UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao

TCC- TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO:

O IMPACTO DAS CARACTERSTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NA ABSORO DE UMA
TECNOLOGIA DE INFORMAO.

Aluna: Rose Dias Cunha

N USP 2857351
Orientadora: Prof Dr Maria Aparecida Gouva

So Paulo
2001

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NDICE

1. INTRODUO.....................................................................................................02

2. TECNOLOGIA DA INFORMAO: CONCEITOS E BREVE HISTRICO...03

3. IMPACTOS SOBRE A ABSORO DE TI EM CADA NVEL.......................06

4. PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE UMA TI

4.1 Escolha de uma Estratgia de Implementao.......................................................13
4.2 Variveis Organizacionais e de Implementao....................................................14
4.3 Implementao.......................................................................................................16

5. CULTURA ORGANIZACIONAL........................................................................18

6. CAPACIDADE DE ABSORO
6.1 Conhecimento Organizacional
6.1.1 Conhecimento Gerencial..............................................................................21
6.1.2 Conhecimento Tcnico Interno.....................................................................21
6.2 Canais de Comunicao
6.2.1 Fontes de Informao Externa....................................................................22
6.2.2 Canais de Comunicao Interna.................................................................23
6.2.3 Canais de Suporte da Comunicao Descendente: Reunies e Relatrios
Tradicionais...........................................................................................................24
6.2.4 Canais que Suportam a Transferncia de Conhecimento: Estruturas Cross-
Funcionais..............................................................................................................24

7. METODOLOGIA
7.1 Tipo de Pesquisa..........................................................................................................26
7.2 Amostragem e Coleta de Dados...................................................................................26
7.3 Descrio da Amostra..................................................................................................27
7.4 Desenvolvimento do Questionrio...............................................................................27
7.5 Medidas
7.5.1 Cultura Organizacional................................................................................27
7.5.2 Capacidade de Absoro
7.5.2.1 Conhecimento Gerencial................................................................28
7.5.2.2 Canais de Comunicao.................................................................28

8. RESULTADOS..............................................................................................................30

9. PRINCIPAIS CONCLUSES.......................................................................................35

10. REFERNCIAS...........................................................................................................37

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1. INTRODUO
A fora da TI como papel crtico do sucesso organizacional est relacionada ao
competitivo ambiente de negcios da atualidade. Trs mudanas importantes
transformaram tal ambiente, a saber:
Surgimento de uma economia globalizada
Transformao de economias/sociedades industriais para economias de servio
baseada na informao e conhecimento
Transformao do ambiente de negcio da empresa
Numa perspectiva gerencial e de negcios, uma Tecnologia de Informao uma
soluo organizacional e administrativa para desafios e problemas criados num ambiente
de negcios.
A importncia da inovao organizacional e da capacidade de absoro da
tecnologia tm sido reconhecidas como fatores decisivos para a implementao de
Sistemas de Informao, pois podem afetar drasticamente o ambiente organizacional.
Este estudo desenha um quadro sobre os trabalhos j realizados nas reas de inovao e
implementao de Sistemas de Informao e estabelece alguns pr-requisitos de cultura
organizacional considerados crticos para a capacidade de assimilao da tecnologia. Os
aspectos estudados da capacidade de absoro de uma TI neste trabalho so:
conhecimento organizacional e canais de comunicao, os quais foram subdivididos em
nveis que pudessem facilitar a compreenso dos conceitos dos mesmos.
Este trabalho tem por objetivo, por meio de uma pesquisa de campo realizada com
diretores da rea de Sistemas de Informao, explorar a relao entre essas variveis em
cada tipo de cultura organizacional estudada e prover resultados que suportem a
afirmao da importncia dos aspectos culturais na absoro de uma nova Tecnologia de
Informao por uma empresa. As concluses e recomendaes administrativas sero
baseadas nestes resultados.

PALAVRASCHAVES: Cultura Organizacional, Aspectos Culturais Organizacionais,

Inovao Tecnolgica Empresarial, Capacidade de Absoro.

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2. TECNOLOGIA DA INFORMAO: CONCEITOS E BREVE HISTRICO
Conforme j reconhecido em diversas empresas e por muitos empresrios e at
trabalhadores executivos, a tecnologia de informao constitui um recurso essencial, que
tem vindo assumir uma posio cada vez mais relevante na atividade econmica, bem
como nas aes modernas das mais variadas naturezas.
A dcada de 80 testemunhou uma revoluo no processamento de banco de dados,
automao de atividades, telecomunicaes e outras aplicaes da Tecnologia de
Informao e como estas foram capazes de melhorar o desempenho dos negcios, seja de
pequenas como de grandes empresas. A diversidade de novas aplicaes de TI durante
esta dcada foi quase to extensa quanto as das indstrias que foram afetadas por essas
TIs. Estes novos usos da tecnologia foram freqentemente conduzidos para favorecer a
administrao de sistemas de informao pelos prprios usurios dentro de suas reas de
funcionalidade.
Na dcada de 90, as organizaes passaram a usar a Tecnologia de Informao
onde estas aplicaes no poderiam ter sido consideradas ou mesmo pensadas nos anos
anteriores. O uso de cdigo de barras passou a ser rotineiramente usado em muitas lojas,
assim como sistemas de gerenciamento de estoques e inventrios. Os bancos aumentaram
o uso de mquinas para atendimento automatizado dos seus clientes e hoje entre as
empresas, o uso de recursos de comunicao como o voice mail j algo muito
corriqueiro.
Em muitas organizaes, a Tecnologia de Informao tem assumido novos papis
e responsabilidades, freqentemente em negcios orientados para liderana. Esta
revoluo das aplicaes foi tambm impulsionada pelo interesse da alta administrao
em incluir a Tecnologia de Informao na agenda de prioridades das questes estratgicas
das companhias.Por essas razes, muitos profissionais dentro das organizaes esto
descobrindo que novas capacidades trazidas por essas tecnologias tm um significante
efeito sobre seus trabalhos e carreiras.
Admite-se que as tecnologias de informao venham a assumir um papel ainda
mais saliente nas empresas, ao nvel do que acontece aos recursos consagrados: humanos,
capitais ou energticos (Verde, Raul;1981,p.41). Entretanto, a informao ainda olhada

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por alguns como algo suspeito. E isso pode ser em funo do seu carter imaterial e
dificilmente quantificvel, ou por se tratar de um recurso mais moderno e ainda em via de
definio adequada.
Como recurso que , a tecnologia de informao torna-se suscetvel de ser
convertida em bens, o que basicamente conseguido por meio das aes humanas
adequadas. Dentre essas, salienta-se o papel desempenhado pelos gestores, quer na
definio do que h para fazer no futuro, quer no aperfeioamento do que j foi feito,
quer ainda no controle daquilo que j est em curso de realizao.
E no sentido do que foi colocado acima, nos dias atuais, dezenas de tecnologias de
informao oferecem capacidades para a tomada de deciso. O grande nmero
disponvel, s vezes, torna difcil o discernimento das diferenas entre os sistemas em TI,
assim como os processos para a tomada de deciso. Freqentemente, sistemas de TI so
especializados em apoiar certos tipos de tomadas de deciso. Em outras palavras, eles so
melhorados para satisfazer necessidades especficas de planejamento.(Antenucci, Kay
Kevany e Archer; 1991).
O termo TI (referncia Tecnologia de Informao) foi citado pela primeira vez
na literatura no artigo que veio a se tornar clssico Administrando os anos 80 ( Liavitt e
Whisler,1981). Segundo esses autores, a Tecnologia trata-se de algo que ainda no tem
nome e que composta de diversas partes relacionadas. A primeira parte inclui tcnicas
para processar uma grande quantidade de informaes rapidamente e resume-se a um
computador de alta velocidade. Uma segunda parte est relacionada com a aplicao de
mtodos quantitativos. Uma terceira parte, uma promessa, consiste na simulao de
pensamentos de alto nvel por meio de programas de computador.(Liavitt e
Whisler,1981).
Esses autores previram uma mudana fundamental no uso da computao e das
ferramentas cientficas para administrao. Eles imaginaram que, no futuro, o ambiente
de negcios seria rico em ferramentas cientficas para deciso (tais como estatstica,
programao linear e simulao) e que o uso de tais ferramentas seria um lugar comum
dentro de muitas organizaes.
Liavitt e Whisler tambm previram que as empresas necessitariam desenvolver as
capacitaes e habilidades individuais de seu pessoal para o uso dessas avanadas

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ferramentas cientficas. Alm disso, eles tambm sugeriram que mais e mais negcios
deveriam recentralizar suas operaes porque menos pessoas com maior informao e
maior capacidade analtica poderiam tomar o mesmo nmero de decises. Essa
centralizao poderia significar realocao das posies de gerncia mdia. Finalmente,
eles acreditaram que a empresa tpica da dcada de 80 manteria significativas barreiras
entre o topo e qualquer outra posio dentro da companhia.
Outra definio de TI a de que a mesma consiste na Tecnologia que engloba o
uso e influncias das novas facilidades e recursos para captao, transmisso,
armazenamento, processamento, recuperao e disseminao de informaes com base
nos desenvolvimentos tecnolgicos ocorridos na computao e nas comunicaes.
(Feliciano Neto e Shimizu;1996).
A Tecnologia de Informao pode ainda ser definida como o conjunto de
programas computacionais, hardware, pessoas, procedimentos, documentaes, formas,
inputs e resultados usados geralmente no universo dos negcios. Uma TI consiste destes
componentes e de seus inter-relacionamentos. (Martin, DeHayes, Hoffer e Perkins;1994).

Evoluo das Tecnologias de Informao

Seria interessante ainda, nessa parte do trabalho, referir os fatos mais relevantes
relacionados com as descobertas diretamente ligadas Tecnologia de Informao. No
cabe fazer um relato detalhado e exaustivo da evoluo da TI, at porque o assunto da TI
no poder ser colocado nos mesmos termos de evoluo, por geraes ou perodos. A
menos que estes sejam considerados por prazos bastante dilatados.
O primeiro fato de realce a assinalar aponta a descoberta do telgrafo por Samuel
Morse em 1832. Em 1876, Graham Bell inventou o telefone e as principais descobertas
posteriores so listadas no quadro a seguir:

PRINCIPAIS EVENTOS DA EVOLUO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO

1931 1936 1946 1950 A partir de 1960
Telex Telefotografia TV comercial Transmisso MODEM
telefnica por Equip. Transmisso dados,
microondas mltipla e telefnica
Utilizao satlites,COBOL,
FORTRAM,etc

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3. IMPACTOS SOBRE ABSORO DE SISTEMAS DE TI EM CADA NVEL
O conceito de valor popularizado por Porter (Porter,1985) til para
contextualizar a contribuio de TI em uma organizao, especialmente considerando sua
interao com as diferentes atividades que so demandadas dentro da empresa. A figura
abaixo ilustra em linhas gerais o conceito de cadeia de valor.

Informaes
Atividades mais elaboradas
estratgicas
Atividades
Gerenciais
Atividades
Operacionais

O conceito da cadeia de valor faz a distino entre dois tipos de atividades que so
essenciais para todas as organizaes: atividades primrias, as quais esto relacionadas
aos processos de criao; e atividades de apoio, as quais recebem a confiana para
coordenao e informao dos processos organizacionais. (Andreu, Ricart e Valor; 1992).
As atividades de suporte so denominadas infra-estrutura organizacional. De
acordo com a definio de Sistema de Informao proposto por Andreu, Ricart e Valor
em 1992, Sistema de Informao consiste no elemento integrador das atividades de
suporte. Dessa idia, o que se deduz que para realizao das atividades primrias na
cadeia de valor, requerido suporte baseado em SI. Alm disso, segundo os mesmos
autores, Sistemas de informao so requeridos em todos os nveis da organizao. A
concluso a que se chegou que Sistema de Informao destinado para interagir com
todas as outras atividades em qualquer empresa, sejam primrias ou de suporte.
Cabe tambm notar que Sistemas/Tecnologias de Informao compilam e
distribuem as informaes necessrias para a tomada de decises para implementao de
aes em diferentes atividades da cadeia de valor, mesmo quando a informao gerada
em atividades de outra cadeia de valor. Por exemplo, informaes de vendas podem ser

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relevantes para tomada de decises sobre servios ps-venda prestados ao consumidor,
por ser til para desenhar aes e convenientes servios para situaes especficas.
Os Sistemas/Tecnologias de Informao de uma empresa esto diretamente
ligados estratgia da organizao e devem ser desenhados e planejados de acordo e ao
mesmo tempo em que a estratgia de negcios. Os SI/TI apropriados so diferentes em
cada caso e a necessidade de adotar um ou outro depende de cada necessidade especfica
e do significado que atribudo Tecnologia de Informao, se um simples suporte ou
um elemento ativo da estratgia.
O plano de desenvolvimento de TI/IS alinhadas com as estratgias de negcios da
organizao est ligado a certas caractersticas, que de certa forma, conduzem definio
da apropriada ferramenta de SI a ser utilizada. Tais caractersticas so definidas a seguir:
O processo de planejamento de definio de SI/TI pode beneficiar-se da ajuda
externa por razes de natureza metodolgica ou por uso de experincias de
outros;
Todas as reas chaves devem assumir uma responsabilidade ativa no processo,
e administrao senior deve tomar para si a responsabilidade em algumas
atividades especficas;
Uma considerao que tem grande importncia, quando julgado se o plano
atende s expectativas da empresa anlise custo-benefcio a ser feita em
diferentes estgios e por diferentes pessoas: custos so estimados pelo
departamento de SI e os benefcios so estimados pela rea que estabelece
estratgias de negcios;
de fundamental importncia estabelecer estreita e clara comunicao entre o
pessoal tcnico e gerencial durante o processo de definio de TI. Isso pode se
dar atravs de reunies para elaborao e determinao de resultados, a da
proposta adotada, principalmente centrada em funo dos negcios, que a
primeira coisa a ser definida.
O desenvolvimento de um planejamento de SI requer a integrao de todos os
sistemas administrativos da estrutura organizacional; tambm requer que essa integrao
oferea suporte aos nveis operacionais e estratgicos e que a administrao da infra-
estrutura seja coerente com a cultura da empresa. Se esta integrao ocorrer, dado o fato

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de que SI faz parte da infra-estrutura da empresa, a integrao entre negcios e estratgias
de SI ocorrem naturalmente, sem ter que determinar um processo formal para sua
identificao e integrao.
Mesmo em organizaes que esto em um estgio da definio de estratgias
pode ocorrer que, embora os Sistemas de Informao sejam integrados com outros
sistemas, o estgio de aprendizado de uma TI especfica no consiga facilmente atingir a
maturidade. Como as diferentes TI`s mudam com muita rapidez, esta situao
relativamente freqente de acontecer.
O grande desafio para as organizaes alcanar uma definio estratgica que
esteja voltada para todos os nveis da organizao, mas ao mesmo tempo, mantendo um
inovativo esprito que permita a seus membros a continuarem avanando em busca da
maturidade e absoro da Tecnologia de Informao a fim de explorar a mxima
capacidade operativa, controle e oportunidades estratgicas que ela pode proporcionar.
O impacto de um sistema de informao dentro de uma organizao ser em
funo das caractersticas do sistema e das caractersticas da prpria
organizao.(Woddward, 1965).
Sistemas organizacionais podem representar uma ocupao ou nvel hierrquico
dentro da organizao. Segundo Ian Winfiled (Winfiled, 1991), so cinco os tipos de
sistemas organizacionais:

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 TIPOS DE SISTEMAS FUNES CARACTERSTICAS CHAVES
Operacional Estruturar trabalho Racionalizao do Trabalho
Rotinizao do Trabalho
Superviso e Contole Avaliar desempenho Padronizaes
e motivao de pessoal Medidas
Avaliao
Feedback
Reconhecimento
Planejamento e deciso Dar suporte ao processo Modelos
intelectual Anlise de dados
Comunicao Melhorar a comunicao humana Procedimentos de Comunicao
Mediao da Comunicao
Interorganizacional Facilitar transaes interorganizacionais Estruturar ou mediar as transaes
inteorganizacionais

Todos os Sistemas tm tanto impactos positivos como negativos. Com Sistemas

que so bem estabelecidos e maduros sabemos, por meio de extensa pesquisa, que
impactos esto ligados, em ltima instncia, ao efeito sobre o trabalho e a vida social das
pessoas.( Winfileld, 1991).

Impactos dos Sistemas Operacionais

O grande tema discutido em relao aos Sistemas Operacionais a reduo de
empregos atravs da automatizao das operaes.
Braverman (1974) popularizou a noo de descapacitao em sistemas
operacionais. Para ele, o computador remove todas as habilidades e a variedade de
conhecimentos das pessoas em seus trabalhos. Para ele, o trabalhador de um escritrio
passaria a ser no futuro um computador monitorado.
Por outro lado, para Winfield, a evoluo dos sistemas operacionais podem
representar grandes vantagens no apenas para as empresas, mas para os empregados
tambm, j que Tecnologia de Informao permitiria que as pessoas trabalhassem fora do
escritrio central. Os empregados poderiam facilmente desempenhar suas tarefas de input
ou captura de dados da estao central estando no conforto de suas casas ou em qualquer
outro lugar.
O desenvolvimento de sistemas operacionais e trabalho mvel, como o descrito
acima, est intimamente ligado ao desenvolvimento de sistemas de comunicao.
Trabalho ento pode ser desempenhado em quase todos os lugares e a qualquer hora.

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Impactos dos Sistemas de Superviso e Controle
Sistemas de Superviso e Controle so vistos como ameaadores por muitas
sees dentro de uma organizao.
O advento de sofisticados sistemas poderia substituir uma das mais tradicionais
funes da Administrao?
De fato, os Sistemas tm tido um impacto muito forte em levar ao enxugamento
da empresa pela reduo significativa deste nvel gerencial mdio. A Superviso e
Controle esto acima de tudo baseada no julgamento humano. Como julgamento humano
falvel, os Sistemas surgem como uma forma objetiva e racional de estabelecer regras e
critrios para interpretao, anlise e estabelecer ndices de desempenho que iro se
transformar em ferramenta para as decises.

Impactos dos Sistemas de Planejamento e Controle

Como os sistemas operacionais, sistemas de planejamento e controle tm
impactos no contedo, satisfao e oportunidades de trabalho. O tema da tomada de
deciso dentro dos mritos organizacionais responder seguinte questo: decises
baseadas em sistemas de computao contribuem para um modelo organizacional
eficiente?
Leavitt e Whisler em 1958 anteciparam como as mudanas poderiam afetar o foco
futuro da tomada de deciso, a partir do intenso crescimento econmico que assistiram de
1950 a 1960. Com a expanso de negcios para outros pases, as empresas pioneiras neste
processo perceberam que a questo da tomada de decises deveria seguir um padro
existente nas matrizes para investirem de autoridade e criar modelos semi autnomos
para as unidades regionais.

Impactos dos Sistemas de Comunicao

Muitos dos impactos de sistemas de comunicao decorrem da extenso
geogrfica dos negcios e da necessidade de estabelecer uma rede de comunicao
eficiente entre os empregados em diferentes regies. Desenvolvimentos de sistemas
correntes de comunicao fazem parte do campo de sistemas de mensagens,
teleconferncias, sistemas experts on-line, sistemas de reconhecimento de voz entre

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outros. Acessvel em termos financeiros e prontamente disponveis, os sistemas de
comunicao podem ser transmitidos a longas distncias, freqentemente via satlites.
Alm das vantagens em relao dinamizao dos processos internos da empresa
com a eficincia da comunicao entre os membros da organizao, um atual e muito
importante impacto o desenvolvimento de novas parcerias de negcios.

Impactos dos Sistemas Inteorganizacionais

Sistemas inteorganizacionais so sistemas designados para ligar parceiros de
negcios freqentemente por meio de um intermedirio. Os sistemas de transferncias
eletrnicas de fundos entre bancos ou a transferncia eletrnica de dados (EDI) so
exemplos comuns hoje em dia. Sabe-se que a produtividade ganha pode ser vista pelo
nmero cada vez maior de investimentos na comunicao entre as organizaes.
Em 1990, o custo estimado para preencher e postar um documento de negcio, tal
como um pedido de compra, nota de entrega ou faturamento representava o mesmo custo
para realizar 35 transaes similares via sistema EDI. O EDI trabalha da seguinte
maneira: o cliente comprador de mercadorias est eletronicamente ligado, via broker ou
rede ao fornecedor; o usurio pode saber instantaneamente se h estoque na empresa
fornecedora, saber o tempo de entrega, taxas de descontos e a localizao geogrfica de
todos os fornecedores dos mesmos artefatos.
EDI um fenmeno de crescimento rpido entre as organizaes que tm acordo
com um elevado e fragmentado nmero de fornecedores. Constituem exemplos as
indstrias automobilstica, qumica e farmacutica.
O tema de definio e desenho de processos para implementao de uma
Tecnologia de Informao alinhada s estratgias de negcio da empresa tratado,
segundo os autores Galliers e Baets (D.Galliers , J. Baets; 1995) em termos de mudana
inovativa (radical)ou de melhoria (incremental).
Para Davenport, 1993, mudana radical ou mudana incremental so termos que
apenas sugerem meios de atingir a magnitude de melhorias necessrias frente intensa
competitividade de mercado atual.
A identificao das necessidades no contexto de alternativas em cenrios futuros
pode conduzir deciso de mudana radical. A mudana incremental, por sua vez, pode

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ser mais apropriada para decises que exigem mudanas rpidas de curto prazo ou em
situaes em que a mudana radical desnecessria.
A tabela abaixo compara as principais caractersticas dos processos de mudana
inovativa e de melhoria, segundo Galliers e Baets.

Melhoria Inovao
Grau de mudana Incremental Radical
Ponto de partida Processos existentes Processos ainda no existentes
Frequencia da mudana Contnuo Uma vez
Tempo requerido Curto Longo
Participao Da base para o topo Do topo para a base
Escopo atingido Funcional Cross-Funcional
Riscos Moderado Alto
Ativador primrio Controle Estatstico TI
Tipo de Mudana Cultural Cultural, Estrutural

Independentemente do tipo de mudana considerada apropriada para a

organizao, ambas devem surgir da anlise das foras, fraquezas e cultura
organizacional, mapeamento do meio ambiente, requisies tecnolgicas e de
competncias administrativas ( Galliers, Baets;1991).

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4. PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE UMA TI
4.1 Escolha de uma Estratgia de Implementao
A realidade das organizaes do passado foi marcada pela predominncia dos
sistemas chamados especialistas. Os sistemas de consulta a relatrios, sistemas de
planejamento de produo, sistemas de finanas representavam alguns dos muitos
sistemas especialistas usados para gerenciamento e tomada de decises.
Quando ns examinamos as escolhas por TI em nossos dias, podemos notar que
as empresas esto cada vez mais definindo estratgia de implementao de sistemas
capazes de integrarem maior extenso de seus processos.
Ao contrrio do que acontece com os sistemas especialistas, os quais so baseados
em princpios Tayloristas (Winfield, 1991), os sistemas atuais de TI buscam entender as
necessidades dos usurios de cada rea, a extenso de suas atividades, como o trabalho
dos mesmos est inter-relacionado ao trabalho das demais reas do negcio para ento
desenhar o processo integrado de fluxo de informaes. Segundo Winfield, os sistemas
especialistas podem ser caracterizados pelos princpios Tayloristas porque foram
pensados para rotinizar o trabalho, permitir reduo do tempo gasto com as atividades
repetitivas e produzir resultado com prticas de trabalho mais rpidas. A implementao
desses sistemas ento eram vistas como simples substitutos dos mtodos manuais de
trabalho.
Com o tempo, as empresas mudaram. O desenvolvimento de Tecnologia de
Informao chegou ao ponto em que so tidas muitas vezes como soluo para problemas
particulares.
A inovao tecnolgica um processo de mltiplos estgios que envolvem o
reconhecimento de uma oportunidade, gerao de sistemas que iro dar suporte
explorao de tal oportunidade, desenvolvimento e testes de prottipos e finalmente uso
da tecnologia em toda a cadeia de processos da organizao.(Sutherkand e Morieux,1960)
O incentivo inovao pode originar-se de duas fontes: do desenvolvimento de
novas capacidades tcnicas (tecnologias internas) ou da necessidade de interao mais
estreita com o mercado externo para atender necessidades de clientes.
Algumas grandes empresas com atuao em todo o mundo buscam canalizar os
benefcios derivados da conexo entre todas as filiais pelo uso de uma rede extensa de

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tecnologias. A introduo de um servio de e-mail comum a todos, transferncia de
arquivos so tidos como importantes ativadores de melhorias a serem agregadas ao seus
produtos ou servios.
Essa tendncia ocorre ao mesmo tempo em que as empresas decidem se
transformar, passando de uma organizao caracterizada por uma tradicional hierarquia
baseada em funes para uma organizao baseada em competncias. O novo modelo
introduz uma estrutura diferenciada nas organizaes conhecida por estrutura matricial
que consiste em desenhar estrutura flexvel e multifuncional que favorea desenvolver
projetos que integrem as diversas reas funcionais, assim como as diversas regies
constituintes da organizao.
As organizaes que realmente reconhecem a importncia de se investir no
desenvolvimento de TI`s como vantagens competitivas, sabem o quo essencial o
estudo e escolha da Tecnologia de Informao apropriada aos seus negcios.

4.2 Variveis Organizacionais e de Implementao

Em qualquer estudo para a escolha do melhor Sistema de Informao a ser
implementado, a compreenso de todas as variveis que podero afetar o sucesso da
absoro da TI essencial. A literatura repleta de exemplos onde anlises inadequadas
das variveis cruciais da organizao e a imposio de uma nova TI inapropriada
resultaram em desastres.
O sucesso da implementao de TI em qualquer organizao de negcios
dependente da relao entre quatro variveis: tarefas (o que feito); a tecnologia (como
ser feito); pessoas (utilizam tecnologia para realizar tarefas) e estrutura (suporte para
pessoas realizarem suas tarefas).
A dependncia mtua desses quatro elementos pode ser ilustrada na figura a
seguir.

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 ESTRUTURA

orgnica

mecnica

TAREFA incerteza rotina pessoas pessoas TECNOLOGIA

que dirigem conduzidas

desmotivadas

motivadas

PESSOAS

O ciclo interior da figura representa um tipo de organizao que pode ser

caracterizada como burocrtica onde predomina um extenso volume de trabalho rotineiro
dentro de uma estrutura rgida. Tal o caso de organizaes como o governo, que podem
ser definidas como culturas de processos( Deal e Kennedy,1982). Nesse tipo de cultura,
geralmente o baixo risco existente e o trabalho rotineiro resultam em uma relativa
desmotivao das pessoas. Esse o chamado Ciclo Taylorista. (Winfield, 1991).
Outra varivel organizacional a estrutura do tipo orgnica. Aqui, a organizao
vista como mais flexvel, mais gil para reagir s circunstncias. As pessoas so
altamente motivadas por operarem em um mundo de incertezas em que h grande
dinamismo das funes.
Essas distines bsicas entre os tipos de estrutura organizacional foram muito
exploradas e pesquisadas durante a dcada de 60 e incio dos anos 70 por Burns e
Stalker,1961.
Poucos executivos e tomadores de decises preocupam-se em dispender
considervel parte de seus tempos para estudar e selecionar uma estratgia de
implementao que melhor se adeque organizao. Nestes casos, o erro mais comum
que implica fracasso na escolha de implementao da TI apropriada o benchmark
simples de outras organizaes sem considerar os aspectos e caractersticas da prpria
organizao e envolver os usurios que tero suas atividades diretamente afetadas pela
nova TI.

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4.3 Implementao
A dcada de 80 assistiu passagem dos Sistemas de Informao com
caractersticas do Ciclo Taylorista para os conceitos de SI atuais, ou seja, Sistemas
caracterizados como democrticos e participativos. Exemplos tpicos desses Sistemas tm
como foco a adaptao dos processos de negcio s necessidades dos usurios finais.
(Floid e Keil, 1983).
Essa proposta de Sistema/Tecnologia de Informao desenhada essencialmente
segundo o modelo psicolgico do usurio final (Winfield, 1991). As pessoas so tidas
como principal ponto de partida para o desenvolvimento de melhores processos de
trabalho e desenho do processo de implementao de Sistemas.
Uma Tecnologia nova ser melhor aceita e absorvida pelos usurios se estes
forem familiarizados com ela e isso ocorre se houver a considerao das necessidades e a
participao dos mesmos em todos os passos de planejamento e implementao do
processo.
Segundo Sutherland e Morieux, 1960, os elementos vitais para uma
implementao bem sucedida consistem na alocao das pessoas certas em cada estgio
do processo de inovao e envolvimento de administradores de todos os nveis no estgio
correto.
Para Blackler e Brown, 1986, algumas aes so importantes para maximizar o
apoio dos usurios da organizao nos processos de planejamento e implementao de SI,
no que se refere a motiv-los a trazer suas opinies, sugestes e propostas de melhorias
para toda a cadeia de processos em que esto envolvidos. Mobilizar profissionais de
Recursos Humanos. Ergonomistas, consultores especialistas em fatores humanos,
psiclogos organizacionais pode ser um bom caminho para articular e incentivar os
empregados a extrarem todas as suas idias. Ergonomistas e especialistas em fatores
humanos so consultados pelas maiorias das organizaes do setor de manufaturas em
todos os estgios de desenvolvimento de produtos e tambm para o desenvolvimento de
softwares para a cadeia de suprimentos.
Os dois modelos de SI propostos pelos autores Blackler e Brown, 1986: Sistemas
de Informao com caractersticas Tayloristas e os Sistemas de Informao com foco
na participao do usurio tm suas caractersticas resumidas no quadro a seguir.

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 MODELO CENTRADO NAS TAREFAS MODELO CENTRADO NA PARTICIPAO
E NA TECNOLOGIA DO USURIO
Fases Questes organizacionais abordadas Questes organizacionais abordadas
e participantes chave e participantes chave
REVISO Condies Operacionais Condies Operacionais
INICIAL Pessoas so recursos cujos custos podem Pessoas so recursos que mais devem
ser reduzidos ser valorizados
Pessoas chave envolvidas: topo da Pessoas chave envolvidas: inicialmente,
administrao pessoas de qualquer parte da organizao,
depois alta administrao
EXPLORAO Descrio dos objetivos do planejamento Formulao dos objetivos flexvel s mudanas
DAS IDIAS E e incluso de idias diversas
SELEO DAS Centralizao da coordenao e controle Descentralizao , envolvimento do pessoal
PRIORIDADES Fase conduzida por especialistas de staff
Foco nos usurios finais
Foco no potencial do sistema maior do que
na capacidade das mquinas
Pessoas chave envolvidas: time do projeto Pessoas chave envolvidas:grupo de
especialistas tcnicos e financeiros representantes, grupo de consultoria

DESENHO DO Foco nas mquinas Mquinas so apoio ao trabalho

SISTEMA Tarefas fragmentadas Viso do Sistema incremental e educativa
Pessoas chave envolvidas: engenheiros Pessoas chave envolvidas: engenheiros,
e consultores tcnicos consultores tcnicos e consultores de RH

IMPLEMENTAO Foco na capacidade da mquina Foco nos usurios

Inflexibilidade a modificaes
Treinamento especfico e desenvolvimento nico
dos processos
Responsabilidade para administrao de linha
Pessoas chave envolvidas: engenheiros
e consultores tcnicos
Uso de projetos piloto quando possvel
Desenvolvimento Contnuo dos processos de
TI implementados
Contnua reviso das operaes e necessidades
Pessoas chave envolvidas: engenheiros,
consultores tcnicos e consultores de RH

18
5. CULTURA ORGANIZACIONAL
A teoria da organizao sugere que uma inovao deve ser compatvel com a
organizao e seus valores para que seja bem sucedida. Inovao no um trabalho de
uma pessoa em estado isolado, ao invs disso, deve ser o resultado da reunio e
compartilhamento de idias entre as pessoas que fazem parte da organizao.
Uma razo para a importncia da cultura no sucesso da implementao a
necessidade de mudana dos processos internos de negcios e no apenas dos processos
tecnolgicos para alcanar o sucesso mximo. Entretanto, os usurios do novo sistema
podem experimentar maiores impactos em suas funes e procedimentos nas inovaes
em TI do que em inovaes onde os processos internos no so afetados. Em culturas que
sustentam inovao e mudanas e no aderem a procedimentos burocrticos e hierarquias
formais, as inovaes de TI podem alcanar resultados superiores, j que procedimentos
burocrticos e hierarquias retardam o aprendizado.
O que sublinha a cultura so crenas implcitas sobre o comportamento e modo de
processamento humano da informao na organizao que resultar nos resultados
desejados. Segundo Quinns (1998), a tipologia dos valores organizacionais baseada em
2 dimenses de crena implcitas: (1) espontaneidade e flexibilidade (com respeito
descentralizao e diferenciao) versus previsibilidade e ordem (com respeito
centralizao e integrao) e (2) externas (com respeito competitividade e sistema
global) versus internas (com respeito manuteno do sistema sociotcnico). Isso resulta
em 4 culturas: desenvolvimental (flexvel e externa), racional (flexvel e interna),
hierrquica (previsvel e interna) e grupal (previsvel e externa).
A alta administrao influencia estas culturas e a orientao organizacional com
respeito inovao ou estabilidade. Em culturas racionais, a clarificao da meta, o
julgamento lgico e a fixao da direo so aes tomadas para melhorar a eficincia e a
produtividade. Administradores com atitudes conservadoras so associados com
manuteno de status e da burocracia e com um critrio de desempenho da estabilidade e
controle, como encontrado nas culturas hierrquicas. Em culturas de grupos a discusso,
participao e consenso so tidos como os meios para o fim proposto e proporcionam
clima coeso e esprito de trabalho em times.

19
 A idia de cultura congruente com as inovaes de TI no nova. Os especialistas
em Sistemas de Informao sugerem que a maioria das tecnologias de informao so
comumente mais efetivas se elas forem implementadas em organizaes com culturas
congruentes, por causa da resistncia dos membros da organizao (Cooper e Quinn,
1993).

20
6. CAPACIDADE DE ABSORO
A capacidade de absoro dependente de um conhecimento prvio, e o
conhecimento dentro da organizao permite a armazenagem e a reteno de valor da
inovao em Tecnologia de Informao (Cohen e Levinthal, 1990). Administradores de
todos os nveis precisam enderear o balano da inovao e formalizao, porque a
implementao de tecnologias contnua em todos os nveis organizacionais. A cultura
que valoriza tal inovao e formalizao deveria encorajar a capacidade de absoro.
Administradores que tm habilidade para desenvolver idias no usuais cultura e
trazerem-nas para dentro da empresa so mais bem sucedidos para o desenvolvimento da
capacidade de absoro (Berthoin Antal, Dirkes e Hahner, 1997).
No h padro de medida da capacidade de absoro. O fato que o
conhecimento prvio sugere que ela cumulativa (Levinthal, 1994). A capacidade de
assimilao depende da aquisio ou absoro de uma informao por uma empresa, bem
como de sua capacidade em explor-la (Cohen e Levinthal, 1990). Ento, isso depende
tanto da interface da empresa com o meio ambiente, como da transferncia de
conhecimento por meio das subunidades (Cohen e Levinthal, 1990). Est claro, portanto,
que a capacidade de assimilao inclui 2 grandes componentes: conhecimento dentro da
organizao e uso dos canais de comunicao em compasso com as fontes de
informaes externas e internas. O principal objetivo deste estudo empiricamente
explorar a relao entre as caractersticas da cultura organizacional e esses componentes
maiores da capacidade de assimilao.
6.1. Conhecimento Organizacional
Ao menos dois tipos de conhecimento so requeridos nas inovaes em TI: (1)
administrao do conhecimento ou conhecimento relacionado ao contexto, tal como
tempo para explorao da nova informao e tecnologias e (2) conhecimento tcnico ou
cientfico, tal como conhecimento em desenvolvimento e instalaes de TI (Choudhury e
Sampler, 1997). O conhecimento relacionado explorao pode mais comumente ocorrer
em nvel administrativo, assim como o conhecimento tcnico detalhado mais freqente
em nveis de conhecimentos tcnicos especficos. Ambos os tipos de conhecimento so
chamados de especficos porque eles no so facilmente transferidos entre as pessoas.

21
Onde o conhecimento estiver localizado dentro da organizao, facilmente afetar a
habilidade para inovar e aprender (Choudhury e Sampler, 1997).
6.1.1 Conhecimento Gerencial
A alta administrao determina o balano entre a aquisio ou desenvolvimento e
a estabilizao ou formalizao de novas tecnologias (Minner, 1994). Esta estimativa
pode depender do meio ambiente e da demanda do aprendizado e conhecimento
organizacional (Minner, 1994). O aprendizado organizacional estvel, o envolvimento
com o meio ambiente ocorre incrementalmente, com uma administrao efetiva, usando
pequenos experimentos para desenvolvimento, mas enfatizando controle e integrao de
tecnologias. Em um meio ambiente mais ambguo, um maior nmero de experimentos
necessrio para permitir o aprendizado organizacional.
Para experimentaes com novas TIs, as organizaes devem desenvolver
informaes e processar mecanismos capazes de detectar negcios, eventos, mercados e
desenvolvimentos tecnolgicos relevantes para sua sobrevivncia (Daft e Weick, 1984).
Essa discusso de cultura sugere que cultura organizacional e conhecimento
gerencial esto relacionados. Os valores partilhados pela organizao influenciam a
atitude com respeito a aprendizado e mudana. Por exemplo, culturas hierrquicas e seus
interesses em controlar e burocratizar podem ser obstculos para o potencial aprendizado
requerido para implementar sistemas interorganizacionais (Macdonald, 1995; Osborn e
Hagedoorn, 1997). Culturas de grupo podem dar suporte ao aprendizado por meio de
times de processos. Culturas racionais deveriam encorajar o aprendizado por sua nfase
em estabelecer direo e produtividade. Ento uma relao positiva esperada entre as
culturas desenvolvimental, de grupo e racional e o conhecimento gerencial, enquanto
existe uma relao negativa entre as culturas hierrquicas e o conhecimento gerencial.

6.1.2 Conhecimento Interno Tcnico

A capacidade de assimilao pode existir no somente nos nveis administrativos,
mas tambm em nveis de implementao: o dos especialistas tcnicos. Geralmente os
mecanismos internos, tais como o desenvolvimento pessoal, so usados para construir a
capacidade de assimilao, mas algumas organizaes podem simplesmente tentar
comprar a capacidade de assimilao por meio da contratao de servios de

22
consultoria (Cohen e Levinthal, 1990). O conhecimento crtico necessrio para integrar
novos conhecimentos tcnicos pode ser ganho somente com experimentos em longo
prazo e com o desenvolvimento pessoal (Cohen e Levinthal, 1990). A implicao que o
know-how tecnolgico, combinado com o conhecimento organizacional no facilmente
transmitido daquele que gerou a inovao para os usurios.
Entretanto, uma organizao pode possuir conhecimento tcnico sem possuir
capacidade de assimilao. A Administrao pode ganhar conhecimento tcnico por meio
da contratao do melhor profissional tcnico, mas sem acrescentar capacidade de
absoro. A Administrao deve reter e integrar estas pessoas dentro da organizao. O
melhor investimento em capacidade de assimilao enviar esses profissionais para um
avanado treinamento tcnico. A mxima influncia que o conhecimento tcnico requer
adicionar conhecimento ao contexto organizacional no qual a tecnologia ser usada.
A cultura organizacional influencia as atitudes com respeito aquisio de
conhecimento em aprendizado cross-funcional (Guha, 1997): o aprendizado a partir de
outros foi o modelo chave observado nas empresas bem sucedidas em implementao de
mudanas nos processos de negcio.

6.2. Canais de Comunicao

A capacidade de absoro o conhecimento de recentes desenvolvimentos
tecnolgicos em um dado campo de tal forma que ele possa ser assimilado pela
organizao (Cohen e Levinthal, 1990). Vrias fontes de informao e canais de
comunicao podem prover mapeamento importante do meio ambiente para descobrir
novos desenvolvimentos e oportunidades, tais como livros, peridicos de negcios,
experts internos, registros formais e times cross-funcionais, os quais podem contribuir na
gerao de caminhos para distribuir conhecimentos dentro e atravs da organizao.

6.2.1 Fontes de Informaes Externas

Freqentemente, as questes de aprendizado organizacional esto relacionadas
com aspectos internos da organizao, enquanto a informao externa tambm
necessria para a inovao. De fato, isso pode ser til para pensar na inovao como um

23
pacote de informao que muda em si mesmo, como um processo de informao
(Macdonald, 1995).
Tipicamente as empresas procuram ganhar conhecimento tecnolgico de fontes de
informao e canais de comunicao externos ex. reunies entre profissionais,
workshops, treinamentos (Zmud, 1983). A existncia de um grupo tcnico formal
aumenta a transferncia de conhecimento tcnico de fora para dentro da organizao
(Zmud, 1983). O maior dos conhecimentos internos o uso correto e na freqncia certa
das fontes de informao (Chakrabarti, 1983).
Uma cultura orgnica ou desenvolvimental seria o melhor tipo para a organizao
prover as ligaes necessrias com o meio ambiente (Cohen e Levinthal, 1990). Estudos
recentes sugerem que quando h mais funes representadas em times de
desenvolvimentos de produtos, uma maior variedade de fontes de informaes usada. E
como resultado h maior variedade e nvel de comunicao externa e melhor
desempenho.
Estudos de inovao sugerem que equipes de projetos acessam com maior
freqncia tanto fontes de informao interna como fontes de informao externa, o que
muito importante para o sucesso da implantao de uma inovao em TI (Nilakanta e
Scamell, 1990).
O sistema social dentro do qual o canal de comunicao deve trabalhar
composto por indivduos, organizaes ou agncias que partilham uma cultura comum e
so os adotadores em potencial de inovaes (Mahajan e Peterson, 1985).
Recentes estudos tambm revelam que a cultura modela as percepes da
empresa. Onde um evento em um meio ambiente consistente com os valores da
organizao existentes, a organizao ser capaz de responder mais rapidamente do que
se o evento chocar-se com os valores culturais existentes (Berthoin Antal, 1997).

6.2.2 Canais de Comunicao Interna

Os canais de comunicao interna ligando os membros da organizao ao
contexto interno da informao deveriam proporcionar o aumento do conhecimento
tcnico de TI. Um canal de comunicao interna definido como o meio pelo qual a
informao movida de um ponto a outro dentro da organizao. Alm disso, os canais

24
de comunicao interna podem prover a integrao de membros da organizao com a
informao externa sobre uma inovao e lev-los a influenciar a introduo de
inovaes (Zmud, 1983).

6.2.3 Canais de Suporte da Comunicao Descendente: Reunies e Relatrios

Tradicionais
Formas padro de comunicao podem ocorrer por meio de reunies regularmente
programadas e registros padres, bem como de reunies no programadas e estudos
especiais. Tais reunies ou registros deveriam proporcionar direo e suportar a
administrao organizacional, facilitando dessa forma o desenvolvimento de software
com prticas em grupos.
Reunies e registros permitem uma convergncia e compreenso entre
administradores e empregados sobre a natureza das atividades negociais da organizao e
a importncia de uma dada tecnologia no suporte dessas atividades. Essa compreenso
de grande importncia para que o usurio favorea a inovao de TI. Uma cultura que
partilha um maior grau de informao (equipes), desenvolvimento de novos acessos
(cultura desenvolvimental) e maior produtividade (cultura racional) deveria ser aquela
que tende a fazer uso de reunies e registros para implementao de novas TIs.

6.2.4 Canais que Suportam a Transferncia de Conhecimento: Estruturas Cross-

Funcionais
A capacidade de absoro organizacional tambm depende das comunicaes
laterais, como a transferncia de conhecimento por meio das subunidades (Cohen e
Levinthal, 1990). Toda inovao de TI est ligada s redes sociais e ao conhecimento
tcnico (King, 1994). A experincia cross-funcional requerida para favorecer a
compreenso da organizao, enquanto a falta de comunicao entre departamentos
aumenta o risco de fracasso do grupo. Culturas que encorajam equipes a trabalhar e
aprender juntas podem aumentar os resultados da implementao e o entendimento mtuo
entre os provedores tecnolgicos, alm de ajudar as pessoas a reconhecerem a
importncia da tecnologia no suporte de suas atividades.

25
 Conhecimento partilhado e conhecimento diversificado atravs da organizao
aumentaro a capacidade da organizao em fazer conexes e associaes para a
explorao do conhecimento. Quando h muitos grandes projetos em pauta, envolvendo
centenas de pessoas, necessria uma rede orgnica de equipes auto gerenciveis a fim
de facilitar o sucesso da transferncia de conhecimento (Ayas, 1996).

26
7. METODOLOGIA
7.1 Tipo de Pesquisa
Para o alcance dos objetivos deste estudo, foi realizada uma pesquisa quantitativa
descritiva junto a gerentes da rea de Informtica de empresas de atuao local, nacional
e global (multinacionais).

7.2 Amostragem e Coleta de dados

Utilizou-se uma amostragem no probabilstica, cujos resultados indicaro uma
sinalizao de tendncias apenas, sem a possibilidade de interferncias estatsticas.
Como tcnica de coleta de dados, foi utilizada uma lista da Associao Nacional
dos Administradores dos Departamentos de Sistema de Informao juntamente com
outras listas variadas de empresas e setores. Foram empregadas entrevistas pessoais,
entrevistas por e-mail, fax e correio para os gerentes de SI das empresas ou obtivemos o
questionrio respondido diretamente na pgina da pesquisa na Internet
(www.usp.br/fearp/pti). At o final desta pesquisa, recebemos 85 questionrios, sendo
que deste nmero apenas 57 puderam ser considerados vlidos, o restante apresentava
inconsistncia nas questes ou foram respondidos por pessoas que no podem assumir a
veracidade das informaes passadas. Mais de 900 contatos (via e-mail, fax e telefone)
foram estabelecidos, obtendo-se um nvel de participao bastante baixo (apenas 5,7%
aproximadamente). Infelizmente, as empresas brasileiras, de maneira geral, ainda no se
conscientizaram da importncia das pesquisas universitrias para o desenvolvimento do
pas, no percebendo que os resultados dessas pesquisas podem ajud-las (mostrando os
pontos de ineficincia e propondo solues) e que esta ainda uma forma das
universidades, neste caso as pblicas, retriburem sociedade o investimento feito por ela
nessas instituies.
Apesar da baixssima participao, aquelas que nos receberam (e isso pde ser
sentido mais de perto no caso das entrevistas) foram extremamente cordiais; a maioria
dos gerentes alm de dispor parte de seus preciosos tempos para responder o
questionrio, ainda convidavam para conhecer a empresa e discutiam sobre a pouca
importncia que se d no Brasil rea de Sistemas de Informao, como nossos
administradores no conseguem perceber que os altos custos envolvidos na implantao

27
de um SI so suplantados em muito pelos resultados gerados se essa implementao
obtiver sucesso, no conseguindo dimensionar os benefcios da integrao trazida por um
Sistema de Informao.

7.3 Descrio da Amostra

A amostra demogrfica selecionada est apresentada, assim como os demais
aspectos estudados no ANEXO I (questionrio) deste trabalho. A amostra demogrfica
selecionada sugere uma preponderncia de organizaes industriais orientadas ao alcance
do mercado nacional ou internacional. Tais organizaes parecem apropriadas para
estudar TI, com necessidade de trocar bons dados entre locaes espalhadas.

7.4 Desenvolvimento do Questionrio

Uma vez que os objetivos deste estudo foram definidos, este foi favorecido pela
busca por identificar medidas especficas mais apropriadas para cada conceito estudado.
Cada medida usada descrita em maiores detalhes abaixo. O questionrio inclui itens
compreendendo a medida de cada conceito, mais as variveis demogrficas. A primeira
verso do questionrio foi testada pessoalmente por um nmero bem reduzido de
profissionais com maior aptido a respond-lo, para que a partir das crticas advindas
sobre seu contedo pudesse ser ento revisado. Refletindo sobre as crticas e sugestes
obtidas nesta fase, algumas questes foram modificadas para melhorar sua qualidade.

7.5 Medidas

7.5.1 Cultura Organizacional

Cultura foi medida por meio de trs questes que compreenderam em estruturas
tais como Minha organizao enfatiza o crescimento atravs do desenvolvimento de
idias novas; Minha organizao um lugar muito dinmico e profissional.(Cultura de
Desenvolvimento) e Minha organizao um lugar muito formal e estruturado; O que
une minha organizao so as idias formais e polticas. (Cultura Hierrquica). Ver em
questionrio anexado, as questes designadas por VII-2, VII-3; VII4, VII-5, VII-6, VII7;
VIII-8, VII-10, VII-12.

28
7.5.2 Capacidade de Absoro:

7.5.2.1 Conhecimento Organizacional

1. Conhecimento gerencial:
As questes sobre o conhecimento gerencial buscam analisar a importncia que as
organizaes atribuem ao desenvolvimento de informaes e processamento de
mecanismos capazes de detectar negcios, mercados e avanos tecnolgicos relevantes
para sua sobrevivncia e competitividade. As questes escolhidas analisaram grau de
convico difundida de que TI ser predominante no futuro, convico de que TI
estvel e no esperado que ela avance no futuro, grau de conscincia da presso pela
perda de posio/liderana competitiva devido ausncia de TI no futuro e papel da TI na
organizao. Ver em questionrio anexado, questes designadas por IV-4 e IV 5 e IV-6
e II-1, II-2 e II-3, VIII-3.
2. Conhecimento Tcnico Interno
Conhecimento tcnico interno foi avaliado por questes que buscam medir tanto o
grau de preocupao em recrutar e desenvolver o melhor pessoal tcnico, como de
estimular o conhecimento adicionado com o aprendizado cross-funcional. Ver em
questionrio anexado, questes designadas por III 2, III-5, III-6, III-7.

7.5.2.2 Canais de Comunicao

1 Fontes de Informao
Fontes de informao foram apresentadas como seis itens condensados do estudo
de fontes de informaes e canais de comunicao do Nilakanta e Scamell (1990).
Foi pedido s pessoas que responderam o questionrio que indicassem sua
freqncia de uso na escala de sete pontos, do no usado para todos at constantemente
usado, dos itens a seguir: (1) Livros: referncia, livros de textos, manuais, e livros
profissionais; (2) Peridicos (ex. Datamation, Infosystems, Computerworld); (3) Jornais e
Relatrios profissionais (ex. publicaes da ACM, Jornal de Sistemas Gerenciais);
participaes em congressos; (4) Pessoal Interno: grupos e experts internos; (5) Pessoal
externo: consultores e organizaes profissionais externas; e (6) Memorando tcnico
interno. Ver em questionrio anexado, questes designadas de I-1 a I-6.

29
 2 Reunies Tradicionais e Relatrios
A medida de reunies tradicionais e relatrios como um tipo de comunicao
interna incluiu trs questes de avaliao da organizao (1) confiana em/ou nvel de
uso de reunies no programadas e estudos especiais, (2) reunies marcadas
regularmente, e (3) uso freqente de relatrios quantitativos quando adotar ou
implementar nova TI. Ver em questionrio anexado, questes III-14, III-15 e III-16.
3 Estruturas Cross-Funcionais que apiam a transferncia de conhecimento
As estruturas internas que apiam a transferncia de conhecimento foram medidas
por cinco questes, as quais so designadas por III-3, III-8, III-9, III-10 e III-11.

30
8. RESULTADOS
A pesquisa de campo foi dividida em duas etapas. A primeira buscou identificar
dentre as variveis da capacidade de absoro, aquelas que mais esto correlacionadas
com os aspectos da cultura organizacional. Para tanto, as tcnicas utilizada foram as
Correlaes de Kendall e Spearman (ver ANEXO II). A segunda etapa consistiu em
analisar que questes caracterizantes do perfil das organizaes esto positivamente
relacionadas s variveis da capacidade de absoro e/ou aos aspectos da cultura
organizacional. A tcnica utilizada para esse caso, foi a Anlise Qui-Quadrado (ver
ANEXOII).

8.1 Correlao de Kendall: Nos resultados desta tcnica, para a anlise de correlao
entre Cultura Organizacional e Conhecimento Gerencial destacamos o melhor ndice de
correlao entre disposio da alta gerncia de assumir riscos com mudanas na estrutura
organizacional e na composio da fora de trabalho com caractersticas de cultura que
enfatizam crescimento por meio de desenvolvimento de novas idias. Isso sugere que
uma cultura organizacional comprometida com inovaes possui maior capacidade de
implementar mudanas de grandes impactos tanto em nvel de suas inovaes
tecnolgicas como de suas habilidades e competncias pessoais.
Ainda em se tratando das questes sobre o papel do conhecimento gerencial, um
resultado chama a ateno, que a correlao negativa entre o uso da TI como resposta s
presses competitivas do mercado e a disposio das pessoas em assumir riscos pessoais
elevados. Esse resultado sugere que as empresas consultadas ainda no crem que a
liderana competitiva e as presses advindas do mercado justificam o comprometimento
com elevados esforos e riscos pessoais. A possibilidade de desenvolvimento de novas
idias e inovaes constitui impulso maior para as mudanas pessoais do que as presses
externas.
Sobre uso de reunies e relatrios, podemos observar que o uso de reunies
regulares ocorre com maior freqncia em organizaes fortemente voltadas para
consecuo de tarefas e metas e orientadas produo.
Em se tratando do compartilhamento de informaes, claro est que tanto as
organizaes comprometidas com inovao como aquelas caracterizadas por regras e

31
voltadas para realizao de metas e tarefas apresentam correlao positiva com
implementaes da tecnologia de informao para a maioria dos grupos dentro da
organizao.
Dentre as fontes/canais de informaes externas, apenas a varivel memorandos
tcnicos exerce alguma importncia no uso pela rea de SI. O que merece ateno o fato
de exercer mais importncia para aquelas organizaes caracterizadas por estruturas,
regras e polticas formais e onde h nfase em tarefas e realizao de metas.

Correlao de Spearman: Nos resultados desta tcnica, para a anlise de correlao entre
Cultura Organizacional e Conhecimento Gerencial destacamos a correlao favorvel
entre disposio da alta gerncia de assumir riscos e aspectos de cultura que em linhas
gerais definem organizaes que enfatizam inovaes, dinamismo e so fortemente
orientadas para resultados.
Em relao ao conhecimento tcnico interno, verifica-se que o treinamento
tcnico de empregados apresentou correlao positiva com variveis de cultura
organizacional que caracterizam tanto organizaes comprometidas com inovaes e que
possuem estruturas flexveis, como aquelas caracterizadas por estruturas rgidas cujas
regras e polticas so altamente formais. Isso sugere que treinamento uma necessidade
considerada relevante igualmente pelos diferentes tipos de organizaes representados na
pesquisa.
Merece destaque ainda a correlao negativa entre a confiana no uso de
especialistas tcnicos quando h implementao de SI com as organizaes
caracterizadas por serem dinmicas e profissionais, por aquelas dirigidas produo e
tambm por aquelas onde os valores de lealdade e tradio esto presentes. O que
conclumos que nestes tipos de organizao, o conhecimento tcnico deve ser
transmitido a todos os nveis de empregados por meio de treinamento e no ser exclusivo
de especialistas.
Segundo a anlise de Spearman, o uso de relatrios e modelos quantitativos
correlaciona-se positivamente com culturas focadas em tarefas e realizao de metas,
resultado que coincide com a tcnica de Kendall.

32
 Em relao ao compartilhamento de informaes, assim como o resultado de
Kendall, tanto em organizaes comprometidas com inovao como naquelas
caracterizadas por regras e voltadas para realizao de metas e tarefas h correlao
positiva com implementaes da tecnologia de informao para a maioria dos grupos
dentro da organizao.
As estruturas cross-funcionais, segundo a anlise de Spearman, esto
positivamente correlacionadas com empresas caracterizadas por culturas formais, com
regras rgidas e voltadas para realizao de tarefas e metas.
Tambm como apresentado pela anlise de Kendall, dentre as fontes/canais de
informaes externas, a varivel memorandos tcnicos a que exerce alguma
importncia no uso pela rea de SI.

Anlise Qui- Quadrado: Para a realizao da Anlise Qui-Quadrado, utilizamos as

variveis da Capacidade de Absoro (Conhecimento Administrativo, Conhecimento
Tcnico Interno, uso de reunies e relatrios, e Estruturas Cross -Funcionais) que
apresentaram correlaes mais expressivas com os aspectos da Cultura Organizacional,
assim como os prprios aspectos da Cultura. Dessa forma, buscamos entender se algumas
das variveis em questo esto relacionadas com as caractersticas de perfil das
organizaes, as quais so: n de funcionrios, setor, porte e faturamento.
Para o perfil nmero de funcionrios, por meio da anlise de freqncia, o critrio
utilizado baseou-se em 3 faixas representativas do nmero de funcionrios das empresas:
at 230, de 230 a 1000 e acima de 1000.
A hiptese Ho (segundo a qual, as variveis no esto relacionadas com o nmero
de funcionrios) foi rejeitada para os seguintes casos, conforme resultados do Anexo III:
1. Variveis da Capacidade de Absoro
Amplo compartilhamento da TI em todos os grupos da organizao (questo VIII-
1 do questionrio/TI E COMPART). Resultado afirma que o nmero de
funcionrios de uma empresa relaciona-se com a preocupao em desenvolver
uma TI que seja compartilhada em todos os nveis da organizao.

33
 Disposio ao risco da alta administrao (questo VIII-3 do questionrio/
DISPOS RISCO). Resultado mostra que o nmero de funcionrios de uma
empresa relaciona-se disposio de assumir risco por parte da alta gerncia.
Para o perfil setor, o critrio utilizado foi o agrupamento das empresas em trs
grandes grupos: multi-indstrias (1), empresas de produo de bens de consumo ou de
transformao (2) e servios (3).
A hiptese Ho (segundo a qual, as variveis no esto relacionadas com o setor da
empresa) foi rejeitada para os seguintes casos:
1.Variveis da Capacidade de Absoro
Uso e transmisso freqente de modelos e relatrios quantitativos (questo III-16
do questionrio/ CONH TRANSM). Resultado mostra que a transmisso de
conhecimento por meio de uso de modelos e relatrios quantitativos relaciona-se
com o setor em que a empresa est inserida.
Amplo compartilhamento da TI em todos os grupos da organizao (varivel
VIII-1 do questionrio/TI E COMPART). Assim como a preocupao com amplo
compartilhamento de TI est associada ao de funcionrios de uma empresa, essa
varivel tambm se relaciona ao setor desta empresa.
Para o perfil porte, o critrio utilizado foi o agrupamento das empresas em dois
grandes tipos: empresas nacionais (1) e multinacionais/globais(2).
A hiptese Ho (segundo a qual, as variveis no esto relacionadas com o porte da
empresa) foi rejeitada para os seguintes casos:
1.Variveis da Capacidade de Absoro
Uso e transmisso freqente de modelos e relatrios quantitativos (questo III-16
do questionrio/ CONH TRANSM). Resultado mostra que essa forma de
transmisso do conhecimento est relacionada tambm com o porte da empresa.
Amplo compartilhamento da TI em todos os grupos da organizao (questo VIII-
1 do questionrio/TI E COMPART). Resultado mostra, novamente, que o
compartilhamento da TI tambm depende do porte da empresa.
Disposio ao risco da alta administrao (questo VIII-3 do questionrio/
DISPOS RISCO). Resultado mostra que o porte da empresa influencia a
disposio de assumir risco ou no por parte da alta gerncia.

34
 2. Aspectos da Cultura Organizacional
nfase no crescimento atravs do desenvolvimento de novas idias (VII-1/
NFASE NOVAS IDIAS). Essa foi a nica varivel da Cultura que esta
relacionada a uma varivel do perfil. O resultado mostra que a nfase em
inovaes est diretamente relacionada ao porte da empresa se nacional ou
multinacional.
Para o perfil faturamento, o critrio utilizado foi o agrupamento das diferentes
faixas de faturamento em duas grandes faixas: at 1milho/anual e acima de 1 milho.
A hiptese Ho (segundo a qual, as variveis no esto relacionadas com o volume
de faturamento da empresa) foi rejeitada para os seguintes casos:
1.Variveis da Capacidade de Absoro
Amplo compartilhamento da TI em todos os grupos da organizao (questo VIII-
1 do questionrio/TI E COMPART).
Disposio ao risco da alta administrao (questo VIII-3 do questionrio/
DISPOS RISCO).

35
9. PRINCIPAIS CONCLUSES
Em relao aos critrios de correlao utilizados para buscar identificar como as
variveis caracterizadoras da Cultura Organizacional esto ligadas aos aspectos que
envolvem a absoro de uma TI, vale destacar as seguintes concluses:
Empresas que enfatizam o crescimento por meio do desenvolvimento de
inovaes so mais dispostas a assumirem os altos riscos envolvidos em
mudanas.
Para o nvel gerencial representado pela amostra de empresas empregadas neste
estudo, mais do que presses advindas da concorrncia de mercado, o incentivo
criao de novas idias possui maior importncia para justificar os elevados riscos
assumidos com mudanas.
Independentemente da caracterstica da Cultura Organizacional de uma empresa,
desenvolver sistemas integrados com amplo compartilhamento de informaes
por todos os nveis da organizao visto como objetivo muito importante a ser
alcanado. Outro aspecto que envolve a absoro de uma TI e independe das
caractersticas da Cultura Organizacional o treinamento tcnico aos empregados.
Confiar o desenvolvimento de uma TI somente a especialistas recebe reprovao
por parte das empresas voltadas produo, metas, consecuo de tarefas e que
tambm so caracterizadas por lealdade de seus empregados e tradio.
Em empresas caracterizadas por forte nfase em tarefas e metas, padres de
procedimentos e de tomada de deciso, o uso de relatrios /modelos de processos
e reunies consiste em ferramenta de grande importncia para o direcionamento
destas decises e processos.
Em relao aos resultados apresentados na anlise Qui-Quadrado, interessante
dizer que apenas as variveis relacionadas Capacidade de Absoro da TI foram
destacadamente relacionadas com as variveis de perfil. Vale ainda destacar a repetio
das mesmas variveis: amplo compartilhamento da TI, uso de modelos e padres
quantitativos e disposio ao risco da alta administrao. Esses resultados sugerem que
essas trs variveis esto relacionadas com o porte da organizao, e conseqentemente
ao nmero de funcionrios, j que ambos, porte e nmero de funcionrios esto
diretamente associados. O setor (se uma empresa nacional ou global/multinacional)

36
tambm est diretamente ligado com o compartilhamento da TI, freqncia de uso de
modelos j definidos e disposio ao risco.
Esse resultado no surpreendente, visto que sabemos que quanto maior a
empresa e sua estrutura, maior a necessidade de criar ampla rede de troca de informaes,
padronizar alguns procedimentos para uso e transmisso dessas informaes. tambm
nessas organizaes que vemos o maior nmero de inovaes, o que explica a varivel
nfase em novas idias tambm aparecer como fortemente associada ao perfil porte. E os
estmulos criao e desenvolvimento de novas idias somente se faro valer se a alta
gerncia estiver disposta a assumir os riscos inerentes s inovaes.

37
REFERNCIAS

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40
41
ANEXO - Questionrio Utilizado

IX. Informao Demogrfica

Para as questes abaixo (1 a 7), por favor use a escala a seguir:

Nunca Em menor At certo Em maior Em grande

Grau Ponto grau parte
1 2 3 4 5

1. Em que grau de intensidade voc est diretamente envolvido em decises da organizao sobre a adoo de novas
tecnologias, tais como processador de imagens, groupware, e telecomunicao?
Resp ______
H quanto tempo est nesta posio de tomar tais decises? _____ anos
2. At que ponto voc capaz de influenciar na deciso de adoo?

Resp ______
3. At que ponto outras organizaes em seu ramo de negcio tentam capturar seus consumidores/clientes?
Resp ______
4. At que ponto outras organizaes que atendem consumidores/clientes semelhantes em sua regio encaram um
ambiente prspero?
Resp ______
5. At que ponto outras organizaes que atendem consumidores/clientes semelhantes em sua regio tm acesso a
recursos para crescimento e expanso?
Resp ______
6. At que ponto a sua organizao opera em um ambiente competitivo?
Resp ______
7. At que ponto sua organizao busca um aumento da participao no mercado?
Resp ______
8. Qual o maior nvel com o qual a sua companhia compete?
_____Local _____Regional _____Nacional _____Global

9. Grosseiramente, estime o nmero total de empregados de sua empresa?

Resp ________________

10. Por favor, estime a receita bruta da Companhia?

____$ 0 50 milhes ___$ 101 300 milhes ___$ 601 milhes - $ 1 bilho
____$51 100 milhes ___ $ 301 600 milhes ___mais do que $ 1 bilho

11. Por favor marque os negcios principais de sua Empresa:

___produo ___ seguro ___transporte ___multi-indstria
___varejo ___sade ___minerao ___outros: favor
___servios financeiros ___pblica ___atacadista descrever__________

Observao: Fixe seu carto da empresa (ou nos envie separadamente) se voc desejar
receber os resultados desta pesquisa.
Canais de Comunicao

Pesquisa sobre adoo de Tecnologia de Informao (TI)

42
 I. Canais de Comunicao

Por favor descreva qual a freqncia que seu departamento de Sistema de Informao utiliza os seguintes itens usando a
respectiva escala:

no baixo uso baixo uso uso mdio uso alto uso

uso para mdio; mdio para alto; constante
usado usado algumas uso freqente
vezes
1 2 3 4 5 6 7

1. Livros: de referncia, livros didticos, manuais e livros profissionais Resp: _____

2. Peridicos (por exemplo, Infoexame, PC Magazine Brasil, PC World Brasil, Computer World Brasil)
Resp:_____
3. Jornais e reportagens profissionais (por exemplo Revista Informare; publicaes do IBICT - Instituto Brasileiro de
Informao em Cincia e Tecnologia); participao em congressos Resp:_____
4. Pessoas internas: grupos e experts internos Resp:_____
5. Pessoas externas: consultores externos e organizaes profissionais Resp: _____
6. Memorandos tcnicos da empresa Resp:_____

II. A funo da TI
Quais dos itens a seguir melhor descrevem o papel da Tecnologia de Informao (TI) na sua organizao? Por favor
escolha somente uma:

_______Papel tradicional: TI apoia as operaes e facilita o apoio de deciso e funes administrativas, mas no est
relacionada estratgia.

_______Papel evolutivo: A TI apoia a estratgia. Os grupos de SI (Sistema de Informao) apoia ativamente as

estratgias da organizao, mas no parte integrante do processo de formulao de estratgia

______Papel Integral: TI integrante da estratgia. Ns temos uma orientao altamente proativa para TI, onde SI e o
gerente executivo trabalham juntos para mudar padres de competitividade na indstria.

III. Carga de Conhecimento / Capacidade de Absoro

Por favor, mensure a confiana de sua organizao ou o nvel de uso dos itens a seguir quando se adota ou se
implementa uma nova TI :
Nunca Pouco Pouco para uso uso mdio uso uso
uso mdio uso; mdio para muito; freqente constante
usado usado um Geralmente
pouco usado
1 2 3 4 5 6 7

1. confiana em um ou alguns empregados para sugerir novas tecnologias Resp:_____

2. confiana nos indivduos que podem ser identificados como guardies tcnicos que tm mais contato com
literatura tcnica ou com colegas fora da firma que outros. Resp:_____

43
 Discordo Discordo Discordo Nem discordo Concordo Concordo Concordo
muito fortemente nem fortemente muito
fortemente concordo fortemente
DMF DF D N C CF CMF

3. implementao de projetos iniciada pela interao comum entre departamentos

Resp: _____
4. implementao de projetos em resposta a um evento inesperado ou crise na organizao Resp:_____
5. recrutamento do melhor pessoal tcnico Resp:_____
6. um grupo separado de pessoas que poderia ser rotulado como especialistas tcnicos Resp:_____
7. treinamento tcnico para empregados Resp:_____
8. times de projetos cross-funcionais Resp:_____
9. foras tarefa cross-funcionais Resp:_____
10. gerentes como integrantes ou coordenadores de times Resp:_____
11. rotao do trabalho / treinamento envolvendo outras reas funcionais dentro da organizao Resp:_____
12. grande investimento financeiro para encontrar e testar novas tecnologias Resp:_____
13. aquisio das mais recentes tecnologias para propsitos de experimentao
Resp:_____
14. uso freqente de reunies e estudos especiais regularmente fora do cronograma Resp:_____
15. uso freqente de reunies regularmente marcadas Resp: _____
16. uso freqente de modelos, relatrios quantitativos Resp:_____
17. benchmarking de organizaes que lideram em reas de tecnologias especficas. Resp_____

11. Minha organizao enfatiza permanncia e estabilidade. Eficincia importante.

DMF DF D N C CF CMF

12. Minha organizao enfatiza resultados e realizao. O cumprimento de metas importante.

DMF DF D N C CF CMF

VIII. Reunio e compartilhamento das informaes

1. Ns temos nos baseado amplamente na implementao da tecnologia da telecomunicao para a maioria dos
grupos em nossa organizao.
DMF DF D N C CF CMF

2. A alta gerncia est disposta a assumir riscos, refletido na vontade de absorver tecnologias, hardware e software,
com os quais a organizao no est familiarizada.
DMF DF D N C CF CMF

3. A alta gerncia est disposta a assumir riscos, como refletido pela vontade de se aceitar mudanas na estrutura
organizacional, na composio da fora de trabalho, nas habilidades, etc. que podem resultar de uma deciso.
DMF DF D N C CF CMF

4. Compartilhamos um s banco de dados usado para vrias aplicaes (atividades), ao invs de se ter um banco de
dados separado para cada aplicao (atividade).
DMF DF D N C CF CMF

5. Ns usamos dicionrios de dados, diretrios, repositrios ou enciclopdias para hardware, software, e

gerenciamento de dados.
DMF DF D N C CF CMF

6. Nossa organizao se mantm a frente dos mais recentes desenvolvimentos tecnolgicos.

DMF DF D N C CF CMF

7. Nossa organizao se mantm a frente dos competidores no que tange ao uso de novas e inovadoras tecnologias.
DMF DF D N C CF CMF

44
VII. Cultura Organizacional. As declaraes a seguir descrevem tipos de valores operacionais que podem existir em
organizaes. Por favor indique at que ponto cada declarao descreve sua organizao. Nenhum das descries
melhor que as outras; elas somente so diferentes. Use a escala a seguir:

Discordo Discordo Discordo Nem discordo Concordo Concordo Concordo

muito fortemente nem fortemente muito
fortemente concordo fortemente
DMF DF D N C CF CMF

1. Minha organizao um lugar muito informal. como se fosse extenso de uma famlia. Pessoas parecem
compartilhar muito entre si.
DMF DF D N C CF CMF
2. Minha organizao um lugar muito dinmico e profissional. As pessoas esto dispostas a arriscarem a perder o
pescoo.

Nulo Pouco Regular Grande Em alto grau

1 2 3 4 5

DMF DF D N C CF CMF
3. Minha organizao um lugar muito estruturado e formal. As pessoas prestam ateno nos procedimentos ao
realizarem o trabalho.
DMF DF D N C CF CMF
4. Minha organizao um lugar muito dirigido produo. As pessoas se preocupam em ter o trabalho realizado.
DMF DF D N C CF CMF
5. O que mantm a minha organizao unida a lealdade e a tradio. O compromisso muito alto.
DMF DF D N C CF CMF
6. O que mantm a minha organizao unida o compromisso com a inovao e desenvolvimento. H uma nfase em
estar frente com produtos e servios
DMF DF D N C CF CMF
7. O que une a minha organizao so as regras formais e as polticas. O seguimento de regras importante.
DMF DF D N C CF CMF
8. O que une a minha organizao uma nfase em tarefas e realizao de meta. compartilhada uma orientao
produo e a realizao.
DMF DF D N C CF CMF
9. Minha organizao enfatiza os recursos humanos. Moral importante.
DMF DF D N C CF CMF
10. Minha organizao enfatiza o crescimento atravs do desenvolvimento de idias novas. A criao de novos
produtos e servios importante.
DMF DF D N C CF CMF

IV. Quanto se segue a opinio do lder na empresa (por favor circule o item na
escala que melhor se aplica informao correspondente)
Quo fortemente
Discordo
Discordo voc Discordo
Discordo
Discordo concorda/discorda
DiscordoNem que os
Nemdiscordo
discordo itens a seguir
Concordo
Concordo so crticosConcordo
Concordo
Concordo na deciso de adoo de uma nova tecnologia de
Concordo
informao
muito
muito (TI)?
fortemente
fortemente nem
nem fortemente muito
fortemente muito
fortemente
fortemente concordo
concordo fortemente
fortemente
DMF
DMF DF
DF DD NN CC CF
CF CMF
CMF

45
1. Uma ampla base de outros usurios da TI.
DMF DF D N C CF CMF
2. Uma ampla base de produtos compatveis com a TI.
DMF DF D N C CF CMF
3. Uma nica entidade (pessoa, organizao, consrcio) existe para definir a tecnologia, estabelecer padres, e caso
contrrio, promover a adoo de uma nova tecnologia.
DMF DF D N C CF CMF
4. Uma convico difundida que a TI ser penetrante no futuro.
DMF DF D N C CF CMF
5. A convico de que a TI estvel e no esperado que ela mude ou avance rapidamente no futuro.
DMF DF D N C CF CMF
6. Presso pela perda de posio/liderana competitiva devido a falta de uso do TI..
DMF DF D N C CF CMF
1. Presso de fornecedores ou consumidores para o uso de TI.
DMF DF D N C CF CMF

Conhecimento Administrativo Cross-funcional e interorganizacional

1. At que ponto que o seu time administrativo de TI informado sobre:

a) Operaes comerciais de cada unidade Resp: ______
b) Estratgias comerciais de cada unidade Resp: ______

2. No seu ponto de vista, at que ponto cada unidade do seu time administrativo reconhece o potencial da TI:
a) Como uma arma competitiva Resp: ______
b) Como uma ferramenta para aumentar a produtividade dos auxiliares de escritrio Resp: _____
c) Como uma ferramenta para aumentar a produtividade de empregados profissionais Resp: _____

46
Senhor Executivo,

Solicitamos voc que disponha de alguns minutos de seu restrito tempo para compartilhar conosco o seu
conhecimento e experincia. O propsito deste estudo um melhor entendimento dos fatores importantes que afetam a
adoo da Tecnologia de Informao (TI).

O questionrio pode at parecer extenso, mas foi especialmente projetado para poder ser respondido com rapidez.
Alm disso, ns ficaramos felizes em poder lhe fornecer uma cpia dos resultados sem nenhum custo.

Por favor esteja seguro de que todas as informaes obtidas sero mantidas em absoluto sigilo.

Estamos extremamente gratos pela sua colaborao.

Cordialmente,

Tor Guimares, Ph.D. Mrcio Mattos B. de Oliveira

J. E. Owen Chairholder Prof. Dr. FEARP-USP

47