CAPITULO I: INTRODUCCIN

Nuevos Retos e Innovacin

Este libro es una aproximacin a como las Tecnologas de la Informacin (TI) posibilitan la
innovacin de los procesos, las nuevas formas organizativas y la nueva naturaleza del trabajo
en la empresa.

La Respuesta: Un Nuevo Paradigma?

Hoy hay que conseguir enfocarse de manera extraordinaria hacia el cliente y, en muchas
ocasiones, hacia el consumidor final, aunque ste sea el cliente de nuestro cliente.
Para conseguirlo, las empresas necesitan organizarse para simultneamente:
1. Mantener varios fotos de atencin a la vez
2. Alinear intereses de individuos y grupos en tareas interdependientes
3. Obtener rapidez, calidad y bajo coste en un entorno dinmico que exige cambios
constantes.
4. Responder a estndares competitivos cada vez ms exigentes, a base de aprender
(mejorar) continuamente
5. Atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces de actuar efectivamente en ese
complejo entorno organizativo.
Taylor (1911) tena teoras sobre la descomposicin de tareas, la organizacin del trabajo y la
maximizacin de la productividad individual. Las ideas de Taylor ya propuestas por Adam
Smith (1776) eran adecuadas para el contexto en que se desarrollaron. Des esta forma se
aumentaba la productividad, se evitaban esfuerzos intiles y se mejoraba la calidad de vida
en el trabajo.
La aplicacin de las ideas de Taylor prosper porque era coherente con las caractersticas
bsicas de la sociedad de la poca.
Sin embargo, debido al advenimiento de los cambios descritos anteriormente, las hiptesis
en las que se basa el modelo tradicional han dejado de ser tan adecuadas en la dcada de
los noventa. El anlisis y diseo de los flujos de trabajo de forma completa en la
organizacin, e incluso entre organizaciones diferentes, est propiciando una transformacin
en las prcticas de la organizacin industrial comparable a la que en su momento
desencaden el taylorismo.
El cambio y la innovacin son inevitables, dando lugar a un nuevo paradigma en las
empresas en las tareas de direccin y coordinacin del trabajo en las empresas. Es necesario
el tipo de cambio para cada empresa concreta que es especfico de cada una, y el posible,
que es tambin funcin de cada caso concreto.

Contenido y Organizacin
El tema central es cmo responder a los retos empresariales actuales emprendiendo los
programas de cambio ms adecuados, ya sean radicales o no, y, a los procesos de negocios.
Dos aspectos fundamentales:
1. Cmo disear o concebir un programa de cambio adecuado a una situacin determinada
2. Cmo implementarlo, con qu acciones organizativas y/o estrategias, etc.

Proceso de Negocio
Un proceso de negocio es un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas
que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto
para algn cliente o mercado especfico.
Al concebir la organizacin como un conjunto de procesos, debemos pensar en qu y para
quin se hace.
Una caracterstica fundamental de los procesos es que tienen clientes. Es decir, todo
proceso, y por lo tanto, toda actividad en la empresa, est encaminado a producir un bien o
servicio que va a usar alguien capaz de juzgar su calidad. El cliente puede ser externo o
interno a la propia organizacin.
 Diagrama de Procesos
Las mejoras de procesos se inician documentando y midiendo el proceso existente, y
siguen, bien enfocndose en la solucin de problemas especficos, reestructurando el
proceso completo o parte del mismo.
Un proceso consiste en una serie de actividades (normalmente secuenciales) en las que
interaccionan entidades permanentes del sistema (personal, maquinaria, equipos, etc.), con
entidades transitorias (clientes, materiales, expedientes, etc.) con el objetivo de la creacin
de un producto o la prestacin de un servicio que tiene valor para un cliente (interno o
externo).
El primer paso en la realizacin de un diagrama de flujo consiste en definir el objetivo que
debe cumplir el diagrama, delimitar el proceso a analizar y elegir la entidad que se va
seguir a lo largo del proceso.
Una vez elegido el proceso y la entidad, cuyo punto de vista va a tenerse en cuenta, es
habitual realizar el registro de los hechos con precisin suficiente para los objetivos
deseados.
Dos conceptos complementarios son tiles en la comprensin de procesos: los conceptos de
actividad y de acontecimiento.
Una forma habitual de registrar un proceso consiste en el listado de las actividades a lo largo
del tiempo en el orden en que se producen.
Para diagramar un proceso se suelen utilizar determinados smbolos:

La preparacin de un diagrama de flujos de un proceso es en s misma una actividad

muy til para enfocar los esfuerzos de diversas personas involucradas en el proceso. Uno de
los beneficios de un ejercicio de diagramacin en equipo es precisamente el hacer evidente a
los integrantes del equipo que forman parte de un grupo que es responsable de la realizacin
de un proceso completo. Permite una discusin organizada y clarificadora sobre cmo se
estn realizando las cosas, y posibles cambios. Tambin permite sealar las distintas fases
tal como son vistas desde el punto de vista interno y externo.
En la comprensin del proceso y la posible bsqueda posterior de mejoras, resulta til
tambin considerar para cada actividad, entre otras, diversas cuestiones, como ser los
objetivos, percepcin, lugar, secuencia, persona, valor, esfuerzo, medios (ver detalle de
preguntas posibles para cada punto recin detallado en el libro, pgina 40)

CAPITULO IV: INNOVACIN NO RADICAL. MEJORA CONTNUA Y GESTIN DE CALIDAD

TOTAL
 Introduccin
Uno de los caminos clsicos de la mejora continua es la gestin de la calidad total.
Mejora Continua: se utiliza en las empresas para conseguir el objetivo de la calidad.
Gestin de Calidad Total (TQM): es un proceso de gestin encaminado a satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes de todos los subprocesos y tareas de la
empresa, sean externos o internos a ella.
La calidad total debe ir de la mano de un control estricto de los costes asociados, de
manera que stos sean tambin una de las dimensiones de calidad a controlar. Conseguir
cero defectos puede resultar poco prctico.
La Gestin de calidad total es un proceso a largo plazo que involucra todos los
miembros de la organizacin. Maneja un conjunto de herramientas, tcnicas y
formacin especfica, cuya finalidad es adquirir los hbitos de la mejora continua.

Principios Bsicos de la Calidad Total

Algunos principios bsicos son:
La calidad es la prioridad principal
Orientacin hacia el cliente: el cliente es quien paga la factura del producto o servicio que
compra y quien permite que la organizacin siga funcionando. Hay que poner esfuerzos en
interpretar qu desean sus clientes actuales y sus clientes potenciales. El enfoque al
cliente no se implanta en las empresas de la noche a la maana; es un cambio cultural y
requiere tiempo.
nfasis en la prevencin y mejora continua: en muchas empresas, el nfasis se centra ms
en la resolucin de problemas, especialmente si son crticos, que en la prevencin de los
mismos.
Gestin con datos: es muy importante monitorizar los procesos de forma continuada.
Involucracin de todos los empleados: la calidad total no funciona sin una involucracin de
los empleados a todos posniveles de la organizacin. Es imprescindible delegar la
responsabilidad hasta los niveles que interaccionan con el cliente. Ello requiere formacin
en los objetivos estratgicos de la empresa.
Creacin de equipos transfuncionales: la calidad total, aunque est basada en mejoras
incrementales de tareas especficas, debe ser sensible a las necesidades de clientes ms
all de las fronteras funcionales. Los equipos de mejora son el elemento fundamental de la
implantacin de TQM (gestin de la calidad total).
Respeto mutuo y fe en los compaeros y en la organizacin

El Proceso de Implantacin de la Calidad Total

Un plan de accin tpico para la implantacin de TQM consiste en las siguientes etapas: (ver
detalle de cada etapa en los apuntes, pgina 72)
 Elementos Culturales de la Implantacin
Muchos son los elementos culturales que influyen a la hora de implantar un proyecto de
TQM, los cuales afectan a la implementacin de otros proyectos de cambio. Los ms
relevantes son, entre otros:
1. Utilizar la informacin para mejorar, no para juzgar
2. Autoridad relacionada con la responsabilidad
3. Recompensas por los resultados
4. Cooperacin, y no competicin, como base del trabajo conjunto
5. Trabajos seguros
6. Clima de justicia
7. Compensaciones justas (que no exista diferencias salariales)
8. Los empleados deben percibir el proceso como suyo (para que los empleados
proporcionen ideas innovadoras, es esencial que sientan como suyas las tareas que
ejecutan).

Instituciones sobre Calidad Total

Distintas instituciones que han aparecido alrededor del tema de la gestin de la calidad total,
como son, asociaciones, planes, premios, normas o certificaciones.
1. Asociaciones de Calidad Total: EFQM (The European Foundation for Quality Management)
2. Plan Nacional de Calidad: desde 1990 el Ministerio de Industria y Energa han desarrollado
el Plan Nacional de Calidad Industrial (PNCI)
3. Estndares. La Norma ISO 9000: ISO (The International Organization for Standardization)
es una federacin mundial cuyos miembros se encargan de elaborar y votar estndares
internacionales.
4. Premios de Calidad. Incentivos a la Mejora

Otros trabajos:

El punto de vista de Deming (1972): Deming se lo considera el padre de la revolucin

de la calidad japonesa. Su filosofa est basada en el control estadstico. Adems exiga un
cambio de actitud en la direccin, ya que opinaba que sta era responsable del 85% de
los problemas de la calidad.
 El punto de vista de Juran (1992): no se centr tanto en el control estadstico. Juran
defini la calidad como aptitud para el uso. Esta aptitud comprende 5 dimensiones
principales: calidad del diseo, calidad de conformidad, disponibilidad, seguridad y uso
prctico. Segn l, slo as el directivo se concienciara de la importancia de la calida
El punto de vista de Crosby (1979):Crosby populariz el movimiento de cero defectos,
ya que entenda la calidad como el cumplimiento de las exigencias. Tena un programa
de 14 puntos (ver libro pgina 83), en donde se observaba su afn por prevenir en vez de
detectar, y su enfoque hacia un cambio en la cultura empresarial ms que en los
instrumentos analticos o estadsticos.
Las 7 herramientas clsicas de la Gestin de la Calidad Total (pgina 84)
1. Grficos de Control: es til para llevar el control estadstico. En l es fcil comprobar
si se est o no mejorando un proceso. Se encuentran en un grfico los datos a medida
que se van obteniendo, estableciendo un lmite superior y uno inferior. Estos lmites
dependen del % de defectos que se acuerde aceptar. La ventaja de este tipo de grfico
es que visualmente, y de forma rpida, se puede detectar si el proceso est fuera de
control o acusa alguna tendencia. La falta de control se manifiesta como variacin no
fortuita asociada a causas especiales.

Limite superior: UCL

Limite inferior: LCL

2. Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa o espina de pescado): es til para organizar

los factores principales que influyen en la calidad del proceso. En la cabeza del
pescado se coloca el problema o efecto que se quiere analizar. En las espinas se van
colocando todos los factores que se cree que interaccionan con el problema,
agrupndolos por temas.

3. Diagrama de Pareto: es un grfico de barras que muestra, en orden descendente y

de izquierda a derecha, la importancia de cada categora de datos.
4. Grfico de evolucin temporal: muestra la variacin de una variable a lo largo del
tiempo. Sirve para detectar cambios y evoluciones que afectan a la variable (dem
observaciones de alto, mediano y total que hago en el trabajo).

5. Histograma: representa la distribucin de frecuencias de datos cuantitativos, y

proporciona una rpida comprensin de cmo estn distribuidos los datos, facilitando
su anlisis. Cada barra representa la proporcin de datos que se encuentran en un
determinado intervalo. Ello permite, a simple vista, diagnosticar la dispersin de los
mismos.

6. Diagrama de Correlacin: se usa para estudiar la posibilidad de que dos variables

estn relacionadas. En un diagrama de dos dimensiones se representan las dos
variables a estudiar, cada una en un eje de coordenadas. De esta manera, se puede
observar de forma intuitiva si estn relacionadas.
 7. Diagrama de Flujo: visualizan los procesos de trabajo paso por paso. Son tiles para
entender cmo se estn haciendo las cosas y, en muchas ocasiones, ponen de
manifiesto inconsistencias en operaciones complejas.

Elementos de la Norma ISO/9000 (pgina 89)

Las categoras del Malcolm Baldridge Award (pgina 91)
Las categoras del Premio Europeo de Calidad (pgina 93)

CAPITULO 5: INNOVACIN RADICAL Y REINGENIERA DE PROCESOS

Introduccin
El objetivo es explorar la naturaleza de los cambios a nivel de sistema de valor. Cambios en
la estructura de relaciones entre los participantes en un sistema de valor especfico, pueden
dar lugar a remodelaciones muy importantes en la estructura del propio sistema de valor, en
el que los papeles y roles de dichos participantes pueden verse transformados incluso
drsticamente.
Este captulo se centra en este tipo de programas de mejora y cambio, los que involucran
algn elemento de innovacin radical de los procesos, normalmente soportados por las
tecnologas de la informacin (TI).
Cambios Radicales: son todos aquellos que rompen con supuestos o hiptesis
establecidos. Cambia el criterio bsico de la organizacin de la produccin de
agrupacin de tareas a una organizacin por procesos completos.
Innovacin o Reingeniera de Procesos: cuando la radicalidad se aplica a nivel de
proceso de negocio, estamos hablando de innovacin.
 La innovacin de Procesos

Por innovacin radical de procesos entendemos una reconsideracin fundamental y un

rediseo radical de los procesos de negocio para alcanzar drsticas mejoras en las
medidas crticas de resultados, como son el coste, la calidad, el servicio o la rapidez.

Por reconsideracin fundamental entendemos un cambio drstico en las hiptesis bsicas

y normalmente implcitas sobre cmo llevamos a cabo las actividades. El rediseo debe ser
radical.
El objetivo de la innovacin y el rediseo no es una tarea especfica, sino un proceso
completo de negocio, esto es, un conjunto de actividades relacionadas que aaden
valor al cliente (interno o externo).

La innovacin del proceso no es lo mismo que la mejora de procesos. Esta ltima pretende
un nivel de cambio mucho menor. Si la innovacin persigue un nivel de cambio radical, la
mejora pretende realizar el proceso de la misma manera, pero a un mejor nivel de eficiencia
(o efectividad).

A modo de resumen, puede decirse que, para identificar los procesos a innovar, conviene
seguir los siguientes pasos:
1. Enumerar los principales procesos
2. Determinar las fronteras entre los diferentes procesos
3. Determinar la relevancia estratgica de cada uno
4. Juzgar, al nivel ms alto, la calidad de cada proceso
5. Determinar el componente cultural y poltica de cada proceso (en particular, las posibles
barreras frente al cambio).

Palancas de Cambio

1. La Tecnologa como Palanca de Cambio

Las mejoras en las TI implican importantes mejoras en las tcnicas para organizar y
coordinar actividades.
En la empresa actual no se debera introducir ninguna nueva aplicacin informtica sin
antes evaluar exhaustivamente el proceso asociado.
La clave es plantearse cmo TI pueden permitir cumplir con la misin de un proceso de
forma distinta, ms eficiente y efectiva.
En la empresa se utiliza informacin como elemento de supervisin y control, de
coordinacin de actividades, de apoyo a las decisiones, de integracin de tareas y
unidades, y de soporte a las operaciones. En consecuencia, la propia informacin, con
independencia de las TI, es tambin la palanca fundamental del cambio en la
innovacin de procesos.

2. Otras Palancas de Cambio

 Las componentes no tecnolgicas de la innovacin de procesos, como el incremento de
responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un esfuerzo de
innovacin, el organizarse en equipos de trabajo autnomos, y una organizacin en
general ms achatada, son de capital importancia para que la innovacin sea un xito.
La innovacin de procesos implica, en general, cambios en la estructura
organizativa.
Pero, al mismo tiempo, estos factores organizativos y humanos son tambin una
palanca fundamental para inducir el cambio en los procesos. Constituyen otro de los
elementos necesarios para organizar y coordinar actividades que ni siquiera existan
cuando los procesos actuales fueron diseados y que, en cambio, estn disponibles en
estos momentos.
El rediseo de procesos conlleva una definicin distinta de las tareas y de la
forma de organizarla. Por ello, conlleva tambin cambios en los sistemas de
compensacin, diseo de puestos de trabajo, polticas de rotacin de personal, sistemas
de evaluacin y medicin de desempeo, polticas de RRHH, como direccin de carreras,
promociones, etc.
El rediseo de un proceso lleva consigo la disminucin, incluso a veces la completa
eliminacin, del nmero de personas directamente relacionadas con dicho proceso.

Desarrollo de la visin del nuevo proceso

Para redisear adecuadamente un proceso de negocio, es importante definir con precisin la

visin de dicho proceso de negocio. En particular, es necesario:
1. Evaluar la estrategia competitiva actual para determinar la direccin del proceso
2. Consultar con los clientes del proceso sobre sus expectativas de resultados del mismo
3. fijar los objetivos de resultados del nuevo proceso
4. Desarrollar los atributos especficos del nuevo proceso, esto es, las caractersticas bsicas
que debe satisfacer.

Deben fijarse objetivos ambiciosos para inducir cambios radicales, como ser: reduccin de
coste, reduccin del tiempo, calidad del resultado, calidad del ambiente del trabajo,
posibilidad de aprendizaje y mejora continua del proceso.

Entender los procesos existentes

En organizaciones complejas no hay forma de migrar de un proceso a otro nuevo sin

entender adecuadamente el punto de partida. Por otro lado, entender los problemas
existentes en el sistema actual permite evitar que stos se repitan en el nuevo. Finalmente,
entender los procesos actuales facilita la comunicacin entre los participantes en la iniciativa
de innovacin.

La esencia de la innovacin: diseo del nuevo proceso y realizacin del

prototipo

Podemos identificar los siguientes pasos:

1. Generar ideas sobre diseos alternativos
2. Evaluar la factibilidad, riesgo y beneficio de las alternativas de diseo, y seleccionar la
preferida
3. Preparar un prototipo del nuevo proceso diseado
4. Desarrollar una estrategia de migracin del proceso antiguo al nuevo
5. Implantar los cambios organizacionales (estructura y sistemas) necesarios.

Es aconsejable organizar la generacin de alternativas en base a las tres siguientes formas

de razonar:
1. Aplicar de forma sistemtica alguno de los principios fundamentales de innovacin de
procesos.
2. Buscar sistemticamente, confrontar y criticar las hiptesis bsicas implcitas en el
proceso
3. Buscar oportunidades para la aplicacin creativa de las TI.
La aplicacin sistemtica de los tres criterios indicados permite disear procesos
radicalmente distintos a los existentes.

Herramientas para la reingeniera de procesos

En el mercado existen numerosas herramientas tiles en tareas de innovacin de procesos.

Existen tres tipos distintos de herramientas tiles para aquellas empresas que se
embarquen en un proceso de innovacin o reingeniera de procesos.

1. Herramientas cuya funcin es facilitar la representacin y documentacin de los

procesos. Cualquier proyecto de innovacin de procesos requiere que el equipo de
trabajo estudie, represente y documente los procesos actuales, y que haga propuestas de
mejora y cambio de dichos procesos.
2. Herramientas que permiten algn tipo de simulacin de procesos. Una vez definido un
determinado proceso, estas herramientas permiten simular su comportamiento frente a
acontecimientos que podran ocurrir en la realidad. De esta forma, es posible probar
prototipos de nuevos procesos sin ninguna implantacin real.
3. Dado que la innovacin de procesos requiere un nivel adecuado de creatividad al
replantearse formas de rediseo, es posible apoyar esta etapa creativa mediante alguna
base de datos de mejores prcticas, de aplicacin de las TI, de otras
innovaciones llevadas a cabo en otros contextos, etc.

7 herramientas de planificacin y gestin de proyectos

Ver detalle en pgina 120.

1. Diagrama de Afinidades
2. Diagrama de Relaciones
3. Diagrama en rbol
4. Matrices de Priorizacin
5. Diagrama Matricial
6. Diagrama del Proceso de Programacin de Decisiones
7. Diagrama de Red de las Actividades