacidad de evaluacin en el desempeo del
desempeo recurso humano
individual como Habilidad para establecer los correctivos
CONTROL organizacional pertinentes
estableciendo los Revisin de los procesos
correctivos
pertinentes, en Capacidad para la toma rpida de decisiones
caso de Dar y recibir retroalimentacin
desviaciones. Conocimiento del rea financiera y contable
Tomar decisiones por consenso
Fuente: Elaboracin propia
8.6. OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS
Objetivo 1. Levantamiento de las competencias gerenciales actuales necesarias para el
ejercicio del cargo de gerente y director de agencia de una cooperativa de ahorro y crdito
en el departamento del Huila.
a) Preguntas: Cules son los diferentes enfoques de competencia gerencial que se han
propuesto desde las escuelas del conocimiento?
72
b) Actores: Autores de teoras y modelos de competencias y competencias gerenciales.
c) Instrumentos: Revisin bibliogrfica.
Objetivo 2. Identificacin de las competencias gerenciales que caracterizan al gerente y al
director de agencia de las cooperativas de ahorro y crdito en el Departamento del Huila.
a) Preguntas:
- Cul es su nivel de educacin?
- Cuntos aos de experiencia tiene en el cargo que ejerce?
- Busca a otros que tienen opiniones distintas y les escucha?
- Cuando habla con otras personas es capaz de conseguir que se sientan cmodas en
distintas situaciones?
- Vara de enfoque para comunicarse cuando est ante personas que tienen orgenes
distintos?
- Crea relaciones interpersonales fuertes con toda una gama de personas diversas?
- Muestra autntica sensibilidad ante los sentimientos de otros?
- Informa a las personas de los hechos que son relevantes para ellos?
- Hace presentaciones persuasivas, de gran impacto, ante grupos?
73
- Cuando hace presentaciones formales, maneja muy bien las preguntas del pblico?
- Escribe de forma clara y concisa?
- Se comunica con efectividad por va de los medios electrnicos?
- Se siente cmoda(o) utilizando el poder asociado a los roles de lder?
- Es muy hbil para influir en sus superiores?
- Es muy hbil para influir en sus colegas?
- Cuando aborda problemas, encuentra soluciones que los dems perciben como justas?
- En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a avanzar hacia situaciones de ganar-
ganar?
- Monitorea informacin que es relevante para proyectos y actividades permanentes?
- Obtiene y utiliza informacin relevante para identificar sntomas y problemas
subyacentes?
- Toma decisiones a tiempo?
- Cuando asume riesgos, es capaz de anticipar las consecuencias negativas y positivas?
- Sabe cundo se necesita el conocimiento de expertos y lo busca para resolver
problemas?
- Prepara planes y programas para alcanzar con eficiencia metas especficas?
- Clasifica por orden de prioridad las tareas a efecto de concentrarse en las ms
importantes?
- Es capaz de organizar a las personas en torno a tareas especficas para ayudarles a
trabajar juntas para lograr un objetivo comn?
74
- Se siente cmoda(o) delegando la responsabilidad de las tareas a otros?
- Anticipa posibles problemas y prepara planes para poder atacarlos?
- Maneja varias cuestiones y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado?
- Monitorea y se ajusta a un programa o negocia cambios a este, si es necesario?
- Trabaja con efectividad cuando hay presin de tiempo?
- Sabe cundo permitir interrupciones y cundo eliminarlas?
- Sabe cundo negociar las fechas lmite establecidas para poder entregar resultados
satisfactorios?
- Comprende los presupuestos, el flujo de efectivo, los informes financieros y los
informes de gestin anual?
- Con regularidad emplea los presupuestos y los informes financieros para tomar
decisiones?
- Lleva registros financieros completos y exactos?
- Establece lineamientos para que otros se ajusten al presupuesto?
- Trabaja bien dentro de los lineamientos para el presupuesto que han impuesto otros?
- Formula metas claras que inspiran el compromiso de los miembros del equipo?
- Elige de forma correcta a los miembros del equipo, tomando en cuenta la diversidad de
puntos de vista y las habilidades tcnicas?
- Proporciona a los miembros del equipo una visin clara de lo que debe lograr este como
un todo?
75
- Asigna tareas y responsabilidades a los miembros del equipo, con base en sus
respectivas competencias e intereses?
- Disea un proceso para monitorear el desempeo del equipo?
- Fomenta un entorno en el cual los miembros del equipo sienten que sus sugerencias
hacen una diferencia?
- Reconoce, elogia y recompensa a los miembros del equipo por sus aportes?
- Ayuda al equipo a conseguir los recursos y el apoyo que necesita para lograr sus metas?
- Acta como entrenador(a), consejera(o) y mentor(a) de los miembros del equipo?
- Es paciente con los miembros del equipo mientras aprenden nuevos roles y desarrollan
sus competencias?
- Es consciente de los sentimientos de los miembros del equipo?
- Conoce las fortalezas y las limitaciones de los miembros del equipo?
- Saca al descubierto los conflictos y las discrepancias del equipo y los utiliza para
mejorar la calidad de las decisiones?
- Facilita el comportamiento de cooperacin entre los miembros del equipo?
- Mantienen al equipo movindose hacia sus metas?
- Conoce la historia de la industria de la que forma parte la organizacin?
- Se mantiene informado de las acciones de los competidores y los socios estratgicos de
la industria de la cual hace parte la organizacin?
- Es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y comprende sus
implicaciones para el futuro?
76
- Reconoce con rapidez los cambios que han ocurrido en la industria?
- Sabe cmo compiten las organizaciones en la industria?
- Comprende las preocupaciones de los principales grupos de inters de la organizacin?
- Comprende las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios?
- Conoce las fortalezas distintivas de la organizacin?
- Comprende la estructura de la organizacin y cmo se desempea el trabajo en realidad?
- Es capaz de encajar en la cultura que caracteriza su organizacin?
- Asigna prioridades congruentes con la misin y las metas estratgicas de la
organizacin?
- Reconoce y resiste las presiones para comportarse de forma no congruente con la misin
y las metas estratgicas de la organizacin?
- Considera las implicaciones que las decisiones tendrn para la organizacin a largo
plazo?
- Desarrolla metas a nivel de su oficina para implementar las estrategias requeridas por la
organizacin?
- Mantiene la unidad enfocada en sus metas?
- Se mantiene informada(o) de los acontecimientos polticos de su entorno?
- Se mantiene informada(o) de los acontecimientos econmicos de su entorno?
- Reconoce las repercusiones que los acontecimientos globales tienen en la organizacin?
- Viaja para obtener conocimiento de primera mano?
- Comprende y habla ms de un idioma?
77
- Es sensible a las seales culturales y es capaz de adaptarse con rapidez a situaciones
nuevas?
- Reconoce que dentro de toda cultura hay grandes variaciones y evita los estereotipos?
- Adapta de forma conveniente su comportamiento cuando interacta con personas que
tienen distintos orgenes nacionales, tnicos y culturales?
- Comprende cmo una persona de origen cultural diferente afecta sus propias actitudes y
conductas?
- Establece empata con personas que tienen un origen cultural diferente al propio?
- Tiene normas personales claras que establecen las bases para mantener su sentido de
integridad y conducta tica?
- Nunca deja de cuestionar sus normas ticas personales?
- Es sincera(o) y proyecta seguridad en s misma(o); no se limita a decirles a las personas
aquello que quieren escuchar?
- Reconoce sus errores y admite haberlos cometido?
- Acepta la responsabilidad de sus actos?
- Busca responsabilidad ms all de la que requiere su puesto?
- Est dispuesta(o) a innovar y asumir riesgos personales?
- Es ambiciosa(o) y est motivada(o) para alcanzar metas?
- Trabaja duro para concretar las cosas?
- Muestra perseverancia ante los obstculos?
- Llega a un equilibrio razonable entre las actividades de su vida laboral y personal?
78
- Se cuida en lo mental y lo emocional?
- Utiliza salidas constructivas para ventilar sus frustraciones y reducir la tensin?
- Hace ejercicio y come bien?
- Sabe disfrutar de su tiempo libre?
- Tiene metas claras, personales y de carrera?
- Conoce sus valores, sentimientos y terrenos de fortalezas y limitaciones?
- Acepta la responsabilidad de su desarrollo personal continuo?
- Prepara planes y busca oportunidades para su crecimiento a largo plazo?
- Analiza las experiencias de su vida personal y laboral y aprende de ellas?
b) Actores: Gerentes generales y gerentes de sucursal de las cooperativas de ahorro y
crdito del departamento del Huila.
c) Instrumentos: Encuesta y entrevistas.
Objetivo 3. Establecer la relacin entre las competencias gerenciales de los gerentes y
directores de agencia de las cooperativas de ahorro y crdito en Departamento del Huila y
sus logros de gestin.
a) Preguntas:
79
- Qu relacin existe entre la competencia Comunicacin de los gerentes y los logros
de gestin de las cooperativas (en trminos de activos, patrimonio, excedentes e
ingresos)?
- Qu relacin existe entre la competencia Planeacin y gestin de los gerentes y los
logros de gestin de las cooperativas (en trminos de activos, patrimonio, excedentes
e ingresos)?
- Qu relacin existe entre la competencia Trabajo en equipo de los gerentes y los
e ingresos)?
- Qu relacin existe entre la competencia Accin estratgica de los gerentes y los
e ingresos)?
- Qu relacin existe entre la competencia Multicultural de los gerentes y los logros
de gestin de las cooperativas (en trminos de activos, patrimonio, excedentes e
ingresos)?
- Qu relacin existe entre la competencia Autoadministracin de los gerentes y los
e ingresos)?
b) Actores: Equipo de investigadores.
80
c) Instrumentos: Estadsticos inferenciales.
8.7. PRESENTACIN DE RESULTADOS
Terminado el proceso de recoleccin de informacin a travs de las fuentes primarias y
secundarias, se procedi a analizar la informacin para establecer las directrices que permitieron
darle solucin al problema de investigacin para poder generar ciertas recomendaciones del caso.
Los resultados se socializan en el captulo 10. Su publicacin y divulgacin se elevar a
nivel de libro y artculos investigativos dirigidos hacia la comunidad que rodea el sector solidario
cooperativo y dems interesados.
81
9. CUESTIONES TICAS
El Grupo de Investigacin Gestin y Complejidad Organizacional, perteneciente a la Facultad de
Economa y Administracin de la Universidad Surcolombiana, en su proceso de fortalecimiento
de sus lneas de investigacin espera que con el presente estudio se d respuesta a los objetivos
propuestos, con una pretensin de impacto social en funcin de profundizar y continuar los
estudios alrededor de las competencias gerenciales de los gerentes de las cooperativas de ahorro
y crdito del departamento del Huila.
82
10. RESULTADOS
10.1. COMPETENCIAS GERENCIALES DETERMINADAS PARA EL
GERENTE DE UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO
Se argumenta que las competencias gerenciales se definen en el marco terico y estn
relacionadas con normas de competencia laboral en Colombia para cargos o titulaciones
definidos por las mesas sectoriales.
As mismo, se enuncian las competencias gerenciales que se generan desde los argumentos
tericos y se hacen algunas consideraciones donde se demuestra que dichas competencias
gerenciales se incluyen en las competencias laborales del Observatorio laboral y ocupacional del
SENA en las titulaciones de Director de Agencia de Servicios Financieros (Ver Anexo 1) que
corresponden a:
1) Administrar la cartera de crdito de acuerdo con las normas legales institucionales.
2) Evaluar riesgo crediticio de acuerdo con las polticas institucionales y normatividad
vigente.
3) Fidelizar al cliente de acuerdo con las polticas institucionales.
4) Administrar el riesgo de la unidad de negocio de acuerdo con las polticas institucionales.
83
5) Gestionar el talento humano de la unidad de negocio en el cumplimiento de la cultura,
poltica y procedimientos organizacionales.
6) Formalizar las operaciones de crdito de acuerdo con lo aprobado y la poltica
institucional.
7) Formular estrategias de operacin de acuerdo con requerimientos del cliente, objetivos y
metas establecidas.
No obstante, la dimensin de comunicacin informal de la competencia gerencial de
comunicacin y la dimensin de apertura y sensibilidad cultural de la competencia
multiculturalidad, podran estar presentes de manera transversal en las competencias laborales de
gerentes de cooperativas de ahorro y crdito, situacin que dara lugar a profundizar sobre la
importancia de las dimensiones mencionadas en investigaciones futuras.
Es importante resaltar que existe un importante contenido de criterios de desempeo que se
describen en las normas de competencia laboral del SENA (Ver anexo 1), que se relacionan con
las siguientes dimensiones de las competencias gerenciales de mayor a menor frecuencia:
Recoleccin de informacin, anlisis y solucin de problemas.
Comunicacin formal.
Aplicacin de acciones estratgicas.
Negociacin.
84
Conocimientos de la organizacin.
Planeacin y organizacin de proyectos Integridad y conducta tica.
mpetu y entrega personales
Equilibrio de la vida laboral y personal.
Conciencia de s mismo y desarrollo.
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera.
Por otra parte, los criterios de desempeo referidos en el Anexo 1 presentan una relacin
poco interesante con las siguientes dimensiones de competencias gerenciales:
Administracin del Tiempo.
Diseo de equipos.
Creacin de un ambiente de apoyo.
Administracin de la dinmica de equipo.
Conocimiento de la industria.
Equilibrio de la vida laboral y personal.
Conciencia de s mismo y desarrollo.
Se justifica que las competencias gerenciales definidas se adoptan para intervenir los
sujetos de estudio de la presente investigacin y se convierten en fundamento para la discusin
85
en una mesa sectorial de cooperativas de ahorro y crdito en el escenario que resulte para definir
las competencias laborales de sus gerentes.
86
10.2. COMPETENCIAS GERENCIALES D E L O S GERENTES Y DIRECTORES
DE AGENCIA DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO EN EL
DEPARTAMENTO DEL HUILA
El resultado de la aplicacin de instrumentos a las siete cooperativas de ahorro y crdito del
departamento del Huila se fundament en las competencias gerenciales propuestas por los
autores Hellriegel, Jackson y Slocum (2009).
A continuacin se presentan los hallazgos encontrados tras la aplicacin del instrumento y
su respectivo anlisis a travs del software SPSS y la metodologa propuesta por los autores que
validaron el instrumento segn las siguientes interpretaciones generales de la puntuacin que
obtuvieron los gerentes en cada una de sus competencias:
Calificacin - Significado
20-39 Tiene poca experiencia relevante y es bastante dbil en esta competencia.
40-59 En general, es dbil en esta competencia, pero tiene un desempeo satisfactorio o un
poco ms en algunas caractersticas.
60-74 En general se encuentra en un nivel promedio en esta competencia y sobre el
promedio o un poco ms en algunas caractersticas.
87
75-89 En general est en un nivel promedio en esta competencia y es sobresaliente en
algunas caractersticas.
90-100 En general es sobresaliente en esta competencia.
10.2.1 Caractersticas generales
El 71,4% de los encuestados pertenecen a las sucursales de las cooperativas de ahorro y
crdito y el 26,8% corresponde a la sede principal (ver tabla 6).
El 64.3% de los gerentes encuestados son mujeres, es decir que existe una alta participacin
del gnero femenino en cargos directivos en el sector cooperativo (ver tabla 7).
El 76,7% de los gerentes conviven con su pareja, indiferente a que sean casados o estn en
unin libre (ver tabla 8).
Respecto al nivel de formacin, ste se concentra a nivel de postgrado con un 50%, seguido
de profesional con 42,9% y tecnologa con 5,4% (ver tabla 9).
Dentro del cargo que ocupan los gerentes en la empresa, el 76,8% son gerentes de agencia o
sucursal de las cooperativas de Ahorro y Crdito, el 8,9% son los gerentes generales, el 8,9% son
subgerentes de rea y el 3,6% directores de departamento (ver tabla 10).
88
Tabla 6
Sede en la que labora
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos Principal 15 26,8 27,3 27,3
Secundaria 40 71,4 72,7 100,0
Total 55 98,2 100,0

Perdidos Sistema 1 1,8
Total 56 100,0
Tabla 7
Sexo
Vlidos Masculino 19 33,9 34,5 34,5
Femenino 36 64,3 65,5 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
89
Tabla 8
Estado Civil
Vlidos casado 32 57,1 60,4 60,4
Soltero 8 14,3 15,1 75,5
Unin libre 11 19,6 20,8 96,2
Separado 2 3,6 3,8 100,0
Total 53 94,6 100,0
Total 56 100,0
Tabla 9
Nivel de estudios alcanzado
Vlidos Tecnologa 3 5,4 5,5 5,5
Profesional 24 42,9 43,6 49,1
Postgrado 28 50,0 50,9 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
90
Tabla 10
Cargo que ocupa en la empresa
Vlidos Gerente general 5 8,9 9,1 9,1
Director Agencia 43 76,8 78,2 87,3
Subgerente 5 8,9 9,1 96,4
Director departamento 2 3,6 3,6 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
10.2.2 Anlisis general de las competencias gerenciales y sus dimensiones en los gerentes de
las Cooperativas de Ahorro y Crdito del Departamento del Huila
Segn la figura 3, de las 7 cooperativas de ahorro y crdito que hay en el departamento del
Huila, la cooperativa 2 es la que mejores niveles tiene en cada competencia respecto a las dems
cooperativas mientras que la cooperativa 5 es la que ms bajos niveles presenta con excepcin de
su competencia de Comunicacin ya que la cooperativa 1 present un menor puntaje en sta
competencia. No obstante, los resultados tanto de la cooperativa 2 y 5, corresponden a un solo
encuestado de cada cooperativa que para el primer caso no permiti aplicar el instrumento a sus
gerentes de rea y sucursales, y en ambos casos la participacin en la aplicacin de la encuesta
91
qued marcada por el inters y compromiso personal con la investigacin de la Universidad
Surcolombiana, situacin que corresponde a las dificultades que presenta la metodologa de
investigacin cuantitativa sobre datos cualitativos alrededor de las crticas establecidas sobre el
principio de neutralidad valorativa (Harada Olivares, 2006).
Por otra parte, en seis cooperativas, con excepcin de la No. 6, se confluy que de todas las
competencias gerenciales, la que menos puntos tiene es la competencia Multicultural,
especficamente porque los resultados de la dimensin del conocimiento y comprensin de las
culturas se ven afectados por las valoraciones otorgadas a las variables viaja para obtener
conocimiento de primera mano y comprende y habla ms de un idioma (ver figura 8). La
menor puntuacin de la cooperativa No. 6 se present sobre la competencia Planeacin y
Gestin que se vio afectada por la dimensin administracin del tiempo, especficamente por
los resultados de la variable trabaja con efectividad cuando hay presin de tiempo.
Cabe resaltar que las cooperativas donde hay mayor nmero de gerentes pueden tener
resultados ms bajos que en las que tienen un menor nmero debido al promedio de respuestas
de los mismos, es decir, en las grandes organizaciones la percepcin que tienen los gerentes de s
mismos comparada con las de sus dems compaeros puede generar un criterio un poco ms
severo a la hora de evaluarse, mientras que en las pequeas compaas al no tener muchos
referentes con quien compararse se puede dar lo contrario.
92
Se puede observar que las competencias mejor calificadas de los gerentes son la competencia
para la Comunicacin, la competencia para el Trabajo en Equipo, la competencia para la Accin
estratgica y la competencia para la Autoadministracin, ya que superan los 75 puntos, lo cual
explica que en general en estas competencias las cooperativas estn en un nivel promedio y son
sobresalientes en algunas caractersticas. Sin embargo, en algunas cooperativas el puntaje iguala
o supera los 90 puntos que dan lugar a una competencia sobresaliente en los siguientes casos:
En las cooperativas 2 y 6 las competencias Comunicacin, Accin estratgica y
Multicultural.
La competencia Planeacin y gestin en la cooperativa 2.
Las cooperativas 2, 6 y 7 en la competencia Trabajo en equipo.
La competencia Autoadministracin en las cooperativas 2, 3, 6 y 7 (ver figura 3).
Figura 4. Competencias Gerenciales de los Gerentes de Cooperativas de Ahorro y Crdito en el
Departamento del Huila
120
100 Cooperativa 1
80 Cooperativa 2
60
40 Cooperativa 3
20
Cooperativa 4
0
Cooperativa 5
Cooperativa 6
Cooperativa 7
93
10.2.2.1 Competencia comunicacin. Respecto a la competencia para la comunicacin (ver
figura 4), concerniente a la transferencia e intercambio efectivos de informacin que llevan a un
entendimiento entre los gerentes y otras personas, los gerentes de las cooperativas 2 y 6 en
general son sobresalientes en esta competencia y los gerentes de las dems cooperativas en
general estn en un nivel promedio en esta competencia y son sobresalientes en algunas
caractersticas. Esto se debe a que no logran una mayor puntuacin en la competencia dado que
se ve mediada la dimensin de Comunicacin formal por parte de las valoraciones otorgadas a
las variables hacer presentaciones persuasivas de gran impacto ante grupos, cuando hace
presentaciones formales maneja muy bien las preguntas del pblico y se comunica con
efectividad por va de los medios electrnicos.
Figura 5. Competencia para la Comunicacin y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en Departamento del Huila
120
97 100 100
96
100 91 92 92 89
81 84 81 84 83 86 84 79 81 84 80 84 80 80 83 80 83
Cooperativa 1
78 75 78
80
Cooperativa 2
Nivel
60
40 Cooperativa 3
20 Cooperativa 4
0 Cooperativa 5
Comunicacin D. de la D. de la D. de la Cooperativa 6
comunicacin comunicacin negociacin
informal formal Cooperativa 7
Competencia y sus dimensiones
94
10.2.2.2 Competencia planeacin y gestin. En la competencia para la planeacin y gestin (ver
figura 5), referente a decidir qu tareas se deben desempear, cmo hacerlo, asignacin de
recursos que permitan llevar a cabo dichas tareas y monitorear el avance para garantizar que se
realicen, los gerentes de 6 cooperativas en el departamento del Huila tienen una tendencia muy
similar. En general, estn en un nivel promedio en esta competencia y son sobresalientes en
algunas caractersticas, a excepcin de la cooperativa 2, que en general es sobresaliente en todas
las caractersticas que abarcan la competencia (resaltando que en dicha cooperativa slo se
evalu la percepcin del gerente general dado que no se logr abordar a los dems gerentes de
sucursal pertenecientes a la organizacin).
Sin embargo, la dimensin administracin del tiempo cuenta con el menor puntaje
asignado en las 6 cooperativas arriba mencionadas logrando un nivel promedio y algunas
caractersticas sobresalientes que ligeramente se ve afectado por las variables maneja varias
cuestiones y proyectos al mismo tiempo pero no se dispersa demasiado y sabe cundo permitir
interrupciones y cundo eliminarlas segn la percepcin de algunos gerentes encuestados.
El siguiente es el comportamiento de la competencia de Planeacin y gestin en las
cooperativas de ahorro y crdito de acuerdo a una posicin de mayor a menor puntaje obtenido:
Cooperativa 2, 6, 7, 3, 4, 1 y 5.
95
Figura 6. Competencia para la Planeacin y Gestin y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila
120
100 88 89 91
86 85 85 83 85 85 84 85
81 84 84
80 81 83 80 83 84 80
77 78 80 78
76 76 76 76
80
Cooperativa 1
Nivel
60 Cooperativa 2
40 Cooperativa 3
20 Cooperativa 4
Cooperativa 5
0
Planeacin y D. del acopio de D. de la D. de la D. de la Cooperativa 6
Gestin informacin, el planeacin y administracin elaboracin de
anlisis y la organizacin de del tiempo respuestas y la Cooperativa 7
solucin de proyectos administracin
problemas financiera
10.2.2.3 Competencia trabajo en equipo. En la competencia para el trabajo en equipo (ver figura
6), referente a realizar las tareas por medio de grupos pequeos de personas que son
colectivamente responsables, pero cuyo trabajo es independiente, los gerentes de 5 cooperativas
en el departamento del Huila, en general estn en un nivel promedio en esta competencia y son
sobresalientes en algunas caractersticas, mientras que los gerentes de las cooperativas 2 y 6 en
general son sobresalientes en todas las caractersticas de esta competencia (resaltando
nuevamente que slo se abordaron a los gerentes generales por los motivos anteriormente
mencionados).
96
La dimensin diseo de equipos presenta el menor puntaje de la competencia Trabajo en
equipo particularmente por las valoraciones de las variables disea un proceso para monitorear
el desempeo del equipo y elige de forma correcta a los miembros del equipo, tomando en
cuenta la diversidad de puntos de vista y las habilidades tcnicas.
Figura 7. Competencia para el Trabajo en Equipo y sus dimensiones de los Gerentes de las
Cooperativas de Ahorro y Crdito en el departamento del Huila
120
99 99 100 100 100 100
96 96
100 90 88
94
90
86 86 87 87 87
82 84 85 84 86
80 81 80 80 80 80
80 Cooperativa 1
Nivel
60 Cooperativa 2
Cooperativa 3
40
Cooperativa 4
20
Cooperativa 5
0 Cooperativa 6
Trabajo en equipo D. del diseo de D. de la creacin D. de la
equipos de un entorno administracin de Cooperativa 7
que brinde apoyo la dinmica del
equipo
10.2.2.4 Competencia accin estratgica. En la competencia para la accin estratgica (ver
figura 7), referente a comprender la misin general y los valores de la organizacin y asegurarse
de que sus acciones y las de las personas que administran se cien a ellos, los gerentes de las
97
cooperativas de ahorro y crdito en el Huila en general son sobresalientes en esta competencia y
los gerentes de las 5 cooperativas restantes se encuentran en un nivel promedio en esta
competencia y son sobresalientes en algunas caractersticas.
La dimensin con menor puntuacin en la competencia Accin estratgica corresponde al
conocimiento de la industria influido principalmente por las variables se mantiene informado
de las acciones de los competidores y los socios estratgicos de la industria de la cual hace parte
la organizacin y es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y comprende sus
implicaciones para el futuro y sabe cmo compiten las organizaciones en la industria.
Figura 8. Competencia para la Accin Estratgica y sus dimensiones de los Gerentes de las
120
100 100 100 100 100 100
96 95
100 88 87 89 91 89 88
92 90
83 86 86 84 85 86
80 81 80 80 80
80
77 Cooperativa 1
Cooperativa 2
Nivel
60
Cooperativa 3
40
Cooperativa 4
20
Cooperativa 5
0
Cooperativa 6
La accin D. del D. del D. de la accin
estrategica conocimiento de conocimiento de estratgica Cooperativa 7
la industria la organizacin
Competencias y sus dimensiones
98
10.2.2.5 Competencia multicultural. En la competencia Multicultural (ver figura 8), referente
a comprender, apreciar y responder ante las distintas cuestiones polticas, culturales y
econmicas de los pases y entre ellos, los gerentes de las cooperativas de ahorro y crdito en el
departamento del Huila 2 y 6 son sobresalientes en esta competencia y los gerentes de las 5
restantes en general estn en un nivel promedio y son sobresalientes en algunas caractersticas.
Sin embargo, se evidencia que todas las cooperativas tienden a tener una menor puntuacin
en la dimensin del Conocimiento y la comprensin de las culturas, especialmente por las
variables viajar para obtener conocimiento de primera mano y comprender y hablar ms de un
idioma.
Figura 9. Competencia Multicultural y sus dimensiones de los Gerentes de las Cooperativas de
Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila
99
120
100
96
100 92 90
84 84 84 84 83
78 79
75
78 80 Cooperativa 1
80 72 73 72
66
72
64
61
Cooperativa 2
Nivel
60
40 Cooperativa 3
20 Cooperativa 4
0 Cooperativa 5
Multicultural D. del conocimiento y la D. de apertura y Cooperativa 6
comprensin de las sensibilidad culturales
culturas Cooperativa 7
Competencias y sus dimensiones
10.2.2.6 Competencia para la autoadministracin. En la competencia para la
Autoadministracin (ver figura 9), referente al desarrollo personal y a cmo asumen las
responsabilidad de su vida laboral y personal los gerentes, en las cooperativas 2, 3, 6 y 7 por lo
general son sobresalientes en esta competencia, mientras que los gerentes de las cooperativas 1, 4
y 5 en general estn en un nivel promedio en esta competencia y son sobresalientes en algunas
caractersticas.
Siendo as, a pesar de que todas las puntuaciones son sobresalientes en esta competencia, 6
de las 7 cooperativas convergen en que la dimensin que menos puntuacin tiene en esta
competencia es la del equilibrio entre la vida personal y laboral donde las variables que
100
producen las ms bajas calificaciones son llega a un equilibrio razonable entre la actividad de su
vida laboral y personal y hace ejercicio y come bien.
Figura 10. Competencia para la Autoadministracin y sus dimensiones de los Gerentes de las
120
100 100 100 100 100 10099 100
96 96 94
100 93
89 92 90 91
95
92 92
88
92 95 Cooperativa 1
88 86
83 83 83 80
80 80 80 80 80
80 71 72
Cooperativa 2
Cooperativa 3
Nivel
60
Cooperativa 4
40
Cooperativa 5
20 Cooperativa 6
0 Cooperativa 7
La autoadministracin D. de la integralidad y la D. del mpetu y la D. del equilibrio entre D. del conocimiento y
conducta tica flexibilidad personales vida personal y laboral desarrollo de uno
mismo
10.2.3 Anlisis por cooperativa de las competencias gerenciales y sus dimensiones
10.2.3.1 Cooperativa 1. Las competencias Comunicacin, Planeacin y gestin, Trabajo en
equipo, Accin estratgica y Autoadministracin de la cooperativa de ahorro y crdito 1, en
general estn en un nivel promedio y son sobresalientes en algunas de sus caractersticas;
101
mientras que la competencia Multiculturalidad presenta un nivel promedio y sobre el promedio
o un poco ms en algunas caractersticas (ver figura 10).
Figura 11. Competencias Gerenciales de la Cooperativa de Ahorro y Crdito 1
Competencias
83 83
82
81
78
72
Sobre la competencia Comunicacin, la dimensin con menor puntaje es la
Comunicacin informal a razn de los puntajes alcanzados por las variables busca a otros que
tienen opiniones distintas y les escucha, vara de enfoque para comunicarse cuando est ante
personas que tienen orgenes distintos y crea relaciones interpersonales fuertes con toda una
gama de personas diversas. La dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la
Comunicacin formal gracias a la valoracin de variables como informa a las personas de los
102
hechos que son relevantes para ellos y hace presentaciones persuasivas de gran impacto ante
grupos (ver figura 11).
Figura 12. Dimensiones de la Competencia Comunicacin en la Cooperativa 1
80
79
78
77
76
75
74
73
Comunicacin D. de la comunicacin D. de la comunicacin D. de la negociacin
informal formal
Sobre la competencia Planeacin y Gestin, las dimensiones con menor puntaje son:
Acopio de informacin, anlisis y solucin de problemas determinado especficamente por
una menor valoracin de las variables monitorea informacin que es relevante para
proyectos y actividades permanente y cuando asume riesgos es capaz de anticipar las
consecuencias negativas y positivas.
103
Administracin del tiempo a razn de los puntajes alcanzados por las variables maneja
varias cuestiones y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado y sabe
cundo permitir interrupciones y cundo eliminarlas.
La dimensin de mayor puntaje de la competencia Planeacin y gestin es la de
Administracin financiera gracias a la valoracin de variables como comprende los
presupuestos, el flujo de efectivo, los informes financieros y los informes de gestin anual;
establece lineamientos para que otros se ajusten al presupuesto y trabaja bien dentro de los
lineamientos para el presupuesto que han impuesto otros (ver figura 12).
Figura 13. Dimensiones Competencia Planeacin y Gestin Cooperativa 1
90
88
86
84
82
80
78
76
74
72
70
Planeacin y Gestin D. del acopio de D. de la planeacin y D. de la administracin D. de la elaboracin de
informacin, el anlisis organizacin de del tiempo respuestas y la
y la solucin de proyectos administracin
Sobre la competencia Trabajo en equipo, la dimensin con menor puntaje es la
Administracin de la dinmica del equipo a razn de los puntajes alcanzados por las variables
104
es consciente de los sentimientos de los miembros del equipo y saca al descubierto los
conflictos y las discrepancias del equipo y los utiliza para mejorar la calidad de las decisiones.
La dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la Creacin de un entorno que
brinde apoyo gracias a la valoracin de la variable acta como entrenador (a) consejero (a) y
mentor (a) de los miembros del equipo (ver figura 13).
Figura 14. Dimensiones Competencia Trabajo en Equipo Cooperativa 1
86
85
84
83
82
81
80
79
78
Trabajo en equipo D. del diseo de equipos D. de la creacin de un D. de la administracin de la
entorno que brinde apoyo dinmica del equipo
Alrededor de la competencia Accin estratgica, la dimensin con menor puntaje es la de
Conocimiento de la industria a razn de los puntajes alcanzados por las variables se mantiene
informado de las acciones de los competidores y los socios estratgicos de la industria de la cual
hace parte la organizacin y es capaza de analizar las tendencias generales de la industria y
comprende sus implicaciones para el futuro. La dimensin de mayor puntaje de la competencia
referida es la de Accin estratgica gracias a la valoracin de la variable desarrolla metas a
105
nivel de su oficina para implementar las estrategias requeridas por la organizacin (ver figura
14).
Figura 15. Dimensiones Competencia Accin estratgica Cooperativa 1
86
85
84
83
82
81
80
79
La accin estrategica D. del conocimiento de la D. del conocimiento de la D. de la accin estratgica
industria organizacin
Con relacin a la competencia Multicultural, la dimensin con menor puntaje es la del
conocimiento y la comprensin de culturas a razn de los puntajes alcanzados por las variables
viaja para obtener conocimiento de primera mano y comprende y habla ms de un idioma.
La dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la de apertura y sensibilidad
culturales gracias a la valoracin de la variable establece empata con personas que tienen un
origen cultural diferente al propio (ver figura 15).
106
Figura 16. Dimensiones Competencia Multicultural Cooperativa 1
80
78
76
74
72
70
68
66
64
62
60
58
Multicultural D. del conocimiento y la comprensin D. de apertura y sensibilidad culturales
de las culturas
En torno a la competencia Autoadministracin, la dimensin con menor puntaje es la del
equilibrio entre vida personal y laboral a razn de los puntajes alcanzados por las variables
hace ejercicio y come bien y sabe disfrutar de su tiempo libre. La dimensin de mayor
puntaje de la competencia referida es la del conocimiento y desarrollo de uno mismo gracias a
la valoracin de la variable conoce sus valores, sentimientos y terrenos de fortalezas y
limitaciones (ver figura 16).
107
Figura 17. Dimensiones Competencia Autoadministracin Cooperativa 1
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
La autoadministracin D. de la integralidad y D. del mpetu y la D. del equilibrio entre D. del conocimiento y
la conducta tica flexibilidad personales vida personal y laboral desarrollo de uno
mismo
10.2.3.2 Cooperativa 2. La cooperativa de ahorro y crdito 2 es sobresaliente en las 6
competencias, alcanzando niveles entre 90 y 100 puntos. Sin embargo, estos niveles son el
resultado de las competencias gerenciales obtenidas del gerente general de la cooperativa y no de
todo su equipo de trabajo, debido a una restriccin para la aplicacin del instrumento en los
gerentes de sus sucursales (ver figura 17).
108
Competencias
100 100 100

99
97
92
Comunicacin informal a razn de los puntajes alcanzados por la variable vara de enfoque
para comunicarse cuando est ante personas que tienen orgenes distintos. Las dimensiones que
alcanzaron el mximo puntaje de 100 en la competencia referida son comunicacin formal y
negociacin (ver figura 18).
109
Figura 19. Dimensiones Competencia Comunicacin Cooperativa 2
102
100
98
96
94
92
90
88
Comunicacin D. de la comunicacin D. de la comunicacin formal D. de la negociacin
informal
Sobre la competencia Planeacin y Gestin, todas las dimensiones (Acopio de
informacin, anlisis y solucin de problemas; Planeacin y organizacin de proyectos y
Administracin del tiempo) obtuvieron una calificacin de 100 puntos (ver figura 19).
120
100
80
60
40
20
0
110
Sobre la competencia Trabajo en equipo, la dimensin con menor puntaje es la del
Diseo de equipos a razn de los puntajes alcanzados por la variable elige de forma correcta a
los miembros del equipo, tomando en cuenta la diversidad de puntos de vista y las habilidades
tcnicas. Las dimensiones con un mximo puntaje de 100 concernientes a la competencia
referida son Creacin de un entorno que brinde apoyo y Administracin de la dinmica del
equipo (ver figura 20).
Figura 21. Dimensiones Competencia Trabajo en equipo Cooperativa 2
101
100
99
98
97
96
95
94
Alrededor de la competencia Accin estratgica, todas las dimensiones (Conocimiento de
la industria; Conocimiento de la organizacin y Accin Estratgica) obtuvieron una calificacin
111
de 100 puntos gracias a la mxima valoracin de todas las variables que la conforman (ver figura
21).
Figura 22. Dimensiones Competencia Accin Estratgica Cooperativa 2
120
100
80
60
40
20
0
conocimiento y la comprensin de culturas a razn del puntaje alcanzados por las variable
comprende y habla ms de un idioma. La dimensin de mayor puntaje de la competencia
referida es la de apertura y sensibilidad culturales con todas las variables que alcanzaron los
100 puntos (ver figura 22).
112
105
100
95
90
85
80
75
Multicultural D. del conocimiento y la comprensin D. de apertura y sensibilidad
de las culturas culturales
En torno a la competencia Autoadministracin, todas las dimensiones alcanzaron un nivel
de 100 puntos (ver figura 23).
120
100
80
60
40
20
0
mismo
113
10.2.3.3 Cooperativa 3. En la competencia Autoadministracin la cooperativa de ahorro y
crdito 3 en general es sobresaliente; en las competencias Comunicacin, Planeacin y
gestin, Trabajo en equipo y Accin estratgica est en un nivel promedio y es
sobresaliente en algunas de sus caractersticas; y en la competencia Multicultural se encuentra
en un nivel promedio sobre el promedio o un poco ms en algunas de sus caractersticas (ver
figura 24).
Competencias
93
84 86 88
81
73
Sobre la competencia Comunicacin, la dimensin con menor puntaje es la Negociacin
a razn de los puntajes alcanzados por las variables es muy hbil para influir en sus superiores
114
y es muy hbil para influir en sus colegas. La dimensin de mayor puntaje de la competencia
referida es la Comunicacin informal gracias a la valoracin de la variable cuando habla con
otras personas es capaz de conseguir que se sientan cmodas en distintas situaciones (ver figura
25).
83
83
82
82
81
81
80
80
79
79
informal formal
Sobre la competencia Planeacin y Gestin, la dimensin con menor puntaje es la de
Administracin del tiempo determinado especficamente por una menor valoracin de la
variable maneja varias cuestiones y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa
demasiado.
115
Las dimensiones de mayor puntaje de la competencia Planeacin y gestin son:
Acopio de informacin, anlisis y solucin de problemas a razn de los puntajes
alcanzados por las variable sabe cundo se necesita el conocimiento de expertos y lo busca
para resolver problemas.
Planeacin y organizacin de proyectos a razn de los puntajes alcanzados por las
variables prepara planes y programas para alcanzar con eficiencia metas especficas,
clasifica por orden de prioridad las tareas a efecto de concentrarse en las ms importantes y
es capaz de organizar a las personas en torno a tareas especficas para ayudarles a trabajar
juntas para lograr un objetivo comn (ver figura 26).
86
85
84
83
82
81
80
79
Planeacin y Gestin D. del acopio de D. de la planeacin y D. de la D. de la elaboracin
informacin, el organizacin de administracin del de respuestas y la
anlisis y la solucin proyectos tiempo administracin
de problemas financiera
116
Sobre la competencia Trabajo en equipo, la dimensin con menor puntaje es la Creacin
de un entorno que brinde apoyo a razn de los puntajes alcanzados por las variables acta
como entrenador(a), consejero(a) y mentor(a) de los miembros del equipo y es paciente con los
miembros del equipo mientras aprenden nuevos roles y desarrollan sus competencias. La
dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la del Diseo de equipos gracias a la
valoracin de las variables proporciona a los miembros del equipo una visin clara de lo que
debe lograr este como un todo y asigna tareas y responsabilidades a los miembros del equipo,
con base en sus respectivas competencias e intereses.
89
88
87
86
85
84
83
82
117
Conocimiento de la industria a razn de los puntajes alcanzados por las variables se mantiene
informado de las acciones de los competidores y los socios estratgicos de la industria de la cual
hace parte la organizacin, es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y
comprende sus implicaciones para el futuro, reconoce con rapidez los cambios que han
ocurrido en la industria y sabe cmo compiten las organizaciones en la industria. La
dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la de Accin estratgica gracias a la
valoracin de las variables reconoce y resiste las presiones para comportarse de forma no
congruente con la misin y las metas estratgicas de la organizacin y desarrolla metas a nivel
de su oficina para implementar las estrategias requeridas por la organizacin (ver figura 28).
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
118
culturales gracias a la valoracin de las variables es sensible a las seales culturales y es capaz
de adaptarse con rapidez a situaciones nuevas, reconoce que dentro de toda cultura hay
grandes variaciones y evita los estereotipos y adapta de forma conveniente su comportamiento
cuando interacta con personas que tienen distintos orgenes nacionales, tnicos y culturales
(ver figura 29).
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
119
equilibrio entre vida personal y laboral a razn de los puntajes alcanzados por la variable
llega a un equilibrio razonable entre las actividades de su vida laboral y personal. La
dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la del conocimiento y desarrollo de
uno mismo gracias a la valoracin de las variables conoce sus valores, sentimientos y terrenos
de fortalezas y limitaciones, acepta la responsabilidad de su desarrollo personal y continuo,
prepara planes y busca oportunidades para su crecimiento a largo plazo y analiza las
experiencias de su vida personal y laboral y aprende de ellas (ver figura ).
100
95
90
85
80
75
70
mismo
120
10.2.3.4 Cooperativa 4. La cooperativa de ahorro y crdito 4 en general est en un nivel
promedio y es sobresaliente en algunas de las caractersticas de todas las competencias,
alcanzando niveles entre 75 y 89 puntos (ver figura 31).
Competencias
89
87
86
84 84
78
a razn de los puntajes alcanzados por la variable es muy hbil para influir en sus colegas. La
dimensin de mayor puntaje de la competencia referida es la Comunicacin informal gracias a
la valoracin de las variables busca a otros que tienen opiniones distintas y les escucha,
cuando habla con otras personas es capaz de conseguir que se sientan cmodas en distintas
121
situaciones y vara de enfoque para comunicarse cuando est ante personas que tienen orgenes
distintos (ver figura 32).
86
86
85
85
84
84
83
83
82
informal formal
una menor valoracin de la variable monitorea informacin que es relevante para proyectos
y actividades permanente.
Administracin del tiempo a razn de los puntajes alcanzados por la variable sabe cundo
permitir interrupciones y cundo eliminarlas.
Las dimensiones de mayor puntaje de la competencia Planeacin y gestin son:
122
Planeacin y organizacin de proyectos gracias a la valoracin de la variable clasifica por
orden de prioridad las tareas a efecto de concentrarse en las ms importantes.
Administracin financiera gracias a la valoracin de la variable como comprende los
presupuestos, el flujo de efectivo, los informes financieros y los informes de gestin anual
(ver figura 33).
Figura 34. Dimensiones Competencia Planeacin y gestin Cooperativa 4
85
85
84
84
83
83
82
Diseo de equipos a razn de los puntajes alcanzados por la variable disea un proceso para
monitorear el desempeo del equipo. La dimensin de mayor puntaje de la competencia referida
123
es la Administracin de la dinmica del equipo gracias a la valoracin de la variable conoce
las fortalezas y las limitaciones de los miembros del equipo (ver figura 34).
88
88
87
87
86
86
85
85
84
84
83
Alrededor de la competencia Accin estratgica, las dimensiones con menor puntaje son:
Conocimiento de la industria a razn de los puntajes alcanzados por las variables es capaz
de analizar las tendencias generales de la industria y comprende sus implicaciones para el
futuro, reconoce con rapidez los cambios que han ocurrido en la industria y sabe cmo
compiten las organizaciones en la industria.
Accin estratgica a razn de los puntajes alcanzados por la variable desarrolla metas a
nivel de su oficina para implementar las estrategias requeridas por la organizacin.
124
La dimensin de mayor puntaje de la competencia Accin estratgica es la de
Conocimiento de la organizacin gracias a la valoracin de las variables comprende la
estructura de la organizacin y cmo se desempea el trabajo en realidad y es capaz de encajar
en la cultura que caracteriza su organizacin (ver figura 35).
90
89
88
87
86
85
84
83
125
culturales gracias a la valoracin de la variable reconoce que dentro de toda cultura hay
grandes variaciones y evita los estereotipos (ver figura 36).
90
85
80
75
70
65
equilibrio entre vida personal y laboral a razn de los puntajes alcanzados por la variable hace
ejercicio y come bien. Las dimensiones de mayor puntaje de la competencia referida son:
mpetu y la flexibilidad personales gracias a la valoracin de la variable acepta la
responsabilidad de sus actos
126
Conocimiento y desarrollo de uno mismo gracias a la valoracin de las variables tiene
metas claras, personales y de carrera y conoce sus valores, sentimientos y terrenos de
fortalezas y limitaciones (ver figura 37).
94
92
90
88
86
84
82
80
78
76
conducta tica flexibilidad personales vida personal y laboral desarrollo de uno mismo
10.2.3.5 Cooperativa 5. La cooperativa de ahorro y crdito 5 en general es sobresaliente en las
competencias para la comunicacin, para el trabajo en equipo, para la planeacin estratgica,
para la autoadministracin y para la planeacin estratgica. Sin embargo, en la competencia
multicultural en general se encuentra en un nivel promedio y sobre el promedio o un poco ms
en algunas caractersticas, debido a que los gerentes no hablan o entienden ms de un idioma
(ver figura 38).
127
Esta cooperativa tiene un solo gerente general debido a su estructura de una sola sede.
Competencias
81
80 80 80
77
72
Sobre la competencia Comunicacin, las dimensiones con menor puntaje son
Comunicacin formal y Negociacin. La dimensin de mayor puntaje de la competencia
referida es la Comunicacin informal gracias a la valoracin de la variable muestra autntica
sensibilidad ante los sentimientos de otros (ver figura 39).
128
85
84
83
82
81
80
79
78
informal formal
una menor valoracin de la variable cuando asume riesgos es capaz de anticipar las
consecuencias negativas y positivas.
Planeacin y organizacin de proyectos a razn de los puntajes alcanzados por la variable
se siente cmodo(a) delegando la responsabilidad de las tareas a otros.
Administracin del tiempo a razn de los puntajes alcanzados por la variable monitorea y
se ajusta a un programa o negocia cambios a este, si es necesario.
129
La dimensin de mayor puntaje de la competencia Planeacin y gestin es la de
Administracin financiera a razn de puntajes de 80 en todas las variables que la componen
(ver figura 40).
81
80
79
78
77
76
75
74
Sobre la competencia Trabajo en equipo, todas las dimensiones tienen un puntaje igual a
80, por lo cual la cooperativa se encuentra en un nivel promedio en esta competencia y es
sobresaliente en algunas caractersticas (ver figura 41).
130
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Alrededor de la competencia Accin estratgica, todas las dimensiones tienen un puntaje
igual a 80, por lo cual la cooperativa se encuentra en un nivel promedio en esta competencia y es
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
131
culturales gracias a un puntaje de 80 en todas sus variables (ver figura 43).
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Multicultural D. del conocimiento y la comprensin D. de apertura y sensibilidad culturales
de las culturas
En torno a la competencia Autoadministracin todas las dimensiones tienen un puntaje
igual a 80, por lo cual la cooperativa se encuentra en un nivel promedio en esta competencia y es
132
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
La D. de la integralidad y D. del mpetu y la D. del equilibrio entre D. del conocimiento y
autoadministracin la conducta tica flexibilidad vida personal y desarrollo de uno
personales laboral mismo
10.2.3.6 Cooperativa 6. La cooperativa de ahorro y crdito 6 en general es sobresaliente en todas
las competencias excepto la competencia para la planeacin y gestin, la cual est en un nivel
promedio en esta competencia y es sobresaliente en algunas de sus caractersticas (ver figura 45).
Esta cooperativa tiene un solo gerente general debido a su estructura de una sola sede.
133
Competencias
99
96
92
91 90
86
comunicacin Planeacin y gestin Trabajo en equipo La accin estrategica Multicultural La

autoadministracin
Comunicacin formal a razn de los puntajes alcanzados por las variables vara de enfoque
para comunicarse cuando est ante personas que tienen orgenes distintos y muestra autntica
sensibilidad ante los sentimientos de otros. La dimensin de mayor puntaje de la competencia
referida es la Negociacin gracias a una valoracin de 100 puntos en todas las variables,
excepto la variable cuando aborda problemas, encuentra soluciones que los dems perciben
como justas cuya valoracin fue 80 (ver figura 46).
134
100
95
90
85
80
75
informal formal
Sobre la competencia Planeacin y Gestin, la dimensin con menor puntaje es
Administracin del tiempo a razn de los puntajes alcanzados por la variable trabaja con
efectividad cuando hay presin de tiempo. La dimensin de mayor puntaje en la competencia
referida es la de Administracin financiera gracias a la valoracin de 100 puntos en todas sus
variables (ver figura 47).
120
100
80
60
40
20
0
135
Diseo de equipos a razn de los puntajes alcanzados por la variable asigna tareas y
responsabilidades a los miembros del equipo, con base en sus respectivas competencias e
intereses.
Las dimensiones con una valoracin igual a 100 puntos en la competencia referida son la
Creacin de un entorno que brinde apoyo y Administracin de la dinmica del equipo (ver
figura 48).
101
100
99
98
97
96
95
94
Trabajo en equipo D. del diseo de equipos D. de la creacin de un D. de la administracin de
entorno que brinde apoyo la dinmica del equipo
136
Conocimiento de la organizacin a razn de los puntajes alcanzados por las variables
comprende las preocupaciones de los principales grupos de inters de la organizacin,
comprende las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios y conoce las
fortalezas distintivas de la organizacin.
Las dimensiones con una valoracin de 100 puntos en la competencia referida anteriormente
son Conocimiento de la industria y Accin estratgica (ver figura 49).
102
100
98
96
94
92
90
88
86
84
82
137
conocimiento y la comprensin de culturas a razn del puntaje alcanzado por la variable
comprende y habla ms de un idioma. La dimensin de mayor puntaje de la competencia
referida es la de apertura y sensibilidad culturales gracias a la valoracin de 100 puntos en
todas sus variables excepto la variable reconoce que dentro de toda cultura hay grandes
variaciones y evita los estereotipos con un puntaje de 80 (ver figura 50).
98
96
94
92
90
88
86
84
82
80
78
llega a un equilibrio razonable entre las actividades de su vida laboral y personal, utiliza
salidas constructivas para ventilar sus frustraciones y reducir la tensin y hace ejercicio y come
138
bien. Las dimensiones con mayor puntaje mpetu y la flexibilidad personales y conocimiento
y desarrollo de uno mismo gracias a las valoraciones de 100 puntos en todas sus variables (ver
figura 51).
120
100
80
60
40
20
0
conducta tica flexibilidad personales vida personal y laboral desarrollo de uno mismo
10.2.3.7 Cooperativa 7. La cooperativa de ahorro y crdito 7 es sobresaliente en las
competencias para el trabajo en equipo y para la autoadministracin y en general est en un nivel
promedio en las competencias para la comunicacin, para la planeacin y la gestin, para la
accin estratgica y la multicultural (ver figura 52).
139
Sin embargo, la competencia que menos puntuacin tiene es la multicultural debido a que la
mayora de los gerentes no habla o entiende ms de un idioma.
Competencias
90 90
89
85
84
79
a razn del puntaje alcanzado por la variable cuando aborda problemas, encuentra soluciones
que los dems perciben como justas. La dimensin de mayor puntaje de la competencia referida
es la Comunicacin informal gracias a la valoracin de la variable busca a otros que tienen
opiniones distintas y les escucha (ver figura 53).
140
90
88
86
84
82
80
78
76
74
informal formal
Sobre la competencia Planeacin y Gestin, la dimensin con menor puntaje es
Administracin del tiempo a razn de los puntajes alcanzados por la variable maneja varias
cuestiones y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado. La dimensin de
mayor puntaje de la competencia referida es la de Administracin financiera gracias a la
valoracin de la variable con regularidad emplea los presupuestos y los informes financieros
para tomar decisiones (ver figura 54).
141
92
90
88
86
84
82
80
78
76
74
Diseo de equipos a razn de los puntajes alcanzados por la variable disea un proceso para
monitorear el desempeo del equipo. La dimensin de mayor puntaje de la competencia referida
es la Creacin de un entorno que brinde apoyo gracias a la valoracin de la variable reconoce,
elogia y recompensa a los miembros del equipo por sus aportes (ver figura 55).
142
96
94
92
90
88
86
84
Conocimiento de la industria a razn del puntaje alcanzado por la variable reconoce con
rapidez los cambios que han ocurrido en la industria. La dimensin de mayor puntaje de la
competencia referida es la de Conocimiento de la organizacin gracias a la valoracin de las
variables conoce las fortalezas distintivas de la organizacin, comprende la estructura d ela
organizacin y cmo se desempea el trabajo en realidad y es capaz de encajar en la cultura
que caracteriza su organizacin (ver figura 56).
143
93
92
91
90
89
88
87
86
85
84
83
82
culturales gracias a la valoracin de la variable establece empata con personas que tienen un
origen cultural diferente al propio (ver figura 57).
144
84
82
80
78
76
74
72
70
llega a un equilibrio razonable entre las actividades de su vida laboral y personal, se cuida en
lo mental y lo emocional y hace ejercicio y come bien. La dimensin de mayor puntaje de la
competencia referida es la del conocimiento y desarrollo de uno mismo gracias a la valoracin
de la variable analiza las experiencias de su vida personal y laboral y aprende de ellas (ver
figura 58).
145
100
95
90
85
80
75
70
mismo
146
10.2.4 Anlisis Cualitativo de las Competencias Gerenciales en los Gerentes Entrevistados
Se realizaron 6 entrevistas a algunos gerentes generales y subgerentes de las cooperativas de
Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila dadas ciertas circunstancias que no permitieron
que se abordara la totalidad de gerentes generales.
El anlisis cualitativo procesado en el software Atlas.Ti no slo incluy las categoras
(dimensiones por competencia) a priori definidas por los autores Hellriegel, Jackson y Slocum
(2009), sino tambin las dems categoras que se definieron en el marco terico, especialmente
las propuestas por Carrasco (2003) y por Abraham, Karns, Shaw y Mena (2001).
A continuacin se presentan los hallazgos encontrados:
Identificacin de las categoras que caracterizan al gerente de las cooperativas de ahorro
y crdito
En la columna derecha de la Tabla 11 se establecen el nmero de veces en que las
dimensiones de competencia fueron identificadas en el anlisis realizado y por tanto, se refiere a
que es implementada por este tipo de actores.
147
En total se determinaron 40 categoras, dentro de las cuales se debe aclarar que 37 hacen
referencia estrictamente a las dimensiones por competencia correspondientes a los postulados de
los autores establecidos en el marco terico, en tanto tres dimensiones por competencia anlisis
de contexto, visin filosfica del sector, conocimiento conceptual y administrativo- son
identificadas en el estudio.
El anlisis de contexto indica la capacidad que tiene la persona de utilizar su experiencia,
sus conocimientos profesionales y entender lo que sucede en el momento para poder actuar y
tomar decisiones.
Visin Filosfica: Encontr la capacidad de los actores para comprender y encauzar su
actuar en la naturaleza misma de la organizacin que como sabemos es solidaria.
Conocimiento conceptual y administrativo: Capacidad de los actores de categorizar y
conceptualizar, a partir de la formacin acadmica, las situaciones que se presentan en la
organizacin en trminos administrativos y gerenciales.
148
Tabla 11.
Competencias gerenciales generalmente identificadas en el discurso de los gerentes de
cooperativas de ahorro y crdito
1 Aplicacin de acciones estratgicas 27

2 Capacidad para identificar tareas y coordinar recursos 19
3 Centrado en el cliente 17
4 Habilidades de liderazgo 17
5 Habilidades interpersonales 17
6 Trabajado en equipo 17
7 Trabajo duro 16
8 Conocimiento de la organizacin 15
9 Con propsito 13
10 Conciencia de la seguridad 13
11 Habilidad para establecer los correctivos pertinentes 13
12 Pensamiento estratgico e innovador 13
13 Experticia Tcnica 12
14 Administracin financiera 11
15 Anticiparse a las necesidades del cliente 11
16 Comunicacin formal 10
17 Designacin de roles y autoridad 10
18 Negociacin 10
19 Administracin del Tiempo 10
20 Conocimiento y comprensin de las culturas 9
21 Comunicacin constante 8
22 Comunicacin informal 8
23 Evaluar las operaciones planificadas 8
24 experiencia comercial 8
25 Adaptabilidad al cambio 6
26 Anlisis y solucin de problema 6
27 Enfocado en la calidad 6
28 Imaginativo 6
29 Recoleccin de informacin 5
30 anlisis de contexto 4
149
31 Asesor 4
32 Elaboracin de presupuestos 4
33 conocimiento conceptual y administrativo 3
34 Habilidad para la toma rpida de decisiones 3
35 Intransigente / Obstinada 3
36 visin filosfica del sector 2
37 Proeficiencia en idioma extranjero 1
38 Dependiente 0
39 Experiencia previa para vivir en el extranjero 0
40 Vestuario profesional 0
A continuacin encontraremos, siguiendo el esquema elaborado a partir de la propuesta de
los autores tomados en el marco terico, las familias o categoras de competencias en las que se
adhieren competencias especficas de los gerentes generales de las cooperativas.
150
Figura 60. Competencias Gerenciales en las Cooperativas de Ahorro y Crdito del Departamento del Huila
151
Figura 61. Familias de Competencias
152
Figura 62. Familias de Competencias II
153
Las competencias identificadas para el segundo grupo de actores (Gerentes de oficina), se
identificaron utilizando el mismo grupo de competencias especficas, un conjunto de
competencias propias en su saber hacer reflexivo. As mismo, se identificaron cinco
competencias, tres encontradas en los gerentes generales (conocimiento conceptual y
administrativo, anlisis de contexto, visin filosfica del sector) junto a dos identificadas
(capacidad reflexiva y empata).
Capacidad Reflexiva, hace referencia a la competencia propia en las personas que les
permite buscar comprender las causas y efectos ante las decisiones, situaciones y acciones
ocurridas/a ocurrir. Esta complementa o integra la competencia denominada Anlisis de
Contexto, ya que para poder hacerlo se necesita de una fuerte capacidad reflexiva.
Empata, consiste en la capacidad de ponerse en los zapatos del otro, sentimiento de
participacin afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra, que podra ser apropiado
para lo que se plante en las entrevistas sobre competencia solidaria, o un sentimiento/valor
solidario.
Presentamos a continuacin el listado de competencias gerenciales de los directores de
oficina de las agencias de las cooperativas de ahorro y crdito del Huila.
154
Tabla 12.
Competencias Gerenciales - Directores de Oficina
1 Conocimiento de la organizacin 29
2 Designacin de roles y autoridad 23
3 Con propsito 22
4 conocimiento conceptual y administrativo 22
5 Negociacin 22
6 Habilidad para establecer los correctivos pertinentes 21
7 Habilidades interpersonales 21
8 Conciencia de la seguridad 19
9 Trabajado en equipo 17
10 capacidad reflexiva 16
11 Trabajo duro 16
12 Habilidades de liderazgo 15
13 Aplicacin de acciones estratgicas 14
14 Conocimiento y comprensin de las culturas 14
15 Anlisis y solucin de problema 13
16 anlisis de contexto 12
17 Capacidad para identificar tareas y coordinar recursos 12
18 Comunicacin formal 12
19 Adaptabilidad al cambio 9
20 Experticia Tcnica 9
21 Intransigente 9
22 Recoleccin de informacin 9
23 Administracin del tiempo 9
24 Evaluar las operaciones planificadas 8
25 Pensamiento estratgico e innovador 8
26 Comunicacin informal 7
27 Enfocado en la calidad 7
28 experiencia comercial 7
29 Anticiparse a las necesidades del cliente 6
30 Comunicacin constante 6
31 Habilidad para la toma rpida de decisiones 6
32 Centrado en el cliente 4
33 Imaginativo 4
155
34 Administracin financiera 3
35 Elaboracin de presupuestos 3
36 Pro eficiencia en idioma extranjero 3
37 visin filosfica del sector 3
38 Empata 2
39 Asesor 1
40 Dependiente 1
41 Vestuario profesional 0
42 Experiencia previa para vivir en el extranjero 0
156
Figura 63. Competencias Gerenciales - Directores de Oficina
157
10.3. RELACIONES DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES D E LOS
GERENTES Y DIRECTORES DE AGENCIA DE LAS COOPERATIVAS DE
AHORRO Y CRDITO EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA CON SUS
LOGROS DE GESTIN
A continuacin, el estudio aborda la relacin o nivel de asociatividad entre cada una de
las competencias gerenciales de los gerentes y los logros de gestin de las cooperativas de
ahorro y crdito del Departamento del Huila, en trminos de variacin porcentual de
activos, patrimonio, excedentes e ingresos durante los aos 2013-2014. Esta identificacin
se realiza por medio de anlisis estadstico univariado de la informacin necesaria en la
investigacin con el objetivo de terminar las relaciones existentes.
El clculo del nivel de asociatividad o clculo del coeficiente de correlacin de las
variables descritas anteriormente permite separar las variables ms relevantes y menos
relevantes dentro de los resultados de los logros de gestin de las cooperativas. Para ello,
los datos que se analizaron fueron las tasas de crecimiento de los activos, patrimonio,
excedentes e ingresos entre los aos 2013 y 2014 tomados de los estados financieros de las
cooperativas reportados a la Supersolidaria (Supersolidaria, 2015) como logros de gestin
relacionndolos con los niveles promedio de cada competencia gerencial de los gerentes.
158
Se presenta el anlisis de las correlaciones entre las variables por competencia, tomando en
cuenta la siguiente tabla de significancia (ver tabla 13):
Tabla 13.
Valor significado de los coeficientes de correlacin
Valor Significado
-1 Correlacin negativa grande y perfecta

-0,9 a -0,99 Correlacin negativa muy alta
-0,7 a -0,89 Correlacin negativa alta
-0,4 a -0,69 Correlacin negativa moderada
-0,2 a -0,39 Correlacin negativa baja
-0,01 a -0,19 Correlacin negativa muy baja
0 Correlacin nula
0,01 a 0,19 Correlacin positiva muy baja
0,2 a 0,39 Correlacin positiva baja
0,4 a 0,69 Correlacin positiva moderada
0,7 a 0,89 Correlacin positiva alta
0,9 a 0,99 Correlacin positiva muy alta
1 Correlacin positiva grande y perfecta
Fuente: (Surez, 2011)
Al observar la tabla 14, se evidencia que las variables Competencia
Comunicacin y Multicultural tienen una incidencia positiva muy baja en la variable
activos.
Sin embargo, las variables Competencia Planeacin y Gestin, Trabajo en
equipo, Accin estratgica y Autoadministracin presentan un coeficiente de
correlacin inverso de 0.33, 0.16, 0.24, y 0.43 respectivamente, lo cual indica que
159
dichas competencias aportan negativamente a la variacin de la tasa de activos de las
cooperativas. No obstante, cabe anotar que estas correlaciones son moderadamente
bajas, lo cual indica que no tienen una relevancia significativa.
Tabla 14
Matriz de correlaciones: Activos en funcin de las competencias Comunicacin,
Planeacin y Gestin, Trabajo en Equipo, Accin Estratgica, Multicultural y
Autoadministracin
C.
Activos C.Comu. C.PyG C.TraEqui C.AccEstra C. Multicu Autoadmn
Activos 1
C.Comu. 0,027097065 1
- 0,88516688
C.PyG 0,336648221 8 1
- 0,90056145 0,81556162
C.TraEqui 0,164142807 8 7 1
- 0,92378267 0,90679683 0,97839398
C.AccEstra 0,245532576 3 6 9 1
0,95590527 0,82179105 0,96134441 0,94832574
C. Multicu 0,036637239 3 1 2 8 1
C. - 0,90716115 0,83761155 0,75456378
Autoadmn 0,430389949 0,79979945 9 8 0,91144741 2 1
En la tabla 15, se evidencia que todas las variables presentan un coeficiente de
correlacin inverso, lo cual demuestra que el nivel de competencias gerenciales de los
gerentes no incide en la variacin porcentual del patrimonio durante el periodo 2014
respecto al 2013, dado que esas correlaciones son bajas.
160
Tabla 15
Matriz de correlaciones: Patrimonio en funcin de las competencias Comunicacin,
Autoadministracin
C.
Patrimonio C.Comu. C.PyG C.TraEqui C.AccEstra C. Multicu Autoadmn
Patrimonio 1
-
C.Comu. 0,237877916 1
- 0,88516688
C.PyG 0,476910628 8 1
- 0,90056145 0,81556162
C.TraEqui 0,339626798 8 7 1
- 0,92378267 0,90679683 0,97839398
C.AccEstra 0,363376028 3 6 9 1
- 0,95590527 0,82179105 0,96134441 0,94832574
C. Multicu 0,248449385 3 1 2 8 1
C. - 0,90716115 0,83761155 0,75456378
Autoadmn 0,320850778 0,79979945 9 8 0,91144741 2 1
En la tabla 16, se muestra que todas las variables (excepto la variable
autoadministracin) presentan un coeficiente de correlacin inverso, lo cual
demuestra que el nivel de competencias gerenciales de los gerentes no incide en la
variacin porcentual de los excedentes de las cooperativas durante el periodo 2014
respecto al 2013, dado que esas correlaciones son bajas.
161
Tabla 16
Matriz de correlaciones: Excedentes en funcin de las competencias Comunicacin,
Autoadministracin
C.
Excedentes C.Comu. C.PyG C.TraEqui C.AccEstra C. Multicu Autoadmn
Excedentes 1
-
C.Comu. 0,351686249 1
- 0,88516688
C.PyG 0,331183947 8 1
- 0,90056145 0,81556162
C.TraEqui 0,123428619 8 7 1
- 0,92378267 0,90679683 0,97839398
C.AccEstra 0,142695047 3 6 9 1
- 0,95590527 0,82179105 0,96134441 0,94832574
C. Multicu 0,332556522 3 1 2 8 1
C. 0,90716115 0,83761155 0,75456378
Autoadmn 0,056296472 0,79979945 9 8 0,91144741 2 1
En la tabla 17, se muestra la variable Planeacin y Gestin tienen una incidencia nula
positiva sobre la variacin porcentual de los ingresos de las cooperativas durante los
periodos 2013 y 2014, en tanto las variables Autoadministracin, Comunicacin y
162
Accin Estratgica presentan una correlacin positiva baja. La variables Trabajo en
Equipo y Multiculturalidad representan una correlacin positiva moderada.
Tabla 17
Matriz de correlaciones: Excedentes en funcin de las competencias Comunicacin,
Autoadministracin
C.
Ingresos C.Comu. C.PyG C.TraEqui C.AccEstra C. Multicu Autoadmn
Ingresos 1
0,39270335
C.Comu. 5 1
0,00401833 0,88516688
C.PyG 9 8 1
0,48151236 0,90056145 0,81556162
C.TraEqui 1 8 7 1
0,35744021 0,92378267 0,90679683 0,97839398
C.AccEstra 1 3 6 9 1
0,48145230 0,95590527 0,82179105 0,96134441 0,94832574
C. Multicu 6 3 1 2 8 1
C. 0,20276527 0,90716115 0,83761155 0,75456378
Autoadmn 6 0,79979945 9 8 0,91144741 2 1
163
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las competencias gerenciales estn relacionadas con las normas de competencia
laboral en Colombia, especficamente para la titulacin de Director de Agencia de Servicios
Financieros, que corresponde especialmente a lo relacionado con la administracin de la
cartera de crdito, la evaluacin y administracin del riesgo, fidelizacin de los clientes, la
gestin del talento humano y formulacin de estrategias, donde las dimensiones de
competencias que ms inciden son la de recoleccin de informacin, comunicacin,
aplicacin de estrategias, negociacin, conocimiento de la organizacin, mpetu y entrega
personales, conciencia de s mismo y administracin financiera, respectivamente.
Se justifica que las competencias gerenciales definidas se adoptan para intervenir los
sujetos de estudio de la presente investigacin y se convierten en fundamento para la
discusin en una mesa sectorial de cooperativas de ahorro y crdito en el escenario que
resulte para definir las competencias laborales de sus gerentes.
Adems, resulta importante destacar la gran participacin (64,3%) de mujeres en los
altos cargos en las cooperativas de ahorro y crdito en el departamento del Huila, de igual
manera su alto nivel de formacin (50% con postgrado).
164
Se puede apreciar que los niveles en las competencias Comunicacin, Trabajo en
Equipo, Accin Estratgica y Autoadministracin de los gerentes generales de las
cooperativas de ahorro y crdito del Departamento del Huila superan los 75 puntos, es
decir, en estas competencias los gerentes estn en un nivel promedio y son sobresalientes
en algunas caractersticas, con el caso de algunas que superan los 90 puntos, es decir, son
sobresalientes en todas sus caractersticas.
As mismo, se aprecia que la competencia con menos niveles en 6 de las 7 cooperativas
es la Multicultural, afectada especficamente por las bajas puntuaciones en las variables
comprende y habla ms de un idioma y viaja para obtener conocimiento de primera
mano.
El anlisis cualitativo permite interpretar que los gerentes de oficina desarrollan sus
competencias de una manera diferenciada con relacin a un gerente general. Para este
ltimo, las competencias que se destacan corresponden a: conocimiento de la organizacin,
de su equipo de trabajo, as como la capacidad de designar roles y autoridad. Son personas
con una fuerte formacin profesional, lo cual les permite tener un conocimiento conceptual
y administrativo de la organizacin y tener habilidades para establecer los correctivos
pertinentes. As mismo, los gerentes generales cuentan con una gran capacidad de
reflexin, por comprender como surgen, se toman o se dan las decisiones, por qu ocurren
las situaciones bajo ciertas caractersticas, entre otras. Esto les permite tener habilidades de
165
liderazgo, conocimientos y comprensin de las culturas, competencias para analizar y
solucionar los problemas y por tanto analizar contexto dentro de la organizacin, de la
misma manera se destacan por su empata.
Finalmente, respecto a las correlaciones entre los logros de gestin y las competencias
gerenciales, se evidencia que su nivel de asociacin es bastante dbil, posiblemente porque
las tasas de variacin de los activos, el patrimonio, los excedentes y los ingresos estn
explicados por otras variables ajenas a las competencias al no depender 100% de ellas.
No obstante es importante resaltar la correlacin moderada que se produce entre las
competencias de Trabajo en Equipo y Multiculturalidad con la variacin porcentual en los
ingresos.
Es determinante realizar una evaluacin de 360o donde el instrumento de Hellriegel,
Jackson y Slocumn (2009) logre tener un inters en su aplicacin por las gerencias
generales de las cooperativas a partir de la percepcin de los jefes inmediatos y los
subordinados de gerentes de oficina con el propsito de encontrar correlaciones
multivariadas entre las poblaciones a intervenir. Incluso, podra proponerse para clientes o
asociados de la cooperativa con relacin a algunas competencias que se pueden percibir
desde este grupo social. Esto producira mayores impactos sobre los siguientes
interrogantes:
166
1. Qu sugiere cada perfil gerencial con relacin a la necesidad de desarrollo a nivel
personal y profesional?
2. Cules seran las acciones que se pueden emprender sobre los gerentes para reducir
la brecha entre el nivel actual y el deseado por competencia?
3. Otras personas que trabajan de cerca con los gerentes, o que de otra manera
conozcan bien, estaran de acuerdo con el perfil de su autoevaluacin? En qu
dimensiones la evaluacin de ellos y la de los gerentes seran similares o diferentes?
167
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175
13. ANEXOS
ANEXO 1.
Competencias gerenciales
alineadas a las
competencias laborales
declaradas para el Gerente
de Cooperativas en el
observatorio labora del
Sena
176
Competencias gerenciales alineadas a las competencias laborales declaradas para el

Director de Agencia de Servicios Financieros segn mesas sectoriales del Observatorio
Laboral del Sena
DIMENSIN COMPETENCIA GERENCIAL Criterio de Cdigo de Norma de

desempeo elemento de competencia
competencia laboral
Comunicacin informal
Comunicacin formal E. 02 210301001
F.
G.
E. 03
C. 04
E.
F.
H.
J.
G. 01 210301003
E. 02 210301003
H.
I.
B. 01 210301004
B. 02
D.
F.
M.
F. 01 210301021
E. 03
B. 01 210301056
D.
F. 02
G.
H. 01 260102005
D. 02
I.
Negociacin F. 03 210301001
G.
H.
J.
A. 04
B.
G. 01 210301004
177
H.
C. 02
E.
I.
L.
C. 01 210301056
Recoleccin de informacin, anlisis y solucin A. 01 210301001
de problemas B.
G.
H.
J.
K.
A. 02
B.
C.
D.
I. 03
D. 04
G.
I.
A. 01 210301003
B.
C.
D.
E.
F.
H.
A. 02 210301003
B.
C.
D.
F.
A. 01 210301004
C.
D.
E.
F.
I.
J.
A. 02
A. 01 210301021
B.
H.
C. 02
F.
B. 03
A 01 210301056
178
E.
G.
B. 02
C.
D.
E.
Planeacin y organizacin de proyectos C. 01 210301001
F.
G. 01 260102005
C. 02
E.
F.
G.
H.
Administracin del tiempo E. 01 210301001
Elaboracin de presupuestos y administracin D. 03 210301001
financiera E. 01 260102005
F.
Diseo de equipos B. 02 210301023
Creacin de un ambiente de apoyo F. 02 210301023
Administracin de la dinmica de equipo E. 02 210301023
Conocimiento de la industria L. 02 210301004
Conocimiento de la organizacin A. 03 210301021
D.
A. 01 210301023
B.
C.
D.
F. 01 210301056
A. 02
B. 02 260102005
Aplicacin de acciones estratgicas D. 01 210301001
I.
A. 03 210301001
B.
C.
J. 02 210301004
G. 01 210301021
A. 02
D.
E.
C. 03
F. 01 210301023
G.
C. 02
A. 01 260102005
B.
179
C.
D.
A. 02 260102005
Conocimiento y comprensin de las culturas G. 02 210301004
Apertura y sensibilidad culturales
Integridad y conducta tica C. 01 210301021
D.
E.
B.
mpetu y entrega personales H. 02 210301004
A. 02 210301023
D.
H. 01 210301056
Equilibrio de la vida laboral y personal G. 02 210301003
Conciencia de s mismo y desarrollo E. 01 210301023
180
ANEXO 2.
Encuesta para determinar
las competencias
gerenciales de los Gerentes
de las Cooperativas de
Ahorro y Crdito del
Departamento del Huila
181
Formulario N
ENCUESTA PARA DETERMINAR LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE

LOS GERENTES DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO DEL
DEPARTAMENTO DEL HUILA
SEPTIEMBRE DE 2014
Los datos recolectados en este

formulario son de carcter
confidencial y sern objeto de uso
estrictamente acadmico.
OBJETIVO
Determinar las competencias gerenciales actuales que caracterizan a los gerentes o
directores de agencia de las cooperativas de ahorro y crdito en el departamento del Huila.
Adems, establecer la relacin de las competencias gerenciales de los gerentes o directores
de agencia con sus logros de gestin.
1. ASPECTOS GENERALES
Nombre: _______________________________________________________
Cooperativa: ______________________ Municipio: ___________________
Sede:__________________________________________________________
Edad: _______ Sexo: F___ M___ Estado Civil: __________________
Nivel de estudios alcanzado:
(T) Tcnica o Tecnologa (P) Profesional (Ps) Postgrado
(T) (P) (Ps) Ttulo: ______________________ Institucin: _________________
Nombre del Cargo que Ocupa: ______________________________________
Aos de Experiencia en el cargo: _____
Aos de Experiencia en la Empresa: _____
Aos de Experiencia Profesional: _____
182
2. NIVEL DE COMPETENCIAS ALCANZADO
Instrucciones
Cada uno de los cinco enunciados que aparecen a continuacin describe el nivel alcanzado
en la dimensin de una competencia gerencial.
Nivel
Alcanzado Enunciado
1 Tengo muy poca experiencia relevante. An no he comenzado a desarrollar
esta caracterstica.
2 Considero soy dbil en esta caracterstica. He tenido experiencia relevante,
pero mi desempeo no ha sido bueno.
3 Considero que soy ms o menos promedio en esta caracterstica. Necesitar
un gran esfuerzo enfocado para poder ser efectivo de forma consistente.
4 Considero que estoy por encima del promedio en esta caracterstica. Tendr
que desarrollarla ms para poder ser muy efectivo.
5 Considero que soy sobresaliente en esta caracterstica. Debo mantener mi gran
efectividad en la misma.
El enunciado qu tan bien lo describe a usted?
183
En la siguiente lista aparecen 95 caractersticas representativas a los gerentes efectivos

y con experiencia. Por favor registrar en el espacio subrayado el Nivel Alcanzado de
acuerdo a las instrucciones sealadas.
_____ 1. Busca a otros que tienen _____ 16. Monitorea informacin que es
opiniones distintas y les escucha. relevante para proyectos y actividades
_____ 2. Cuando habla con otras personas permanentes.
es capaz de conseguir que se sientan _____ 17. Obtiene y utiliza informacin
cmodas en distintas situaciones. relevante para identificar sntomas y
_____ 3. Vara de enfoque para problemas subyacentes.
comunicarse cuando est ante personas _____ 18. Toma decisiones a tiempo.
que tienen orgenes distintos. _____ 19. Cuando asume riesgos es capaz
_____ 4. Crea relaciones interpersonales de anticipar las consecuencias negativas y
fuertes con toda una gama de personas positivas.
diversas. _____ 20. Sabe cundo se necesita el
_____ 5. Muestra autntica sensibilidad conocimiento de expertos y lo busca para
ante los sentimientos de otros. resolver problemas.
_____ 6. Informa a las personas de los _____ 21. Prepara planes y programas
hechos que son relevantes para ellos. para alcanzar con eficiencia metas
_____ 7. Hace presentaciones especficas.
persuasivas, de gran impacto, ante _____ 22. Clasifica por orden de
grupos. prioridad las tareas a efecto de
_____ 8. Cuando hace presentaciones concentrarse en las ms importantes.
formales maneja muy bien las preguntas _____ 23. Es capaz de organizar a las
del pblico. personas en torno a tareas especficas para
_____ 9. Escribe de forma clara y ayudarles a trabajar juntas para lograr un
concisa. objetivo comn.
_____ 10. Se comunica con efectividad _____ 24. Se siente cmoda(o) delegando
por va de los medios electrnicos. la responsabilidad de las tareas a otros.
_____ 11. Se siente cmoda(o) utilizando _____ 25. Anticipa posibles problemas y
el poder asociado a los roles de lder. prepara planes para poder atacarlos.
_____ 12. Es muy hbil para influir en _____ 26. Maneja varias cuestiones y
sus superiores. proyectos al mismo tiempo, pero no se
_____ 13. Es muy hbil para influir en dispersa demasiado.
sus colegas. _____ 27. Monitorea y se ajusta a un
_____ 14. Cuando aborda problemas, programa o negocia cambios a este, si es
encuentra soluciones que los dems necesario.
perciben como justas. _____ 28. Trabaja con efectividad cuando
_____ 15. En situaciones de conflicto, hay presin de tiempo.
ayuda a las partes a avanzar hacia _____ 29. Sabe cundo permitir
situaciones de ganar-ganar. interrupciones y cundo eliminarlas.
184
_____ 30. Sabe cundo negociar las _____ 43. Ayuda al equipo a conseguir
fechas lmite establecidas para poder los recursos y el apoyo que necesita para
entregar resultados satisfactorios. lograr sus metas.
_____ 31. Comprende los presupuestos, _____ 44. Acta como entrenador(a),
el flujo de efectivo, los informes consejera(o) y mentor(a) de los miembros
financieros y los informes de gestin del equipo.
anual. _____ 45. Es paciente con los miembros
_____ 32. Con regularidad emplea los del equipo mientras aprenden nuevos
presupuestos y los informes financieros roles y desarrollan sus competencias.
para tomar decisiones. _____ 46. Es consciente de los
_____ 33. Lleva registros financieros sentimientos de los miembros del equipo.
completos y exactos. _____ 47. Conoce las fortalezas y las
_____ 34. Establece lineamientos para limitaciones de los miembros del equipo.
que otros se ajusten al presupuesto. _____ 48. Saca al descubierto los
_____ 35. Trabaja bien dentro de los conflictos y las discrepancias del equipo y
lineamientos para el presupuesto que han los utiliza para mejorar la calidad de las
impuesto otros. decisiones.
_____ 36. Formula metas claras que _____ 49. Facilita el comportamiento de
inspiran el compromiso de los miembros cooperacin entre los miembros del
del equipo. equipo.
_____ 37. Elige de forma correcta a los _____ 50. Mantienen al equipo
miembros del equipo, tomando en cuenta movindose hacia sus metas.
la diversidad de puntos de vista y las _____ 51. Conoce la historia de la
habilidades tcnicas. industria de la que forma parte la
_____ 38. Proporciona a los miembros organizacin.
del equipo una visin clara de lo que debe _____ 52. Se mantiene informado de las
lograr este como un todo. acciones de los competidores y los socios
_____ 39. Asigna tareas y estratgicos de la industria de la cual hace
responsabilidades a los miembros del parte la organizacin.
equipo, con base en sus respectivas _____ 53. Es capaz de analizar las
competencias e intereses. tendencias generales de la industria y
_____ 40. Disea un proceso para comprende sus implicaciones para el
monitorear el desempeo del equipo. futuro.
_____ 41. Fomenta un entorno en el cual _____ 54. Reconoce con rapidez los
los miembros del equipo sienten que sus cambios que han ocurrido en la industria.
sugerencias hacen una diferencia. _____ 55. Sabe cmo compiten las
_____ 42. Reconoce, elogia y recompensa organizaciones en la industria.
a los miembros del equipo por sus _____ 56. Comprende las preocupaciones
aportes. de los principales grupos de inters de la
organizacin.
185
_____ 57. Comprende las fortalezas y _____ 72. Reconoce que dentro de toda
limitaciones de diversas estrategias de cultura hay grandes variaciones y evita
negocios. los estereotipos.
_____ 58. Conoce las fortalezas _____ 73. Adapta de forma conveniente
distintivas de la organizacin. su comportamiento cuando interacta con
_____ 59. Comprende la estructura de la personas que tienen distintos orgenes
organizacin y cmo se desempea el nacionales, tnicos y culturales.
trabajo en realidad. _____ 74. Comprende cmo una persona
_____ 60. Es capaz de encajar en la de origen cultural diferente afecta sus
cultura que caracteriza su organizacin. propias actitudes y conductas.
_____ 61. Asigna prioridades congruentes _____ 75. Establece empata con
con la misin y las metas estratgicas de personas que tienen un origen cultural
la organizacin. diferente al propio.
_____ 62. Reconoce y resiste las _____ 76. Tiene normas personales claras
presiones para comportarse de forma no que establecen las bases para mantener su
congruente con la misin y las metas sentido de integridad y conducta tica.
estratgicas de la organizacin. _____ 77. Nunca deja de cuestionar sus
_____ 63. Considera las implicaciones normas ticas personales.
que las decisiones tendrn para la _____ 78. Es sincera(o) y proyecta
organizacin a largo plazo. seguridad en s misma(o); no se limita a
_____ 64. Desarrolla metas a nivel de su decirles a las personas aquello que
oficina para implementar las estrategias quieren escuchar.
requeridas por la organizacin. _____ 79. Reconoce sus errores y admite
_____ 65. Mantiene la unidad enfocada haberlos cometido.
en sus metas. _____ 80. Acepta la responsabilidad de
_____ 66. Se mantiene informada(o) de sus actos.
los acontecimientos polticos de su _____ 81. Busca responsabilidad ms all
entorno. de la que requiere su puesto.
_____ 67. Se mantiene informada(o) de _____ 82. Est dispuesta(o) a innovar y
los acontecimientos econmicos de su asumir riesgos personales.
entorno. _____ 83. Es ambiciosa(o) y est
_____ 68. Reconoce las repercusiones motivada(o) para alcanzar metas.
que los acontecimientos globales tienen _____ 84. Trabaja duro para concretar las
en la organizacin. cosas.
_____ 69. Viaja para obtener _____ 85. Muestra perseverancia ante los
conocimiento de primera mano. obstculos.
_____ 70. Comprende y habla ms de un _____ 86. Llega a un equilibrio razonable
idioma. entre las actividades de su vida laboral y
_____ 71. Es sensible a las seales personal.
culturales y es capaz de adaptarse con _____ 87. Se cuida en lo mental y lo
rapidez a situaciones nuevas. emocional.
186
_____ 88. Utiliza salidas constructivas

para ventilar sus frustraciones y reducir la
tensin.
_____ 89. Hace ejercicio y come bien.
_____ 90. Sabe disfrutar de su tiempo
libre.
_____ 91. Tiene metas claras, personales
y de carrera.
_____ 92. Conoce sus valores,
sentimientos y terrenos de fortalezas y
limitaciones.
_____ 93. Acepta la responsabilidad de su
desarrollo personal continuo.
_____ 94. Prepara planes y busca
oportunidades para su crecimiento a largo
plazo.
_____ 95. Analiza las experiencias de su
vida personal y laboral y aprende de ellas.
187
Calificacin e interpretacin
El ejercicio Inventario para autoevaluacin mide caractersticas representativas de las

dimensiones centrales de las seis competencias gerenciales bsicas.
Traslade el nmero que anot junto a cada caracterstica del inventario a la dimensin de la
competencia correspondiente de la lista siguiente.
Competencia para la comunicacin. Transferencia e intercambio efectivos de informacin que

llevan a un entendimiento entre usted y otras personas.
Dimensin de la comunicacin informal:

1_____ 2_____ 3_____ 4_____ 5_____
Sume los nmeros que haya anotado = _____ / 5 = _____, es decir, el promedio de su
autoevaluacin en esta dimensin.
Dimensin de la comunicacin formal:

6_____ 7_____ 8_____ 9_____ 10_____
Dimensin de la negociacin:
11_____ 12_____ 13_____ 14_____ 15_____
Resumen:
Sume las calificaciones promedio de las tres dimensiones de esta competencia = _____ / 3 =
____, es decir, el promedio general de su autoevaluacin de la competencia para la
comunicacin.
Competencia para la planeacin y gestin. Decidir qu tareas se deben desempear, cmo

hacerlo, asignar recursos que permitan llevarlas a cabo y monitorear el avance para garantizar
que se realicen.
Dimensin del acopio de informacin, el anlisis y la solucin de problemas:

16_____ 17_____ 18_____ 19_____ 20_____
188
Dimensin de la planeacin y organizacin de proyectos:

21_____ 22_____ 23_____ 24_____ 25_____
Dimensin de la administracin del tiempo:

26_____ 27_____ 28_____ 29_____ 30_____
Dimensin de la elaboracin de respuestas y la administracin financiera:

31_____ 32_____ 33_____ 34_____ 35_____
Resumen:
_____, es decir, el promedio general de la autoevaluacin de su competencia para la
planeacin y gestin.
Competencia para el trabajo en equipo. Realizar las tareas por medio de grupos pequeos
de personas que son colectivamente responsables, pero cuyo trabajo es independiente.
Dimensin del diseo de equipos:

36_____ 37_____ 38_____ 39_____ 40_____
Dimensin de la creacin de un entorno que brinde apoyo:

41_____ 42_____ 43_____ 44_____ 45_____
Dimensin de la administracin de la dinmica del equipo:

46_____ 47_____ 48_____ 49_____ 50_____
Resumen:
189
_____, es decir, su promedio general en la autoevaluacin de su competencia para el trabajo
en equipo.
Competencia para la accin estratgica. Comprender la misin general y los valores de la

organizacin y asegurarse de que sus acciones y las de las personas que administra se cien a
ellos.
Dimensin del conocimiento de la industria:

51_____ 52_____ 53_____ 54_____ 55_____
Dimensin del conocimiento de la organizacin:

56_____ 57_____ 58_____ 59_____ 60_____
Dimensin de la accin estratgica:

61_____ 62_____ 63_____ 64_____ 65_____
Resumen:
_____, es decir, su promedio general en la autoevaluacin de su competencia para la accin
estratgica.
Competencia multicultural. Se refiere a comprender, apreciar y responder ante las distintas

cuestiones polticas, culturales y econmicas de los pases y entre ellos.
Dimensin del conocimiento y la comprensin de las culturas:

66_____ 67_____ 68_____ 69_____ 70_____
Dimensin de apertura y sensibilidad culturales:

71_____ 72_____ 73_____ 74_____ 75_____
190
Resumen:
_____, es decir, su promedio general en la autoevaluacin de su competencia para la
conciencia global.
Competencia para la autoadministracin. Se refiere a su desarrollo personal y a asumir la

responsabilidad de su vida laboral y otras cosas.
Dimensin de la integralidad y la conducta tica:

76_____ 77_____ 78_____ 79_____ 80_____
Dimensin del mpetu y la flexibilidad personales:

81_____ 82_____ 83_____ 84_____ 85_____
Dimensin del equilibrio entre vida personal y laboral:

86_____ 87_____ 88_____ 89_____ 90_____
Dimensin del conocimiento y desarrollo de uno mismo:

91_____ 92_____ 93_____ 94_____ 95_____
Resumen:
Sumen las calificaciones promedio de las tres dimensiones de esta competencia = _____ / 4 =
_____, es decir, su promedio general en la autoevaluacin de su competencia para la
autoadministracin.
191
ANEXO 3.
Tablas de frecuencia
encuestas aplicada a los
gerentes de cooperativas de
ahorre y crdito en el
Departamento del Huila.
192
Competencia para la comunicacin.
Dimensin de la comunicacin informal.
Busca a otros que tienen opiniones distintas y les escucha
Vlidos Tengo muy poca experiencia 1 1,8 1,8 1,8

relevante.
Considero que soy ms o 10 17,9 18,2 20,0
menos promedio en esta
caracterstica
Considero que estoy por 24 42,9 43,6 63,6
encima del promedio en esta
caracterstica
Considero que soy 20 35,7 36,4 100,0
sobresaliente en esta
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Consigue que otras personas se sientan cmodas cuando habla con ellas
193
Vlidos Considero que soy ms o 5 8,9 9,1 9,1

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Vara de enfoque para comunicarse cuando est ante personas de orgenes distintos
Vlidos Considero soy dbil en esta 3 5,4 5,5 5,5
caracterstica.
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
194
Creacin de relaciones interpersonales fuertes con toda una gama de personas diversas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Autntica sensibilidad ante los sentimientos de otros

relevante
195
Considero soy dbil en esta 1 1,8 1,8 3,6

caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de la comunicacin formal.
Informa a las personas de los hechos que son relevantes para ellos
caracterstica
caracterstica
caracterstica.
196
Total 55 98,2 100,0

Total 56 100,0
Hace presentaciones persuasivas, de gran impacto, ante grupos
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
22 1 1,8 1,9 100,0
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
Maneja muy bien las preguntas del pblico cuando hace presentaciones formales
197
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Escribe de forma clara y concisa
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
198

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Se comunica con efectividad por va de los medios electrnicos
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de la negociacin.
199
Se siente cmoda(o) utilizando el poder asociado a los roles de lder

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Es muy hbil para influir en sus superiores
caracterstica
caracterstica
caracterstica
200

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Es muy hbil para influir en sus colegas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Cuando aborda problemas, encuentra soluciones que los dems perciben como justas
201
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a avanzar hacia situaciones de gana -ganar
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
202

Total 56 100,0
Competencia para la planeacin y gestin.
Dimensin del acopio de informacin, el anlisis y la solucin de problemas
Monitorea informacin que es relevante para proyectos y actividades permanentes
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
203

Total 56 100,0
Obtiene y utiliza informacin relevante para identificar sntomas y problemas subyacentes
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Toma decisiones a tiempo
204

caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Cuando asume riesgos es capaz de anticipar las consecuencias negativas y positivas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
205
Sabe cundo se necesita el conocimiento de expertos y lo busca para resolver problemas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de la planeacin y organizacin de proyectos
Prepara planes y programas para alcanzar con eficiencia metas especficas
206

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Clasifica por orden de prioridad las tareas a efecto de concentrarse en las ms importantes
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
207
Organiza a personas en torno a tareas especficas y les ayuda a trabajar juntas para lograr un
objetivo
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Se siente cmoda(o) delegando la responsabilidad de las tareas a otros
caracterstica
208

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Anticipa posibles problemas y prepara planes para poder atacarlos
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
209
Dimensin de la administracin del tiempo.
Maneja varias cuestiones y proyectos al mismo tiempo, pero no se dispersa demasiado
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Monitorea y se ajusta a un programa o negocia cambios a este, si es necesario
210
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Trabaja con efectividad cuando hay presin de tiempo
caracterstica
caracterstica
211

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Sabe cundo permitir interrupciones y cundo eliminarlas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Sabe cundo negociar las fechas lmite establecidas para entregar resultados satisfactorios
212
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de la elaboracin de respuestas.
Comprende presupuestos, flujo de efectivo, informes financieros e informes de gestin anuales
caracterstica
213

caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Con regularidad emplea los presupuestos e informes financieros para tomar decisiones

caracterstica

encima del promedio en
esta caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0

Total 56 100,0
Lleva registros financieros completos y exactos
214
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Establece lineamientos para que otros se ajusten al presupuesto
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 54 96,4 100,0
215

Total 56 100,0
Trabaja bien dentro de los lineamientos para el presupuesto que han impuesto otros
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
Competencia para el trabajo en equipo.
Dimensin del diseo de equipos.
216
Dimensin del diseo de equipos
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Elige de forma correcta a los miembros de equipo, tomando en cuenta la diversidad de puntos
de vista y las habilidades tcnicas
relevante
caracterstica
caracterstica
217

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Proporciona a los miembros del equipo una versin clara de lo que debe lograr este como un
todo
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
218
Asigna tareas y responsabilidades a los miembros del equipo, con base en sus respectivas
competencias e intereses
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Disea un proceso para monitorear el desempeo del equipo
relevante
caracterstica
caracterstica
219

caracterstica
caracterstica
33 1 1,8 1,8 98,2
55 1 1,8 1,8 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de la creacin de un entorno que brinde apoyo.
Fomenta un entorno en el cual los miembros del equipo sienten que sus sugerencias hacen una
diferencia
caracterstica
caracterstica
220

caracterstica
55 1 1,8 1,8 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Reconoce, elogia y recompensa a los miembros del equipo por sus aportes
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Ayuda al equipo a conseguir los recursos y el apoyo que necesita para lograr sus metas
221
Vlidos Considero que estoy por 30 53,6 54,5 54,5
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Acta como entrenador(a), consejera(o) y mentor(a) de los miembros del equipo
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
222
Es paciente con los miembros del equipo mientras aprenden nuevos roles y desarrollan sus
competencias
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de la administracin de la dinmica del equipo.
Es consciente de los sentimientos de los miembros del equipo
caracterstica
223

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Conoce las fortalezas y las limitaciones de los miembros del equipo
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
224
Saca al descubierto los conflictos y las discrepancias del equipo y los utiliza para mejorar la
calidad
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Facilita el comportamiento de cooperacin entre los miembros del equipo
caracterstica
225

caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Mantienen al equipo movindose hacia sus metas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
226
Competencia para la accin estratgica.
Dimensin del conocimiento de la industria
Conoce la historia de la industria de la que forma parte la organizacin
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Se mantiene informado de las acciones de los competidores y los socios estratgicos de la
industria de la cual hace parte la organizacin
227

caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Es capaz de analizar las tendencias generales de la industria y comprende sus implicaciones
para el futuro
caracterstica
caracterstica
caracterstica
228

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Reconoce con rapidez los cambios que han ocurrido en la industria
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
229
Sabe cmo compiten las organizaciones en la industria
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin del conocimiento de la organizacin.
Comprende las preocupaciones de los principales grupos de inters de la organizacin
230

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
Comprende las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
231
Conoce las fortalezas distintivas de la organizacin
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Comprende la estructura de la organizacin y cmo se desempea el trabajo en realidad
232
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Es capaz de encajar en la cultura que caracteriza su organizacin
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
233
Dimensin de la accin estratgica.
Asigna prioridades congruentes con la misin y las metas estratgicas de la organizacin
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Reconoce y resiste las presiones para comportarse de forma no congruente con la misin y las
metas estratgicas de la organizacin
234
Vlidos tengo muy poca experiencia 1 1,8 1,8 1,8

relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
6 1 1,8 1,8 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Considera las implicaciones que las decisiones tendrn para la organizacin a largo plazo
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
235
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Desarrolla metas a nivel de su oficina para implementar las estrategias requeridas por la
organizacin
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 54 96,4 100,0
236

Total 56 100,0
Mantiene la unidad enfocada en sus metas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Competencia multicultural
Dimensin del conocimiento y la comprensin de las culturas
237
Se mantiene informada(o) de los acontecimientos polticos de su entorno
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Se mantiene informada(o) de los acontecimientos econmicos de su entorno
caracterstica
caracterstica
238

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Reconoce las repercusiones que los acontecimientos globales tienen en la organizacin
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
239
Viaja para obtener conocimiento de primera mano
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Comprende y habla ms de un idioma
relevante
caracterstica
240

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin de apertura y sensibilidad culturales.
Es sensible a las seales culturales y es capaz de adaptarse con rapidez a situaciones nuevas

caracterstica
caracterstica
caracterstica
241

caracterstica
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
Reconoce que dentro de toda cultura hay grandes variaciones y evita los estereotipos
caracterstica
caracterstica
caracterstica
6 1 1,8 1,8 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Adapta de forma conveniente su comportamiento cuando interacta con personas que tienen
distintos orgenes nacionales, tnicos y culturales
242
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Comprende cmo una persona de origen cultural diferente afecta sus propias actitudes y
conductas
caracterstica
243

caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Establece empata con personas que tienen un origen cultural diferente al propio
caracterstica
caracterstica
caracterstica
55 1 1,8 1,9 100,0
Total 54 96,4 100,0
Total 56 100,0
244
Competencia para la autoadministracin.
Dimensin de la integridad y la conducta tica.
Tiene normas personales claras que establecen las bases para mantener su sentido de integridad
y conducta tica
caractersti
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Nunca deja de cuestionar sus normas ticas personales
245

relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Es sincera(o) y proyecta seguridad en s misma(o); no se limita a decirles a las personas aquello
que quieren escuchar.
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
246
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Reconoce sus errores y admite haberlos cometido
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
247
Acepta la responsabilidad de sus actos
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin del mpetu y la flexibilidad personales.
Busca responsabilidad ms all de la que requiere su puesto
relevante
caracterstica
caracterstica
248

caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Est dispuesta(o) a innovar y asumir riesgos personales
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Es ambiciosa(o) y est motivada(o) para alcanzar metas
249
caracterstica
caracterstica
caracterstica
6 1 1,8 1,8 100,0
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Trabaja duro para concretar las cosas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
250
Total 55 98,2 100,0

Total 56 100,0
Muestra perseverancia ante los obstculos
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin del equilibrio entre vida personal y laboral
Llega a un equilibrio razonable entre las actividades de su vida laboral y personal
251
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Se cuida en lo mental y lo emocional
caracterstica
caracterstica
caracterstica
252

caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Utiliza salidas constructivas para ventilar sus frustraciones y reducir la tensin
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
253
Hace ejercicio y come bien
relevante
caracterstica
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Sabe disfrutar de su tiempo libre
caracterstica
caracterstica
254

caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Dimensin del conocimiento y desarrollo de uno mismo.
Tiene metas claras, personales y de carrera
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
255
Conoce sus valores, sentimientos y terrenos de fortalezas y limitaciones
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Acepta la responsabilidad de su desarrollo personal continuo
caracterstica
256

caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
Prepara planes y busca oportunidades para su crecimiento a largo plazo
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
257
Analiza las experiencias de su vida personal y laboral y aprende de ellas
caracterstica
caracterstica
caracterstica
Total 55 98,2 100,0
Total 56 100,0
258
ANEXO 3.
Evidencias fotogrficas
259
260
261
262

Informe Final Compe. Gere. V3 PDF

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VICERRECTORIA DE INVESTIGACION Y PROYECCION SOCIAL

INFORME FINAL DE LA INVESTIGACIN:

COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS GERENTES DE COOPERATIVAS DE

GERMN DARO HMBUZ FALLA

HERNANDO GIL TOVAR

1. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO .................................................................. 9

4. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA O PROBLEMA DE INVESTIGACIN ......... 15

5.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 23

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................................................................... 23

7. MARCO TERICO Y ESTADO DEL ARTE ..................................................................... 32

7.1. Competencias ................................................................................................................. 33

7.2. Competencias Gerenciales ............................................................................................. 42

7.3. Cooperativas o Cooperativismo ..................................................................................... 62

8.1. TIPO DE ESTUDIO....................................................................................................... 65

8.2. MTODO DE INVESTIGACIN ................................................................................ 66

8.3. TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ........................... 67

8.4. DETERMINACIN DE LA MUESTRA ...................................................................... 68

8.5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES ............................................................. 68

8.6. OPERACIONALIZACIN DE OBJETIVOS............................................................... 72

9. CUESTIONES TICAS ........................................................................................................ 82

10.1. COMPETENCIAS GERENCIALES D E T E R M I N A D A S P A R A EL GERENTE

DE UNA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO ........................................................ 83

10.2. COMPETENCIAS GERENCIALES D E L O S GERENTES Y DIRECTORES DE

AGENCIA DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO EN EL

DEPARTAMENTO DEL HUILA ............................................................................................ 87

10.3. RELACIONES DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES D E L O S

GERENTES Y DIRECTORES DE AGENCIA DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y

CRDITO EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA CON SUS LOGROS DE GESTIN 158

11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 164

12. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................. 168

13. ANEXOS ......................................................................................................................... 176

Tabla 11. ..................................................................................................................................... 149

Tabla 12. ..................................................................................................................................... 155

Tabla 13. ..................................................................................................................................... 159

Tabla 14 ...................................................................................................................................... 160

Tabla 15 ...................................................................................................................................... 161

Tabla 16 ...................................................................................................................................... 162

Tabla 17 ...................................................................................................................................... 163

Figura 1. Modelo de Competencias Gerenciales .......................................................................... 57

Figura 2. Dimensiones filosficas................................................................................................. 61

Figura 3. Temas del modelo cooperativo ...................................................................................... 63

Figura 4. Competencias Gerenciales de los Gerentes de Cooperativas de Ahorro y Crdito en el

Departamento del Huila ................................................................................................................ 93

Figura 5. Competencia para la Comunicacin y sus dimensiones de los Gerentes de las

Cooperativas de Ahorro y Crdito en Departamento del Huila .................................................... 94

Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila ................................................ 96

Cooperativas de Ahorro y Crdito en el departamento del Huila ................................................. 97

Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila ................................................ 98

Figura 9. Competencia Multicultural y sus dimensiones de los Gerentes de las Cooperativas de

Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila ........................................................................... 99

Cooperativas de Ahorro y Crdito en el Departamento del Huila .............................................. 101

Figura 11. Competencias Gerenciales de la Cooperativa de Ahorro y Crdito 1 ....................... 102

Figura 12. Dimensiones de la Competencia Comunicacin en la Cooperativa 1 ....................... 103

Figura 13. Dimensiones Competencia Planeacin y Gestin Cooperativa 1 .............................. 104

Figura 14. Dimensiones Competencia Trabajo en Equipo Cooperativa 1 .................................. 105

Figura 15. Dimensiones Competencia Accin estratgica Cooperativa 1 .................................. 106

Figura 16. Dimensiones Competencia Multicultural Cooperativa 1 .......................................... 107

Figura 17. Dimensiones Competencia Autoadministracin Cooperativa 1 ................................ 108

Figura 18. Competencias Gerenciales de la Cooperativa de Ahorro y Crdito 2 ....................... 109

Figura 19. Dimensiones Competencia Comunicacin Cooperativa 2 ........................................ 110

Figura 20. Dimensiones Competencia Planeacin y Gestin Cooperativa 2 .............................. 110

Figura 21. Dimensiones Competencia Trabajo en equipo Cooperativa 2 .................................. 111

Figura 22. Dimensiones Competencia Accin Estratgica Cooperativa 2 ................................. 112