PESQUISA BIBLIOGRFICA
MUDANA ORGANIZACIONAL:
UMA ABORDAGEM PRELIMINAR
Thomaz Wood, Jr.
Engenheiro Qumico pela UNICAMP, Mestrando em
Administrao de Empresas pela EAESP/FGV e
Profissional do Setor Fibras e Polmeros da Rhodia
S.A.
"Nada mais difcil de ter em mos, mais perigoso de
conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que tomar a li-
derana na introduo de uma nova ordem de coisas."
(Machiavelli)
"No h bons ventos para quem no sabe aonde vai".
(Sneca)
"Durante o processo de mudana, a ferramenta mais po-
derosa uma mente aberta." (John P. Herzog)
74 Revistade Administraode Empresas
"O universo mudana; a nossa vida aquilo que os nos-
sos pensamentos fazem." (Marco Aurlio)
"Todo o progresso depende de homens no razoveis."
(George Bernard Shaw)
"As mudanas so como as condies meteorol6gicas.
Todos falam a respeito, mas no h nada que se possa fazer.
As mudanas, como as condies meteorol6gicas, so inevi-
tveis. Podemos agir para aproveit-las, para nos proteger
delas, podemos ficar frustrados com elas, podemos aprender
a extrair o mximo delas, mas control-las ..." (annimo)
"A maior inveno que sair dos laborat6rios de pesquisa
no futuro ser a pr6pria organizao ...Conforme as organi-
zaes tentam, com rpidas inovaes tecnol6gicas, acompa-
nhar o mercado, os departamentos de pesquisa tm de criar
novas arquiteturas organizacionais que possibilitem empresa
ser continuamente inovativa." (John S. Brown)
SoPaulo,32(3):74-87 Jul./Ago.1992

APRESENTAO
Abordar um assunto como Mudana Organizacional
no tarefa fcil. A profundidade e complexidade do
tema, assim como a variedade de enfoques existentes,
tornam o trabalho to rduo quanto desafiador. Ao
mesmo tempo, o tema revela-se apaixonante medida
que nele caminhamos e evolumos.
O assunto tem sido largamente explorado nos lti-
mos anos, sendo objeto de uma profuso de artigos e
livros de enfoques diversos e qualidade bastante hete-
rognea. Encontram-se desde abordagens acadmicas
com vertentes filosficas e antropolgicas, com anlises
profundas sobre o conceito de mudana, at receiturios
de processos de interveno para gerentes que desejam
melhorar a performance de suas empresas.
A dificuldade maior construir um corpo coerente de
idias diante de um universo terico e prtico multi-
facetado, que evolui de forma turbulenta. Uma carac-
terstica do tema a alta velocidade com que as cor-
rentes dominantes se tornam ultrapassadas e do lugar
a novas abordagens. Por outro lado, existe um constante
movimento de retorno a conceitos antigos, no raro
fundamentados nos clssicos da filosofia ou das cincias
econmicas. Como em outros campos de desenvolvi-
mento das idias, tambm neste ocorre um constante
fluxo de inovao e renovao e, no raro, rupturas.
Diante desse quadro, uma postura necessria a
construir um panorama o mais amplo possvel a de
evitar preconceitos. Informaes preciosas eventual-
mente aparecem em livros ou artigos aparentemente
superficiais.
Uma dificuldade de ordem prtica que considero
importante explicitar a do universo da pesquisa rea-
lizada. Embora realizada para proporcionar a maior
amplitude possvel de viso dentro do tema, ela no
escapa de algumas limitaes. A principal delas re-
laciona-se prpria origem das referncias. A quase to-
talidade das publicaes pesquisadas proveniente dos
Estados Unidos, com algumas contribuies vindas do
Reino Unido e Frana, mas infelizmente muito pouco
vindo do Brasil e nada significativo de outros pases em
desenvolvimento. Embora o Brasil seja uma nao oci-
dental e caminhe no sentido de uma integrao cada vez
maior com a economia mundial, no mnimo discut-
vel enfocar Mudana Organizacional sob o mesmo
prisma dos pases desenvolvidos. Assim como a eco-
nomia se globaliza, as organizaes e sua dinmica
tambm sofrem fortes impulsos homogeneizadores,
mas h de se respeitar as diferenas e especificidades locais.
Enfim, caminhar pelo tema da Mudana Organiza-
cional manter constantemente uma janela aberta para
o mundo, agir com sensibilidade crtica e manter a
mente aberta.
Aps essas consideraes iniciais, cabe comentar
brevemente a organizao do texto.
Copyright 1992, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
MUDANA ORGANIZACIONAL
Na introduo, ser abordado o Fausto de Goethe
como imagem da modernidade e do mundo de mu-
danas em que vivemos.
Em seguida, ser traado um panorama relacionado
viso de futuro que alguns autores apresentam. Trata-
se, na realidade, do que se acredita ser o rumo ao qual
as mudanas conjunturais estejam levando as organi-
zaes.
Colocar-se-o, ento, vrios conceitos relacionados
investigao da Mudana Organizacional, com espe-
cial destaque para a questo da Mudana Cultural.
Ser feito, em seguida, um breve esboo de como as
organizaes tm evoludo ao longo do sculo xx.
Ser tratado, ento, dos processos de interveno
organizacional.
Finalmente, a ttulo de concluso, ser realizada uma
sntese das informaes apresentadas.
INTRODUO
Em seu livro Tudo que Slido Desmancha no ar - a
aventura da modernidade (ref, 054), Berman traa um pano
de fundo ideal para a compreenso do universo da
Mudana Organizacional.
Berman cita o Fausto de Goethe como o grande heri
da cultura moderna. A obra, criada num dos perodos
mais turbulentos e revolucionrios da histria mundial,
retrata mudanas sociais e econmicas radicais, des-
contnuas.
O Fausto de Goethe passa por trs metamorfoses: na
primeira - O Sonhador - ele luta para encontrar um
meio de expressar a grandeza de sua vida interior
atravs de aes no mundo exterior. Na segunda - O
Amador - Fausto aprende a amar. Ele sucessivamente
encontra Gretchen, apaixona-se por ela e abandona-a,
num processo que simboliza a superao do mundo
feudal, suas formas de vida e o seu padro de existncia.
Na terceira e ltima metamorfose - O Fomentador-
Fausto aprende a construir e a destruir, conectando sua
existncia pessoal s foras sociais, polticas e econ-
micas. Fausto transcende a existncia privada rumo
pblica, organizao.
Berman considera que o Fausto de Goethe supera
todos os outros, reproduzindo a transformao e as
vertigens dos amplos movimentos de toda a sociedade.
A fora vital que gera sua riqueza, dinamismo e mpe-
to transformador o seu desejo de desenvolvimento,
um processo dinmico que funde autodesenvolvimen-
to e desenvolvimento econmico e une todas as experi-
ncias humanas.
VISES DO FUTURO
A quase totalidade dos artigos e livros sobre Mu-
dana Organizacional iniciada por comentrios sobre
a velocidade fantstica das mudanas sociais, econ-
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micas, polticas e tecnolgicas neste fim de sculo, e de
como as organizaes precisam se adaptar para fazer
frente a essas mudanas (refs, 022,024,030,078,110,130,
157, 179, 186 e 267). Os consumidores tornam-se mais
exigentes, um nmero cada vez maior de competidores
chega cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos produ-
tos reduz-se, a fora de trabalho requer novo tipo de
tratamento, a velocidade toma-se fundamental. A cada
dia, ouvimos falar de novas empresas que se reestru-
turam ou passam por profundas mudanas.
A diferena entre as publicaes situadas entre o final
dos anos sessenta e o incio dos anos setenta e as mais
recentes que essas ltimas, ao discurso rotineiro,
acrescentam o "desafio japons"; ou, como as empresas
e instituies japonesas transformaram-se em organi-
zaes de alta performance e como isto tem afetado o
mundo ocidental.
Naisbitt e Aburdene (ref, 186) mostram a eminncia
de uma nova era corporativa, para a qual a sobrevi-
vncia das organizaes depende da sua capacidade de
adaptao. Segundo os autores, nessa nova era a socie-
dade de informaes substituir a sociedade indus-
trial, mudando radicalmente as estruturas sociais; o ca-
pital humano ser o recurso mais importante e, pela
relativa escassez, mais valorizado; a introduo da
tecnologia de informao far desaparecer a burocra-
cia, os controles e os nveis intermedirios das organi-
zaes, e o trabalho ser encarado como uma forma de
desenvolvimento humano.
Para Peter Drucker (ref. 141), a empresa moderna
nasceu da guerra franco-prussiana, a partir de concei-
tos militares. Os grandes marcos na sua evoluo seriam
a separao entre propriedade e gerenciamento -
surgida entre 1895 e 1905 - e a criao da organizao
de comando e controle - vinte anos aps. Segundo o
autor, estaramos hoje presenciando a substituio
desta ltima pela "organizao de especialistas", basea-
da em informaes.
Quinn Mills (ref. 33) acredita que a maior barreira
para o renascimento das organizaes seja justamente
a superao deste modelo hierrquico, baseado no co-
mando e controle. Mills prope o modelo de clusters,
grupos de pessoas organizadas de forma natural, de
formao multidisciplinar, trabalhando em base semi-
permanente, unidas por uma viso comum e fortemente
orientadas para os clientes e para resultados.
Tanto Mills quanto Hall (ref. 146) afirmam que o
modelo de SBU's - Unidades Estratgicas de Neg-
cios - deve prevalecer, pelas suas caractersticas de
flexibilidade, agilidade e foco no mercado.
Waterman (ref 170) destaca a compreenso do fator
renovao como central para a sobrevivncia das em-
presas. As organizaes, segundo ele, devem buscar
uma convivncia "feliz" com a mudana. A mudana
deve fazer parte do seu cotidiano.
Em termos gerais, acredita-se que a organizao do
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futuro estar mais voltada para os clientes, colocando
no plano central a questo da qualidade dos seus pro-
dutos e servios; ter uma relao mais prxima com a
comunidade, assumindo uma postura de maior res-
ponsabilidade para com o meio ambiente; interna-
mente, possuir menor nmero de nveis hierr-
quicos, e a prpria hierarquia, no sentido atual, desa-
parecer, dando espao figura do lder como treina-
dor e motivador. As organizaes dependero muito
mais do nvel de motivao de sua fora de trabalho,
que dever ter um nvel de especializao maior que
o atual.
Finalmente, Peters (ref. 130) menciona duas estrat-
gias conhecidas para enfrentar um meio ambiente tur-
bulento: a primeira a da compra e venda de empresas
(exemplo da General Eletric): a segunda enfrentar as
incertezas atravs de uma qualidade de classe universal,
inovaes de curto prazo e flexibilidade. Para Peters,
que obviamente apstolo da segunda estratgia, as
melhores empresas no acreditam em excelncia, mas
apenas em melhoria contnua. "O caos e a incerteza so
oportunidades para o sbio" .
Concluindo este item, vale mencionar que, embora
algumas das colocaes feitas sejam especialmente v-
lidas para as condies scio-econmicas dos pases de
primeiro mundo nos quais foram geradas, no deixam
de ser aproveitveis dentro dos limites impostos pela
realidade brasileira.
MUDANA ORGANIZACIONAL: PANORAMA CONCEITUAL
A seguir, ser apresentada uma srie de abordagens
e conceitos encontrados na pesquisa. No existe aqui
nenhuma inteno de determinar a complementarida-
de ou mtua exclusividade das idias, mas apenas tra-
ar um quadro geral.
Basil & Cook (ref, 267) consideram que os principais
elementos da Mudana Organizacional so a tecnolo-
gia, o comportamento social e as instituies e estrutu-
ras. Para esses autores, a maioria das organizaes
muda em resposta s crises, sendo limitado o nmero
de casos de atitudes pr-ativas,
Brown (ref. 005), explora o impacto das inovaes
tecnolgicas na Mudana Organizacional. Um Centro
de Pesquisas da Xerox citado como exemplo de como
a gerao contnua de produtos inovadores leva a em-
presa a adotar novas formas de trabalho renovando as
prticas administrativas.
Harari (ref 021) critica a adoo de planos refletidos
por modas passageiras. Para ele, Mudana Organiza-
cional deve ser encarada como processo e caracteriza-
da pelo princpio de melhoria contnua.
Para Herzog (ref, 024), mudana no contexto organi-
zacional engloba alteraes fundamentais no compor-
tamento humano, nos padres de trabalho e nos valores
em resposta a modificaes ou antecipando alteraes
 MUDANA ORGANIZACIONAL

estratgicas, de recursos ou de tecnologia. nalmente, na terceira fase - integrao - o sistema

Uma pesquisa da Coopers & Lybrand, realizada nos ultrapassa a eficincia do seu padro repetitivo. Para
Estados Unidos, mostrou que as empresas mudavam continuar a crescer, reduz a rigidez do padro e a fora
principalmente em virtude de novas tecnologias, res- dos seus vnculos internos. Passa por uma fase de ino-
trio de recursos e adequao a novas legislaes. vao, abertura e ruptura.
Herzog considera que a chave para enfrentar com su- Kanter (refs, 211 e 223) e March (ref, 252) exploram a
cesso o processo de mudana o gerenciamento das questo das bases para a mudana. Os conceitos e vises
pessoas, mantendo alto o nvel de motivao e evitando que dirigem as mudanas devem se basear nas tradies
desapontamentos. Para ele, o grande desafio no a e pontos fortes da organizao. No existe alquimia; o
mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura trabalho tem de se adequar ao estgio de vida da em-
organizacional, renovando os valores para ganhar presa. Alm disso, h de se considerarem no processo
vantagem competitiva. todos os aspectos conceituais, culturais e intelectuais
Kelly e Amburgey (ref, 028) realizaram trabalho envolvidos.
emprico sobre o Princpio da Inrcia Organizacional de March considera que as organizaes esto conti-
Hannan & Freeman. Segundo esse princpio, a habili- nuamente mudando, mas que essas mudanas no
dade das organizaes formais de agregar confiabi- podem ser arbitrariamente controladas. Em realidade,
lidade e racionalidade s suas aes requer a existncia a maior parte das mudanas ocorre simplesmente como
de estruturas estveis, reprodutibilidade e padres. E resposta a alteraes do meio ambiente. Mas, apesar
tudo isto implica em resistncia a mudanas. Essa re- desse processo adaptativo ser rotineiro, algumas ve-
sistncia seria essencialmente funo do porte e idade zes surpresas podem ocorrer. Isto advm do fato de o
da organizao. Kelly e Amburgey propem a incluso processo de mudana no ser uma estratgia estrita-
do conceito de Momentum ao Princpio da Inrcia. Se- mente racional e consciente. Ele envolve incentivos,
gundo esse conceito, as organizaes tendem a repetir aes simblicas e ambigidades. March acredita que
as experincias do passado. Por isto, os autores indicam no possvel levar uma organizao numa direo
a necessidade de se considerar uma perspectiva hist- pretendida, mas possvel influenciar cursos de eventos
rica na anlise. gerenciando o processo de mudana, atravs da com-
Huey (ref, 025) apropria-se do conceito desenvolvi- preenso entre o aparentemente prosaico e potico na
do por Thomas Kuhn (ref, 266) sobre paradigmas na organizao.
cincia para mostrar como as mudanas so necessa- Elliott (ref. 068) compactua com March a idia de
riamente acompanhadas por quebras de paradigmas, conduo do processo de mudana. Para ele, Mudana
e a necessidade de que isto ocorra para que a inrcia Organizacional um evento psicolgico complexo, um
organizacional seja vencida e d lugar a novos padres. verdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser mini-
Esse conceito tem ganho popularidade em virtude das mizado se convenientemente gerenciado.
turbulncias do ambiente econmico e da necessidade Want (ref. 11O)categoriza cinco tipos de mudana:
de mudanas rpidas dentro das organizaes. por opo, quando a organizao no est sujeita a ne-
Ginsberg e Buchholtz (ref, 074) analisam duas linhas nhuma presso; operacional, para fazer frente a defici-
de pensamento sobre a natureza das mudanas. Os ncias especficas; direcional, quando uma alterao
tericos da adaptao racional vem as organizaes estratgica necessria; fundamental, quando a prpria
como entidades prontas a mudar em funo das alte- misso alterada e total- nos casos mais crticos, como
raes exgenas. J os tericos da seleo natural uma eminncia de falncia.
visualizam complexas redes de comprometimento e Gareth Morgan (ref. 185), no seu livro Images of
foras institucionais que restringem severamente a ca- Organization, desenvolve uma srie de imagens, ou
pacidade de mudana das organizaes. Ginsberg e metforas, para auxiliar na compreenso dos fenme-
Buchholtz consideram que as duas teorias tendem a nos organizacionais. O captulo 8 fala das organizaes
enfatizar pressupostos mutuamente exclusivos e que a como fluxo e transformao. Morgan utiliza os termos
resposta mais adequada ao estudo da natureza das holofluxo e holomovimento e os conceitos de autopoiese
mudanas seria justamente o caminho inverso, a prtica e dialtica para decifrar as relaes interativas entre a
de uma abordagem integradora que incorporasse as organizao e o seu ambiente e, assim, elucidar os me-
vrias correntes de pensamento. canismos de mudana.
Land e [arman (ref. 030) desenvolvem uma tipologia Tambm trabalhando sobre os mecanismos de mu-
para os ciclos de mudana. Para eles, existem trs fases dana, Prigogine e Stengers (ref, 215) argumentam
de crescimento e mudana: na primeira fase - forma- contra o paradigma newtoniano, de um mundo mec-
o - o sistema descobre a si prprio e ao seu mundo, nico do qual a mudana no faz parte. Os autores de-
organiza-se e cria um padro de comportamento. Na monstram como esse modelo limitado, que enfatiza or-
segunda fase - regulamentao - d-se o crescimen- dem, estabilidade e equilbrio, deve-se adequar a uma
to por repetio do padro e negao da diferena. Fi- imagem mais abrangente da realidade, que englobe as

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caractersticas atuais de mudana acelerada, desordem,
instabilidade e no-equilbrio. Prigogine, que ganhou o
Prmio Nobel de Qumica por seus trabalhos relacio-
nados termodinmica de sistemas afastados do equi-
lbrio, descobriu que esses sistemas, que interagem de
forma no linear tanto internamente quanto com o
ambiente, alternam perodos de comportamento pre-
visvel com perodos de flutuaes randmicas. Essas
flutuaes, ou perturbaes, amplificam as interaes
no lineares e podem levar o sistema alm da fronteira
de estabilidade e, posteriormente, se novas perturbaes
ocorrerem, ao chamado ponto de bifurcao, quando a
simetria da estrutura se rompe, iniciando um perodo
de randomicidade e imprevisibilidade. Estaro, ento,
criadas as condies para que um novo estado de equi-
lbrio, num nvel mais complexo de organizao, seja
atingido.
Kiel (ref, 124), partindo do trabalho de Prigogine e
Stengers, comenta como as caractersticas acima citadas
so fatores centrais no desenvolvimento de formas
complexas de organizao. Segundo o autor, muitas
organizaes tm carter no linear e encaram a esta-
bilidade como prejudicial evoluo. Para Kiel, embo-
ra essa abordagem ainda no constitua uma teoria or-
ganizacional pronta, existe mais do que analogia entre
a teoria do no equilbrio de Prigogine e as mudanas
organizacionais descontnuas.
ANOS 80: A CULTURA ENTRA EM CENA
Se nos decidirmos a ser simples e esquemticos em
relao ao tema da Mudana Organizacional, podera-
mos categorizar duas formas: as mudanas estruturais
- mais ligadas aos princpios da Escola de Adminis-
trao Clssica - e as mudanas comportamentais -
mais.caractersticas da Escola de Relaes Humanas.
A vertente da Cultura Organizacional nasce ligada
segunda categoria e resultante de contribuies de
vrias correntes sociolgicas, antropolgicas, filosficas
e das cincias polticas para o estudo das organizaes.
Embora haja menes s questes culturais em refe-
rncias mais antigas, nos anos oitenta que essa abor-
dagem vai ganhar corpo e fama. Artigos sobre Mudana
Cultural foram inclusive publicados em revistas como
Fortune (ref. 067) e The Economist (ref. 062).
Como citado no artigo da Fortune, grande parte do
interesse pelo tema se deve ao fato que, aps operar
todo tipo de mudana em suas empresas, muitos ad-
ministradores comearam a perceber que no tinham
feito o suficiente, que ainda era necessrio mudar os
valores comuns, os smbolos e as crenas do grupo, para
que os resultados positivos aparecessem.
Uma viso mais ampla do tema pode ser encontrada
no trabalho de Ester de Freitas: "Cultura Organizacio-
nal - grandes temas em debate" (ref, 120).
Schein (ref. 156) considera que o conceito de cultura
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estruturalmente complexo e envolve um grande con-
junto de pressupostos, implicitamente assumidos, que
definem como os membros de um grupo vem suas
relaes internas e externas. Se esse grupo tiver uma
histria compartilhada, esses pressupostos, alinhados
entre si, geraro paradigmas comportamentais de alta
ordem sobre a natureza do espao, realidade, tempo,
pessoas e relaes. A cultura, segundo Schein, afeta
todos os aspectos da organizao: estrutura, estratgia,
processos e sistemas de controle.
Deal e Kennedy (ref, 238) afirmam que a mudana se
tomou a tal ponto um modo de vida para as organiza-
es que elas no mudam mais apenas para adequar-se
ao ambiente ou tecnologia, mas simplesmente por
que se espera que elas mudem. Os autores consideram
que, em geral, subestima-se o tempo necessrio para
operar Mudanas Organizacionais, por no se levar em
conta os laos das pessoas com os elementos culturais:
heris, lendas, valores, rituais do dia-a-dia etc. Ao
mesmo tempo que causa inrcia, a cultura protege a
organizao dos modismos e flutuaes de curto termo.
Deal e Kennedy acreditam que a mudana necess-
ria quando ocorrem grandes perturbaes ambientais e
mudar toma-se uma questo de sobrevivncia. Os fa-
tores de sucesso necessrios mudana seriam os se-
guintes: reconhecimento da importncia de se ter con-
senso sobre a mudana; comunicao clara dos objetivos
e alteraes a serem implementadas; esforo especial no
treinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente, enco-
rajar a idia da mudana como fator de adequao ao
meio. Embora os autores admitam que a Cultura Orga-
nizacional ainda uma "caixa preta", eles acreditam que
intervenes de sucesso possam ser realizadas, desde
que haja suficiente sensibilidade para com os atributos
culturais-chave.
O'Toole (ref, 198) considera que os fatores-chave
numa mudana cultural so os seguintes: que a mu-
dana seja construda sobre as foras e valores da or-
ganizao; que haja participao em todos os nveis;
que a mudana se d de forma holstica - relacionando-
se com a estrutura, estratgia, sistemas de recompensa,
sistemas de controle etc.; que seja planejada a longo
prazo e executada em etapas; que a alta gerncia lhe d
todo o apoio e que se tome um processo contnuo.
Delisi (ref, 064), Linder (ref. 195) e Koch e Steinhauser
(ref. 225) exploram a relao entre tecnologia de infor-
mao e mudana cultural e o profundo potencial de
impacto que a varivel tecnolgica tem sobre as orga-
nizaes.
MUDANAS NAS ORGANIZAES:
O LADO PRTICO DA TEORIA
Alm da imagem da organizao como fluxo e
transformao, citada anteriormente, Gareth Morgan
(ref, 185) desenvolve trs outras metforas teis para se

compreender de forma simplificada como as organiza-
es tm mudado ao longo deste sculo. So elas: or-
ganizaes como mquinas, organizaes como orga-
nismos e organizaes como crebros. A essas imagens
sero, a seguir, contrapostos trs casos prticos de em-
presas: a Ford do incio do sculo, a Toyota e a Volvo
dos nossos dias (refs. 100, 148 e 155).
Organizaes como mquinas: Max Weber obser-
vou o paralelo entre a mecanizao da indstria e a
proliferao das formas burocrticas de organizao.
Segundo ele, a burocracia rotiniza a administrao como
as mquinas rotinizam a produo. A organizao bu-
rocrtica enfatiza a preciso, a velocidade, a clareza, a
confiabilidade e a eficincia atingidas atravs da diviso
rgida de tarefas, superviso hierrquica e regras e re-
gulamentos detalhados.
No final do sculo XIX, a indstria estava atingindo
um patamar cientfico e tecnolgico quando Henry
Ford introduziu novos conceitos de produo, con-
seguindo reduzir substancialmente custos e melho-
rar a qualidade. Abriu-se, ento, toda uma nova era
de produo e consumo em massa.
O paradigma taylorista-fordista influenciou rpida e
profundamente todo tipo de organizao e ainda hoje
praticado em larga escala. Por outro lado, tambm
comumente apontado como um dos responsveis pela
decadncia industrial ocidental. Seus princpios admi-
nistrativos e viso organizacional teriam se tornado
anacrnicos e impraticveis diante do quadro de mu-
danas em que hoje vivemos.
Organizaes como organismos: essa imagem est
ligada Escola de Relaes Humanas, Teoria dos
Sistemas, Teoria da Contingncia e viso da Eco-
logia Organizacional. Todas essas correntes ajudam
a elucidar a compreenso das relaes entre a orga-
nizao e o seu meio, a importncia da inovao e a
questo da sobrevivncia como objetivo central.
Permitem, igualmente, entender a necessidade da busca
da harmonia entre a estratgia, a estrutura, a tecnologia
e as dimenses humanas.
Um bom exemplo dessa imagem so os princ-
pios de organizao do trabalho, desenvolvidos por
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno a partir dos anos cinqenta,
e aplicados na Toyota. Toyoda e Ohno, trabalhando
num ambiente scio-econmico significativamente
diferente do enfrentado por Ford no incio do scu-
lo, implementaram uma srie de profundas alteraes
na organizao da empresa: flexibilizaram a linha de
montagem, organizaram-se internamente e aos for-
necedores como centros de lucro, e passaram a interagir
num grau mais elevado com os consumidores.
Os princpios administrativos adotados tm sido
largamente estudados e copiados por organizaes
ocidentais. O impacto das mudanas empreendidas na
Toyota e, por extenso, em outras empresas japonesas,
conhecido de todos.
MUDANA ORGANIZACIONAL
Organizaes como crebros: Morgan menciona
duas para as organizaes como crebros. A primeira
a das organizaes como sistemas de processamento
de informaes, que ajuda a elucidar o impacto da
informatizao. A questo central colocada a da
ciberntica e da capacidade de aprendizado. A segunda
imagem a das organizaes como hologramas. Se-
gundo o autor, num projeto organizacional hologrfico,
os seguintes princpios devem ser adotados: fazer o
todo em cada parte, criar conectividade e redundncia,
gerar simultaneamente especializao e generaliza-
o e criar 'capacidade de auto-organizao.
A Volvo da Sucia poderia ser citada como uma das
empresas que mais pesquisa e desenvolve novas formas
administrativas, trilhando o caminho da chamada fle-
xibilidade criativa. Operando num mercado de trabalho
com caractersticas especficas, a Volvo foi introduzin-
do gradativamente inovaes tecnolgicas e conceituais
em suas fbricas. A mais recente delas, em Uddevalla,
combina flexibilidade funcional na organizao do
trabalho com alto grau de automao e informatizao
aliados a conceitos de produo diversificada. Sua es-
tratgia de produo combina os requisitos de mercado,
os aspectos tecnolgicos, os imperativos do dinmico
processo de transformao da organizao do trabalho
e as instveis condies da reestruturao da indstria.
Por tudo isto, pode ser considerada como uma excelente
realizao prtica da imagem da organizao como
crebro.
MUDANA NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA
Apesar da pequena quantidade de ttulos pesqui-
sados, a questo da Modernizao Administrativa,
como as Mudanas Organizacionais na administrao
pblica brasileira so chamadas, no poderia deixar de
ser tratada.
Para Arajo (ref. 231), modernizao o processo
pelo qual a sociedade incorpora novas formas organi-
zacionais e tecnologias fsicas e sociais que permitam
atingir de maneira mais adequada novos objetivos. O
autor cita que Mudana Organizacional qualquer al-
terao significativa, articulada, planejada e opera-
cionalizada por pessoal interno ou externo organiza-
o, que tenha o apoio e superviso da administrao
superior e atinja, integradamente, os componentes de
cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.
Arajo e Vasconcelos (ref, 245) traam um histrico
de como o tema tem sido tratado no Brasil ao longo do
tempo. A abordagem dominante tem sido mecanicista,
com foco na mudana estrutural e de procedimentos
administrativos, geralmente criando, acrescentando ou
suprimindo cargos, rgos e procedimentos. Esse
enfoque explica, em grande parte, os fracassos das
mudanas em relao aos objetivos pretendidos.
Os autores prescrevem um maior foco compor-
79
tamental nas mudanas e a adoo de princpios de
gradualismo e seletivismo.
Arajo aponta que o modelo emergente, a partir da
dcada de setenta, considera como imperativos o
atendimento s demandas ambientais (ver tambm ref.
242)e a integrao da racionalidade interna externa na
formulao dos objetivos e na estruturao da prpria cada uma delas funo da varivel a qual aplicada.
organizao.
PROCESSOS DE INTERVENO ORGANIZACIONAL
At este ponto foram abordados vrios conceitos de
Mudana Organizacional; foi visto porque as organi-
zaes esto mudando e em qual direo esto seguin- Schoonover (ref. 139) e Costa Moura (ref. 262), entre
do. Resta, agora, analisar que processos esto sendo
propostos e adotados para realizar essas mudanas.
De forma geral, estes processos respondem neces-
sidade ou desejo das organizaes de implementar
mudanas planejadas ou alocar recursos para resolver
questes estratgicas de natureza ambiental, estrutural,
de recursos humanos ou tecnolgica. Em realidade, a
dificuldade tanto ou mais implementar as estratgias
de mudana que desenvolv-las.
A origem dos processos de interveno organizacio-
nal pode ser creditada aos trabalhos desenvolvidos pelo
Instituto Tavistock de Relaes Humanas que, a partir
dos anos cinqenta, desenvolveu o que se convencionou
chamar Abordagem Scio-Tcnica.
O trabalho pioneiro, sobre a Glacier Metal Company,
foi documentado por Elliott [aques (ref. 269), membro
do Instituto.
Segundo Ramon Garcia (ref, 257), a Abordagem S-
cio-Tcnica uma sntese original e complexa, cujo
objetivo desvendar os requisitos principais de um
sistema tecnolgico. Assim, a eficcia do sistema pro-
dutivo dependeria do grau de adequao do sistema
social no atendimento dos requisitos do sistema tcnico.
Atravs dos processos de interveno desenvolvidos a
partir deste enfoque, foi possvel estabelecer anlises
crticas de cargos, tarefas e papis sociais que compem
o aparato produtivo e, assim, introduzir valores huma-
nsticos no delineamento dos sistemas de produo.
Ainda de acordo com o autor, a abordagem permitiu
colocar em termos visveis e prticos uma srie de idias
e conceitos que so abstratamente tratados pela teoria
das organizaes.
McKay e Lashutka (ref, 227) propem um modelo
geral, unificador, baseado na Teoria Sistmica, segun-
do a qual a performance organizacional seria funo da
adequao entre meio ambiente, estrutura, pessoas e
processos. Diagnosticar essa adequao e determinar
cursos de ao deve ser o objetivo da interveno or-
ganizacional. Os passos fundamentais seriam os se-
guintes: compreenso de cada varivel do sistema or-
ganizacional, determinao do grau de adequao en-
tre essas variveis, promoo dos ajustes necessrios e
80
movimento da organizao no sentido desejado.
Nicholas (ref, 241) e Rothwell (ref 255) comentam
aspectos dos processos de Desenvolvimento Organiza-
cional. O primeiro analisa as diferenas entre as inter-
venes tcnico-estruturais, processuais-humanas e
multifacetadas, concluindo que o grau de eficcia de
Rothwell, por outro lado, classifica as estratgias de
mudana em normativas/reeducativas, racionais e co-
ercitivas e conclui que o primeiro tipo o mais ade-
quado a um esforo de melhoria dos processos organi-
zacionais.
Tutle e Sink (ref. 132), Adizes (ref. 135), Daziel e
muitos outros, propem processos estruturados de in-
terveno organizacional. Como as semelhanas me-
todolgicas so muito maiores que as diferenas, pode-
se dizer que todos os processos adotam a seguinte se-
qncia lgica: estudo dos fundamentos conceituais,
criao do grupo de interveno, anlise do sistema
organizacional, diagnstico do problema ou formulao
dos objetivos, estruturao do plano de ao e imple-
mentao.
Uma viso alternativa colocada por RamonGarcia
(refs. 144,208 e 258). O autor realiza uma crtica das
abordagens corriqueiras praticadas pelas teorias
organizacionais, permeadas pelo funcionalismo, pela
racionalidade instrumental e pela falta de valores ticos.
Prope, como opo preferencial, um processo de in-
terveno centrado na rejeio da adaptao passiva dos
indivduos, do reducionismo e do psicologismo. Indi-
ca, como princpios, a valorizao da autogesto e da
autodiagnose e a prtica da auto-crtica permanente.
CONCLUSO
Vivemos uma era fustica. Assistimos continuamente
a mudanas estruturais e conjunturais impressionantes.
Mesmo no Brasil, que vive h mais de uma dcada um
perodo de estagnao econmica e deteriorao so-
cial, a turbulncia das mudanas sentida. Talvez at
mais que em outros pases, percebamos os contrastes na
convivncia entre o antigo e o moderno.
Organizaes de todos os tipos tm se deparado com
cenrios substancialmente modificados e significativa-
mente mais dinmicos que os anteriores. Essas mesmas
organizaes tm buscado firmemente a adaptao a
esses novos cenrios. No h opo mudana. Alm
disso, elas tm, gradativamente, abandonado uma ati-
tude reativa para assumir uma postura pr-ativa em
relao s mudanas.
Desenvolver um agudo senso de percepo do am-
biente e da conjuntura e conhecer e compreender os
mecanismos de mudana so os fatores fundamentais
para seguir esse novo caminho.
 MUDANA ORGANIZACIONAL

Alm disso, o paradigma mecanicista das mudanas
puramente estruturais deve ser abandonado e os ad-
ministradores devem incorporar novos valores tico-
humanistas e dominar conceitos filosficos, sociais e
polticos para a conduo das Mudanas Organi-
zacionais.
Por outro lado, cada vez mais os princpios de in-
terveno esto sendo estudados. E, embora seja levia-
no afirmar que j se detm um confortvel grau de
controle do processo, no h como negar que, acelera-
damente, aumentam-se o grau de conhecimento e do-
mnio das variveis de mudana.
Vivendo numa era de ruptura, segundo a definio
de Prigogine, as empresas e instituies talvez estejam
prximas do ponto de bifurcao, o que as coloca po-
tencialmente aptas a atingir graus mais elevados de
organizao. A configurao que elas iro tomar e as
conseqncias disto sero fruto da habilidade dos ad-
ministradores em criar uma viso adequada para o fu-
turo e transformar essa viso em realidade, desen-
volvendo e gerenciando os recursos estratgicos ne-
cessrios.

Referncias Bibliogrficas
Heraldo Vasconcellos - Bibliotecrio, chefe do Servio de Documentao da Biblioteca Karl A. Boedecker da EAESP/FGV.

OBSERVAES
A pesquisa loi realizada no acervo da Biblioteca da
EAESP/FGV; as relerncias bibliogrlicas loram
organizadas em ordem allabtica, dentro de cada
ano de publicao (os anos aparecem em ordem
cronolgicadecrescente).As refernciasprecedidas
de asterisco esto disponveis no acervo da Biblio-
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