A jornada do CFO

O papel do lder
de finanas na crise
A jornada do CFO
O papel do lder
de finanas na crise
2
A jornada do CFO
O papel do lder de finanas na crise
A Deloitte tem o prazer de compartilhar com os lderes financeiros uma srie de artigos com
pontos de vista sobre as grandes questes que esto atualmente na pauta do CFO (Chief Financial
Officer). No atual momento de incertezas econmicas, o CFO se coloca na liderana de uma
transformao na gesto financeira das organizaes, direcionando esforos para lidar
com os atuais desafios, sem perder de vista a necessidade de manter a empresa preparada
para o momento da retomada.

3
ndice
Navegar preciso..................................................................................6

Gesto financeira
O papel do CFO na crise........................................................................8

Oramento
O zero que vale muito.........................................................................20

Impostos
Abordagem fiscal para turbinar o caixa...............................................28

Riscos
O duplo imperativo: monitore riscos e proteja o caixa..........................40

Patrimnio
O desafio da gesto do contencioso....................................................50

Precificao
Foco total na rentabilidade..................................................................58

Segurana ciberntica
Os princpios da segurana na era da informao................................68

Compliance
A diferena entre bom o bastante e o timo..................................78

Reduo de custos
Viso estratgica para mudanas estruturais.......................................86

Fuses e aquisies
Caminhos para crescer na crise............................................................98

CFO Program
Relacionamento e eminncia para executivos financeiros.................. 110

4
5
Navegar
preciso
Na travessia do atual momento
econmico, o desempenho do
lder de finanas tornase crtico
para as organizaes, sendo
fundamental que estes estejam
frente da transformao,
ajudando suas empresas
a navegarem com mais
segurana pelas incertezas.
Othon Almeida ( esq.), scio da Deloitte que
lidera o CFO Program no Brasil, e Fabio Perez,
diretor da Deloitte para o CFO Program
6
A ps um grande perodo de
economia pujante, o temor de
uma recesso voltou a assombrar os
executivos brasileiros. As incertezas
econmicas e polticas impulsionaram
esse cenrio desafiador no Brasil, e
ainda no h uma perspectiva clara de
quanto tempo ele durar e qual sua
real profundidade.
Alm do esgotamento de um
modelo de crescimento com base
no consumo, o Pas convive com
inseguranas que afetam o mercado
de forma mais ampla, como custo
de energia, escassez de recursos
hdricos, falta de profissionais
qualificados e mudana demogrfica
dos consumidores. Somese a isto
volatilidade do cmbio, aumento da
taxa de juros e presso inflacionria,
e a temos a tempestade perfeita.
Crises so cclicas, inevitveis e
sempre desafiadoras, mas sempre
possvel aos lderes financeiros
aproveitar as oportunidades vindas
com elas para obterem uma vantagem
competitiva e melhor posicionarem
suas empresas para o momento de
retomada do crescimento.
Em momentos de instabilidade como
este, o papel do Chief Financial
Officer (CFO) como capito da
transformao se acentua cada
vez mais. O principal executivo de
finanas da empresa precisa ser muito
mais do que um bom gestor
fundamental ao CFO demonstrar toda
a fora como estrategista, catalisador,
controlador e operador.
sabido que a situao econmica
atual prejudica fortemente o resultado
das empresas, implicando diminuio
do fluxo de investimentos e uma
gesto racional de recursos.
O papel do CFO em momentos de
crise de extrema importncia, uma
vez que ele o responsvel direto
pela gesto do caixa. Sendo assim,
esperase que estes executivos saibam
como agir e guiar suas empresas em
um mar revolto.
tambm papel do CFO auxiliar e
oferecer s organizaes a chance
de manterem suas atividades sem
grandes rupturas. A atuao isolada
da equipe de finanas pode no ser
suficiente para enfrentar a crise, sendo
fundamental trabalhar em conjunto
com as demais reas da organizao,
como recursos humanos, tecnologia,
produo e vendas, fornecendo a
elas o ponto de vista financeiro sobre
como superar este momento.
Assim, mesmo em momentos de crise,
possvel conseguir grandes mudanas
positivas para a operao, como a
realizao de uma reestruturao h
tempos necessria, a otimizao de
processos que antes no recebiam
a devida ateno, ou mesmo a
avaliao de aquisies importantes
para a estratgia de negcios da
empresa a um melhor preo.
Para apoiar os executivos financeiros
nesse caminho desafiador, a Deloitte
apresenta o livro A Jornada do CFO
O papel do lder de finanas na
crise, que traz reflexes para apoiar a
travessia desse perodo, mantendose
atento s oportunidades que possam
surgir com ela.
Boa leitura!
7
 Gesto financeira

O papel do CFO
na crise
8
As empresas de melhor
desempenho aproveitam a
oportunidade de uma recesso
para aumentar sua vantagem
competitiva e se posicionar para
o crescimento futuro.
9
 A economia brasileira passou a
enfrentar uma crise histrica
nos ltimos tempos. Paralizao
dos investimentos, perda de
competitividade, impactos da
desacelerao da economia mundial,
retrao do consumo local tudo
somado a incertezas polticas,
questionamentos reputao de
instituies pblicas e privadas e
dificuldades em realizar os ajustes
necessrios.
A combinao de crise poltica e
recesso econmica traz um conjunto
peculiar de circunstncias, levando
os CFOs a enfrentarem trs desafios
distintos. Primeiro, o de administrar
suas necessidades de curto prazo em
termos de crdito e caixa. Segundo,
o de posicionar e utilizar seus ativos
de forma eficaz em um momento
de retrao econmica, garantindo
a sade financeira e a sobrevivncia
da organizao. O terceiro desafio
o de navegar em um ambiente de
maior risco e com diversas variveis,
como volatilidade cambial, presso
inflacionria, inadimplncia dos
clientes e fraudes.
10
Tudo isso sem deixar de atentar ao
crescimento ps-recesso. Boa parte
dos economistas e CFOs espera
que a recesso atual no Brasil seja
prolongada. Entretanto, o crescimento
continuar em muitas economias
no mundo, trazendo oportunidades
em novos mercados e a criao de
plataformas de exportao.
Esses tempos de turbulncia exigem
que os CFOs sejam operadores
eficientes de suas finanas,
administradores que gerenciam
para preservar valor, catalisadores
de mudanas que geram novas
eficincias e estrategistas em um
novo ambiente. As estratgias
desenvolvidas por CFOs, em suma,
precisaro garantir a disponibilidade
de caixa, navegar em meio ao
desaquecimento atual, administrar o
risco e se preparar para o crescimento
em vrios cenrios de recuperao.
Se, por um lado, a crise traz todos
esses desafios, por outro, existem
diversas estratgias para que o CFO
possa tirar o mximo proveito destes
movimentos cclicos.
 As trs dimenses da crise
Os impactos das turbulncias sobre as organizaes e para o CFO

o ao crd it
s tri o
Re

Dimenses

conmica
da crise
Ambiente

para o CFO

e
o
ma

sa t r
Re
i

rris
cado

Quais estratgias adotar?

Medidas para que o CFO possa tirar o mximo proveito dos movimentos cclicos
Restrio ao crdito Retrao econmica Ambiente mais arriscado
Foco Gesto de caixa Eficincia operacional Governana
Estratgias Diversificao
de suas linhas Reduo
de custos Monitoramento
do risco
de crdito Melhoria
do processo de de falncia de clientes e
Monitoramento
ativo de compras fornecedores
seus recebveis Reviso
da precificao Mitigao
de falhas em
Aproximao
com os Restruturao
financeira controles internos
fornecedores Fuses
e aquisies Proteo
contra fraudes e
Gesto
eficaz de tributos ataques cibernticos
Qualidade
dos profissionais
Monitoramento
da
inadimplncia
Proteo
contra a
volatilidade cambial
Proteo
contra a volta
das altas taxas de inflao

11
 Restrio ao crdito
Uma prioridade fundamental para
o CFO garantir que haja caixa
suficiente para que a organizao
funcione sem interrupo,
especialmente no caso das empresas
com muita alavancagem. Nos ltimos
meses, o mercado para emprstimos
bancrios diminuiu consideravelmente
e os prazos e condies para
financiamento tornaram-se mais
rgidos. Emisses de novas aes
negociadas em bolsa tambm
perderam o atrativo. At que a taxa
bsica de juros caia e os ndices de
emprego e inadimplncia melhorem,
o crdito continuar caro e de mais
difcil acesso para as empresas.
Com o capital significativamente
mais caro, empresas com baixas
avaliaes de crdito e com
necessidade de alavancagem
ficam em uma clara desvantagem
competitiva. Nesse ambiente, os CFOs
devem imediatamente proteger o
caixa por meio de estratgias como as
descritas a seguir.
12
Diversificao de suas
linhas de crdito
CFOs agora precisam ampliar seus
relacionamentos com um leque maior
de bancos para obter novas linhas de
crdito, j que o acesso cada vez
mais restrito a novos emprstimos,
as regras, mais rgidas, e as taxas de
juros pagas cada vez maiores.
Monitoramento ativo de seus
recebveis
Os clientes esto estendendo cada
vez mais seus prazos para pagamento,
uma vez que tambm enfrentam
desafios de fluxo de caixa e de
crdito. Acompanhar de perto o
contas a receber diminui o risco de
inadimplncia e de atrasos. Alguns
CFOs esto trabalhando muito
prximos de seus times de contas
a receber e tesouraria, de forma a
assegurar o fluxo de caixa.
Aproximao com os fornecedores
Assim como nos recebveis, o
inverso tambm verdade para
suas obrigaes de pagamento.
Nesse momento, as empresas
buscam ganhar um maior flego
estendendo ao mximo seus prazos
de pagamento a fornecedores. Essa
estratgia vlida, porm, alguns de
seus fornecedores essenciais podem
ficar vulnerveis falncia durante
esta recesso, colocando em risco
tambm a continuidade do prprio
negcio. O aumento da terceirizao
tornou as empresas mais vulnerveis e
interdependentes dos elos mais fracos
em suas cadeias de suprimento e, em
alguns casos, at de seus concorrentes.
Gesto eficaz de tributos
Uma gesto eficaz de tributos vital
para reduzir custos e at preservar
algum caixa por meio de recuperao
tributria. Algumas iniciativas podem
ser acrescentadas a essas concluses
e ajudar CFOs a orientar-se durante a
recesso:
Transformao de crtitos tributrio distanciar-se da concorrncia.
acumulados em caixa;
Habilitao em regimes especiais;
Definio do melhor regime
e periodicidade de apurao
do Imposto de Renda (IR) e da
Contribuio Social (CS);
Estudo dos impactos fiscais
decorrente de mudanas logsticas;
Identificao de crditos fiscais
extemporneos;
Aproveitamento de incentivos
fiscais;
Avaliao das polticas de
remunerao dos scios e
acionistas;
Otimizao da incidncia
de tributos em transaes
internacionais;
Melhoria da formatao tributria
para alienar ativos ou negcios.
Essas oportunidades de gesto eficaz
de tributos podem fortalecer suas
reservas de caixa no curto prazo e
apoiar as estratgias de negcios
ps-recesso.
As empresas com as maiores
reservas e o menor custo de
capital tero as bases e a
flexibilidade necessrias para
Ainda que o caixa seja a prioridade
de muitos CFOs, alguns podem
no reconhecer o acesso a ele
como um problema real.
13

Apoiando-se em determinadas
variveis econmicas e do negcio,
possvel desenvolver modelos
analticos que projetem as receitas
com um melhor grau de preciso.
14
Graas aos anos de crdito facilitado
e ao crescimento da demanda
local, muitas empresas conseguiram
ampliar seus segmentos, expandir-
se geograficamente, aumentar a
produo e desfrutar de aumentos
nos lucros. Porm, devido
expectativa de uma recesso mais
longa e s mudanas polticas e
econmicas dos ltimos meses, a
gesto do caixa deve continuar a ser
uma das principais prioridades dos
CFOs no curto e mdio prazo.
Retrao econmica
Prever o faturamento de curto
prazo e oferecer o direcionamento
para a rentabilidade so desafios-
chave para os CFOs. No entanto,
independentemente de dar
orientao, mecanismos fortes de
projeo de receitas so essenciais
para administrar as finanas e o
fluxo de caixa. Essas ferramentas so
indispensveis para que a alta gesto
administre o portflio de negcios.
Apoiando-se em determinadas
variveis econmicas e do negcio,
possvel desenvolver modelos
analticos que projetem as receitas
com um maior grau de preciso.
A preciso desses modelos durante
vrios perodos consecutivos faz
crescer a confiana no planejamento
financeiro e oferece aos gestores uma
viso mais factual das expectativas
de receita. Os modelos analticos
tambm permitem um debate mais
racional sobre alocao de recursos
nestes tempos difceis.
De posse das expectativas de receita,
h muitas reas de negcio em que o subsidirias ou unidades de negcio
CFO pode atuar como um catalisador
e melhorar as operaes de modo
geral, como:
Reduo de custos
Dada a gravidade da recesso atual
e a necessidade de preservar o caixa,
muitas empresas j tocam iniciativas
de reduo de custos corporativos.
Despesas gerais e administrativas
e o processo de compras so duas
reas em que as empresas reduzem
custos proativamente e ganham em
eficincia.
A crise tambm oferece uma
oportunidade para mudana e
consolidao organizacionais. Isso
pode ser usado, por exemplo, para
acelerar a deciso por um centro de
servios compartilhados, ou a incluso
de novos processos a um centro
j existente, ao qual os lderes das
unidades de negcio costumavam
resistir por medo de perderem o
controle.
Oportunidades de terceirizao de
processos permitem s empresas
descarregarem recursos em suas
de uma forma mais criteriosa, alm
de ser uma tima forma de reduzir o
custo de sua estrutura fixa, permitindo
uma maior flexibilidade para se ajustar
s tendncias da economia.
Melhoria do processo de compras
No passado de crescimento rpido,
os fornecedores conseguiram impor
uma dinmica de preos elevados.
Agora, com o mercado desaquecido,
o poder de barganha mudou de lado.
Leiles reversos so uma ferramenta
especialmente til para os setores de
commodities. A recesso tambm
pode trazer a oportunidade de
conseguir contratos futuros a preos
bem mais baixos.
15
 Para as empresas fortemente apoiadas
no real, mas dependentes de matria-
prima importada, o mapeamento
de fornecedores brasileiros e a
substituio por itens locais pode
ser a chave da sobrevivncia em um
ambiente de volatilidade cambial,
uma vez que certamente se tornar
mais difcil repassar este custo
adicional aos clientes.
Reviso do modelo de precificao
Muitas empresas ainda no tm
critrios claros para o estabelecimento
consistente dos preos. Em
determinadas situaes, um aumento
de apenas 1% no preo pode produzir
uma elevao de mais de 10% no
lucro operacional. Em muitos casos, a
formao do preo decentralizada
e sua execuo inconsistente entre
vendedores. O desaquecimento do
mercado a oportunidade para
o CFO se tornar mais prximo da
rea comercial e ajudar a executar
um modelo de precificao racional
e consistente em toda a empresa.
Uma melhor execuo do modelo
de precificao pode tambm ajudar
a defender os lucros, uma vez que
os consumidores cada vez mais
exercero uma presso sobre as
margens de contribuio.
16
Reestruturao financeira
A restrio ao crdito impe
uma reduo forada do nvel de
alavancagem. Algumas empresas
possivelmente no obtero caixa
o suficiente para sustentar suas
operaes e iro falncia,
reestruturao ou liquidao. Muitas
empresas do ndice Brasil (IBrX; aes
selecionadas entre as mais negociadas
na BM&FBovespa, em termos de
nmero de negcios e volume
financeiro) tinham situaes de caixa
excelentes antes desta recesso.
Como as aes das empresas
brasileiras caram em geral, este
um dos melhores momentos
para aquelas empresas que
podem pagar para recomprarem
suas aes.
Fuses, aquisies e
desinvestimentos
Antes do cenrio atual, muitas
empresas brasileiras estavam
sobrevalorizadas e o otimismo com
a economia fazia com que os ativos
fossem superestimados, o que
tornava as discusses sobre fuses
ou aquisies com valores acessveis
muito difceis.
Mas o cenrio mudou. Para empresas
com balanos fortes e boas posies
de caixa, este tambm o momento
ideal para aquisies estratgicas.
Os valores dos ativos caram
consideravelmente e empresas muito
alavancadas tornaram-se alvos mais
vulnerveis. Novas oportunidades
surgiro para aquisies a preos
bem atrativos e com potencial
de recuperao no longo prazo.
Provavelmente, haver a consolidao
de competidores em muitos setores.
Adicionalmente, muitas empresas
tero que liquidar rapidamente ativos
no estratgicos como forma de
realinhar seu portflio e gerar caixa
no curto prazo.
Qualidade dos profissionais
Recesses geralmente so sinnimo
de demisses e enxugamento. Porm,
mesmo uma crise mais prolongada
incapaz de mudar o cenrio de
falta de talentos que as empresas
brasileiras enfrentaro, principalmente
no que diz respeito qualificao
dos profissionais. A recesso oferece
a oportunidade nica de recrutar
talentos excepcionais sem o impacto
inflacionrio de remunerao de anos
anteriores.
Ambiente mais arriscado
A crise atual exps alguns dos
principais riscos da economia e criou
grande incerteza quanto ao seu rumo.
Enquanto a economia brasileira luta
por uma recuperao e as empresas
se ajustam ao ambiente atual, certos
riscos diretos ainda ameaam a
sade dos negcios e preciso tomar
algumas aes para minimiz-los,
como:
Mitigao de falhas em controles
internos (fraudes e ataques
cibernticos)
medida que ocorrem demisses
e redues de custo, as empresas
ficam mais vulnerveis a falhas
de controles internos, seja por
funcionrios sobrecarregados ou
malintencionados. Os CFOs devem
tomar cuidado especial quanto a
fraudes, uma vez que elas podem
trazer um impacto significativo ao
caixa e reputao das empresas
Adicionalmente, vemos uma crescente
ameaa de ataques cibernticos s
empresas.
17
 Monitoramento do risco de falncia
de clientes e fornecedores
Como mencionado anteriormente,
as recesses podem gerar rupturas
na cadeia de suprimento ou mesmo
levar falncia seus clientes e
fornecedores. Diversificar e garantir
fornecedores, bem como monitorar
de perto os pagamentos
de clientes, podem ajudar a mitigar
esses riscos.
Monitoramento da inadimplncia
Com o desemprego crescente no
Brasil, o impacto da inadimplncia e
de outras dvidas dos consumidores
podem piorar ainda mais a economia
e limitar os gastos dos consumidores
no longo prazo.
Proteo contra a volatilidade
cambial
O dlar subiu fortemente em relao
ao real durante a crise, funcionando
como uma moeda de refgio. Ter um
time de tesouraria forte crtico em
momentos de volatilidade cambial,
garantindo sua melhor estratgia
de hedge e mitigao de riscos.
Para empresas brasileiras altamente
dependentes do mercado local,
18
mas com dvidas em dlar, uma boa
oportunidade ampliar o peso das
exportaes, bem como viabilizar
a substituio de matria-prima
importada, buscando um melhor
equilbrio entre receita e despesa
em dlar, obtendo assim um maior
hedge natural.
Proteo contra a volta das altas
taxas de inflao
Os movimentos de incentivo ao
consumo acabaram por criar uma
presso nos preos e geraram uma
espiral inflacionria. Neste cenrio,
a inflao, combinada com o
enfraquecimento da moeda, pode
afetar negativamente a demanda
e o crescimento no Brasil por um
longo perodo de tempo. Gerenciar
contratos de perto e garantir reajustes
adequados com fornecedores e
clientes tendo em mente os altos
ndices de inflao novamente uma
realidade da economia brasileira.
Em resumo, os CFOs devero
identificar quais riscos so mais
provveis e avaliar o impacto
financeiro em sua empresa. Alguns
desses riscos podem ser evitados
usando instrumentos financeiros.
Outros exigiro cobertura operacional
tal como remanejamento de fbricas
e de centros de distribuio. Cada
um desses riscos tem o potencial de
afetar fortemente seu fluxo de caixa.

Navegar com sabedoria e

ousadia
Para navegar neste ambiente de
crise, executivos de finanas precisam CFOs de alto desempenho
implementar de forma rpida e aproveitam as crises para fazer as
bem-sucedida iniciativas que
mudanas necessrias e melhor
melhorem a liquidez e a posio de
caixa e gerenciar riscos, ao mesmo
posicionar suas empresas para o
tempo em que preparam sua momento retomada do crescimento.
organizao para a recuperao da
economia.

CFOs de alto desempenho aproveitam

as crises para fazer as mudanas
necessrias e melhor posicionar suas
empresas para o momento retomada
do crescimento.

19
 Oramento

O zero que
vale muito
20
O Oramento Base Zero analisa a
real necessidade de despesas de
cada processo individualmente
e pode apoiar uma verdadeira
transformao na gesto financeira
das organizaes.
21
 A linhar os processos de
planejamento, oramento e
forecasting estratgia de uma
organizao um grande desafio da
gesto financeira. A soluo passa
inclusive por integrar mais e melhor
as reas de finanas com o negcio,
utilizar tecnologias adequadas e adotar
uma cultura de compartilhamento.
To complexas quanto fundamentais
para mensurar resultados e apoiar as
decises estratgicas das empresas,
as atividades de planejamento
financeiro vm demandando
cada vez mais tempo e recursos.
Quando realizado de forma eficaz,
esse processo pode ser crtico para
definio da estratgia de crescimento
da organizao.
A falta de uma cultura em prol do
planejamento financeiro, associada
a uma estrutura de sistemas
precria e pouco eficiente, leva
as empresas a formar equipes
inchadas e ineficientes, que no
conseguem suprir as demandas
dos executivos financeiros. Muito
tempo despendido na construo
de informaes transacionais,
enquanto informaes que suportam
efetivamente o negcio e que
contribuem para a gerao de uma
cultura focada em resultados muitas
vezes deixada de lado.
De acordo com estudo realizado
pela Deloitte, o baixo
aproveitamento de solues de
tecnologia mostrase como o maior
desafio para elevar a maturidade
do processo de planejamento,
oramento e forecasting. O
detalhamento em excesso, com
foco apenas nos direcionadores
financeiros e no nas reais
necessidades dos processos, tambm
apontado como um entrave para
um processo de oramento eficaz e
robusto (veja a seguir).

Desafios para elevar a maturidade do processo de planejamento financeiro (em %)

H pouco uso de tecnologia para os processos de planejamento e forecasting 49

Foco nos efeitos em detrimento do entendimento das causasraiz dos desvios 46

Excesso de detalhamento requerido ao longo do processo 36

Fonte: Integrated Performance Management Plan. Budget. Forecast (Deloitte, 2014)

22
Em uma pesquisa realizada financeiro esto implementados,
globalmente pela Deloitte com 597 mas ainda se trata de uma funo
executivos sobre planejamento, pouco madura devido falta de
oramento e forecasting, cujo eficcia e eficincia das atividades e
objetivo era entender os principais de padronizao dos processos.
desafios e barreiras desse processo Como resultado, a preciso do
nas organizaes, foi possvel oramento tende a ser baixa 54%
identificar que em 63% das empresas dos respondentes afirmam ter
os processos de planejamento variaes entre o orado e realizado
maiores que 5% (veja abaixo).

Variaes nas peas oramentrias (em %)

22
19
16
12 12
5 5
3 3 3
No sei/No aplicvel

Mais de 20% abaixo

At 20% abaixo

At 10% abaixo

At 5% abaixo

Orado

At 5% acima

At 10% acima

At 20% acima

Mais de 20% acima

Abaixo do previsto Em linha Acima do previsto

Fonte:Integrated Performance Management Plan. Budget. Forecast (Deloitte, 2014)

23
 Diante de um cenrio de recesso
econmica, empresas comearam a
entender a importncia do processo
oramentrio e, embora a reduo
de custos tradicional seja uma prtica
comum para as organizaes que
buscam melhorar seus fluxos de
caixa e resultados anuais, prticas
oramentrias mais restritivas,
tais como o Oramento Base Zero
(OBZ), voltaram a integrar a agenda
estratgica dos executivos de
finanas.
Ao contrrio do oramento
tradicional, o OBZ procura retratar
na pea oramentria a realidade da
organizao de forma alinhada com o
plano estratgico. uma metodologia
que inverte a lgica tradicional do
processo oramentrio, analisando
a real necessidade de despesas de
cada processo individualmente,
sem considerar uma base histrica
inflacionada. Tratase de uma iniciativa
de curto prazo utilizada para apoiar a
transformao do modelo operacional
a longo prazo.

Implementao do oramento base zero

Metas de reduo
de custos

Mais de 20% Reestruturao

Programa de
transformao
organizacional de
longo prazo
10% a 20% Oramento Base Zero

Menos de 5% Cortes oramentrios

Melhoria contnua
Prazo de apurao da
Curto prazo Longo prazo reduo de custos

Orientado pelo Orientado pelo

resultado (custo, caixa, modelo (mudana do
qualidade e prazo) modelo operacional)

24
 De forma geral, um projeto de
implementao do processo de
Oramento Base Zero passa por trs
macro etapas, sendo:
Entendimento das iniciativas em
andamento e sua correlao com
a estrutura de custos atual da
organizao.
Anlise completa (bottomup
e topdown) com o objetivo
de identificar alavancas de
otimizao tendo em vista o que
est sendo feito ( realmente
necessrio?) e como est sendo
realizado (estamos alocando os
melhores recursos para obter os
resultados?).
Consolidao e priorizao das trabalhar tambm na melhoria da
atividades e iniciativas, com
maior probabilidade de alavancar
resultados atrelando o sucesso
do programa aos objetivos de
remunerao varivel dos gestores
de centros de custos.
Quando bem implementado,
o Oramento Base Zero pode
trazer economias substanciais
para uma organizao. Entre
os respondentes da pesquisa
da Deloitte sobre planejamento
financeiro, 85% entendem o OBZ
como uma metodologia que auxilia
no controle da volatilidade e das
incertezas presentes em suas peas
oramentrias. Para eles, o OBZ
representa uma oportunidade para
mitigar riscos, usando a reduo
de custos arrojada para apoiar
no cumprimento do plano de
curto, mdio e longo prazos da
organizao.
Benefcios e desafios
A gesto de custos fundamental
para organizaes que buscam
otimizar o uso de seus recursos
financeiros e humanos. O Oramento
Base Zero pode trazer resultados
positivos neste aspecto pois, alm
de questionar a alocao dos
recursos, tem como consequncia
eficincia operacional. Estudos da
Deloitte apontam que um projeto de
implementao de OBZ pode reduzir
os custos em 10% a 25% em um
perodo de 6 a 12 meses.
Da mesma maneira que o Oramento
Base Zero apresenta oportunidades
para as organizaes, cumprir
sua agenda de implementao
e monitoramento pode ser uma
tarefa dolorosa e, ao mesmo
tempo, arriscada. Tratase de um
processo que exige apoio executivo
intensivo durante a implementao,
especialmente se comparado com
25
O Oramento Base Zero proporciona uma transparncia inigualvel
nas atividades e nos custos relacionados a sua execuo, exigindo
uma interao matricial para atingir metas e resultados.

26
o oramento tradicional. Alm
disso, implementar o OBZ requer
recursos dedicados, treinamento,
e um processo de comunicao
efetivo associado a uma organizao
predisposta a ser questionada com o
objetivo de reduzir seus custos.
O sucesso ou fracasso de muitas
empresas medido conforme o
alcance de suas metas de crescimento
e rentabilidade alcanado. Nesse
contexto, o processo de definio
de metas tambm tem o objetivo
de incentivar os gestores envolvidos
na implementao do Oramento
Base Zero. Infelizmente, nos tempos
atuais, apenas olhar para o passado e
inflacionlo no mais suficiente. fatores e direcionadores atuais, que
Diante de um ambiente de negcios
complexo e dinmico, crucial
que as organizaes tenham
uma gesto de performance e
resultados implementados para
garantir o sucesso no curto e longo
prazo. Ultimamente, exigido das
organizaes que o departamento
de planejamento financeiro fornea
projees sobre tendncias de
negcios e direcionadores de
desempenho. O Oramento Base
Zero proporciona uma transparncia
inigualvel nas atividades e nos
custos relacionados a sua execuo,
exigindo uma interao matricial
para atingir metas e resultados. Uma
ferramenta construtiva com base em
permite dilogo em nvel gerencial
para alocao de recursos de forma
eficiente.
27
 Impostos

Abordagem fiscal
para turbinar o caixa
28
CFOs e gestores tributrios podem
trabalhar juntos na avaliao dos
impactos fiscais das medidas de
ajuste e dos benefcios e regimes
especiais para o pagamento de
impostos.
29
 A s estimativas de retrao do
Produto Interno Bruto (PIB) e a
falta de perspectivas de retomada
do crescimento das atividades
econmicas no curto prazo, aliadas
escassez de crdito e a taxas de juros
exorbitantes, exigem das empresas
a adoo de ajustes, para minimizar
os gastos e maximizar a gerao
de caixa, preservando sua sade
financeira.
Nesse cenrio, importantssimo
o papel dos CFOs na liderana
do processo de reavaliao dos
negcios da empresa, para priorizar
as atividades mais rentveis, reduzir
custos e despesas no prioritrias.
Na busca de alternativas para alcanar
maior eficincia operacional e
financeira, fundamental que os CFOs
envolvam o gestor da rea tributria
na avaliao prvia dos impactos
30
fiscais das medidas de ajuste sob
estudo e na proposio de caminhos
lcitos que possam resultar no
menor custo tributrio possvel para
implantao das alteraes propostas.
A adoo de uma abordagem
tributria eficiente turbina o caixa das
empresas e auxilia o financiamento
das atividades e dos investimentos
vitais para os negcios, contribuindo
para a superao da atual crise
econmica.
Por outro lado, uma gesto ineficiente
de tributos pode representar
vultosos dispndios de caixa, tanto
pelo descumprimento de regras
tributrias que sujeitam as empresas
a autuaes fiscais, como pelo no
aproveitamento de oportunidades
que possam redundar em reduo ou
postergao do prazo de pagamento
de tributos.
A multiplicidade de impostos e taxas
que oneram as atividades produtivas,
as constantes mudanas das regras
tributrias, as imprecises de conceitos
apresentados pela legislao,
as peculiaridades da tributao
do Imposto sobre Circulao de
Mercadorias e Servios (ICMS) e
de substituio tributria em cada
Estado, alm da enorme quantidade
de informaes a serem prestadas
s autoridades fiscais, expem as
empresas ao risco de contingncias
tributrias que representam
expressivos desembolsos de caixa.
As estatsticas de aumento do
volume de autuaes e dos valores
exorbitantes exigidos nestes
procedimentos demonstram que
o cruzamento eletrnico das
informaes, a partir da implantao
dos arquivos eletrnicos vinculados
ao Sistema Pblico de Escriturao
Digital (SPED), aumentou o poder de
fiscalizao e arrecadao do Fisco,
tanto na esfera federal como estadual,
o que acende um alerta vermelho
para a gesto de riscos das empresas.
Outro fator que impacta
significativamente o caixa das empresas
so as iniciativas governamentais
frequentes de aumentar impostos e
reduzir ou eliminar incentivos fiscais
e regimes especiais de tributao
reduzida, aplicveis a determinados
setores da economia.
Este complexo ambiente evidencia
cada vez mais a importncia de as
empresas investirem na capacitao
dos profissionais envolvidos na gesto
tributria, sem descartar o apoio
externo de consultorias especializadas,
e na integrao da rea tributria com
as demais reas da empresa, alm da
melhoria dos processos, implantao
de controles e de sistemas integrados
voltados gesto de tributos.
Cabe tambm ao CFO desafiar
o gestor da rea tributria na
identificao e implementao de
estratgias que possam melhorar
o caixa das empresas e ajudar
o financiamento de iniciativas
corporativas importantes, tais como
as apresentadas a seguir:
31
 1. Transformao de crditos
tributrios acumulados em caixa
comum a existncia de empresas
com vultuosos saldos de crditos
tributrios a recuperar, alm da
manuteno de operaes que
geram maior volume de crditos
acumulados, tanto na esfera
federal como, principalmente, na
esfera estadual.
Na esfera federal, a legislao
tributria j autoriza a
compensao de crditos
tributrios, inclusive com a
possibilidade de restituio em
dinheiro, no caso do Programa
de Integrao Social (PIS) e da
Contribuio para Financiamento
da Seguridade Social (COFINS), pelo
regime no cumulativo, vinculado
s operaes de exportao.
Na esfera estadual, no caso do
ICMS, a empresa dever avaliar a
legislao do Estado de localizao
do estabelecimento e tambm
as regras de compensao e
restituio apresentadas. Muitas
vezes a legislao exige a entrega
de arquivos digitais com uma srie
de informaes, comprovando a
origem e a composio detalhada
do crdito.
32
De qualquer forma importante
que se adotem os procedimentos
requeridos, sem deixar de cumprir
as obrigaes acessrias, para
converso dos crditos acumulados
em caixa. Tambm no est
descartada a avaliao de adoo
de medidas judiciais para pleitear
o direito de utilizao de crditos
tributrios acumulados que
eventualmente estejam sendo
bloqueados pela administrao
estadual, sem amparo
constitucional.
importante identificar a origem
do acmulo de crditos tributrios
e avaliar a possibilidade de
alterao do modelo dos negcios
ou da logstica das operaes
visando reduzir ou eliminar o
acrscimo dos saldos
de crditos tributrios.
2. Habilitao em regimes especiais Aquisio de matria-prima,
de suspenso produto intermedirio e
A habilitao em regimes especiais embalagem no mercado interno
de suspenso ou iseno das por empresas habilitadas pela
incidncias tributrias sobre Receita Federal do Brasil como
mquinas, equipamentos preponderantemente exportadoras
industriais, matrias-primas, (80% da receita bruta originria de
produtos intermedirios, exportaes);
embalagens e mercadorias,
Regime Especial de Tributao
adquiridas no mercado interno ou
para a Plataforma de Exportao
por meio de importao, tambm
de Servios de Tecnologia da
uma excelente opo para a
Informao (REPES) e Regime
reduo dos desembolsos de caixa,
Especial de Aquisio de Bens de
evitando-se, assim, o acrscimo
Capital para Empresas Exportadoras
dos saldos de crditos tributrios
(RECAP), que suspendem a
que, muitas vezes, so de difcil
incidncia do PIS e da COFINS
realizao. Alguns exemplos de
sobre bens, vendidos no mercado
regimes especiais:
interno ou importados, destinados
Regime Aduaneiro Especial de
ao desenvolvimento no Pas
Drawback, que suspende, isenta
de softwares e de servios de
ou restitui os tributos incidentes
tecnologia da informao, no
na importao de mercadorias,
caso do REPES, e de mquinas,
matrias-primas, produtos
aparelhos, instrumentos e
intermedirios e embalagens a
equipamentos novos incorporados
serem beneficiadas ou utilizadas
ao ativo imobilizado, no caso do
na fabricao de mercadorias
RECAP;
exportadas ou a exportar. Tambm
admitida a suspenso do Imposto
sobre Produtos Industrializados
(IPI), PIS e COFINS nas aquisies
de matria-prima, produtos
intermedirios e embalagens no
mercado interno por beneficirios
do Drawback;

33

Nos estudos logsticos
imprescindvel a avaliao prvia dos
impactos tributrios da operao
pretendida, e a existncia de
incentivos fiscais concedidos pelo
Estado em que se pretende instalar o
novo estabelecimento.
34
Regimes especiais concedidos
pelos Estados para compensao
do ICMS incidente sobre as
importaes com o crdito
acumulado do ICMS, sem precisar
do desembolso do montante
do ICMS no desembarao
aduaneiro;
Reduo de 50% do IPI incidente
sobre a aquisio de bens
utilizados na rea de pesquisa e
desenvolvimento tecnolgico.
3. Definio do melhor regime
tributrio e periodicidade de
apurao do IR e CS
Dever ser avaliado no incio de
cada ano qual o melhor regime
de tributao a ser adotado
para o Imposto de Renda (IR) e
Contribuio Social (CS), ou seja,
o regime de tributao pelo lucro
presumido ou lucro real.
Deve ser considerado o limite de
receita bruta de R$ 78 milhes
definido para a opo pelo lucro
presumido, e a carga tributria de
Imposto de Renda e Contribuio
Social; e do PIS e da COFINS pelo
regime cumulativo, aplicvel ao
lucro presumido, em comparao
com o Imposto de Renda e
Contribuio Social, apurados pelo
lucro real, e o PIS e a COFINS pelo
regime no cumulativo. Em alguns
casos a vantagem financeira para
se optar pelo lucro presumido
est vinculada reduo do PIS
e COFINS pela adoo do regime
cumulativo, em comparao com
o PIS e a COFINS pelo regime no
cumulativo, aplicvel ao lucro real.
Outro aspecto relevante a
definio da periodicidade de
apurao do lucro real, ou seja,
trimestral ou anual. As empresas
que possuem a previso de
apurar lucro tributvel durante
todos os trimestres do ano
calendrio podem ter a vantagem
financeira de postergar o
pagamento do Imposto de Renda
e da Contribuio Social, ao
optarem pela apurao trimestral
desses impostos. Neste caso,
os pagamentos do Imposto de
Renda e da Contribuio Social
ocorrem no ltimo dia til do ms
subsequente ao encerramento do
perodo trimestral, sem qualquer
atualizao monetria do valor
devido.
4. Estudo dos impactos fiscais
decorrentes de mudanas
logsticas
As empresas podem desenvolver
estudos para reduo dos custos
com logstica, transporte e
armazenagem, e tambm para a
reduo do tempo de entrega da
mercadoria ao cliente. Por meio de
estudos logsticos as organizaes
podem identificar a necessidade
de constituir uma nova unidade
fabril ou comercial, como um
centro de distribuio, para
atender seus clientes localizados
em determinada rea do Pas e
aproximar-se de seus principais
fornecedores.
Nos estudos logsticos
imprescindvel a avaliao prvia
dos impactos tributrios da
operao pretendida, e a existncia
de incentivos fiscais concedidos
pelo Estado em que se pretende
instalar o novo estabelecimento.
Esta anlise tambm dever ser
realizada em nvel municipal, para
avaliao de possveis benefcios
para a instalao de uma unidade
em determinado municpio.
35
 Na esfera federal, tambm
possvel a obteno de reduo
de at 75% do Imposto de Renda
das pessoas jurdicas titulares
de projetos de implantao
de empreendimentos nas
regies da Superintendncia do
Desenvolvimento do Nordeste
(SUDENE) e da Superintendncia
do Desenvolvimento da Amaznia
(SUDAM), protocolizados at 31 de
dezembro de 2018, pelo prazo de
dez anos. Este incentivo tambm
aplicvel para modernizao,
ampliao ou diversificao de
empreendimentos j implantados
nestas mesmas regies.
Por meio dessas avaliaes pode-
se concluir pela constituio
da nova unidade industrial ou
comercial para reduo de
custos de produo, transporte e
armazenagem, alm da reduo
no prazo de entrega dos produtos
ao cliente final, e, ao mesmo
tempo, aproveitar incentivos
fiscais estaduais e federais que
geram melhoria na rentabilidade
e na gerao de caixa para as
operaes.
36
5. Identificao de crditos fiscais
extemporneos
A reviso dos critrios de
aproveitamento de crditos dos
impostos no cumulativos deve ser
realizada periodicamente, pois
muito comum a identificao de
oportunidades de aproveitamento
de crditos tributrios normais
ou presumidos extemporneos
relativos a impostos no
cumulativos, IPI, ICMS, PIS e
COFINS que a empresa acabou no
aproveitando. A identificao e o
aproveitamento destes crditos
geram impacto imediato no caixa
da empresa e o aumento da sua
lucratividade.
6. Aproveitamento de incentivos
fiscais vigentes
A empresa deve fazer uma
avaliao peridica dos incentivos
fiscais vigentes aplicveis s suas
atividades, incluindo procedimentos
de aproveitamento antecipado de
crditos tributrios e regimes de
opo de tributao, como, por
exemplo, a regra aplicvel para a
tomada 100% do crdito de PIS e
COFINS na data da aquisio de
mquinas e equipamentos novos,
no mercado interno ou importao,
destinados produo de bens e
prestao de servios.
 Esta avaliao visa a confirmao
de que est usufruindo de todos
os incentivos e regimes especiais
aplicveis sua operao, e, assim,
est otimizando sua carga tributria
e melhorando seu fluxo de caixa.
7. Avaliao das polticas de
remunerao dos scios e
acionistas
recomendvel a constante
avaliao da poltica de
remunerao dos scios e
acionistas para verificar se os
critrios adotados proporcionam
economia fiscal para a empresa
pagadora. Neste sentido a
utilizao do limite mximo de
pagamento dos Juros Sobre
o Capital Prprio (JSCP), em
detrimento do pagamento de
dividendos, poder proporcionar
reduo da carga tributria da
empresa.
importante ressaltar que, em
alguns casos, recomendvel
fazer a reavaliao da estrutura
societria das empresas
controladoras e controladas
visando a identificao de
alternativas de alterao da
estrutura societria original para
maximizar os ganhos fiscais com
esta remunerao aos scios,
tendo em vista que o JSCP
tributado em cascata pelo PIS e
COFINS, quando o pagamento
realizado para outra pessoa
jurdica, o que reduz o efeito da
economia tributria de Imposto de
Renda para o grupo de empresas
controladoras e controladas.
8. Otimizao da incidncia
de tributos em transaes
internacionais
Para as pessoas jurdicas que
realizam operaes de importao
e exportao de bens e servios,
imprescindvel a anlise detalhada
dessas operaes principalmente
quando esto envolvidas pessoas
vinculadas ou domiciliadas em
pases considerados parasos
fiscais. Assim, possvel identificar
alternativas que possam reduzir as
incidncias tributrias aplicveis a
essas transaes, inclusive com o
gerenciamento global das polticas
de preos de transferncia,
praticadas visando otimizar a
aplicao das regras fiscais sobre
preos de transferncia impostas
pelas diversas jurisdies,
incluindo o Brasil.
37
Apesar do momento exigir a gesto rigorosa do caixa, com
racionalizao dos gastos, corte de despesas e reduo de custos,
investir no aprimoramento da inteligncia tributria da empresa deve
ser visto como fundamental.

38
9. Melhor formatao tributria
para alienao de ativos ou
negcios
A alienao de ativos ou negcios
uma alternativa bastante utilizada
pelas empresas para gerao de
caixa. Para a realizao dessas
operaes, muito importante
a anlise e a formatao das
alternativas para realizao da
alienao, com a identificao das
incidncias tributrias aplicveis
a cada cenrio de realizao do
negcio. Poder haver reduo
significativa das incidncias
tributrias, dependendo do
modelo de negcio a ser seguido.
Apesar do momento exigir a
gesto rigorosa do caixa, com
racionalizao dos gastos, corte
de despesas e reduo de custos,
investir no aprimoramento da
inteligncia tributria da empresa
deve ser visto como fundamental,
pois proporcionar a mitigao de
riscos com contingncias fiscais,
por meio de controles eficientes
de compliance, reduo da
carga tributria e postergao
dos desembolsos de caixa com
pagamento de tributos, obtidos
com o planejamento prvio das
atividades operacionais da empresa
com foco nos seus reflexos
tributrios.
Tambm est clara a importncia
da liderana dos CFOs para
desafiar e apoiar o gestor da
rea tributria na definio e
na implantao de uma gesto
tributria eficaz, visando reduzir
os desembolsos de caixa com
pagamento de tributos para
liberar esses recursos para outros
investimentos vitais aos negcios
da empresa e fundamentais para
a superao desse momento
de turbulncia da economia
brasileira.
39
 Riscos

O duplo imperativo:
monitore riscos e
proteja o caixa
40
Medidas para preservar os
recursos e reduzir as dvidas
envolvem desde a maior ateno
aos controles e reportes at a
gesto de fornecedores e clientes
estratgicos.
41
 A s empresas esto aprendendo,
muitas vezes da maneira mais
difcil, que a crise econmica as afeta
em vrios aspectos, desde a situao
de seu caixa at a disponibilidade
de financiamento para os seus
principais clientes e fornecedores.
Lderes financeiros devem tomar
medidas decisivas para gerenciar seu
risco, preservar o caixa e proteger as
finanas no ambiente atual.
Por que avaliar o capital e a dvida
passou a ser to importante agora?
Porque a crise econmica aumentou o
custo do crdito e, simultaneamente,
restringiu sua disponibilidade.
Isso, combinado com a possvel
incapacidade dos clientes de pagar
suas contas, pode pressionar ainda
mais a situao do caixa da empresa e
sua sade financeira como um todo.
Em qualquer ambiente, a gesto
e a preservao eficazes do caixa
so importantes. Hoje, tornouse
imperativo. Empresas que agem
rapidamente para melhorar sua
situao de caixa e reduzir a dvida
provavelmente se encontram mais
protegidas que organizaes mais
alavancadas. Adotar essas medidas
agora pode ajudar as empresas a
continuar trabalhando em direo a
seus objetivos de longo prazo, alm da
crise econmica atual.
42
Estratgias rpidas e vencedoras
para sobreviver tempestade
Essas so algumas medidas que os
CFOs podem adotar para garantir
uma posio segura em um ambiente
difcil.
1. Manter o balano e o plano de
negcios atualizados
fcil navegar quando os tempos
so bons, mas eles mudaram. Para
combater o risco e compreender
o impacto da onda atual de
turbulncia do mercado, as
empresas devem saber quanto
valem seus ativos e em que
direo est indo essa avaliao.
Da mesma forma, este um bom
momento para examinar e atualizar
o plano de negcios da empresa.
No s estas medidas ajudaro os
executivos de finanas a gerenciar
em tempos difceis, como os
credores procura da certeza
de que a administrao tem um
controle rgido sobre a situao
da empresa esperam vlas
implementadas.
2. Melhorar controles e reportes
A disciplina nos negcios e
nos controles internos so
fundamentais neste ambiente.
Empresas que podem no ter
dado ateno especial para
determinadas reas no passado
agora devem examinar de forma
proativa todas as reas de seu
negcio. Uma due diligence
agressiva sobre as questes
financeiras e um foco sobre
os principais alavancadores de
sucesso so essenciais nestes
tempos econmicos.
Empresas devem considerar a
incorporao da disciplina de
exigir informaes financeiras
tempestivas, como projees de
fluxo de caixa, contas a receber
vencidas e listagens de contas a
pagar. As estruturas financeiras
devem fornecer em tempo
hbil as informaes de que a
alta administrao precisa para
identificar quaisquer tendncias
preocupantes e resolver problemas
potenciais antes que seja tarde.
Da mesma forma, recomendvel
estar preparado para as surpresas
que podem vir a ocorrer, pois
nem sempre possvel administrar
todas as variveis que afetam
o fluxo de caixa. A elaborao
e a manuteno de um plano
de contingncia que preveja
medidas alternativas em situaes
emergenciais uma boa prtica
nesse sentido.
3. Entender o que devido... e
o que pode ser
Uma linha de crdito rotativo deve
ser renovada em breve? Existe
um pagamento final a ser feito?
hora de reconstituir recursos
em um fundo? importante
incorporar essas necessidades de
liquidez conhecidas em projees
de fluxo de caixa e considerar
outros eventos potenciais que
possam gerar falta de caixa por
exemplo, declnios nas vendas em
funo de economia, apertos de
fornecedores ou inadimplncia ou
at mesmo falncia de um cliente
ou fornecedor.
43

Seja o proprietrio, uma equipe
de executivos ou um consultor
externo, essencial indicar algum
independente e com autoridade
real para as decises de caixa.
Esta pessoa (ou equipe) precisar
avaliar rapidamente as entradas e,
principalmente, as sadas de dinheiro
e implementar medidas adequadas,
tais como reter por um perodo
todos os gastos no essenciais.
44
4. Dar nfase na elaborao
do oramento e prestao
de contas
A organizao est gastando
adequadamente em funo do
contexto e de suas projees de
negcios atuais?
Muitas empresas descobriro que
devem fazer mudanas nos gastos
algumas potencialmente radicais.
Os gestores devem examinar e
atualizar cuidadosamente seus
oramentos, e com regularidade.
To importante quanto, devem
certificarse de que dispem de
procedimentos para controlar o
oramento e gastar no momento
certo, monitorar as variaes
em relao ao plano original e
fazer ajustes rapidamente se o
desempenho for afetado.
Realizar uma anlise detalhada
das necessidades de fluxo de
caixa a curto e mdio prazos pode
evidenciar reas de preocupao.
Alm disso, flexibilizar as premissas
de negcios para levar em conta
vrios cenrios econmicos
operaes normais, recesso
moderada ou grave crise pode
oferecer insights sobre possveis
pontos de tenso na empresa.
Este nvel de anlise pode ajudar
 a determinar se a empresa
conseguir atender s necessidades
da folha de pagamento, contas a
pagar, pagamentos de emprstimo
e outras sadas de caixa ou se
corre o risco de violar acordos
bancrios que poderiam resultar
em liquidao antecipada de um
emprstimo, crise de liquidez ou
at mesmo falncia.
Seja o proprietrio, uma equipe
de executivos ou um consultor
externo, essencial indicar algum
independente e com autoridade
real para as decises de caixa.
Esta pessoa (ou equipe) precisar
avaliar rapidamente as entradas
e, principalmente, as sadas de
dinheiro e implementar medidas
adequadas, tais como reter por
um perodo todos os gastos no
essenciais.
5. Alinhar a folha de pagamento
realidade atual do negcio
Redimensionar a folha de
pagamento e manter os principais
talentos pode ser o aspecto
mais agonizante de gesto em
tempos de crise, mas tambm
um dos mais importantes a serem
considerados. Alm do impacto
positivo e imediato no fluxo de
caixa, sinaliza para os credores e
outros que a administrao no
se esquiva dos problemas para
continuar sendo vivel. Claro,
decidir como reduzir a folha de
pagamento uma grande parte
do desafio. Uma empresa pode
fazer um corte generalizado de
salrio. Outra pode decidir fazer
demisses. Qualquer dessas
abordagens pode desmoralizar e,
em ltima anlise, trazer danos
empresa. Como alternativa,
pode-se definir uma meta de
reduo de custo e encarregar os
gerentes a fazer sua parte para
alcanla. Independentemente da
direo tomada, uma comunicao
eficaz com o pessoalchave e os
funcionrios remanescentes vital
para atenuar a queda do moral e
mantlos engajados e motivados
para executar suas funes.
45
 6. Vasculhar o balano para
encontrar outras fontes de caixa
Provavelmente, o crdito
continuar sendo caro e difcil no
futuro prximo e permanecer
com termos restritivos. Antes
de se comprometer com um
emprstimo, os bancos esperam
que os tomadores esgotem
todas as opes de resoluo
prpria. Uma anlise sistemtica
do balano pode revelar formas
inovadoras de liberar dinheiro. Os
recebveis podem ser antecipados
ou as contas a pagar podem ser
adiadas? Existem ativos sem uso
ou sub-utilizados? Existem bens de
capital no essenciais que podem
ser vendidos definitivamente ou
vendidos e alugados de volta? A
empresa deve alienar uma diviso
ou subsidiria no essencial ao
negcio?
46
7. Substituir custos fixos por
variveis
Passar de custos fixos para custos
variveis em reas no essenciais
pode ter benefcios no balano
a curto e longo prazos, ajudar a
empresa a lidar com altos e baixos
nos negcios e mudar o foco para
ativos de alto valor. Isso pode
incluir terceirizao de pessoal, de
tecnologia e de outros servios;
substituir funcionrios em tempo
integral com contratos de trabalho
em funes com necessidades
altamente variveis; aumentar
o componente de remunerao
varivel ou diferido em modelos
de remunerao; e reviso de
modelos de servio compartilhado
para reduzir a demanda interna
para servios de negcios.
8. Reforar os vnculos com
os clientes
Como os clientes so fundamentais
para o fluxo de caixa, importante
prestar muita ateno nas
mudanas particularmente entre
os clientes com maior impacto
sobre as vendas ou contas a
receber. Mudou o padro ou
o volume dos pedidos de um
cliente? Alguns clientes esto
pagando suas contas com mais
atraso? Processos de comunicao
 pontual podem ajudar a identificar
possveis problemas antes que se
tornem mais graves. Manterse
constantemente em contato
com os clientes a maneira mais
prxima e mais rpida de perceber
mudanas potenciais na situao
do cliente.
Durante tempos difceis, as
empresas tambm devem prestar
particular ateno para proteger e
manter seus relacionamentos com
os clientes mais rentveis. Clientes,
como qualquer outro negcio
neste ambiente, podem reavaliar
seu prprio caixa e situaes
financeiras e possivelmente
reconsiderar o relacionamento
com os fornecedores. Os lderes
financeiros devem se certificar de
que sabem quem so seus clientes
mais valiosos e, ento, implantar
estratgias para melhorar o
contato e a comunicao com
os principais clientes para, junto
com a rea comercial, garantir o
sucesso do negcio.
9. Fortalecer as relaes com
os fornecedores e proteger a
operao
Alguns fornecedores so vitais
para os negcios da empresa.
Outros podem potencialmente
ser substitudos. Uma abordagem
que as empresas podem empregar
em circunstncias difceis
classificar os fornecedores pela
sua importncia para os negcios.
Tal como com os clientes,
importante manter abertas as
linhas de comunicao com os
principais fornecedores e entender
sua situao atual. Os gestores
tambm devem se certificar de
que tm planos de backup que
garantiro a continuidade das
operaes em caso de interrupo
inesperada no fornecimento de
material ou na prestao de servios.
10. Buscar uma operao eficiente
Mudanas operacionais podem ajudar
a garantir as necessidades de fluxo de
caixa. As empresas devem procurar
maneiras de melhorar a produo e
a cadeia de suprimento e a prestao
de servios de funes de backoffice,
reduzir os custos de material por
meio de estratgias de terceirizao
atualizadas e reduzir as necessidades
de gastos de capital graas a alianas
estratgicas e joint ventures.
47
 11. Desafiar todos os investimentos
de capital
Nesse contexto, os gestores
devem estar preparados para
desafiar todos os gastos de capital
e investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, com um olho
no equilbrio das necessidades
de gesto de curto prazo com
investimentos para o crescimento
a longo prazo. Dependendo
da situao do caixa atual da
empresa, do acesso ao capital e
das expectativas de desempenho
de negcios a mdio prazo,
proprietrios e administradores
podem precisar considerar se
devem ou no cancelar ou adiar
investimentos, mesmo em casos
de projetos que podem levar a
custos mais baixos ou aumento da
receita.
12. Consultar os especialistas
do dia a dia
Muitas ineficincias de custo
podem estar profundamente
enraizadas em uma empresa,
conhecidas apenas pela mdia
gerncia e supervisores que lidam
com elas todos os dias.
48
Devido a isso, importante
procurar ideias e opinies do seu
pessoal mais experiente e talentos
em ascenso, de preferncia em
reunies individuais. improvvel
que algum, durante uma reunio
sobre contas a pagar, diga que
h gente demais realizando o
processamento. Individualmente,
algum pode at dizer isso.
Da mesma forma, os times
mais prximos dos clientes ou
fornecedores esto em uma boa
posio para ajudar a empresa a
identificar riscos potenciais para o
negcio, tais como a situao de
deteriorao de um clientechave
ou fornecedor.
13. Aumentar a conscientizao
sobre fraudes
Tempos difceis, para alguns,
podem se tornar tempos
desesperadores, levando a
um maior risco de fraude ou
atividades no autorizadas.
To importante quanto construir
relacionamentos de confiana,
o panorama atual requer que
proprietrios e administradores
desconfiem tambm
 aumentando sua conscientizao
sobre possveis fraudes cometidas
por fontes internas ou externas.
Nesse aspecto, recomendvel
uma estrutura de controles
internos adequada para, entre
outros aspectos, preveno
e deteco de fraudes, assim
como mecanismos eficazes de
comunicao, como, por exemplo,
um canal de denncias.
14. Realizar uma gesto
tributria eficiente
As empresas tambm podem
influenciar suas alquotas
tributrias em vigor, incorporando
o planejamento tributrio em
processos de melhoria e busca de
crditos, descontos e incentivos.
H uma srie de questes fiscais
sobre as quais as empresas
devem estar cientes, bem como
oportunidades que podem
aumentar a liquidez no curto
prazo para aliviar as presses
de fluxo de caixa.
15. No perder de vista o
panorama geral
Apesar das manchetes
preocupantes, os executivos de
finanas tm amplas alternativas
para fortalecer seus negcios.
Aqueles que tm uma viso
mais profunda no iro apenas
aumentar suas chances de
sobrevivncia de curto prazo.
Tambm preparam o palco para
um crescimento mais rpido e uma
maior competitividade quando as
condies de mercado comearem
a se recuperar.
apenas uma questo de tempo
at que o ambiente econmico
se estabilize. Quando isso
acontecer, as empresas que
tiverem um controle mais rgido
sobre seus processos operacionais
e procurarem ativamente
oportunidades de crescimento
com base em aquisies tero mais
chances de prosperar. A visibilidade
impulsiona a agilidade, que por
sua vez leva competitividade.
As oportunidades existem para os
CFOs que esto dispostos a mudar
a maneira como conduzem a
funo financeira.
49
 Patrimnio

O desafio da
gesto do
contencioso
50
Como forma de melhorar o
balano e liberar caixa, cada vez
mais os CFOs tm atentado para
a anlise de risco dos processos
administrativos e judiciais bem
como para o controle dos depsitos
judiciais.
51
 A s empresas brasileiras, nos
ltimos anos, vm sendo
surpreendidas pelo nmero
crescente de autuaes por parte
das mais diversas autoridades
administrativas, execues fiscais
que demandam a apresentao de
garantias e obrigaes eletrnicas
que permitem cruzamento direto
de informaes por parte das
autoridades competentes. Juntase a
essa realidade as responsabilizaes
solidrias e subsidirias (seja por
contratos celebrados ou operaes
de fuses e aquisies), assim
como a maior facilidade de acesso
ao Poder Judicirio. Tal cenrio
implicou crescimento exponencial
do nmero de processos nas esferas
administrativas e judicial e, pelo
impacto financeiro que representam,
passaram a ser objeto de preocupao
cada vez maior dos CFOs.
A existncia de um elevado nmero
de processos no significa uma m
gesto ou sinal de que a empresa
tenha um perfil litigante. Ela apenas
pode refletir a complexidade e
o antagonismo que as empresas
enfrentam para a manuteno dos
seus negcios no Brasil.
52
Dentro do contexto nacional, em que
h um extenso volume de edio de
novas normas, principalmente na rea
tributria, h verdadeira necessidade
de se buscar solues, seja pelo
questionamento direto no mbito
administrativo ou pela discusso do
tema no Judicirio.
Gerir o passo a passo de um processo
administrativo ou judicial ao longo de
todo o seu trmite algo complexo,
que demanda o envolvimento de
diversas reas, e que certamente
poder beneficiar a empresa no
controle de contingncias, bem como
de garantias, incluindo os depsitos
judiciais.
Nesse panorama, os CFOs, motivados
a garantir mais transparncia s suas
operaes, antecipar e gerenciar
riscos, fortalecer as suas estratgias,
assim como melhor atender s
demandas dos scios e acionistas,
tm atualmente direcionado aes
para a gesto do seu contencioso.
A gesto do contencioso tem sido um
desafio relevante, uma vez que no A gesto do contencioso tem
envolve somente a administrao de
sido um desafio relevante, uma
processos, mas tambm o impacto
direto que esse gerenciamento vez que no envolve somente a
acarreta nas demonstraes administrao de processos, mas
financeiras e na reputao da tambm o impacto direto que
organizao.
esse gerenciamento acarreta nas
Inicialmente, podese precariamente demonstraes financeiras e na
afirmar que a gesto do contencioso reputao da organizao.
est exclusivamente atrelada ao
controle dos processos efetuado pelo
departamento jurdico da empresa,
que por vezes, trabalha isoladamente
dos demais departamentos por
conta da alta complexidade das suas
atividades e altos riscos endereados.

Contudo, subestimase que

o resultado das atividades do
departamento jurdico pode
significantemente impactar
as demonstraes financeiras
da empresa, seja para fins de
contabilizao de contingncias
passivas, ativos contingentes ou at
mesmo garantias judiciais, bem como
na liquidez dos negcios.

53
 H inmeros procedimentos de
gesto do contencioso a serem
tratados pelo departamento jurdico,
tais como:
Controle do nmero dos processos
judiciais e administrativos (manual
ou por sistema jurdico);
Preparao de defesas;
Acompanhamento processual;
Necessidade de percia e o custo
pertinente;
Anlise de risco;
Controle de prazos;
Controle dos advogados externos;
Controle de procuraes;
Valor das causas e sucumbncia;
Clculo de contingncias;
Custas para ingresso das aes e
recursal;
Garantias;
Emisses de certides negativas;
Forma de remunerao para gesto
dos processos;
Impacto do novo Cdigo de
Processo Civil no mbito estratgico
dos casos em andamento;
Gesto de programas de
parcelamento; entre outros.
54
Os diversos procedimentos a serem
realizados para uma efetiva gesto
do contencioso, como os listados
anteriormente, necessariamente
potencializam os riscos envolvidos,
j que com base no resultado de
todo esse trabalho, o departamento
financeiro da empresa ir refletir
os impactos pertinentes nas
demonstraes financeiras.
Especial ateno dos CFOs tem sido
direcionada para a anlise de risco
dos processos administrativos e
judiciais, pagamentos efetuados aos
advogados e escritrios de advocacia,
assim como o controle dos depsitos
judiciais.
O cuidado com a anlise de risco
tem avanado nos ltimos anos,
no s pelo crescimento do nmero
de empresas de capital aberto, que
necessitam prestar mais informaes
qualitativas aos seus acionistas, mas
tambm pelo amadurecimento do
mercado e da prpria regulamentao
da matria. O procedimento ainda
visto em boa parte como resultado de
escolhas subjetivas.
Embora a subjetividade ainda seja
inafastvel, tanto a Comisso de
Valores Mobilirios (CVM), como o
Conselho Federal de Contabilidade
(CFC) vm trabalhando no sentido
de ampliar a adoo de normas
alinhadas aos padres internacionais,
com o intuito de esclarecer e
melhor orientar sobre os critrios a
serem aplicados na classificao de
risco, o que diretamente impacta o
provisionamento de contingncias.
A recomendao que esse exerccio
de juzo de valor acontea com
base no maior nmero possvel de
critrios objetivos e na experincia
e senioridade dos profissionais
envolvidos.
No que concerne aos pagamentos
efetuados aos advogados e escritrios
de advocacia, os CFOs tm avaliado
os contratos celebrados, com o intuito
de entender a natureza e enderear
eventuais riscos provenientes desses
pagamentos.
Tambm h grande preocupao
para adequao dos honorrios
pagos aos advogados e escritrios
de advocacia s melhores prticas de
mercado. Por exemplo, j se observa
reduo significativa dos contratos
celebrados em sua totalidade com
base nos honorrios de sucesso
(success fee), e os CFOs tm se
atentado para esse aspecto. Dentro
desse conceito, melhores prticas tm
sido discutidas para a mitigao dos
riscos envolvidos, assim como para
a uniformizao dos procedimentos
quando da celebrao de contratos
com escritrios de advocacia ou
advogados.
Outro grande desafio dos CFOs
est no monitoramento dos valores
depositados judicialmente. O depsito
judicial reconhecidamente um
mecanismo ortodoxo e prtico de
um processo judicial, embora o custo
de descapitalizao o torne muito
oneroso ou mesmo invivel para as
empresas em determinadas situaes,
principalmente em matria tributria.
Prtico porque, uma vez encerrada a
demanda judicial, ele revertido para
a parte vitoriosa. Ortodoxo porque
se, de outro lado, o desfecho da ao
no favorvel empresa, o valor
depositado convertido em renda
outra parte, o que requer um controle
efetivo dessa movimentao.
55

No atual ambiente de crise,
fazse necessria a boa gesto do
contencioso, vislumbrando maior
eficincia, fluxo de caixa, reduo de
custos, gesto e mitigao de riscos
e transparncia das demonstraes
financeiras.
56
Por vezes, os depsitos judiciais
contabilizados no ativo esto sub
ou superavaliados, em virtude da
ausncia de controle efetivo dos
valores levantados ou convertidos
em renda, dada a dificuldade de se
conjugar as diversas informaes
necessrias para manuteno de
um depsito judicial (sejam essas
informaes dos advogados externos
ou do prprio departamento jurdico),
extratos das instituies financeiras
e interface com o departamento
financeiro.
Outras duas recorrentes e
importantes preocupaes dos
CFOs esto atreladas dificuldade
de se equalizar a linguagem tcnica
entre o departamento jurdico e
o departamento financeiro e a
morosidade para a concluso de um
processo contencioso que pode
ter durao mdia de 17 anos entre
a esfera administrativa e a esfera
judicial, por exemplo, no caso de
contencioso tributrio. A demasiada
demora no trmite processual
certamente um dos maiores, seno o
maior, dissabores experimentados por
aqueles que recorrem ao Judicirio.
Tal cenrio implica manuteno
de controles complexos e gerao
de custos adicionais.
No atual ambiente de crise,
fazse necessria a boa gesto do
contencioso, vislumbrando maior
eficincia, fluxo de caixa, reduo de
custos, gesto e mitigao de riscos
e transparncia das demonstraes
financeiras.
Nesse contexto, alguns aspectos
relevantes esto sendo discutidos e
vrias aes direcionadas pelos CFOs
para a gesto efetiva do contencioso,
tais como:
Conhecimento da estrutura de
gesto e controle do contencioso;
Conhecimento da gesto de
garantias, incluindo os depsitos
judiciais;
Conhecimento dos terceiros
envolvidos na gesto do
contencioso (advogados,
escritrios de advocacia, paralegal,
despachante, entre outros);
Cumprimento das estratgias e
os seus impactos na gesto do
contencioso;
Apetite e a tolerncia de riscos;
Maiores oportunidades na gesto
do contencioso;
Conhecimento das maiores
ineficincias na gesto de processos
administrativos ou judiciais;
Atividades que podem reduzir
custos ou otimizar capital;
Cumprimento das exigncias dos
rgos reguladores;
Adoo de prticas sustentveis,
trabalhistas, tributrias, CVM e da
Lei Anticorrupo;
Endereamento de acordos para
aprimoramento dos processos e
controles internos das reas em
funo da gesto do contencioso
ou de depsito judicial;
Obteno de informaes precisas
e confiveis para tomada de
decises;
Conhecimento e divulgao
de informaes necessrias
para visibilidade e gesto pelos
acionistas.
O contencioso tem um papel
importante nas demonstraes
financeiras, e seu controle eficiente
promove ganhos a longo prazo para
as organizaes.
57
 Precificao

Foco total na
rentabilidade
58
O conceito de pocket margin ou
margem que vai para o bolso
compreende a lucratividade nos
nveis do cliente, do produto e do
segmento para apoiar a tomada
de deciso sobre a definio de
preos e descontos.
59
 O s lderes financeiros sempre
confiaram em sua capacidade
de diminuir custos para alavancar
margens. Porm, com vrios esforos
j implementados para reduzir
despesas e com os custos dos
produtos subindo, a varivel preo
comeou a ser percebida como
uma excelente forma de aumentar a
rentabilidade.
A implementao eficaz de uma
estratgia de precificao, no entanto,
mais do que simplesmente olhar
para o preo dos produtos com
uma viso de custo mais margem.
Tambm mais do que monitorar o
desempenho da precificao no nvel
agregado. Pelo contrrio, uma melhor
precificao est nos detalhes: uma
estratgia eficaz deve ter como base
a compreenso da rentabilidade nos
nveis do cliente, do produto e do
segmento a ento chamada pocket
margin ou margem que vai para o
bolso e esta compreenso deve
ser usada no processo de tomada de
deciso.
60
Para chegar a esse nvel de detalhe,
porm, pode ser necessrio superar
barreiras culturais, de dados e de
remunerao. O esforo vale a pena,
contudo: pesquisas mostraram que a
precificao pode ter at quatro vezes
mais impacto sobre a rentabilidade
do que outras melhorias. Neste
captulo, observaremos a importncia
de entender a precificao no nvel
do cliente e discutiremos formas de
instalar disciplinas de precificao com
resultados positivos e consistentes.
O que so pocket margins?
Certamente, os lderes financeiros
reconhecem a importncia da
precificao. Em uma pesquisa
realizada pela Deloitte1, trs quartos
dos CFOs afirmaram que suas
organizaes financeiras estavam no
mnimo moderadamente envolvidas
em monitoramento e relatrios
de desempenho de precificao
e rentabilidade. Alm disso, mais
da metade relatou envolvimento
significativo no alinhamento
das estratgias de precificao
com estratgias corporativas, na
administrao das excees s
polticas gerais e na precificao com
base em dados e anlises.
1 CFO Signals: 2012 Q2 Results
Tambm est claro que os executivos
no tm medo de usar a alavanca
da precificao para melhorar os
resultados de suas empresas. A
mesma pesquisa mostrou que 65%
dos CFOs disseram que suas empresas
aumentaram os preos e 42%
disseram que j esto previstos novos
aumentos. Ainda assim, a forma
como aumentaram os preos no
foi completamente evidente e, em
termos de anlise de rentabilidade, no
nvel do cliente ela foi menos usada e
teve menor influncia que, digamos,
a anlise da rentabilidade em nvel
geogrfico.
Porm, a rentabilidade no nvel
do cliente que pode oferecer um
repositrio de informaes no
exploradas e potencial para
melhores margens. Por exemplo,
quais segmentos de clientes esto
recebendo desconto por volume
inadequado; quais no so afetados
por pequenos aumentos de preo;
e onde so feitas promessas de
entrega que aumentam o custo da
transao, mas no so cobrados?
Chegar a esse nvel de informao, no
entanto, pode requerer menos foco
na precificao de forma agregada
(margem bruta, margem lquida), que
o financeiro normalmente demanda, e
mais foco na viso de pocket margin,
que leva em conta tudo, desde
prazos de pagamento at custos de
frete para identificar a verdadeira
rentabilidade de uma transao
(ou seja, a margem bruta menos
alocaes detalhadas de custos fixos
e despesas gerais, administrativas
e de vendas). De posse dessa
informao, os CFOs podem estimar
a rentabilidade de produtos, clientes
e canais especficos e embasar
decises que incluem, entre outras:
Quais preos premium devemos
associar a produtos com impacto
significativo no capital de giro?
No mbito regional, como devemos
avaliar e ajustar nosso portflio de
produtos com base na dinmica
geogrfica?
Em vez de subsegmentar o
mercado com diversos produtos,
existem campees de prejuzo que
podemos cortar do portflio?
Os descontos so dados de maneira
uniforme por toda nossa fora de
vendas, ou de forma estratgica
para nossos melhores clientes?
H maneiras de usar a informao
de custos de servir para aumentar
efetivamente os preos sem perder
clientes?
61
 Estamos negligenciando nossas
polticas comerciais para transaes
de baixa margem bruta e atingindo
apenas o breakeven?
Identificar e alavancar as
informaes existentes
Apesar de existirem ferramentas
analticas para identificar o custo
de servir, os dados geralmente
esto pulverizados e incompletos, e
muitas vezes divididos em silos. Os
executivos de vendas geralmente
se preocupam com a receita e
as comisses relacionadas a ela;
profissionais da cadeia de suprimento
se preocupam com a economia de
fretes e combustvel; a produo
quer os custos unitrios mais
baixos; o marketing se concentra
no desenvolvimento da prxima
campanha de descontos; e todos
esto preocupados com a otimizao
de uma parte especfica do ciclo de
um produto.
Contudo, para avaliar plenamente
o custo de servir, o departamento
financeiro deve identificar os
componentes que agregam e os que
subtraem valor marginal da empresa.
Eles incluem fatores que no so
parte do custo das mercadorias
vendidas, como entregas urgentes,
produtividade de ativos fixos ou custos
62
fixos, o custo de capital includo nos
prazos de pagamento e os vrios
descontos e promoes oferecidos.
Uma ferramenta eficaz para identificar
esses fatores a cascata de preos
(veja figura na pgina ao lado).
Trabalhando no sentido inverso a
partir da lista de preos, os CFOs
podem usar esse instrumento para
identificar as corroses de margens e
criar visibilidade partindo de uma lista
de referncia at a pocket margin,
incluindo descontos, abatimentos e
outros elementos do custo.
Alm disso, a representao visual
facilita muito a comparao com
a concorrncia e oferece provas
convincentes de eroso de preos nas
vrias etapas entre a produo e a
entrega de um produto.
Esse exerccio tambm permite ao
departamento financeiro associar
receita e custos em transaes
individuais. Um produto com uma
margem de 40% pode parecer
um campeo do portflio, mas se
precisar de muita engenharia, alta
especializao e esforos de vendas
adicionais, pode no ser. Por outro
lado, o produto que traz uma
margem de 20% e s precisa ser
embalado e despachado pode ser
aquele que deva ser expandido.
Cascata de preos: onde esto os vazamentos?
Receita pelo preo de tabela
Desconto preferencial
Desconto de distribuio
Desconto por volume
Desconto promocional
Desconto por atividade
Aumentos manuais
Sobretaxa da tabela
Receita
Sobretaxa de servio
Frete ou taxa de manuseio
Descontos na fatura
Receita bruta ajustada
Abatimento ao cliente
Promoes e incentivos comerciais
Merchandising e propaganda cooperada
Embalagem especial
Crdito e prazos de pagamento
Dvidas incobrveis ou canceladas
Receita que vai para o bolso
Frete de sada
Comisso de vendas
Inventrio especfico do cliente
Taxa de reposio de estoque
ou custo de devoluo
Receita controlvel que vai para o bolso
Custo das mercadorias vendidas
Frete de entrada
Custo de armazenamento
Despesas fixas corporativas
Pocket margin
Itens negociveis Itens Redutores de receita Itens cobrveis Custo das
faturados mercadorias

Exemplo ilustrativo

Conhecer os custos futuros pode b. Educam os interessados. Dispor

permitir decises que se encaixem de informaes sobre pocket
na estratgia geral de produtos margin pode permitir que o CFO
e o desenvolvimento de modelos eduque seus pares, o presidente e
econmicos que: o conselho de administrao sobre
a. Afetam a estratgia. Ao polticas eficazes de precificao.
assegurar que todos envolvidos na Por exemplo, se os dados mostram
equao de precificao tenham que vendas e marketing esto
um entendimento adequado da promovendo o uso de estratgias
economia da empresa, os CFOs de precificao que vendem
podem influenciar no s as produtos que no contribuem
polticas de precificao, mas a ao valor geral da empresa, essas
estratgia geral da empresa. polticas podem ser ajustadas.

63

d. Criam uma nica verso da
De posse das informaes de
lucratividade do cliente, o CFO pode
descobrir onde esto sendo dados
descontos injustificados ou onde
um tratamento especial pode estar
inflacionando os custos.
64
c. Instituem controles. Um resultado
da falta de controle muitas
vezes a exposio de descontos
injustificveis dar descontos
a clientes cujos volumes no
o justificam. Uma soluo
pr limites em quem pode dar
desconto at que nvel e atribuir
uma pessoa do financeiro para
autorizar os descontos que
excedam esse nvel.
realidade. A viso da lucratividade
por nveis mais detalhados expe
os produtos ou clientes que
esto agregando valor e quais
no esto. Essa nica verso da
verdade tambm facilita a tomada
de deciso sobre a aplicao de
recursos, a localizao dos centros
de distribuio, a quantidade de
produto que deve ser mantida em
estoque e a forma de entrega das
mercadorias.
Cinco perguntas para seu gerente
de precificao
Para CFOs adquirirem informaes
sobre os preos e alavancarem
suas margens, eles devem comear
com uma srie de perguntas aos
seus gerentes de precificao.
Especificamente:
1. Quem so nossos clientes mais
rentveis segundo a fora de
vendas? E segundo o financeiro?
Avaliar a rentabilidade pode ser
um processo muito diferente
dependendo de quem est fazendo
a avaliao. Enquanto a fora de
vendas pode estar encantada
com um determinado cliente
baseandose no grande volume,
talvez mal possa ter lucro com esse
cliente depois que os custos de
venda e servios forem levados em
considerao. Entretanto, de posse
das informaes de rentabilidade
do cliente, o CFO pode descobrir
onde esto sendo dados descontos
injustificados ou onde um
tratamento especial pode estar
inflacionando os custos. Tambm
proporciona aos CFOs informaes
de grande utilidade para poder
reavaliar para quais clientes
podem ser oferecidos descontos
e quais no.

A precificao pode ter um impacto trs a quatro vezes

maior na rentabilidade do que outras economias
Melhoria de 1% em: Impacto no lucro operacional (em %)
Preo 12,3

Custo varivel 6,7

Volume unitrio 3,6

Custo fixo 2,6

Fonte: Compustat e Deloitte

Nota: A estimativa de impacto se baseia na mdia das empresas
da Fortune 1000

65
 2. Quais so nossos padres de
transaes, e o que nos dizem?
Ao longo do tempo as transaes
dizem muito. Pegue um cliente
com uma margem bruta mdia de,
digamos, 40%, com uma grande
parte de transaes anuais abaixo
dos R$ 100. Se voc tiver um
custo mdio de R$ 20 somente
para entregar a mercadoria e os
vendedores oferecem entrega
gratuita nesses pequenos pedidos,
fica muito difcil concluir que estas
transaes sero rentveis.
Com maior percepo dessa
eroso da margem, o CFO pode
contestar decises estratgicas,
tais como oferta de entregas
dirias, ou pelo menos examinar a
opo de voltar para o cliente para
renegociar os termos para que
ambos ganhem.
3. Como incluimos o custo
de servir na determinao
do preo?
Muitas vezes, ao tomar decises
de preos, no facilmente
perceptvel como alocar o custo
de servir. O que normalmente
observamos um rateio desses
custos. Assim, enquanto em um
nvel agregado tudo pode parecer
rentvel, na realidade muitas
empresas tm clientes vencedores
66
e perdedores eles s no sabem
quem quem. Os CFOs devem
desenvolver uma poltica de
alocaes criteriosas e mais eficaz
para fazer melhores escolhas
de preos.
4. Temos talento analtico
para decifrar com preciso a
pocket margin?
Hoje em dia, essencial ter
uma equipe qualificada em
planejamento e anlise, que
possa interpretar as tendncias
de precificao por regio
geogrfica, perfil do cliente, linha
de produtos e outras dimenses.
Como em outras reas de finanas,
esse conhecimento analtico
especializado est em falta, e os
CFOs precisam descobrir como
construir essa capacidade, seja
desenvolvendo talentos internos
ou contratando no mercado. Nesse
caso, os CFOs tambm podem
pensar em desenvolver algum de
vendas ou de marketing que tenha
conhecimentos de informaes de
preos de clientes. A questo que
conhecimento de contabilidade
no basta nesse caso preciso
algum que tenha algum
conhecimento operacional para
alcanar uma melhor alocao
dos custos.
5. Nossas prticas de remunerao
ajudam ou atrapalham a nossa
estratgia de preos?
Como profissionais de vendas e
de marketing so muitas vezes
remunerados de forma diferente,
isso pode levar a decises de
preos que no criam valor.
Por exemplo, se os executivos
de vendas recebem comisses
sobre a receita ou o lucro bruto,
muitas vezes no se importam
se a empresa cobra por materiais
disponibilizados para os clientes
ou se ela tem um grande estoque
de segurana. Nada disso aparece
no lucro bruto, mas afeta o
desempenho financeiro geral.
Para os CFOs, alinhar o plano
de remunerao aos objetivos
de preos e rentabilidade exige
uma verdadeira compreenso da
economia da empresa, para que
as recompensas oferecidas sejam
alinhadas e compatveis com os
objetivos do negcio.
Benefcios adicionais
Para determinar preos de forma
adequada no mercado competitivo de
hoje, a empresa deve criar modelos
econmicos que maximizem o
lucro venda a venda. O importante,
ao criar esses modelos, ter uma
compreenso granular e analtica do
cliente, produto a produto.
A implantao dessas informaes em
toda a empresa pode ajudar a abrir
caminho para decises embasadas
sobre tudo, desde produtos e canais
at vendas e publicidade. Alm
disso, uma vez que a empresa tem
a compreenso dos impactos de
suas decises e aes em produtos
e clientes, essas informaes podem
oferecer uma janela para outras
reas de operaes, tais como nveis
apropriados do estoque de segurana
e mtodos econmicos de entrega.
Finalmente, saber direcionar as aes
que afetam as pocket margins pode
dar aos CFOs outra ferramenta de
crescimento e lhes permite melhorar
o alinhamento da abordagem da
precificao com as estratgias
corporativas. Afinal de contas, a melhor
gesto da precificao da empresa pode
levar a ganhos maiores e mais rpidos
do que o corte de custos e despesas.
Afinal, o que voc tem no bolso?
67
 Segurana ciberntica

Os princpios da
segurana na era
da informao
68
O avano da tecnologia imps a
necessidade de uma abordagem
assertiva e contnua para a
preservao dos dados. Visto
que a ameaa ciberntica cada
vez maior, tornase essencial o
estabelecimento de um programa
especializado e integrado para
monitoramento e resposta em
tempo real a esses riscos.
69
 O s riscos cibernticos parecem
estar por toda a parte,
compreendendo praticamente
todas as indstrias (financeira,
telecomunicaes, energia, petrleo
e gs, entre outras) que possuem
alta dependncia de tecnologia.
Estabelecimentos comerciais
violados. Propriedade intelectual
roubada. Sistemas invadidos quase
que diariamente com roubo de
informaes sensveis. Isso basta
para alarmar at mesmo o mais
imperturbvel dos CFOs e quase
sempre consegue.
Pesquisa realizada pela Deloitte indica
que os ataques cibernticos passaram
a ser parte integrante da lista de riscos
que mais atormentam os diretores
financeiros, que incluem fatores
macroeconmicos permanentes,
como a volatilidade econmica e o
excesso de regulamentao1. Em um
passado recente, o risco ciberntico
era raramente mencionado, enquanto
que hoje rotineiramente citado.
1 Whats Keeping CFOs Up in 2014? CFO
Insights, Junho de 2014; CFO Signals, 2
trimestre de 2014; U.S. CFO Program,
Deloitte LLP
70
Os executivos financeiros
recmnomeados expressam uma
preocupao cada vez maior com
relao aos ataques cibernticos, por
estarem diretamente relacionados
materializao de riscos reputacionais,
bem como a significativos impactos
quantitativos em caixa.
Essa mudana de postura est
diretamente relacionada tanto com
a frequncia quanto ao custo dos
ataques cibernticos. De acordo
com o estudo do Instituto Ponemom
2014 Cost of Breach: Global
Analysis, o custo total mdio de uma
violao de dados agora de US$3,5
milhes em temos globais. Alm
disso, a pesquisa descobriu que a
probabilidade de uma empresa sofrer
violao relevante envolvendo 10 mil
registros ou mais de 22% durante
os 24 meses seguintes.
Em vista dos custos e da natureza
cada vez mais perversa dos ataques,
compreensvel que os CFOs estejam
focados em identificar possveis riscos
cibernticos e em planejar como
suas empresas vo responder. Alm
disso, com um grande percentual
de diretores financeiros tambm
responsvel pela tecnologia da
informao (TI), eles tambm esto da computao em nuvem. Embora
comprometidos em determinar
como e onde investir os recursos
da empresa em preveno. Neste
captulo, analisaremos alguns
princpios bsicos sobre segurana
ciberntica e ofereceremos diretrizes
para investimento em um plano
de segurana ciberntica a ser
implementado em toda a empresa.
A luta contra um alvo mutvel e
em evoluo
Para o CFO, conseguir controlar
um risco ciberntico pode ser um
processo frustrante. Em parte, isso
se deve ao fato de que os lderes
financeiros geralmente no tm as
informaes de tendncias sobre a
vulnerabilidade de suas empresas.
Alm disso, devido natureza
do risco ciberntico, controles
convencionais de segurana (firewalls,
antivrus, sistemas de deteco de
intrusos [IDS], sistemas de preveno
de intrusos [IPS], e assim por diante)
esto ficando cada vez menos
eficientes, uma vez que os criminosos
dispem de tcnicas inovadoras para
dribllos.
Enquanto isso, o campo de batalha
continua a se expandir. Veja o avano
a possvel reduo nos custos possa
parecer atrativa, existem questes
de segurana inerentes a esse novo
conceito, como: Quem tem acesso
aos meus dados na nuvem? e Os
dados podem ser compartilhados
com outros clientes? A evoluo dos
dispositivos mveis s faz aumentar
o problema. Computadores de mesa,
laptops fornecidos pela empresa,
celulares e outros dispositivos mveis
em geral so pontos de acesso em que
os ladres cibernticos conseguem
obter um volume enorme de
informaes pessoais. Esses criminosos
so pacientes: abandonando a
ttica de furtorelmpago, passam
despercebidos pelo radar de segurana
das organizaes vtimas e conseguem
manter sua presena por anos.
Isso significa que as empresas e
os executivos de finanas esto
embrenhados em uma batalha
prolongada e de mltiplas frentes,
em que a vitria difcil de mensurar.
Para ter alguma chance de vencer as
guerras cibernticas, porm, existem
diversas realidades que os executivos
de finanas precisam compreender:
71
 1. Sua rede de informaes ficar
comprometida. Infelizmente,
inevitvel ser atacado. Se voc opera
uma rede de informaes, nunca
estar livre de riscos. Aceite isso.
2. Segurana fsica e segurana
ciberntica esto cada vez mais
interligadas. De forma geral, a
rea da segurana fsica e a rea
da segurana ciberntica sempre
foram consideradas como reas
separadas. Porm, j no mais
assim. Embora espionagem,
roubo de propriedade intelectual,
fraudes, falsificao e terrorismo
possam envolver as brechas
cibernticas, essas ameaas
podem comear pelo acesso
fsico. Citando um exemplo
corriqueiro: alguns usurios
com status de administradores
podem ter controle completo
sobre sistemas como folha de
pagamento, dados de clientes ou
faturamento. E, com esse acesso,
funcionrios ou prestadores de
servios podem emitir faturas
falsas, aprovar emprstimos com
taxas especiais ou copiar os dados
do carto de crdito de um cliente
ou de arquivos de funcionrios
que contenham informaes
confidenciais, por exemplo, o
72
nmero do CPF, com o objetivo de
vender os dados, o que resulta em
roubo de identidade, desfalques ou
outras fraudes.
3. Os prejuzos cibernticos
so mais do que financeiros.
Embora o custo mdio da
violao de dados possa ser bem
documentado, os efeitos de
longo prazo sobre a reputao
da empresa e a marca aumentam
significativamente o prejuzo. Em
particular, a violao de dados de
clientes pode resultar em quebra
de confiana, o que poderia,
inevitavelmente, comprometer o
faturamento motivo pelo qual
diversas redes de pagamento esto
exigindo que os varejistas mudem
para cartes de pagamento que
armazenem informaes em chips
em vez das tarjas magnticas
convencionais2. Alm disso, muitas
empresas esto considerando fazer
seguro ciberntico para limitar os
prejuzos.
2. MasterCard, Visa and American Express
Propose New Global Standard to Make Online
and Mobile Shopping Simpler and Safer;
comunicado imprensa, 1 de outubro de
2013
4. impossvel proteger tudo da
mesma maneira. Pergunte a si Embora espionagem, roubo de
mesmo: Quais so e onde esto propriedade intelectual, fraudes,
as joias da coroa da minha falsificao e terrorismo possam
empresa? Em outras palavras,
envolver as brechas cibernticas,
quais so os dados essenciais
para que a empresa funcione e essas ameaas podem comear pelo
onde esto armazenadas, que acesso fsico.
se estiverem comprometidos,
podem tirar voc do mercado?
Afinal, nem toda informao tem
a mesma importncia. Para uma
indstria especfica, por exemplo,
os dados dos cartes de crdito de
clientes e os nmeros do CPF dos
funcionrios so fundamentais,
assim como as informaes sobre
logstica relacionadas s cadeias
de suprimento. No entanto,
estabelecendo uma hierarquia de
dados adaptada sua empresa e
setor, os executivos de finanas
podem tambm tomar decises
melhores sobre como priorizar
controles de proteo e outros
aspectos dos gastos com a
segurana ciberntica.

73

Tcnicas como threats intelligence
tm se tornado cada vez mais
presentes nas empresas, onde
atuar de forma inteligente com
anlises preditivas e antecipando as
possveis ameaas que esto sendo
trabalhadas pelos criminosos faz
toda a diferena na hora de reagir.
74
5. Seus sistemas de proteo
provavelmente so ineficientes.
As empresas continuam a investir
pesado no aspecto de proteo
da segurana ciberntica mais
firewalls, mais sistemas de
deteco de intruso. Porm, a
proteo tem que ir alm. Uma vez
que os hackers provavelmente j
se infiltraram, as empresas devem
se concentrar mais no aspecto
da deteco para aumentar sua
vigilncia contra os ataques e no
aspecto da recuperao depois
de ocorrido o fato. Tcnicas
como threats intelligence tm se
tornado cada vez mais presentes
nas empresas, onde atuar de forma
inteligente com anlises preditivas
e antecipando as possveis ameaas
que esto sendo trabalhadas pelos
criminosos faz toda a diferena na
hora de reagir. Importante destacar
que a aplicao de tais tcnicas
tem auxiliado as empresas a investir
de forma correta em segurana
ciberntica. A frmula diferente
para cada empresa, obviamente,
mas normalmente os gastos com
risco ciberntico esto distribudos
em: 30% para construir essa
parede de proteo, 50% para
a deteco e outros 20% para a
preparao para a resistncia.
Como os ladres cibernticos atacam
Frequncia de padres de classificao de incidentes extrada de 1.367 violaes
Padro de classificao de incidente
Ataques aos aplicativos da web
Espionagem ciberntica
Intruses no sistema de ponto de venda
Chupacabras (aparelhos que roubam dados de cartes para obter informaes)
Uso indevido por funcionrio
Software fraudulento
Erros diversos
Roubo/perda fsica
Ataques de negao de servio (DoS)
Todos os demais riscos
Fonte: 2014 Data Breach Investigations Report, Verizon
Princpios dos programas
eficientes de combate aos riscos
cibernticos
Aceitar esses princpios fundamental
para se implementar um plano
eficiente contra riscos cibernticos
em toda a empresa. As etapas desse
processo podem ser, entre outras:
Criar uma mentalidade ciberntica
em toda a empresa. Para combater
os riscos cibernticos, preciso
haver conscientizao, formao e
treinamento em toda a empresa. Voc
pode ter os hardwares e os softwares
Incidncia sobre o total
de casos avaliados
35%
22%
14%
9%
8%
4%
2%
Menos de 1%
Menos de 1%
6%
mais avanados do mercado para
proteger sua empresa contra invases
cibernticas, mas basta que um
funcionrio desatento abra um anexo
com um software malicioso para
derrubar seus sistemas. O combate
ao problema na verdade comea no
topo da hierarquia, sendo o conselho,
o Chief Executive Officer (CEO) e o
CFO responsveis pela determinao
da estrutura organizacional e de
governana, certificandose de
que todos os funcionrios tenham
conscincia de seu papel na
preveno de ataques cibernticos.
75
 Fazer as perguntas adequadas s
fontes corretas. Como CFO, suas
fontes de informao sobre risco
ciberntico em geral so o gestor de
tecnologia da informao, o gestor
de riscos e o gestor de segurana da
informao. As seguintes perguntas
(entre outras) podem servir de
orientao para o dilogo:
Como identificamos nossos
principais ativos e os riscos
associados? Quais so as
vulnerabilidades existentes com
os seus respectivos planos de
mitigao?
O CEO e o conselho de
administrao conhecem esses
riscos, as vulnerabilidades existentes
e o plano de mitigao (se existir)?
Temos um procedimento testado
e comprovado para resposta e
comunicao durante um incidente
de segurana?
Sabemos quais informaes saem
da nossa empresa e para onde vo?
Como sabemos quem so e onde
esto as pessoas que realmente
possuem acesso nossa rede?
Nossos controles de segurana
abrangem a empresa toda, inclusive
subsidirias e afiliadas? (Na maioria
dos casos, a resposta ser no).
76
Adotar uma estrutura de segurana
ciberntica. Foi publicada pelo
National Institute of Standards and
Technology a primeira verso do
Framework for Improving Critical
Infrastructure Cybersecurity. Esta
estrutura pretende oferecer s
empresas um conjunto de normas
para monitorar os riscos de segurana
ciberntica. O framework define
como identificar, se proteger,
detectar, responder e recuperarse
das ameaas cibernticas, e a
expectativa que venha a se tornar
uma importante prtica de referncia
para empresas usarem em, por
exemplo, avaliao da exposio legal
aos riscos cibernticos. A estrutura
de segurana ciberntica pode ter
um impacto sobre a empresa de
vrias maneiras, inclusive estimulando
maior envolvimento da diretoria na
superviso dos riscos cibernticos e
talvez exigindo a implementao
de protocolos de compartilhamento
de informaes.
Nomear um inspetor geral. Uma
prtica importante que algumas
empresas esto adotando transferir
o monitoramento e a investigao dos
riscos cibernticos para um responsvel
interno, cujo papel seria o equivalente
ao de um inspetor geral. Essa pessoa
fica responsvel por investigar e
notificar uma violao caso ocorra.
O inspetor geral no tem sob sua
responsabilidade toda a segurana,
mas pode romper a barreira da
linguagem entre os especialistas em
riscos cibernticos e a administrao
da empresa. Em algumas empresas,
por exemplo, os gestores de tecnologia
so responsveis por manter um nvel
adequado de proteo, porm, o
monitoramento ou a deteco de
responsabilidade de algum da rea
de riscos que se reporte ao CFO.
Informarse. Como CFO, preciso
estar informado sobre os riscos
cibernticos e no confiar apenas
nos gestores de tecnologia e de
segurana da informao, ou mesmo
no inspetor geral nomeado. Isso
no significa simplesmente fazer um
curso online ou ler uma das dezenas
de livros sobre segurana ciberntica
que existem. Significa simular uma
exposio prtica, de fato, s ameaas
cibernticas por meio da modelagem
dos riscos para sua empresa e, em
seguida, vasculhar o qu e o como
da segurana.
Testar os planos de segurana. Os
exerccios de simulao ciberntica
permitem que os participantes fiquem
cara a cara em tempo real, como
mocinhos e bandidos, e so uma
forma de acompanhar o ritmo e
manterse atualizado sobre os riscos,
identificar onde esto os ativos mais
importantes da empresa e apontar
solues para a preveno.
Como alcanar um nvel
de tranquilidade
As empresas esto sob a ameaa
contnua de um ataque ciberntico
uma ameaa que no pode
ser ignorada. Entendendo esses
princpios e implementando essas
etapas do processo, embora os
CFOs no possam dizer que estejam
totalmente tranquilos, eles podem
atingir um nvel de tranquilidade
com base nos controles de proteo
e deteco dentro da sua tolerncia
aos riscos. Afinal, a prpria natureza
da segurana ciberntica no permite
que seja encontrada uma soluo
completa, visto que a ameaa
cada vez maior, demandando o
estabelecimento de um centro
altamente especializado para
monitoramento e resposta em tempo
real. Mas, os CFOs podem alcanar
nveis aceitveis de segurana em
suas operaes, instituindo um plano
de segurana ciberntica em toda a
empresa.
77
 Compliance

A diferena entre
bom o bastante
e o timo
78
Um programa avanado de
compliance protege a organizao
no somente de ameaas internas e
externas, mas tambm destaca sua
marca e refora suas relaes com
os diversos pblicos de interesse.
79
 A s orientaes para sentenas
federais nos Estados Unidos1, as
declaraes do Guia de Boas Prticas
da Organizao para Cooperao e
Desenvolvimento Econmico (OCDE)2
e a cartilha Programa de Integridade:
diretrizes para empresas privadas,
elaborada pela Controladoria Geral da
Unio do Brasil, recomendam que as
empresas desenvolvam programas e
salvaguardas eficazes de atenuao de
riscos de compliance para protegerse
contra ameaas internas e externas
de corrupo e fraude. No entanto,
apesar de dcadas de experincia no
desenvolvimento dessas prticas, os
resultados parecem continuar sendo,
na melhor das hipteses, irregulares,
o que extremamente preocupante
em um momento em que os riscos
esto aumentando.
1 U.S. Federal Sentencing Guidelines Manual
Comisso de Sentenas dos EUA, Washington,
D.C., novembro de 2013
2 Orientaes de boas prticas sobre controles
internos, tica e conformidade, Organizao
para a Cooperao e Desenvolvimento
Econmico, fevereiro de 2010
80
Considere o crescimento
impressionante das mdias sociais,
das tecnologias mveis e do grande
volume de dados, por exemplo,
que prenunciaram uma nova era de
transparncia, expondo transaes
ilegais e levantando questes de
tica novas e profundas sobre a
forma como so conduzidos os
negcios. Os executivos responsveis
pelo departamento de tica e
compliance podem ter avanado
muito no desenvolvimento de medidas
sofisticadas para prevenir, detectar
e minimizar riscos. No entanto,
considerando que os violadores do
estado de direito esto usando tticas
mais sofisticadas, um nvel bom o
bastante de conformidade j no
basta mais.
O que ento diferencia um bom
programa de compliance e tica de
um excelente? E como os sistemas
e processos de mitigao de riscos
de reputao e conformidade
conseguem atender aos padres
contra as principais prticas? Neste
captulo, examinaremos os mdulos
de um programa de nvel internacional
que protege uma organizao no
somente de ameaas internas e
externas, mas tambm destaca sua
marca e refora suas relaes com os
diversos pblicos de interesse.
Cinco diferenciadores
Embora haja uma srie de fatores que
separam o bom do excelente,
os cinco pontos a seguir so os
principais diferenciais dos programas
de compliance de mais alto
desempenho:

1. tica na administrao. O
ponto de partida para qualquer A diretoria e o conselho devem
programa de tica e compliance
fornecer os recursos e capacitar as
de nvel internacional o conselho
e a alta administrao, e o senso pessoas que tm a responsabilidade
de responsabilidade que eles diria de mitigar riscos e desenvolver
compartilham para proteger os a confiana na organizao. Palavras
ativos financeiros e a reputao
sem aes so um clice vazio.
dos acionistas. Juntos, no entanto,
tanto o conselho quanto a alta
administrao devem fazer mais do
que se declarar a favor da tica e
conformidade. A cultura da tica
e da conformidade deve permear
toda a organizao, sem exceo,
e deve dar prova disso por meio
de indicadores balanceados
usados para avaliar o desempenho
da alta administrao. Alm
disso, a diretoria e o conselho
devem fornecer os recursos e
capacitar as pessoas que tm a
responsabilidade diria de mitigar
riscos e desenvolver a confiana na
organizao. Palavras sem aes
so um clice vazio.

81
 2. Cultura corporativa. Outro
elemento essencial de um
excelente programa o
desenvolvimento de uma cultura
de integridade, derivada da tica
na administrao. A cultura, afinal
de contas, se compe de valores
subjacentes, crenas, atitudes e
expectativas compartilhadas por
uma empresa, e em funo da qual
so tomadas decises e se formam
os comportamentos. Por esta
razo, uma cultura de integridade
fundamental para qualquer
programa eficaz de compliance e
tica. Se uma empresa no est
administrando a cultura, voc
pode ter certeza de uma coisa
a cultura est administrando a
empresa. importante ressaltar
que programas de tica e
compliance que no contribuem
para a implementao efetiva
dessa cultura podem ser vistos
como funes negligentes que
incutem controles que impedem
a orientao para mudana de
valor da empresa. Se e quando
isso acontece, podem se tornar
literalmente obstculos a ser
evitados.
82
3. Avaliaes de riscos. A velocidade
das mudanas no mundo de hoje
est aumentando e, com ela,
o risco constante de mudana
de paisagem. As avaliaes de
risco de tica e conformidade
no se limitam ao processo, mas
tambm envolvem os resultados e
uma profunda compreenso dos
riscos que uma empresa enfrenta.
A avaliao de risco chama a
ateno da diretoria e do conselho
para os riscos significativos e as
maiores exposies dentro da
empresa, fornecendo a base para
uma anlise honesta das aes
necessrias para evitar, mitigar ou
corrigir esses riscos. Representa
tambm uma ferramenta
fundamental para a alocao
de recursos escassos.
4. Testes e monitoramento.
Um programa de testes e
monitoramento robusto que ajude
a garantir a eficincia do ambiente
de controle fundamental para
o sucesso dos esforos de uma
empresa para gerenciar os riscos.
Todas as polticas, prticas e
procedimentos desenvolvidos
Se uma empresa no est administrando a cultura, voc pode ter
certeza de uma coisa a cultura est administrando a empresa.

83
 Riscos emergentes: que categorias esto recebendo a ateno do conselho?
Cada vez mais, os conselhos
reconhecem que os riscos de
compliance e tica esto entre
as principais ameaas que uma
empresa enfrenta. Em resposta,
conselhos eficientes procuram ter
uma viso abrangente de tica,
conformidade e riscos para a
reputao. Caso contrrio, eles
podem cair em silos funcionais ou
ser enterrados sob vrios nveis
de administrao. Quais riscos
esto recebendo a ateno do
conselho?
Riscos digitais. Em vista da
velocidade das mudanas
tecnolgicas, um desafio para
agentes fiducirios e gestores
de risco mitigar aquilo o que
no conhecem. Ao mesmo
tempo, gestores de tecnologia
podem no considerar de que
maneira o potencial de riscos de
reputao, por exemplo, pode
afetar a empresa. Esses so alguns
dos motivos por que os riscos
digitais so os primeiros de um
conjunto de riscos emergentes
da atualidade, incluindo ameaas
cibernticas e o uso crescente
de mdias sociais e tecnologias
mveis. Para combatlos, os
conselhos tambm devem
avaliar se existem pessoas em
nvel gerencial capacitadas
para lidar adequadamente com
esses riscos. Se a resposta for
no, elas devem se perguntar
84
se consultores externos ou
outros especialistas sero
necessrios para complementar o
conhecimento do conselho ou se
mais sensato nomear um diretor
com essas habilidades especficas.
Conflitos de interesse. Em
grandes organizaes, uma vez
que um conflito exposto, a
questo geralmente chama a
ateno. Em empresas familiares,
conflitos de interesses so muitas
vezes vistos de forma diferente.
Fazer negcios com a famlia ou
em grupos muito prximos e o
inerente sentido de confiana
pode sobreporse importncia
das investigaes dos conflitos.
No entanto, medida que
a transparncia se espalha
globalmente, mais questes
de conflito de interesse devem
aparecer, e os conselhos devero
trat-las adequadamente.
Suborno e corrupo. No
Brasil, desde a promulgao da
Lei Anticorrupo, j existem
aes abertas pelos Minstrios
Pblicos dos Estados quanto
responsabilizao de pessoas
jurdicas em atos contra a
administrao pblica. Nos
Estados Unidos, h mais de 60
aes de execuo corporativa
por violaes da Lei Sobre Prticas
de Corrupo no Exterior (FCPA)
desde 20081. Globalmente, a
Lei de Suborno do Reino Unido
mais abrangente do que a
FCPA, o G20 tem um item da
pauta em curso relacionado com
a colaborao para o combate
corrupo entre pases e
existem aes de execuo sendo
ajuizadas pelas Naes Unidas
e a OCDE. A Lei Anticorrupo
recente no Brasil, mas, por
causa dos eventos recentes,
possvel que vejamos um nmero
crescente de execues.
Riscos culturais. Para atender aos
requisitos legais de uma empresa,
fundamental que a diretoria
e o conselho estabeleam uma
forte cultura de integridade e
tica. Na verdade, a lei espera
que as empresas tomem medidas
adicionais para desenvolver
e promover essa cultura. Isso
reconhece tanto as limitaes de
conformidade de um programa
com base apenas em checklist,
quanto a poderosa influncia
que a cultura tem sobre o
comportamento nas organizaes.
Cada vez mais os conselhos
compreendem seu papel em
reconhecer a cultura como
fundamental em uma estrutura
eficiente para abordar os riscos de
conformidade, tica e integridade.
1 SEC Enforcement Actions:
FCPA Cases, Comisso de Valores
Mobilirios dos EUA, 2014
 para gerenciar os riscos sero
irrelevantes se forem mal
compreendidos e executados e,
em consequncia, no alteraro
o comportamento da empresa.
O programa comea com a
aplicao de controles adequados,
que devem ser testados e, por
fim, monitorados e auditados
periodicamente. tambm crucial
fazer avaliaes culturais peridicas
e reforar os comportamentos
desejados ao mesmo tempo em
que se corrigem os negativos.
5. Liderana de tica e compliance.
O diretor de tica e conformidade
tem a responsabilidade diria de
supervisionar o gerenciamento de
riscos conformidade e reputao,
e esta pessoa o agente
para as obrigaes fiducirias
do conselho em fornecer
superviso e responsabilizao.
O cargo exige um profissional
com ampla experincia para
desenvolver a arquitetura de
risco necessria, avaliar riscos
culturais e de negcios por meio
de uma variedade de empresas e
regies geogrficas, desenvolver
estratgias de treinamento
e comunicao, construir
bancos de dados abrangentes
e analisar os dados disponveis,
ao mesmo tempo em que
realiza eventualmente pesquisas
fundamentais. Tambm requer
algum que possa adotar uma
abordagem equilibrada de tica
e conformidade e que, por sua
natureza, possa formar parcerias
com lderes empresariais que
melhorem os nveis de confiana,
tanto interna como externa, com
as partes interessadas. Um diretor
de tica e compliance hbil pode
criar uma vantagem competitiva
para a organizao. No entanto,
nem sempre fcil encontrar essas
pessoas, e formao e treinamento
adequados podem beneficiar tanto
a pessoa quanto a organizao.
tica incorporada
Por si s, nenhum dos fatores de
diferenciao acima consegue
eliminar os riscos de violao de
tica e compliance. Mas quando
so parte da estrutura e da maneira
de fazer negcios da empresa, h
mais chances de passar de bom o
bastante para excelente e tornarse
uma empresa que atrai a confiana e
a admirao de funcionrios, clientes,
investidores, legisladores e outras
partes interessadas.
85
 Reduo de custos

Viso estratgica
para mudanas
estruturais
86
Os programas de reduo de
custos tradicionais podem no
ser suficientes durante os tempos
de crise. A diferena pode estar
em uma abordagem estratgica
para transformar os processos e
otimizar recursos.
87
 U m levantamento recente realizado
pela Deloitte revelou que a
maioria das grandes empresas globais
j implantou programas de reduo
de custos, em uma clara indicao de
que as organizaes esto levando a
crise econmica a srio e, portanto,
esto preparadas para enfrentar uma
recesso. Ser mesmo?
Em uma pesquisa com 70 executivos
das maiores empresas do mundo,
68% disseram que sua organizao
mantinha o foco contnuo na
melhoria do custo mesmo em
tempos de crescimento da economia.
Essa uma boa notcia, especialmente
porque o pensamento convencional
sugere que as organizaes s
prestam ateno reduo de custos processos. Esse tipo de programa
em tempos difceis.
O problema que muitas empresas
podem estar cortando custos com
uma viso de horizonte de prazo
limitada: dois teros dos executivos
disseram esperar que suas iniciativas
atuais de reduo de custo resultem
em economia de apenas um
dgito. Estas pequenas melhorias
de produtividade podem ter sido
suficientes quando tudo estava bem e
o crescimento do volume de negcios
ajudava a curar uma variedade de
males; no entanto, muitas empresas
88
esto propensas a achar que essa
abordagem pontual de reduo
de custos no mais suficiente
para enfrentar os tempos incertos
frente. preciso que elas tenham
uma abordagem mais abrangente
e transformacional que possa
proporcionar melhorias significativas
e sustentveis para sua base de
custos.
Melhoria contnua
no suficiente
Para muitas empresas, programas
como Lean e Seis Sigma tornaramse
frequentes em seu dia a dia. Dos
entrevistados, 86% disseram que seus
esforos de reduo de custo tm
como principal foco a excelncia de
pode ajudar o negcio a obter uma
melhoria incremental; no entanto,
as economias resultantes so, na
maioria das vezes, relativamente
modestas.
Para sobreviver em tempos de crise,
preciso mais do que melhorar
continuamente suas operaes.
preciso tambm pensar alm das
melhorias pontuais usualmente
tratadas, como congelar contrataes,
diferir despesas, reduzir viagens e
treinamentos e cortes oramentrios
gerais.
 Uma abordagem mais eficiente
Em um perodo de recesso, as
empresas devem capitalizar as
estratgias de custo sua disposio
(veja a seguir um exemplo de algumas
delas). Para muitos, isso significa focar
em melhorias transformacionais, tais
como simplificar a infraestrutura,
ajustar o modelo operacional e
redesenhar o modelo de negcio.
Esses tipos de melhorias geralmente
podem proporcionar economia de
custos maiores e mais sustentveis do
que uma abordagem tradicional.
Aprendendo com o passado
Uma viso mais abrangente de
custos sempre importante,
independentemente do ambiente
econmico. De acordo com um
estudo feito pela Deloitte, h uma
clara correlao entre a atividade de
gesto de custos e a avaliao da
empresa pelo mercado. Os dados
mostram que o mercado de capitais
premia as corporaes que fazem
melhorias significativas na sua
estrutura de custo mesmo
nos tempos de bonana.

Estratgias para reduo de custos

Alavancas de melhoria de custos Descrio Economia*
Melhorias
tticas Terceirizao, gesto tributria
Reduo de gastos e
e reduo agressiva dos gastos 10% a 20%
gesto da demanda
externos

Agilidade nos processos

Redesenho de
de negcios pela simplificao 5% a 10%
processos de negcios
e a eliminao

Foco no portflio de tecnologia e

Racionalizao da
ativos, racionalizao de projetos, 15% a 25%
infraestrutura
plataformas e suporte

Modelo operacional
Redimensionamento da equipe e
e alinhamento da 10% a 30%
centralizao de processos
organizao

Redesenho do modelo Mudana para um modelo de

20% a 30%
Melhorias de negcios negcios mais rentvel
transformacionais
* Estimativas de economia com base na experincia de clientes da Deloitte

89

Os programas de gesto de
custo mais eficazes aplicam uma
abordagem em camadas que inclui
uma combinao de oportunidades
de curto, mdio e longo prazos.
90
Essa ampla abordagem para reduo
de custos pode ser particularmente
valiosa em tempos difceis. So
exemplos prticos desta abordagem a
concentrao em linhas de produtos
menos expostas concorrncia
de preos, a terceirizao para a
reduo de custos fixos, alternativas
de sourcing para solucionar as
alteraes de custo de matria prima,
a simplificao da gesto da cadeia
de suprimento, o investimento
no desenvolvimento de produtos
inteligentes e a utilizao de
ferramentas web para aprimorar o
processo de aquisio de materiais.
Sete segredos
Embora muitas empresas possam se
beneficiar de uma abordagem mais
arrojada para a reduo de custos, as
oportunidades de melhoria especficas
variam de uma para outra. Aqui esto
sete dicas prticas e comprovadas a
serem consideradas na escolha de
uma abordagem para a reduo
de custos, dependendo do seu nvel
de urgncia.
1. Decida quanto ser
preciso cortar
Quando se trata de reduo
de custos, empresas diferentes
tm necessidades diferentes. As
principais variveis so: (1)escopo
das mudanas necessrias e (2)
o tempo disponvel para tomar
deciso e capturar os ganhos.
Empresas saudveis geralmente
tm a vantagem do tempo
e podem se dar ao luxo de
escolher suas oportunidades. No
outro extremo, as empresas em
situao de recuperao ou de
crise frequentemente no tm
outra opo a no ser reduzir
imediatamente seus custos usando
todas as estratgias possveis.
Uma recesso, claro, pode
empurrar as empresas para a
direita da escala de urgncia,
criando a necessidade de uma
mudana maior em menos tempo.
Ao escolher uma linha de ao,
cada empresa deve avaliar sua
prpria situao. As empresas que
enfrentam sria presso de lucro
ou outros problemas urgentes
tm um imperativo maior para
reduzir seus custos por meio de

Avaliao da necessidade de melhorias

Situao da Baixa Presso nas
empresa Saudvel Recuperao Crise
performance margens
Urgncia Baixa Alguma Alta Muito alta Altssima
Postura dos No seria muito Temos que Precisamos Faa o que
gestores Faa agora!
arriscado? ser confiantes. fazer algo for preciso!
Foco Gastos externos e despesas operacionais
Processos de apoio
Custos indiretos de produo
Custos diretos de produo
Processos de negcio
Fluxo de caixa
Realinhamento de portflio
Venda de ativos
Reestruturao
Modelo de negcio

91
 uma ampla gama de iniciativas. Por
outro lado, empresas saudveis
podem continuar a se concentrar na
melhoria de processo incremental,
enquanto investem em melhorias
estruturais a longo prazo, o que
lhes dar uma vantagem de custo
mais duradoura.
2. Comece pelo bvio
Para muitas empresas, as
economias mais imediatas podem
provavelmente vir das despesas
gerais e administrativas e de gastos
externos (materiais e servios).
Essas reas podem proporcionar
economias significativas quase de
imediato, com pouca ou nenhuma
desvantagem para o negcio. Essas
oportunidades podem parecer
bvias; no entanto, vale a pena
mencionlas porque o nmero de
empresas que continua a ignorlas
surpreendente.
A economia com gastos externos
pode ser ainda maior para
empresas que precisam melhorar
seus sistemas e prticas de
compras. No entanto, mesmo as
empresas que acreditam que seus
92
gastos externos j esto otimizados
podem encontrar oportunidades
para economizar na crise. Afinal
de contas, fornecedores que esto
desesperados para conseguir
negcios tm sempre um incentivo
maior para negociar.
As despesas operacionais so
outro alvo importante de reduo
de custos. Elas no tm um
impacto direto sobre os clientes ou
operaes comerciais dirias, por
isso mais fcil fazer alteraes
sem interromper os negcios ou
colocar em risco o relacionamento
com os clientes.
3. Tenha viso empresarial
Em tempos difceis, o CFO
deve olhar alm dos silos
organizacionais para incluir
oportunidades de reduo de
custo em toda a organizao. Uma
anlise rpida, mas abrangente dos
gastos gerenciveis (ou seja, custos
que esto dentro do controle da
empresa ao longo dos prximos
12 meses) pode ajudar a identificar
as maiores oportunidades e
definir prioridades. Veja abaixo
uma amostra resumida de anlise
de custos ao longo de toda a
empresa.
 Considerando que a maioria
dos gestores s consegue
ver um conjunto estreito de
custos relacionados s suas
responsabilidades dirias, esse
ponto de vista holstico pode ser
bastante revelador. Uma viso
mais ampla pode ajudar a colocar
em perspectiva todas as suas
iniciativas existentes de reduo
de custos e ajudar os tomadores
de deciso a compreender a
oportunidade de forma conjunta.
Tambm pode fornecer orientao
inicial e instrues sobre onde a
empresa deve concentrar seus
esforos.
Observe que ter uma viso
empresarial no o mesmo que
cortar cegamente os custos em
dois dgitos em toda a organizao.
Desta forma, evita-se cortar
demais em reas que so essenciais
para o negcio (ou que j esto
funcionando com eficincia),
enquanto se desperdia dinheiro
em reas menos vitais ou menos
eficientes.
4. Escolha o modelo certo de
operao
Em alguns casos, a maneira
mais eficaz para uma empresa
conseguir a economia necessria
pode ser pela transformao

Viso empresarial
Exemplo de anlise para reduo de custos
Quebra por rea-foco
Cadeia de
suprimentos
Vendas e
marketing
Produo

Gastos
externos
Custo dos Despesas Gastos totais Outros Gastos
produtos com vendas, (excluindo gastos no gerenciveis
vendidos gerais e Imposto gerenciveis Gerais e
administrativas de Renda e (por exemplo, administrativos
Contribuio acordos
Social) judiciais)

93
 de seu modelo operacional. Ao
escolher um modelo operacional,
o principal equilbrio entre
independncia operacional
e eficincia de custo (por meio
da centralizao e economia de
escala). Em uma ponta, o modelo
descentralizado permite que
cada rea ou negcio funcione
de forma independente, o que
ajuda a promover a inovao
e o esprito empreendedor,
mas reduz as oportunidades de
economia pela padronizao e
servios compartilhados. Na outra
ponta, um modelo empresarial
de operaes integradas d
empresa maior controle sobre
suas unidades de negcios,
podendo aumentar o nmero
de oportunidades de sinergia e
economia de escala.
Uma anlise da Deloitte sobre as
maiores corporaes do mundo
mostrou que as organizaes com
modelo de operaes integradas
ou de controle estratgico
tm, em mdia, despesas com
vendas, gerais e administrativas,
significativamente menores
do que empresas com modelo
descentralizado (18% da receita
contra 23%). Assim, embora o
modelo de negcio mais eficaz
94
varie de uma empresa para outra,
condies econmicas adversas
tendem a levar empresas para
modelos de negcios centralizados,
onde as sinergias potenciais so
mais elevadas. Reestruturar o
modelo operacional geralmente
um esforo de longo prazo; no
entanto, em tempos de crise pode
haver incentivo suficiente para
concluir a reestruturao em seis
meses ou menos.
5. Proteja os investimentos
estratgicos
Em sua busca intensa por corte
de custos, as empresas cometem
muitas vezes o erro de cortar
investimentos em reas que
so essenciais para o sucesso
financeiro do negcio a longo
prazo. Atividades como pesquisa
e desenvolvimento, marketing e
publicidade podem ser essenciais
para desempenho e rentabilidade
no longo prazo por isso pode
ser importante continuar a
proporcionar os fundos necessrios
para essas atividades. Embora
empresas em dificuldades possam
no ter escolha a no ser reduzir
em reas estratgicas, elas devem
fazer todo o possvel para evitar
cortar demais.
6. Administre ativamente
as mudanas
As empresas cometem muitas
Assim que uma empresa toma
a deciso de transformar sua
vezes o erro de cortar investimentos
estrutura de custos, um dos em reas que so essenciais para
maiores desafios pode ser superar o sucesso financeiro do negcio a
a resistncia mudana. De
longo prazo.
fato, 60% dos entrevistados na
pesquisa da Deloitte informou
que a falta de compreenso e
aceitao pelas principais partes
interessadas era uma barreira para
conseguir a reduo de custos
desejada.

O apoio para a melhoria do custo

deve vir de cima. A alta gesto
deve ter uma slida compreenso
do que est sendo mudado e por
qu. Ela tambm deve providenciar
um apoio forte e visvel s
atividades de melhoria em todo
o ciclo de vida do projeto. Isso
particularmente importante para
melhorias estruturais em grande
escala, que exigem muitas vezes
uma colaborao significativa alm
dos limites dos departamentos. Se
as diversas partes interessadas no
compram a ideia de necessidade
de mudana ou da abordagem
recomendada as chances de uma
implementao bemsucedida
podem ser reduzidas.

95
 A comunicao eficaz tambm
essencial. Na pressa por melhorar
sua estrutura de custos, muitos
gestores esquecem de manter
seus funcionrios informados.
Embora essa abordagem possa
poupar tempo no curto prazo,
muitas vezes resulta em muito mais
tempo e esforo a longo prazo.
Os funcionrios que so deixados
no escuro esto mais propensos
a passar seus dias espalhando
boatos e se preocupando com o
desconhecido, o que prejudica a
sua produtividade e confiana.
7. Equilibre melhorias de curto e
longo prazo
Em tempos de crise, muitas
empresas podem estar com
tanta pressa em cortar custos
que acabam ignorando algumas
oportunidades significativas de
melhoria. De um modo geral,
os programas de gesto de
custo mais eficazes aplicam
uma abordagem em camadas
que inclui uma combinao de
oportunidades de curto, mdio
e longo prazos.

Abordagem em camadas para reduo de custos

Nvel de complexidade
e potencial de ganhos

Alto

Camada 3
Mudanas na estrutura

Camada 2
Mudanas nos processos

Camada 1
Mudanas rpidas
(quick wins)
Tempo de
implementao e valor
Baixo Alto do investimento

96
 Cada camada proporciona um nvel
diferente de economia potencial,
complexidade, risco e investimento
necessrio. A primeira camada
normalmente inclui oportunidades
incrementais de curto prazo, tais
como gastos variveis decrescentes
e melhoria da extenso dos
controles. A segunda camada
consiste em oportunidades de mdio
prazo, tais como a melhoria de
processos, servios compartilhados,
terceirizao e sourcing estratgico.
A camada3 geralmente inclui
oportunidades de longo prazo,
tais como reengenharia, mudana
do modelo de negcios,
reestruturao da cadeia de
suprimentos e investimentos em
tecnologia em grande escala.
Esta abordagem em camadas
pode proporcionar o melhor dos
dois mundos, permitindo que a
empresa gere economia imediata
enquanto se capitaliza para as
oportunidades transformacionais
que levam mais tempo para ser
implementadas.
importante notar que em uma
situao de recuperao ou de
crise, as atividades das camadas
2 e 3 podem muitas vezes ser
concludas a curto ou mdio prazo.
Esse prazo acelerado possvel
porque a situao geralmente cria
um sentimento de urgncia que
pode ajudar a alinhar as pessoas
em toda a organizao e motivlas
a tomar aes imediatas.
Concluso
Na iminncia de uma recesso,
como a empresa deve reagir?
Combinada abordagem habitual de
melhorias incrementais e cortes gerais,
a chave para alcanar resultados
significativos fazer melhorias
transformacionais e que traro uma
vantagem competitiva sustentvel
e colocaro a empresa um passo
frente de seus concorrentes.
97
 Fuses e aquisies

Caminhos para
crescer na crise
98
Uma estratgia de aquisio
ou desinvestimento seletivo
pode diferenciar uma empresa
da concorrncia, ajudla a se
capitalizar e consolidar a sua
posio no mercado. No entanto,
h cuidados a se observar para
que as organizaes potencializem
os benefcios que essas atividades
podem oferecer.
99
 A s turbulncias no cenrio
poltico e econmico continuam
ditando o rumo da nossa economia
e, por consequncia, influenciando a
percepo de risco dos investidores
nacionais e internacionais. No
entanto, nos momentos de crise
que percebemos que aquelas
empresas que do um passo frente
e tomam uma deciso estratgica
de aquisio ou desinvestimento
seletivo destacamse da concorrncia
e consolidam sua posio no
mercado. O momento propcio
para compradores geis adquirirem
empresas ou ativos, e ficarem bem
posicionados para prosperar na
retomada econmica.
Usar a crise econmica para
posicionar uma empresa para o
crescimento pode parecer um
movimento estratgico bvio.
Porm, as organizaes que desejam
se envolver em transaes de
fuses e aquisies (mergers and
acquisitions; M&A na sigla em ingls)
com empresas em dificuldades
financeiras devem atuar com ateno
a caractersticas e desafios nicos que
esto normalmente presentes em um
mercado em crise.
100
Observamos um nmero crescente
de empresas recorrendo a processos
de recuperao judicial, por exemplo,
por meio do qual pretendem negociar
uma soluo para dvidas e passivos
com vrias categorias de credores.
Na maioria das vezes, isso implica
venda de parte da empresa ou
linhas de negcios, segregadas em
Unidades Produtivas Isoladas (UPIs),
que so posteriormente oferecidas a
investidores conforme previsto na lei
que trata dessa matria.
As operaes de fuses e aquisies
decorrentes de venda de negcios
em processos de recuperao judicial
tendem a aumentar em um cenrio
de permanncia de altas taxas de
juros, ausncia de linhas de crdito no
mercado local para refinanciamento
de dvidas, e a contnua volatilidade
cambial, que aumenta de forma
expressiva a dvida lquida de
empresas que captaram recursos em
moeda estrangeira no passado, e que
no esto tendo gerao de caixa
para fazer frente ao pagamento do
servio da dvida devido recesso.
Esses fatores tm levado empresas
de vrios setores, como agronegcio, nos momentos de crise que
leo e gs, commodities, industrial,
percebemos que aquelas empresas
entre outros, a buscar proteo no
instrumento da recuperao judicial,
que do um passo frente e tomam
para tentar renegociar passivos, uma deciso estratgica de aquisio
realizar desinvestimentos e equacionar ou desinvestimento seletivo
sua posio econmicofinanceira.
destacamse da concorrncia e
Nesse momento, surgem
oportunidades de aquisio por parte
consolidam sua posio no mercado.
de investidores locais e estrangeiros, e
tambm por fundos de investimento
especializados em distressed assets.

Um outro efeito colateral do momento

econmico o aumento no nmero
de venda de divises de negcios de
empresas envolvidas em investigaes
do Ministrio Pblico e de empresas
com queda na gerao de caixa e
dificuldade de honrar dvidas ou alongar
seu vencimento, devido escassez de
crdito bancrio e impossibilidade
de captao de recursos via mercado de
aes, que est no nvel mais baixo
dos ltimos anos.

Vale observar que o cmbio est

tambm favorvel a investidores
estrangeiros e fundos de private
equity em busca de oportunidades de
aquisio em segmentos propensos
a consolidao ou que demandem
capital para crescimento, aquisies ou
diversificao de portflio e atuao.

101
 A necessidade de otimizar a gerao
de caixa para compensar queda nas
vendas e atender compromissos
financeiros tem feito as empresas
repensarem de forma estratgica
seu portflio de ativos, visando se
concentrar naquilo que o core
business. O caixa obtido com a
venda de ativos no essenciais
tem sido usado pelas empresas
para se reestruturar operacional e
financeiramente, e reinvestir em suas
operaes principais.
Realinhamento de portflio
O realinhamento de portflio
est se tornando um imperativo
de negcios por uma srie de
razes. Algumas empresas que no
reestruturaram seu portflio antes
de perodos de recesso tm se
mostrado relutantes ou incapazes
de abrir mo de negcios que no
agregam valor. Hoje, essas empresas
podem estar enfrentando problemas
de crescimento e rentabilidade
devido a operaes extremamente
complexas, a um desempenho
irregular e necessidade de melhorias
fundamentais na qualidade do
negcio.
102
Certas empresas venderam ativos
de baixo desempenho para levantar
fundos durante momentos de
crise, mas utilizaram os recursos
obtidos de forma ineficaz. Agora,
essas organizaes podem estar
percebendo que no esto bem
posicionadas para enfrentar
mudanas nas condies da
economia e do crdito. Por
fim, outras empresas veem o
realinhamento de portflio como
parte de um processo mais amplo e
em curso de revitalizao, agregando
novos ativos e desfazendose de
ativos antigos para enfrentar a
globalizao e a migrao do valor,
ou ainda para se alinhar a uma nova
viso corporativa.
O processo de realinhamento de
portflio de uma empresa deve
comear com uma viso de onde se
quer chegar; ou seja, saber o que
seria um conjunto timo de ativos.
Esse portflio favorvel deve ser
adaptado s metas e aspiraes
da empresa, equilibrando trs
caractersticas: solidez estratgica,
agregao de valor e resilincia.
Ao ser parte de uma transformao
mais ampla dos negcios da empresa,
esse processo pode ser complexo,
angustiante e demorado. As empresas
devem considerar:
1. Empregar uma abordagem
holstica e contar com uma
liderana executiva forte
essencial, pois esto envolvidas
questes como propriedade de
ativos e elementos especficos de
estratgia corporativa;
2. Garantir uma perspectiva imparcial,
externa e voltada para o setor em
questo pode ser til e decisivo.
No deve haver uma classificao
preliminar de negcios sagrados
e negcios irrelevantes.
Preconcepes, histricos pessoais
e parcialidade costumam ser
obstculos para o sucesso;
3. Buscar uma mudana
transformacional, em detrimento
de uma mudana incremental,
imperativo. O realinhamento
de portflio no trata apenas
da limpeza de ativos; deve ser
orientado por uma estratgia que
abranja toda a empresa com vistas
ao crescimento e renovao;
4. Utilizar estimativas bem
fundamentadas pode ser
necessrio para a tomada de
decises estratgicas. A preciso
nem sempre possvel, ento
esteja preparado para vrias
tentativas antes de obter dados
corretos e representativos.
Oferecer exemplos comprovveis
da eficcia de cada soluo
recomendada pode fortalecer a
proposta.
Bens de consumo
Entre os setores em que estamos
observando esse processo est o de
bens de consumo, com empresas
vendendo suas marcas no essenciais.
Entre os impulsionadores mais
comuns desse movimento esto a
deciso de concentrar os recursos
em marcas, segmentos ou mercados
essenciais ou produtos de maior
margem de lucro; o desejo de
desfazerse de marcas no essenciais
provenientes de uma aquisio
anterior; a necessidade de atender
s novas tendncias de consumo; a
presso para melhorar o retorno ao
acionista; e a tentativa de levantar
capital para pagar dvidas ou financiar
crescimento futuro de marcas
especficas ou aquisies estratgicas.
103

Mesmo em circunstncias normais,
a dinmica das operaes de M&A
varia amplamente de um negcio
para o outro, particularmente em
termos de compradores disponveis,
prazo para fechar o negcio e
processos envolvidos.
104
Um impulsionador cada vez mais visvel
o foco em maximizar o valor global
para o acionista, concentrandose
nos seus produtos essenciais e
megamarcas e, ao mesmo tempo
sair de linhas de negcios ou descartar
marcas de menores volumes e baixo
desempenho. Alienar esses ativos no
essenciais pode no somente aumentar
a flexibilidade estratgica e financeira,
como tambm permitir aos vendedores
concentrar a ateno e alocar mais
recursos para a atividade principal.
Alm disso, as empresas podem
redirecionar seu portflio de produtos
e sua presena geogrfica, vendendo
marcas ou abandonando linhas de
produtos que tm bom desempenho,
mas no so necessariamente vistas
como uma oferta essencial no futuro.
Importante tambm mencionar
que a persistncia da desacelerao
econmica levou muitos
consumidores a reavaliarem suas
preferncias de marca e mudarem
seus hbitos de consumo, o que pode
afetar negativamente as receitas e a
participao de mercado das marcas
e levar as empresas de bens de
consumo a considerarem potenciais
desinvestimentos.
Diferentes respostas crise
Mesmo em circunstncias normais, a
dinmica das operaes de M&A varia
amplamente de um negcio para o
outro, particularmente em termos
de compradores disponveis, prazo
para fechar o negcio e processos
envolvidos. Quando se trata de
empresas em dificuldades, essas
dinmicas podem ficar ainda mais
complexas muito mais em
um mercado em crise e insolvente do
que em um mercado saudvel.
O que voc no conhece pode se
voltar contra voc.
Aquisio de negcios saudveis
ou em crise
Compradores potenciais. Mercados
e negcios saudveis tendem a
favorecer o vendedor. Estas condies
podem orientar a demanda de
um grupo maior de compradores
estratgicos e financeiros, com acesso
imediato ao capital. A vantagem do
vendedor, no entanto, se deteriora
medida que a empresa passa de
saudvel para empresa em crise,
e quem ganha o comprador.
Mas nem todo comprador tem
a capacidade ou desejo de lidar
com um alvo problemtico, e
muitos compradores estratgicos e
financeiros consideraro somente
transaes com empresas saudveis.
Em consequncia, a concorrncia se
reduz e pode dar aos compradores
maior vantagem nas negociaes
quando se trata de um alvo em crise.
Prazo do negcio. Esse mesmo
raciocnio se aplica em relao ao
prazo. Em uma situao saudvel, o
vendedor pode acelerar ou estender o
prazo para atender seus objetivos de
transao. Por exemplo, o vendedor
pode acelerar o processo para limitar
o prazo dado aos compradores
potenciais para analisar as concluses
da due diligence. Inversamente,
o cronograma da transao pode
ser estendido se a administrao
divulgar antecipadamente resultados
provisrios slidos que reflitam
favoravelmente no valor do negcio.
Em negcios em crise, o valor se
corri medida que o tempo passa e
a flexibilidade prejudicada.
Ofertas para alvos de aquisio
saudveis normalmente tm potencial
para avanar rpida e eficientemente.
Porm, com a diminuio atual do
acesso ao capital e as avaliaes
baixas devido disponibilidade e
ao custo do capital, bem como as
preocupaes sobre perspectivas de
negcios decorrentes da situao
da economia, dar um prazo para
uma transao j no mais uma
105
 aposta certa. No entanto, embora
o prazo de transaes envolvendo
empresas saudveis no seja to
previsvel quanto antes, transaes
em crise podem envolver uma due
diligence mais rigorosa, alm do que
visto quando se lida com empresas
saudveis.
Atributos do negcio
Alm da dinmica determinada pela
sade da empresa alvo, trs outros
atributos essenciais das transaes de
M&A podem afetar um acordo. Como
comprador em um mercado em
crise, prestar ateno ao seu acesso
informao, criao de valor e ao tem menos opes e pode ter que
equilbrio entre risco e retorno para
manter sua vantagem competitiva se
torna ainda mais importante.
Acesso informao. As transaes
de M&A so um processo de
descoberta, de descobrir os riscos, as
oportunidades e validar as hipteses
sobre o valor potencial. Para esse fim,
um vendedor saudvel est inclinado
a fornecer somente a quantidade
mnima de informao necessria para
convencer os potenciais compradores
a oferecer o preo mais alto.
Compartilhase informaes
suficientes para que um comprador
possa desenvolver uma compreenso
106
das vantagens do negcio e
pesar estratgias para mitigar as
desvantagens. Apesar disso, graas
due diligence do comprador e a
negociao do acordo de compra
e venda, especialmente no que diz
respeito a declaraes e garantias,
quaisquer problemas aparecero
na diligncia. O vendedor de
uma empresa saudvel no
incentivado a ocultar os problemas,
pois isso poderia levar a um litgio
psfechamento (potencialmente
por fraude).
Em situaes de crise, o vendedor
ser mais aberto em termos do tipo
de informaes que fornece e
pode fornecer mais acesso a essas
informaes.
Criao de valor. Com as
informaes do vendedor, um
potencial comprador pode comear
a identificar oportunidades para a
criao de valor do negcio. Se o
vendedor for uma empresa saudvel,
o comprador procurar meios de
manter e consolidar a plataforma de
crescimento atual. Para alvos em crise,
valor s pode ser criado alterando
prticas histricas, tais como a base
de custo, o modelo de negcio, a
equipe ou uma combinao desses
e outros fatores. Empresas em
processo de recuperao judicial, no
entanto, podem ser atraentes para
compradores por causa das inmeras
maneiras disponveis para tirar uma
empresa com problemas de uma
situao de colapso. Alm de usar
as estratgias de criao de valor
que podem ser aplicadas a empresas
saudveis, elas tambm podem
adotar outras estratgias. Algumas
correes so voltadas ao balano:
muita dvida e capital insuficiente.
Outras permitem que o devedor use
a Lei de Recuperao de Empresas e
Falncias para renegociar contratos e
obrigaes onerosas.
Risco versus retorno. Em termos
do risco versus o retorno de um
negcio, h um forte contraste entre
situaes saudveis e de crise. Nas
aquisies saudveis, a presuno
geralmente um preo justo atrelado a
retornos moderados. Com empresas
em crise, os preos podem ser
menores e os retornos potenciais
mais elevados. Dados os perfis de
risco diferentes, o risco de execuo
tornase muito mais proeminente em
M&A envolvendo empresas em crise,
devido s mudanas operacionais
necessrias.
O papel essencial da due
diligence
A arte do negcio de M&A depende
em grande parte da capacidade da
empresa adquirente em descascar
as camadas da empresa alvo para
saber qual a verdadeira essncia
do negcio abaixo da superfcie. Isso
verdade em negcios saudveis,
mas especialmente importante em
negcios envolvendo empresas em
crise. Como o paradoxo de risco/
retorno to diferente em mercados
saudveis versus mercados em crise,
uma due diligence minuciosa ainda
mais importante quando se trata
de uma transao problemtica.
Questes que podem no ser motivo
de grande preocupao em uma
empresa saudvel podem ser fatores
cruciais ao considerar uma empresa
em crise.
Compreender o panorama e a
estabilidade do setor essencial
para qualquer negcio de M&A.
Existe mercado para os produtos
ou servios da empresa? Como est
consolidado o setor? Uma maior
consolidao pode ajudar a aliviar a
presso da concorrncia? Alm disso,
olhe bem quem so os potenciais
vencedores e perdedores.
107
 Na cadeia de valor do setor, quem
tem a vantagem? Obter uma
compreenso dessas dinmicas ajuda
a fornecer uma lente para analisar
as previses do alvo de M&A e
compreender a verdadeira essncia do
negcio ou dos ativos.
Entre os muitos fatores a examinar
em qualquer transao de M&A,
um dos mais crticos talvez seja a
qualidade dos lucros e fluxo de caixa
da empresa, alm das tradicionais
questes trabalhistas, fiscais,
ambientais e legais.
Um ponto importante a destacar
que os processos de diligncia
nas aquisies tm se prolongado
mais do que no passado, e
passaram a incorporar de forma
mais contundente aspectos da Lei
Anticorrupo e tambm uma anlise
mais detalhada do desempenho
esperado da empresa alvo nos
prximos anos, tendo em vista o grau
de exposio do seu setor de atuao
em relao situao econmica enfrentar uma mirade de desafios da
do Pas. Essa anlise influencia a
precificao dos ativos e a negociao
entre comprador e vendedor,
alongando o prazo de fechamento
das transaes.
108
Oportunidades e armadilhas
preciso ter uma saudvel dose de
realismo nas transaes de M&A.
Ser capaz de identificar problemas,
aproveitar as oportunidades e ter
uma viso clara do todo pode ser o
atributo mais valioso de todos.
Inversamente, uma das maiores
armadilhas em transaes de M&A
a falta de realismo. Isso pode
destruir a longo prazo o potencial
de qualquer empresa saudvel ou
em crise. H uma razo para uma
empresa com problemas estar em
crise. Compradores eficientes podem
trabalhar para superar essa armadilha
conhecendo os setores em que
querem atuar, identificando empresas
dentro do setor que possam ser
alvos adequados e elaborando uma
estratgia de aquisio que considere
os resultados melhores, piores e
moderados.
Quando compradores apostam no
cavalo errado, eles podem ter que
empresa adquirida, incluindo:
Um ramo ou negcio em declnio a
longo prazo;
Nenhuma viso ou estratgia de
sucesso;
Longos perodos de investimento
para recuperar competitividade;

Cultura, valores ou competncias

centrais deterioradas.

Alm disso, a disponibilidade de

financiamento para aquisio pode
ser um obstculo significativo,
especialmente no ambiente de crdito
voltil de hoje. Na verdade, o acesso
a financiamento ou capital prprio
pode ser a diferena entre fechar o
negcio ou ver outro candidato levar
o prmio.

Olhar pelo lado positivo

Manchetes sobre a situao
econmica atual tm sido o foco dos
ltimos tempos e com boa razo. Mas
existem muitas oportunidades para
criar valor e construir riqueza. Quem
estiver preparado para otimizar seu
portflio de ativos e adquirir empresas
em linha com sua estratgia de longo
prazo pode obter lucros significativos
no futuro.
preciso ter uma saudvel dose de
Esto reunidas as condies para que realismo nas transaes de M&A.
compradores que pensam frente Ser capaz de identificar problemas,
faam desinvestimentos estruturados
aproveitar as oportunidades e ter
ou adquiram empresas e ativos, e se
preparem para o prximo perodo de uma viso clara do todo pode ser o
crescimento econmico. atributo mais valioso de todos.

109
CFO Program
Relacionamento
e eminncia para
executivos financeiros
A Deloitte desenvolve, no Brasil
e no mundo, o CFO Program,
uma iniciativa de relacionamento
Esse dilogo constante com quem
est na liderana da funo financeira
das organizaes faz com que a
que visa oferecer interao, Deloitte entenda e responda
contedos relevantes e solues cada vez melhor s necessidades
multidisciplinares para a atuao dos de seus clientes.
lderes financeiros das empresas.
Para mais informaes sobre as
Por meio do CFO Program, e com base iniciativas do CFO Program, acesse nosso
em nossa expertise, a Deloitte leva aos website www.cfoprogram.com.br
gestores financeiros uma viso integrada
e estratgica, refletindo as ltimas
tendncias em finanas e ajudando-os
a enderear seus principais desafios
de negcio.

110
Iniciativas para uma
carreira em constante
transformao
CFO Academy Curso com cerca 24 horas
de durao, com um currculo prtico e
oportunidades de networking sem igual.
As sesses acontecem anualmente na
sede da Deloitte em So Paulo.

CFO Lab Laboratrio individual que visa auxiliar

CFOs recm-nomeados ou experientes a tornarem
sua gesto financeira mais eficiente e eficaz.

Finance Lab Laboratrio com o time de finanas

que foca em ajudar CFOs a mobilizarem sua
equipe na definio das prioridades estratgicas
para a rea de finanas e para o negcio.

CFO Club Encontros que so uma

oportunidade nica para os CFOs de um
mesmo setor interagirem com seus pares e
compartilharem desafios em comum.

CFO Conference Eventos de grande porte que

trazem uma excelente oportunidade para ouvir as
perspectivas de lderes empresariais, e que permitem
relacionamento entre os CFOs participantes.

Publicaes Contedo para os desafios

dirios dos CFOs. As publicaes contam com
estudos, livros e pesquisas realizadas pela
Deloitte e voltadas aos lderes financeiros.

111
Crditos
Gesto financeira Fbio Perez
Diretor do CFO Program da Deloitte no Brasil
Othon de Almeida
Scio que lidera o CFO Program da Deloitte no Brasil

Oramento Milton F. Da Vila

Scio da rea de Consultoria Empresarial e lder da prtica de Finance
Transformation da Deloitte no Brasil

Impostos Edirceu Rossi

Scio da rea de Consultoria Tributria da Deloitte no Brasil

Riscos Contedo da Deloitte Private Companies

Colaborao para o contedo tcnico
Marcello De Francesco
Scio da rea de Consultoria em Gesto de Riscos da Deloitte no Brasil

Patrimnio Cassandra Alcalde de Carvalho

Diretora da rea de Tax Controversy da Deloitte no Brasil

Precificao Ranjit Singh

Scio da rea de Consultoria Empresarial da Deloitte nos Estados Unidos que atua
na frente de Pricing
Richard Hayes
Scio da rea de Consultoria Empresarial da Deloitte nos Estados Unidos que atua
na frente de Strategy & Operations
Colaborao para o contedo tcnico
Marco Cesar Chaves
Diretor da rea de Consultoria Empresarial da Deloitte Brasil que atua na frente
de Pricing

112
Segurana ciberntica C. Kelly Bissell
Scio da rea de Consultoria em Gesto de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos
que atua na rea de Security & Privacy
Harry Raduege
Scio da rea de Consultoria em Gesto de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos
que atua na rea de Cyber Risk Services
Colaborao para o contedo tcnico
Jlio Cesar Laurino
Scio da rea de Consultoria em Gesto de Riscos da Deloitte no Brasil que atua
na rea de Cyber Risk Services
Compliance George Hanley
Diretor da rea de Consultoria em Gesto de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos
Keith Darcy
Especialista em gesto de riscos
Colaborao para o contedo tcnico
Camila Gualda Arajo
Scia que lidera o Centro de Governana Corporativa da Deloitte no Brasil
Reduo de custos Omar Aguilar
Scio de Strategy & Operations da Deloitte nos Estados Unidos
Shashi Yadavalli
Scio da rea de Consultoria Empresarial da Deloitte nos Estados Unidos
Colaborao para o contedo tcnico
Ulisses de Viveiros
Scio da rea de Consultoria Empresarial da Deloitte no Brasil que atua na frente
de eficincia operacional
Fuses e aquisies Andrew Wilson
Scio da rea de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na
frente de M&A Transaction Services
Daniel Schweller
Scio da rea de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na
frente de M&A Transaction Services
Debra Cohen
Scio da rea de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na
frente de M&A Transaction Services
Sara Elinson
Scio da rea de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na
frente de Business Valuation
Tom Williamson
Scio da rea de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na
frente de M&A Transaction Services
Will Frame
Scio da rea de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na
frente de Corporate Finance Advisory
Colaborao para o contedo tcnico
Reinaldo Grasson
Scio da rea de Financial Advisory e lder da prtica de Corporate Finance
Advisory da Deloitte no Brasil

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A jornada do CFO O papel do lder de finanas na crise
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de firmasmembro, e entidades a ela relacionadas. A DTTL e cada uma de suas firmasmembro
constituem entidades legalmente separadas e independentes. A DTTL (tambm chamada
Deloitte Global) no presta servios a clientes. Consulte www.deloitte.com/about para
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2016 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.

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