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TECNOLOGA EN GESTIN DE PROCESOS LOGSTICOS

GESTIN DE RIESGOS LOGSTICOS

Riesgos En La Planeacin Estratgica En La Cadena De Suministros

Presentacin

Entendiendo que un riesgo tiene un nivel de probabilidad con distintas


calificaciones de acuerdo a su impacto en la compaa, se deben generar
tems de prevencin para evitar que sucedan, debido a que esto puede
ocurrirle a los empleados dentro de las instalaciones y dentro de una ope-
racin que finalmente recaen sobre la compaa.

Uno de los riesgos a los cuales todos estamos expuestos a diario es la


subversin, ataques, atentados y ante ellos la prevencin que se puede
realizar es tener siempre un buen anillo de seguridad, el cual se encargue
de proteger a los factores de riesgos de una compaa que son las
personas, las instalaciones de la compaa y la operacin que se est
realizando.

La asignatura Gestin de Riesgos Logsticos privilegia el conocimiento


interdisciplinario que se integra de manera transversal con otras especiali-
dades de la malla curricular, como son: Coordinacin de Compras, Esta-
dstica y Probabilidades, Matemticas Fundamentales, Salud Ocupacio-
nal, tica Empresarial y Responsabilidad Social, entre otras.

El estudio de esta gua le permitir apropiarse de los conceptos y princi-


pios que tiene que ver con los elementos de las normas.
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Competencias

Identificar el riesgo dentro de la planeacin teniendo en cuenta que se


debe establecer el contexto para analizarlo, evaluarlo y tratarlo, para darle
el manejo adecuado.

Evaluar riesgos operacionales segn el proceso.

Estructura temtica

1. Gestin de riesgos en la cadena de suministro

1.1. Factores que intervienen en la evaluacin de riesgos

1.2. Conceptos

1.3. Clasificacin de los riesgos de la cadena de suministro

1.4 Proceso de gestin del riesgo en la cadena de suministro

1.5 Cmo se identifica el riesgo?

1.6. Anlisis del riesgo

1.7 Administracin del riesgo en la Cadena de suministro


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1. La Gestin de Riesgos en la Cadena de Suministro

En nuestro pas hace unos aos, cuando se hablaba de riesgos logsti-


cos, solo se haca referencia a los peligros que existan en las carreteras,
que se puede resumir en tres puntos as:

a. Generados por efectos de la naturaleza (derrumbes, bloqueos de vas),

b. Generados por la inseguridad (quemas de vehculos, retenes ilegales,


piratera, atentado a puentes).

c. Generados por las decisiones polticas (huelgas, y cierres de vas).

Y como nica alternativa para amparar estos riesgos era la adquisicin de


seguros a precios muy elevados, o enviar vehculos escoltados, lo cual
incrementaba los costos logsticos, dejando a nuestros productos en una
muy mala posicin frente a los importados.

Hoy en da el riesgo en la cadena de suministro es una de los principales


factores para la toma de decisiones de los empresarios, que buscan que
sus compaas sean ms competitivas y un rea de inters para los aca-
dmicos al capacitar personas con conocimientos claros sobre el tema.

1.1. Factores que intervienen en la evaluacin de riesgo

Aunque el riesgo siempre ha estado presente en el proceso de armoniza-


cin entre la oferta y la demanda de productos, existe una serie de facto-
res que han surgido a lo largo de los ltimos aos y que han aumentado
el nivel de riesgo de seguridad para la carga. Entre los factores ms
importantes es posible mencionar:

1. La globalizacin de las cadenas de suministro sin una planeacin ade-


cuada;

2. La localizacin de fbricas especializadas identificando mejor los


productos de alto valor;

3. La distribucin centralizada aglutinando mercancas;


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4. La tendencia a la tercerizacin sin la adecuada investigacin de los


proveedores logsticos;

5. La reduccin de la base de proveedores generando mayor dependen-


cia;

6. La volatilidad de la demanda;

7. La falta de procedimientos de visibilidad y control;

8. Las crisis econmicas y financieras recurrentes, as como

9. El incremento de la criminalidad, entre muchos otros.

Como resultado, las herramientas de gestin de riesgos en la administra-


cin de las cadenas de suministro han cobrado mayor relevancia.

La reduccin de costos, se ha convertido en un factor primordial en mate-


ria de fabricacin de productos y manejo de la cadena de suministros. Lo
anterior ha conllevado a cadenas de suministro eficientes en condiciones
normales, pero tambin son ms vulnerables ante la variabilidad de la
demanda, interrupciones intencionales o de origen natural. De este
modo, si bien enfoques como el Lean Supply Chain son adecuados
para mejorar la eficiencia de las operaciones en tiempos normales, las
cambiantes circunstancias del nuevo contexto globalizado, hacen que
otros enfoques como el de Supply Chain Risk Management (que incluye
el enfoque de Supply Chain Security) cada vez se tengan ms en
cuenta por parte de los ingenieros en logstica al momento de disear
cadenas de suministro.

Despus de los ataques terroristas del 9/11, todos los esfuerzos en el


desarrollo de prcticas dentro de la industria, se ha centrado principal-
mente en medidas de seguridad para reducir las interrupciones a la
cadena de suministro como consecuencia de ataques terroristas (Rosoff
y von Winterfeldt, 2006; Sheffi et al., 2003; Lee y Wolfe, 2003; Kleindor-
fer, Saad, 2005).
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Pero estos enfoques de seguridad han revelado que no solo no estn


efectivamente diseados para eliminar los daos generados por un
ataque terrorista, sino que tampoco ayudan a evitar o gestionar, riesgos
criminales o los impactos de catstrofes naturales. Por lo tanto, nuevos
enfoques de anlisis desde una perspectiva sistmica se han vuelto
indispensables.

Es una realidad que el dficit de seguridad a nivel nacional y regional, y la


poca gestin de riesgos en la cadena logstica, influye en una prdida de
competitividad por los altos costos logsticos tanto para los dueos de la
carga como para los operadores de transporte. Al incrementarse los
riesgos de seguridad, se incrementan los costos directos e indirectos del
transporte de mercancas ya que se deben tomar medidas preventivas
que requieren una mayor exigencia financiera (inversin y gasto). Aunado
a lo anterior, existe un fuerte impacto en el desempeo de los actores por
retrasos e incumplimientos con los clientes, generando una mayor varia-
bilidad en los tiempos de entregas, lo cual tambin genera mayores
costos financieros por la necesidad de mayores niveles de inventario de
seguridad. Adems, la imagen de la empresa del generador de carga se
ve afectada puesto que sus productos robados son vendidos en merca-
dos clandestinos sin ningn control y trazabilidad de los mismos, pudien-
do incluso ser adulterados.

Debido a lo trascendental del tema y con el fin de estandarizar los proce-


dimientos, a nivel nacional e internacional se ha trabajado en el desarrollo
de estndares de seguridad entre los que se encuentran: ISO 28001,
ISO 31000, C-TPAT, EU-AEO, IRU, BASC, CASCEM, PACS, PIP, Golden
List, ISPS, TAPA, ISA, CSI, APEC-STAR, CSP. Estos se han desarrollado
con la perspectiva de mitigar el riesgo de que organizaciones terroristas
exploten la vulnerabilidad de los sistemas de suministro para el movimien-
to de armas de destruccin masiva a puntos especficos. Sin embargo,
no todos los actores de la cadena de suministro comparten el mismo tipo
de percepcin del riesgo. En la mayora de los mercados emergentes, la
percepcin del riesgo est influenciada ms por crmenes como el robo
de mercancas, el trfico de droga, el fraude, as como las violaciones a
la ley y la propiedad intelectual, entre otros.
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1.2. conceptos

Para entender mejor la gestin de riesgos en la cadena de suministros,


debemos separar el titulo en dos palabras claves que son Gestin
Cadena de Suministro Riesgo, y definirlas por separado; Primero defini-
remos, Cadena de Suministro y para ello nos basaremos en conceptos
de expertos en la materia como son Roland Ballou, Jordi Pau i Cos, Igna-
cio Soret, Julio Juan Anaya, August Casanovas entre otros, y unificamos
cada una de estas definiciones y diseamos la nuestra que podra ser: Es
un conjunto que relaciona procesos y recursos, y que inicia a partir de la
provisin de la materia prima hasta el consumidor final del producto o
servicio, haciendo uso de los diferentes modos de transporte.
La cadena de suministro puede incluir a los vendedores, areas de
produccin, cedis (Centros de distribucin), distribuidores, mayoristas,
transportistas y dems equipos que conducen al usuario final.
Es por ello que la cadena de suministro hace referencia a unos eslabones
como son:

Compras

Suministro

Inventarios

Transporte

Servicio al Cliente

Que permiten a travs de la adquisicin de una materia prima obtenga-


mos un producto que satisface las necesidades de un consumidor final.
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Pero estos no son los nicos tipos de eslabones que forman la cadena
de suministro, existen muchos ms, como los puertos, aeropuertos, ope-
radores logsticos, transportadores y hay otros con caractersticas espe-
ciales que pueden ser elementos crticos, dado su importancia, y hace-
mos referencia a la cadena que permite que el agua, la electricidad, el
gas, el petrleo y otros, lleguen desde las plantas de tratamiento, refine-
ras, o desde su lugar de obtencin hasta el consumidor final.
Ahora la suspensin parcial o total de cualquiera de estos servicios gene-
rara consecuencias gravsimas para la economa local, regional o nacio-
nal.

Esto hace parte de algunos de los riesgos que esta expuesta la cadena
de suministro, ms an cuando en nuestro pas, existen mltiples amena-
zas entre las que se cuentan: La voladura de oleoductos, robo de redes,
la erosin, efectos climticos; estos dos primeros se podran clasificar
como riesgos cotidianos y los dos ltimos como excepcionales, a pesar
que cada da se habla del calentamiento global y las consecuencias que
trae al planeta nunca nos preparamos para afrontar estas amenazas.

Ahora siguiendo con las definiciones hablemos que es el Riesgo, basn-


donos en lo expresado en el prrafo anterior se podra definir como La
vulnerabilidad de un bien ante un posible o potencial dao para las perso-
nas y cosas.

El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado afecte a


la organizacin, influyendo negativamente en las actividades normales o
impidiendo que las cosas se realicen de acuerdo a lo planeado.
Esto quiere decir que el riesgo siempre est latente en el da a da, y a
pesar de que todas las empresas tiene un enfoque para la administracin
de riesgos, este enfoque es incompleto, porque algunas compaas
estn orientadas a la prediccin y no a la mitigacin, aunque algunos
riesgos se pueden predecir, pero la verdadera gestin de riesgo debe
estar alineada a la mitigacin de estos eventos que pueden poner en
duda el futuro de una compaa hablando de permanencia en el merca-
do.
Por lo cual, el enfoque debe estar direccionado a respondernos: qu
hago si sucede algo?, cmo predecir que esto va suceder? y qu
debo hacer para evitar que esto suceda?, tenemos que asumir que hay
eventos que son inevitables, y lo importante es tener la capacidad de
respuesta.
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Otro punto importante puede ser la falta de anlisis integral para la mejora
de la cadena, sin tener en cuenta el impacto que pueda tener dentro de
esta, lo cual me vuelve ms vulnerable.

Para entender mejor tomemos un ejemplo:

La empresa XXXX, para disminuir costos y obtener mejor rentabilidad,


quita un turno de produccin, pero antes de ello llena sus bodegas de
producto terminado, para hacer frente a la demanda estacional, el rea
de ventas hace su gestin, al cabo de los das la empresa empieza a
incumplir con los pedidos y en la bodega de PT hay mucho producto que
no tiene la rotacin esperada; Gerencia llama a comit urgente para saber
a fondo que sucede, y se encuentra con este tipo de respuestas:

a. Ventas: Estamos cumpliendo con la funcin pero ciertos productos


tienen poca demanda porque ya pasaron de moda y la competencia los
vende ms barato y con promocin.

b. Produccin: Hemos incrementado las lneas de produccin a los


productos que tienen mas demanda pero por la carencia de un turno, no
se alcanzan los niveles de produccin esperado, fuera que la materia
prima que hay en stock no cumple con los standares de calidad para la
fabricacin de un producto duradero y resistente.

c. Distribucin: El personal est cumpliendo, con su trabajo, los produc-


tos salen de produccin e inmediatamente se empacan, pero solo se
despachan hasta no completar las unidades del pedido, porque las polti-
cas de la empresa no entrega parciales.

Esta disminucin de costos, puso en riesgo la empresa, que en estos


momentos no puede cumplir con los requerimientos de la demanda,
fuera de disminuir sus ingresos.
Este caso le sucedi a una Ladrillera, que le tomo mucho tiempo superar
la crisis econmica en que quedo, todo por no haber analizado los facto-
res de riesgo.
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Principal caracterstica de los riesgos

La principal caracterstica de los riesgos es la incertidumbre porque siem-


pre habr riesgos.
Dentro de los principales problemas para prever riesgos, tenemos:

a. Gran diversidad de riesgos.


b. Interrelaciones complejas entre riesgos.
c. Diversos orgenes.
d. Consecuencias variables

Para ilustrar un poco mejor el tema veamos este caso tomado del artculo
Flexibilidad ante el desastre: Gestin del riesgo de ruptura en la cadena
de suministros del Risk Management Center de Wharton :
En Albuquerque (Nuevo Mxico), est ubicada la empresa proveedora de
los chips marca Philips para los celulares, y entre sus compradores esta-
ban para el ao 2000 las empresa que ms demanda tenan a nivel de
celulares la LM Ericsson y la Nokia
LM Ericsson Chips marca Philips Nokia
Ingresos anuales por Ingresos anuales por
US$30 billones US$20 billones
Poltica de Single Equipo dedicado a la
Sourcing. gestin proactiva de
Inexistencia de los riesgos.
sistemas de gestin Varias fuentes de
de riesgos. suministro Ingresos
El 17 de Marzo del 2000,
Se produjo un incendio
como consecuencia de
un rayo que alcanz una
lnea elctrica
10 minutos despus
Millones de chips
destruidos o
contaminados.
Daos estructurales
por el fuego y por el
agua
Reacciones frente al incidente
Reaccin tarda, no le Optimismo, estimaron Se percat
dio la suficiente que el impase se rpidamente del
importancia al superara en una problema y dispuso
incidente. semana un equipo para
Dificultad en evaluar el problema y
conseguir las alternativas.
proveedores Presion a Philips
alternativos. para que trasladara
su capacidad a otras
plantas. (Alemania,
China, etc.)
Modific ligeramente
los chips y negoci
con otros proveedores
(en USA y Japn)
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LM Ericsson Chips marca Philips Nokia


Consecuencias
Ventas por 400 Planta completamente Nokia result poco
millones US$. cerrada durante tres afectada por el
Prdidas totales por semanas. incendio
1.7 billones US$ para 6 meses para alcanzar Cumpli sus objetivos
la divisin de telefona la mitad de la de produccin.
mvil. produccin anterior. Aumento su cuota de
Cada de 14% del Ms de un ao para participacin en el
precio de su accin reemplazar algunos mercado de 27% a
Terceriz la equipos. 30%.
produccin de Prdidas por 40
telfonos mviles con millones US$ en chips
Flextronics destruidos.
International Dao directo de la
Inters por gestin planta por US$ 60
del riesgo. millones.

Fuente:Risk Management Center de Wharton

Observaciones resultantes:

No hay que descartar cualquier tipo de riesgo, porque los riesgos peque-
os pueden generar consecuencias drsticas.

Hay riesgos que por su relevancia no estn bajo el control de los directi-
vos.

La diferencia de cmo afronto cada empresa las consecuencias se debi


a:
La cadena de suministro de Nokia tena una mejor capacidad de superar
esta situacin es decir era ms resiliente.

Nokia dispona de un rea para el manejo de los riesgos que le dio meca-
nismos para identificar, controlar y mitigar los riesgos.

Las operaciones de Nokia eran lo suficientemente giles para responder


a lo inesperado.

A partir de ese momento muchas empresas a lo largo de todo el mundo


empezaron a darle mayor importancia a los riesgos que podan estas
expuestos.
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Riesgos En La Planeacin Estratgica En La Cadena De Suministros

La empresa Accenture es una multinacional de consultora de gestin,


servicios tecnolgicos y externalizacin, empresa con sede en Dubln,
Repblica de Irlanda. Es la ms grande del mundo como consultora de
medios por sus ingresos fue contratada en el 2006, para presentar un
informe sobre la mitigacin del riesgo en la USA y informe que lo denomi-
no Risk Mitigation study, con el siguiente resultado:

Se tom como muestra: Las 151 compaas de U.S. con ingresos supe-
riores a 1 billn de dlares:

El 73 % haba experimentado interrupciones en la cadena de suministro


en los ltimos cinco aos.

Al 36 % le tom ms de un mes para recuperarse y al 32 % le tom entre


una semana y un mes para recuperarse.

El 94 % por ciento de los ejecutivos cuyas empresas experimentaron una


interrupcin de la cadena de suministro dijo que afect negativamente la
rentabilidad y las expectativas del cliente.

Causas: Problemas con los socios de la cadena de suministro, disponibi-


lidad de materias primas y los desastres naturales.

La multinacional IBM en ao 2009 diseo un programa llamado La


cadena de suministro inteligente del futuro.
El cual buscaba hacer un estudio global de la cadena de suministro para
ellos ubico a 400 ejecutivos de la cadena de suministros de todo el
mundo y les hizo las siguientes preguntas.
Cules son los principales desafos de la cadena de suministros, dndo-
les una seria de variables y este fue el resultado final:

Fuente La cadena de suministro inteligente del futuro IBM (2009).


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La empresa Accenture es una multinacional de consultora de gestin,


servicios tecnolgicos y externalizacin, empresa con sede en Dubln,
Repblica de Irlanda. Es la ms grande del mundo como consultora de
medios por sus ingresos fue contratada en el 2006, para presentar un
informe sobre la mitigacin del riesgo en la USA y informe que lo denomi-
no Risk Mitigation study, con el siguiente resultado:

Se tom como muestra: Las 151 compaas de U.S. con ingresos supe-
riores a 1 billn de dlares:

El 73 % haba experimentado interrupciones en la cadena de suministro


en los ltimos cinco aos.

Al 36 % le tom ms de un mes para recuperarse y al 32 % le tom entre


una semana y un mes para recuperarse.

El 94 % por ciento de los ejecutivos cuyas empresas experimentaron una


interrupcin de la cadena de suministro dijo que afect negativamente la
rentabilidad y las expectativas del cliente.

Causas: Problemas con los socios de la cadena de suministro, disponibi-


lidad de materias primas y los desastres naturales.

La multinacional IBM en ao 2009 diseo un programa llamado La


cadena de suministro inteligente del futuro.
El cual buscaba hacer un estudio global de la cadena de suministro para
ellos ubico a 400 ejecutivos de la cadena de suministros de todo el
mundo y les hizo las siguientes preguntas.
Cules son los principales desafos de la cadena de suministros, dndo-
les una seria de variables y este fue el resultado final:
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Cules son lo s obstculo s para realiz ar programas de gesti n de riesgos?

Fuente La cadena de suministro inteligente del futuro IBM (2009).

Cul es su estrategia de gesti n de riesgo y negocio ?

Fuente La cadena de suministro inteligente del futuro IBM (2009).


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Cules son lo s obstculo s para realiz ar programas de gesti n de riesgos?

Fuente La cadena de suministro inteligente del futuro IBM (2009).

Esta pregunta arrojo un resultado bastante desconcertante porque solo el 69% gestiona el
riesgo de alguna manera.

Fuente: Supply Chain Risk Management.


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Cuando se habla de la gestin del riesgo no tiene que ver necesariamen-


te eliminar o reducir los riesgos, tambin incluye la bsqueda de oportuni-
dades derivadas del no saber a ciencia cierta cuando o en donde habr
un riesgo latente y tiene que ver con la incertidumbre.
La gestin del riesgo no implica necesariamente eliminar o reducir los
riesgos, tambin incluye la bsqueda de oportunidades derivadas de la
incertidumbre (Knight and Petty, 2001)
Niveles de incertidumbre

Ignorancia: Cuando no se tiene absolutamente nada de informacin


sobre lo que podra ocurrir en el futuro.

Incertidumbre: Se sabe que eventos podran ocurrir en el futuro, pero no


cuales realmente ocurrirn.

Riesgo: Contempla la probabilidad de ocurrencia de un evento futuro.

Certidumbre: Cuando se sabe exactamente que ocurrir en el futuro.

Fuente:Supply Chain Risk Management (C. Donald J. Waters 2007)


Decisiones bajo certidumbre: Se sabe con certeza que evento ocurrir
tras tomar una decisin. Se debe elegir la alternativa de mejor resultado.
Ej: Cuando una empresa deja de tercerizar la distribucin de sus produc-
tos y cambia a flota propia e inicia con nuevos pedidos y nuevos clientes.
Decisiones bajo incertidumbre: Se conocen los posibles eventos resul-
tantes tras una decisin, pero no su probabilidad de ocurrencia. Ej: Lan-
zamiento de nuevos productos pesar que un estudio de mercados nos
dio un alto grado de aceptacin.
La toma de decisiones se basa en criterios de decisin quienes nos
definirn las estrategias o las lneas de accin ms convenientes; y estas
estrategias son tomadas por los directores de acuerdo a las circunstan-
cias.

Decisiones bajo riesgo: El concepto de riesgo esta basado en la probabi-


lidad de un evento. Existen tres formas de estimar las probabilidades de
los eventos:
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1. Clculo:

2. Observacin: Usando datos histricos para ver que tan a menudo


ocurri realmente el evento en el pasado:

3. Estimaciones subjetivas: Es poco fiable y poco recomendable


pues depende de las opiniones y juicios de las personas.
Valor esperado del riesgo:

Los riesgos en la cadena de suministro corresponden a cualquier situa-


cin que pueda afectar o interrumpir el flujo de componentes y productos
a travs de la cadena de suministros.

Fuente: http://www.metricstream.com/solutions/supply_chain_risk_management.htm
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1.3 Clasificacin de los riesgos de la cadena de suministro:

De acuerdo al tipo de empresa, los riesgos en la cadena de suministro,


pueden variar su clasificacin, entre estratgico, financiero, reputacional,
operacional, pero es importante identificar los propios de la operacin y
sus actores que son internos y los que tienen que ver con su entorno que
son externos:
1. Riesgos operacionales: Surge al buscar donde mejorar la eficien-
cia y mitigar riesgos en las operaciones, y estos se subdividen en:

Riesgos propios a las operaciones


Riesgos asociados a las decisiones de directivos

2. Riesgos dentro de la cadena de suministro: Tienen como origen las


relaciones entre miembros de la cadena de suministro; es decir la rela-
cin proveedor-empresa-clientes, por lo cual hablamos de:

Riesgos derivados de los proveedores


Riesgos derivados de los clientes

La principal causa de los riesgos dentro de las cadenas de suministro se


debe a falta de cooperacin entre los miembros y a la falta de visibilidad.
(Waters, 2007)
3. Riesgos externos: Son externos a las cadenas de suministros y tienen
que ver con su entorno.

1.4 Proceso de gestin del riesgo en la cadena de suministro

El siguiente diagrama de flujo resume el proceso del departamento de


gestin de riesgos. Este proceso es la aplicacin sistemtica de las polti-
cas, procedimientos y prcticas para la tarea de establecer el contexto,
identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos.
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Fuente: http://www.scu.edu.au/risk_management/index.php/2

1.5 Cmo se identifica el riesgo?

Para identificar los riesgos debemos iniciar examinando los niveles de


incertidumbre en una cadena de suministro en particular, luego listar los
riesgos que se derivan de estos. La identificacin de riesgos no es tarea
fcil, es imposible listar todos los riesgos concebibles, por lo cual para
esta actividad debemos centrarnos solo en los riesgos ms importantes.
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ENTRADAS
Detalles de la SCM, IDENTIFICACIN SALIDAS
Generar la lista de Lista de riesgos,
operaciones,
los riesgos eventos posibles,
productos, etc.
significativos consecuencias etc.

Procedimiento:

1.3 Clasificacin de los riesgos de la cadena de suministro:


Procedimiento:

1. Definir el proceso de la cadena de suministros.


2. Dividir cada proceso en grupos de operaciones relacionadas.
3. Considerar uno a uno los detalles de cada operacin.
4. Identificar el riesgo en cada operacin y resaltar sus principales
caractersticas.
5. Listar en un registro los riesgos ms significativos.

En contexto general existen varias herramientas para identificar el riesgo,


de las cuales nombraremos las ms significativas:
1. Para analizar eventos pasados:

Los 5 Porque

Diagramas de Causa Efecto


Anlisis de Pareto
Listas de Verificacin (Check-lists)
Ejemplo: Diagrama de Causa y efecto

Fuente: http://www.matematicasypoesia.com.es/GlosarioCal/rgcalidad06.htm
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2. Para recoger opiniones


Entrevistas
Mtodo de Delphi

Ejemplo: Mtodo de Delphi

Fuente: http://www.eoi.es/blogs/carmenrosabernabe/2012/02/24/metodo-delphi/

3. Para analizar operaciones:

Diagramas de proceso
Procesos de Control
Gestin de eventos de la cadena de suministro (SCEM)

1.6. Anlisis del riesgo


Habiendo ya identificado y clasificados los riesgos, a travs de las herra-
mientas anteriormente nombradas, pasamos a realizar el anlisis de los
mismos, es decir, se estudia la posibilidad y las consecuencias de cada
factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de riesgo de la SCM.
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El objetivo principal de este anlisis es determinar cual o cuales de los


riesgos tendrn mayor incidencia o efecto sobre el proceso lo que obliga
a ser gestionado con mayor atencin que los dems.

Es decir obtener una lista donde se priorizan los riesgos de la cadena de


suministro. La cual determina la importancia que debe drsele a cada uno
de ellos.

ANALISIS SALIDAS
ENTRADAS Evaluar la Lista ordenada de
Registro de riesgos, importancia de los los riesgos de
sus probabilidades y riesgos y acuerdo a su
efectos clasificarlos en importancia y
categoras necesidad de
control

Procedimiento:
1. Medir la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo.

Poco probable, raro, ocasional, frecuente y muy probable.

2. Medir las consecuencias de ocurrencia del riesgo.

Despreciable, menor, moderada, seria, crtica y catastrfica

3. Ordenar los riesgos de acuerdo a su importancia. (valor esperado,


generalmente).

Categorizacin de riesgos
La categorizacin del riesgo nos permitir determinar de acuerdo a una
variables cuales estn expuestas a un riesgo alto, medio, bajo o no tiene
riesgos.

Se puede elaborar una matriz y comparar las variables, para determinar


su ocurrencia, entre ellas tenemos:
Mapas de riesgos
Matrices de probabilidad impacto
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El objetivo principal de este anlisis es determinar cual o cuales de los


riesgos tendrn mayor incidencia o efecto sobre el proceso lo que obliga
a ser gestionado con mayor atencin que los dems.

Es decir obtener una lista donde se priorizan los riesgos de la cadena de


suministro. La cual determina la importancia que debe drsele a cada uno
de ellos.

Consecuencias Potenciales
Despreciable Menor Moderada Seria Critica Catastrfica
Muy Alta B B A A A A
Alta B B B B A A
Probabilidad Media C B B B A A
Baja C C B B A A
Muy Baja C C C B B A

Fuente:http://negociosbajoincertidumbre.blogspot.com/2011/08/matriz-de-riesgo-una-herramienta-rapida.html

Herramientas existentes:

Anlisis de modo y efecto de falla

Anlisis de escenarios

Simulacin

Modelos de red

Ejemplo de un modelo de red Fuente:Selecciones varias de internet


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Riesgos En La Planeacin Estratgica En La Cadena De Suministros

Ejemplo de un modelo de red Fuente:Selecciones varias de internet


Vulnerabilidad en la Cadena de suministro
La vulnerabilidad de la cadena de suministro es el grado de exposicin de
una cadena de suministro a interrupciones ocasionadas por los riesgos
originados en las operaciones propias de cada organizacin, en las inte-
racciones dentro de la cadena y en la interaccin de sta con su entorno.

Definicin de respuesta al riesgo


El objetivo de definir la respuesta al riesgo busca la manera ms apropia-
da de encarar todos los riesgos de la cadena de suministro, tanto como
sea posible, y por lo general depender de los recursos econmicos
disponibles.

Costo y dificultad de implementar la respuesta vs consecuencias del


riesgo
Principales respuestas a los riesgos:

1. Ignorar o aceptar el riesgo.

2. Reducir la probabilidad del riesgo.

3. Reducir o limitar las consecuencias.

4. Transferir, compartir o desviar el riesgo

5. Realizar planes de contingencia.

6. Adaptarse al riesgo.

7. Oponerse a un cambio.

8. Trasladarse a otro entorno.

La organizacin tiene que seleccionar y priorizar las respuesta al riesgo


para saber como aplicarlas de forma efectiva.
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1.7 Administracin del riesgo en la Cadena de suministro

Solucin de problemas
Servicios en outsourcing. (procesos y procedimientos)

Habilidades del RH Tecnologa adecuada para la


(entrenamiento, incentivos, administracin. (POS, RFI)
seguridad

PLANEACIN ESTRATGICA
Tamao, ubicacin y
equipamiento de los CEDIS
Optimizacin (rutas,
horarios, vehculo, empaques)

PROPUESTAS DE VALOR A LOS


CLIENTES / RENTABILIDAD Administracin optima de
Atencin de emergencias, plan inventarios
de continuidad

Embalajes.
GESTIN DEL RIESGO MODELO OPERACIONAL

Costos de Conocimiento
compra. de leyes y
regulaciones.

Definicin del equipos y modelo de comunicacin Plan de recogida de productos.


Uso de tecnologa adecuada para la
administracin

Fuente: Gestin de riesgos en la cadena de suministro (Marsh & Mclennan 2012)

En la actualidad existen muchos factores que han ido afectando la renta-


bilidad, entre los cuales se destacan: La escasez de recursos, el incre-
mento de los costos energticos y de combustible, que son de gran rele-
vancia dado que las industrias necesitan un medio para operar sus
mquinas. Y todo esto sin tener en cuenta otros eventos como el terroris-
mo o los desastres naturales que afectan directamente en los planes
estratgicos de las cadenas de suministro. Para directores de operacio-
nes, la SCM del sector de manufactura y distribucin, las causales de
interrupciones son una leccin en cuanto a los niveles de ocurrencia de
un evento en las gestiones.
Para administrar positivamente estas niveles de ocurrencia, los directores
de operaciones deben analizar y encontrar respuestas a las siguientes
preguntas claves:
Se han identificado las principales fuentes de riesgo y se ha evaluado su
impacto?
Cuenta la organizacin con cadenas de suministro tolerantes al caos
que puedan absorber los golpes?
Se considera la gestin de riesgos como algo aislado, que se hace en
respuesta a un evento inesperado o los empleados activamente realizan
mitigacin de riesgos como parte de sus actividades diarias?
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Identificando las fuentes reales del riesgo

Cuando se les pregunta a los directores de operaciones sobre cules


son los riesgos que afectan ms en la cadena de suministro suelen
pensar en trminos de desastres comunes en nuestro medio, como
incendios de fbricas, factores climticos o prdida de un transporte que
contena materia prima correspondiente a tres meses de produccin.
Muchos de estos eventos, son por su naturaleza, y dependiendo de la
zona de influencia son poco frecuentes, y ms aun impredecibles los que
hace que muchos consideren la gestin de riesgos como algo difcil de
analizar y gestionar.

Es fcil responder ante una pregunta Qu hara ante la ocurrencia de


este riesgo? Nos ocuparemos una vez que ocurra. Pero la realidad es
que los riesgos de la cadena de suministro estn frente a nosotros y no
nos damos cuenta, es ms, son predecibles pero as mismo ya muchos
son controlables ms de lo que se piensa.

Hay un caso de una empresa en Nueva Orleans, que sufri el embate del
Huracn Katrina y que esta descrito en el informe Como prevenir inte-
rrupciones en la SCM. El evento fue en realidad un desastre para la
regin, para las instalaciones del call center y de distribucin, y para el
impacto en sus socios. Pero en cuanto a la cadena de suministro, el
impacto resulto mnimo. La empresa no tuvo ninguna parada en el siste-
ma, perdi menos del tres por ciento de la capacidad de la red durante
algunas semanas, y debido a la naturaleza de su negocio la distribucin
de productos de limpieza, en realidad tuvo un aumento en sus ventas en
las semanas siguientes.

Fuente:Como prevenir interrupciones en la SCM (Nieto revista nfasis


en Logstica , 2009)
Del anterior caso podemos extraer varias lecciones que podemos apren-
der. Lo primero es que gracias a los avances cientficos muchos de los
desastres naturales pueden anticiparse y planificarse. Debido a los siste-
mas de alertas tempranas que ahora existen, tambin la posicin geogr-
fica del negocio, dado que una empresa localizada cerca a la costa
tendr un impacto potencial por el dao que le generara un huracn, y
para esta organizacin en particular, habra planificado acciones que
incluan un rpido re-ruteo de los productos desde otros centros de distri-
bucin en los Estados Unidos, pasando de los vehculos comunes a
transporte comn, y anticipando saltos en la demanda de algunas lneas
de produccin con la posibilidad de cambiar las fuentes de productos
para satisfacer las nuevas necesidades.
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Pero el gran descubrimiento que se pudo establecer es que algo tan


grande como fue el Huracn Katrina, no afecto de manera directa la
cadena de suministro para este caso sirvi para analizar el riesgo y gene-
rar alternativas de solucin ante la incertidumbre. Ahora se pregunta Qu
puede ser de alto riesgo?

Los Riesgos son ms predecibles de lo que usted piensa.


En un encuentro reciente de ejecutivos se les pregunt cules eran los
riesgos que les preocupaban?

El principal riesgo fue faltante en el suministro del producto, los otros


cuatro principales fueron; interrupcin en la manufactura, falla de logstica,
falla de tecnologa y la fluctuacin en los costos de combustible y energ-
ticos.

Los resultados concuerdan con los investigados por AMR Research en


un estudio mucho ms amplio donde tambin la falla en el suministro fue
considerado el factor de riesgo nmero uno por el 28% de las empresas
encuestadas

Retomando el caso del informe Como prevenir interrupciones en la


SCM a la empresa de New Orleans, vemos que hay eventos con un
impacto a ms largo plazo sobre la cadena de suministro, porque obligan
a la implementacin de cambios para afrontar la crisis, dentro de estos
cambios se pueden destacar:

Rpido crecimiento, ao tras ao durante ms de 8 aos


Expansin y apertura de nuevas sedes
Aumento masivo y mayor amplitud de productos
Incorporacin de nuevos clientes grandes
Cambios considerables en la base de suministro
Cambio o implementacin de sistemas de TI

Fuente:Como prevenir interrupciones en la SCM (Nieto revista nfasis


en Logstica , 2009)
En la actualidad, como habamos comentado antes, muchos de estos
riesgos son todos totalmente predecibles y en su gran mayora controla-
bles por la organizacin, siempre y cuando estemos abiertos a una
respuesta oportuna al riesgo.
Ideando una cadena de suministro que sea tolerante al caos

[Fuente: Managing Risk in the Supply Chain, enero 2007]


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Hay muchos factores en juego y ms an en riesgo si consideramos las


cantidades de dinero que fluyen por la cadena de suministro, ya que los
costos logsticos cada da son ms elevados, y a esto le agregamos el
impacto en la competitividad. Qu pasa en el largo plazo si se falla en las
entregas?, o Qu dao le causa a la reputacin de una marca, si falla el
lanzamiento de un producto? o an peor, Qu pasa si el producto sale
con un defecto de material?, Estamos preparados ante este tipo de
riesgo?
Qu pueden hacer las organizaciones para aminorar los riesgos? Sera
qu hay forma de idear una estrategia frente al riesgo que pueda fcil-
mente transformarse en un arma competitiva que permita a las empresas
sacar el mayor provecho a un evento inesperado?

A continuacin algunas estrategias y ejemplos:

a. Incorporar la identificacin de riesgos en las operaciones diarias


Lo primero que se debe tener es un rea de gestin de riesgos, quien a
travs del anlisis podr visualizar y comprender las posibles fuentes
potenciales de riesgo que afectan su parte del negocio e incorporar un
programa de identificacin de riesgos en las operaciones diarias. La ges-
tin de riesgos es como la gestin de calidad o como la estrategia de
sustentabilidad, deben tener la capacidad de filtrarse en cada una de las
operaciones, de esta manera podr identificar las fuentes de riesgo
diarias, en donde es obvio que el impacto es mayor.

Un ejemplo de origen logstico estratgico. La organizacin hizo un mapa


de su cadena de suministro de manera de conocer todos los niveles de
proveedores e identificar la materia prima critica, de la cual solo existan
pocas fuentes en el mundo. Descubri que la disponibilidad de estos
recursos es escasa y que la demanda global puede superar al suministro,
con el potencial de interrumpir catastrficamente la capacidad de satisfa-
cer la demanda de los clientes. Una vez identificado, pudo ocuparse del
riesgo de varias formas, contar con dos fuentes, reservar la capacidad
por adelantado, y trabajar con el desarrollo del producto para encontrar
formas alternativas de disear productos sin depender de estos recursos
crticos.
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b. Utilizar como herramienta un diseo de redes para evaluar las estrate-


gias alternativas

Una vez que estn identificados y priorizados cada uno de los riesgos, se
pueden evaluar las estrategias alternativas y su impacto en el costo del
negocio. El modelado de la cadena de suministro y del diseo de redes,
son herramientas de gran valor en esta rea. Por ejemplo, Tomemos una
organizacin que en la actualidad es afectada por el continuo incremento
del combustible; Dicha organizacin tiene una cadena de suministro
dispersa a nivel nacional, puede fcilmente modelar el impacto del
aumento de los costos de combustible y de transporte y probar las distin-
tas estrategias para adoptar en el caso de mayores costos de combusti-
ble, como por ejemplo la colocacin de un tanque extra a los vehculos
que viajan al sur del pas, para que mitigue el sobrecosto en otras regio-
nes. Pero en el caso de una rpida expansin, pueden cuantificar la
capacidad extra necesaria, dnde ubicar la nueva sucursal con capaci-
dad de manufactura y de distribucin y cmo absorber la capacidad entre
la plantas restantes en un proceso de consolidacin, de esta forma redu-
cen los costos de movilizacin y dan una respuesta oportuna a los reque-
rimientos del producto en cada regin. Una empresa que comercializa
alimentos en Colombia, puede regularmente cambiar entre las distintas
plantas considerando los precios energticos en los distintos operadores
o comercializadores de energa, manteniendo los mrgenes y buscando
una ventaja competitiva con las dems organizaciones que tengan cade-
nas de suministro ms estticas.

Con el desarrollo de nuevos productos las organizaciones pueden identi-


ficar y evitar usar materia prima con escasez en el mundo, o aquellas que
cuenten con un requisito legislativo especial dependiendo de cada pas,
y as disminuir el riesgo del incumplimiento en el abastecimiento. A
medida que las empresas incrementan la utilizacin de fuentes de manu-
factura tercerizados y que los proveedores desarrollan productos con un
mayor valor, los nivel de cumplimiento para el proveedor y lo mal prepara-
dos que estn algunos pases suramericanos en infraestructura vial,
pueden exponer riesgos ocultos dentro de la cadena de suministro. El
modelado del ciclo de la cadena de vida puede acelerar el tiempo al mer-
cado, disminuir los riesgos de cumplimiento, y disminuir los riesgos inhe-
rentes por llegar tarde a un mercado en desarrollo.
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Existen en el mercado algunas soluciones de tecnologas disponibles que


podran facilitar la evaluacin del impacto del riesgo en una cadena de
suministro y la posterior evaluacin de las diferentes estrategias o alterna-
tivas que permiten que los directores de operaciones decidan si vale la
pena que la empresa tome dicho riesgo.

c. Optimizar la eficiencia de la cadena de suministro


La gran mayora de las organizaciones han desarrollado sus estrategias
de disminucin de riesgos bajo el principio de la elasticidad de la cadena
de suministro. La eficiencia en las cadenas de suministro se construye
frecuentemente haciendo uso de la predictibilidad, repetibilidad y basada
en una red slida de cadena de suministro. Normalmente cuando ocurre
lo inesperado, las cadenas pueden ser lentas a reaccionar. Demos un
ejemplo de cmo se puede optimizar la eficiencia Fuente:Como prevenir
interrupciones en la SCM (Nieto revista nfasis en Logstica , 2009)
:
La industria de la moda, es la primera en reconocer los beneficios de la
agilidad y han acuado el trmino moda rpida (mini-colecciones) para
describir a las cadenas de suministro que ofrecen el diseo hasta llegar a
las estanteras en semanas, conforme las tendencias de los consumido-
res varias veces durante la temporada. Esto permite contar con una ven-
taja competitiva y disminuir considerablemente el riesgo de la cadena de
suministro para aquellos que practican la moda rpida para cumplir con la
demanda impulsada por un verano inusualmente lluvioso o reaccionar
rpidamente a algn diseo que se haya vuelto rpidamente en algo que
hay que tener copiando a un personaje de TV o tem de moda.

d. Mejorar los tiempos de respuesta utilizando una alerta inteligente


Para los lderes de la cadena de suministro, el tiempo es un factor funda-
mental basado en los tiempos de respuesta a los requerimientos exigi-
dos, es por ello que cuanto antes se puede detectar un evento no planifi-
cado, mayor es la oportunidad de minimizar el impacto o maximizar el
beneficio. Por ejemplo, una informacin temprana para aplicar una
promocin especial de un producto en particular puede rpidamente
pasar las etapas de la cadena y lograr mayores ganancias aprovechando
dicho pico. De la misma manera, si se detecta enseguida un lanzamiento
pobre de un producto se pueden ahorrar millones evitando inventario
obsoleto o capacidad no utilizada adecuadamente. Existen infinidad de
oportunidades para detectar en tiempo real y que un rea de gestin de
riesgos puede ser los ojos y odos de la cadena de suministro, monito-
reando continuamente y silenciosamente los eventos inusuales, fletes no
logrados, rdenes tardas, discrepancias en los datos y write offs del
stock.
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e. Crear un marco para determinar continuamente la situacin actual y


formal del riesgo de la cadena de suministro

No esta tipificado una nica forma de manejar el riesgo ni una nica


tecnologa que se debe utilizar. Esta vara de industria en industria y en las
distintas etapas de la cadena de suministro. Lo que se necesita es hacer
la identificacin del riesgo, por medio de un levantamiento cualitativo y
cuantitativo de la situacin actual y sus alternativas, sea esto una parte
formal de proceso de la cadena de suministro; este proceso se conoce
con el nombre de Relevamiento. Algunas organizaciones reportan que
este modelo ha transformado parte de su proceso general de ventas y de
planeamiento de las operaciones, y cada vez es ms conocido como
planeamiento integrado del negocio. Como este proceso esta cada vez
ms impulsado por las funciones de la cadena de suministro, sera un
punto de arranque recomendable para introducir la identificacin del
riesgo dentro del plan de negocios.

La gestin del riesgo de la cadena de suministro deja de ser una actividad


casual para convertirse en una iniciativa importante para los negocios
como respuesta proactiva a la turbulencia en un ambiente actual en
rpido movimiento. Aunque resulta ms fcil percibir los riesgos como
eventos no planificados e inesperados que las empresas no estn prepa-
radas ante el suceso y no pueden hacer nada al respecto hasta que ocu-
rren, pero la realidad es que es mucho ms fcil de lo que parece esta-
blecer estrategias de identificacin de riesgos en la cadena de suministro.
Los directores de operaciones deben cambiar su actitud ante la identifi-
cacin de riesgos en sus actividades diarias, y descubrir problemas
potenciales antes de que se transformen en catstrofes. Como lo expre-
samos anteriormente ya existe la tecnologa disponible para ayudar a
identificar, cuantificar y crear escenarios para testear planes de accin en
caso de que ocurra un evento, como tambin mejorar la posibilidad de
elevar y responder rpidamente a eventos para minimizar su impacto.
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Material de apoyo y complementario

Lecturas del material de apoyo,

Jan Husbal (2009) Supply Chain Risk .


http://www.slideshare.net/husdal/Supply-Chain-Risk

Jan Husbal (2011) Supply Chain Risk The dark side of supply chain
management
http://www.slideshare.net/husdal/supply-chainrisk2011

Rob Handfield (2007) SAS Supply risk management Whokshop


h t t p : / / w w w. s l i d e s h a r e . n e t / T h e S u p p l y c h a i n n i c h e / s a s - s u -
pply-risk-management-workshop-2007

Anand Subramaniam (2009) Supply chain risk management Minimising


risk exposure in supply chain
h t t p : / / w w w. s l i d e s h a r e . n e t / a n a n d s u b r a m a n i a m / s u -
pply-chain-risk-management

Aberdeen group (2008) Supply chain risk management Building a


resilient global supply chain
h t t p : / / w w w. s l i d e s h a r e . n e t / T h e S u p p l y c h a i n n i c h e / s u -
pply-chain-risk-management-building-a-resilient-global

Glosario
Ver diccionario de logstica en material de apoyo.
TECNOLOGA EN GESTIN DE PROCESOS LOGSTICOS
GESTIN DE RIESGOS LOGSTICOS

Riesgos En La Planeacin Estratgica En La Cadena De Suministros

Bibliografa
(normas APA) Sunil Chopra and ManMohan Sodhi (2004) - Managing
Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown, MIT Management Review.

RONALD. H. BALLOD (2004) . Logstica Administracin de la cadena de


suministro.Quinta edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico

C. Donald J. Waters (2007)Supply Chain Risk Management

Klimov and Merkuryev. (2008) Simulation Model for Supply Chain Reliabili-
ty Evaluation.

Ver adjunto de bibliografas de libros (En la plataforma: Material de apoyo)

Ver adjuntos de bibliografa de enlaces en la web ( En la plataforma: Mate-


rial de apoyo)

www.revistavirtualpro.com

www.zonalogistica.com.co

Norma tcnica NTC 3588

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