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MODULO 1
LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIN
La organizacin: conjunto de roles (papeles o funciones) que desempean los individuos interrelacionndose para
lograr el fin comn.
Patrn Sinergtico: conjunto de conductas observables entre los roles, patrn de relaciones entre las personas que
ejecutan los roles.
Administrador: persona que hace que los individuos ejecuten los roles dentro de una estructura determinada.
Empresa interrelacin de roles (puestos de trabajo, reas o departamentos) que buscan obtener un objetivo, que por
lo general es econmico o conjunto de partes que se interrelacionan para obtener un fin comn (por lo general,
econmico).
Niveles jerrquicos Organizacionales:
Nivel superior: propietarios, dueos, accionistas o socios
Nivel de mandos medios: gerentes o jefes de rea
Nivel operativo: los equipos o grupos de trabajo especfico, que llevan a cabo tareas operativas. La administracin
es un rgano social se encarga de que los recursos sean productivos. Formando parte de la administracin podemos
observar lo siguiente:
Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros.
Relacin de la organizacin con su ambiente externo.
Desempeo de ciertas funciones determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Tarea de la administracin: instrumentar este sistema de informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y
mantener en equilibrio dinmico.

DEFINICIN DE LA ADMINSTRACIN
Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia
metas seleccionadas, tanto Privada, Pblica, Mixta, etc.), y toda otra organizacin (industriales, comerciales o de
servicios, etc.).
Se la puede analizar a la administracin como:
Disciplina: cuerpo acumulado de conocimientos incluye principios, teoras, conceptos.
Proceso: funciones y actividades que llevan a cabo los administradores.
La teora general de la administracin (TGA) campo del conocimiento que se ocupa de la administracin de las
organizaciones, dentro de esta TGA se puede analizar lo que es:
Ciencia: es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).
Teora: Serie de las leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenmenos.
Tcnica: opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. Transforma
la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.
Arte: se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial.
Administracin: tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones, es
considerada por algunas ramas del pensamiento como una ciencia fctica, q tiene un objeto real las organizaciones.
Importancia de la administracin:
La administracin que se aplica a todo tipo de organizacin.
El xito depende directa e inmediatamente de su buena administracin.
Una adecuada administracin eleva la productividad.
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En las organizaciones grandes la administracin es indiscutible y esencial.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

Argumentos que fundamenta la importancia de esta disciplina:

Universalidad: es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad, permite definir el patrn sinergtico de las organizaciones llegando a describirlo de forma
tal que se puedan realizar manuales de procedimientos.
Productividad y eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la
aplicacin de una buena administracin.
Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que
proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
Recin a comienzos del siglo XX, se comienza a construir el pensamiento administrativo, Fue en el 1900,
aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin.
Uno era americano, Frederick Winlow Taylor y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, El otro era
europeo, Henri Fayol, quien desarroll la llamada teora clsica.

Para Taylor atribuciones y responsabilidades de la gerencia:

1. Principio de planeamiento
2. Principio de la preparacin/planeacin:
3. Principio de la ejecucin
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4. Principio del control

Otros principios de Taylor:
Estudiar el trabajo de los operarios.
Estudiar cada trabajo antes de ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores.
Entrenarlos sobre tcnicas y modo de trabajar.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos,
de forma que sea fcil su manejo y uso.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su
ejecucin.
Preparar la produccin, planearla y establecer premios e incentivos.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la produccin.
Controlar la ejecucin del trabajo.

Henri Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos denominados funciones bsicas de la
empresa:
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Fayol define al acto de administrar como:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.
Principios administrativos de Fayol:
1. Divisin de Trabajo:
2. Autoridad:
3. Disciplina:
4. Unidad de Direccin:
5. Unidad de Mando:.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn:
7. Remuneracin:
8. Centralizacin:
9. Jerarqua:
10. Orden:
11. Equidad:
12. Estabilidad del personal:.
13. Iniciativa:
14. Espritu de equipo:
Hoy la calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta productividad en la misma; de
ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa.

Elton Mayo Efecto Hawthorne

El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y
lnea - staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin. La teora
neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin, organizacin, direccin y control. En conjunto
forman el proceso administrativo. Para que una organizacin logre resultados debe existir alguien que coordine las
actividades (la relacin entre los roles, para nosotros el patrn sinergtico) y es el administrador (gerente). Quien
ejecuta este rol va a desarrollar habilidades y funciones propias de su puesto de trabajo.
EL ROL DEL ADMINISTRADOR.METAS E INDICADORES DE GESTIN:PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Los Administradores: Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Se dividen en
Los operativos: personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de
supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores: dirigen las actividades de otras personas. Designados por supervisores , jefes o encargados.
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Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicos, monetarios, de tiempo y
espacio en una organizacin til y efectiva. Son los responsables de que los insumos o recursos a travs de un
sistema de transformacin (la organizacin en si) se conviertan en resultados o productos.
Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones y depende del rol que se est ejecutando.
Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro. Es del cargo o rol que se ocupa.
LAS CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR
Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones.
Cualidades:
Experiencia: importantsimo en la toma de decisiones. Las habilidades conceptuales se van construyendo con la
experiencia.
Buen Juicio: constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador
de decisiones, mejora con la edad y la experiencia.
Creatividad: tomador de decisiones combina y/o asocia ideas lograr un resultado nuevo y til.
Habilidades cuantitativas: habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin
de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. No
deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR: Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez
diferentes roles que estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras
especficas de comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: Todos los administradores tienen un rol de lder, incluye la contratacin, capacitacin,
motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace:
contacto de fuentes externas que proporcionan informacin al administrador.
Roles de informacin: Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o vigilancia.
Roles Decisionales:
Emprendedores: administradores inician y supervisan nuevos proyectos.
Manejadores de disturbios: toman acciones correctivas a problemas no previstos.
Asignadores de recursos: administradores distribuyen recursos humanos, fsicos y monetarios.
Negociadores: analizan y negocian para obtener ventajas para sus propias unidades.
LAS HABILIDADES Y LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Habilidades administrativas, Tcnica, Humana, Conceptual, Diseo.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Existen dos fases:
Estructural: a partir de uno o ms fines se determinan la mejor forma de obtenerlos.
Operativa: se ejecuta todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante un periodo de
estructuracin.
A estas dos fases, el investigador Lyndall F. Urwich las llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este
autor la mecnica administrativa es la parte terica de la administracin lo que debe hacerse se dirige hacia el futuro.
La Dinmica como manejar de hecho el organismo social.
ADMINISTRACIN
-DINMICA
3 Direccin: ver que se haga
4 Control: como se ha realizado
-MECNICA
1 Planeacin: que se quiere y que se va a hacer
2 Organizacin: como se va a hacer
VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN
1) Sociales: Mejoran:
Calidad y precio del producto.
Situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fsicas.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
2) Organizacionales:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
3) Econmicos: orientan a obtener beneficios econmicos.
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de los recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Planificar: definir a donde se desea llegar y la forma para alcanzarlo.
Organizar: identificar la estructura de los roles para lograr los resultados esperados.
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Integrar el personal: llenar y mantener ocupados los puestos en la organizacin.

Dirigir: influir sobre las personas para que obtengan metas u objetivos de la organizacin y los individuales.
Controlar: medir y corregir el desempeo individual y organizacional.
METAS E INDICADORES DE GESTIN (PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA)
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de una organizacin.
2. Permitirle a la organizacin tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla.
3. Asegurar que la organizacin produzca o preste sus servicios.
El administrador debe lograr supervit, obtener una diferencia entre los insumos o recursos necesarios y los
resultados esperados.
Los administradores debern desarrollar y medir los indicadores de:
1. EFICACIA: Es lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien
2. EFICIENCIA: capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos. Se refiere
a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Lograr ms producto con los mismos recursos empleados.
Mantener la cantidad de productos disminuyendo la cantidad de recurso empleado
3. PRODUCTIVIDAD: Implica eficiencia y eficacia. Fabricar ms productos en menos tiempo. Relacin entre
resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar:
Productividad = resultados / insumos (resultado: dentro de un tiempo dado, considerando la calidad)
Se puede mejorar la productividad:
1.- Al acrecentar la produccin (resultados) con el mismo insumo.
2.- Al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- Al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cambiar la razn de un modo favorable.
Clases de insumo: trabajador, materiales y el capital.
4. COMPETITIVIDAD: Capacidad de generar mayor produccin al menor costo posible. Construir y mantener una
ventaja con la competencia.
5. RENTABILIDAD: Resultado del proceso productivo. Relacin entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla.
6. ECONOMICIDAD: Defiende el equilibrio entre el precio de la produccin obtenida y el precio de los recursos
consumidos.
7. RACIONALIDAD: Aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros de que disponen las
empresas buscando incrementar la eficiencia en la prestacin de los servicios pblicos, y de los niveles de produccin
de bienes y servicios.
8. CALIDAD: Capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios) que llenen las expectativas de los
usuarios. Realizar bien el proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin.
La sinergia es una propiedad de los sistemas que indica que la suma de las partes es distinta al todo.
Coordinacin de recursos:
Recursos materiales: dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos: sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos: factores: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN

El sistema se constituye por:
1. Entrada o insumo o recursos (input): Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la informacin
necesaria para la operacin de ste.
2. Salida o producto o resultado (output): finalidad para reunir los elementos y las relaciones del sistema.
3. Procesamiento o transformador o proceso de transformacin (throughput): mecanismo de conversin de
entradas en salidas, menos insumos para obtener mayores resultados.
4. Retroalimentacin (feedback): busca comparar la salida con un criterio establecido, permitiendo identificar el
supervit obtenido.
5. Ambiente (environment): medio que rodea externamente al sistema.
Organizacin (empresa) es un sistema creado por el hombre, mantiene una interaccin dinmica con su ambiente
(clientes, proveedores, competidores, entidades) Para analizar estos componentes se utilizan las fuerzas competitivas
de Michael Porter. La rentabilidad del sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por
cinco fuentes de presin competitiva.
1.-Competidores del sector o competidores directos: Rivalidad entre empresas
Se considera a la empresa y su competencia directa.
Factores para determinar la intensidad de las competencias:
- Diversidad de competidores:
- Concentracin nmero de empresas que compiten en el sector y al tamao de estas.
- Diferenciacin del producto se diferencia del resto por el precio.
- Exceso de capacidad y barreras de salida capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma ms
eficaz todos los recursos de los que dispone. Barreras de salida, son los costos que tendra que afrontar una empresa
a su salida del sector, pueden ser la inversin en recursos duraderos y especializados o la proteccin contractual de
los empleados en caso de despido.
- Condiciones de los costos: economas de escala y relaciones entra costos fijos y costos variables Un exceso
de capacidad obliga a bajar los precios, dependiendo de la estructura de costos de la empresa.
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2.-Competencia sustituta o productos sustitutos :competidores sustitutos son aquellos que satisfacen la misma
necesidad pero con otra forma de producto, (en el caso de Coca Cola sustitutos pueden ser agua potable hasta
cualquier bebida). Productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos. La demanda es
inelstica con respecto al precio.
3.-Entrantes potenciales o nuevos competidores un sector es o no contestable depende de la existencia de
barreras de entrada y salida. Un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios
dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda). La existencia de barreras de entrada trae
los costos hundidos, son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados
activos y que no podr recuperar cuando decida salir del sector.
Barreras de entrada:
Inversin necesaria
- Economas de escala empresas de comunicacin (agencias publicitarias, boutiques creativas, estudios de diseo)
se dan costos fijos y apenas costos variables
- Diferenciacin del producto
- Acceso a canales de distribucin el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el
punto de venta.
- Barreras administrativas y legales impuestas por los gobiernos (nacional, provincial, municipal, comunal, etc.) y
organismos superiores y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes,
requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. taxis y remis (licencias)
- Amenazas: represalias que pueden tomar las empresas ya existentes en el sector, Bain y Mann encontraron que la
rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente
bajas.
George Yip la efectividad de las barreras de entrada depende de los recursos con los que esta cuente.
4.-Mercados o compradores: Poder de negociacin las empresas trabajan con los mercados, siendo estos
proveedores para empresas o bien para consumidores finales (de forma directa o indirecta con intermediarios)
Factores en los mercados de productos, poder de negociacin de la empresa frente a cliente:
- Sensibilidad de los compradores al precio Depende de: costo, diferenciacin, competencia y calidad del
producto.
- Poder relativo de negociacin factores: tamao y concentracin de los compradores con respecto a los
proveedores, la informacin de los compradores y la posibilidad de integracin vertical.
5.-Proveedores:
- Poder de negociacin los compradores son las empresas del sector y los productores del los insumos o recursos
(inputs) son los proveedores.
Factores del ambiente externo:
a) Supraentorno es el mercado globalizado, tener en cuenta en el anlisis.
Hay dos vectores que configuran el mundo: la tecnologa y la globalizacin. El primero contribuye a determinar las
preferencias humanas; el segundo, lo hace con las realidades econmicas.
b) Fuerzas macroambientales, influyen en el marketing de las organizaciones.
c) Macroentorno o macroentorno o escenario: compuesto por fuerzas, estas incluyen:
-Entorno demogrfico muestra los cambios en la estructura por edades de la poblacin, los cambios de las
familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad
tnica y racial.
-Ambito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores,
entre otros y las variaciones.
Factores del entorno econmico:
Crecimiento econmico: aumento de la produccin de bienes y servicios de un determinado pas
Tipos de inters: cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus proyectos de
inversin, y ms costoso para los consumidores comprarlos.
Tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los
mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones.
Inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayor, es
ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias.
Tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectan sobre las
posibilidades competitivas de las empresas.
d) Ambiente natural o ecolgico muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los
energticos.
e) Entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos.
Aspectos:
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: modifican el producto o servicio que la empresa
ofrece.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico: tiempo de modificacin (petrleo lento, celulares
rpido).
f) Entorno poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas de
gobierno (tanto nacional, como provincial o municipal) y el crecimiento de los grupos de inters pblico.
g) El entorno socio - cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", Aspectos
culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectan a las posibilidades de
actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servicios.
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h) Aspectos sociolgicos: cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo.

Las prximas dcadas se caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:
Mayor presencia de las empresas.
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes, puede provocar el crecimiento, la
estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin.
La competencia es cada vez ms aguda.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa.
La globalizacin del mundo de los negocios, es el factor ms importante de desarrollo de las empresas.

MODULO 2
Funciones Administrativas: Planeacin y Organizacin
Funcin de Planeacin
Planear o planificar: seleccionar la misin y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Tomar
decisiones elegir entre distintos cursos de accin.
Naturaleza y propsito de la planificacin:
La planificacin se basa:
1. Contribucin al propsito y objetivos, coordinar planes para obtener resultados principales.
2. Supremaca a otras funciones administrativas. La planeacin precede al resto de las funciones y est
ntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estndares de control.
3. Generalizacin. Ligada a la autoridad de quien define el plan.
4. Eficiencia.
Principios de la planeacin
Precisin, Flexibilidad, Unidad de direccin, Consistencia (integrado al resto de los planes), Rentabilidad y
Participacin.
Tipos de planes
El plan es un producto de la planificacin, es un resultado en funcin del camino seleccionado para lograrlo, es el
evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los
planes se encuentra en: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los
planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante
o persona).
Tipos de planes: propsitos, misin, objetivos metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas,
presupuestos. La diferencia fundamental entre algunos planes es el tiempo de ejecucin. En una organizacin los
tipos de planes se van a realizar desde el nivel superior, son de largo plazo (estratgicos), y descendiendo en los
niveles jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.
PROPSITO
El propsito de algo nos est marcado cual es el fin. El fin de una organizacin est dado por la direccionalidad
que desea seguir para el logro de sus resultados.
MISIN
La misin de una organizacin es su finalidad especfica. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en
la sociedad; Se compone por estos interrogantes:
1. Quines son los clientes?
2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su
conjunto o uno de sus departamentos, reas, secciones o funciones.
POLTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de
quienes se tenga a cargo.
Tipos de polticas: de promocin interna, de competir con base en los precios, en publicidad o departamentales. Se
debe tener en cuenta que:
a. La opinin de quien debe aplicarla.
b. Deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente.
d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos, relaciones pblicas, etc.
e. Existen polticas relacionadas con planeacin, control, organizacin
Regulan el pensamiento en la toma de las decisiones. Las polticas.
REGLAS
Requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin. La regla
puede ser o no parte de un procedimiento. Gua el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos
para el juicio discrecional. Refleja una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin.
ESTRATEGIAS
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Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se
desea que sea la empresa en el largo plazo.
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, relacionados con
mtodos de trabajo o ejecucin. Se representan a travs de flujogramas (secuencia de actividades). Sobrepasan
la lnea departamental, pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
PROGRAMAS
Son planes, conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc.
PRESUPUESTO
Plan expresado en trminos numricos, estn relacionados con dinero (ingresos o gastos). Expresados en
trminos financieros o en horas-hombre, horas-mquina. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversin, de operaciones o de caja. Pueden ser planes estratgicos (cubrir la totalidad de la empresa y un largo
periodo de tiempo). Planes tcticos (cobijan una unidad o departamento a mediano plazo) u operacionales. Si su
dimensin es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.
TIPOS DE PLANES POR NIVEL JERRQUICO
Nivel superior: propsitos, Misin, Estrategia y Poltica
Nivel de mandos medios: Reglas, Objetivos, Presupuestos y Procedimientos.
Nivel operativo: Objetivos y/o metas de corto plazo, Programas, Presupuestos, Procedimientos.
Pasos en la planificacin
1. Conciencia de Oportunidades: puntos o aspectos favorables del exterior de la organizacin.
2. Establecimiento de Objetivos: implica reconocer dnde se desea estar, qu se quiere lograr y cundo.
3. Consideracin o Desarrollo de Premisas: establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas
de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Principio bsico
cuanto las personas encargadas de la planeacin ms comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas
de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la organizacin.
4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin: buscar, examinar y reducir el nmero de probabilidades para
lograr el resultado esperado.
5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin: ponderar cada alternativa posible en relacin a las premisas y a
los objetivos previamente fijados.
6. Seleccin de un Curso de Accin: punto real de toma de decisin.
7. Formacin de Planes Derivados: establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: dar significado al plan en una expresin numrica
convirtindolos en presupuestos (representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit
resultante).
Proceso de planificacin
Principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a travs de una
serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Planificacin de largo
plazo para repercusiones futuras de las decisiones actuales. Decisin compromiso generalmente de fondos, de
direccin de accin o de reputacin.
Objetivos:
Los objetivos y/o metas deben ser verificables, deben tener intensin, medida y plazo, para que luego de
transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta.
Naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir
acercndose en el camino elegido al resultado final esperado.
OBJETIVOS POR NIVEL JERRQUICO
Nivel superior: 1.Propsito socioeconmico 2.Misin 3.Objetivos generales de la organizacin (a largo plazo,
estratgicos)
Nivel de mandos medios: 4.Objetivos generales ms especficos. (ej, en reas claves de resultados) 5. Objetivos
de divisin
Nivel operativo: 6.Objetivos departamentales y de unidad 7.Objetivos individuales (desempeo y desarrollo
personal
Administracin por objetivos (A.P.O.) Peter Drucker
Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades
administrativas de forma sistmica y considerar como una forma de dirigir y no como una adicin a la labor
administrativa.
Proceso de APO
1. Establecimiento de objetivos por el nivel superior de la organizacin.
2. Clarificacin de roles.
3. Establecimiento de objetivos para los subordinados.
4. Reciclaje de objetivos.
Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difciles de medir, pero se debe
establecer cmo, cuando y qu se mide para evaluarlos).
Ventajas de la APO
1. Permite una mejor administracin
2. Clarificacin de la organizacin
3. Compromiso personal
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4. Desarrollo de controles eficaces:

Desventajas de la APO:
1. Deficiencias en la enseanza del sistema.
2. Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la metas.
3. Dificultad para definir las metas.
4. Mayor relevancia a las metas de corto plazo.
5. Peligro de inflexibilidad.
6. A veces se cuantifica cualquier cosa.
Planificacin estratgica:
Proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades
cambiantes del mercado.
Proceso de la planificacin estratgica. Matrices. Principales estrategias.
La funcin de las estrategias y de las polticas es unificar y dar direccin a los planes. La estrategia y las polticas
guan a los administradores a planear al orientar las decisiones de operacin y con que frecuencia tomarlas. Para
que las estrategias sean eficaces y eficientes se deben poner en prctica y el nivel de detalle para la consecucin
de las mismas se logra utilizando las tcticas. Es decir que las tcticas son los planes de accin mediante los
cuales se ejecutan las estrategias.
Proceso de la planificacin estratgica:
1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Matriz BCG: permite identificar
la posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin.
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO:
Alta: estrellas - interrogantes
Baja: vacas - perros
Fuerte - Dbil
Posicin competitiva del negocio (con respecto al mejor competidor).
2. Perfil de la empresa
3. Orientacin de la alta direccin
4. Propsito y objetivos principales
5. Ambiente externo= OA
6. Ambiente interno=FD
FODA: obtener anlisis del ambiente externo e interno.
estrategia DA reducir Debilidades y Amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini.
estrategia DO reducir al mnimo las Debilidades y la Optimizacin de las oportunidades.
estrategia FA Fortalezas (optimizar) para enfrentar Amenazas (reducir).
(estrategia FO) hacer uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades.
7. Desarrollo de estrategias alternativas
8. Evaluacin y seleccin de la estrategia
9. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control
Coherencia y contingencia:
Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de
ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada.
Jerarqua de estrategias Empresariales
Nivel Superior: est la estrategia corporativa. (estrategia general de largo plazo).
Segundo nivel: desarrollan estrategias para la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de
productos en particular.
Tercer nivel: desarrollan estrategias (o polticas) funcionales, apoyar las estrategias de negocios y corporativa
formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo.
Anlisis de la industria Michael Porter. Cinco fuerzas en el anlisis de la industria
Competencia entre empresas.
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores o clientes
Estrategias genricas: Michael Porter, son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de
organizaciones. Sin embargo, una empresa solo puede aplicar una estrategia
1. Estrategia general de liderazgo de costos
2. Estrategia de diferenciacin
3. Estrategia de enfoque o concentracin
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales
Daniel Garay: factores de deficiencias de la planeacin estratgica:
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles.
Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios.
Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
Instrumentacin eficaz de estrategias
 9

Para ser eficaz la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos
organizacionales.
Para la instrumentacin exitosa de estrategias se debe:
Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo
de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.
Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de plantacin.
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias.
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.
Toma de decisiones
Seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, es la esencia de la planeacin. No existe un plan si no
se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Decisin alternativa elegida como
ptima para al resolucin del problema.
Racionalidad en la toma de decisiones
La efectiva toma de decisiones debe ser racional.
1.- las decisiones deben operar sobre el futuro
2.- determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta
Racionalidad limitada o acotada
Las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se
propone deliberadamente ser absolutamente racional.
Pasos del proceso de toma de decisiones:
1. Identificacin del problema o situacin problemtica
2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema
3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del problema.
4. Bsqueda de alternativas. Es importante el factor limitante, es algo que interpone en el camino del cumplimiento
de un objetivo deseado. Principio del factor limitante: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se
deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
5. Evaluacin de alternativas se utilizan:
Anlisis marginal: comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Se tiene en cuenta
lo adicional.
Anlisis de costo-beneficio: persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; determinar el medio menos
costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos.
6. Seleccin de una alternativa, enfoques bsicos:
Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados.
Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia
Investigacin y anlisis: decidir para investigar y analizar las opciones que se tienen.
La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo.
Condiciones de certeza: se conoce con certeza lo que va a ocurrir.
Condicin de incertidumbre: la ms probable en la que debe tomar decisiones el administrador.
Condicin de riesgo: asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.
Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no programadas:
Son programas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situacin problemtica y se le ha dado
una forma de resolucin. Se dan mayormente en los niveles operativos.
Decisiones no programadas o de innovacin son cuando el administrados debe utilizar las habilidades
conceptuales para darle forma a una situacin problemtica y luego con las habilidades de diseo le dan la forma
para transformarla en decisiones de rutina.
Funcin de Organizar: Organizar, armar, analizar, establecer objetivos y detallar las actividades para
conseguirlos. Luego se disea, se asignan las responsabilidades y la autoridad formal fijada a cada puesto.
Estructura organizativa se presenta en organigramas.
Gerente general o Gerencia general - Staff
-rea de compras -rea comercial -rea administrativa -rea de produccin
Propsitos de la organizacin
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y con un
mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa
Principios de organizacin:
Unidad de mando: subordinado recibe rdenes de un solo jefe
Especializacin: agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza
Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte
Equilibrio de Direccin Control: disear una estructura que nos permita coordinar y evaluar los resultados de
las acciones
Definicin de puestos: definir el contenido de los puestos en relacin a los objetivos
 10

FUNCIN ADMINISTRATIVA: DIRECCIN

Dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos de la
organizacin y los individuales, se refiere a la interrelacin de las personas.
Administrar es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en
grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe dirigir, motivar a las personas con
las que se trabaja, liderar al grupo y comunicar de forma eficaz.
Factores asociativos o de tipo asociativos o factores sociales = seres humanos. Organizacin: conjunto de roles
que ejecutan seres humanos, que tienen en comn la persecucin de un objetivo especfico, que se ubican en un
espacio y tiempo determinado.
Familia primera organizacin de nuestra vida.
Subsistemas escuela, universidad, empresa, forman la sociedad.
Principios de direccin:
Coordinacin de intereses: coordinar los intereses del grupo y los individuales.
Impersonalidad del mando: ejercerse como producto de una necesidad de todo el organismo social.
Resolucin de conflictos: resolverse lo ms pronto posible.
Aprovechamiento de conflictos: aprovecharlo para forzar el encuentro de soluciones.
Va jerrquica: debe seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma
constante.
Factor humano en la organizacin: El administrador debe construir el clima para que las personas trabajando en
grupos obtengan los objetivos.
Motivacin: Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se
origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Motivacin se asocia con el sistema de cognicin del
individuo.
Premisas que hacen dinmico la conducta humana:
1.-La conducta es causada. Existe una causalidad del comportamiento.
2.-La conducta es motivada. En todo comportamiento humano existe una finalidad, siempre est dirigido u
orientado hacia algn objetivo.
3.-La conducta est orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe impulso, un deseo, una
necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Necesidad (estado de carencia)
Deseo (forma que adopta la necesidad para cada persona)
Satisfaccin (estado de nimo).
TEORIAS DE LA MOTIVACIN
Teora X Y Douglas McGregor (1960)
X persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo, necesidades para la organizacin: la
supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que
pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser
obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Y subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y se esforzarn por lograr los mejores
resultados para la organizacin.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser
humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la
seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente
humanas.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los
objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con
su logro.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn
siendo utilizadas slo en parte.
Jerarqua de las Necesidades segn Abraham H. Maslow
Las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas:
a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
 11

d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc.)

e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.)
Enfoque motivacin - higiene en la motivacin de Frederick Herzberg
Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior), la
motivacin de las personas dependen de dos factores:
Factores higinicos:
Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; (fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios
sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la direccin y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes)
Factores motivacionales:
Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un
efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.
Teora motivacional de la expectativa (Vctor Vroom)
Vroom (citado por Dessler, 1993) motivacin producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.
Fuerza = valor x expectativa
Teora de la Equidad: Porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Teora del Reforzamiento:B. F. Skinner. Los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cclico.
Teora de la motivacin con base en las necesidades, de McClelland
Una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las
necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar
dominada por tres tipos de necesidades:
1. Necesidades de afiliacin, deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
2. Necesidades de logro, impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito.
3. Necesidades de poder, deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones
TECNICAS MOTIVACIONALES
Las tcnicas especiales de motivacin son:
Dinero, Participacin y Calidad de vida laboral
Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en la Motivacin:
1.-Tratar a los empleados como personas
2.-Hacer interesante el trabajo
3.-Relacionar las recompensas con el rendimiento
4.-Alentar la participacin y la colaboracin
5.-Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna
LIDERAZGO: Arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
para lograr las metas del grupo, influencia que se ejerce sobre otros con determinado propsito"
Lder "alguien que es influenciado por otros para un determinado propsito". Se nace y se hace.
Componentes de un lder:
1. Tener poder.
2. Entender y comprender a las personas.
3. Ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al mximo para el logro de los
resultados segn los planes.
4. Construir un estilo y un ambiente particular de trabajo.
Estilos y enfoques del liderazgo
Autoridad, productividad y situaciones del entorno.
Estilos basados en la autoridad:
1.-Lder autocrtico: dogmtico ordena y espera obediencia, benevolente
2.-Lder democrtico: genera y construye la participacin con sus subordinados.
3.-Lder liberal o relajado o rienda suelta: otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestin.
Teora de los Sistemas de Likert
Divide en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
Grid Administrativo o Rejilla Gerencial : Robert r Blake y Jane Srygley Mouton
El grid administrativo basado en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que
en esencia representan las dimensiones de "consideracin" ("orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la
produccin").
Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5).
El grid muestra los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.
La rejilla es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, compara un
estilo con otro.
Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se
desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
 12

Teora del liderazgo como un continuo (Tannembaum y Schmidt)

Basados en la adaptacin del lder a las diferentes contingencias. Donde el estilo del lder va evolucionando desde
un lder centrado en las tareas (autocrtico en cierta medida) a un lder altamente centrado en el subordinado
(dejando que el subordinado tome sus propias decisiones, otorgndole libertad de gestin).
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler
Sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por
varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas
de la situacin de liderazgo:
1. Poder otorgado por el puesto. Extremos fuerte o dbil.
2. Estructura de las tareas. De alta o baja complejidad.
3. Relaciones lder-miembros. Extremos de buena o mala relacin.
Lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
Lder clasifica y fija las metas con los subordinados.
Conductas del lder:
1. de apoyo: consideracin hacia los subordinados
2. participativo: subordinados influyen en las decisiones.
3. instrumental: ofrece orientacin; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte
del lder.
4. orientado a logros metas ambiciosas.
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Los lderes transaccionales necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las
necesidades sociales de sus seguidores.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores, Generan confianza extrema en
los subordinados, son dominantes y tiene una fuerte conviccin en sus creencias.
Comunicacin: Transferencia de informacin entre el emisor y el receptor.
Funcin de la comunicacin en las organizaciones:Ejercitan la comunicacin (directores de organizaciones,
coordinadores, supervisores, facilitadores y participantes). Medio que unifica la actividad organizada. Insumo del
sistema social de la organizacin. Modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace til la informacin para el
logro de los objetivos.
El propsito de la comunicacin es que el administrador, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones
(planifica, organiza, integra al personal, dirige y controla), se comunique con el ambiente interno (cliente interno, el
personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en
general, etc.)
Proceso de comunicacin
Elementos del proceso los cuales son:
1.-El emisor: Elemento que genera la informacin y dirige todo su proceso.
2.-El canal: por donde discurre la informacin.
3.-El cdigo usado para la transmisin: palabras o expresiones corporales.
4.-El receptor: recibe la informacin e intenta comprender su significado.
Comunicacin efectiva: Cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal.
Los principales requisitos de la comunicacin efectiva son los siguientes:
Claridad: debe ser clara.
Integridad: debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa.
Aprovechamiento de la organizacin informal: es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin
informal para suplir canales de informacin formal.
Equilibrio: debe acompaarse del plan de comunicacin
Moderacin: debe ser necesaria y concisa.
Difusin: debe efectuarse por escrito.
Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
Barreras de la comunicacin
Principales barreras:
1. Psicolgicas:
Emociones.
Valores.
Hbitos de conducta.
Percepciones.
2. Fsicas:
Ruidos.
3. Semntica:
Smbolos (palabras, imgenes, acciones) con distintos significados.
4. Otros:
Interrumpir.
Cambiar de tema.
No escuchar.
Interpretaciones.
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Responder a una pregunta con otra pregunta.

Rotulaciones.
Desconfianza, amenaza o temor
Clasificacin general
Directa: cuando se efecta sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo, un conferencista en el
auditorio, etc.
Indirecta: cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario; un
documento, un escrito, un casete, etc.
Comunicacin humana:
Comunicacin intrapersonal: comunicacin del hombre con s mismo.
Comunicacin interpersonal: comunicacin dentro de un grupo.
Comunicacin intergrupal: entre dos o ms grupos.
Razones diversos tipos de comunicacin:
Razones por el canal:
Formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.
Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales aunque se puede
referir a la organizacin, puede llegar a influir ms que la comunicacin formal (comentarios, chismes, rumores,
opiniones, etc.)
Por razn del receptor pueden ser:
1. Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.
2. Genrica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
3. Imperativa: Exige una respuesta precisa.
4. Exhortativa: Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.
5. Informativa: Simplemente comunica algo, sin sealar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
Por razn de su forma de ser:
Oral: emisor y receptor se encuentran en simultneo.
Escrita: Es la que ofrece mayor respaldo. (documentos).
Gestual o no verbal: Expresiones corporales o faciales que apoyan a al oral.
Por su sentido: Flujo de la comunicacin
Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: "ordenes o instrucciones" o viceversa
"quejas, reportes, sugerencias".
Horizontal: Se da en niveles jerrquicos semejantes: "memoranda, circulares, juntas, etc."
Diagonal o cruzado: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta lnea de autoridad.
Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre
si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. Para Hector Fainstein un equipo es un conjunto de personas
que realiza una tarea para alcanzar resultados". En las organizaciones: Los equipos formales creados por los
gerentes encargan tareas especificas (equipo de mando, comit). Los equipos informales son de naturaleza social
en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Conceptos importantes de aclarar:
A) Equipo de trabajo: conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias
especficas, para cumplir una meta bajo la conduccin de un coordinador.
B) Trabajo en equipo: serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr
las metas propuestas.
Caractersticas del trabajo en equipo:
1. Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
2. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
3. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn El xito de trabajo en
equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Henry Ford deca: Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito
FUNCIN ADMINISTRATIVA: CONTROL
FUNCIN DE CONTROL: La planificacin y el control funciones inseparables que debe realizar el administrador.
Control: establece medidas para corregir las actividades, para alcanzar los planes exitosamente. Se aplica a todo:
a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza causas para que no vuelvan a repetirse. Proporciona
informacin sobre la ejecucin de los planes. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide
directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa. Prcticamente todas las actividades de
una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como:
Control de marketing. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas de
mercado se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, precio,
publicidad y promocin, etc.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este
control. Sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y adoptar las
medidas correctivas adecuadas, etc.
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Control de produccin. Busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, la uniformidad y mejora de

la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin
lineal, anlisis estadsticos y grficas, etc.
Control de calidad. Cuidado que debe hacerse para comprobar una calidad especfica tanto en materias primas
como en los productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado,
composicin, volumen, dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios. Regula en forma ptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de
herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulacin o falta de existencias en el almacn.
Control de compras. Verifica el cumplimiento de actividades como: seleccin adecuada de los proveedores,
evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el
momento de su requisitoria hasta la llegada del material, determinacin del punto de pedido y reposicin,
comprobacin de precios, etc.
Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento
en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos humanos. Evala de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de
los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y
prestaciones, nivel de desempeo, etc...
Principios de control
Principios del propsito de control: asegurar que los planes se realicen con xito.
Principios de controles dirigidos al futuro: anticiparse a desviaciones indeseadas de los planes y emprendern
acciones a tiempo preventivas.
Principio de responsabilidad de control:Descansa en el administrador a cargo de la ejecucin de los planes
particulares en cuestin.
Principio de la eficiencia de los controles: Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si detectan e
iluminan la naturales y las causas de las desviaciones con un mnimo de costos u otras consecuencias no
buscadas.
Principio del control preventivo: Cuanto ms alta sea la calidad de los directivos en un sistema administrativo,
menor ser la necesidad de los controles directos.
Sistema y procesos de control
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables.
Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como pesar una mercadera en otra balanza,
comparar notas de alumnos etc.
Control como funcin administrativa, tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o
conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se
repitan.
Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante
su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y
tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su
funcionamiento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la forma de organizacin.
Rpidos.
Flexibles.
Econmicos.
Proceso bsico de control
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas:
1. Establecimiento de estndares y puntos crticos (indicadores que informan sobre la situacin de la
organizacin).
2. Medicin del desempeo (medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organizacin)
3. Correccin de las desviaciones (medidas para corregir)
Estndares y puntos crticos de control
Establecimiento de Estndares: Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en
la cual se efecta el control, miden los resultados, pueden ser fsicos y representar cantidades de
productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden
estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin.
Tipos de control
Control anticipante, preventivo o preliminar.
Asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.
Control concurrente o en tiempo real.
 15

Evala el proceso a medida que va desarrollando el mismo.

Control de retroalimentacin.
Corrige resultados anteriores para corregir posibles desviaciones, implica la reelaboracin del producto.
Requisitos para controles eficaces
Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar
exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil.
Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin.
Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregirlas inmediatamente y establecer
nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin: Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficiencia en el sistema
de control:
1. Se deben adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo
2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos
3. Estar seguros que los puntos crticos representan excepciones
4. Utilizar controles objetivos
5. El sistema de control debe ser flexible
6. Adaptar el sistema de control a la cultura de la organizacin.
7. Utilizar controles econmicos
8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.
Tcnicas de control: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Todos los procedimientos o
mtodos usados en una organizacin para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.
Presupuesto: formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. Es un plan de
accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Se relaciona con el control financiero de la organizacin.
Pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.
Con los presupuestos se logra:
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo
determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes
dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma
integral.
Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones
peridicas.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1) Segn la flexibilidad:
Rgidos, estticos, fijos o asignados: son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no
permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.
Flexibles o variables: son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son dinmicos, adaptativos, pero complicados y costosos. Los
presupuestos de base cero son aquellos que se realizan perodo tras perodo pero siempre la base de partida de
los mismos es cero. Es decir que no se utiliza la base del ao anterior como piso de evaluacin.
2) Segn el periodo de tiempo que cubren
A corto plazo: son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de
un ao.
A largo plazo: este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.
3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa
De operacin o econmicos: tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en
el periodo siguiente al cual se elaboran y su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin:
se expresan en unidades fsicas.
Presupuesto de Compras: prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante
determinado periodo.
Presupuesto de Costo-Produccin: se incluye en el presupuesto de produccin. Presupuesto de flujo de efectivo:
Es esencial en cualquier compaa. Muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: incluye las principales actividades de la empresa. Rene y coordina todas las actividades de
los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros: en estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
4) Segn el sector en el cual se utilicen: del sector pblico o del sector privado
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La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en
cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y
sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control", es decir, que los directivos confan en las formulaciones hechas
en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
Control no presupuestario
Auditoria Financiera:
Es la inspeccin peridica de los registros contables para verificar que estos hayan sido adecuadamente
preparados y estn correctos, adems ayuda al control general de la empresa. Comprueba la exactitud de los
registros, revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa, hace comparaciones entre lo
que se esperaba lograr (estndar) y lo que en realidad se est logrando.
Auditoria Administrativa:
Confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativo de una empresa
(recuerde que es parte de la autoridad funcional, otorgndole a un rea la posibilidad de controlar a otra). Revisa
el pasado, presente y futuro de la empresa, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de verificar si
estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.
Los beneficios de este tipo de auditoria son:
a) Revisin de las nuevas polticas y prcticas.
b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin.
c) Mejor comunicacin, informar a los empleados del estado de la compaa.
d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.
e) Se ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.
Reportes Informes:
Facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de produccin, informes de embarque, reportes financieros etc,
ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.
Anlisis Estadstico
Importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de la operacin de un
negocio o empresa.
La grfica de Gantt: Identific que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes
derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir.
Pert (tcnica de revisin y evaluacin de programas):
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un anlisis del tiempo y eventos sin
planeacin y sin observar como encajan entre s los elementos.
PERT no es una panacea. Impone la planeacin. No hace que el control sea automtico, establece un medio
ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios slidos de control.
Grfica de punto de equilibrio:
Ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma
exacta los gastos. Volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno
superior trae mayor utilidad.
Presupuesto variable: control de los costos, refleja unidades de organizacin.
Grfica de punto de equilibrio: pronostica las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos,
conocer la rentabilidad. Es til en la planeacin y el control hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre
las utilidades de ventas o costos adicionales.

MODULO 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACION
Naturaleza de la Organizacin
La funcin del Administrador es la de planificar con un plan de la organizacin a largo plazo.
Identificar las actividades para lograr los resultados.
Clasificar las actividades.
Agrupar las actividades.
Asignar un administrador para supervisarlo.
Definir el nivel de relacin con los dems grupos de actividades.
Departamento: rea bien delimitada de una organizacin con un gerente con autoridad para el desempeo de
actividades especificadas. Koontz y Weihrich
En un comercio:
1.- Planificar: recursos o insumos (capital actual, donde vive, comodidades etc.)
2.- Actividades necesarias:
rea Compras: bsqueda de proveedores, compra de insumos y compra de equipos.
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rea Produccin: almacenamiento de insumos, mezcla de ingredientes, amasado y cortado.

rea Comercial: distribucin, comercializacin y fijacin de precios.
rea Administrativa: pago al personal, trmites impuestos, etc.
Estructura Formal de la Organizacin: (organigrama)
Gerente General dependen: reas de Compras, Produccin, Comercial y Administrativa.
TIPOS DE ORGANIZACIN
Formal: basada en una divisin del trabajo racional en la diferenciacin e integracin de los participantes de
acuerdo con algn criterio establecido. Es planeada est en el papel. Aprueba la direccin y es comunicada por
manuales, descripcin de cargos, organigramas, reglas y procedimientos. Es oficializada. Debe ser flexible y
direccional.
Informal: es espontnea surge de las relaciones de amistad o de grupos informales que no aparecen en el
organigrama. Comprende aspectos del sistema no planeados.
TRAMOS DE ADMINISTRACION O DE CONTROL
Cantidad de subordinados (dptos, reas o sucursales) que puede tener a cargo un departamento de forma
eficiente, derivando de sta la jerarqua dentro de la estructura.
Tipos de Tramos
Estrechos
Ventajas: supervisin estricta del superior, control del superior al subordinado y comunicacin rpida entre
subordinados y superiores.
Desventajas: Influencia de los superiores en las tareas del subordinado, muchos niveles jerrquicos, altos costos
de mantenimiento y distancia entre los superiores y los subordinados.
Amplios
Ventajas: superiores obligados a delegar, definir polticas claras de trabajo, seleccionar cuidadosamente a los
subordinados.
Desventajas: que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones, que
pierdan el control por exceso de actividades y es necesario administradores con mucha capacidad.
Principio de Tramo de Administracin: Para saber que cantidad de subordinados se puede tener hay que
considerar su capacitacin, claridad en la delegacin de autoridad, planes a ejecutar, uso de estndares objetivos
para el cambio, tcnicas de comunicacin, contacto personal y anlisis de la organizacin.
Estructura y proceso organizacional: Se basan en el principio de la divisin del trabajo, hacerlo mas eficiente y
con sinergia positiva la tarea.
Coordinacin: sincronizacin de recursos y esfuerzos que nos lleven al desarrollo de los objetivos.
Divisin del Trabajo: separar y delimitar las actividades.
Jerarquizacin: disponer funciones por orden de rango o importancia, implica la definicin de la estructura de la
empresa.
Proceso Organizacional:
Establecer los objetivos de la organizacin
Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades.
Agrupar las actividades de acuerdo a los rr. hh. Y materiales disponibles.
Delegar tareas de manera eficaz.
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical para ser mas productivos, eficientes.
DEPARTAMENTALIZACION
Proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas de la
organizacin. (Robbins 1996).
Criterios
1.- Por Nmeros Simples: usado en la antigedad. (Gerente y Operarios)
2.- Por Tiempos: organizaciones operativas agrupa las tareas por turno, colegios, hoteles, hospitales en la
produccin de productos con procesos constantes.
Ventajas: prestar servicios ms all del horario habitual, realizar produccin continua, aprovechar al mximo la
inversin en capital e individuos que prefieren trabajar de noche.
Desventajas: falta de supervisin en el turno nocturno, cansancio en las personas y tener varios turnos puede traer
conflictos de coordinacin y comunicacin.
3.- Por Funciones: cuando los roles se definen por naturaleza del trabajo. Funciones Bsicas: produccin, ventas
y finanzas. Rue y Byars ventaja departamentalizacin funcional permite la especializacin dentro de las funciones.
Ventajas: mantiene poder y prestigio de las funciones principales, principio de especializacin en el trabajo,
simplifica la capacitacin del grupo, proporciona medios de control estricto para la alta direccin.
Desventajas: disminuye la importancia de los objetivos globales, exagera la especializacin y reduce los puntos de
vista del personal, reduce la coordinacin entre las otras reas, la responsabilidad por los beneficios se encuentra
solo en la gerencia, se adapta lenta a los cambios del entorno y limita el desarrollo de los gerentes generales.
4.- Geogrfica o por Territorios: se usa mas en ventas y en produccin.
Ventajas: responsabilidad en los niveles de localizacin, analizar mejor los mercados, mejora la coordinacin local,
aprovecha la economa de las operaciones locales y capacitacin medible por regiones.
Desventajas: Requiere personal capacitado en cada regin, llega a ser mas compleja la gestin por la repeticin
de funciones en cada regin y aumenta los problemas de control para los superiores.
5.- Por Clientes: se presta el servicio de acuerdo con la actividad del cliente.
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Ventajas: Estimula la focalizacin en el conocimiento del cliente y genera confianza en los clientes.
Desventajas: Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor, requiere personal
experto en los conocimientos del mercado y puede dificultar definir el grupo de clientes.
6.- Por Productos: Rue y Byars permite a las personas identificarse con un producto en particular, muy utilizado
en el rea de produccin.
Ventajas: se pueden establecer ventajas econmicas, usar tecnologa especfica, mano de obra especializada y
simplifica la capacitacin.
Desventajas: ser difcil la coordinacin entre departamentos, la responsabilidad de los beneficios est en los
niveles superiores y no favorece la auto generacin de gerentes generales.
7.- Por Procesos o Equipos: se usa en empresas manufactureras en los niveles inferiores, su propsito es
obtener ventajas econmicas, el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia. Ej. : en un grupo de
pintura , en el rea de una planta.
Ventajas: usa tecnologa especializada, habilidades especiales y simplifica la capacitacin.
Desventajas: difcil coordinacin de los departamentos, responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y
es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
8.- Matricial: asigna especialistas de diferentes departamentos para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins la estructura matricial crea una doble cadena de mando
.Entrelazamiento de elementos de departamentalizacin funcional de producto. Combinacin de patrones
Funcionales y Proyecto. Usado en estudios de arquitectura, ingeniera, contables, abogados.
Ventajas: coordina para mejorar el producto y presupuesto, comunicacin entre departamentos sobre funciones y
producto, las personas pueden cambiar de una tarea a otra y favorece el intercambio de experiencia.
Desventajas: puede originar fugas de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad, lucha por el poder,
muchas reuniones son prdida de tiempo, personal puede notar que el jefe no aprecia su experiencia y capacidad
y puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
9.- Por Unidad Estratgica de Negocios (UEN): Wheelen y Hunger instrumento bsico del proceso de direccin
estratgica en las empresas multiactividad. Surge como unidad de anlisis intermedia entre el nivel global y el
funcional de la estrategia para facilitar la planificacin de las actividades o negocios de la empresa. Se utiliza en
organizaciones con ms de una UEN. Atencin en mesas , reparto a domicilio , para llevar.
La Autonoma de las UEN: ventajas e inconvenientes
Plantea tener un administrador con la capacidad para formular, implantar y controlar la estrategia competitiva a
nivel de negocio (control de recursos y funciones y alto grado de autonoma en las decisiones). Para el grado de
autonoma a parte de la complejidad empresarial hay otros factores como la estructura organizativa dominante
(multidivisional) y el tipo de diversificacin (utilizacin de matrices estratgicas).
Ventajas: direccin enfocada y motivada, claridad para saber donde se producen las prdidas y las ganancias.
Desventajas: hacer doble esfuerzo reduciendo la sinergia, brechas o huecos no aprovechados por ninguna UEN
para obtener ventajas competitivas o producir una competencia daina entre las UEN de la misma empresa.
Factores determinantes del grado de autonoma de las UEM
Ms Corporativos : Porter
a) Estrategia de Diversificacin: es determinante del grado de autonoma de la UEN. La creacin de
sinergias mediante una estrategia de diversificacin condiciona la definicin de la autonoma de las UEN.
b) Mtodo de Crecimiento: interno o externo condiciona la autonoma de las UEN por representar
diferencias en las relaciones entre la alta direccin y los negocios nuevos. El interno facilita el logro de sinergias y
dependencia de los nuevos negocios y la externa presenta resistencia organizativa a ceder parte de la
independencia de los nuevos negocios.
Ms Influyentes a nivel de Negocio
a) Estrategia Competitiva: Miles y Snow distingue entre UEN exploradoras orientadas hacia el
mercado y defensoras hacia la eficiencia interna descubren que el grado de autonoma es mas necesario segn el
tipo de UEN.
Porter dice que una mayor descentralizacin favorece a la diferenciacin del producto mientras que produce un
efecto contrario en el liderazgo de costos.
No existe una estructura organizacional ptima o mejor, sino que existe una combinacin de criterios en funcin
del objetivo organizacional y de las estrategias a seguir para lograrlos.
Departamentalizacin: es un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: AUTORIDAD Y PODER.
Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones, esta ligado con la responsabilidad.
Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro. No es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.
-De Recompensa o Coercitivo: proviene del poder legtimo otorga o quita beneficios al otro.
Poder Legtimo: al que otorga el puesto que se ocupa.
Poder del Experto: esta dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.
TIPOS DE AUTORIDAD
1.- Autoridad Formal: conferida por la organizacin, emanada de un superior para ser ejercida sobre otras
personas, puede ser:
-Lineal: ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
-Funcional: ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Autoridad que se delega a un rea para que
controle las actividades de otra rea.
2.- Autoridad Tcnica o Staff: es de asesoramiento pueden ser mas objetivos (ing de sistemas, mdico legal,
abogados).
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3.- Autoridad Fragmentada: cuando dos o mas reas deben tomar la decisin.
CENTRALIZACION
Del Desempeo se refiere a la concentracin geogrfica (empresa que opera en una sola localidad).
La Departamental concentracin de actividades especializadas en un departamento (mantenimiento de
toda una planta a cargo de un solo dpto).
De la Administracin tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones.
Fayol defenda la organizacin lineal (centralizacin de la autoridad)
Taylor defenda la organizacin funcional (excesiva descentralizacin de la autoridad).
Virtudes de la Centralizacin:
Decisiones tomadas por administradores con una visin global de la empresa.
Altas jerarquas toman las decisiones.
Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales.
En compras o ventas logran mayor especializacin y aumento de habilidades.
Inconvenientes de la Centralizacin:
Decisiones tomadas por administradores que estn lejos de sus hechos.
Los que toman decisiones tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas.
Administradores en niveles inferiores estn distanciados con los objetivos globales.
Comunicacin distante traen demoras y un mayor costo operacional.
Muchas personas involucradas posibilidad de distorsiones y errores personales en el proceso de la
comunicacin de la empresa.
DESCENTRALIZACION: Implica ms delegacin. El grado es mayor cuando mayor es el nmero de decisiones
tomadas en los niveles inferiores.
La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse una decisin (lder liberal o
relajado). Menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de que se tome (lder
democrtico). An menor cuando superiores tiene que ser consultados antes de tomar la decisin. Menos
personas consultadas y ms baja la jerarqua mayor es el grado de descentralizacin.
Factores que determinan el Grado de Descentralizacin
Tamao y Carcter de la Organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones debern
tomarse y cuantas ms fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas.
Historia y Cultura de la Empresa: la descentralizacin de la autoridad depende d la fecha en que se ha
construido la empresa.
Filosofa Administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante
sobre el grado de descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son
despticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente.
Costo de la Decisin: mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una decisin es
probables que se tome en los altos niveles.
Deseo de Uniformidad de las Polticas: facilita comparar las eficiencias relativas de los departamentos y
mantener costos bajos por la realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros.
Deseo de Independencia: por encontrarse los jefes alejados de las personas, demoras en la toma de
decisiones. La descentralizacin del desempeo limita la capacidad de centralizar la autoridad.
Dinmica del Negocio, el Ritmo del Cambio: afecta el grado en que la autoridad se puede descentralizar.
Puede obligar a delegar autoridad y correr riesgo sobre los costos de los errores si esas personas no estn
capacitadas para enfrentar el cambio.
Influencias del Entorno: fuerzas externas como controles gubernamentales, sindicalismo nacional y las
polticas impuestas. La reglamentacin gubernamental sobre el funcionamiento y la economa dificulta la
descentralizacin y a veces la hace imposible.
Ventajas de la Descentralizacin:
Libertad e independencia a los administradores para tomar decisiones.
Libera a la alta direccin a la carga de la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles
altos a delegar.
Estimula la toma de decisiones y aceptacin de autoridad y responsabilidad.
Fomenta la motivacin.
Posibilita la comparacin de diferentes unidades de la organizacin.
Facilita la creacin de centros de utilidades.
Facilita la diversificacin del producto.
Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
Ayuda en la adaptacin a un ambiente cambiante.
Desventajas de la Descentralizacin:
Prdida de control por los administradores de los niveles mas altos.
Difcil aplicacin de una poltica uniforme.
Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades descentralizadas.
Quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
Restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control.
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Limitada por la disponibilidad de administradores calificados.

Gastos para la capacitacin de los administradores.
Limitada por fuerzas externas (sindicatos, controles, polticas).
No resultar favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.

DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Descentralizacin: tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en una estructura organizada. Si la
autoridad no est delegada existe centralizacin. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin.
Delegacin: concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Ventajas
El directivo puede dedicarse a las actividades de mas importancia.
Se comparte la responsabilidad.
Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes en el logro.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones.
Requisitos para Delegar:
Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada (por escrito).
Especificar metas y objetivos de la funcin delegada.
Capacitar al personal al que se le va a delegar.
Establecer estndares para fomentar la iniciativa, creatividad y lealtad.
Convenir sobre las reas de no delegacin.
El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado con la funcin relegada.
Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
REINGENIERIA
Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso.
Es comenzar de cero o de nuevo o abandono de viejos procedimientos y en bsqueda de trabajo de valor para el
consumidor, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. Requiere que los procesos sean observados
desde su perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Fuerzas que impulsan a las compaas a penetrar en un territorio desconocido:
1.- Clientes
2.- Competencia
3.- El Cambio
INTEGRACION DE PERSONAL
Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional.

MODULO 4
LOS NEGOCIOS EN UNA ECONOMA GLOBALIZADA
La administracin de una organizacin se relaciona de manera directa con su entorno inmediato y luego con el
entorno mediato que afecta a todos los componentes o actores del microentorno.
Globalizacin: proceso de integracin econmica internacional. Caractersticas liberalizacin de los mercados no
slo el financiero, profunda financiacin de la economa.
El macroambiente, fuerzas:
-El entorno demogrfico: muestra los cambios en la estructura por edades de la poblacin, los cambios de las
familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la burocratizacin de la poblacin y la gran
diversidad tnica y racial.
-El mbito econmico: muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores.
-El ambiente natural: muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los
energticos. Los altos niveles de contaminacin y la creciente intervencin del gobierno en la administracin de los
recursos naturales.
-El entorno tecnolgico: muestra la velocidad de los cambios tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la
innovacin, los abultados presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de pequeas mejoras y no de
avances importantes, as como los mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos.
-El entorno poltico: muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicacin de stas por oficinas
de gobierno y el crecimiento de los grupos de inters pblico.
-El entorno socio cultural: muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de
menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de bsqueda de
valores ms duraderos y slidos.
Fondo Monetario Internacional globalizacin: interdependencia econmica creciente en el conjunto de los pases
del mundo, provocada por el aumento del volumen y de la variedad de las transacciones transfronterizas de bienes
y servicios, as como de los flujos internacionales de capitales y por la difusin acelerada y generalizada de la
tecnologa.
Globalizacin, Giddens enfoques y cuestiones:
a) esta sacudida fundamental de la sociedad mundial tiene numerosas causas y no una sola
b) es un proceso contradictorio
c) la fase actual de mundializacin se distingue porque nadie la controla.
GLOBALIZACION SEGN:
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Hugo Zemelman: toma de posicin y el punto de partida para el establecimiento de una relacin de conocimiento:
sus fuerzas no son inamovibles.
Pablo Gonzlez Casanova: proceso de dominacin y apropiacin del mundo.
Algunos autores: (episodio sin precedentes o conjunto de fuerzas con vida propia y con un carcter inexorable),
resta los mrgenes de maniobra poltica (capacidad de autodeterminacin) y de intervencin econmica
(posibilidad de afirmar la soberana de la nacin), sino condena a la extincin del Estado como aparato de gestin
que cede su lugar a los mecanismos de mercado y a la sociedad global.
Globalizacin: fenmeno de carcter internacional: lograr una penetracin mundial de capitales (financieros,
comerciales e industriales), ha permitido que la economa mundial (el comercio, la produccin, y las finanzas)
moderna abra espacios de integracin activa que intensifiquen la vida econmica mundial y surge como
consecuencia de la internacionalizacin cada vez ms acentuada de los procesos econmicos, los conflictos
sociales y los fenmenos poltico-culturales.
Definida como el proceso de desnacionalizacin de los mercados, las leyes y la poltica (interrelacionar pueblos e
individuos por el bien comn). Tambin es un proceso histrico, el resultado de la innovacin humana y el
progreso tecnolgico.
Globalizacin: pretende describir la realidad inmediata como una sociedad planetaria, intento de hacer un mundo
que no est fraccionado, sino generalizado, en el que la mayor parte de las cosas sean iguales o signifiquen lo
mismo.
CARACTERSTICAS DE LA GLOBALIZACIN
Es un proceso universal afecta a todos los pases del planeta
1. Existe un proceso irreversible de integracin de los mercados.
2. El Estado queda en segundo plano.
3. El mercado mecanismo que rige las relaciones entre los pases y regiones, la capacidad de consumo
determinar su valor y no su condicin humana. Por eso se dice que la globalizacin es deshumanizante.
4. Empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes.
5. Est cimentada por los Medios Masivos de Comunicacin e influye sobre los aspectos socio-culturales, polticos
y econmicos.
6. Los mercados, el capital, la produccin, la gestin, la fuerza de trabajo, la informacin, el conocimiento y la
tecnologa se organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales.
7. La competencia y las estrategias econmicas tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o
global.
8. La ciencia, el conocimiento, la informacin, la cultura, la educacin, etc. tienden a escapar de los lmites o
controles nacionales y asumir una lgica de red transnacional y global.
FUNDAMENTOS:
1. La importancia de las multinacionales.
2. La revolucin tecnolgica
3. El predominio de la esfera financiera.
VENTAJAS:
-Reduccin de Costos
-Costo mas bajo de factores.
-Economa de escala.
-Produccin concentrada.
-Aumento de poder negociador.
-Flexibilidad.
-Calidad mejorada de productos y programas.
-Mayor preferencia de los clientes.
-Mayor eficacia competitiva.
-Beneficiarse de mercados cada vez ms vastos, mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnologa y
beneficiarse de importaciones ms baratas y mercados de exportacin ms amplios.
-Trabajo.
COROLARIOS:
1. Los costos laborales.
2. Los costos impositivos.
3. Los costos ambientales.
DESVENTAJAS:
1. Aumento de gastos administrativos.
2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente.
3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales.
4. Aumento de riesgos de crear competitividad.
5. Aumento de riesgos por fluctuacin de divisas.
Este proceso de globalizacin ha influenciado a las fueras del macroentorno en el cual se encuentran las
empresas locales, en especial en los ambientes tecnolgicos y naturales
INFLUENCIA EN EL AMBIENTE TECNOLGICO
Tecnologa: proceso en donde los seres humanos disean herramientas y mquinas para incrementar su control y
su comprensin del entorno material. Tecn: 'arte' u 'oficio'. Logos: conocimiento o ciencia, rea de estudio;
tecnologa es el estudio o ciencia de los oficios, proceso creativo y destructivo a la vez. reas de mayor avance la
tecnologa mdica y la exploracin del espacio.
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CONSECUENCIAS DE LA TECNOLOGA
1970 a la de 1980 tubos de escape de los automviles, los recursos mundiales, pesticidas como el DDT
amenazaban la cadena alimenticia y los residuos minerales de recursos industriales contaminaban las reservas
de agua subterrnea.
La tecnologa amenaza a: calidad de vida, libertad de eleccin, sentido humano de la medida y la igualdad de
oportunidades ante la justicia y la creatividad individual. Objetos tecnolgicos: restauracin y la renovacin de los
recursos naturales.
Realidades que se intensificarn: el mbito tecnoeconmico y la acentuacin de las diferencias en la distribucin
del conocimiento y de la riqueza.
Crecimiento de: La produccin de energa, alimentos y bienes manufacturados.
Internet: hizo que la empresa sea global, abierta e interconectada. La intranets son redes internas de las empresas
que conectan a las personas entre s como con la red de la empresa. Las extranets conectan a una empresa con
sus proveedores y distribuidores.
INFLUENCIA EN EL AMBIENTE ECOLGICO O NATURAL.
Desarrollo industrial desmedido y no planificado implica mayores perjuicios al medio ambiente, se han
contaminado los ros y ocanos, aumento de problemas en el manejo de los desechos slidos y amenazas
globales: manejo de los desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que agravan la capa de
ozono.
Podemos decir entonces que la globalizacin nos deja implcito "un todo" o que "abarca todo".
Doctor Leonel Fernndez procura producir cualquier producto en cualquier lugar del mundo, y que pueda ser
consumido por cualquier persona en cualquier otro lugar del globo". Para evitar el deterioro del medio ambiente
promovido por la globalizacin hay que evitar que la globalizacin se produzca.
Educacin Ambiental: consumir los recursos del planeta en menor velocidad.
Desarrollo Sostenible: aquel que satisface las necesidades de la generacin presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias".
El desarrollo sustentable requiere la promocin de valores que estimulen patrones de consumo dentro de los
lmites de lo ecolgicamente posible, y a los cuales todos los seres humanos puedan aspirar razonablemente,
implica adems que las sociedades satisfagan las necesidades humanas incrementando el potencial productivo y
asegurando oportunidades equitativas para todos, y no debe poner en peligro los sistemas naturales que
constituyen la base de la vida en la Tierra: la atmsfera, los suelos, las aguas y los seres vivos" Muoz, Marta
Rosa.
LA TICA EN LA ADMINISTRACIN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
LA TICA EN LA ADMINISTRACIN
El comportamiento del profesional de la administracin de empresas beneficia a la sociedad, empresa y a la
economa.
Son decisivos: la economa, la ciencia y la tecnologa. La personalidad jurdica se concede desde el momento del
nacimiento "derechos y deberes"
La profesin exige responsabilidad, honestidad, entrega, idoneidad, comunicacin permanente y actualizacin.
La vocacin hace factible que las personas seleccionen la profesin adecuada y en esta forma desarrollen
ptimamente las funciones que competen a esta profesin.
El profesional debe regirse por su cdigo de tica propio e irse hacia un marco de costumbre
El cdigo de tica del profesional tiene: reglas, derechos y deberes que lo limitan y mantienen al margen de caer
en errores profesionales y morales, al mismo tiempo guindolos por el buen desempeo profesional. Tiene que
tener capacidad moral e intelectual para diferenciar lo correcto e incorrecto de su profesin.
Entonces los motivos fundamentales que han impulsado la preocupacin por la tica en los negocios son:
1 Prdida de la credibilidad depositada en las empresas.
2 Insuficiencia del derecho
3 Crecimiento de la empresa en lo econmico y social.
4 Armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus miembros.
La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo.
Profesin: servicio a la sociedad nico, definido y esencial
Basado en conocimientos y tcnicas de carcter intelectual. Demanda un amplio campo de autonoma, tanto
personal como del colectivo en su conjunto. (Proceso de profesionalizacin): primero, la ocupacin se convierte en
una actividad con plena dedicacin; demanda conocimientos especficos en un centro especializado; se constituye
una asociacin profesional que abarca a quienes desarrollan la ocupacin y han pasado previamente por el
proceso formativo requerido;
Consideraciones de la tica:
1. En el lenguaje tico, saber cundo una accin humana es buena o mala
2. Trabajo: esfuerzo humano aplicado a la produccin de riqueza. Empleo: ocupacin u oficio.
3. El xito y el esfuerzo, se manejan en el mundo empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas.
4. La tica empresarial no es un valor aadido es un valor intrnseco. Se hace ms significativa mientras mayor es
la complejidad social.
VALORES TICOS: sustentan en el campo de lo moral, realzan la libertad del ser humano; ayudan a guiar
acciones y elecciones individuales.
Ser responsable significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuacin en estos grupos, respetando sus
derechos e intereses legtimos, evitar el engao y la desinformacin. La honestidad requiere de la rectitud y
sinceridad.
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Partes de la confianza: competencia leal y la consecucin por la calidad real si se quiebra perjudica a las
personas.
Valor:
Econmicamente: evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters, conjunto
concatenado de actividades que desempea la empresa.
Axiolgicamente: axios: estimable o digno de ser honrado.
Psicolgicamente: cualidad moral que mueve a grandes empresas a afrontar sin miedo los peligros.
Administracin por Valores
Gerentes establecen, mueven y practican los valores compartidos de una organizacin los cuales forman la cultura
de la misma.
Direccin por valores finalidad:
-Simplificar: Absorber la complejidad organizativa de las crecientes necesidades de adaptacin al cambio.
-Orientar: visin de hacia donde debe ir la empresa en el futuro.
-Comprender: Integrar la Direccin Estratgica con la poltica de personas.
Los valores se pueden concensuar en un sistema grupal de la siguiente forma:
-Valores relacionales: lealtad, compaerismo y honestidad.
-Valores formales: compromiso, honradez, tica e integridad.
-Valores organizacionales: transparencia, confianza, iniciativa, apoyo.
A estos se pueden incorporar: seleccin, induccin, capacitacin y evaluacin de procesos laborales,

Por qu la Direccin por Valores? Ayuda a lograr la consecuencia entre lo q se dice y lo q se hace.
Surge por la necesidad de calidad y orientacin al cliente, de equipos, redes y estructuras ms aplanadas,
autonoma y responsabilidad profesional.
Etapas:
Etapa inicial: Existencia de un liderazgo legtimo.
Etapa 1: Reconocimiento e identificacin de valores esenciales compartidos.
Etapa 2: Desarrollo de equipos de proyecto.
Etapa 3: Nuevas polticas de personas en la seleccin, formacin y reconocimiento del esfuerzo.
Etapa 4: Auditora de valores.
Identificacin de los valores.
Reconocimiento y prestigio
Estabilidad de trabajo
Compensacin econmica
Lealtad
Oportunidad de crecimiento
Oportunidad de participacin
Retroalimentacin
Importancia intrnseca y desafi
Vida privada.
Alternativas para aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones diarias:
1. Establecer una poltica apropiada para la compaa o un cdigo de tica.
2. Utilizar un comit de tica formal.
3. Ensear la tica en los programa de desarrollo gerencial.
Exponer un cdigo de tica no es suficiente por lo tanto la creacin de un comit de tica se considera algo
esencial para la institucionalizacin del comportamiento tico.
Las funciones de este tipo de comit pueden incluir:
a. sostener reuniones regulares para analizar aspectos ticos.
b. hacer frente a las reas indefinidas.
c. comunicar el cdigo a todos los miembros de la organizacin.
d. verificar posibles violaciones a este.
e. recompensar el cumplimiento y castigar las violaciones.
f. revisar y actualizar el cdigo.
g. informar de las actividades del comit al consejo de la administracin.
El camino hacia un administrador efectivo
tica del profesional aspectos a tomar en cuenta:; la formacin profesional, carcter profesional, vocacin, lo
importante es la orientacin profesional.
tica empresarial: conjunto de principios y normas que guan el comportamiento en el mundo de los negocios"
(Bateman).
Puntos de vista de la tica en los negocios (Robbins):
1. Utilitario, De los derechos, Teora de la justicia y Teora de los contratos sociales integradores: combinacin de
"lo que es" (enfoque emperico) y "debera ser" (enfoque normativo).
La tica en las organizaciones puede ser afectada por diversos factores: desarrollo moral de sus gerentes o
lderes; sistemas de valores individuales; contenido y fortaleza de la cultura organizacional; diseos estructurales
de la organizacin que permiten la ambigedad; intensidad del problema tico.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
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Responsable: cuando est obligada a responder de sus propios actos.

Cuestiones:
-saber si la responsabilidad afecta algunos actos de la persona o a todos.
-problema de los grados de responsabilidad.
-problema de la entidad ante la cual es responsable (debe de ser de carcter personal).
Responsabilidad Social: obligacin de las empresas hacia la sociedad, pueden ser catalogadas: (Bateman)
-Responsabilidades econmicas, legales, ticas, voluntarias
Sensibilidad Social: empresas responden con procesos y acciones, es garanta de xito, proclama el bien comn
sobre el bien particular
La responsabilidad social de la empresa es una combinacin de aspectos legales, ticos, morales y ambientales, y
es una decisin voluntaria, no impuesta.
Aspectos:
Internos: orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas.
Externos: a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el entorno social, el medio ambiente.
Productividad y competitividad lleva a que las decisiones gerenciales hagan una valoracin del costo beneficio,
visin a corto plazo.
Responsabilidad social de la empresa (RSE) o Responsabilidad social corporativa (RSC): conjunto de
obligaciones y compromisos, legales y ticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los
impactos que la actividad de las organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos para la mejora del Bienestar Social y la Calidad de Vida de los ciudadanos.
Iniciativas mundiales en el mbito de la RSE ms destacables son:
-Pacto Mundial: promover la conciliacin de los intereses empresariales con los valores y demandas sociales.
-Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas.
-Lneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales: promover la cooperacin de las
multinacionales al desarrollo sostenible.
-CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) junto con PNUMA (Programa de las Naciones
Unidas para el Medio Ambiente), fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las Memorias de Sostenibilidad.
Responsabilidad social de la empresa es obtener beneficios desarrollando su actividad de forma sostenible.
Estructuras para un proceso de acercamiento y convergencia con el resto de empresas del mundo globalizado se
logra mediante:
Avanzar en el camino de la Investigacin, Desarrollo y Responsabilidad.
Mejorar su Capital Humano mediante la cualificacin y fidelizacin de sus recursos humanos.
Avanzar en la aplicacin de nuevos Modelos de Gestin Empresarial.
Identificar a sus Grupos de Inters.
Atraer Capital mediante herramientas de gestin y de transparencia que garanticen la confianza de los
Inversores.
Gestionar adecuadamente sus Activos Intangibles
Problemas actuales:
Aumento de sustancias productoras de la lluvia cida, deterioro de bosques y extincin de especies
animales y vegetales, calentamiento global, el deshielo y derretimiento de los casquetes polares,
Sus beneficios se reflejarn favoreciendo la productividad y la eficiencia a travs de acciones hacia:
EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN.
1. Acciones responsables hacia empleados y ambiente laboral.
Algunos ejemplos se mencionan a continuacin:
El clima laboral.
Establecer normas claras y velar por el respeto de las mismas.
Propiciar espacios de formacin y aprendizaje permanente.
Evitar la permisibiliad y la transigencia en acciones.
Hacer campaas de proteccin al medio ambiente.
Colaboradores mantengan un equilibrio entre tiempo de trabajo y tiempo de vida.
Fomentar el trabajo en equipo y empoderar a las personas para que puedan tomar decisiones y
estimulen su creatividad.
Evitar espacios de ocio no positivo (Fiestas, bingos y similares).
Estimular y propiciar una poltica interna de fomento al estudio, a la investigacin y a la participacin
democrtica, tanto en lo empresarial como en lo ciudadano.
Mantener campaas orientadas hacia el mejoramiento personal, hacia la formacin de principios ticos,
cvicos, morales y otros aspectos que generen ganancia en lo social y humano, entre ellos rendir honor a nuestros
smbolos patrios.
Dar un trato adecuado, respetuoso y amable a las personas.
Respetar creencias religiosas y diferencias culturales.
No abusar de la autoridad y el poder del directivo, del profesional o de los jefes.
Ser justos y aplicar los criterios de igualdad y equidad, segn el cdigo moral y los principios ticos.
Aplicar de forma justa y sin vicio alguno los derechos legales del trabajador.
Velar por que las condiciones de ambiente en el lugar de trabajo sean saludables y agradables.
No hacer acomodos legales y crear figuras de ley.
Dotar de los implementos y las herramientas necesarias y bsicas para desempear de forma eficiente el
trabajo y ensearle su uso y cuidado.
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Hacer campaas de salud, de prevencin a drogadiccin y otros vicios.

Convenios para campaas de vacunacin.
Impulsar el deporte y propiciar actividades del gnero.
Estimular y fomentar la expresin artstica como una forma de uso adecuado del tiempo libre, y apoyar
dichas actividades.
Crear sistemas de evaluacin y medicin del desempeo para el apoyo de las condiciones de la
persona.
Fomentar el ahorro y preocuparse por la educacin.
Subir el perfil acadmico de sus colaboradores.
No contratar menores.
No discriminar a nadie.
Pagar igual salarios a hombres y a mujeres.
Permitir la promocin de sus mismos colaboradores.
Cumplir con las normas de salud y seguridad.
No permitir espacios que denoten discriminacin.
Mantener al personal informado.
Dar el debido reconocimiento cuando el empleado se lo merece.
No apropiarse de las ideas y de los logros de otras personas.
Ensear a las personas ms que a hacer las cosas.
La difusin de la accin responsable para con los empleados:
Eliminar conflictos que afectan la comunicacin, al trabajo en equipo.
Repercutir en la reduccin de ausentismos.
La motivacin permitir que las personas tengan mayor disposicin hacia su que hacer.
Se estimula el sentido de pertenencia logrando mayor compromiso por lo que se hace.
La conciencia sobre lo que se hace, el sentido de pertenencia, el empoderamiento, la delegacin y otros
asuntos posibilitan una mejor participacin y reducen la resistencia.
Conservar la clientela y satisfacerla.
Se eliminan probabilidades de pensamientos negativos y de tendencias.
Se intervienen comportamientos, hbitos y conductas negativas en los empleados.
La creatividad estimulada permite el aporte positivo hacia las polticas de mejoramiento, hacia los planes
de ahorro y dems campaas internas y externas de la organizacin.
Se crea la disciplina para el xito de la organizacin.
Se eliminan focos de resistencia al cambio.
Al mejorar los conocimientos y las capacidades, se establecern mejores mtodos para hacer las cosas,
se harn ms eficientes y competitivos.
Se eliminan los factores de presin, de estrs y de malestar.
Mejoras en la condicin del trabajo, se reducen gastos, se evitan perdidas y se orientan a servir con
mayor eficiencia al cliente.
2. Acciones responsables hacia la familia del empleado.
Por ejemplo acciones concretas seran:
Darles participacin en eventos culturales, deportivos y actividades recreativas.
Participarles de los procesos de formacin y capacitacin.
Tratar de que el grupo familiar motive que se reflejen en el mismo trabajo.
Lograr enamorar al grupo familiar de la firma a la que pertenece el miembro de ella, y entre estas
actividades se mencionan algunas:
Crear un programa de bienestar orientado a la atencin de los hijos de los empleados, de sus padres y
esposas.
Darles participacin de los beneficios por convenios de la empresa.
Considerar temporadas escolares.
Incluirlos en las campaas de salud.
Crear un sistema que refleje eventos especiales de los ncleos familiares.
Hacerles extensivas las campaas de ahorro del presupuesto familiar, ahorro de energa y proteccin del
medio ambiente.
Fomentar actividades culturales y deportivas para hijos y miembros del grupo familiar.
Involucrarlos en las festividades.
Tener en cuenta a los miembros del grupo familiar, pareja, hijos y padres como primer grupo.
La repercusin de la accin responsable para con familiares de empleados:
Si el grupo familiar es atendido por la empresa es el principal aliado.
La capacitacin recibida, les permite minimizar los conflictos de relacin.
El mismo empleado fortalece su sentido de gratitud y es ms leal y fiel a la empresa.
AL EXTERIOR DE LA EMPRESA.
1. Acciones responsables hacia la comunidad y clientes.
Por ejemplo se puede:
Apoyar una escuela, patrocinar un parque, regalar utensilios para labores educativas, hacer donaciones,
sostener un ancianato, hacer recolectas.
Que la empresa se proyecta a la comunidad con acciones de beneficiencia.
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2. Acciones que no generan costo alguno y repercuten en ganancias. Algunas de las siguientes actividades
no genera costo alguno: -
Crear cultura del reciclaje.
Mantener limpio y lucir el establecimiento o empresa en su fachada y entorno.
Apoyar establecimientos comerciales de su vecindario o empresas del sector.
Crear sistemas que no representen amenazas a los vecinos. -Regalar a su comunidad desechos no
tiles que van a la basura.
Tener una poltica de uso racional de los recursos.
Respetar el espacio pblico.
Participar con los centros vecinales.
Ser solidario con sus vecinos
Servir a las entidades educativas, policiales.
No sobornar a nadie, no comprar artculos de fuentes ilegales, no apoyar al reducidor.
Contratar personas con capacidades especiales o personas excluidas laboralmente.
No patrocinar eventos y actos pblicos o privados que atenten contra la moral, el orden jurdico y lo legal.
En la comunicacin publicitaria no prometer lo que no se puede cumplir, y no crear falsas expectativas
que siembran el desconsuelo.
Cumpliendo normas establecidas de proteccin a los menores de edad.
Cuidar aspectos que pueden perjudicar la imagen de la empresa:
Considerar antes de pautar.
Considerar que los contenidos publicitarios no generen discriminacin.
No inducir a la anorexia, bulimia y de la adiccin de vicios.
Velar por que los contenidos de la campaa no induzcan a hbitos negativos.
Hacer las campaas con contenidos que promuevan los valores, lo tico, el orden social.
Considerar que la omisin puede ser tan peligrosa como la accin.
Indicar en sus empaques riesgos de los contenidos.
3. Acciones de costos mnimos y con retorno de utilidades.
Crear sistemas de aislamiento de la contaminacin del ruido, olores.
Mejorar procesos productivos no contaminantes.
Mejorar calidad en el tratamiento asptico de productos de consumo.
Lucir el establecimiento que sea motivo de orgullo del sector o vecindario.
Apoyar los sistemas de seguridad de la comunidad.
Apoyar actividades de servicio comunitario del sector, geritricos, escuelas.
4. Acciones de costos con retorno de utilidades. Algunas acciones que no solo mejoran el medio ambiente sino
que colaboran en construir la imagen de la organizacin:
Patrocinar eventos comunales, de organismos cvicos, de voluntariados y similares.
Invertir en la preparacin del grupo de personas afectadas.
Crear sistemas de tratamiento de aguas residuales para la proteccin del medio ambiente.
Patrocinar, promover e involucrarse directamente en campaas cvicas, sociales, ambientales,
educativas y de beneficio a la comunidad.
Invertir en el patrocinio de deportistas.
Invertir en investigaciones sociales.
Medir el negocio por ser responsable socialmente Indicadores de gestin:
Generar en los empleados mayor confianza por la empresa a la que pertenecen.
Se beneficia la calidad y con ella la satisfaccin de clientes.
Menos rotacin de personal y menos costos de reclutamiento y de entrenamiento.
Hay mayor aporte por lo tanto hay innovacin directa.
Esto repercute en menores gastos, mayor productividad.
En lo ambiental, los programas de reducir, reciclar y reutilizar, le permiten el ahorro de grandes sumas.
-Se minimizan problemas de devoluciones por mala calidad.
Mayor confianza de la misma clientela del mercado.
Mayor apoyo de la misma comunidad y autoridades locales.
Evitar crear sentimientos negativos, es un ahorro a los daos que pueden producir las huelgas, los
paros, las demandas.
Mejora la imagen y mejora la reputacin de la marca ante los clientes, ante los canales de distribucin y
ventas. La responsabilidad social produce reduccin de costos operativos, mejora la imagen de la marca en el
mercado y logra mayor identidad y sentido de pertenencia de sus colaboradores.