INTRODUCCION

Qu se supone que deben hacer los administradores?

Esta es una de las primeras preguntas que se hacen las personas (aunque no lo admiten en pblico)
cuando llegan a una posicin gerencial. Y ahora, qu tengo qu hacer?. Normalmente la
respuesta de los libros clsicos es muy simple. Los gerentes deben dedicarse a las cuatro
funciones clsicas del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
Si miramos una por una, podemos comparar la administracin de una organizacin con la
navegacin en el ocano. Para llegar a su destino el capitn debe tener un mapa o plan de ruta
que determina las metas que la empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de
proveer, a quin y a qu precio. Este plan incluye la creacin de una misin y una visin
organizacionales que podrn ser convertidas en tcticas especficas para obtener los objetivos de
la empresa.
 PROCESO ADMINISTRATIVO

CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.

En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administracin
en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas
que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de
uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autor la
mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe
hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de
Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar
y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan
el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador,
con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:

- Investigacin
- Previsin
- Planeacin
- Organizacin
- Mando
- Coordinacin
- Control
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
- Planeacin
- Organizacin
- Designacin del personal
- Direccin
- Control

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

- Planificacin
- Organizacin
- Direccin
- Coordinacin
- Control

Planeacin Organizacin Direccin Control

- Qu es lo que se
- Cmo se va a - Verificar que se - Cmo se ha
quiere hacer?
hacer? haga hecho?
- Qu se va a hacer?

Planificacin Organizacin Direccin Control

- Estructura - Motivacin - Normas

- Metas
- Administracin - Liderazgo - Medidas
- Objetivos
de recursos - Comunicacin
- Estrategias -Comparaciones
humanos
- Comportamiento
- Planes - Accin
- Individual y de
grupo
Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de
la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente

manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a

continuacin:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una
secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El
Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente
grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo,

cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin
y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos
(Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar
objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz
Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control
que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista
sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas,
religiosas, filantrpicas y militares.

PLANEACIN.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de
qu trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes
del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de
visualizar, del propsito de ver hacia delante.

Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipacin. La planeacin figura
como la primera funcin administrativa por ser la base de las dems. La planeacin es la funcin
administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben alcanzarse y que
debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por
la determinacin de los objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de
accin para alcanzarlos. La planeacin determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse,
cuando, como y en qu orden.

Definicin e importancia de los objetivos.

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos.
El punto de partida de la planeacin es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La
fijacin de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse saber a dnde se pretende llegar
para saber con exactitud cmo llegar hasta all.
Los objetivos son los resultados futuros que se pretenden alcanzar. Son las metas seleccionadas
que se pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles.
As, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para
convertirse en realidad.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere
la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.

Tipos y clasificacin de objetivos.

En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
Proporcionar varios productos y servicios.
Estar delante de la competencia.
Crecer.
Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especficas para las cuales son capaces de
derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la
compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de
liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son:

Rentabilidad (grado de utilidad)

Posicin en el mercado
Productividad
Liderazgo del producto
Desarrollo del personal
Actividades de los empleados
Responsabilidad publica
Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados
son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

Desglose de los objetivos.

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que va desde los objetivos
generales de la organizacin (en la cpula de la jerarqua) hasta objetivos operativos u
operacionales que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la
jerarqua).
Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos. A partir de los
objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, mtodos y normas.
Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genricos, su focalizacin es ms
restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

Polticas:
Afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organizacin, funcionan como guas
orientadoras de la accin administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles
y elsticos, para demarcar las reas en que deber desarrollarse la accin administrativa. Son
generales y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las ms comunes
son las polticas de recursos humanos (como tratar a los empleados de la organizacin), las
polticas de ventas (como tratar a la clientela), las polticas de precios (como manejar los precios
frente al mercado, etc.

Directrices:
Principios establecidos para lograr los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las
directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las
decisiones. Existen directrices de personal (como reclutar y seleccionar a los futuros empleados),
directrices de compras (como seleccionar los proveedores), etc.

Metas:
Objetivos para alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos
inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas ms comunes son: produccin mensual,
facturacin mensual, recaudo diario, etc.

Programas:
Actividades secuencias necesarias para alcanzar cada una de las metas. La consecucin de las
metas se planea en los programas. Estos planes especficos variables que pueden incluir un
conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de produccin (como
programar la produccin de las diversas reas para alcanzar la meta de produccin establecida),
los programas de financiacin (como programar los diversos prstamos bancarios para alcanzar
la meta de aportes financieros), etc.
Procedimientos:
Modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los procedimientos son planes que establecen
la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos
o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisin de personal (que documentos y formularios
necesitan para efectuar la admisin de las personas) y los procedimientos de giro de cheques
(quien debe llenarlos, quien debe firmarlos, etc.). Tambin se denomina rutinas.
Mtodos:
Planes prescritos para el desempeo de una tarea especfica. En general el mtodo, que se entrega
a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica exactamente como desempearlo o
cumplirla, respectivamente. El mtodo, que detalla cmo debe realizarse el trabajo, es ms
restringido y limitado que el procedimiento; por ejemplo, el mtodo de montar una pieza, de
describir un cargo, de entrenar a una persona, etc. Los procedimientos y los mtodos utilizan
flujogramas para representar el flujo o la secuencia de tareas u operaciones.

Normas:
Reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son
rdenes directas y objetivas respecto del curso de accin que va a seguirse. Las normas surgen
cuando determinada situacin exige una accin especfica y nica. Son guas especficas de
accin: cuando debe seguirse fielmente un curso de accin o de conducta. La regla, establecida
para lograr la uniformidad en la accin, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse.
Ejemplo: prohibicin de fumar en determinados lugares, horarios de trabajo, inasistencia al
trabajo, etctera.

Amplitud de la planeacin.
Adems de la jerarqua de objetivos, existe una jerarqua de planeacin. En este sentido, existen
tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y operacional.

- Planeacin estratgica:
Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus caractersticas son:

Proyectada a largo plazo, sus efectos y sus consecuencias abarcan varios aos.
Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las reas de actividad, y se
preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
Est definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional), y corresponde al plan
general, al cual estn subordinados los dems.

Planeacin tctica.
Planeacin efectuada en los departamentos. Sus caractersticas son:
- Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
- Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los
objetivos del departamento.
- Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

Planeacin operacional.
Planeacin de cada tarea o actividad. Sus caractersticas son:
- Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
- Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas.
- Est definido en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

Tipos de planes.
La planeacin produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la planeacin,
y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin
de la planeacin.
Todos los planes tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de
una secuencia lgica de eventos que debern conducir a la consecucin de los objetivos que los
orientan. Un plan es un curso predeterminado de accin durante un periodo especfico, y
representa una respuesta y una anticipacin en el tiempo con el fin de alcanzar un objetivo
pretendido. El plan describe un curso de accin para alcanzar un objetivo y proporciona
respuestas a las preguntas qu, cundo, cmo, dnde y por quin.

Existen cuatro tipos de planes:

1. Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos.

Son los planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Casi siempre los procedimientos
son planes operacionales. Se representan por graficas denominadas flujogramas.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos o
gastos. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos
cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo, como el caso de la
planeacin financiera estratgica. Son planes tcticos cuando cubren determinada unidad o
departamento de la empresa a mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por
departamento que cubren el ejercicio anual, los presupuestos anuales de gastos de publicidad,
etc. Son planes operacionales cuando su dimensin es local y a corto plazo, como el caso del
flujo de caja o flujo de efectivo, de los presupuestos de reparacin y de mantenimiento, etc.

3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones.

Los programas se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y actividades que deben
ejecutarse. Los mtodos de programacin varan ampliamente, y van desde programas sencillos
(en que puede utilizarse un simple calendario para programar actividades, por ejemplo, una
agenda) hasta programas complejos (que exigen tcnicas matemticas avanzadas o
procesamiento de datos por computador para correlacionar las interdependencias entre variables).
La programacin, ya sea simple o compleja, constituye una herramienta importante en la
planeacin. El programa ms simple se denomina cronograma: una grfica de doble entrada en
que las filas representan las tareas o actividades y las columnas definen los periodos (horas, das
o meses). Los programas ms complejos se representan mediante tcnicas ms complejas como
tcnica de evaluacin y revisin de programas.

4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos.

Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas. Especifican como
deben comportarse las personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de
decisin individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones
determinadas de antemano. Casi siempre son planes operacionales.

La planeacin se puede considerar un proceso de 6 pasos.

Definir los objetivos:

El primer paso de la planeacin es establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos
de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos
departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. Los objetivos deben
especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desean llegar, para conocer cules
son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all.

Verificar la situacin actual frente a los objetivos:

Simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en
contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer.

Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras:

Las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la
organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y
comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas
coherentes, ms coordinada ser la planeacin. Se trata de generar escenarios alternativos para
los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia
los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el desarrollo de premisas y est
relacionado con supuestos acerca del futuro.
Analizar las alternativas de accin:
Se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para
perseguir uno o ms objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos.

Elegir un curso de accin entre las alternativas:

Hay que seleccionar el curso de accin adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se
trata de una toma de decisin en que se elige una alternativa y se abandonan las dems. La
alternativa seleccionada se transforma en un plan para alcanzar los objetivos.

Implementar el plan y evaluar los resultados:

El ltimo paso es hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los resultados para
garantizar la consecucin de los objetivos, seguir lo que fue planeado y emprender las acciones
correctivas a medida que sean necesarias.
Aunque la planeacin sea una actividad orientada hacia el futuro, la planeacin debe ser continua
y permanente y, si es posible, abarcar el mayor nmero de personas en la elaboracin e
implementacin. En otros trminos, la planeacin debe ser constante y participativa. Para
elaborar la planeacin es de vital importancia conocer su microambiente, su misin, los objetivos
bsicos y, sobre todo, los factores claves para su xito.

LA ORGANIZACIN.

Definicin de organizacin:
La palabra organizacin se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero es el de la empresa
como grupo funcional; por ejemplo, un negocio, un hospital, una dependencia gubernamental o
un equipo de bsquetbol.
El segundo sentido la organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de
ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento.
Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se
definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.

Organizar.
Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos sus recursos y su
ambiente.
Principales principios de diseo de organizacin.

1) DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estn organizadas deben estar ligadas a
un objetivo.
2) DE ESPECIALIZACIN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo ms que sea
posible.
3) AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe
corresponder un grado de autoridad.
4) UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada rea de trabajo.
5) DIFUSIN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad de cada
puesto (descripcin de puestos).
6) TRAMO DE CONTROL: limitar el nmero de subordinados directos de un jefe.
7) COORDINACIN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda la
organizacin.
8) CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente la
organizacin.

Estructuracin de la organizacin.
La estructura organizacional es la respuesta a las clsicas preguntas Quin?, Qu?, Dnde?,
Cundo?, Por qu? Y Cmo? El dar las respuestas a estos planteamientos en relacin con las
tareas y actividades de la organizacin es el primer paso para una definicin de la estructura
organizacional. Entre las principales etapas tenemos:

Organizacin global:
Implica la empresa como totalidad. Es el denominado diseo organizacional, que puede asumir
tres tipos: lineal, funcional y lnea staff. Es la disposicin de las funciones de una organizacin
por orden de rango o grado e importancia (organigrama).

Organizacin Departamental:
Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseo por departamentos, o
simplemente departamentalizacin teniendo en cuenta la divisin y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especficas, con base a su similitud.
Tipos de Departamentalizacin.

- FUNCIONAL: es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien.

- POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son.
- POR TERRITORIO: es una distribucin geogrfica.
- POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crdito, contado, etc.
- POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren.

Importancia de la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos,
etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Tipos de organizacin.

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y
materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas lineo-
funcionales, los sistemas con asesora y los sistemas por comit.

- Organizacin Lineal
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol (1972),
el mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad
superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van
desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico porque establece
relaciones determinadas por rdenes que emanan desde un mismo departamento, otros autores lo
denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada,
siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de funciones y la
autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerrquica.

- Organizacin Lineo-Funcional.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor
(1972). Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las
funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica las funciones de
acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades especializadas, las funciones similares o
parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la
especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.

- Organizacin con Asesora.

Este es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de
funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se
agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor,
asesora o plana mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de asesoramiento,
no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen autoridad de mando sobre el personal de
sus sistemas asesores.

- Organizacin por Comit.

En este tipo de Organizacin, la autoridad superior tiene el poder de decisin, descansa en un
consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice de la pirmide. En nuestro pas ha sido
adoptado por las Universidades Nacionales u Oficiales. Esta organizacin nace como una
necesidad en defensa de los trabajadores ante el abuso patronal, crendose tres comits
dependiendo de la gerencia general, tenemos:

Comit consultivo: Est formado por un representante de los niveles jerrquicos, un

representante de los empleados y uno representante de los niveles operativos, estos tienen la
funcin de absolver consultas e interpretar normas con la finalidad de resolver en forma imparcial
los problemas que generan las actividades en los negocios. Este comit trata de ser justo para
evitar el enfrentamiento de trabajadores y empleadores.
Comit Decisorio: Tambin representado por los tres estamentos de la empresa, tiene por
funcin decidir el tipo de caracterstica del problema como tambin evaluar la falta para que le
permita una buena decisin.
Comit Ejecutivo: Es aquel estamento que tiene por finalidad llevar a cabo la ejecucin de las
faltas mediante los problemas que han generado dicha ejecucin.

DIRECCIN.

La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la organizacin. Definida

la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas.
Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est
relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est
directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y
motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se
relaciona directamente con la manera d orientar la actividad de las personas que componen la
organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos.
Esta funcin administrativa se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y
sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin.

Segn Hurtado:
La direccin, consiste ejecutar lo planeado a travs del recurso humano; es el que debe ser
liderado, a travs de una eficiente administracin que conduzca al logro de lo propuesto.

Segn Finch:
La direccin, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. Es
el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.

Principios de la direccin:
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener ciertos resultados.

De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica:
Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la decisin

Cobertura de la direccin:
Direccin significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se
alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los
supervisores y estos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en tres niveles
diferentes.

Direccin global: abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente

dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea.
Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
 Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es llamada
gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el
organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada

supervisin. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al
nivel operativo de la empresa.

CONTROL.
El control es un elemento de la administracin que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las labores reales coincidan con las operaciones planificadas.
Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen
que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en el proceso administrativo.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones (planificacin, organizacin, direccin y
control) no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que
las organizaciones logren sus metas.
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa".

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo
se realiza conforme al sistema adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos
a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin:
Podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la
accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de
los lmites de la estructura organizacional.

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu
puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin
que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al
igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso
se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han
sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no
se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de
control puede afectar el proceso de planeacin.
Tipos De Control.
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar:
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es
posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo
cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el
gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs
de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del
mismo.

Control concurrente:
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la
direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones
requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un
administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede
verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan
presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los
controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para
corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se
han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera
que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador
tiene la informacin el dao ya est hecho

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal
A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente.
Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

CONCLUSIONES.

Planeacin es la base del proceso administrativo que determina los objetivos con anticipacin y
los recursos que debemos tener para alcanzarlos.

La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar
lo planeado. La organizacin se estructura en tres niveles: global (diseo organizacional),
departamental (diseo por departamentos) y operacional (diseo de cargos y tareas).

La direccin es una actividad comunicativa, motivadora en donde interviene la forma de liderar

de la gerencia, direccin o supervisin que orienta y gua a las personas para lograr los objetivos
de la empresa.

El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que

permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que desea
conseguir la empresa.
 BIBLIOGRAFIA

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Sptima Edicin (2004)

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