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LATEORADELASRESTRICCIONES
LaTeoradelasRestriccionesfueintroducidaen1984enellibroThe
Goal 3.Estaobraexpusoestateoradegerenciamientoempresariala
travsdeunanovelaquetienecomoprotagonistaaAlexRogo,
gerentedefbrica.Estepersonajeenfrentamltiplesproblemasque
ponenenpeligrolacontinuidaddelaempresa.Lafbricasobrevive
apartirdeanlisisgerencialesquedejanaunladolasprcticas
tradicionalesdeGerenciaEmpresarial.
LaTeoradelasRestriccionesinvitaalosadministradoresde
empresasaconcentrarsusesfuerzosenlasactividadesquetienen
incidenciadirectasobrelaeficaciadelaempresacomountodo,es
decir,sobrelosresultadosglobales.Paraqueelsistemaempresarial
funcioneadecuadamentelasoperacionesdebenserestabilizadas,
paraelloesnecesarioidentificaryalterarlaspolticas
contraproducentes.Entonces,sehaceconvenientecrearun"patrno
modeloqueincluyanoapenasconceptos,sinoprincipios
orientadoresyprescripciones,consusrespectivasherramientasy
aplicaciones"4.
LAMETADELSISTEMAEMPRESA
LaTeoradelasRestriccionestienecomofundamentolaTeorade
Sistemas,cuyopuntodepartidaeslaconsideracindequelos
sistemassonteleolgicosesdecir,quetienenunobjetivoo
propsito.LaTOCconsideralaempresacomounsistemaconstituido
conlaintencionalidaddeconseguirunameta.
Lavisinsistmicaposibilitaelanlisisdelaempresaapartirdel
estudiodepartesmenores(subsistemasqueseinterrelacionanentre
senelcumplimientodesusobjetivos.Deestamanerasepuede
considerarque"laempresaesunagrupamientohumano
jerarquizadoqueponeenaccinmediosintelectuales,fisicosy
financieros,paraextraer,transformar,transportarydistribuir
riquezasoproducirservicios,conformeobjetivosdefinidosporuna
direccinindividualocolegiada,haciendointervenir,endiversos
grados,motivacindebeneficioydeutilidadsocial"5.
DeacuerdoconGoldratt,lametadecualquiersistemaindustrial,
comercialodeservicioses"ganardineroenelpresente,como
tambingarantizarsucontinuidadenelfuturo"6.
Enesamismalneaderaciocinio,UmbleySrikanth7,realizanlos
siguientescuestionamientos:
1.Lametadeunaempresaindustrialesfabricarproductosde
calidadaunpreciocompetitivo?
2.Lametaesofrecerunamejoratencinalcliente?
3.Lametaesobtenerparticipacinenelmercado?
4.Deberaserlametareducircostos?
5.Lametaesobtenerlamsavanzadatecnologaentrminosde
equiposindustriales?
6.Deberaserlasupervivenciadelaempresa?
Astodoslospuntosanteriorespuedanserconsideradosimportantes,
ningunodeellosconstituyelametadelaempresa.Unempresario
puederecibirunamedallaalmritoporhacerasusclientesfelices
consusproductososervicios,sinembargo,silaempresanogana
dinero,cmovaareponerlosactivosqueconsumeenelproceso
productivo?,cmovaaremuneraralostrabajadores?,acasoel
capitalinvertidonotieneuncostodeoportunidad?
Goldrattdestacalaimportanciadelametaglobalenelanlisisdel
sistemaempresa.Veamoslasiguientedeclaracin:
"Elprimerpasoesreconocerqueelsistemafueconstituidopara
unpropsitonocreamosnuestrasorganizacionessinninguna
finalidad.As,todaaccintomadaporcualquierniveldela
empresadeberaserjuzgadaporsuimpactoglobalsobreel
propsitodelaorganizacin.Esoimplicaque,antesdelidiarcon
losmejoramientosdecualquierpartedelsistema,primero
necesitamossaberculeslametaglobaldelmismoylas
medidasquevanapermitirquepodamosjuzgarelimpactode
cualquiersubsistemaydecualquieraccinlocalsobreesameta
global"8.
LAMETA:EFICACIAEMPRESARIAL
Elsistemaempresaeseficazenlamedidaenquealcanceel
propsitoolosobjetivosparaloscualesfuecreado.Enelcontexto
delaTeoradelasRestriccioneslaexcelenciaempresarialtiene
comonicamedidaglobal:lautilidadcontinuaatravsdeltiempo
(Deberecordarsequeestamoshablandodeempresasconfines
lucrativos,cuyovalorsecotizaenbolsasdevalores).
Lautilidadneta,espues,lamejorexpresinderesultadodeun
sistemaempresarial.Ellaseconstituyeenlamximagarantaque
permiteremunerarycontinuarremunerandolospblicosinternosy
externosdelaorganizacin.
Laempresacomosistemaeconmicofuncionadesdeelpresupuesto
decontinuidad.Estesealcanzacuandoseobtieneutilidadlquida
durantelargosperodos.Cuandounaempresatieneutilidadnegativa
enformacontinua,elpresupuestodecontinuidaddejadeexistir.
Simplementelaempresanoesviable.Enestepunto,elconsultor
TeodoroLevyconcuerdaalexpresarquesinutilidadlaempresacesa
suaccin.
Noobstante,laconsecucindelametaeslimitadaporlaexistencia
deporlomenosunarestriccin.Esnecesarioresaltarlaimportancia
deotrosconceptoscomplementariosquebuscanllamarlaatencin
delagerenciasobreprioridades,el"justintime"enfatiza:Nohaga
loquenoseanecesario.ElGerenciamientodelaCalidadTotal
TQMnosrecuerdaquenoessuficientehacercorrectamentelas
cosas,lomsimportanteeshacerlascosascorrectas.LaTeora
delasRestriccionesTOC,nosinsisteenqueel resultadoglobalno
esdetenninadoporlaoptimizacinlocal.
MEDIDASGLOBALESENFUNCIONDELAMETADE
LAEMPRESA
Lospresupuestosbsicosdelateoradelasrestriccionesrespecto
delasmedidasoperacionalesdecarcterlocal,sonlossiguientes:
1.Lasmedidasdedesempeolocaldebenexpresarelsignificadode
lametaopropsitogeneraldelaempresa.
2.Lasmedidasdebenpermitiralosadministradoresdereasy
departamentos,conocerelimpactodesugestinsobreelresultado
global.
3.Lasmedidasdedesempeodebenexpresarsedesdeelpuntode
vistafinanciero,conprioridadsobreotrotipodemedidasfsicas.
4.Elcontroldebeestarorientadohacialaidentificacindelos
desvosqueafectanelresultado.
5.Losdesvosocurrendedosformas:haciendoloquenodebera
serhechoynohaciendoloquedeberaserrealizado.
6.Cualquieraquesealasituacin,elnicoresponsableporel
desempeoeselgestordelproceso.
Deacuerdoconlosdefensoresdelateoradelasrestricciones,la
medicindeldesempeolocalllevaalaspersonasarealizar
accionescontrariasaaquelloqueesimportantehacerparamejorar
elresultadoglobal.Enrealidad,enmuchoscasos,losgestoresson
premiadosporsuproductividadlocal,locuallosllevaautilizartodos
losrecursosdisponiblesparaevitartiempoocioso.Enestepunto,
seguramente,lagerenciapartedeunpresupuestoerrado:pensar
quelaproductividadglobaleselresultadodelasumatoriadelas
productividadessectoriales.Enrealidadesonosucedepuescada
reaodepartamentotendrunosrecursosconcapacidadesy
desempeosvariables.
Nobastacondefinirelpropsitoometaglobaldelaempresa,
tambinesnecesariodefinirlasmedidasquelaexpresandemanera
directaoindirecta.Deestaformalagerenciapodrdefinircules
sonlasvariablesquedebenserobjetodeanlisisytomade
decisiones,enbuscademejorarelresultado.
Goldrattdefiendelasmedidasfinancierascomolabaseprincipal
paraevaluarlametadelaorganizacin(lacualesdecarcter
econmico).Elcitadoautorllegaaafirmarque"lasmedidasno
financierassonequivalentesalaanarqua"9.
LaTeoradelasRestriccionesproponelautilizacindetresmedidas
ntimamenterelacionadasconaquelloquelaempresapersigueensu
accionar,esdecir,sumeta:
LAUTILIDADNETA
Esunamedidadecarcterabsoluto.Ellamideentrminosabsolutos
lacantidaddedineroqueelsistemaempresaestgenerando.Es
definida,enelcontextodelateoradelasrestricciones,comola
gananciamenoslosgastosoperacionales.
Laganancia(throughput)eselndicequerevelalageneracinde
dineroquelogralaempresaatravsdelasventas.Ellasedefineen
elmomentodelaventa,yaquelosproductosproducidosyno
vendidosnogenerangananciaalaempresa.
Lagananciacorrespondealvalordelosproductosvendidos,menos
losvalorespagadosporconceptodemateriales,comisionesa
vendedores,transporte,etc.
Losgastosoperacionalessonconstituidosportodoeldineroquela
empresagastatransformandoelinventarioenganancia.Aquse
considerangastosoperacionaleslossalariosdirectos,indirectosy
administrativosigualmente,todoslosdemsgastos,comointereses
bancarios,depreciacindemaquinariaetc.,independientementede
siserealizanonolasventas.
SegnGuerreiro10,apartirdelmomentoenqueelmodelodela
teoradelasrestriccionesestableceelconceptodegananciacomoel
valordelaventamenoselvalorinvertidoenlamateriaprima,y
quelosgastosoperacionalesnoseidentificanconelcostodel
producto,debeserobservadoqueelconceptodecostodelproducto
desapareceautomdticamente,yportanto,comoconsecuencia,la
propiacontabilidaddecostostradicional(costosporabsorcin).
Enelcontextodelateoriadelasrestricciones,elcostodelproducto
dejadeexistirpordosmotivosbsicos:
1.Losgastosestructuralesnosonrateadosalosproductos,
disminuyendoelmontodelcostounitariodelproducto.
2.Elsegundomotivoconsideraunaspectoclave,Goldrattcreael
conceptodeutilidaddefinidocomoelvalordelosingresospor
ventasmenoslosvalorespagadosalosproveedoresporlos
recursosaplicadosalosproductosvendidos.
Elinventario,paraGoldratt,esdefinidocomotodoeldineroqueel
sistemaempresainvierteenlacompradeloquepretendevender.
Elinventariotieneunagranparticularidadyaqueincluyelamateria
prima,lasinstalacionesylamaquinaria.
Enlateoradelasrestricciones,elvalordelproductoterminadoes
dadoapenasporelvalordelasmateriasprimasutilizadasensu
fabricacin.Comosabemoslacontabilidaddecostosusaotro
mecanismo:elconceptodevaloragregado.
ELROCE
ElRetornosobreelCapitalEmpleado(ROCE),eslasegundamedida
decarcterglobal.Tienecomopropsitodimensionarelesfuerzo
necesarioparaelalcancedeundeterminadoniveldeganancia(Ver
Figura1).
Elretornosobreelcapitalempleadoesdefinidomatemticamente
comolautilidadnetadivididaporelinventario.
ELFLUJODECAJA
ElFlujodeCajaeslaterceramedidapropuestaporGoldratt.Setrata
deunindicadordeequilibrioqueseconstituyeenunacondicin
necesariaparaelbuenfuncionamientodelaempresa.
Importanciadelasmedidas
Lastresmedidas:lautilidadneta,elretornosobreelcapital
empleadoyelflujodecajasonmuyimportantesyaquegeneran
respuestasalaspreguntasquemsinteresanalosgerentes,como
son:
1.Cuntodineroestgenerandolaempresa?
2.Cuntodineroestsiendocapturadoporlaempresa?
3.Cuntodineroestamosgastandoparaoperarlaempresa?
Combinandoadecuadamentelasmedidas,podemosestablecer
ndicesdedesempeoglobal,fcilesdeentenderyaplicar.Veamos:
Estasrelaciones,aunquesimples,ofrecenunnuevomodelo
administrativoparalagerenciadelasempresas.Esasrelaciones
ponenenevidencialamesuracindelaeficaciaempresarial.
El"mundo"delJustinTimedebeserexplotadoalmximopara
mejorareldesempeoeconmicodelaempresa.Lametade
inventarioceroconsuconsecuenteefectosobreloscostos,la
reduccindetiemposdeproduccin,larpidaentregaalcliente,etc,
debetenerimpactodirectosobreeldesempeodelaempresacomo
untodo.Concretamente,debereflejarseenunaumentodela
utilidad.
Sinembargo,apareceunprimercuestionamiento:Puedela
empresaconseguirresultadosadicionalesconelinventariodespus
deestehabersidoadministradoensunivelptimo(inventario
cero)?Obviamentelarespuestaesno.
Otropuntoquedebemosresaltar,esqueelmundodeloscostos(el
dineroquegastamosparaoperarlaempresayconvertirel
inventarioenutilidad),tambindebeseradministrado
eficientemente:Qugerentenogustarabajarsusgastos
operacionales?Qugerentenodesearapresentarunautilidad
mayoralfinaldecadaperodo?Enverdad,podemospensarque
todoslosgerentespersiguenlaeficaciaempresarialensugestin,
esdecir,buscanquesusempresasobtenganmayoresutilidades.
Apesardetodo,laminimizacinquesepresentaenelmundodelos
costostienesuslmites,ellaseagotarpidamenteynogeneraen
losperodossubsiguientessignificativascontribucionesalaumento
delaeficaciadelaempresa.
TercamentepodemosafirmarqueelmundodelJustinTimey
elmundodeloscostossonprofundamentefintosensu
contribucinalaeficaciaempresarial.
SegnGoldratt,esenelmundodelautilidaddondelaempresa
puedemejorarsinlmite(tericamente),sumeta:Ganardinero
continuamente.LaFiguraNo.2nosmuestraelcontraste,desdeel
puntodevistaderesultados,entreelmundodeloscostosyel
mundodelautilidad.ParaKendal 11,enlacurvadeloscostoshayun
rpidomejoramientoacortoplazo,seguidodeunestancamientoa
medianoplazo.Cuandoelfocoprimarioeslautilidad,elresultado
mejoralentamenteacortoplazo,peroamedianoplazoel
mejoramientoesexponencial.
LaTOCesespecialmentediseadaparamejorarlametadela
empresaatravsdeunprocesocontinuodestinadoamaximizarla
explotacindetodasaquellassituaciones,recursos,procesos,etc.,
queimpidenunresultadomejor.
Elanlisisdelmundodelautilidad,propuestoporlaTOC,conducea
uncambioenlasprioridadesgerenciales.Tradicionalmentelos
gestoresempresarialeshandefinidosusprioridadesdelasiguiente
manera:
1.Reduccindecostos.
2.Incrementodelautilidad.
3.Mantenimientodeinventarios.
Ahora,conlaTOC,hayuncambiofundamentalenelorden:
1.Incrementarlautilidad(atacandorestriccionesproductivas,
mercadolgicas,administrativas,etc.).
2.Reduccindelinventario(demateriales,productosenprocesoy
productosterminados).
3.Reduccindecostos(todoeldineroquesegastaentransformar
elinventarioenutilidad).
PRINCIPIOSBSICOSDELATOC
1.Balancearelflujo
Esteprincipioabogaporlaprioridaddebalancearelflujoproductivo
endetrimentodelaconcepcintradicionalquedefiendeelbalanceo
delacapacidad,apartirdelacualseestableceunflujocontinuo.
Balancearelflujodeproduccinimplicatrabajarteniendocomo
puntodepartidalosllamadoscuellosdebotella,esdecir,lospuntos
dondelosrecursosutilizadoslimitanelflujodelaempresacomoun
todo.Elbalanceamientodelflujoproductivotieneefectosdirectos
sobrelosnivelesdeinventariodemateriasprimas,deproductosen
procesoydeproductosterminados.Estoselementosafectanlameta
delaempresayaquetienenincidencianegativasobrelautilidad.
2.Lautilizacinylaactivacindeunrecursonosonsinnimos
Deacuerdoconlateoradelasrestricciones,laactivacindeun
recursonollevaalaempresaaobtenerelmejorresultado,peros
lapuedeconduciralaineficienciadesdeelpuntodevista
econmico(menorganancia).Laactivacinconsisteenelusode
recursosnorestrictivos(esdeciraquellosquenoconstituyencuellos
debotella),envolumensuperioralrequeridoporaquellosrecursos
quessonrestrictivos.Amaneradeejemplo,supongamosqueel
departamentoA(Figura3.)tieneunacapacidaddecortede100
unidadesporda,asuvez,eldepartamentoB,tieneunacapacidad
decoserapenas50unidadesporda(porlotantoeselrecursocon
capacidadrestrictiva).SieldepartamentoAproduceatodasu
capacidad,culseraelefectodespusdeunmesdetrabajo?
Seraunaempresaeficiente?Seafectaralaeficacia?Comose
puedeverenlaFigura3,seinterrumpeelflujo,seacumula
inventario,elprocesopasaaserineficiente,yfinalmente,la
empresaseafectaeconmicamente.
Elconceptodeutilizacincorrespondealempleodeunrecursono
restrictivodeacuerdoconlacapacidaddelprincipalrecurso
restrictivodentrodelflujoproductivo.Unaadecuadautilizacindel
recursonorestrictivotienecomoefectolaminimizacindel
inventarioalolargodelprocesoproductivo,locualtienereflejos
financierospuesnosolamentemejoralautilidaddelaempresa,sino
quecontribuyeparamejorarelflujoderecursosutilizadoscon
incidenciadirectasobreelflujodecaja.LaFigura4nosmuestrauna
situacindistinta.EldepartamentoAsolamenteproduce50
unidades,osea,lacapacidaddelrecursorestrictivoB.Siendoas.el
flujoproductivosercontinuoynoseacumularainventarioen
proceso.EldepartamentoApodraumentarsuniveldeproduccin
solamentecuandoBlevanteelniveldelarestriccin,esdecir,
cuandoBproduzcamsde50unidades.
3.Elniveldeutilizacindeunrecursonorestrictivonoes
determinadoporsupropiopotencialysporotrarestriccindel
sistema.
Esteprincipiosostienequelosrecursosinternosconcapacidad
limitadaydemandademercado,sonlosparmetrosbsicosenel
gerenciamientodelasrestricciones.Deestamanera,lautilizacin
delafbricadebeserbasadaenunflujoquepuedaabsorberel
mercado,yqueinternamenteoptimiceloscuellosdebotella.
4.Unahoraperddaenunrecursorestrictivoesunahora
perdidaentodoelsistemaempresa.
Lateoradelasrestriccionesinsisteenlaidentificacindelos
recursosrestrictivosylosnorestrictivosparaluegohacernfasisen
laoptimizacindelosprimeros,yaqueelloslimitanlaeficaciadela
empresa"througput".
Elpuntofocalenlateoradelasrestriccioneseslaobtencinde
beneficiosderivadosdelareduccinde"setups"enlosrecursos
restrictivosdelprocesoproductivo.
Cualquiertiempoperdidoenuncuellodebotellatieneunimpacto
sobreel"leadtime"delafbrica,impidiendoquelaempresahaga
entregasjustintime,yporlotanto,afectandoelmejoramientodel
servicioalcliente.
Essupremamenteimportantenoafectarlametadelaempresa.
Siendoas,eltiempodisponibledeunrecursorestrictivotieneque
seroptimizado,yaseaevitandolaproduccindepiezasdefectuosas,
fabricandoproductosquetengandemandagarantizadaynoperdiendo
tiempoenlapreparacindemquinas.
GoldrattyFox(1989),ensulibro"Therace",recomiendanque:
a)Elinventariodepiezasfrentearecursosconcapacidadrestrictiva
daproteccinalProcesoProductivo.Laspiezasdebenseraquellas
quesenecesitan,enlascantidadescorrectasyenelmomento
adecuado.
b)Elinventarioenunlugarinadecuadotieneunefectonegativoen
elflujoproductivo.
c)Noproveermateriaprimasinoapenasparamantenerocupadosa
losoperarios.
d)Procesaryliberarelmaterialdeacuerdoconunprograma
determinadoporlasrestriccionesdelafbrica.
Teniendoencuentaquelaadministracindelosrecursosproductivos
disminuyeeltiempototaldeprocesamientodelsistemaempresa,
losadministradoresdebenbalancearelflujoynolacapacidad.
5.Unahoraeconomizadaenunrecursonorestrictivoesapenas
unaalucinacin
Lacantidaddetiempoeconomizadaenrecursosnorestrictivosno
conducealaumentodeltiempototaldisponibleenelproceso
productivolosrecursosnorestrictivosdebentrabajar
sincronizadamenteconloscuellosdebotellaparamantenerelflujo
continuosinacumulacindeinventarios.Laeconomadetiempoen
lapreparacindemquinas,cambiodeherramientasyotros
acondicionamientosnecesariosparafabricarotroproductodebe
concentrarseenlosrecursosrestrictivoscomomedidaparaevitar
prdidadetiempoentodoelsistema.Elaumentodeproduccinen
lasmquinasquenoconstituyenrecursosrestrictivosnosignifica
aumentodelaeficienciatotal.Elresultadodeestaopcinesel
aumentodelinventarioenproceso.
6.Loscuellosdebotellagobiernanlagananciayelinventario
Elaumentodelosproductosenprocesoacrecientaelinventarioyno
ayudaamejorarelflujodelsistemaempresa.Elinventariose
acumularenloscuellosdebotelladelprocesoproductivo
desvirtuandolaaplicacindel"justintime"alprincipiodelacadena
productiva,yafectandolosresultadosdelkanban,esdecirelefecto
finalsersobreelresultadogeneradoporelsistema,queennuestro
casoeslautilidad.
Loanteriornoquieredecirqueelniveldelinventarioantesdel
recursorestrictivoseaigualacero.Enlateoradelasrestricciones
seproponeevitarcualquieratrasoproducidoporfluctuaciones
estadsticasuotroseventosaleatoriosdelproceso,atravsdel
conceptodepulmn"buffer".Elpulmn,fsicamentepuedeser
definidocomouninventariomnimoqueaseguralacontinuidaddel
procesomanteniendoelflujoininterrumpidoenlosrecursoscon
problemasdecapacidad.
7.Ellotedeprocesodebeservariable
Lateoradelasrestriccionesdefiendelaideadetrabajarconlotes
variablesentrelasoperacionesproductivas.Comoessabido,gran
partedelossistemastradicionalesdefiendenlaideadequeel
tamaodellotedebeserfijodurantetodaslasetapasdelproceso
productivo.Estaideaimprimerigidezenlasoperacionesyllevaa
problemasdeescogenciadetamaodelloteantesdecada
operacin.Valgadecirquelasoperacionesindividualespresentan
caractersticasespecficas.
8.Analizartodoslasrestriccionessimultaneamente
Analizarsimultneamenteelconjuntoderestriccionesdelsistema
empresatienecomoobjetivooptimizarlos"leadtimes"ypor
consiguienteelresultadoobtenido.LaFigura5nosrnuestralos
puntosdondepodemoscentrarnuestroanlisis.Podemostener
restriccionesenelmercadoproveedor(input),enelmercado
comprador(output),yenelprocesointerno.Aqudefinimosel
procesocomounconjuntodeoperacionesinterdependientes,
interrelacionadas,ordenadassecuencialmenteyorientadasparala
consecucindelametadelaempresa.
Los"leadtimes"enelmodelodelateoradelasrestriccionessonel
resultadodelprocesodeplaneacindelaproduccin.Debeser
observadoquelossistemastradicionalesestablecenlos"leadtimes"
antesdeplanificarlaproduccin.
Elanlisissimultneodelasrestriccionescontribuyeconelproceso
demejoramientocontinuoenbuscadelptimoglobal.Igualmente
mejoraelprocesodedecisinenlasfasesdecomprayentrega"just
intime".
GERENCIANDOLASRESTRICCIONES
SegnUmbleySrikanth12,"unarestriccinescualquierelemento
quelimitaalsistemaenelcumplimientodesumetadeganar
dinero".Esdecir,elrecursorestriccinesunimpedimentoparaque
laempresaconsigaundesempeoptimo,portanto,est
ntimamenteligadoalageneracindethroughput,quesedefine
comolavelocidadalacualelsistemageneradineroatravsdelas
ventas.
Aldiscutirlosrecursosquesonrestriccionesenunaempresa,es
necesarioanalizardostiposdesituaciones.Laprimeraesubicar
aquellasrestriccionesqueafectanlametaglobaldelaempresay
quehacenpartedelcontextoenelcualopera.Lasegundasituacin
esdeterminarlosrecursosrestrictivosubicadosdentrodela
empresa.Enestecasohabrapenasunrecursorestrictivoglobaly
losdemssernconsideradosnorestrictivos.Estamoshablando,
simplemente,derestriccionesinternasyexternas.
Losgerentesnodebenignorarlosrecursosnorestrictivos.De
hecho,ellosgastanbastantetiempogerenciandorecursosy
capacidadesqueseconstituyanenpulmonesdeapoyoque
mantienenelflujocontinuoenlasoperaciones.Sinembargo,no
debeolvidarsequelaoptimizacindeunrecursonorestrictivoes
apenasunespejismodeesosqueexperimentanlaspersonasenel
desierto,yaquerealmentenocontribuyealmejoramientodel
resultadoglobaldelsistemaempresa(paraquserviraconcentrar
esfuerzosadministrativosyrecursoseconmicosenunamquina
cuyoniveldeutilizacinsiempreestpordebajodesucapacidad
dadoundeterminadoflujoproductivo?)
Existediversascategorasderestriccionesenelambienteindustrial,
talescomomercado,logstica,capacidad,polticasadministrativas,
mtodosdetrabajoycomportamientodelaspersonas.Las
restriccionesdemercadodefinenloslmitesdelascantidadesde
productos,y,portanto,afectandirectamentelageneracinde
utilidades,esdecir,lametadelaempresa.Losproblemas
relacionadosconlacapacidadylosmaterialessonvisualizadosy
trabajadosporlosgestoresempresarialesconmuchamsfrecuencia
quelasrestriccionesdelogsticaycomportamiento,quetambinson
muyimportantes,peronosonconsideradosimpedimentosfuertes
paraeldesarrollodelproceso.Encualquiersituacin,losgestores
sonlosresponsablesporadministraradecuadamentelosrecursos
crticos,osea,recursosqueposeenunaproductividadinferioralos
dems.Porejemplo,sienunaavenidasedetectaunaextensafila
devehculos,esnecesariobuscarenesepuntoelrecursocrtico
(quepuedeserunsemforo),elsistemacomenzarsu
programacinenaquelpunto,puesesdondemsseafectael
nmerodecarrosquepasanporunidaddetiempo.Esalldondees
necesario."tocareltambor",expresinutilizadacomoanalogapara
significarqueenesepuntosedeterminaelritmodelsistema.Enel
casodeunafbricaquetenga,porejemplo,nueveprocesos,sise
identificaelprocesocincocomocuellodebotella,laprogramacin
delafbricadebecomenzarenesepunto.
Dadoqueelsistemaempresatienerestriccionesinternasoexternas,
elproblemadelagerenciaestenidentificarlasydescubrircmo
optimizarlasdentrodeloslmitesimpuestosporellasmismas.La
cuestinnoparaaqu.Silosgerentesquierenmejorar
continuamentelosresultadosdesusorganizacionesdebenaprender
asuperar,tambincontinuamente,aquellassituacionesque
restringenlaconsecucinderesultadossuperiores.Estaafirmacin
nosllevaapensarenunprocesodecisorioquenopermitaquela
inerciaseaunaconstanteenlaactividadempresarial.LaTeorade
lasRestriccionesproponeelsiguienteprocesoparaauxiliaralos
gerentes(VerCuadro1).
Enunaempresaindustrialbienorganizadalarestriccinpuedeser
identificadaenaquellospuntosdelprocesoproductivoenloscuales
seacumulaelproductoenprocesoolosproductosterminados.En
unaempresadesorganizadalosinventariosestarnrepartidospor
todalaplanta,locualhacemuchomsdifcilidentificarlaverdadera
restriccin.
Goldrattconsideraquelasrestriccionesfsicassonmsfcilesde
identificar.Comoenelmomentoenquelarestriccinessuperada,
surgeotrarestriccinenotrolugar,nosiempreeselugaresla
fbrica.Confrecuenciaaparecenrestriccionesdemercado(cuando
nohaydemandasuficienteparalosproductosdelaempresa),tal
situacinaveceshacepensaralosgerentesquelarestriccinest
fueradesucontrol.Enmuchasotrasocasiones,larestriccines
autocreadaporlamismagerenciaatravsdeladefinicinde
polticasinternas.Goldratt13,consideraque"difcilmente
encontramosunaempresaconunaverdaderarestriccinde
mercado,y,s,conrestriccionesruinosasdepolticasdemarketing".
Porejemplo,lapolticadeunaempresapuedesernuncaincursionar
ennuevosmercadosnobajarelpreciodelosproductosanivelde
lacompetencia.
NoreenSmith&Mackey14,consideranque"...esdificilsimo
identificarunarestriccindepoltica.Lamayoradeesas
restriccionessecomponendereglasnoescritasymuchasvecesno
verbalizadas,quetodossiguensinpensar.Muchasvecesesasreglas
existenporrazonesquenadierecuerda".
Enelsegundopasodelproceso,laideacentralesaprovecharal
mximolosrecursosqueseanverdaderamentecrticosenla
determinacindelresultadoempresarial.Conestepensamientoenla
mente,lasunidadesdefectuosasdebenseraisladasdelproceso
antesquepasenporelrecursorestrictivo,ynodespuscomo
sucedemuchasveces.Igualmente,aquellosrecursosrestrictivosque
afectanlaconsecucindelametanopuedenparardetrabajarenlos
cambiosdeturno,horadealmuerzooreunionesinternasdetrabajo.
Eltercerpasodelprocesodemejoramientocontinuosefocalizaen
latomadedecisiones.Elpropsitoesasegurarsequelagerenciaes
consecuenteconlasprioridadesquepuedenmejorarlosresultados
delaaccinempresarial.Lacuestinnoescmomejorarelcosto
sinocmoconseguirunautilidadsuperior.
Despusdemejorarelrendimientodelosrecursosquedeterminan
elresultadoydesubordinarlasdecisionesaesepropsito,sehace
necesarioelevarlasrestriccionesdelsistema,esdeciraumentarsu
capacidadenlospuntoscrticos.Sielcuellodebotellaesuna
mquina,otrapuedeseradquirida,sinembargo,enlamayorade
casossepuedenutilizarmquinasusadasyconcapacidadlimitada
quenogeneranerogacionesadicionalesdedinero.Estasdecisiones
normalmentenosetomaran.noobstante,desdeelenfoquedela
TOCsonmuyimportantesparaconseguirmejoresresultados.
Siunarestriccineselevada,algoinmediatamenteseconvertiren
unanuevarestriccinparalaconsecucindelametadelaempresa.
Energayatencindebenentoncesconcentrarseparaidentificary
gerenciareficazmentelanuevarestriccin.Aquvalelapena
recomendargastarporlomenosel80%deltiempoenlabsqueda
desolucindeaquellospocosproblemasquedeterminanlos
resultadosdelaempresa.
CONCLUSIONES
DespusdeestudiarloselementosbsicosdelaTOC,hemos
encontradoqueesdesumaimportanciaquelosgerentesdefinan
claramentelametaopropsitodelsistemaempresarialbajosu
responsabilidad.Ladefinicindedichametaayudaalagerenciaa
tomardecisioneslocalesyglobalesqueconcentrensusenergasy
recursosenlosaspectoscrticosquedeterminanelresultadoglobal.
Elgerentedebetomarunaposicinsobresisugestinsedesarrolla
enelmundodeloscostosoenelmundodelthroughput.
Dependiendodelparadigma,elresultadoeneltiempo(cortoolargo
plazo)vaaserdiferente.Aqullamamoslaatencinsobreelpeligro
delgerenteconunpieencadaunodelosmundos,perdiendoelfoco
onfasisquedebedarasugestin.
LosprincipiosbsicosdelaTOCsonelementosdeapoyoque
contribuyenamejorarelraciociniogerencialenelmanejode
procesoseinteraccionesentrerecursos,actividadesypersonas.
Goldratttratadeeliminareltrminocostodelproducto,del
vocabularioempresarial,probablementeporserparamuchos
gerentessinnimodecosteoporabsorcin.Entendemossupuntode
vista,noobstante,esdificildiscutirasuntosgerencialessintal
concepto.
Porltimo,esmuyvaliosoidentificaraquellosimpedimentosque
incidensobrelaconsecucindelresultadoqueelsistemaempresa
pretendealcanzar(restricciones).Enespecial,esnecesariosabersi
larestriccinesinterna(enelproceso,losrecursos,laspolticas),o
siesexterna(elmercadoproveedor,elmercadocomprador).
Despusdeidentificadalarestriccinesrecomendableaplicarel
procesodemejoramientocontinuopropuestoporlaTOC.
NOTASALPIEDEPGINA
1.LNTINI,P.Vicente.UmPoucoAlmdoJUstInTIme:Uma
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3.GOLDRATT,EliyahuCOX,Jeff.TheGoal.NorthRiverPress.1993.
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