Quieres ser exitoso?

Dedalogo del
Management
El declogo del 'management'

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. La mejor
estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una
garanta de fracaso. stas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno,
Peter Drucker, ha legado a los directivos que van a pilotar las compaas d el siglo XXI. Sin
embargo, el creador del concepto ecologista social, no es el nico que ha reflexionado y cuyas
ideas sobre el mundo de la gestin han transcendido. El gur indio C.K. Prahalad ha asegurado en
varias ocasiones que, por ejemplo, lo primero que hay que liderar es a uno mismo; el xito viene
de ponerse objetivos ambiciosos; o el liderazgo no consiste en cambiar a los dems, sino en
inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos. A lo largo de los cerca
de dos siglos y medio de la existencia del management como disciplina empresarial, pensadores,
literatos, polticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin, Winston Churchill o Dwight. D.
Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fciles de recordar que, dada su
carga significativa, son autnticas lecciones corporativas que todo ejecutivo debera tener
en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.

Compaas como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a
frases tan contundentes como slo es posible avanzar cuando se mira lejos, del filsofo espaol
Ortega y Gasset; la empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa, como
asegur en su da Michael Porter; o a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas
sobreviven a todo, de Drucker. El profesor del IESE Jos Ramn Pin y el docente del Instituto de
Empresa (IE) Miguel Costa han colaborado con Universia-Knowledge@Wharton para confeccionar
este declogo del management del siglo XXI.

1) El xito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo

Winston Churchill. Ex primer ministro britnico

No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. Y quien mejor lo
sabe es Steve Jobs, presidente y fundador de Apple, explica el profesor del IESE Business School
Jos Ramn Pin. Jams se rindi. Ni siquiera, cuenta, cuando fue despedido de la empresa que
l mismo haba fundado. Cuando tena 20 aos, Jobs cre Apple en el garaje de sus padres junto a
su amigo Steve Wozniak. En tan slo siete aos, Apple se convirti en una empresa de 4.000
empleados y Jobs en el millonario ms joven de EEUU. El primer fracaso vino con el desastre del
Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones tcnicas, entre las cuales se encontraba
la falta de un ventilador, fueron la razn de que muchos equipos se sobrecalentaran incluso antes
de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses ms tarde, en noviembre
de 1981, Apple lanz una nueva versin de este modelo. Tambin fracas. Despus llego el
Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las tensiones
en la cpula directiva, hasta que, en 1985, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo; su espritu
emprendedor lo llev a crear una nueva empresa llamada NeXT, que tambin fracasara, y otra
empresa, Pixar, que hara historia en la industria de la animacin. En 1997, Jobs se convirti de
nuevo en presidente de Apple, relanz el Macintosh y apost por el ltimo gran xito de la
compaa: el iPod.

2) Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo

Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU

Podemos considerar que el fin de la planificacin es lograr los objetivos (cuantitativos y

cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para
llevar a cabo dichas estrategias, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de
Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinin, est claro que un buen plan o una
buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrs
un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecucin. Siempre se puede
acertar por casualidad, aade, pero nadie puede vivir del rdito de un golpe de suerte
eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace
falta es una idea, pero todava puede pasar mucho tiempo hasta que sta se materializa y se
concrete en un negocio prspero. Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus
necesidades, adecuar el producto y sus caractersticas a la demanda, organizar un plan de ventas,
marcarse objetivos, lograr financiacin, estudiar los distintos canales de comercializacin, cmo se
va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de mrketing y comunicacin, crear canales
logsticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el fracaso por
parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificacin (que hicieron retrasar
retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el xito que supuso el lanzamiento de su predecesora
la PS2, apunta el profesor del IE Miguel Costa.
3) La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa

Michael Porter. Profesor de Harvard

Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale.
Otra cosa es el resultado que se obtiene. Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de
suerte, asegura. En su opinin, cuando se carece de un plan, puede llegar el xito, por qu no,
pero asumimos demasiados riesgos. En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale
a disear una errnea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compaa.
Costa utiliza como ejemplo la adquisicin de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasin,
Terra pag, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dlares, ms del doble de su valor en
bolsa. Finalmente, termin vendindola slo cuatro aos ms tarde por 95 millones. Slo quienes
tomaron esa decisin sabrn si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda
de que fue claramente errnea.

4) A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo

Peter Drucker. Padre del management moderno

A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras
ocasiones, describen a personas y compaas que han sabido gestionar con acierto una
determinada situacin. Es el caso del banco espaol Bankinter. Con su innovacin y uso
estratgico de la tecnologa ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos, seala el
profesor del IESE Jos Ramn Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el
rnking de bancos espaoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de
1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America
con una participacin del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se ha
convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez
de la nueva era tecnolgica, aade.

5) Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema

Vladimir Lenin. Ex presidente sovitico

Aunque no est muy clara la autora de la frase si no eres parte de la solucin, eres parte del
problema, la mayora de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente sovitico Vladimir Lenin. Hay
quien critica esta afirmacin diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la
problemtica de la empresa, que debera ser solucionada por los directivos. En opinin de Miguel
Costa, director de Marketing de la Universidad SEK, es una frase que sigue teniendo plena
vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el consejo de administracin de Citibank, hace
unos meses, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la gestin de la crisis de las
hipotecas basura en Estados Unidos. Confan en que Robert Rubin (el nuevo presidente) sea parte
de la solucin y no tenemos ninguna duda de que, si no lo enmienda, volver a ser parte del
problema.

6) Despida a los planificadores. Deja de pensar y acta

Tom Peters. Autor de En busca de la Excelencia

El caso de Grupo Santander es, para Jos Ramn Pin, profesor del IESE Business School, el
mejor ejemplo de cmo actuar y despistar a la competencia. Emilio Botn (el presidente) ha sabido
sorprender a los competidores con decisiones inesperadas, explica Pin. Su primera gran
revolucin fue a finales de la dcada de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco
Santander lanz la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en Espaa, que ms tarde sera
imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendi a propios y a extraos al
convertirse en el primer banco espaol en aterrizar en la City londinense, cuando adquiri las
participaciones mayoritarias del britnico Abbey y tom el control. Y el ltimo golpe de efecto lo ha
dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank
of Scotland y Fortis- la mayor adquisicin de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000
millones de euros.

7) Slo es posible avanzar cuando se mira lejos

Jos Ortega y Gasset. Escritor

Slo es posible avanzar cuando se mira lejos, deca el filsofo espaol Jos Ortega y Gasset, y si
no, que se lo digan a Inditex. Lejos de contentarse con tener una rpida y exitosa expansin e
implantacin en Espaa, apunta Miguel Costa, del IE, se lanz a conquistar nuevos mercados
convirtindose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo. Entre sus ocho
marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's
Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 pases. Eso s es mirar lejos. Lo cierto es que
en Espaa hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que, por una razn o
por otra, no se han atrevido o no estn preparadas para dar el salto al exterior, explica el profesor
del IE. En muchos casos, dice, estas compaas se han convertido en objeto de compra por parte
de otras extranjeras que s han sabido mirar lejos para avanzar.

8) El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente

Ken Blanchard. Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados espaoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a
su negocio: Nuestra mxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el
trabajador tambin, asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quin es el jefe.
Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente, ha afirmado Roig en
numerosas ocasiones. Segn el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al
jefe y eliminar las banalidades. En los ltimos aos, con la entrada en Espaa de las cadenas
alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detect que el jefe buscaba
productos baratos, sin marca, pero con la mxima calidad. As nacieron algunas marcas propias.
La ms importante es Hacendado. Todo esto lo ha conseguido gracias a la poltica de personal
que ha implantado Juan Roig, explica el docente Jos Ramn Pin, del IESE.

9) Lo importante no es saber, sino tener el telfono de los que saben

Les Luthiers. Artistas

sta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo
argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en da, tal vez sea ms
acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un telfono, pero lo
realmente importante, independientemente de la tecnologa que se emplee, es desarrollar una red
de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, podemos acceder a la
enciclopedia online Wikipedia o a Google y as conocer a quienes saben, viendo vdeos (Youtube)
o fotos (Facebook), accediendo a su telfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado
(Technorati, Blogger), dnde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a travs de un satlite
(Google Earth), adems de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.

10) El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel

C.K. Prahalad. Profesor de la Universidad de Michigan

Los helados Ben&Jerry's son el mejor ejemplo de cmo prescindir de las estadsticas y de las
estrategias habituales para llegar al pblico. Venden helados ecolgicos, no invierten en
publicidad directa y han llegado a ser la segunda empresa vendedora de helados despus de
Hagen-Dazs, asegura el profesor del IESE Jos Ramn Pin. Uno de los errores ms comunes de
los departamentos de marketing, seala, es dejarse llevar por los nmeros y las tcticas de los
competidores. Su ltima iniciativa en Espaa ha sido la presentacin en la Universidad
Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio Climtico, un proyecto pionero en nuestro pas y
que concluir con una expedicin al rtico para estudiar y promover medidas contra el
calentamiento global. No se trata de una medida de mrketing, explican fuentes de la empresa.
Pero, segn Pin, funcionan.