1.

LA PRODUCTIVIDAD:

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de
eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.

Caractersticas generales

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el
grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad
utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad
para la empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias
a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de
calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin con los estndares de
produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento
de la utilidad.

2. PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

Para lograr una buena productividad empresarial es imprescindible una buena gestin empresarial, la cual
engloba un conjunto de tcnicas que se aplican al conjunto de una empresa. El objetivo de dicha gestin es
mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, garantizando viabilidad de la empresa. Para poder
lograrlo se debe conocer primero cual es el proceso ms crtico y as poder ponerle remedio.

Diferentes aspectos a tener en cuenta para obtener mejores resultados en la productividad empresarial

1.1.- Metas y objetivos: Establecer unos objetivos y unas metas es esencial para el xito de una empresa. Y se
debe establecer un camino a seguir que debe servir como fuente de motivacin. Pero orientarse a los objetivos
empresariales no siempre es fcil, la falta de motivacin, la existencia de elementos de distraccin o bien la poca
competencia puede ir en contra de los objetivos trazados por la empresa. La mayora de los trabajadores
trabajan muchas horas pero no siempre logran las metas esperadas.
2.2.- Fomentar las sinergias: Para ello se deben tener claros los valores dentro de la organizacin empresarial,
lo cual permitir que los equipos puedan comunicarse y trabajar mejor, generando motivacin interna y con ello
el aumento de la productividad correspondiente. Si te rodean buenos colaboradores y trabajas cordialmente con
ellos los resultados que lograras sern siempre mejores. Adems si se trabaja en equipo se mejora el esfuerzo
individual.

2.3.- Incentivacin de la creatividad: La incentivacin no es solo cuestin de dinero. Para una empresa es muy
importante incentivar la creatividad para lograr unos objetivos de innovacin y producir cambios en la empresa
que hagan aumentar la productividad empresarial. Hemos de pensar que hoy en da la creatividad es un
requisito indispensable para la supervivencia de cualquier empresa, que nos permite asegurar una posicin
competitiva en el mercado y hacer frente a los constantes cambios del mismo.

2.4.- Innovacin tecnolgica: Incorporando mejoras tecnolgicas mejoran los resultados y con ello se aumenta
la productividad de la empresa. Las empresas deben ser cada vez ms competitivas y para ello necesitan innovar
utilizando nuevas tecnologas, invirtiendo en procesos de produccin que nos ayudarn a aumentar la
productividad. Adems estas herramientas son claves para ayudarnos a deshacernos de los procesos que no
aportan valor. Tenemos que crear herramientas de trabajo para que cualquier persona sepa las tareas que debe
realizar, cundo y cmo.

2.5.- Saber delegar responsabilidades: Lo peor para la productividad empresarial es un jefe que asume todas
las funciones. No hay mejor jefe que aquel que sabe delegar las tareas en las personas adecuadas. Y adems para
mejorar el uso de tu tiempo delegar es esencial.

2.6.- Planificar el da con antelacin: Administrar el tiempo correctamente es importantsimo a la hora de

aumentar nuestra productividad empresarial ya que todo el tiempo que perdemos dejamos de ser productivos.
Es esencial planificarse el da y establecer prioridades para poder alcanzar los objetivos y metas establecidas.

2.7.- Potenciar medidas de conciliacin y flexibilidad laboral: Importantsimo para incrementar la

motivacin de los empleados. Un empleado descontento es un empleado poco productivo. La conciliacin de la
vida laboral y familiar afecta tanto a hombres como a mujeres pero an hay grandes diferencias entre ambos.
Buscar el equilibrio sera lo perfecto. Adems las empresas que concilian ven reducido su absentismo laboral en
un 30%.

3. LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

El operario por medio de su trabajo diario transforma el material. La cantidad obtenida de unidades; representa
la productividad de la mano de obra. Ejemplo:

Un guarnecedor corta pieles para 30 pares de zapatos diarios. Al aplicar la simplificacin del trabajo, el estudio
de los mtodos y perfeccionamiento de la forma de ejecutar el oficio, aumento la productividad en 20%.

El aumento de productividad de la mano de obra para que sea de gran utilidad para la empresa se basa en las
tcnicas que estudia n detenidamente los oficios para comprobar el contenido del trabajo y la manera para que
la persona utilice el sentido comn en cada movimiento y lo realice en forma ms inteligente, menos fatigante y
ms productiva.
4. PRODUCTIVIDAD DE LAS MAQUINARIAS.

La productividad de las maquinarias viene a manifestarse por la cantidad de unidades producidas por la
maquina o las maquinarias en un periodo de tiempo definido, una hora, un turno o una semana. Ejemplo:

Si una mquina-herramienta produca 100 unidades por cada hora de trabajo y aumenta la produccin a 120
piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejoras de herramientas cortantes, la productividad de esa
mquina se increment en un 20 %.

Observaciones.

Las mquinas de acuerdo al material que trabajan se les asignan la velocidad de marcha. Esta regulacin
establece variaciones en la produccin lo que nos hace pensar un poco ms a fondo para poder emitir un
concepto justo sobre la productividad de la misma.

Los desajustes, las revisiones y el mantenimiento constituyen factores negativos para una buena productividad.

Existe tambin que las maquinarias un punto mximo de eficiencia que debe conseguirse sin sacrificar la
calidad. Tanto del material como de la misma mquina, son los tcnicos los llamados a conceptuar al respecto
para obtener una perfecta funcionalidad.

5. HISTORIA DEL ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTO:

En 1760, un francs, Perronet, llevo a cabo amplios estudios de tiempo acerca de la fabricacin de alfileres
comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls
Charles Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres comunes No. 11 y como resultado
determino que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892 horas, a pesar de todos estos estudios se le
considera a Frederick W. Taylor generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en los Estados
Unidos.

Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de
Filadelfia. Despus de 12 aos desarrollo un sistema basado en el concepto de tarea, en el cual propona que la
administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un
da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describiera su tarea en detalle
y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar
fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempo necesarios por expertos; en el proceso de la
fijacin de tiempos Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas
elementos. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones y fueron acogidos sin
entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron su resultado como un nuevo sistema de
trabajo a destajo y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S.M.E. efectuada en Saratoga , Taylor present su famoso
artculo Administracin del taller, en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica, a saber:

El estudio de tiempos, junto con los implementos y mtodos para llevarlos a cabo adecuadamente.

La supervisin funcional, o dividida, aprovechando su superioridad con respecto al antiguo mtodo de

supervisin o capataz nico.

La estandarizacin o normalizacin de todas las herramientas e implementos usados en la fbrica, as como las
acciones y movimientos de los obreros para cada clase de trabajo.

La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeacin.

El principio de la excepcin en la administracin industrial.

El uso de las reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.

Tarjeta de instrucciones para el trabajador.

El concepto de tarea en la administracin, acompaado por una bonificacin o premio considerable por la
realizacin exitosa de la tarea.

La tarifa diferencial

Sistema mnemotcnico para clasificar los productos fabricados, as como los tiles o implementos usados en la
fabricacin.

Un sistema de rutas o trayectorias.

Un moderno sistema de costos.

Mucho directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y ,
con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

5.1. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir
como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con
la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificndolos necesarios, y estableciendo
luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la
importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para
aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo
una operacin.

Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico para estudiar la trayectoria de los
movimientos efectuados por un operario y consiste

en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus
fotogrficamente los movimientos mientras los operarios efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es
un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda
determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas
durezas, considerado profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Adems investigo l nmero de
pie libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da.

En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la
actuacin del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados.

Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas
diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

Tambin es conocido Gantt por su invencin de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de
pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo
por falta de cumplimiento.

Cuando Taylor se retir, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe
reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de
pago progresivas.
El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando
Franklin Rooseveld atreves de su secretaria del trabajo, propugno el establecimiento de estndares, de los
cuales result un incremento de la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o
junta de trabajo en tiempo de guerra) pblico un artculo en el cual se anunciaba la poltica de la War Labor
Board acerca de la propuesta de incentivo. Se reproducen enseguida las secciones.

I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo

II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica

IV. Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la
administracin cuya denominacin se cambi por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros
industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el mtodo de produccin.

De la fusin de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organiz, en 1936 la Society For the
Advancement of management esta organizacin ha continuado destacando hasta el presente la importancia del
estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salario.

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y
en nuestros das se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los
negocios y las industrias.

La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la
productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva

5.2. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio visual de movimientos y el de micromovimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y

ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.

El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo humano al
ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los
eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el
ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y
formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava.

El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, entraa dos grados de refinamiento con extensas
aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos.

5.3. MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se
compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:

1. Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza
en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el
instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de
eliminar siempre.
2. Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre
dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente.
3. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una
pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser
eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
 4. Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un objeto o retirndola
de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del cilo del
trabajo. Sin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando
ubicacin fija a los objetos.
5. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en
el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de
movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo.
6. Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control
sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse,
por lo general, del ciclo de trabajo.
7. Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.
8. Colocar en posicin: tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de
disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho de
colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos.
9. Precolocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio
predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido
cuando se necesite.
10. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una
verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.
11. Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es objetivo y
puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.
12. Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las
posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig.
13. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante
el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
14. Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por
una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.
15. Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo
el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.
16. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a
seguir.
17. Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero
suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

Principios de la economa de movimientos:

1. Relativos al uso del cuerpo humano.

2. ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de
trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso
3. los movimientos de las manos deber ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo
y acercndose a ste.
4. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse
a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
5. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen
cambios de direccin repentinos y bruscos.
6. Deben emplearse el menor nmero d elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo
orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el
esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
7. movimientos de dedos
8. movimientos de dedos y mueca
9. movimientos de dedos, mueca y antebrazo
10. movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo
11. movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
 12. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el
efectuado con las manos.
13. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo
14. Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est de pie
15. Los movimientos de torsin deben realizarse con los dedos flexionados
16. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercano a la palma
de la mano.
17. Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
18. deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material
19. hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para
reducir los tiempos de alcanzar y mover
20. todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en
el plano horizontal como en el vertical
21. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario
22. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados
23. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo
24. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin
25. Diseo de herramientas y el equipo
26. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o
ms de ellas en una sola
27. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al
operario.
28. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin
29. Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomticas, como aprieta
tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.

6. MANO DE OBRA.

Se conoce como mano de obra al esfuerzo fsico y mental que se pone al servicio de la fabricacin de un bien. El
concepto tambin se utiliza para nombrar al costo de este trabajo , es decir, el precio que se le paga.

Debido a la incoherencia de la palabra "Mano de Obra", la definicin hace referencia a la "Obra de mano o de
manos", que tiene ms sentido si se dice que las obras o trabajos son ejecutados por personas, trabajadores que
por su esfuerzo fsico y mental fabrican un bien.

La obra de mano puede clasificarse en directa o indirecta. La obra de mano directa es aquella involucrada de
forma directa en la fabricacin del producto terminado. Se trata de un trabajo que puede asociarse fcilmente al
bien en cuestin.

La obra de mano es ms barata en pases como India o China porque a los trabajadores no se les paga un seguro
de vida, entre otras cosas.

6.1. CLASIFICACIONES EN LA OBRA DE MANO

Obra de mano directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin directa con
la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.

Obra de mano indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la empresa que sirven
de apoyo a la produccin y al comercio.

Obra de mano de gestin: es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa.

Obra de mano comercial: es la mano de obra generada por el rea comercial y constructora de la empresa.
7. ADMINISTRACION DE INGENIERIA DE METODOS

El Estudio de Mtodos o Ingeniera de Mtodos es una de las ms importantes tcnicas del Estudio del
Trabajo, que se basa en el registro y examen crtico sistemtico de la metodologa existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operacin. El objetivo fundamental del Estudio de Mtodos es el aplicar
mtodos ms sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier sistema
productivo.

La evolucin del Estudio de Mtodos consiste en abarcar en primera instancia lo general para luego abarcar lo
particular, de acuerdo a esto el Estudio de Mtodos debe empezar por lo ms general dentro de un sistema
productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo ms particular, es decir "La Operacin".

En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la aplicacin, tanto del Estudio de Mtodos como
de la Medicin del Trabajo. En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Mtodos se relaciona con la
reduccin del contenido de trabajo de una tarea u operacin, a su vez que la Medicin del Trabajo se relaciona
con la investigacin de tiempos improductivos asociados a un mtodo en particular. Por ende podra deducirse
que una de las funciones de la Medicin del Trabajo consiste en formar parte de la etapa de evaluacin dentro
del algoritmo del Estudio de Mtodos, y esta medicin debe realizarse una vez se haya implementado el Estudio
de Mtodos; sin embargo, si bien el Estudio de Mtodos debe preceder a la medicin del trabajo cuando se fijan
las normas de produccin, en la prctica resultar muy til realizar antes del Estudio de Mtodos una de las
tcnicas de la Medicin del Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.

Procedimiento bsico sistemtico para realizar un Estudio de Mtodos

Como ya se mencion el Estudio de Mtodos posee un algoritmo sistemtico que contribuye a la consecucin del
procedimiento bsico del Estudio de Trabajo, el cual consta (El estudio de mtodos) de siete etapas
fundamentales, estas son:
ETAPAS ANLISIS DEL PROCESO ANLISIS DE LA OPERACIN
Teniendo en cuenta Teniendo en cuenta consideraciones
SELECCIONAR el trabajo al
consideraciones econmicas, de econmicas, de tipo tcnico y reacciones
cual se har el estudio.
tipo tcnico y reacciones humanas. humanas.
REGISTRAR toda la
Diagrama de proceso actual:
informacin referente al Diagrama de operacin bimanual actual.
sinptico, analtico y de recorrido.
mtodo actual.
EXAMINAR crticamente lo La tcnica del interrogatorio: La tcnica del interrogatorio: Preguntas
registrado. Preguntas preliminares. preliminares a la operacin completa.
La tcnica del interrogatorio: Preguntas de
La tcnica del interrogatorio:
IDEAR el mtodo propuesto fondo a la operacin completa "Principios
Preguntas de fondo.
de la economa de movimientos"
DEFINIR el nuevo mtodo Diagrama de proceso propuesto: Diagrama de operacin bimanual del
(Propuesto) sinptico, analtico y de recorrido. mtodo propuesto.
IMPLANTAR el nuevo Participacin de la mano de obra y Participacin de la mano de obra y
mtodo relaciones humanas. relaciones humanas.
MANTENER en uso el nuevo
Inspeccionar regularmente Inspeccionar regularmente
mtodo

Es necesario recordar que en la prctica el encargado de realizar el estudio de mtodos se encontrar

eventualmente con situaciones que distan de ser ideales para la aplicacin continua del algoritmo de mejora.
Por ejemplo, una vez se evalen los resultados que producira un nuevo mtodo, se determina que estos no
justifican la implementacin del mismo, por ende se deber recomenzar e idear una nueva solucin.
7.1. IMPORTANCIA DE LA INGENIERA DE MTODOS EN UN SISTEMA PRODUCTIVO
Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de
mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin. Ms que en cualquier otra parte,
es aqu donde se determina si un producto va a ser producido de manera competitiva. Tambin es aqu donde se
aplican lainiciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-mquina y estaciones de
trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la produccin, asegurando de este modo que el producto
pase las pruebas frente a la fuerte competicin. En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad
para mejorar los mtodos existentes y afirmar a la empresa en posicin adelantada en su lnea de productos. En
esta actividad se puede mantener buenas relaciones laborales mediante el establecimiento de normas justas de
trabajo, o bien, dichas relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopcin de normas in-
equitativas.

7.2. CAMPO LABORAL ASOCIADO CON LA INGENIERA DE MTODOS

El campo de la produccin dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor nmero de personas jvenes
en las actividades de mtodos, estudio de tiempos y pago de salarios. Las oportunidades que existen en el campo
de la produccin para los estudiantes de las carreras de ingeniera industrial, direccin industrial,
administracin de empresas, psicologa industrial y relaciones obrero-patronales son:

1. Medicin del trabajo

2. Mtodos de trabajo
3. Ingeniera de produccin
4. Anlisis y control de fabricacin o manufactura
5. Planeacin de instalaciones
6. Administracin de salarios
7. Seguridad
8. Control de la produccin y de los inventarios
9. Control de calidad.

Otras reas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y presupuestos, estn
estrechamente relacionadas con el grupo de produccin y dependen de l. Estos campos de oportunidades no se
limitan a las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de
departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y compaas areas.
Objetivos y Beneficios de la aplicacin del Estudio de Mtodos
Los objetivos principales de la Ingeniera de Mtodos son aumentar la productividad y reducir el costo por
unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero de personas. La
capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor
nmero de horas por ao.

Los beneficios corolarios de la aplicacin de la Ingeniera de Mtodos son:

Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.

Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos ms
apropiados para la produccin de bienes y servicios.
Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa.
Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad.
Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores.
Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones
ambientales.
Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.
8. ESTRUCTURA DE UN DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE METODOS