Wyeth Pharmaceuticals: en busca de la excelencia en procesos1

Aunque diversas organizaciones inicial con iniciativas BPM, muy pocas han superado las primeras etapas de
su implementacin, llegando a desarrollar una cultura empresarial de gestin de procesos. Este caso detalla
las actividades y factores utilizadas por esta organizacin en su camino hacia la excelencia de procesos.
Actualmente Wyeth avanza firmemente hacia convertirse una organizacin orientada desde sus procesos, lo
cual ha logrado a travs de la integracin de sus sistemas informticos con sus procesos y estrategias
empresariales.

1. Perfil de la compaa
Con su casa matriz ubicada en Nueva York, Wyeth es una de las 500 empresas de la revista Fortune. Es lder
mundial en drogas de prescripcin y productos para la salud de uso general, as como tambin en productos
farmacuticos para la salud animal. Sus productos son vendidos en ms de 145 pases bajo un portafolio que
incluye tratamientos innovadores en un amplio abanico de reas teraputicas. Los recursos que esta
empresa tiene distribuidos alrededor del mundo incluyen 47.500 empleados, plantas de manufactura en
cuatro continentes, y una plataforma tecnolgica e investigativa nica en el mundo.

Operaciones Tcnicas y Suministro de Productos (Technical Operations and Product Supply TO&PS) es la
organizacin que, al interior de esta compaa, garantiza la manufactura y calidad de sus productos. TO&PS
produce ms de 4.800 referencias de producto y emplea 18.000 personas en 28 plantas de manufactura
localizadas en 13 pases. Cada ao, esta organizacin produce el equivalente a seis dosis farmacuticas por
cada persona del planeta.

2. Plataforma organizacional
Desafos y oportunidades. La industria farmacutica enfrenta desafos as como oportunidades en las
reas de manufactura y gestin de la cadena de abastecimiento. La dinmica del sector y el entorno
normativo han impulsado la bsqueda de eficiencia, efectividad e innovacin en la manufactura de
productos farmacuticos. Nuevos productos y tecnologas se constituyen en interesantes oportunidades
para el desarrollo de novedosas plataformas de manufactura. La sofisticacin en tecnologa y sistemas de
informacin cada vez permite proveer medicamentos de mayor calidad y aumentar la satisfaccin de las
necesidades del consumidor.

A los desafos propios de la industria farmacutica, a comienzos del siglo XXI se sumaron aquellos que
provienen de la operacin global y la eficiencia empresarial. Charlie Portwood, presidente de TO&PS
Wyeth, comprendi la necesidad de un cambio de paradigma para enfrentar estos desafos. Su visin
simplemente consiste en ser los mejores en el suministro de medicinas de calidad excepcional a los
pacientes que las necesitan.

Objetivos. Esta visin se tradujo en una serie de objetivos:

Enfoque en la calidad del producto

Convertirse en lderes en cumplimiento y prcticas de manufactura.

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Adaptado por Aguirre, Santiago de: Antonucci, Y., Boykin, D., Donhue, K., Wyeth Pharmaceuticals: In Pursuit of
Process Excellence. BPM The SAP Roadmap. Galileo Press. 2009.

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 Cumplir con los requerimientos del cliente

Crear valor para el paciente, el inversionista y el accionista.

3. Filosofa BPM
En Wyeth, la Gerencia de Procesos Empresariales (Business Process Management BPM) est actualmente a
cargo del departamento de sistemas y procesos empresariales. BPM alinea la organizacin en torno a un
conjunto integrado de objetivos, estandariza sus procesos de trabajo, y posibilita cambios estructurados y
controlados, as como la implementacin econmicamente eficiente de los sistemas y procesos
empresariales. La visin del grupo BPM est orientada, por una parte, a la creacin de una ventaja
competitiva sostenible para Wyeth al conducir su estrategia de procesos empresariales estandarizados y
sistemas integrados; y por otra parte, a la implementacin de soluciones innovadoras y de alto impacto,
alineada con las metas, necesidades y prioridades de la empresa. El alcance de la estrategia integrada de
sistemas incluye no solamente el sistema ERP de SAP, sino tambin otros sistemas computarizados, tales
como los de laboratorios y calidad, administracin de documentos, entrenamiento y gestin del cambio, y
administracin de manufactura. Los elementos clave de esta estrategia son los facilitadores de procesos y las
capacidades empresariales (ver Figura 1).

Facilitadores de procesos. Se definen como atributos crticos para la implementacin y crecimiento de los
procesos empresariales. La fuerza de cada uno de estos facilitadores determina la madurez del proceso que
afectan, esto es, qu tanto puede este ltimo llegar a generar alto desempeo en el tiempo. Es posible
ilustrar estos facilitadores como ramas y hojas de un rbol. Los facilitadores clave identificados en Wyeth
son: diseo, mdiciones, roles de las personas, arquitectura empresarial, y arquitectura informtica. A
continuacin se presenta una definicin de cada uno de estos facilitadores.

Diseo

Consiste en la especificacin completa del modo en que se ejecuta el proceso

Mtrica

Son las mediciones utilizadas por la compaa para hacer seguimiento de sus procesos.
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 Roles de las personas

Los roles de quienes ejecutan el proceso dentro de la comunidad empresarial BPM, haciendo nfasis en
su conocimiento y habilidades.

Arquitectura empresarial

Es la categorizacin ordenada de objetos que representan colectivamente lo que la empresa debe

producir y la forma en que opera para satisfacer sus clientes, competir en el mercado, manejar
proveedores, sostener operaciones y velar por sus empleados.

Arquitectura de las tecnologas de la informacin

La tecnologa requerida para construir aplicaciones que automaticen los procesos o servicios
empresariales para proveer un nivel adecuado de servicio.

Capacidades empresariales. Este es el soporte organizacional requerido para la implementacin de BPM.

Este conjunto de atributos constituye el anclaje organizacional que sostiene BPM al interior de Wyeth. Estos
son:

Liderazgo

Ejecutivos de la alta direccin que apoyan la gestin y mejora de los procesos.

Cultura

Focalizacin en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad personal, y voluntad de cambio.

Destreza

Habilidades y metodologa para el re-diseo de procesos.

Gerenciamiento

Mecanismos para la gestin de proyectos complejos e iniciativas de cambio.

Direccin estratgica. La alta direccin debe conducir todos estos elementos tal como el sol alimenta un
rbol que crece saludablemente.

TO&PS comprendi que para establecer una cultura y organizacin orientada hacia los procesos, era
necesario integrar estas capacidades y facilitadores. El simple desarrollo de los facilitadores de procesos sin
el acompaamiento de fuertes capacidades para ejecutarlos no le permitira a la empresa sostener sus
iniciativas. Ms an, estas capacidades necesitan tener races fuertes al interior de la compaa, de tal
manera que soporten el cambio y le permitan a los facilitadores de procesos el crecimiento necesario para
alcanzar el despliegue mundial de la empresa. Esto no slo permiti establecer una metodologa para
TO&PS, sino tambin una filosofa operativa para Wyeth.

4. La historia de BPM al interior de TO&PS

En el 2001 Charlie Portwood comenz a desarrollar las capacidades empresariales de Wyeth. Su liderazgo
llev a la fundacin del departamento BPM al interior de TO&PS, ante cuyo presidente se reporta dicho
departamento, dando cuenta de la administracin de fondos destinados al mejoramiento de procesos y
sistemas. Se cre entonces la Vice-presidencia de BPM, que se encarga de dirigir este departamento, el cual,
adems, fue conformado por profesionales calificados y experimentados en las reas de procesos, negocios,
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cadenas de abastecimiento, manufactura y sistemas. Adems, este equipo de trabajo recibi capacitacin en
el rea de procesos, y fue estratgicamente ubicado, tanto en las oficinas de la corporacin, como en las
plantas de manufactura. Ellos fueron los primeros responsables por la implementacin de la estrategia de
procesos empresariales estandarizados e integracin de sistemas de TO&PS. Los objetivos de sus programas
fueron la estandarizacin e implementacin de mejoras focalizadas. Este grupo tuvo influencia sobre las
personas involucradas en el proceso, ms no una relacin de autoridad. Su foco de accin fueron los
procesos de manufactura, abastecimiento y planeacin.

Una cultura de mejoramiento de procesos. En el 2004, TO&PS lanz su iniciativa de Excelencia Operacional
para crear una cultura de excelencia de procesos. Esta iniciativa combina las metodologas Lean y Six Sigma
con excelencia de productos y procesos y gestin del conocimiento. No se trat de un nuevo programa de
mejoramiento, sino de una filosofa operativa de toma de decisiones basadas en informacin. Esta iniciativa
fue dirigida por un consejo de expertos que comenzaron a entrenar voluntarios que estuviesen claramente
interesados en el mejoramiento, muchos de los cuales eran miembros de BPM. La Excelencia Operativa sigue
siendo, an hoy, un aspecto fundamental de TO&PS.

Al tiempo que TO&PS estableca la necesidad de organizar BPM, la intencin de estandarizar globalmente los
procesos utilizando sistemas estandarizados e integrados manifest los siguientes cambios:

Mayor desarrollo de mapas de procesos

Deseo de una mayor estandarizacin de procesos

Mayor visibilidad del comienzo y fin de los procesos empresariales

Localizacin nica de la documentacin de procesos y sistemas

Establecimiento de una lnea de base para medir el desempeo de los procesos y para proyectos de
mejoramiento de procesos

Definicin de responsables de procesos, sistemas e informacin

Definicin de los atributos de la inteligencia de procesos

En el 2007, BPM fue reestructurada y combinada con el departamento de soluciones de sistemas. El nuevo
departamento fue llamado (business systems and processes BSP), y opera directamente bajo la autoridad
de CIO. La visin del departamento BSP consiste en ser un proveedor de soluciones integrales, combinando
la gestin de procesos y el manejo de sistemas. Reconociendo el poder de la estandarizacin de procesos
globales, TO&PS adopt una estructura de gerenciamiento por procesos, para lo cual estudi las mejores
organizaciones de cada sector, y aplic sus principios. Su estructura es conducida por una junta directiva
conformada por ejecutivos de primera lnea, y es apoyada por los responsables de los procesos, las
soluciones y los estndares empresariales.

Lideres de Procesos. Estos responsables estn a cargo de establecer la direccin de los procesos, definir los
indicadores de gestin, medir y facilitar el mejoramiento de los procesos. Muchos lderes de procesos tienen
relacin directa con las personas que participan en el proceso.

Responsables por soluciones empresariales. En el momento en que la reestructuracin de BPM integr los
equipos de procesos y sistemas para constituir el departamento BSP, se definieron los roles de
responsabilidad por soluciones, los cuales concentran su atencin en la estandarizacin e implementacin
de mejoras estratgicas y constituyen una fuente importante de apoyo y consejo para los responsables de
procesos.

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Responsables por estndares. Estas responsabilidades se definieron como parte de la organizacin general
en torno al gerenciamiento por procesos, de la siguiente manera: el rea de finanzas es responsable por el
cumplimiento con SOX y la seguridad en sistemas; calidad global es responsable por la validacin de los
sistemas de computacin; y el rea de sistemas y procesos empresariales es responsable por la gestin del
cambio y la excelencia de procesos y la gestin de procesos. Los responsables por estndares aseguran
consistencia entre las diferentes reas de procesos y proveen prcticas de primera lnea con base en el
monitoreo del entorno empresarial.

Alineacin de mediciones y procesos. Un resultado adicional del proyecto de modelo global fue la puesta en
marcha de un programa focalizado de anlisis empresarial que busca establecer mediciones estandarizadas a
travs de indicadores de gestin en sintona con los procesos. Esta iniciativa desarrolla la perspectiva
informtica del entorno que requieren los reportes operativos, ejecutivos y de gestin. Este programa est
basado en una clara definicin y comprensin de los procesos.

5. Aproximacin a BPM: aproximacin preliminar a la visin de BPM

Segn los expertos en gestin de procesos empresariales, los procesos estructurados dan cuanta del 10% de
las actividades de las organizaciones. El 90% restante tiene lugar en ambientes completamente dinmicos y
desestructurados. Esto significa que la informacin resultante de procesos es desorganizada,
inadecuadamente administrada y subutilizada (American Productivity and Quality Center APQC, 2007)

Por esa razn, las organizaciones que avanzan en BPM tienden a desarrollar ventajas competitivas, ya que
cuando se alcanza la madurez de los procesos esto trae consigo mayor eficiencia, mejores ndices de
cumplimiento, mayor consistencia entre operaciones y estrategia, y mayor agilidad.

BPM es el mtodo empleado por TO&PS para alinear la organizacin con las necesidades y deseos de sus
clientes. Este enfoque holstico articula los procesos manuales y automticos y procura que las mediciones,
las aplicaciones informticas, la capacitacin de los empleados y la informacin se alinien con los procesos.
En este contexto las decisiones son rpidas y estn basadas en la visibilidad y el acceso a la informacin. Las
compaas que mejor logran orquestar sus procesos son lderes en su rea de negocio. Para hacer que BPM
opere adecuadamente es necesario alinear las unidades empresariales con las tecnologas de la informacin,
as como tambin definir claramente roles, responsabilidades y un lenguaje comn.

6. Comunidad BPM: Centros de Competencia

La optimizacin sostenible de procesos y sistemas empresariales es llevada a cabo por comunidades BPM
(Vase Figura 2), las cuales tienen como eje un foro en que los expertos comparten prcticas avanzadas,
construyen conocimiento colectivo y desarrollan y aprenden estrategias de trabajo en las diferentes reas y
procesos. Cada grupo consta de una red de funcionarios que buscan que los procesos y metodologas se
distribuyan y asimilen de arriba hacia abajo desde las instancias directivas de TO&PS hacia las diferentes
unidades productivas. Al mismo tiempo, se promueve que las contribuciones de los operarios acerca de los
procesos y su medicin y anlisis lleguen a instancias superiores a travs de estas mismas redes de
funcionarios, consolidando as el empoderamiento de los empleados.

El programa de anlisis empresarial de TO&PS incluye tres de estas redes de funcionarios: una red de
usuarios finales, una pequea red de super-usuarios, y finalmente una red de desarrolladores de tecnologa
informtica. Estas redes se concentran en el modo en que se realiza el trabajo, en cmo lograr que el
personal trabaje conjuntamente, y en la creacin de una infraestructura para que los 15.000 empleados de
TO&PS accedan a servicios de BPM, Lean, Six Sigma, mtrica y anlisis empresarial. Estas tres redes de

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funcionarios dependen del desarrollo de una estructura y marco integrales, as como de una gua
procedimental, tales que les permitan actuar colaborativamente y auto-sostenerse.

Implementacin de la red de cooperacin. El desarrollo de estas tres redes de colaboracin en torno al

anlisis empresarial, la estandarizacin de procesos y la integracin informtica tiene los siguientes
beneficios:

Desarrolla una red global de conocimiento y habilidades prcticas

Facilita la apropiacin del sistema por parte de la empresa

Asegura una transicin fluida del conocimiento desde el equipo de implementacin hacia las
unidades de trabajo

Estimula una pronta solucin de los problemas

Permite un continuo mejoramiento de la empresa y su sistema de inteligencia empresarial

Agrega valor a la organizacin o portal en cuestin dentro de la empresa al mejorar la experiencia

del usuario, asegurndose de que la pgina web de inteligencia empresarial sea usada al mximo de
su potencial, proveyendo soporte para los usuarios finales, super-usuarios y desarrolladores del
portal, con miras a la sostenibilidad del programa a largo plazo.

7. El valor de BPM
En ltima instancia, el valor de BPM estriba en la nivelacin y consolidacin de la organizacin en torno a
procesos estandarizados y sistemas integrados, con el fin de prestar al cliente un servicio ms eficaz. BPM
permite un desarrollo ms rpido y aplicable de las herramientas informticas requeridas por la empresa,
de tal manera que esta puede responder ms rpidamente a cambios en condiciones de mercado,
necesidades del cliente o requerimientos normativos. De este modo, la organizacin BPM no slo est
mejor posicionada para responder a los desafos que enfrenta la empresa, sino tambin mejor preparada
para aprovechar futuras oportunidades.

La visin. Cmo se visualiza el mundo TO&PS BPM una vez que los facilitadores de proceso y las
capacidades empresariales han sido puestos en funcionamiento? Imaginemos un lugar en el que:

Se puede acceder a una instancia central para consultar los procesos empresariales, los cuales
pueden ser fcilmente compartidos entre diferentes localizaciones (plantas y centros en cada pas).

Se utiliza un lenguaje unificado para describir procesos empresariales entre los distintos portales y
departamentos de la organizacin

Los funcionarios y departamentos comprenden los procesos empresariales en general, as como la

manera en que ellos encajan en dichos procesos.

8. Factores crticos de xito de BPM

Actualmente, TO&PS ha acogido los procesos en su rutina diaria, cultura y vocabulario. Han mapeado la
mayora de sus procesos empresariales y en todos los niveles de la organizacin se aplica el PHVA y la
mejora continua. Ello ha sido atribuido a los siguientes factores de xito:

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 Compromiso de la alta gerencia: Esta instancia de la empresa ha estado fuertemente comprometida con el
proceso y ha liderado adecuadamente el proceso.

Combinacin adecuada de habilidades en un equipo de alto desempeo. A pesar de la importancia general

de las habilidades apropiadas en el trabajo, estas suelen faltar en las iniciativas BPM en la industria, a pesar
de ser conocidas. TO&PS ha encontrado dicha combinacin de habilidades personales y tcnicas, a saber:
gestin de proyectos, anlisis y mejora de procesos, gestin del cambio, entrenamiento, arquitectura
empresarial, arquitectura informtica.

Espritu de colaboracin. Rpidamente, TO&PS comprendi que BPM est fuertemente marcado por las
relaciones, en trminos de comunicacin y confianza, no slo entre el equipo lder, sino en toda la
organizacin. Lejos de la bsqueda competitiva de ganancias polticas personales, ello implica un ambiente
de colaboracin y ayuda mutua, que es estimulado y formado por la gerencia desde el alto nivel, crendose
as un ambiente de trabajo ptimo que le da bases firmes al xito de BPM.

Diversos roles, un lenguaje comn. Se ha desarrollado un lenguaje comn para describir los procesos
empresariales en todo el mbito de TO&PS. Tanto los ejecutivos como el personal de tecnologa
informtica y los ingenieros hablan este lenguaje de procesos para comunicar las necesidades de sus
procesos empresariales.

8. Conclusiones
Wyeth Pharmaceuticals se encuentra en el camino de convertirse en una organizacin orientada hacia los
procesos. La empresa ha recorrido un camino hasta este punto, marcado por xitos y fracasos. Aunque esto
se llev a cabo bajo la influencia de las necesidades empresariales en un ambiente cambiante, Wyeth tuvo la
fortuna de hacerlo bajo un liderazgo que tena una visin y entendi la necesidad de conocimiento
especializado en excelencia de procesos para articular los multifacticos componentes de la empresa. Al
combinar la excelencia de procesos con el conocimiento informtico fue posible involucrar a los
participantes del proceso para optimizar las soluciones y satisfacer las necesidades de la empresa.

Al incorporar al equipo de anlisis empresarial se logr que los participantes comprendiesen los procesos de
principio a fin, y conociesen su posicin en los mismos, as como la manera de optimizarlos. La cultura de
excelencia operacional al interior de TO&PS hace que la toma de decisiones basada en informacin est
alineada con los procesos empresariales para producir valor a travs del anlisis empresarial. Se proyecta un
monitoreo detallado del progreso de la iniciativa a la luz de las metas planteadas, para garantizar que los
procesos se desarrollen del modo previsto. La sostenibilidad del avance y mejora continua en los procesos
est directamente relacionada con las redes de usuarios, y la compaa est comprometida en enriquecer las
herramientas de colaboracin para acelerar la replicacin de avances.

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