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LOGSTICAS
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Federico Sabra

Prologado por Tom Mentzer

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 Captulo 11
Historia y temtica de la Logstica: De qu estamos hablando?
El alcance del trmino Logstica es hoy en da amplio. Del original logos del
griego, clculo o pensamiento, se ha ido avanzando a su aplicacin como arma de apoyo
histrico en las fuerzas militares del mundo, llegando a su reconocimiento ms acabado
como herramienta estratgica militar de primer orden en la ltima Guerra del Golfo. En
otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y gestin de sistemas
aeronuticos vinculado tambin en sus orgenes con la Fuerza Area de los E.E.U.U.-, el
desarrollo de la llamada Logstica de Ingeniera2 ha brindado pautas de trabajo
crecientemente adoptadas por el sector empresario. La especificidad de esta disciplina,
caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ciencia de la ingeniera- en la
determinacin de estndares y mtodos de anlisis, diseo y operacin se ha ido
trasvasando al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario
planificar y operar sistemas crecientemente complejos. Ejemplos cercanos de esto pueden
ser la operacin de un sistema cajeros automticos, la de un parque de diversiones, una
compaa area o un gran hospital.
.
En el campo empresario, el CLM -Council of Logistics Management-, ha aunado a
acadmicos y profesionales de la disciplina en los E.E.U.U. y una parte importante de la
comunidad internacional. Una manera de ver la importancia de la logstica es desde la
perspectiva del inventario3. Representando ste del 35% al 50% de los activos de una
compaa promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de
distribucin) la atencin de la alta gerencia debera concentrarse en l. Es desde esta
perspectiva, la de la Business Logistics o Logstica empresaria que se pretende abordar el
presente escrito. La caracterizacin de distintas situaciones, la aparicin de tendencias en la
prctica profesional, y alguna disciplina auxiliar la Dinmica de Sistemas entre otras-
permiten armar un compuesto de tendencias que se pretende sintetizar.

Breve historia de la disciplina llamada Logstica

Logstica-Los inicios

La Logstica surge en su expresin primaria acompaando a las decisiones operativas de los

altos mandos militares4, primordialmente en Inglaterra en la dcada del 40. El Imperial
College se constituye en la cuna de la Investigacin Operativa, disciplina estrechamente
ligada a la misma. La Investigacin Operativa se constituye como un conjunto de

1
Este captulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza
2 Ver por ejemplo Benjamn S. Blanchard, Ingeniera Logstica ISDEFE, 1995
3 Lalonde Evolution of the Integrated Logistics Concept en Logistics Handbook Coppacino ed. (1994)
4 La palabra logos significa clculo en griego y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que
brinda soporte a otras armas. Ejemplos llamativos de aplicaciones logsticas pueden encontrarse en Napolen,
quin elimin la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantera, asumiendo que esto les
permitira una marcha ms veloz (estimando la mejora de velocidad que esto implicara).
Contemporneamente la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logstico a una operacin
por la concepcin de coordinacin en el enorme movimiento de materiales y tropas que signific (Una
referencia en este sentido es "Moving Mountains : Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War"
by William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992).

1
herrramientas analticas (matemticas) que permiten resolver problemas hasta ese entonces
no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. As, la determinacin
de la ubicacin de acorazados que protegieran de los potenciales ataques alemanes las
cargas martimas entre EEUU e Inglaterra durante la segunda Guerra Mundial, fue una de
las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que se empez a desarrollar a partir de
equipos interdisciplinarios conformados por cientficos provenientes de las ciencias duras
(biologa, matemticas, ingeniera, etc.).

La Logstica como disciplina-La evolucin

La masificacin de la economa americana, principal motor de crecimiento mundial en las

dcadas del 50-60, determin la concentracin de los estudiosos del Operations
Management o Gestin de Operaciones en mtodos cuantitativos que permitieran soportar
operaciones masivas, como la gestin de transporte y todas las estimaciones que le
acompaaron. En este sentido el llamado problema del viajante (encontrar la mnima
distancia para recorrer un nmero dado de puntos a visitar), o los problemas de asignacin
(calcular cuanto conviene producir desde un conjunto de fbricas para un conjunto de
puntos de demanda con el mnimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de
anlisis que se originaron en esa poca.

La Asociacin Nacional americana de Logstica y Distribucin Fsica

De principios de la dcada del 60 es el surgimiento de esta asociacin. Su aparicin

constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que est adquiriendo el tema
para las empresas. Esta asociacin, que cambia nombre al de Council of Logistics
Management en 1986 da una de las definiciones ms completas conocidas de Logstica: Es
el proceso de planear, implementar y controlar eficiente y econmicamente el flujo y almacenamiento de
materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, e informacin vinculada a ellos desde el
punto de origen al punto de consumo con el propsito de adecuarse a los requerimientos del cliente.
Surge aqu un concepto nuevo, cual es el de cliente. Por paradgico que esto pueda
parecer, en los inicios del despegue econmico norteamericano, este concepto no tena la
fuerza que tiene hoy. Con mercados masivos asegurados, la preocupacin por producir al
menor costo -un concepto que posteriormente se vio relativizado por los hechos,
incorporando la necesidad de calidad para alcanzar ese menor costo- omita algunos
detalles relevantes. La definicin presentada ya ha incorporado los grandes cambios
econmicos producidos en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petrleo en el 73.
La necesidad de eficiencia el costo de combustible obliga a mejorar en
racionalidad a muchas operaciones- introduce el concepto de planear eficiente y
econmicamente los flujos de materias primas. El empleo de la informacin, potenciado
por la aparicin de las computadoras permite gestionar de un modo distinto toda la
Operacin. El caso P&G-Wal-Mart5 es posiblemente paradigmtico para esta poca (fines
de los 80), y marca toda una tendencia en logstica. Por una parte la logstica ha dejado de
ser un juego de matemticos y las prescripciones para una prctica adecuada incorporan
nociones de management. Trminos como confianza y cooperacin, que asimismo

5 ver apartado siguiente sobre casos

2
empiezan a popularizarse siguiendo el eco del xito de algunas empresas japonesas, le dan
otra perspectiva a la disciplina6. La concepcin de la misma ya tiene un carcter integrador.

El Supply Chain Management y la aparicin de una nueva tendencia

La dcada de los 90 plantea nuevas tendencias en el management. Un artculo publicado en

la Harvard Business Review7, menciona la nueva tendencia hacia la atomizacin y
dispersin que muestran muchas empresas en sus mercados. La constelacin es el conjunto
de empresas que sirven mercados o agregan valor de una manera ms o menos
complementaria. Logsticamente, esto se traducira en una creciente necesidad de
compatibilizacin y conjuncin de procesos y sistemas, que permita una agregacin ms o
menos coordinada de cara a segmentos de mercado con necesidades rpidamente variables.
En otros trminos, los fenmenos de asociaciones, fusiones o adquisiciones reflejaran en
muchos sentidos el peso que tiene la logstica como condicionante fsico de la estrategia
y funcionamiento de las empresas, y el llamado Organizational Blurring -desaparicin de
fronteras entre miembros de la cadena- estara reflejando esto.

Casos histricos

La etapa hard

El Management se construye, como cuerpo de conocimientos prcticos, sobre la base de la

experiencia real. Ha existido en la Logstica empresaria un cambio gradual de nfasis en la
metodologa empleada, lo cual ha acompaado a la evolucin de las tendencias del contexto
econmico. Los tiempos de la posguerra, hasta los aos 60-70, se han caracterizado en
general por un nfasis en el empleo de herramientas matemticas, esencialmente de
Investigacin Operativa, marcados por una demanda bastante estable donde la oferta en
general no alcanzaba a cubrirla8. Es posible seguir esta evolucin a travs del tipo de
artculos presentados por Harvard Business Review, donde por ejemplo en 1977, Herron
trata en un artculo problemas de Distribucin Fsica (Physical Distribution Management),
mencionando problemas de inventario, de costos de distribucin, y de empleo de envos
urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planificacin de la
Distribucin Fsica, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden
verse en Argentina en Mc Donalds, Quilmes o HP, por poner ejemplos conocidos.
De todos los casos referidos a resolucin de problemas logsticos con un enfoque
cuantitativo, el ms famoso posiblemente sea el presentado por Blumenfeld et al (1987). En

6 Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logstica que pasa de ser una herramienta analtica a un
cuerpo disciplinario con connotaciones de management es el ejemplo de Toyota y el Just-in-Time, junto con
el Keiretsu o accionar coordinado de cadenas de aprovisionamiento en una acepcin sesgada-. Tanto en el
Just-in-time como en los Keiretsu la coordinacin de la cadena de aprovisionamiento desde el diseo del
producto a su entrega- son un fenmeno de Management novedoso que tiene implicancias logsticas
importantes. Si esos fenmenos se reflejan desde la Logstica o desde Management, genricamente hablando
o ambos conjuntamente- pasa por una distincin cuasi-semntica.
7 Normann and Ramrez From Value Chain to Value Constellation: Designing and Interactive Strategy
HBR-July-August (1993)
8 Se podra hacer una caracterizacin ms exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a los
efectos del presente anlisis alcanza con mencionar que existi una demanda sobreabundante y relativamente
poco exigente.

3
este caso, se trabaj sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la
distribucin de 20,000 proveedores a 160 plantas todos ubicados en diversos puntos de la
geografa norteamericana-, implic un estudio muy afinado, que permiti balancear costos
de inventario con costos de transporte, uno de los trade-offs tpicos de la disciplina.
Sharman (1984) avanza en un anlisis ms profundo desde el punto de vista del
management. Menciona la contraccin de los ciclos de vida de los productos, la
proliferacin de lneas de productos, el cambio de poder en la cadena desde los productores
a los canales de venta, la reestructuracin de sus plantas desde una perspectiva global, y la
aparicin de mecanismos de procesamiento y transmisin de informacin de bajo costo
(este el ao de la aparicin de la primera PC). En trminos de eficiencia logstica, el caso
paradigmtico que se presenta es el de Deere&Co., que tiene un tiempo de rotacin de
inventarios de 59 das, la mejor performance en la industria de maquinaria agrcola. Esta
perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, en el sentido de que se estn
introduciendo gradualmente conceptos soft, referidos a nociones que son de ms de
difcil cuantificacin.

Algunos cambios de paradigma

Se ha citado anteriormente el caso P&G con Wal-Mart. Se muestra en ese escrito

como dos empresas pertenecientes a la misma cadena de aprovisionamiento descubren que
la mejor forma de gestionar la misma pasa por modificar los patrones de conducta de todo
el conjunto de eslabones. Las empresas establecen una alianza estratgica con el objetivo de
mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en s podra ser motivo de
numerosos anlisis, aplicndolo a las diversas facetas que se tienen que considerar al
gestionar la supply chain (gestin de inventarios, transporte, etc.). Pero hay tres factores
que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva ms general, o de
management:
1) La decisin de dos empresas importantes de compartir informacin sensible,
gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisin
electrnica de datos).
2) El acuerdo cooperacin establecido
3) La decisin de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la
comunidad con el fin de mejorar todos los estndares de la industria.
Podr argumentarse que estos elementos ya se vislumbran de algn modo en los
keiretsu japoneses, pero desde el punto de vista de Logstica empresaria, este hecho
marca un hito importante, por tratarse de dos empresas de envergadura similar en ms de un
sentido. Con este hito, la Logstica empresaria ms moderna empezara a marcar sus pautas.
Normann y Ramrez (1993) proponen un concepto que de algn modo alumbra a
toda la nueva Logstica empresaria. Definen a la estrategia como el arte de crear valor. El
marco que dara esta disciplina permitira a los administradores de una compaa identificar
oportunidades para traer valor a los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El
ejemplo estara dado por IKEA, una productora sueca de muebles por catlogo con una red
mundial de 100 negocios. En una inversin de la logstica tradicional, los muebles no se
entregan armados, sino que esta tarea queda para el consumidor final. El producto
asimismo se entrega en un local del productor. Esto permite bajar sensiblemente los costos
para el consumidor, adems de simplificar notoriamente la tarea de la gestin logstica

4
(como una consecuencia de la ley de los grandes nmeros9). Existe adems en cada lugar de
atencin, un sinfn de recursos para el consumidor, que van desde el asesoramiento sobre
decoracin al cuidado de los nios que acompaan a los padres al centro de consumo.
IKEA se transforma de este modo en algo ms que un vnculo en la cadena de valor. Es el
centro de una constelacin de servicios, bienes y diseo. El objetivo no es entregar valor
en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir
de las diversas ofertas de la compaa (una forma distinta de agregar valor).
Fuller et al (1993) presentan un caso de reingeniera logstica llamativo. Una
subsidiaria de la antigua Bell Company10, cuyo nombre se reserva, y que denomina
IMATEL, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos van desde tornillos
para el mantenimiento de centrales telefnicas hasta repuestos para centrales telefnicas
cuya produccin est discontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales.
La conclusin del anlisis lleva a hacer un rediseo de todos los canales logsticos,
adecundolos al nivel de servicio que requiere cada producto (que va de algn modo atado
a su frecuencia de abastecimiento), al tamao del producto en s, a la importancia relativa
del cliente, y al costo del mismo, entre otras variables. Diversas preguntas logsticas11
llevan a tipificar los productos en 6 categoras, adecuando el diseo del canal logstico
(entre lo que se puede encontrar el tipo de transporte, o el canal de gestin de la orden, por
ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso, es el de que no
se venden productos puros sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La
logstica es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformacin de ste, -
materia, tamao y forma- tiene que adecuarse al contenido para que el envo tenga una
relacin armnica.

El postponment Logstico y la Mass customization

El concepto de Postponment es introducido por un experto en Marketing12, Alderson

(1957). Fisher (1997) presentando una fbrica de bicicletas y Lee (1997) mostrando la
gestin de inventarios de Hewlett Packard exponen dos casos que marcan una pauta
importante de funcionamiento en el rea de la logstica. Desde el punto de vista operativo,
hay dos conceptos centrales que subyacen a la operacin de una empresa, cules son los de
que por una parte se debe minimizar el coste de oportunidad del capital invertido y en el

9 El trmino est acuado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadstica. La idea que
subyace a esto es la de que es ms fcil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las
demandas separadas de cada uno de ellos.
10 La Bell Company fue la compaa telefnica de E.E.U.U. hasta que se subdividi en varias empresas ms
pequeas para evitar prcticas monoplicas.
11 Plantea un men, para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tpicos como estrategia y
economa (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relacin comercial), requerimientos especiales
de interaccin (grado de coordinacin de las rdenes, precisin del tiempo de entrega, servicio en el lugar,
merchandising, captura de rdenes, preparacin del producto), Forma de entrega (tiempo de respuesta,
frecuencia, tamao, normas de despacho, packaging, patrones de demanda, requerimientos de manipuleo),
caractersticas de manipuleo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ej.).
12 El concepto de Marketing es posiblemente ms amplio en E.E.U.U. que en otros lugares del mundo. Una de
las principales instituciones en Logstica la que tiene el programa ms antiguo de capacitacin- la University
of Tennesee, denomina al departamento respectivo, departamento de Marketing y Logstica. Del mismo modo
que la frontera entre Logstica y Produccin puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a
la Logstica del Marketing.

5
otro trmino de la ecuacin se debe buscar disminuir la incertidumbre del entorno o de la
demanda. Este concepto se puede atacar con el postponment logstico, cuyo ejemplo ms
grfico podra ser el de una pinturera que decida producir slo los colores primarios (rojo,
por ej.) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo)
cuando el cliente define su opcin.
En el caso HP, se muestra como se soluciona un dilema logstico de inventarios a
travs del rediseo de productos. La gestin de inventarios de impresoras se haba
transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que
presentaban las mismas: la diversidad de mercados servidos internacionalmente (entre
E.E.U.U. y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energa empleadas, por
ejemplo, hacan que los inventarios de los diversos productos hubieran crecido de una
manera excesiva y antieconmica. La solucin fue redisear los diversos tipos de
impresoras, estandarizando partes, de modo de trasladar el ensamblaje final a distribuidores
locales que armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas.
De una manera similar, National Bicycles, un productor japons, redise su
sistema de produccin para aceptar productos altamente customizados. Habiendo
modularizado todos sus componentes, puede ofrecer hasta 2 millones de opciones que
combinan tamao, color y componentes. Las bicicletas son hechas a medida, sobre la base
de las medidas ergonmicas obtenidas del cliente al visitar los locales de la empresa, con lo
que se realiza la definicin del producto final y el consecuente lanzamiento de su
produccin a travs de una computadora que configura las medidas exactas para
transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente customizado, el cliente espera
hasta 2 semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es
central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad.

La distincin entre Logstica y Supply Chain Management: Un debate bizantino

(acadmico)?

Dijo alguien que en E.E.U.U. todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quizs
el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, un reconocido especialista
internacional en Logstica, presenta un trabajo que trata el tema13. Pareciera una
disquisicin intil la de intentar discriminar dos trminos con tantas connotaciones en
comn. La distincin parece adquirir sentido de cara a la sofisticacin que ha alcanzado la
economa del pas del norte. La comunidad empresaria y acadmica que trabaja en el tema
necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creacin del conocimiento
tiene un componente dialgico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido
desde una universidad14, cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es
necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene
una gran importancia.
Lambert da una definicin que da alguna luz en el tema. Describe el SCM como la
integracin de los procesos de negocios desde el usuario final a travs de los proveedores originales que
provee productos, servicios e informacin que agrega valor a los clientes. Comparndola con la

13 Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics- The International Journal of Logistics
Management-Vol. 8-nro. 1-(1997).
14 Esta necesidad es ms acusada cuando el potencial demandante de informacin ignora absolutamente el
contenido del rea en la que busca la informacin o desconoce el rea de trabajo de quienes la brindan.

6
definicin dada ms arriba sobre logstica, pareciera que la logstica est involucrada, o
puede estarlo, en la definicin de procesos, si se considera que el planeamiento,
implementacin y control del flujo de materiales (entendido genricamente), e informacin
son un proceso de negocios. Sin embargo, la definicin de SCM crea una nueva categora,
cual es la de Proceso de Negocios. El autor cita 7 procesos: Customer Relationship
Management15, Customer Service Management16, Demand Management, Order
Fulfillment, Manufacturing Flow Management, Procurement, Desarrollo de Productos y
Comercializacin. Sin pretender agotar una caracterizacin de procesos de negocios17. Sin
pretender agotar el tema, de la descripcin que hace Lambert, surge claro un concepto:
SCM no es la aplicacin de la logstica a cada uno de los eslabones de la cadena de
aprovisionamiento. El concepto es ms complejo, ms abarcador, ms integrador que la
mera enumeracin de procesos, pues an la mera descripcin de un proceso puede ser
materia de falta de objetividad.
Sin nimo de introducir ms complejidad a la cuestin, debe decirse que la
diferenciacin entre Logstica y SCM no es un tema que se haya superado en el debate
acadmico. La distincin entre ambos es una materia en discusin. Se puede decir, sin
ninguna ambigedad, que el concepto de SCM supera, excede y posiblemente abarca al de
Logstica, an cuando la Logstica, en su ms completa acepcin (la Logstica de
ingeniera, por ejemplo) sale del marco estricto al que actualmente se circunscribe el SCM.
La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre Mercado hace que el
conocimiento y la prctica se haya ido desarrollando con independencia de los marcos
acadmicos. Para el hombre prctico, el que tiene que decidir, la distincin puede ser
innecesaria.

Relacin de la Logstica con el Supply Chain Management. La

integracin de distintos enfoques en un modo de gestionar
Tal como se ha mencionado, la evolucin del concepto de Logstica-Supply Chain
Management ha sido gradual. Una definicin de la cadena de aprovisionamiento puede dar
una perspectiva ms amplia: es un sistema de proveedores, productores, distribuidores,
minoristas y clientes donde los materiales fluyen desde los proveedores a los clientes y la
informacin fluye en ambas direcciones.
Esto implica que existe una serie de actividades conectadas que se refieren al
planeamiento, coordinacin y control de materiales, partes, y bienes terminados desde el
proveedor al cliente. Se refiere fundamentalmente- a dos flujos distintos (material e
informacin) a travs de la organizacin.
Una definicin de Simchi Levi et al.(2000) permite completar estas ideas: Supply
Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers,

15 Esto involucra identificar nichos de clientes clave y disear programas para servirlos.
16 Involucra la atencin al cliente, en el sentido de brindar informacin actualizada al mismo sobre el status de
la misma (en cuanto a si est en el sistema de produccin o en el de distribucin y en que punto del mismo se
encuentra). Order fullfilment se refiere al completamiento de la orden en si, vale decir, cmo sigue el sistema
interno a la orden hasta que se devuelve. Este es un proceso distinto al anterior, en cuanto implica procesos
internos que son invisibles para el cliente.
17 De hecho Melnik y Denzler en "Operations Management", Irwin-Mc Graw Hill (1997) plantean una
caracterizacin distinta en cuanto a los tipos de procesos.

7
warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right
locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level
requirements. Esta definicin, que roza el concepto de logstica, donde el espectro de
actividades a abarcar es amplio, tan amplio que su definicin se diluye dentro de lo que
tradicionalmente ha sido Operations Management.
Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciara al SCM de la Logstica
integrada sera el aspecto de toma de decisiones estratgicas. El SCM llega ms all de los
lmites de la contencin de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones
estratgicas dentro y fuera de la compaa. En el pasado estos issues estaban
primariamente bajo el control de management medio.
Tal como cita Lalonde (1994) el trmino Supply Chain Manager est en el ttulo de
muchos gerentes en empresas Fortune 500. Usualmente stos disean, desarrollan y
mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la firma. Pareciera ser que la
tendencia a gestionar dentro de una funcin ser tan importante como la capacidad de
gestionar entre funciones. En este sentido un artculo de Business Week (1993), habla de la
Corporacin Horizontal, mostrando como las funciones tienden a desaparecer,
concentrando a los trabajos por procesos18.
Otra tendencia a remarcar es la de que las responsabilidades relacionadas raramente
terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas estn
vinculadas en sistemas verticales de marketing cooperativo, visualizndose, como
consecuencia, una performance que comprende a toda la cadena.
Ms de un autor habla de etapas en Logstica. La tabla 4 muestra los distintos
enfoques sobre la evolucin de la Logstica segn algunos de esos autores. Lo interesante
de esa tabla no es la cronologa19 sino el anlisis de la evolucin, en cuanto al nfasis que
han tenido diversos aspectos de la Logstica a lo largo de la historia. Del mismo modo, sera
interesante comparar las diversas perspectivas presentadas entre autores.
Tabla 4-Etapas histricas de la logstica en la vida empresaria
Etapas (Langley 1992) MastersyPohlen(1994) Lalonde

-Control de costos -Management funcional -Physical

-Orientacin a centro de costos (funciones como compras, Distribution
que reconoce el impacto positivo embarques, y distribucin -Vnculos internos
que tiene en ventas son gestionadas -Vnculos externos
-La logstica como clave en la separadamente) -Marketing
diferenciacin de productos -Integracin interna (el -EDLP
-Ventaja estratgica principal management de funciones
de la cadena
-Integracin externa

18 El trabajo habla de 7 de los elementos clave de la Corporacin Horizontal: organizarse alrededor de

procesos, no tareas; achatar las jerarquas; usar equipos para gestionar todo; dejar que los clientes guen la
performance; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor e informar y
entrenar a todos los empleados.
19 Sera interesante comparar la cronologa presentada por estos autores con la de la lmina presentada en
Harvard Business Review-Septiembre-Octubre de 1997, que muestra la evolucin de distintas tcnicas de
management.

8
 Del anlisis de la tabla surge alguna conclusin. Por una parte dos de los autores
distinguen vnculos internos y externos. Secuencialmente no est claro cuanto se han
demorado cada uno de ellos en desarrollarse, pero es evidente que son hitos. Donald
Bowersox, lder del equipo de investigacin de la Michigan State University ha propuesto
una caracterizacin similar cuando realiz su estudio de Benchmarking, mencionado en la
nota tcnica 21st Century Logistics. La cohesin tanto interna como externa aparecen como
ineludibles, siendo quizs se puede ver en la tabla secuencialmente- los elementos que
permiten llegar al hilo final.
La segunda conclusin es la de que se puede mirar a la Logstica desde diferentes
perspectivas. Todas las planteadas en la tabla 4 son vlidas, pero lo importante es caer en la
cuenta de que todas deben tener coherencia entre s, en el sentido de que los distintos
enfoques son perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa
se puede compatibilizar con una perspectiva managerial o "soft".
Queda mencionar por ltimo al soporte fsico-cultural de la Logstica. Cunto
ms o menos eficiente puede ser una compaa por las restricciones ambientales que se
refieren no slo a infraestructura- sino a capacitacin de la poblacin y base instalada de
proveedores? Es un hecho la instalacin de la empresa Motorola en Crdoba. Cunto de
esta decisin se debi a la tradicin cultural de la ciudad? Cunto a la infraestructura?
El caso es que mirando artculos como el Kasarda (1998), se pueden ver cuan lejos
est nuestro pas de los ltimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cmo
algunas ciudades de Norteamrica se constituyen en autnticos polos logsticos20, a
fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logstico a las empresas: facilidades
de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto vas, ferrovas-, simplicidad en los
trmites de aduana, facilidades para descargas rpidas en el aeropuerto, medios de
comunicacin como fax, correo electrnico. Todas las inversiones han sido realizadas con
una "inteligencia empresaria", lo que posiblemente explique una parte del llamativo
desarrollo de industrias alcanzado.

Algunos issues del Supply Chain Management

Simchi-Levi et al (2000) en un texto ya citado, realizan un trabajo que es ya un

clsico sobre los distintos issues que se presentan en Supply Chain Management, desde
una perspectiva ms cuantitativa que la mencionada hasta ahora.
Hay una gradacin de enfoques metodolgicos a remarcar en Logstica. Se parte de
lo muy "soft" (perspectivas manageriales generales)lo que se puede apreciar en Bovet y
Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta
terminar con este texto21 con lo ms hard (realmente hay cosas mucho ms hard), donde
se visualiza una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanstico con lo
proveniente de las ciencias fsico-matemticas, en una sntesis de saberes que es la que
seguramente ms se aproxima a la necesaria realidad. Las universidades de Stanford,
Northwestern, quizs Wharton, son lugares donde se cultiva este tipo de anlisis. Georgia
Tech y MIT, con una fuerte tradicin ingenieril, con centros de investigacin muy
importantes en el tema, desarrollan una perspectiva un poco ms cuantitativa. En opinin

20 Son ciudades como Indianpolis, donde no solo se generan facilidades como sta, sino que se concentran
altas proporciones de personas con doctoradoslas ms altas de EEUU segn el autor-.
21 La enumeracin continuar en el siguiente apartado, y no es ni mnimamente exhaustiva.

9
de este autor la cima de esta imbricacin se da en Dinmica de Sistemas, y por ese motivo
se le dedicar un apartado especial en un captulo posterior.
Siguiendo con la ilacin de temas, citados por Simchi-Levi, l presenta 11 grandes
temas en Supply Chain Management, temas que sern enumerados suscintamente:
1-Configuracin de Redes logsticas: El trmino se refiere al modo en que se
organiza la distribucin fsica de productos, incluyendo el costo de los depsitos, y
el de transporte. Precisamente ese es uno de los trade-offs centrales de la Logstica.
Tal como se mencion en el caso presentado por Blumenfeld et. al (1987), es una de
las preguntas importantes a responder. El empleo de Sistemas de Informacin
Geogrficos como lo muestra Carranza Torres (1997) es una herramienta casi
obligatoria en este tipo de diseos.
2- Gestin de Inventarios y Risk Pooling: Este trmino se refiere, como su
nombre lo indica a la decisin de invertir en determinados lugares de la cadena para
dejar de hacerlo en otros. Hay una formulacin matemtica especial a realizar para
definir niveles ptimos de inventario el trmino tradicionalmente acuado ha sido
Inventory Management-, y esa formulacin es ahora acompasada con el anlisis de
la situacin de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que
existe un riesgo en el costo excesivo de inventarios, lo existe en la posibilidad de no
abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un trade-off de doble va.
3- Explotacin de la Informacin: Es este un aspecto no menor, posiblemente
central, en la gestin de toda la cadena. Es un elemento que ha generado una gran
cantidad de anlisis. El aspecto central a tratar es el modo en que se transmite la
informacin de demandas entre distintos eslabones de la cadena, y eso es as por la
gran necesidad de coordinacin que existe.
4-Estrategias de Distribucin: Se clasifica a las estrategias de distribucin por el
modo en que se usa el depsito o Warehouse. Se habla de distribucin directa
prescindiendo de Warehouse-, de Warehousing donde se emplea el depsito como
un colchn, estacionando el producto por un tiempo-, y de Cross-docking, donde el
depsito se emplea como un lugar de paso, no permaneciendo el producto ms de 15
horas.

Tabla 5-Estrategias de Distribucin (extrado de Simchi-Levi et al(2000))

Estrategia Distribucin Cross- Inventario en los
Atributo Directa Docking Warehouses
Risk Pooling Se toma ventaja
Costos de transporte Costos Costos inbound
inbound reducidos
reducidos
Costos de Sin costos Sin costos de
Manipuleo y de posesin
posesin (holding Warehouse
costs)
Localizacin del Demora Demora
(si
inventario est en
el punto de venta)

10
 La tabla 5 muestra una gradacin de posibilidades con las distintas estrategias. Este
es un punto a considerar al definirlas. El Cross-docking en el cual aparentemente Wal-
Mart es campen- es un aspecto importante a considerar como parte de una estrategia
eficiente de distribucin. Por otra parte Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push. A
semejanza del concepto de Fsica de la Fbrica22. las estrategias de distribucin tambin
pueden ser divididas, y a semejanza de aquel artculo, los autores realizan la misma crtica
que a Hopp y Spearman (1998).
El resto de los problemas atacados por Simchi-Levi (Alianzas estratgicas, Aspectos
internacionales, Diseo de producto-proceso, El valor del cliente, Tecnologa de
informacin y Sistemas de soporte a la decisin) son analizados en otros apartados de este
libro.

El juego de la cerveza y su perspectiva acadmico-prctica: el Bullwhip effect o el efecto

de las ondas expansivas
El Juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginacin de Jay
Forrester, creador de la disciplina Dinmica de Sistemas (que se analizar en el captulo
15),.Para crear esta disciplina, este ingeniero electrnico sumamente exitoso en su anterior
profesin, busc modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la
descoordinacin que exista entre los distintos eslabones (Fbrica, Mayorista, Minorista,
Distribuidores), pens que una experiencia prctica para managers sera la de proponerles
simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante condiciones de
carencia de informacin. De ese modo surgi el Juego de la Cerveza, y su consecuencia
managerial ms divulgada, cual es el Bullwhip effect.
Hau Lee es el divulgador del efecto Bullwhip o efecto ltigo. La figura 1
muestra un esquema sencillo de funcionamiento, atento a como se pueden transmitir las
rdenes dentro de una cadena.
Figura 1-Distorsin de la informacin: El efecto Bullwhip

Consumo Clientes Minoristas Mayoristas Fbrica Proveedores

Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsin que

sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir hacer que la cadena est
conducida por informacin de demanda del consumidor real, la integracin de la
informacin es crtica. En palabras de Lee (1999), la distorsin de informacin puede
surgir de un nmero de factores como puede ser el que los socios de cadena hagan uso de
informacin local para hacer pronsticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena.
Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena haciendo rdenes y basndose en
factores econmicos locales, o medidas de performance, y comportamientos que exageran

22 Ver Carranza, Octavio "Fsica y Logstica: Hacia una Ciencia de la Manufactura" nfasis Logstica. En
"Fsica de la Fbrica" son remarcados los numerosos inconvenientes que plantea la estrategia de planificacin
"Push" o programacin por fechas; frente a la estrategia "Pull" o tirar, famosa por la aplicacin que le dio
Toyota, entre otras empresas.

11
las rdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de aprovisionamiento. Estas
distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de aprovisionamiento, y
son consideradas una de las causas ms importantes de ineficiencias en la cadena de
aprovisionamiento.
Una forma de contrarrestar este efecto es tener una transparencia total en la
informacin de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparencia es
considerada central en las tiendas de comestibles. El programa que implement esto fue el
Efficient Consumer Response. Lee sigue comentando un estudio realizado por l y
Andersen Consulting, que involucr a 100 productores y minoristas, que encontr que las
compaas que compartan informacin tenan mayores beneficios.
El efecto Bullwhip y los esfuerzos por contrarrestarlo- marcan un hito en la
ciencia de la Logstica o SCM. La aparicin de iniciativas prcticas posiblemente el ya
citado caso Wal-Mart vs. Procter and Gamble sea el principal hito en este sentido- ha
sucedido al descubrimiento del fenmeno.

ANLISIS DE CASO

El caso Alpargatas: La cumbre del undcimo mandamiento23

El caso Alpargatas (ver www.clm1.org) representa la cumbre del pensamiento tercerizador.
Una empresa argentina, que a partir del advenimiento del Plan de Convertibilidad,
implementado en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniera.
En 1991 Alpargatas tena 21 plantas industriales en Argentina. La compaa produca
24 millones de metros de Denim, 300.000 pares de alpargatas, y 7,500,000 pares de calzado
deportivo y 11,000,000 de pares de calzado informal. Con novecientos negocios de tiendas
deportivas abastecidas, venda sus productos Nike y Topper en Sudamrica.
Con la cada de la inflacin, se hicieron evidentes los problemas operativos de la
empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logstica de Alpargatas era relativamente
ineficiente. Cada planta, sirviendo a Argentina o Brasil, enviaba sus productos separadamente
al mercado. Esto significaba que un camin poda llevar un producto desde la planta en
Tucumn a Buenos Aires, para traerlo de nuevo a Tucumn. La logstica en la industria del
calzado tiene una complejidad adicional, cual es la de que los productos no se venden en
forma separada, sino en combinaciones de tamaos y colores. Los clientes (los comercios) no
aceptan entregas que no tengan un mnimo de calzados del tamao promedio24.
El producto principal de Alpargatas era Topper (que haba sido masivamente difundido
a travs de la figura de Guillermo Vilas). Tres plantas (Tucumn, Santa Rosa y Buenos Aires)
distribuan todos los productos, sin ninguna coordinacin para optimizar costos de transporte o
para aprovechar oportunidades de consolidacin. Se contrataron dos consultoras para analizar
el problema y llevar adelante un proceso de reingeniera. Se contrat un gerente externo para
gestionar todo el proceso. Estas compaas emplearon un mtodo denominado Mtodo de

23 La expresin corresponde al Prof. Jaume Ribera, del IESE. Comprars y Venders, pero nunca tendrs,
comentario del Prof. Fernando Lentino, de la Universidad Austral.
24 Estas curvas se refieren a la distribucin normal, que se aplica a la industria del calzado, donde hay tamaos
como el 40 y 41 en el hombre argentino- que son ms requeridos que otros. En otras palabras, Se puede tener,
para un producto dado un determinado stock. En el caso de la industria del calzado esto no es as, pues si una
carga no tiene el 40, la carga es rechazada.

12
generadores de costo y de servicio (ver www.clm1.org) . Este mtodo asignaba pesos y
combinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. Estos
factores permitan a su vez tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las potenciales
soluciones. La solucin final fue concentrar todo los productos en un Centro de Distribucin
en Buenos Aires. La inversin en este centro se recuper en 20 meses.
El nuevo sistema permiti que Alpargatas respondiera rpida y eficientemente a las
necesidades de los clientes sin aumentar los precios. El Centro de Distribucin haba
alcanzado fcilmente sus tasas de retorno en la inversin inicial. Los altos niveles de servicio
alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa.

El proceso de tercerizacin

En 1997, Alpargatas contrat un consultor externo para analizar la posibilidad de tercerizar

todo el proceso logstico de la operacin de Alpargatas.
Alpargatas identifico 4 alternativas, cada una de las cuales mejorara su funcin logstica, tanto
en costo como en customer service:

A_ Outsourcing tradicional con un operador logstico de la regin (que se descart desde el

principio pues el soporte del mercado en la regin no estaba suficientemente desarrollado para
un proyecto de esta magnitud).

B_ Creacin de una unidad estratgica de negocios como una divisin interna que unificara
todas las reas logsticas de la empresa y estara dedicada exclusivamente a Alpargatas.

C_ Creacin de una compaa logstica independiente, de propiedad exclusiva de Alpargatas,

que sera capaz de obtener clientes externos.

D_ Creacin de una compaa logstica con los mismos objetivos que en C, pero en asociacin
con un operador logstico internacional que aportara know-how, capital, tecnologa y prestigio
para atraer nuevos clientes.
Alpargatas decidi estimar los posibles ahorros de las diversas alternativas de
outsourcing. Con este propsito se uso el mtodo Delphi. Este es un mtodo estructurado para
conjuntar conocimiento de diversos expertos, buscando el consenso de los mismos.
Despus de considerar tanto el aspecto estratgico como los ahorros proyectados para
las diversas alternativas, se tom una decisin. Se seleccion la cuarta opcin, y despus de
una bsqueda internacional de posibles socios, se inici una sociedad con Dirks, de Alemania.
El negocio apareca como ventajoso para ambas partes. La operacin de Alpargatas
recibira el capital y know-how necesarios para mejorar su logstica en todas su lneas de
negocio. El socio alemn ganara acceso a un nuevo mercado. Ms que eso, Dirks se
beneficiara de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirmara un
ejecutivo de la compaa: El hecho de tener un socio alemn puso a toda la logstica bajo un
paragas que incluy toda la infraestructura logstica. Si Dialog (el nombre de la nueva
empresa) no hubiera surgido, las actividades logsticas de Alpargatas podran haberse
estancado o an empeorado. No se que hubiera pasado si no se hubiera creado DIALOG.

El anlisis del caso Alpargatas

13
El caso Alpargatas tiene mltiples posibilidades de aplicacin, la ms directa quizs sea la
referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Pareciera claro que existe
una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros a ser
disminuidos. La ecuacin de Dupont (la referida al retorno sobre la inversin) es la que dice
que los activos deben ser achicados para aumentar la rotacin del capital. El caso
Alpargatas va ms all: siguiendo alguna tendencia internacional (la ms notable quizs
Caterpillar, que crea una empresa de logstica a partir de su canal de Servicio al Cliente con
aprovisionamiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal
para agregar valor donde no exista: la decisin de tercerizar surge del valor contable que
adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas.

Son diversas las enseanzas del caso Alpargatas, las ms notables de las cules se podran
sintetizar en los siguientes aspectos:

1) La funcin de Logstica debe ser gestionada desde la empresa: Alpargatas toma un

trabajo de consultora para hacer reingeniera de su distribucin. Cuando domina la funcin,
empieza a pensar en agregarle mayor sofisticacin con un socio extranjero. Pero no lo hace
antes de esa instancia. Es claro que es un know-how, que si bien no est en el core del
negocio, puede impactar muy negativamente en su core si no es bien gestionado.
2) Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir de
la gestin de la distribucin es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin
configurar activos contables, es ese know-how el que le permite a Alpargatas crear una
nueva organizacin, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido.
3) La logstica puede terminar sosteniendo el funcionamiento de una empresa: es conocida
en Argentina la crisis prcticamente terminal que sufra la empresa. Potenciar la funcin
logstica termin convirtindose en un activo no desdeable, de cara a la erosin que haba
sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera soportada.

Vieta 1-Miscelneas de la Globalizacin

El trmino Logstica define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad econmica

y social muta segundo a segundo. Esa mutacin impacta en las restricciones operativas, y
las consecuencias pueden ser dramticas, en trminos funcionalidad prctica de sistemas
previstos en otras condiciones. El dramatismo puede ser para beneficio o desventaja del
operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto.
Los atentados del 11 de setiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo
que significa seguridad para los E.E.U.U. de Norteamrica. El impacto inmediato de las
medidas de seguridad en la fronteras de aquel pas provoc demoras para camiones de hasta
20 horas en la frontera con Canad (The Economist, September 22nd 2001), en un lugar que
previamente pudo haber tenido demoras de una o dos horas. El aumento en los costos de
transporte, provocado por el aumento de seguridad, podra eventualmente perjudicar la
manufactura de costos ms bajos en pases extranjeros. A la inversa, la disminucin de los
costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene

14
un impacto econmico menor sobrela operacin)25. El movimiento de personas puede
cambiar dramticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el uso de aviones
privados es ms intenso, el transporte terrestre aumenta. Uno de los principales proveedores
de telas para neumticos de automviles previ un aumento importante en el uso de los
mismos debido a ese mayor empleo de transporte terrestre.
Un caso inverso aparece con la reunificacin de Alemania. Bad Hersfeld es una
pequea ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua
Alemania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que una a aquellas dos regiones, vio
sbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalacin de
numerosas empresas de servicios logsticos como Fedex y Amazon debido a las
economas que generaba su ubicacin (The Economist, September 8, 2001).
El concepto amplio de coordinacin involucrado en la gestin de la cadena de
abastecimiento puede verse clarificado en el siguiente cuadro:

Orientacin Supply Chain

Supply Chain Management
Perspectiva Sistmica
Tres o ms compaas
Perspectiva estratgica
contigas con una SCO
Compartir Informacin
Compartir riesgos y
recompensas
Antecedentes de la empresa Cooperacin
Deseo de adquirir: Objetivos de Customer
Compromiso Service y foco similares
Interdependencia Integracin de procesos
Compatibilidad organizacional clave
Visin Relaciones de largo plazo
Procesos clave Coordinacin interfuncional
Liderazgo
Apoyo de la alta gerencia

Consecuencias
Menores costos
Mejora de satisfaccin y valor del cliente
Ventaja competitiva

Mirando al mismo desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir

compromisos sustentables en el tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar
relaciones puede ser una ventaja competitiva estratgica. Es la capacidad de entender
diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo
uniforme sistmico (ver caso Industria Vitivnicola en Mendoza, Temas especiales de
Logstica).

Vieta 2-Compaa automotriz del SUR

La compaa automotriz del sur es una empresa global radicada tanto en Argentina
como en Brasil desde hace muchos aos. El esquema arancelario para importacin

25El concepto de demora, tratado en este captulo apunta esencialmente a cuantificar el impacto del tiempo y
del costo financiero en una cadena de aprovisionamiento.

15
exportacin de automotores entre pases del bloque acordado por los gobiernos de los
paises miembro del MERCOSUR ha permitido la especializacin de plantas de la misma
empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automviles.
Muchas de las mltiples iniciativas de mejora implementadas por esta empresa se
han compilado en un manual-gua, resumido con el trmino ASPS (Automotriz del Sur
Production System). El ASPS incentiva a cada fbrica de la compaa en el mundo a
alcanzar niveles de calidad, a partir de un nivel cero. Se van fijando objetivos anuales a
alcanzar. Cada rea funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias. y
alcanzar un nivel mnimo de puntos para pasar al nivel siguiente (con un mximo de 6).
Para el lanzamiento de un nuevo modelo, la empresa se apresta a analizar cinco reas:
proveedores, transporte, recepcin, almacenamiento intermedio, y el punto de instalacin
(en la lnea de montaje) adonde convergen todos los objetivos. La tabla 1 muestra los
distintos sistemas de aprovisionamiento con que cuenta la empresa.
Tabla 1-Sistemas de Aprovisionamiento Automotriz del Sur
Sistema de Caracterizacin
aprovisionamiento
Milk run Frecuencia mayor que diaria-camiones no dedicados
JIT Comunicacin on-line-nicamente debe saber que cantidad
produjo en dos horas. Es para materiales voluminosos pero sin
requerimientos de orden
JIT secuenciado Piezas voluminosas (llega un momento antes de que se lo necesite
y debe estar en secuencia)
Kanban Reposicin con tarjeta o embalado vaci,

La coordinacin requerida apunta a tener suficiente material para aprovisionar la

lnea de montaje (cumpliendo un plan de produccin), no excediendo nunca el espacio
disponible en planta, y al mismo tiempo no excediendo los niveles de inventario aceptados
por la compaa. Cada pieza tiene un tratamiento logstico distinto. Los problemas
logsticos pueden ser resumidos en problemas de espacio, de inventario y de variedad de
piezas. Un principio gua de todo el diseo del sistema es el de buscar reducir la cantidad
en planta de piezas voluminosas a travs de un aumento de frecuencias, teniendo
proveedores que reponen mirando una imagen de TV que les muestra la evolucin de la
lnea. Los viajes de los proveedores son organizados de acuerdo al tipo de insumo, aunque
se procura que los llamados crticos estn localizados en las cercanas de la planta y con
cercana entre ellos.
Los modelos de mayor volumen de demanda son producidos en Brasil, y el resto en
Argentina, con la excepcin de dos modelos que vienen desde EEUU y Europa. La empresa
busca que haya proveedores para cada parte en todo el mundo. As, el mismo productor de
paragolpes se procura que se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se procura que
las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar de importarlas. Pero
existen casos (en el lanzamiento de modelos) donde se empieza importando todas las
piezas.
La compaa ha aportado iniciativas al gobierno local para que se implemente
modalidad de Aduana domiciliaria, que permite efectuar la inspeccin correspondiente en
la fbrica, ahorrando una cantidad considerable de tiempo y minimizando las
probabilidades de desvos en tiempos de transporte.

16
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18
 Captulo II26
Forecasting: La previsin de lo imprevisible
Knoxville es una ciudad del estado de Tennessee, estado que cierra el llamado Sur de los
E.E.U.U.. La ciudad est orgullosa de ser una de las sedes de la universidad estatal (junto
con Memphis y Nashville), fundamentalmente por la actividad de la universidad en s, por
los premios Nobel a que ha dado lugar, y por su equipo de ftbol universitario. Uno de los
nodos logsticos del pas, la ciudad es la interseccin de la autopista que une el Norte con el
Sur, y de la que une el Este con Oeste. John Mentzer es profesor de esta universidad y ha
conducido un estudio sobre Mejores Prcticas de Forecasting, que lleva 25 aos trabajando
con cerca de 400 empresas. A travs del mismo se ha protocolizado informacin sobre
muchas de las principales empresas de E.E.U.U., generando un cuerpo de trabajo que se
materializa en un libro (Mentzer y Bienstock, 1998) y en numersoso papers. El objetivo de
este captulo es sintetizar lo ms relevante de este trabajo, as como presentar algunas
aplicaciones prcticas en empresas que se desenvuelven en el entorno argentino. Una
caracterstica importante, que debe ser mencionada a esta altura del libro, es la de que la
disciplina, si bien inserta en la Logstica, est considerada como parte del Marketing (el
libro al que hicimos referencia fue premiado por la Academy of Marketing Science, de los
E.E.U.U). Del mismo la Logstica es considerada parte del Marketing.

1-Perspectiva general del estudio

La figura 1 presenta una perspectiva general del estudio propuesto por Mentzer y
Bienstock.(1998). El estudio en si bien podra constituir un modelo de lo que debe ser
investigacin en temas de Management. Los conocimientos son generados a partir del a-
Figura 2.1-Perspectiva general del esquema de trabajo de Mentzer

26 Este captulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza

19
 Estudio
de Benchmarking
(3 fases)

Mediciones
Necesidad e Herramientas
interaccin dentro -Tcnicas Cuantitativas
de la empresa -Tcnicas Cualitativas
-Sistemas de gestin
-Enfoques manageriales

nlisis del funcionamiento de las empresas. El estudio del problema en s la generacin de

pronsticos de ventas- lleva a destacar la importancia de la funcin dentro del esquema
organizativo. Esa importancia tiene impactos relativamente estratgicos dentro de la gestin
de la diversas reas operativas (ver figura 2), as como en los costos de la empresa (una
mejora porcentual del pronstico de ventas, medido en trminos que se definirn en el
apartado correspondiente (ver MAPE), tiene un impacto porcentual importante en los
costos operativos27. El recuadro sombreado de la figura 1 permite obtener conclusiones
manageriales para toda la empresa.

Qu es un pronstico de ventas (y como se usa)?

Los pronsticos de ventas son termmetros de realidades econmico-empresarias

(bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la empresa en
ese mercado). El forecast determina lo que realmente puede venderse en base a una
realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al
resto de planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se
transforma entonces en el de convertirse en input para el resto de planes operativos. El
pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dado un conjunto
de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la
de planificacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de hacer
proyecciones de niveles de demanda y esa es una de las diferenciaciones ms importantes a
realizar a este respecto.
De este modo el sistema de pronsticos se configura como un sistema de
aprendizaje. Se pretende determinar los errores en pronsticos basados en los cambios

27 Autores como John Mentzer hablan informalmente de un orden de ahorros porcentuales 10 veces mayor a
la reduccin del MAPE.

20
medio-ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar la precisin de los mismos
en el futuro.

Figura 2.2-Los pronsticos de ventas y su relacin con las diversas reas funcionales (adaptado de
Mentzer y Bienstock, 1998).
Horizonte (h), h=1 ao
i=1-3 meses
intervalo (i) o=lnea de prod.
Logstica y orientacin (o) Marketing
variables
h=1 ao
i=3 meses
o=SKUL
Pronstico de
Ventas
h=1-3 aos
i=3 meses
o=SKU
Finanzas/
Produccin/
Ventas Contabilidad
Purchasing
h=1-5 aos
Corto Plazo h=1-2aos i=1-3 meses
h=6 meses i=1-3 meses o=$
i=1 semana-1 mes o=territorio de ventas
La figura 2-2 permite visualizar las diversas relaciones que existen entre el pronstico de
ventas en s mismo y las diversas reas funcionales de la empresa. Existe un horizonte de
tiempo en el cual se proyecta el pronstico, y existen intervalos de tiempo entre los cuales
se lo revisa28. La extensin de estos perodos, como puede apreciarse, vara de rea a rea.
Del mismo modo, la orientacin o medida con que se emplea el pronstico vara. As, en el
rea de Produccin interesarn los SKUs (Stock keeping Units), mientras que en el rea de
Logstica se los desagregar por localizacin (SKUL). El problema de coordinacin no
parece ser menor: las necesidades entre reas funcionales son absolutamente diversas, pero
la materia prima es la misma. Se trata de adecuar a cada usuario informacin que se
procesa segn su destino, y aqu empieza a visualizarse la magia de la logstica, pues las
mismas cosas pueden tener distintos significados segn el cristal con que se las mire.

3) 2-Medicin de la Performance de un
Pronstico de Ventas
El sentido de la bsqueda de medidas para la performance de los pronsticos es tan
viejo como aquel adagio que reza lo que no se mide, no se gestiona. La intencin de
medir la precisin de los pronsticos un valor relativamente objetivo o ascptico- tiene
una doble contraparte: la precisin de los pronsticos impacta en diversos costos
operativos y en la satisfaccin del cliente. Del mismo modo, la propia aparicin de una

28
Los valores presentados son tentativos, extrados de Mentzer y Bienstock, tomados de encuestas

21
funcin de contralor de eficacia, destapa la potencialidad que tienen los vendedores como
agentes generadores de informacin que retroalimenta al sistema de pronsticos- y al
mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena gestin de pronsticos sea recomensada
(Lo que se mide se recompensa, y lo que se recompensa se hace).
Las tablas 2.1-A y B resumen las caracterizaciones que realizan Mentzer y
Bienstock sobre medidas de performance en pronsticos.
4) Tabla 2-1-A-Dimensiones de la performance de pronstico de ventas
segn Mentzer
Tipo de Frmula
Medida Descripcin
Mean Error (error principal) Errort=Et=Pronostico t-Ventast
t=perodo de tiempo en que ocurren las
ventas
Mean absolute error (MAE) E
sta MAE=
N
luso
E =valor absoluto del error
b
A Suma de Errores al cuadrado Suma de Errores al
cuadrado=SSE=2E
Mean Squared Error E 2
Mean Squared Error=MSE=
N
ot Porcentaje de Errort PEt=((Pronsticot-Ventast)/Ventas)*100
ec
fr
ep Mean absolute percent error en t 11 PE
otic el ao YTD MAPE (Year to
date MAPE)
YTD MAPE 12
t
s
no
rp Mean Absolute Percent Error PE
nau MAPE=
N
Donde N=nmero de perodos para los
ni
cuales se ha estado trackeando el
ac
le porcentaje de error
r PE =el valor absoluto del porcentaje de
n
E error

Para simplificar la nomenclatura, y evitar traducciones ms o menos imprecisas, se

ha procurado en estas tablas slo realizar traducciones al espaol cuando la nomenclatura
permite hacer coincidir ambas acepciones.
La caracterizacin de estos autores va desde lo que denominan medidas absolutas
valores que cuantifican desviaciones con respecto a las ventas objetivas- (tabla 2.1-A),
hasta medidas agregadas de desviaciones para diversos productos (tabla 2.1-B). La
relatividad del primer conjunto de variables recibe una cierta objetivizacin cuando se las
compara con ventas ciertas (medida en relacin a un pronstico perfecto que es de la venta
en s).

22
Tabla 2-1-B-Dimensiones de la performance de pronstico de ventas segn Mentzer
Tipo de Medida Descripcin Frmula

eMdinas arelcin dtcneias pronstic Precisin de la SFTAB=MAPEE/MAPEN

perfctas
tcnica de Pronstico de Donde: MAPEE= Es el
ventas (SFTAB)-Sales MAPE para la tcnica que se
Forecasting Technique est evaluando
accuracy benchmarking Donde: MAPEN=el MAPE
para la tcnica naive
MAPE
meMlntdipras PP
DP
agregado= 1 MAPE P * D

products Donde: MAPEP=MAPE

para el producto P
DP=Demanda en dlares
para el producto P
DT=Demanda en dlares
para todos los productos

En la tabla 2.1-B se presentan las medidas en relacin a tcnicas de pronstico

perfectas. Tcnicas. Esto consiste en comparar una tcnica de pronstico dada con relacin
a lo que Mentzer denomina tcnica naive. Esta tcnica naive o simple consiste en hacer
valer al pronstico del perodo t el valor de las ventas del perodo t-1:

Pronsticot=Ventast-1

La ltima y ya citada- tcnica de medicin presentada en esta tabla, consiste en medir

valores agregados de error de acuerdo al peso en dlares que tienen diversos productos.

La importancia de estas tcnicas es siempre relativa al uso que se le da a la misma en cada

caso particular. El relevamiento efectuado con empresas latinoamericanas nos permitir
precisar distintas utilidades.
Una de las derivaciones de la importancia de la precisin de los pronsticos est
relacionada con su impacto en los denominados costos operativos. Estos costos incluyen la
generacin y gestin del propio sistema de gestin de pronsticos. Una forma de atenuar o
minimizar esa gestin es la de examinar slo los productos para los cuales no se ha
alcanzado la precisin aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de
servicio ms elevados. Dentro del proceso de gestin de los pronsticos, la existencia de un
campen del forecasting, con el consiguiente costo que ello genera, y las derivaciones de
capacitacin que trae aparejadas para las diversas lneas funcionales- son aspectos a
considerar. Los que usan los pronsticos necesitan entrenamiento sobre como los
pronsticos fueron hechos, limitaciones, y como los aplican a la planificacin.
5) Entre los costos operativos derivados se pueden
mencionar los de Operacin (produccin, Logstica),
Marketing (Promociones, Publicidad, cuotas de venta,

23
 desarrollo de producto, precio). Estos costos surgen, en
el caso de las operaciones por Costos de inventario por
errores en el producto, cambios en los programas, Envos
erroneos que aumentan costos de inventario, transporte,
etc..
6) Entre los costos derivados para el caso de
marketing estaran costos inefectivos en publicidad,
desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada,
precios que no maximizan la contribucin, cuotas de venta
inapropiadas. Es importante considerar como se pueden
generar patrones extraos de forecasting, que pueden
estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema
de castigos a los que se excedan la cuota de ventas, por
ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que
puede traer el sistema de forecasting. No siempre estos
superarn a los costos de desarrollo de un sistema ms
sofisticado.
Un ltimo aspecto a considerar con relacin a la precisin de los pronsticos es su
relacin con la satisfaccin e insatisfaccin de los clientes. La medicin de esta
insatisfaccin alcanza varias facetas:
-Disear y producir productos que los clientes no quieren
-No disear ni producir productos que si quieren
-No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades
deseadas

3-Las herramientas cuantitativas

Mentzer hace una clasificacin amplia de modelos de series de tiempo. Los divide
en general en abiertos y cerrados. La tabla 2.2 hace una recopilacin de las principales
tcnicas empleadas en la ltima categora.
Tabla 2.2-Adaptacin parcial de tcnicas de pronstico de series de tiempo de Mentzer y Bienstock
FMTS Caractersticas Variables Formulacin matemtica
(Fixed Model de los introducidas
Time Series componentes
Techniques) de series de
tiempo
Promedios Contener
ruido y nivel
Promedios
mviles
Suavizacin Nivel estable Ft=Pronstico para FS
Ft 1 )1(
tt
exponencial sin tendencia el perodo t
ni St=Ventas en el
estacionalidad perodo t
Suavizacin Nivel FS
Ft 1 )1(
tt
adaptativa cambiante sin
tendencia ni
estacionalidad
t 2 ( Ft 1 S t 1 /) S t 1 PE t 1

24
 Si \PEt + 1 es igual a o mayor
que l,at+2 = 0.99999

Si \PEt +1 es igual
a 0,a+2 =0.00001

Suavizacin Nivel y PEt=Porcentaje de Lt+l=aSt+(l-a)(Ltl+Ttl)

exponencial con tendencia error en el perodo t
tendencia Lt=nivel en el Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
perodo t Donde L=nivel
Tt=Tendencia en el T=Tendencia
perodo t O^a^l y 0<J3<1
La frmula para pronosticar a m perodos sera:
Ft +m = Lt +(Tt* m)
Suavizacin Nivel, SA, ajuste Lt+l =a{Stl SAt_c ) + (1 - a){Lt_x + Tt_x )
exponencial con tendencia y estacional para el
tendencia y estacinalidad perodo t, C=ciclo Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl
estacinalidad del patrn estacional SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
O^a^l ,0</3<\ , 0 <y<\
La frmula para pronosticar a m perodos sera:
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m

Suavizacin Nivel Lt =a{St ISAt_c) + {\-a){Lt_x +Tt_x)

exponencial cambiante,
adaptativa tendencia, y Tt=j3(Lt-Ltl)(l-j3)Ttl
extendida patrones SAt=y(St/Lt) + (l-Z)(SAt_c)
estacionales
Ft+m=[Lt+(Tt*rn)]*SAtC+m
at+2 = \\Ft+i - <j +i ) / S +1 = \PEt+l

La descripcin de estos modelos es relativamente simple, a partir de la

caracterizacin tradicional que se ha hecho de series de tiempo. Las series -el valor que
adquiere una variable- se puede descomponer en 4 aspectos: el nivel -valor que tendra si
no estuviera afectada por las otras "cualidades"-, la tendencia -lo contrario al nivel, en el
sentido de que define la forma como el nivel va evolucionando en el tiempo de una forma
sostenida-, la estacionalidad -que marca una cierta ciclicidad, propia de muchos atributos
de la vida real-, y el ruido, que es una aleatoriedad que es inexplicable para la tcnica, una
variabilidad que no responde a ningn parmetro conocido.
La tabla 2.2 marca una evolucin en la sofisticacin de las diversas tcnicas. La tcnica
ms simple conocida es la promediacin lisa y llana, donde incorporo el aspecto "nivel"
y consigo eliminar el ruido. Los promedios mviles permiten eliminar de la serie valores
antiguos. El empleo de los promedios mviles puede tener dos desventajas: por una
parte que parezcan los promedios simples -la tcnica ms simple posible- o que en el
otro extremo sea una tcnica naive, cul es la de tomar el valor del perodo anterior.
Encontrar una frmula "inteligente" donde la tcnica acte como un promedio cuando

25
 solo hay ruido en la serie, pero que acte como un tcnica simple cuando el nivel
cambia.
La suavizacin exponencial empieza a incorporar elementos ms sofisticados. A
travs de un coeficiente alfa se asignan prima facie- ponderaciones distintas al ltimo
valor conocido de ventas y a todos los valores anteriores conocidos de ventas. Esta frmula
encubre el peso crecientemente menor que se le va dando a los perodos anteriores. Para
alfa tendiendo a 0 se parece ms a los promedios simples (este el valor que debera adoptar
en la medida en que haya ms aleatoriedad, o ruido), en la medida en que tiende a 1, va
siendo parecida a la tcnica naive (este es el valor que debera adoptar cuando el nivel
cambia). El problema de la suavizacin exponencial es determinar cuando el nivel est
cambiando, y si es simplemente ruido, y por ende determinar el valor de alfa.
La suavizacin adaptativa incorpora esta consideracin. El valor de alfa permanece
bajo mientras la serie es nivel (un valor bajo de alfa elimina el ruido), pero tan pronto como
el nivel cambia, el valor de alfa salta dramticamente para ajustarse. Una vez que la serie se
nivela, el valor de alfa retorna a su nivel bajo. Sin embargo todava no ha sido considerada
ni la tendencia ni la estacionalidad.
La suavizacin exponencial con tendencia incorpora a este ltimo elemento, a travs
de la variable T. Desaparece ahora el pronstico como valor de referencia dentro de la
frnula. La tcnica siguiente incorpora la estacionalidad, y la ltima frmula, propuesta por
Mentzer, incorpora combinaciones de alfa, beta y gamma, que permiten aproximarse a la
dificultad de problemas ms grande.

Otras tcnicas

Mientras los modelos anteriores asumen la existencia de componentes fijos en las

series, las tcnicas abiertas buscan determinar su existencia para posteriormente analizar su
naturaleza. Muchas de estas tcnicas emplean hasta 48 perodos de datos. Entre las
mltiples tcnicas empleadas, el anlisis de decomposicin es una de las ms simples.
La ltima tcnica que se comentar es el Anlisis de Regresin. En esta tcnica la
seleccin de variables es una tarea fundamentalmente cualitativa, basada en el juicio y la
experiencia del selector. El uso de variables mudas (0 o 1) como por ejemplo presencia de
promociones, permite incorporar elementos de muy difcil cuantificacin. Existen
numerosos modos de extrapolar valores para las variables de la regresin, uno de ellos es el
presentado en el manual Statistica. El uso de modelos de regresin, en general, tiene usos
ms limitados que el de series de tiempo. Se emplea en general para perodos de tiempo
ms prolongados.

4-El empleo de herramientas cualitativas

7)
8) Las tcnicas cuantitativas no alcanzan a contrapesar la
versatilidad del cerebro humano. Refirindose al uso de
sistemas de diseo de rutas, Carlos Daganzo, profesor de
la Universidad de Berkeley,afirmaba que no existe
algoritmo capaz de recoger la infinidad de variables que
pueden interferir en el diseo ptimo de una ruta.
Incorporar todas esas variables en cada instancia

26
 operativa cambiante, llevara posiblemente tanto tiempo
como desarrollar el propio algoritmo.
9) Posiblemente la anterior idea subyazca detrs de
la necesidad de incorporar sistemticamente know-how
humano para la generacin de pronsticos. La capacidad de
prediccin de cambios en patrones es la principal ventaja,
el uso de la intuicin, y juicio de ejecutivos
experimentados, vendedores, miembros del canal y expertos
externos permite conjuntar toda la informacin en un nico
y verstil sistema.
Puede consultarse parte de la abundante bibliografa sobre problemas de aprendizaje
y conocimiento en Carranza y Rego (1998). En relacin al problema especfico de
pronsticos, el problema puede sintetizarse bsicamente en los siguientes aspectos:
-Se considera solo la informacin anterior ms inmediata
-La complejidad del manejo de informacin hace que sea difcilmente aprehensible
por una sola persona
-Los elementos polticos pueden tener importancia: una compaa con know-how
internacional modificaba sus pronsticos para que los mismos calzaran con los
bonus que sus ejecutivos recibiran al final del perodo.
-Los pronsticos de venta de los agentes de venta, suelen sub pronosticarse.
-Entre los fabricantes y distribuidores tambin puede haber problemas: el Juego de
la Cerveza es una parodia de este hecho.
-Los distribuidores pueden sobre pronosticar para estockear al fabricante para que
en caso de exceso de demanda tengan productos
-Pueden sub pronosticar cuando se lanza un producto nuevo para tener inventarios
bajos hasta ver que pasa
10)
11) Tipos de herramientas

Frente al tipo de patologas planteadas en el apartado anterior, se plantea una inversin en

tiempo de ejecutivos jerrquicos y medios, que se materializa a travs de diversas
alternativas. El costo en tiempo de personas, es siempre el inconveniente de estas tcnicas,
aunque como se ver en las vietas, los sistemas de pronsticos World Class tienden a
hacer un empleo intensivo de horas-ejecutivo. La siguiente caracterizacin pretende
encuadrar las tcnicas ms conocidas:
-Jurado de Opinin ejecutiva (combinaciones varias, con economistas que asesoran sobre
los pronsticos). Es necesario evitar situaciones anmalas, como por ejemplo que el
ejecutivo de ms peso como podra ser el de finanzas, imponga su opinin en base a las
necesidades financieras de la empresa. O que dos reas preacuerden con antelacin un
pronstico conjunto. Siempre es importante la justificacin escrita de los pronsticos, pues
esto permite incorporar know- how al sistema.
-Mtodo Delphi
El mtodo se divide en 3 etapas:
1-Cada miembro del panel de expertos elegidos para participar escribe una respuesta
a la pregunta que es investigada.
2-Se resumen las respuestas y se devuelven a los miembros del panel, sin la
identificacin de las mismas

27
 3-Despus de leer el resumen de respuestas, cada miembro del panel mantiene su
pronstico o reevala su pronstico inicial y enva el nuevo pronstico (con su
razonamiento de los cambios) por escrito.
Es importante que el nivel de experiencia, conocimientos y know-how de los miembros del
panel sea relativamente parejo. Una manera de facilitar este hecho es facilitndoles a todos
informacin econmica que les pueda ser til.
-Opiniones de Vendedores
Incorpora el know-how de la gente ms cercana al cliente. Tiene el peligro de
permitir presiones polticas
-Herramientas de investigacin de Mercados
Informacin primaria (encuestas, entrevistas, encuestas telefnicas, )
Focus groups para productos nuevos
Informacin secundaria (informacin econmica): Pronsticos para 1-5 aos
-Herramientas de decisin para pronsticos cualitativos
Entre estas se encuentran las conocidas como rboles de decisin y la simulacin

5-Los sistemas de Forecasting de ventas

La perspectiva integradora propuesta por Mentzer en sus estudios sobre Forecasting
puede ser visualizada en la figura 2-3.
Figura 2.3-Diversas instancias relacionadas con el Pronsticos de ventas

Pronstico de Planeamiento
demanda Operativo
Ventas
y Planificacin de
Operaciones

Planeamiento
de la capacidad
Ventas y Marketing Compras, Produccin
(incluye los socios
Logstica
del canal de distribucin)
Gestin de
la demanda

Se trata de una funcin, disciplina, operacin, o cmo se la quiera encuadrar, que empapa
todas las instancias operativas de la empresa. La perspectiva sistmica es entonces
inevitable. Del mismo modo, el acompasamiento del esquema a la marcha de la propia
empresa pasa a ser un imperativo de Buena Prctica Logstica.
Figura 2-4-Los siete principios de los sistemas de pronsticos (adaptado de Mentzer y Bienstock, 1998)

28
 1-El sistema de pronstico de ventas debe servir como un vehculo
de comunicacin entre usuarios y desarrolladores de los pronsticos

2-La herramienta debe adaptarse al problema, no al revs

3-Los sistemas de pronsticos complejos no deben parecerlo

al usuario

4-Pensar en trminos de un conjunto de tcnicas, no una sola

5-Pensar en trminos de tcnicas cualitativas, series de tiempo, y(no

o) anlisis de regresin

6-Dejar que el sistema sugiera que tcnicas usar

7-Decirle al sistema que pronsticos son importantes

La figura 2-4 presenta los postulados de Mentzer con respecto a los sistemas de
pronsticos. El primer postulado podra estar sintetizado en la figura 2-3.
El segundo postulado es ms tcnico, y se refiere al modo de implementar el sistema de
pronsticos. Si Ud. puede hacer que su compaa trabaje en la forma en que el sistema
opera, entonces podemos resolver todos sus problemas, podra ser un lema de muchos
vendedores de software. Todos los elementos de informacin relacionados con la
generacin del pronstico, deben estar relacionados con el servidor principal de la
compaa: sistemas logsticos, sistema de pronsticos, sistema de planificacin de la
produccin, sistemas de los proveedores, sistemas de los clientes, data warehouse,
sistema de marketing y de investigacin de mercado, sistemas de anlisis financiero.
En el tercer postulado se parte de la premisa de que no es necesario agregarle ms
complejidad a la tarea de pronosticar de la que ya tiene intrnsecamente. Tendiendo la
funcin a ser relegada a un segundo plano, la cualificacin del personal no es generalmente
la ms alta dentro de las empresas. Entender la sofisticacin de los sistemas es funcin del
rea correspondiente. Tampoco debera serlo la complejidad matemtica de los pronsticos
(de los clculos necesarios para llevarlos adelante). Manejar la informacin de una manera
sencilla, manipulndola en planillas de clculo, puede ser la alternativa. Es claro en esta
instancia que no se pretende que todos los pronosticadores sean expertos, sino que exista
sistmicamente una escala graduada de habilidades y conocimientos donde algunas
personas (las menos) son capaces de interpretar y disear algoritmos de clculo apropiados:
La tarea del pronosticador es la de entender los usos y limitaciones de los dos grupos de
tcnicas cuantitativas de pronsticos (series de tiempo y regresin) y entender como cada
una es empleada en el sistema de pronsticos para llegar al pronstico.

29
 A travs del cuarto postulado se procura emplear todo el arsenal disponible de
herramientas para atacar problemas. La seleccin puede ser automtica del software
o ser decidida por el pronosticador.
Tabla 2. 3-Ventajas y desventajas del empleo de diversas tcnicas cuantitativas (adaptado de Mentzer y
Bienstock, 1998)
Tcnicas de series de Anlisis de regresin Informacin cualitativa
tiempo
Ventajas Identificar y Considerar factores Gestionar cambios en
pronosticar tendencias externos y su impacto el entorno que nunca
y patrones estacionales en los pronsticos han ocurrido
en informacin para
ajustarlos rpidamente
cuando cambian
Desventajas No consideran factores Identificar tendencias y Identificar tendencias,
externos estacionalidad patrones, o relaciones
con factores externos
A travs del quinto postulado se procura enfatizar la necesidad de combinar ventajas
de las diversas tcnicas de pronsticos conocidas. La tabla 2-3 resume algunas de esas
ventajas.
En resumen, el compendio de prescripciones de gestin de pronsticos presentado
en la figura 2.4 se materializara en un tipo de software, cuyo particular diseo, permitira
facilitar la gestin de pronsticos World Class, algo que debe ir acompaado de otras
prescripciones operativas y gerenciales menos tangibles que un paquete de instrucciones
computarizado.
Figura 2.5-Caracterizacin de enfoques de gestin de sistemas de Pronsticos (adaptacin de Mentzer y
Bienstock (1998)

Enfoque independiente: Cada departamento funcional involucrado en el proceso de pronsticos

hace su propio pronstico para uso interno, independientemente del resto de departamentos

Enfoque concentrado: Un departamento tiene la responsabilidad de desarrollar el pronstico de

ventas, y todos los otros tienen la responsabilidad de usar el pronstico resultante

Enfoque negociado: Cada rea funcional hace su propio pronstico independiente, pero
representantes de todas las reas se reunen en cada perodo de pronstico para negociar un
pronstico final.

Enfoque consensuado: Se forma un comit por grupo de productos, con representantes de todas las
reas funcionales y se designa a una persona que est al frente del comit de pronsticos.

La figura 2.5 presenta distintas formas de encarar el proceso de gestin de pronsticos. El

concepto se ampliar al analizar los Benchmarks propuestos por Mentzer, as como los
benchmarks locales, pero bsicamente se refiere a la orientacin integrada propuesta en la

30
figura 2.3 (enfoque consensuado) y su contraposicin con un divorcio absoluto entre
funciones, parecido a lo que ms adelante se denominar islas de anlisis (enfoque
independiente).
6-Los Estudios de Benchmarking-Forecasting de Mentzer
12) Mentzer y Bienstock distinguen 3 fases bien
diferenciadas en sus estudios de Benchmarking. En la
primera, procuran relevar el peso que tienen diversas
tcnicas cuantitivas. A principios de los 80 realizan un
cuestionario por correo a 157 compaas. Diez aos ms
tarde envan un cuestionario a 208 compaas, investigando
sobre las tcnicas de pronsticos y tambin por los
sistemas de pronsticos y su efecto en la precisin y en
la satisfaccin. En la tercera fase, realizan un anlisis
en profundidad sobre 20 compaas. Proponen una cuarte
fase, que se basa en la realizacin de auditoras, un
aspecto que se discutir en un apartado especial.
Tabla 2.4-Algunas de las principales conclusiones de los estudios de Benchmarking de Mentzer
Familiaridad Satisfaccin Uso en MAPE Medicin Criterios de
Horizontes del error evaluacin de
de tiempo efectividad de
pronsticos de
ventas
Fase 1 Promedios mviles, Suavizacin 85% Precisin,
Proyeccin lineal, exponencial, Credibilidad
suavizacin regresin,
exponencial, descomposicin
Regresin, anlisis de
tendencias
Fase 2 Promedios mviles, Suavizacin 3 meses a 2 84% MAPE Precisin,
suavizacin exponencial, aos Credibilidad,
exponencial, regresin, Performance de
Proyeccin lineal, anlisis de Customer
Regresin, anlisis de tendencias Service,
tendencias (tcnicas Facilidad de
cualitativas con uso
menor ponderacin)

La tabla 2.4 pretende resumir someramente algunos de los aspectos ms llamativos

del estudio de Mentzer. Se pretende mostrarla como ilustracin de tendencias y no como
una representacin exhaustiva de un estudio que llev un cuestionario relativamente
exhaustivo. La columna 1 determinada la familiaridad de los participantes del estudio por
orden porcentual, lo mismo que en la columna 2, donde se expresa su grado de satisfaccin.
La columna 3 se refiere al horizonte de tiempo que tienen los pronsticos, la columna 4
indica el valor del MAPE promedio de todas las empresas participantes, mientras que la
columnas 5 y 6 indican el tipo de indicadores empleados usualmente para medir errores y el
modo en que se evala la efectividad de los pronsticos de venta.

Sistemas de Pronstico de Ventas-Fase 2

31
 Probablemente el sistema de gestin de los pronsticos tenga mayor potencial para
afectar la precisin de los pronsticos que las tcnicas cuantitativas en si. Una aseveracin
que podra surgir del anlisis de la fase 2.
Hubo en promedio en la fase 2 del estudio ms de un sistema de pronstico de ventas
por empresa (1.82), mezclados, en muchos casos, entre PC y mainframes (41%). Casi la
mitad de las empresas no tena conectado el sistema de pronsticos al de planeamiento
de la produccin e inventarios (potencial para islas de anlisis, o instancias de estudio
independientes del resto de instancias que producen estudios de pronsticos).

Tabla 2.5-Aspectos generales del anlisis de sistemas de pronsticos (adaptacin de resultados de

estudios de Mentzer)
Tipos de Input de Personal funcional Enfoque de
Informacin con acceso al desarrollo del
desde el Sistema sistema de pronstico
de Informacin pronsticos de venta (porc. Satisfecho)
Ventas (72%), Marketing (49%), Consensuado (70%)
Demanda (59%), Ventas (31%), Negociado (61%)
rdenes (44%) Planeamiento (27%) Concentrado (59%)

La tabla 2.5 resumen aspectos a remarcar de la fase 2 del estudio. En la primera

columna se presenta, por composicin porcentual de respuestas el tipo de inputs que
reciban los sistemas de pronsticos en las respectivas empresas. La distincin entre ventas,
demanda, y rdenes, no es menor, en el sentido de que identifican variables con bastantes
similitudes, aunque no idnticas. La segunda columna describe el personal que tena acceso
al sistema, y la ltima caracteriza los porcentuales de satisfaccin con el enfoque sistmico,
caracterizado en la tabla 2.5.
Tabla 2.6-Responsabilidad de inventarios en el estudio fase 2
Materias primas WIP (Work in Productos
process) terminados
Produccin- Produccin- Logstica-46%
65% 78% Produccin-32%

La tabla 2.6 muestra el control en la responsabilidad de los inventarios, una sutileza

no menor del estudio. La combinacin de las conclusiones sobre capacidad de acceso al
sistema de pronsticos y posibilidad de revisin de los pronsticos, con la de los
porcentajes de gestin de inventarios parecieran indicar que no es necesario acceder al
sistema de pronsticos.
13) Bienes industriales vs. Bienes de Consumo Masivo

Mentzer y Bienstock (1998) hacen una caracterizacin citando a diversos

autores- de las diferencias que hay entre mercados de bienes industriales y bienes de
consumo masivo. Imaginando varias de las situaciones generadas en el Juego de la
Cerveza es posible visualizar algunos de los aspectos mencionados por estos autores,
que estn sintetizados en la siguiente tabla.

32
Diferencias en operacin y efecto sobre pronsticos de venta. Consumo masivo-Bienes industriales
Patrones de demanda
Estrategias de Marketing
Inventarios
Estabilidad de precios
Rol de EDI, DRP, MRP y
MIS
Tcnica de la fuerza de
ventas compuesta
Familiaridad con tcnicas
de pronsticos, satisfaccin
con los mismos, perodo de
uso, y precisin de los
pronsticos
Figura 2.6-Enseanzas de la Fase 2
Empresas productoras de Empresas productoras de
bienes de consumo masivo bienes industriales
Los efectos de oscilaciones Demanda ms inelstica en
de la demanda en este nivel, el corto plazo
pueden provocar
amplificaciones importantes
en el siguiente eslabn
(productores de insumos
industriales)
Se requiere el uso de Se apoyan en fuerzas de
medios de publicidad ms venta personalizadas,
amplios orientadas a menos clientes
Venta en cantidades ms
pequeas, menos inventario,
menor tiempo de reaccin
requerido
Suelen ser fijadoras de Pueden variarlos al negociar
precios por volmen
Suelen hacer un uso ms
intensivo
Ms usada en el caso de
bienes industriales
Similares Similares
33
 Mejorar la evaluacin de la performance

Motivar a la mejora del sistema de pronsticos

Eliminar islas de anlisis

Emplear EDI para disminuir incertidumbre

Eliminar Islas de anlisis

Controlar a los sistemas enlatados

Quedan desde la perspectiva de Mentzer algunas enseanzas, enseanzas que son

resumidas en la figura 2.6.

Fase 3
Para profundizar en las conclusiones de la fase 2 y tener una perspectiva amplia de
empresas de toda la cadena de aprovisionamiento, se tom una muestra del segundo estudio
con 15 productores, 3 empresas de distribucin y dos minoristas: Anheuser-Busch, Becton-
Dickinson, Coca Cola, Colgate Palmolive, Federal Express, Kimberly Clark, Lykes Pasco,
Nabisco, J.C. Penney, Pillsbury, Prosource, Reckitt Colman, Red Lobster, RJR Tobacco,
Sandoz, Schering Plough, Sysco, Tropicana, Warner Lambert y Westwood Squibb. El
anlisis de la documentacin relevada demostr que se puede dividir al sistema de
pronstico de ventas en 4 dimensiones: Integracin funcional, Enfoque, Sistemas y
medicin de performance. Dentro de estas 4 dimensiones hay 4 niveles de sofisticacin del
sistema. Las 4 dimensiones estn completamente interrelacionadas. La figura 2.7 presenta
estas recomendaciones.
Figura 2.7-Recomendaciones para mejora de sistemas de pronsticos

34
 1-Integracin Funcional 2-Enfoque
-Reconocer a Forecasting -Obtener el apoyo de la gerencia superior
como un rea funcional -Reconciliar los pronsticos con el plan de negocios
separada -Reconciliar los enfoques de abajo-arriba con de arriba
-abajo
-Favorecer la comunicacin, coordinacin
y colaboracin -Entrenamiento del personal en tcnicas de pronstico
-Dar recompensas de performance -Segmentar del proceso actores con caractersticas
particulares (VMI)
-Segmentar productos por patrones de demanda,
importancia para la compaa, promociones, etapa del ciclo
de vida, duracin en la gndola, valor del producto,
sensibilidad del customer service, ciclos de
materias primas y rdenes de produccin

3-Sistemas 4-Medicin de Performance

-Eliminar islas de anlisis
(arquitectura cliente-servidor)
-Desarrollar una propiedad comn de bases
de datos y sistemas de informacin
-Facilitar la obtencin de reportes customizados
-Facilitar los pronsticos basados en POS (y el
consecuente inventario)permitiendo entrar al
sistema a clientes y proveedores seleccionados
-Medirla precisin de los pronsticos en todos
los niveles donde sea relevante
-Emplear una medida de precisin con la que el
management est conforme (MAPE es la opcin)
-Proveer medidas grficas y estadsticas de la
precisin
-Proveer mtricas multidimensionales de la perfor
mance de forecasting, como su impacto en la renta
bilidad, estrategia competitiva, costos de la cadena
y customer service

El marco de anlisis propuesto presentado en la figura anterior se configura

desde las siguientes cuatro dimensiones:

*Integracin Funcional: Se refiere al rol de la colaboracin, comunicacin y coordinacin

de la gestin del Forecasting con el resto de reas funcionales de marketing, ventas,
finanzas, produccin y logstica
*Enfoque, que se refiere con el tipo de productos y servicios que se pronostican, las
tcnicas de forecast que se usan, y la relacin entre forecasting y planeamiento
*Sistemas: Se refiere a la evaluacin y seleccin de combinaciones de hardware y software
para dar soporte a la funcin de pronstico de ventas, as como a la integracin sistemas de
pronsticos con otros sistemas de gestin y planeamiento en la organizacin.
*Medicin de la Performance: que considera las mtricas usadas para medir la efectividad
del pronstico de ventas y su impacto en las operaciones de negocios.

7-El proceso de auditora segn Mentzer

El proceso de auditora propuesto por Mentzer sigue un procolo ms o menos estructurado
de preguntas (ver Apndice A). Las mejoras que pueden llegar a alcanzar valores
importantes: desde una compaa ahorr 1.5 millones/ao en compras que resultaron de su
capacidad para comprar materias primas en base a un contrato de largo plazo en vez de
emplear el mercado spot, como resultado de pronsticos ms precisos y crebles hasta una
empresa que modifica todo su esquema de programacin como resultado de la integracin
de sus pronsticos en todas las etapas del sistema productivo (generando ahorros de
millones de dlares/ao).

35
El listado de aspectos estratgicos relacionados con los pronsticos, que surgen de auditoras de este
tipo es extenso, algunos de sus puntos principales son:
-la no comprensin por parte de la compaa de la distincin entre
pronsticos, planes y objetivos
-La carencia de estndares de medicin de performance, evaluacin y
recompensas
-La existencia de Islas de anlisis
-Una decisin limitada hacia la consideracin de pronstico de ventas como
una funcin de negocios separada
-La proliferacin de productos (como condicionantes logsticos del proceso)
-La existencia de procesos cuantitativos con pronsticos cualitativos

Recomendaciones de la auditora

La gua entregada a las compaas al final del estudio permite a las mismas avanzar
en cambios en base a recomendaciones concretas. Estas recomendaciones sern diferentes
para cada compaa, basadas en el status de sus prcticas actuales de forecasting, las
recomendaciones caern usualmente en 4 categoras: procesos, sistemas, entrenamiento y
medicin de performance.
Las recomendaciones de proceso se refieren a la forma en se usan y crean los
pronsticos. Si, por ejemplo, una compaa est en la etapa ms bsica de la dimensin de
integracin funcional (ver figura 2.7), las recomendaciones de proceso incluirn la
institucin de un proceso de forecasting consensuado, donde diferentes personas de
diferentes partes de la compaa puedan trabajar juntas, en un foro caracterizado por la
franqueza. Si las prcticas de la compaa estn en la etapa ms bsica de la dimensin de
aproximacin, y no se usan herramientas estadsticas para descubrir patrones en la
demanda histrica de informacin, luego las recomendaciones incluirn la implementacin
de un proceso donde los pronsticos de base sean generados estadsticamente, luego
distribuidos a expertos con conocimiento, tales como ventas o marketing, para su ajuste.
Las recomendaciones de sistema se refieren al modo en que los sistemas de
comunicacin y computacin pueden ser mejorados para comunicar y desarrollar ms
efectivamente la informacin de pronsticos. Si el status de la empresa muestra que los
sistemas de pronstico no estn relacionados cercanamente con otros sistemas corporativos,
como finanzas o los sistemas MRP, resultando en transferencias manuales de datos, las
recomendaciones de sistema incluirn la creacin de vnculos electrnicos que permitan
la transferencia de informacin entre sistemas. Tambin si existen islas de anlisis en la
compaa, caracterizadas por mltiples procesos o sistemas llevando adelante tareas
similares, las recomendaciones de sistema incluirn procedimientos especficos diseados
para eliminar esas islas y estandarizar en un nico conjunto de procedimientos de
pronsticos.
Las recomendaciones de entrenamiento se refieren a situaciones especficas donde
el personal de la compaa que est involucrado en forecasting tiene habilidades
inadecuadas o conocimiento para llevar adelante sus tareas de pronsticos efectivamente.
Por ejemplo, si el personal de ventas puede dar inteligencia de pronsticos, pero no tiene
entrenamiento en como realizar ajustes cualitativos a los pronsticos de base, se debera
recomendar un programa de entrenamiento. Del mismo modo, si las personas
abocadas a pronsticos no ha recibido entrenamiento en series de tiempo y se puede

36
emplear anlisis de regresin para crear pronsticos de base, se recomendara un programa
de entrenamiento en ese tpico.
Finalmente las recomendaciones sobre medicin de performance se refieren a
mtricas especficas que deberan emplearse para medir la performance adecuadamente.
V.g., si se pide al personal de ventas que haga ajustes a los pronsticos de base, pero la
precisin de esos ajustes no es medida y comunicada a los mismos vendedores-, se
recomienda que se implemente un mecanismo de retroalimentacin a tal efecto. Del mismo
modo, si las medidas de precisin son la nica mtrica existente, se disearn otras mtricas
para asegurar el impacto de la precisin de los pronsticos en los costos generales de la
cadena de aprovisionamiento.

14) 8-Una comparacin entre empresas

productoras de bienes de consumo masivo y
otra productora de bienes industriales
La diferenciacin propuesta por Mentzer y Bienstock, presentada en el apartado 6 de este captulo,
tiene el atractivo de mostrar dos de los extremos de una escala. En esta escala se propondra la
tipificacin de situaciones operativas en contextos diversos. A travs de las dos caracterizaciones
siguientes se pretende presentar casos prototipo, que son representativos de Mejores Prcticas de
Forecasting. El Apndice B.presenta las respuestas obtenidas al protocolo de Mentzer.

Vieta 1-Diversificada S.A.

La empresa Diversificada S.A., compaa internacional que produce productos de consumo

masivo en el rubro limpieza y saludo comercializa en un pas latinoamericano 5000
productos, con 18 unidades de negocio. Est integrada al sistema central de pronsticos de
la compaa matriz, que recoge la informacin de pronsticos en un Data Warehouse que se
actualiza mensualmente con los pronsticos de compra de todas las subsidiarias,
constituyndose en el pronstico de demanda de todas las unidades productivas de la
compaa internacional (ms de 100).
La empresa distingue entre un pronstico estratgico, con un horizonte 2 aos, que
est agregado por unidad de negocios, y considera cambios estructurales. Este pronstico
est elaborado por un Comit Operativo, es aprobado por la Casa Matriz, y se revisa
semestralmente. El Forecasting tiene una funcin especfica dentro de la organizacin,
que recibe el nombre de Demand Planning. Emplea un software especfico para el manejo
de la demanda independiente, y cuenta con un proceso altamente estructurado. Existe
asimismo un alto nivel de Integracin Electrnica con otros Sistemas de la compaa como
el DRP o el MRP. La figura xx presenta un resumen de las caractersticas principales del
sistema.
Figura xx-Caractersticas del sistema de Forecasting de Diversificada S.A.

37
 DS Forecasting - Lo provee Demand Solutions Inc.
Anlisis de la - Lo manejan 4 personas (Demand Planning)
Demanda Histrica - Analiza 36 meses hist. con 20 frmulas

- Pronstico a 18 meses (nivel SKU)

DS Forecasting - Elige Frmula con menor % Error Abs.
System Forecast - Analiza aos 1 y 2, compara con 3

- Pronst. Ajustado por Mark. y Logstica

DS Forecasting - 18 Personas de Marketing / 30 % tiempo
Adjusted Forecast - Otros sistemas de soporte (Minitab)
- Se incorporan otros procesos (CPFR)

- Plan Operativo de Produccin y Compras

DRP - Se transmite al MRP
Plan de Suministro - Se transmite al GDMR (Pronstico Global)

- Se envan Ordenes de Compra

Ejecucin
- Se envan Ordenes de Produccin

La compaa est obteniendo una exactitud del 95% en sus pronsticos. En el 2001
el MAPE promedio fue del 5%, lo cual es esencial para la compaa. En general se
considera dentro de la empresa que una mejora del 1% en los pronsticos mejorar la
performance de la subsidiaria en 1%.
Intercambio de informacin directo. En
algunos casos los sistemas estn
interconectados. Acceso directo a
demanda por parte de la empresa.

Opcin brindada por el sistema para estos

casos. Curvas de demanda creciente
elaboradas con el rea de Marketing.

De entre todos los mtodos manageriales de gestin de Forecasting de la empresa,

sta considera que el CPFR es el principal y ms promisorio. La empresa entiende que
recibir pronsticos de compra de sus grandes clientes por la va electrnica le permitir
mejorar la exactitud de los pronsticos. En palabras de un ejecutivo, El anlisis de la
demanda histrica dotado inclusive de toda la Inteligencia de Mercado que pueda obtenerse
no puede superar al conocimiento de la mecnica del negocio que poseen los propios
funcionarios de una Organizacin Empresarial (nuestros propios clientes).

Vieta 2:Insumos Industriales S.A.

La empresa Insumos Industriales es una empresa internacional, productora de insumos para
otras industrias. Su esquema de Forecasting est inserto dentro de una estrategia general de
gestin (ver figura xx4).
Figura xx4-Esquema general de Management de Insumos Industriales

38
El trmino Demand Management aparece como articulador de dos reas. El conjunto de
funciones se encuentra dentro de lo que se denomina Business Resource Planning,
Planificacin de Recursos del Negocio. Este conjunto de funciones permite la ejecucin
eficiente y efectiva del plan estratgico, as como una respuesta ordenada a cambios de
contexto imprevistos. El sistema como concepcin managerial- es operado continuamente
y emplea una base de datos unificada. Permite medir resultados y conseguir un
mejoramiento continuo, a travs de educacin contnua, compromiso y disciplina,
derivando en un plan financiero permanentemente actualizado.

39
 La gestin de la demanda demand management- est definida como una serie de
funciones que permiten la comunicacin efectiva de requerimientos entre los clientes y la
compaa
Se apunta a procesos estructurados y disciplinados, de modo de optimizar el valor extraido
del negocio. Mejorar la informacin y la toma rpida de decisiones crean la flexibilidad
para responder rpidamente a los cambios del mercado/negocio.

ABCD Checklist
BusinessResourcePlanning
ABCD Checklist Summary

le le
t d g b t d g b
o a o a
Class A > 3.5 ne o in ilc n o in ilc
lle G
r
o
D p lle G
r
o
D p
Class B 2.5 - 3.49 ry ir o t p e ry ir o t p
cx e o o A cx e o o A
Class C 1.5 - 2.49 a t a t
-E V- -F P- -N o -E V- -F P- -N o
Class D <1.5 4 3 2 1 0 N 4 3 2 1 0 N

1. Management Commitment 21. Employee Involvement

and Involvement
22. One Less At A Time
2. Strategic Planning
23. Total Quality Improvement
3. Business Planning Process

4. Sales and Operations 24. Product Development

Planning Strategy

5. Single Set of Numbers 25. Partner Relationship With

Customers
6. "What If" Simulations
26. Production Planning
7. Forecasts That Are Performance
Measured
27. Master Production
8. Sales Plans Schedule Performance
("4" required for Class A
9. Integrated Customer Order certification).
Entry and Promising
28. Manufacturing Schedule
10. Master Production Performance
Scheduling

11. Supplier Planning and 29. Engineering/Technical

Control Schedule Performance

12. Material Planning and 30. Supplier Delivery

Control Performance

13. Capacity Planning and 31. Customer Service Delivery

Control To Promise
("4" required for Class A
14. New Product Development certification.)

15. Technical Integration 32. Quality Performance

("4" required for Class A
16. Distribution Resource certification.)
Planning
33. Cost Performance
17. Integrated Bills of Material ("4" required for Class A
and Routing certification.)

18. Data Accuracy 34. Cycle Time Performance

("4" required for Class A
certification.)
35. Management Uses
19. Product Change Control Measurements For
Improvements
20. Employee Education

La figura xx5 presenta un listado de aspectos a evaluar para medir la bondad del
conjunto de funciones. Las variables sombreadas en gris son las relacionadas con la gestin
de la Demanda.
La gestin de la demanda es realizada por varios medios. La oferta del producto, la
segmentacin del mercado, la clasificacin de los clientes, el posicionamiento del producto,
el precio, el lead time, las capacidades de aprovisionamiento, las promociones, la
confiabilidad, las polticas de ventas son elementos que se emplean para hacer nfasis en
negocios que pueden resultar ms convenientes para la compaa. Todas las reas
participan de este proceso, a saber: Marketing, Customer Service, Manufactura,
Warehousing, Embarques, I+D, Supply Chain Management.

La segmentacin en sus diversas modalidades- es una herramienta que permite

detectar oportunidades de negocios y planificar ajustadamente la demanda potencial. Entre
los criterios de segmentacin del mercado se encuentra el crecimiento, la respuesta a
marcas (de la competencia), la importancia estratgica, y el atractivo financiero de un

40
negocio. Como criterios de clasificacin de clientes se encuentra el tamao del mismo, su
tecnologa, la participacin del mismo en las ventas totales de la compaa, la calidad de su
negocio, el foco en el mercado que tenga el cliente, la importancia que tenga para la cadena
de valor, su capacidad de supervivencia y su deseo de asociarse con la compaa. La
clasificacin de los productos se realiza mediante los siguientes criterios: rentabilidad, valor
del cliente por producto, ofertas competitivas, posicin de patente, y capacidad de la
compaa en activos.

15) La planificacin y pronstico de la demanda

El concepto de estrategia de demanda introduce al de planificacin de la demanda. Dentro

de ste, los pronsticos son una parte. Pero el customer linking o relacionamiento profundo
con el cliente juega un papel estratgico particular, como parte del planeamiento de la
demanda. El planeamiento de inventarios, la planificacin de las ventas y la estimacin de
demanda interplantas son otras de las metodologas empleadas.
El concepto de pronstico de la demanda est referido a los diversos aspectos de
informacin que abarcan la demanda, a saber: la demanda no acotada del mercado, la
mezcla de productos, las rdenes de los clientes, los embarques y la produccin. Los
responsables de los pronsticos, an con la participacin de todas las reas funcionales son
los lderes del segmento de mercado, los lderes de negocio, un coordinador de pronsticos,
el representante de customer service, personal de ventas, y los clientes, estos ltimos como
referentes inevitables del proceso. La figura xx6 muestra la perspectiva estratgico que
ofrece el forecasting para esta compaa.
Figura xx6-Perspectiva estratgica de los distintos componentes del Forecasting

41
 Mejorar la precisin del Forecast

Considerar el Forecasting estadstico como

manejar el auto mirando por el espejo
retrovisor.
Para mejorar los pronsticos, se necesita
recoger informacin hacia adelante.

Customer
Linking
Forecasting
Estadstico

Econometra

Existe un principio general, cual es el de tener un responsable principal de la funcin, pero

existe una fuerte orientacin hacia el teamwork, que procura involucrar la mayor
cantidad posible de informacin para consolidar los pronsticos, a partir de la inteligencia
de mercado que hacen los diversos agentes. Principios como el de asumir la inexactitud de
los pronsticos, la necesidad de tener 3 nmeros (fecha, cantidad y error), la mayor
precisin que da la agregacin de diversos volmenes o la no insustituibilidad de una mejor
informacin (sea por ser demanda dependiente o por la incorporacin de mejor
informacin) estn profundamente asumidos dentro de la filosofa de la compaa.

Se emplean dos niveles de principios para reducir la incertidumbre. Por una parte el
estrictamente analtico, como es el agrupamiento de productos, el uso de conocimiento de
mercado, el seguimiento de varianzas, definiendo causas raz y de mejora, y el customer
Linking. Por otra parte las tcnicas de gestin, como el aumento de flexibilidad en la
manufactura, los stocks de seguridad, la gestin de retornos, la reprogramacin, y la
reduccin de opciones de productos constituyen opciones que pueden mitigar
significativamente el impacto de la incertidumbre de los pronsticos.

16) El proceso de Customer Linking

42
 Este proceso, que no es estrictamente una tcnica de forecasting, colabora
significativamente con la mejora de los procesos de pronsticos. El concepto est muy
relacionado con aquellos incorporados en la nocin de Supply Chain Management. Busca
simplificar e integrar los procesos de negocios en la cadena de valor extendida que
involucra a todos los proveedores de primero y subsiguientes niveles, as como a los
clientes. Busca identificar oportunidades de mejora para ambas partes la compaa y el
cliente- concentrndose en el flujo de material, dinero e informacin. Se desarrolla de este
modo una mutua comprensin de necesidades de ambas partes, mejorando la satisfaccin
de los clientes finales.

El anlisis de dos modelos.

Se aplic el estudio de auditora desarrollado por Mentzer et al a las empresas
descriptas ms arriba. Si bien se trata de empresas que se desenvuelven en distintos
sectores, las similitudes no dejan de ser ms que llamativas (ver Apndice B). Puede
afirmarse que stas empresas tienen esquemas de Forecasting World Class, en base a los
parmetros presentados en este cuestionario.

9-Anlisis de Caso: Taxonoma del caso Limpieza29

El caso Limpieza la descripcin de una situacin de gestin de la recoleccin de
basuras de una ciudad latinoamericana de dos millones de habitantes- se constituye en una
sntesis de diversos problemas operativos y manageriales. Desde la gestin de Recursos
Humanos un anticaso casi prototipo- hasta el diseo tcnico del servicio de recogida al
que se referir en el captulo de Herramientas de Integracin- existira materia para
desarrollar un curso de Gestin de las Operaciones. En este captulo el anlisis se
concentrar en el pronstico de la generacin de basuras desagregada geogrficamente, uno
de los problemas ms complejos del caso.
A partir de la informacin disponible, se busca extrapolar los valores de basura generada en
zonas sobre las que se dispone de informacin a regiones ms pequeas. Esta determinacin nos
permitir el anlisis de la generacin de nuevas zonas que mejoren la clusterizacin (o diseo de rutas)
ya existente. El uso de informacin diaria de basura generada por zona, debera permitir avanzar en
ese esquema. Se deja a un lado en el anlisis el problema de la densidad de basura, que vara entre das
secos y lluviosos, as como entre regiones.
Se dispuso de los datos de kilogramos de basura generados correspondientes a un
mes (febrero de 1993), discriminados por ruta de recogida (69 rutas)30, como en ese
momento se efectuaba. Las figuras 1bas y 2bas presentan la ubicacin geogrfica de rutas
de recogida y los radios censales. El objetivo fue el de obtener valores desagregados al
nivel de radio censal (unidad mnima geogrfica utilizada por la Direccin Nacional de
Estadstica y Censo de la ciudad latinoamericana considerada), recogidos durante el ao
1991. La cantidad de radios censales para la ciudad analizada fue de 1.075. A partir de la
desagregacin por radio censal, se tuvo una primera aproximacin como correlacin,

29 Este apartado es una adaptacin extraida del captulo 5 del libro Diseo de Rutas de Recogida de Basuras
mediante Aproximaciones Contnuas, Octavio Carranza, San Sebastin-1997.
30 La informacin referente a las rutas 301 y 302 ha sido expresamente excluida del anlisis de correlacin,
por tratarse de zonas cntricas, con un alto componente de basura generada debido a los comercios, lo que
distorsionara notoriamente el anlisis para zonas residenciales.

43
analizando todas las variables del censo, categorizadas en variables, de vivienda, poblacin
y hogar (aproximadamente 20 variables).
Las variaciones estacionales de la basura

Se tomaron los promedios, desviaciones estndares, mximos y mnimos de tres series

semanales. La primera incluyendo todos los das, la segunda excluyendo los lunes y la
tercera considerando solo el da lunes. El da lunes, es, a partir de lo analizado en el caso, el
da ms crtico para la recogida de basura. De la visualizacin de estas series, se observa un
incremento notable de la generacin en los das lunes, posiblemente debido a la carencia de
servicio de recogida en el da anterior y a un aumento de la generacin de basura en el fin
de semana. Debido a este hecho se analiz la dispersin relativa de las series considerando
y sin considerar los lunes.
La dispersin relativa resultante fue marcadamente superior en las series que
incluyen los das lunes. Esto hizo suponer que la clusterizacin sera ms eficiente
generando zonas de recogida distintas al menos dos veces por semana: una para los lunes y
otra para el resto de la semana.
Del mismo modo, sera de suponer que un anlisis de las series anuales, la
consideracin de picos puntuales en festividades particulares (las fiestas navideas, por ej.)
e inicios de mes llevaran a consideraciones del mismo tenor. Dada la carencia de
informacin detallada sobre estas fechas slo se analiz la estacionalidad semanal de la
basura. La figura xx8 muestra toneladas de basura discriminadas por da y agregadas de
acuerdo a grandes regiones geogrficas (conjuntos de rutas agrupadas por restricciones
viales) definidas en la figura xx9.
Figura xx8-Series semanales de basura agregadas por regin
Da de semana vs. Kilogramos discriminados por Regin
Series1
140000
Series2
120000 Series3
100000 Series4
80000 Series5
Series6
60000
Series7
40000
Series8
20000
Series9
0 Series12
Series11
Series10
r r
nu a ei eu ie a
S
L M M J V

Series13

Figura xx9-Regiones geogrficas agrupando rutas (Los nmeros indican en itlica indican cantidades de
camiones que las deberan servir y los nmeros normales identifican la zona)

44
Una propuesta de correlacin

Se busc correlacionar variables a travs de la regresin lineal mltiple31. Se procur

determinar qu grupos de variables podran explicar mejor las variaciones de los valores de
basuras en trminos del valor de R2. La tabla xx10 explicita las variables empleadas
utilizadas en una primera aproximacin. La columna negatividad indica
Tabla xx10-Primer conjunto de correlaciones para predecir generacin de basura

Variables R2 Negatividad32
Habitaciones, Habitantes., 0,18 Hogares, Habitaciones,
Viviendas., Hogares Habitantes
Habitantes, Viviendas, Hogares 0,61 Habitantes, Viviendas
Habitantes, Viviendas 0,47 Habitantes

31 Un anlisis detallado de la metodologa empleada se encuentra en Statistica-Volume 1-General

Conventions & Statistics-pag. 1481 -Trade Mark de Statsoft.
32 Esta columna indica las variables que han tenido valores negativos en la regresin.

45
 Viviendas, Hogares 0,37 Hogares
Habitantes, Hogares 0,56 Habitantes
Habitaciones, Habitantes, 0,17 Habitaciones, Habitantes
Viviendas
Habitaciones, Habitantes 0,09 Habitaciones, Habitantes
Habitaciones, Viviendas 0,09 Habitaciones
17) cuya correlacin es negativa, por lo que deben ser
descartadas de una posible relacin.
18)
19) El modelo de correlacin adoptado

Debido a la negatividad de algunos coeficientes hallados y a los bajos valores de R2

obtenidos, se busca otro tipo de regresin. Se decide utilizar una correlacin partida
(piecewise lineal regression). Este tipo de correlacin (Neter, Waserman y Kutner-1989) se
aplicara en situaciones donde la funcin se hace discontinua en un punto dado: ejemplo
tpico es el del costo unitario de un lote que cambia a intervalos.
La ventaja de esta correlacin es que permite obtener aproximaciones mucho ms precisas.
La tabla xx11 muestra los resultados de esta nueva bsqueda.
Tabla xx11-Correlaciones Partidas
Variables Varian- Negatividad Negatividad
za
1er.grupo 2do.grupo
explica
da
Habitaciones, Habitantes, 0,80 Habitaciones, Habitaciones,
Viviendas., Hogares Habitantes, Vdas. Habitantes
Habitantes, Viviendas, 0,80 Habitantes, Hogares
Hogares Viviendas
Habitantes, Viviendas 0,76 Habitantes
Viviendas, Hogares 0,73 Viviendas. Hogares
Habitantes, Hogares 0,78 Habitantes Habitantes
Habitaciones, Habitantes, 0,80 Habitaciones, Habitantes,
Viviendas Viviendas Habitantes
Habitaciones, Habitantes 0,78 Habitaciones Habs., Hbtes.
Habitaciones, Viviendas 0,77 Habitaciones Habs., Vdas.
Habitantes 0,62

Viviendas 0,73

46
 Hogares 0,72

Habitaciones 0,77 Habitantes Habitantes

Debido a la negatividad de la mayora de los coeficientes, se adopt como variable que
mejor explicaba la variacin a la vivienda. Sus valores fueron:
B01=Ordenada al origen del primer conjunto=6480
B02=Ordenada al origen del segundo conjunto=7797
Coef. Variac. 1er. Subconj.=0.41
Coef. Variac. 2do. Subconj.=0.57
PuntodeQuiebre=9810
donde:
y 6480 041
. * x si x 9810
y 7797 057
. * x si x 9810
El clculo de los valores de basura de cada radio censal, se realiz de la siguiente manera:
Tomando de cada ruta la parte proporcional que le corresponde de constante (B0), se aplic
ese porcentaje al valor real registrado. Esa parte proporcional se reparti por partes iguales
entre todos los radios. La proporcin restante se repartira de acuerdo a los valores de las
partes variables que se hayan alcanzado en cada radio. La figura xx11 grafica el resultado
de la correlacin.
Figura xx11-Grfica de Correlacin Partida-Viviendas vs. Kilogramos
por ruta

16000
14000
s 12000 Serie
o 10000
m Original
ra 8000
g Serie
lio 6000
K Rectificada
4000
2000
0 2
2 4 64 05 53 2 0 7 2 1
7 2 8 2 6 5 8 1 8 8
3 0 5 7 2 4 9 2 7 3
4 4 5 5 8
Viviendas

20)
21)
22) Una justificacin del agrupamiento en dos grandes grupos
de las zonas

Existe una explicacin posible al fenmeno del quiebre de rectas de regresin en

diferentes zonas de la ciudad. Observando en la tabla 4 del anexo III-F de Carranza (1997)
la discriminacin de zonas generada a partir de la regresin partida, vemos que muchas de
las zonas en la mitad inferior de la regresin se concentran en la periferia de la ciudad (son
las que aparecen marcadas en la columna periferia). En esta regin, las residencias tienen

47
amplios jardines, generando valores bajos de basuras. Un segundo grupo lo constituyen las
zonas que sin pertenecer a la periferia, tienen un valor menor de basuras al del punto de
quiebre. Se observa que stos tienen un valor medio de Hogares/km2 marcadamente menor
al del tercer grupo (las rutas con valores de basura mayores a 9810): 3881 contra 6203. Esto
est marcando tambin una clara tendencia, pues el primer grupo (periferia) tiene un valor
medio de 1368.

Las lecciones del anticaso Limpieza con respecto a Forecasting son importantes. No
siempre el mero uso de informacin cuantitativa permite arribar en lo que a pronsticos se
refiere- a un buen destino. Muchas veces son necesarios otros aditamentos la informacin
de campo actualizada, por ejemplo- para generar pronsticos suficientemente confiables.

23) Bibliografa
Barnett, W. Four Steps to Forecast Total Market Demand, Harvard Business Review,
July-August(1988).
Carranza O. Diseo de Rutas de Recogida de Basuras Mediante Aproximaciones
Contnuas, Tesis doctoral, Universidad de Navarra (1997).
Carranza O., Rego J.- Merits of different formats for learning and implementing System
Dynamics, System Dynamics Society-Congreso Anual-Nueva Zelandia (1999).
Mentzer, John, Bienstock, Carol Sales Forescasting Management Ed. Sage (1998).
Mentzer J. Sales Forecasting audit. Protocol, Manuscrito.
Chambers, J., Mullick S., Smith, D., How to choose the right Forecasting Technique
Harvard Business Review July-August (1971).
Fischer, M, Raman, A., McClelland A.Rocket Science Retailing is Almost here: Are you
ready? Harvard Business Review-July-August (2000)

48
 Captulo III

CUSTOMER SERVICE:
LA INTERFASE ENTRE OPERACIONES Y MARKETING
24)
25) Introduccin
En un mundo empresario en donde los lmites de las reas funcionales han ido
desapareciendo o difuminndose para dejar su lugar a la gestin de procesos, el Customer
Service aparece como un hito entre funciones y procesos. Un repaso a la realidad del
mundo desarrollado permite apreciar diferentes perspectivas sobre el concepto de Customer
Service. Dentro de un organigrama de empresa se puede encontrar esta funcin tanto dentro
del rea de Marketing como del rea de Logstica (funciones que an estn combinadas en
algunas empresas). El objetivo de este captulo es precisar los lmites que tiene desde la
perspectiva de diversos autores el trmino, analizando las concreciones prcticas del
concepto a algunas de las principales empresas latinoamericanas. En una primera instancia
se hace una descripcin de opiniones acadmicas, tanto como para tener una perspectiva
general del tema. El segundo apartado, se refiere a algunas ideas relacionadas con el mismo
concepto, como Customer Value, y Convenience Shopping . En la parte B, el Lic. Pablo
Mass hace una descripcin y caracterizacin relativamente pormenorizada del concepto de
Call Center, con diversas vietas y apndices tcnicos. En la parte C, el Prof. Figueredo
presenta un estudio realizado en Brasil sobre el Servicio al Cliente en tiendas minoristas por
Operadores Logsticos.
La vieta principal del captulo se refiere a algunas tendencias observadas en
Customer Service en Latinoamrica. En el anlisis de caso se profundiza en el caso
Cmidas Rpidas. El caso en s mismo no constituye el paradigma de Customer Service.
Sin embargo, indirectamente envuelve a toda la problemtica: el diseo de un centro de
despacho rpido de comidas e implcitamente rodea al tema del Customer Service.

A-Customer Service: Una breve caracterizacin

El servicio al consumidor es el resultado del sistema logstico y de marketing. El customer
service involucra la entrega del producto adecuado al consumidor correspondiente en el
lugar preciso, en las condiciones adecuadas y en el tiempo indicado, al menor costo total
posible, y esto puede ser coordinado, supervisado e implementado tanto por las funciones
logsticas como las de marketing.
Hay una "lgica empresaria" que envuelve al Customer Service y que involucra
aspectos conexos al mismo. Antes, durante y despus de la transaccin hay particularidades
que hacen que los sistemas sean ms o menos exitosos en trminos de la prestacin que
brindan. La figura 1 presenta un esquema genrico de las etapas del proceso que comienza
con un pedido y finaliza con la entrega del producto (el proceso estrictamente no termina
hasta la disposicin final del producto, en el caso de una lata de sardinas (su disposicin
sanitaria)

49
Figura 1-Etapas del proceso de Transaccin (adaptacin de Lambert et al. 1998).

Elementos Meta-transaccionales
o previos a la transaccin
-Definicin formal y escrita de
poltica de servicio al consumidor
Elementos contemporneos
-caractersticas de la organizacin
(estructura y flexibilidad) a la transaccin
Nivel de quiebre de Stock
Disponibilidad de informacin sobre la orden,
Precisin del sistema,
Consistencia del ciclo de la orden,
Manejo de pedidos especiales,
Transshipments (envo de productos a
vvarios lugares de distribucin para evitar quiebres de stock),
Facilidad de colocacin de los pedidos,
Posibilidad de sustitucin de productos cuando
n no se encuentran disponibles.
Elementos pos
teriores a la transac-
cin

-Instalacin,
Garanta,
Reparacin;
Rastreo del pedido;
Quejas, reclamos y
devoluciones de clientes;
Reemplazo de productos.

La tabla 1 presenta diferentes esquemas o prescripciones propuestas por distintos

autores para encuadrar distintos aspectos del denominado Customer Service. El Customer
service, como se puede apreciar de ese cuadro, es un proceso de cierta complejidad, donde
los detalles son sumamente importantes.
Tabla 1-Customer Service-Propuestas metodolgicas
Kotler (1998) Arnold y Elliot Norton (1996) Lambert et al. Norton (1996)
Maltz (1999) (1998)
Sistemas de Prescripciones Factores de desempeo Acciones para Pasos a seguir
medicin de operativas soportar estrategias para mejorar una
eficiencia en el de servicio al estrategia de
Customer Service cliente (costos) servicios
-Sistema de -En el momento -Tiempo del ciclo de la -Conocer el -Comprender al
reclamos y requeridas por el orden comportamiento del consumidor
sugerencias: cliente -Precisin y % de fill consumidor en el -Escuchar al
-Encuestas de -Empaquetadas, rate punto de venta, consumidor
satisfaccin de etiquetadas y -Porcentaje ocupado -Trade-off entre -Educar a los
clientes configuradas de (contestando el telfono) costo/beneficio. trabajadores
-Ghost shopping acuerdo a las -Porcentaje de -Anlisis de costos -Ligar la
-Anlisis del especificaciones devoluciones ABC del servicio al satisfaccin del
cliente exactas del cliente -Errores de entrega consumidor. cliente a los
perdido -Libre de error y -Competitividad de los -Auditoras de objetivos de los
dao precios servicio al empleados
-Acompaado por -Grado de cumplimiento consumidor
informacin de rdenes
adecuada urgentes/prioritarias
-Facturado -Calidad/ durabilidad del
correctamente packaging del producto
-Respuestas a tiempo por
parte del cliente

La tabla no pretende agotar el conocimiento en el tema, sino ilustrar como existen

diferentes dimensiones del problema, todas las cuales deben ser abordadas: Desde la
sofisticacin de seguimiento de clientes propuesta por Kotler (cuyo impacto logstico no

50
debera ser menor) a las prescripciones actitudinales de Norton, pasando por las precisiones
prcticas de Maltz y Maltz, las medidas cuantitativas propuestas por Norton, o las guas de
costos de Lambert. Todo el esquema configura una importante fuente de seguimiento para
los responsables de Logstica.

26) Esquemas que impactan o se derivan del

Customer Service

El concepto de Convenience Buying

Seiders et al (2000) proponen un buen nmero de ejemplos de cmo se materializa el

Convenience Buying, compras de oportunidad, compras rpidas o compras cmodas, segn
pueda tomarse la acepcin. La sofisticacin que ha adquirido el mercado americano obliga
a este anlisis. Segn estos autores el 52% de los consumidores pretenden hoy en da perder
menos tiempo en compras para aumentar su tiempo para otros usos. La aparicin de
numerosos negocios con caractersticas particulares (existe un cierto rechazo a los
shoppings o Malls por parte de muchos compradores), Convenience stores que abastecen
necesidades particulares, caracteriza este fenmeno. La complejidad logstica que trae
aparejada este tipo de ventas no es desdeable: el primer objetivo es asegurar la
localizacin fcil del producto. El layout, diseo, y merchandising visual, as como la
preparacin de los vendedores son factores centrales en este sentido. Circuit Stores, por
ejemplo, permite que cada cliente encienda cualquier modelo de acondicionador de aire y
analice su fro, su ruido, o su potencia. La obtencin del producto es un segundo aspecto
central a la compra. En Gallery Furniture (venta de muebles) los clientes llegan a su casa,
de vuelta del negocio, para encontrar al camin de entrega en su casa.
El momento del pago el cierre de la transaccin- es otro momento crtico. The
Kroger Co., un supermercado de Kentucky, permite que sus clientes scaneen sus productos.
La lista de ejemplos podra ser extensa en originalidades, lo esencial es considerar aspectos
logsticos centrales: posibilidad de realizar la compra en mltiples modos, compras sin
visitar a los negocios, facilidad de contacto telefnico, simplificacin de la compra de
modos originales, signos suficientemente visibles para facilitar bsquedas, provisiones de
stock abundantes, rapidez del proceso de checkout, por poner algunos ejemplos.
Cohen et al (2000) proponen otros ejemplos de Customer Service sofisticado. El
caso Saturn muestra como se puede realizar una operacin de post-venta, y como
gestionar los inventarios de ese servicio. A travs de la centralizacin de inventarios de
distintos minoristas vendedores de repuestos de automviles, se consigue disminuir
inventarios de repuestos en todo el sistema. La clave del anlisis logstico-estratgico
est en este caso en visualizar la criticidad del servicio para adecuar su estrategia a la
funcin. La decisin de tener un inventario centralizado o distribuido pasa por
diversos atributos, que se reflejan en objetivos de performance, estructura de la red,
proceso de planeamiento y proceso de completamiento o fullfillment.

27) El impacto de las estrategias de operaciones en el

Customer Service

51
 No puede obviarse la importancia que tienen las diversas estrategias de manufactura
en el customer service. Hay tendencias llamativas a observar, entre ellas el llamado Mass
Customization, que permite producir contra orden productos altamente customizados.
Schroeder (2000) propone algunas tendencias en Operaciones, entre las que cita
Time-based competition,Agile manufacturing, Cost reduction strategies y Mass
customization.
Goranson (2000) presenta el concepto de Manufactura gil33. Define el concepto
de Agilidad como La habilidad para responder al cambio inesperado, y lo ejemplifica con
la llamada Guerra de las Hamburguesas: Burger King atac la estrategia de Operaciones de
Mc Donalds con variedad en sus productos. Esto oblig a Mac a modificar sus
instalaciones, condicionndolo financieramente por ese cambio. Eso le permiti a Burger
King crecer, ya que dispona de recursos para Marketing y expansin, y casi alcanzar a Mc
Donalds. Mc Donalds aprovech la leccin, y aprendi como usar equipamiento, y
creando adems lugares de juego, lo que le dio una ventaja notable. La dinamicidad de los
esquemas logsticos es algo que subyace a este concepto, y agilidad necesaria para estar
en forma es el prolegmeno.
El concepto de Mass Customization34 se presenta como un condicionante
logstico importante. La capacidad de generar con bajos ciclos de tiempo un
sinnmero de productos, modifica las estrategias de inventario, transporte, y
consencuentemente, las de Customer Service.

El concepto de Customer Value

Simchi-Levi et al (2000) reinterpreta implcitamente- el concepto de valor de

Melnyck y Denzler (1996). Valor es la relacin entre performance de un producto y su
costo, entendiendo performance por un compuesto de velocidad, flexibilidad y calidad.
Simchi-Levi introduce la nocin de Customer Value a travs del ejemplo de Dell.
Paradigma de lo que se denomina integracin virtual, Dell resuelve su problema de costos
de inventario a travs de la exposicin (es exposicin?) de ese inventario en sus
proveedores. En este contexto se puede dar la divisin de las empresas entre productoras
(steaks (no es stake?), como los proveedores de Dell) y cerradoras de negocios (sizzles,
como el propio Dell, o Disney).
En el contexto de Customer Value, Simchi-Levi propone el concepto de estrategia
de supply chain adaptable al tipo de demanda que tiene el producto (relativamente
constante durante el ao o con picos extremos). Dentro de la estrategia de una compaa,
una primera definicin importante es la de determinar la variedad de productos a gestionar
(compaa mono-producto como Starbucks, multiproducto como Wal-Mart, o con familias
de productos como Toys R us). Dentro de este contexto se encuadran diferentes estrategias
de gestin de inventarios. La de Dell concentra su inventario en los proveedores, una
compaa como GM puede hacerlo en grandes Centros de Distribucin, y otras como
Honda, lo hacen a travs de la limitacin a la gama de productos ofrecida.

33 el concepto de Manufactura Agil se puede encontrar en www.agilityforum.org, www.arri.uta.edu, www-

csli.stanford.edu/csli/, www.iti.org,www.wti.org, o www.steelcase.com.
34 Un detalle de esto se encuentra enAll yours, The Economist, April 1st 2000, pagina 57-58 y en A long

March The Economist, July 14st (2001).

52
 Simchi-Levi introduce en el contexto ya citado la idea de Producto y Servicio
(rescatando a otros autores). Cada vez ms servicios se terminan configurando como
producto de una experiencia (ejemplo tpico de esto es Disney). El acceso a la
informacin (recordar el tracking permanente propuesto por Fedex o la casi continua
actualizacin de los envos de Amazon), se constituye en una dimensin adicional del
paquete Producto-Servicio, pero lo esencial de la capacidad de la supply chain es su
capacidad de atrapar a los clientes.

B- Call Centers35
Introduccin

Es conocida la tendencia de compaas multinacionales a localizar call-centers en

localizaciones relativamente remotas con respecto a las operaciones principales. India es
conocida en este sentido, donde por ejemplo GE Capital Services abri el primer call center
a mediados de los 9036. El comentario pretende poner en contexto la importancia de ciertas
especializaciones, un tema caro a los intereses de todos los pases de Latino Amrica y al
mismo tiempo mostrar la importancia que han pasado a tener este tipo de servicios.
Los Call-Centers han pasado a ser una parte central de cualquier estrategia logstica.
Desde la aparicin de L.L. Bean como modelo de atencin telefnica, se ha incorporado
bastante sofisticacin en el mercado. American Express resulta un icono en este tema y en
Argentina y Latinoamrica son muchas las empresas que cuentan con Call-Centers : Desde
Mc Donalds, pasando por Esso, Massaln Particulares, Telecom Personal, Movicom.
No se pretende agotar un listado de empresas, si poner de manifiesto la importancia
estratgica que tienen en cualquier tipo de industria. Podran hacerse muchas
caracterizaciones sobre Call-Centers en Argentina, algunos detalles permiten tipificarlos37:
-Gestin de Recursos humanos basada en la incorporacin de profesionales jvenes,
con promedios de edad menores a los 25 aos (an matizando con la intercalacin
en equipos de personas de edad madura) .
-Turnos de 7 horas (con media hora de break), 5 das a la semana
-Picos sbitos de demanda por consultas espordicas e infrecuentes (v.g.
cambio de reglamentacin oficial para el cargo por llamadas desde telfonos
pblicos a celulares).
-Peso importante de las consultas relacionadas con facturacin en empresas
orientadas a clientes de cierta masividad.
Siendo los estndares internacionales de llamadas atendidas, del orden del 90-
95% , llegar a un 80% es un valor razonable para los estndares locales. El tiempo
promedio de respuestas (ASA-Average Speed of Answer), que internacionalmente
podra aceptarse como de 80 segundos, es en general superior a este valor.
Siendo el objetivo enunciado el de seducir al cliente, fidelizndolo, la velocidad de
respuesta y la satisfaccin de los pedidos de clientes adquiere suma importancia. En el caso
de Call Centers con una cantidad importante de llamadas del orden de ms de 8.500.000

35 Este apartado ha sido desarrollado por el Lic. Pablo Mass con la orientacin, y algunas aportaciones, del
Profesor Octavio Carranza
36 Para ms detalles ver Outsourcing to India, The Economist, May 5th 2001.

37Las afirmaciones genricas referidas a Argentina se basan en la observacin de ms de 10 Call-Centers, de

las principales 40 empresas del pas, pero no responden a un estudio exhaustivo.

53
llamadas por mes- la gestin a travs de equipos preparados para resolver cualquier tipo de
problema al cliente, puede ser estratgica en cuanto a su impacto en la calidad de atencin
al pblico: el Front-office y el Back-office pasan en este contexto a funcionar como una
identidad.
El Anexo A muestra una hoja de control de operadores de un Call Center. An
obviando la identidad de la empresa que lo utiliza, el esquema de la misma puede ser til
para varios tipos de Call Centers (es necesario adaptarla a las particularidades de cada
negocio). Se aprecian en esta hoja las diversas categoras analizadas por cada llamada
realizada por operador. Las llamadas pueden en general ser grabadas para su posterior
anlisis, un factor de tensin adicional. Cada operador puede ser clasificado por varias
personas, desde supervisores hasta compaeros. La clasificacin por tem va de 1 a 5, y
como se ve en la hoja adjunta, se genera un ticket de problema para hacer el seguimiento
del mismo. Asimismo se presenta en este apartado (apndices) un glosario de trminos
tcnicos y una descripcin relativamente pormenorizada de aspectos tcnicos de un Call-
Center.

Vieta 1-Call Centres. Sitios internacionales: Lugares estratgicos internacionales

USA:
Ciudades como Las Vegas Phoenix son upcommers mientras que los sitios tradicionales
se dieron en el Medio Oeste

Canad:
Es interesante saber que este pas es el desborde natural de los EE UU. Tradicionalmente
Notario ha sido el territorio con mayor cantidad de call centres. Los CC canadienses 0 800
atienden tanto los nacionales como los de USA. Un CC en Ontario cuesta aprox. Un 37%
menos que en USA 38
Europa:
Si bien el Call Center es eminemntemente norteamericano en Europa se han desarrollado
algunos clusters de Call Centres siendo Irlanda la tierra ms frtil para la industria. Adems
Irlanda utiliz la radicacin de centros de atencin como arma para combatir la
desocupacin.
Ahora bien es importante destacar que dos pases lderes en el contexto de Europa no ven
al negocio stos son Francia y Alemania.

Cuenca del Pacfico:

Australia es por lejos el lder del negocio. Gente multilenguaje, infraestructura a nivel USA,
y nodo de telecomunicaciones regionales hacen de este l pais.
Existen algunas zonas emergentes en Singapur (dado por su excelente infraestructura de
Telecomunicaciones) y Filipinas. Anlogo a Alemania Japn no es un jugador en el
mercado.

38 Keit Dawson. The Call Center Handbook, Ed.Telecom Books 1999

54
Latino Amrica:
Estamos justamente en la respuesta inconclusa. No hay un sentido panamericano de la
instalacin de un call center. Ni Mxico que si bien utiliza sus call centres para las
comunidades latinas de USA han concebido una idea de armar una industria tecnolgica y a
la vez mano de obra intensiva.

El primer punto que se debe tener en cuenta a la hora de armar un CC es su localizacin

fsica. El primer tema a tener en cuenta es la gente. Desearas tener gente bien educada que
hable muchos idiomas con acentos neutros.

Factores a considerar en la seleccin de una localizacin

Laborales:
Si su comunidad posee una tasa de desempleo baja esto es un factor contraproducente a la
hora de reclutar agentes pensemos en quienes son los contratados como agentes: amas de
casa, estudiantes con horarios flexibles, trabajadores a tiempo parcial, etc. A tener en
cuenta como idea fuerza: Se debe apuntar a conseguir una comunidad regin que asegure
calidad y continuidad de RR HH. Continuidad expresado en trminos que la fuerza laboral
es lo suficientemente profunda para proveer un flujo constante de trabajadores, inclusive
que aguante los picos de trabajo sin sacrificar calidad. Se deben tener en cuenta ciertos
factores demograficos. Es importante tener una alta tasa de gente joven en el rea de
localizacin. No olvidar que no son tpicos trabajadores de 9 a 17 sino gente con una gran
flexibilidad de horarios y trabajos.

Educacin:
Historicamente el estudiante universitario es la fuente de reclutamiento de Agentes Call
Center. Cuanto ms diversificada sea la Oferta Universitaria de una comunidad, ms
atractiva ser la localizacin del Call Center. Utilizar estudiantes universitarios es una
desicin estratgica dentro del armado del workforce39 de un CC. Los factores a tener en
cuenta son los siguientes positivos: costo bajo, credenciales acadmicos, flexibilidad Como
tema a tener en cuenta el estudiante piensa primero en su estudio y luego en su trabajo. Idea
fuerza: buscar una combinacin de perfiles que no desbalanceen la armona del mismo.

Inmobiliarios:
Existen diferentes lugares dnde establecerse. Puede ser lejos de la ciudad en un edificio ad
hoc en una vieja fbrica reciclada, un grupo de oficinas que quedaron en desuso. Un Call
Center tiene esa otra ventaja puede ser localizado prcticamente en cualquier lado.
Igualmente se deben tener en cuenta diferentes factores ergonmicos tales como ventanas,
aire, parking, servicios de transportes, cerca que son importantes a la hora de generar
retencin de los representantes.

Conectividad:

39 Ver Glosario

55
Este es el factor que genera el cuello de botella en un CC. El ancho de banda es la
restriccin a su actividad. Si no hay buena conectividad deber pensar en otra localizacin.
Deber tener algn tipo de alianza acuerdo con una Telco 40. Dos temas importantsimos
la escalabilidad de la infraestructura ( poder pasar a manejar trfico pesado) y la innovacin
de la tecnologa (analgico, ISDN, IP)41

Gubernamentales:
Tener subsidios a la actividad que uno desea desarrollar hacen a un lugar ms atractivo para
radicarse. Las medidas ms comunes que impulsan las Municipalidades los Gobiernos
(por el caso Crdoba son los siguiente:

Reduccin del impuesto inmobiliario (promoviendo algn RTP incentivando

algn rea de la Ciudad deprimida)
Crdito subsidios a la creacin de trabajo (Programa Primer Paso pagan los 6
primeros meses de los sueldos)
Subsidios destinados al reentrenamiento de gente desocupada
Eximisin de Impuestos al CC a la Telco

Marketing Internacional
Ciertos usuarios de CC como por ejemplo Hoteles, Lneas Areas, Tarjetas de Crdito,
Empresas de High Tech globalizan sus call centres. Aunque parezca tonto tener en cuenta:
Responda sus llamadas en el idioma correcto
Cobre en la moneda correcta
Mantenga la neutralidad idiomtica en su discurso

Vieta 2-del apartado Call Centers

Crdoba en la Repblica Argentina puede ser el lugar ideal para manejar un CC de alcance
Latino Americano. Los factores son muy atractivos:

Excelente nivel de conectividad

Degravacin impositiva por 10 aos de impuestos provinciales y municipales
Apoyo Gubernamental con programa de trabajo Primer Paso para jvenes
Poblacin universitaria Latino americana
Universidad con Escuela de Lenguas lder.

Los Call Centres son tan maleables en trminos fsicos que Ud. puede arribar a la
conclusin que Crdoba es tan atractiva como el distrito Federal de Mxico . Tenemos que
pensar que la industria del Call Centre es tan importante para la economa de Crdoba
como lo fue la industria automotriz en los aos 50/60.

Principales reas operativas de un call Center

Customer Relationship Management (CRM)

40 Como se denomina en la industria a una Empresa de Telecomunicaciones, tambin denominado Carrier.

41ISDN, IP diferentes protocolos de comunicacin. Ver Glosario

56
Podemos afirmar que el CRM no es ms ni menos el arte y la tcnica de tener a los clientes
contentos. En este punto el CRM es una categora de software que combina interacciones defront
end con toda la informacin del cliente que se encuentra en el back, generalmente afuera del call
center. Para que el lector se lo imagine es una vuelta ms de tuerca a un cmulo de aplicaciones de
nicho (software de telemarketing42 & contactos, data mining43, data wharehousing44, help desk45,
customer support46, inteligencia comercial) que combinados e integrados se vuelven ms poderosos
que si estuvieran solos.
El CRM permite al CC ser ms focalizado al cliente y podramos decir que contribuye a las
siguientes ideas fuerza:
Establece mayor cantidad de puntos de contacto entre la empresa y el cliente
Minimiza el costo de las interacciones entre los clientes y las empresas
Identifica aquellos no clientes que deberan transformarse en clientes
Permite recolectar la mayor cantidad de informacin sobre los clientes
Provee informacin a cualquier persona dentro de la empresa
En un call center la productividad del mismo se define en termino de llamadas atendidas mientras
que afuera del mismo la productividad se medir en funcin de clientes y resultados de la
interacciones con los mismos. El CRM es la herramienta que ha permitido mutar el rol del call
center: de un lugar donde se atendan llamadas a ser el lugar donde la informacin vital de los
clientes es procesada.

Help Desk /Customer Service

El Help Desk es uno de los puntos claves de contacto con sus clientes, es a veces el lugar
dnde l decide si va a seguir haciendo negocios con Ud. no. Por lo tanto, ac es dnde
Ud, deber proveer el ms alto nivel de servicio que pueda. No importa que es lo que Ud.
produce en que industria de desenvuelve, los help desks siempre han brindado servicios
ms rpidos, seguimiento y resolucin de problemas. Las mesas de ayuda se valen de toda
la tecnologa que se incorpora a un call center. En un help desk se establecen diferentes

42
Telemercadeo
43 Sistema de anlisis cualitativo de eventos insertos en el CRM
44 Sistemas de Depsitos de Datos
45 Mesa de Ayuda. Ver Glosario
46 Sistema de Soporte a Clientes

57
niveles de soporte lo que hace que las preguntas ms simples puedan automatizarse
mientras que las ms complejas sern respondidas por representantes ms calificados.
Como ventajas de tener un servicio de HD automatizado podemos sealar:
Ud. puede obtener informacin de cmo se usan sus productos
Mantenimiento preciso de informacin sobre inventarios de sus clientes
Anlisis de el tipo de llamadas que se reciben y tomar decisiones de rediseo de
productos de reentrenamiento de recomunicacin
.En un help desk podremos tomar informacin sobre los siguiente tpicos :
Recoleccin de data sobre cmo se estn usando los productos previendo
problemas de produccin identificando futuras necesidades de los usuarios
Identificar reas donde los clientes deben ser reentrenados
Saber que tipo de preguntas se formulan (para automatizar ciertas respuestas)
Para mantener los inventarios y configuraciones precisas
Para proveer la informacin ms moderna para resolver sus problemas.

Sistemas de Dispatch
Algunas veces, los problemas de los clientes no se resuelven en el call center. Es necesario
mandar a alguien de servicio tcnico a la calle. Este es el punto donde el mejor
complemento que puede tener un sistema de Help Desk es el de Dispatch. En dnde
aplicarlo, no hace falta tener 100 tcnicos de campo para justificarlo. Por el contrario,
permite tener una asignacin ms racional del recurso humano escaso. Con este tipo de
sistema resolvemos los siguientes problemas:
Para lo que se denomina troubleshooting 47a un problema particular y, que
tcnico est disponible
Indica que nivel de servicio est en el contrato
Le indica al tcnico que herramental necesita llevar, lo que evita un reproceso
muy costoso
Sabe que es lo que hizo el tcnico & los costos asociados
Pueden trackear reparaciones que se realizan despus de resuelto el incidente en
el campo

Procesamiento de Ordenes

Los sistemas de procesamiento de rdenes permiten vender en cualquier comunicacin con

el cliente. El quid de la cuestin radica un poco en que si Ud. est pendiente del Customer
Care y el nivel de servicio que provee, tambin le debera interesar como Ud. despacha los
bienes que comercializa.
Los sistemas de procesamiento de rdenes le permiten hacer las cosas ms eficientes. Le
permite a los agentes a procesar las rdenes ms rpido y con mayor precisin. Adems de
esto, cuando las cosas no fueron correctamente hechas permiten los procesos reversos sean
ms rpidos. Adems, permiten hacer un tracking correcto de ventas y manejo de
inventarios. Podemos afirmar que estos sistemas cierran el crculo que se comienza con los
aplicativos orientados a ventas. Como consecuencia de un ajustado procesamiento de
rdenes tendremos menores quejas a servicio a cliente.

47 Resolucin de problemas tcnicos de campo

58
Algunas ideas fuerza a la hora de pensar en un sistema de procesamiento de rdenes para su
call center:
Capacidad de recoger informacin de sus clientes
Permite micro gerenciar sus inventarios, precios y desarrollo de productos
Permite que cada llamada sea una oportunidad para hacer cross selling & up
selling
Permite hacer tracking de ventas
Permite retroalimentarse con otros aplicativos de ventas y customer care
Tranfiere data a otros departamentos de la organizacin tales como: despacho,
stocks, contabilidad, finanzas
Permite hacer forecasting48: proyecciones de ventas basada en informacin year
to date49
Permite tracking de todos los sistemas de cargas que usan los couriers50
Permiten interfases con sistemas de pago con tarjeta transferencia electrnica
de fondos

El CT es la manera de llegar ms all de las limitaciones tradicionales de las tecnologas

(telfonos & computadoras) llevando al agente ms informacin y haciendo que la data sea
ms flexible

Los beneficios que podemos enunciar son:

Las llamadas son ms cortas
Tener clientes ms contentos
Incrementar las ventas
Hacer un mejor uso de los RRHH
Incrementar el servicio al cliente
Conectividad hacia Internet/Intranets
Para terminar podemos decir que el CTI es una herramienta de information delivery.
51Permite a quien est en contacto con clientes proveedores el conocimiento para llegar
mejor a las necesidades de estos.
CTI permiten a las empresas parecer ms preparadas de cara al cliente de lo que realmente
estn. Si uno se acostumbra a recibir ptimo servicio de L.L. Bean, Amex, Schwab
Fedex, tambin lo exigir a su Empresa. Un call center que posee CTI sabe cmo son sus
clientes y por qu llaman. Saben que cosas les gusta, qu cosas no. CTI permite responder
ms rpidamente a condiciones de mercados cambiantes. Pero debe ser implementado en
forma correcta y con dos criterios estratgicos:
Soporte de la alta gerencia
Claridad del punto de vista de poltica tecnolgica

Operaciones & Management de un Call Center

48 Pronstico de ventas
49 YTD Se refiere a las ventas del ao al da de la fecha
50 Empresas de entregas de correspondencia. Por ejemplo: UPS, Federal Express
51 Entrega de informacin

59
Los call centres operan bajo dos premisas opuestas: deben mejorar su perfomance de ventas de
servicios de revenues mientras que deben bajar al menos optimizar sus costos operativos.
Cabe destacar que los estndares de la industria sostiene que de los gastos que se generan en el call
center un 10% es el equipamiento, un 15% es la conectividad y el 75% restante est dado por
nmina. O sea, podemos tener la mejor tecnologa pero si no tenemos una buena administracin de
RRHH todo nuestro andamiaje ciberntico se diluye.

Es importante saber que para dirigir un call center es necesario un set de skills que se han
convertido en una especialidad muy requerida en el mercado. Para tener una idea de cifras
asociadas a estas afirmaciones, segn el US Labor Department, ms de 2.000.000 de personas
trabajan en la industria en los USA52. De acuerdo a un estudio de Mercado realizado por quien
escribe estas lneas, en Argentina tenemos unas 60.000 personas trabajando en este mundillo. Por lo
tanto, me gustara explayarme un poquito para hablar de el proceso de entrenamiento & recruiting
53de personal en el call center.

Los costos asociados a la seleccin & entrenamiento de RR HH es uno de los temas que ms se
deben poner el ojo para no perder productividad. Entrenar es un proceso arduo y si bien se est
reentrenando personal en forma permanente, no podemos fallar a la hora de seleccionar. El Agente
es la empresa en el momento que habla con los clientes. Por lo tanto debe ser amable, emptico y
sobretodo eficiente. Cada posicin fsica en un call center implica que hasta 4 personas pueden
estar trabajando (dependiendo de la cantidad de turnos y lo arduo del trabajo) por da en ese puesto
y los agentes pueden ser full part time. Para poder administrar semejante complejidad ser clave
contar con una herramienta de administracin: el workforce management.
Workforce Management es el arte y ciencia de tener la cantidad exacta de agentes en los
momentos exactos en sus asientos, para poder responder con precisin la cantidad forcasteada de
llamadas entrantes para ser respondidas con el nivel de calidad preestablecido.

Si bien estos sistemas son tan avanzados y contribuyen a la productividad son muy pocos los call
centres que los han adoptado. Podemos decir que esto se ha dado por las siguientes razones:
Costos altos (para 100 agentes 100,000 +)
Herramientas de mantenimiento y tunning alto
Barreras culturales La gente pone ms nfasis en el manejo de las llamadas y el
workflow que en el manejo de los recursos humanos
Falta de visin de los vendors
Ahora bien sera interesante repasar un poco sobre los beneficios que podemos obtener: es
importante tener en cuenta la naturaleza aleatoria de la llamada entrante y los
comportamientos de picos y valles que se manifiestan. El software permite de acuerdo a las
estadsticas poder predecir cuales sern los picos y llamadas que a simple vista parecen
impredecibles. Para dar un ejemplo podemos hablar de las vacaciones y como sta afecta al
call center. Dos variables que afectan al comportamiento de los llamantes entran en una
sbita divergencia de intereses y las llamadas empiezan a crecer locamente. Pero en una
locura predictible si podemos saber cuales son los patrones de disparan la locura. Del
otro lado la gente se va, flexibiliza sus horarios, El workforce management le permitir
proyectar la carga de trabajo para un da dado de acuerdo a informacin histrica
permitiendo poder cubrir tus necesidades. No debemos olvidar que la gente que atiende las
llamadas tiene ciertas particularidades tales como estudiantes, amas de casa, discapacitados.

52 Keith Dawson. The Call Center Handbook. Editorial Telecombooks, 1999

53 Reclutamiento

60
Adems es importante destacar que permite realizar simulaciones para nuevas situaciones que se
puededar tales como Qu pasara si? Analiza los efectos de alterar ciertos parmetros: incrementar
la cantidad de agentes disminuirla, cambiar cierta dinmica de los grupos, incorporar nuevas
tecnologas, ect.

Sistemas de Monitoreo

Ud. siempre querr saber cmo resulta en el campo el entrenamieto que le ha dado a sus agentes,
no?
Monitoreo es una parte crtica en el proceso de ensearle a sus nuevos agentes cmo tratar con
clientes, cmo resolver una situacin conflictiva como seguir un script y leer una pantalla llena de
informacin compleja.
La retroalimentacin es muy importante, sin sta los agentes no aprenden ni evolucionan. Para
llegar a el nivel de calidad deseado ud. puede arribar de dos formas:
Tratando de tener los mejores agentes que ud. considere operando al nivel mximo que ellos
determinan alcanzar un estndar de calidad consistente, desde el punto de vista del cliente.
Monitorear agentes es lo mejor porque permite juntar los dos drivers mencionados con anterioridad.
El monitoreo de agentes ayuda a definir y alcanzar objetivos de carrera, definir fortalezas y
debilidades y marcar el progreso de estos a traves de estndares realistas. Tal es el caso de COPC()
que provee los estndares de la industria del call center basados en el criterio de premio Malcolm
Baldrigde a la calidad.

Categorizacin de funciones de Contact Centers

61
COPC Standard54

El estndar de COPC est formado por un conjunto de requerimientos operativos orientados

a alcanzar alto nivel de satisfaccin a clientes. Alcanzar el estndar no est orientado a
llegar a un nivel de perfomance determinado sino que busca asegurar una determinada
perfomance con ciertos niveles de satisfaccin y stos sern utilizados para s incrementar
perfomance.
A diferencia de las normas ISO que estn creadas para determinar estndares en industrias
manufactureras el COPC est asociado a entornos de servicios. Los tpicos que constituyen
la certificacin son los siguientes:
Incremento del nivel de servicio y eficiencia
Entrenamiento para el incremento de la perfomance
Incremento de la calidad de monitoreo
Creacin de Service Level Agreement
Gerenciamiento de Recursos Humanos (Reclutamiento, entrenamiento,
incentivos y reconocimiento)
El estndar fue coescrito por empresas muy representativas del call center tales como: LL
Bean, Microsoft, Novell y Dell Computer Co. Para el estndar, estas no son empresas sino
Customer Service Providers (CSP) siendo estas organizaciones que ejecutan actividades de
servicio a clientes para usuarios finales en nombre de terceras partes (las empresas madres
un outsourcer) tanto en inbound como outbound en las siguientes actividades: soporte de
preventa, registro de rdenes de compra, procesos de pago, generacin de leads, registro de
productos, servicios de suscripcin, procesos de logstica reversa, procesos de garanta de
productos, servicio de atencin a clientes, soporte tcnico, ensamble, recoleccin y
distribucin.

Vieta 3-Call Centres en Empresas Distribuidoras de Electricidad

El nivel de trabajo de un Call Center de una Utility depende de factores climticos. Mientras en
una jornada normal se reciben 1700 llamados / da durante una tormenta el flujo de los mismos
puede llegar a 7000. Esta vieta tratar de explicar cmo un call Center puede mantener un servicio
de calidad bajo cualquier circunstancia y cumplir con varias funciones ms: brindar informacin,
contener y resolver posteriormente reclamos y como sensor interno que advierte sobre
contingencias tcnicas.

Puede ser que a cientos de kms. De Buenos Aires un problema climtico, un fuerte viento, arranca
de raz un rbol que corta un cable de alta tensin que deja sin luz a toda una ciudad, generando una
contingencia operativa en el call center con llamadas desesperadas de miles de clientes en un plazo
de media hora. Cabe destacar que la utility del cual hablamos posee alrededor de 700,000 clientes
repartidos en 60 ciudades en una superficie un rea casi del tamao de un tercio de europa y con una
red tendida en un 80% en forma area y cuyas contingencias no se dan por contingencias del
mercado sino por eventualidades de la naturaleza. Para dar una idea de la incidencia del clima en la
operacin es importante destacar que los operadores de guardia nocturna se programan en funcin
de los reportes meteorolgicos.

54 Customer Operations Performance Center, ver http://www.copc.com/ para ms detalles

62
Monitoreo y calidad

Calificacin constante de los operadores mediante un control ocular in situ, monitoreo silencioso
aleatorio para los agentes. El nivel de calidad asegurado por poltica es de 80% de las llamadas
entrantes antes de los 30 segundos en condiciones normales mientras que en condiciones de
contingencia operativa en 80% de las llamadas debe ser respondidas antes de ls 90 segundos.
Adems se realiza un re llamado a los usuarios en forma aleatoria de un mnimo del 5% para
verificar la calidad.
Otro tema a considerar en al Average Talk Time (ATT) actual de 175 segundos definido como meta
un ptimo de 140 segundos. El tiempo medio de atencin en un da normal es de 18 segundos
mientras que en un da especial el promedio se triplica.
Es importante destacar que en la repblica argentina las prestadoras del servicio elctrico son
monitoreadas por dos entes reguladores: El Provincial (en Buenos Aires OCEBA) y el nacional:
ENRE (Ente Nacional de Regulacin Elctrica).

Cmo se instrumentan los planes de contingencias?

Se ha establecido un cronograma de guardias pasivas donde los operadores son avisados a tomar su
puesto de trabajo en el acto adems de ampliar los turnos de trabajos de los operadores en funciones
en el momento del problema. Adems de esto el sistema de Preatencin rpidamente programable
permite saber de dnde viene la llamada y enrutarla correctamente. Este mismo sistema de
preatencin puede dar informacin sobre la naturaleza del corte, el tiempo estimado sin servicio si
se desea mayor informacin. Para optimizar el flujo de llamadas es importante dividirlo segn la
causa. Podrn ser tcnicas (a travess de un 0800) comerciales (a traves de un (0810)esto
permite a los operadores al momento de atender anticipar el tipo de problemtica con la que va a
tratar. Esto nos permiter observar hasta que punto el centro de contacto es parte integrada de la
empresa y hasta dnde es importante incorporar su accionar a las estrategias integrales de la misma.

Llamadas Tcnicas

63
 Llamadas Comerciales

Cmo sabe el usuario a dnde debe llamar?

A traves de la factura de luz. Adems se realiz una campaa de comunicacin al respecto donde se
le informa no solo el nmero al que debe llamar sino detalles operativos para reducir el ATT.

Temas tcnicos internos

Las problemticas tcnicas tienen diferente niveles de importancia. La falla depende del nivel de
tensin afectado. Un cable de alta tensin afecta una ciudad uno de baja, una calle. Por este motivo
es vital dilucidar que clase de problema uno enfrenta. Cuando los supervisores del call center
observan que se empieza a acumular una cantidad de llamados importante se ponen en contacto con
el Centro Operativo de Alta Tensin para poder conocer el nivel de la contingencia a tratar. O puede
pasar que la informacin se de en sentido contrario y es el call center quien reporta la falla.

El call center demuestra ser una pieza clave en el andamiaje operativo de la empresa por dos
motivos:

Brinda el servicio de atencin e informacin al cliente

Acta como sensor y fuente de datos capaz de poner en tiempo real la ubicacin y la
dimensin de una emergencia tcnica.

Vieta 4-Call Centres-ElCall Center es una pieza clave en el Customer Realtionship

Management (Don Peppers)

Para el creador del concepto One to One Marketing la interaccin es fundamental en una
estrategia de relaciones con el cliente. Considera que al cliente hay que atenderlo por el
medio que ste elija, pero incentivarlo a que utilice los menos costosos. La web ser, segn
sus predicciones, la va bsica de todo contacto.

Don Peppers investiga cmo las compaas pueden diferenciarse en la economa

globalizada a traves del trato personalizadode los clientes, identificndolos segn su
rentabilidad, conociendo sus hbitos de consumo, interactuando, adelantndose a sus
necesidades y amoldando todos ls procesos de firma en funcin de su cnducta.

64
Bajo el precepto que los bienes sustanciales de una empresa no son sus productos sino sus
clientes, este analista asegura que para distinguirse de sus competidores debe pner foco en
el one to one. Para alcanzar esta meta destaca una herramienta fundamental: el call center
el multimedia contact center.
Segn sostiene este Gur el contacto a traves de la web crecer en forma exponencial de la
mano del desarrollo de dispositivos ms porttiles, mas econmicos y simples de utilizar.
Para sacar provecho de la diversidad de medios existentes, las empresas debern incentivar
a usar estas vas menos costosas mediante promociones descuentos. Con toda la
revolucin tecnologca que se da, la pregunta correcta no
es vender ms productos sino convertir a los productos en algo ms conveniente, ms
barato, de mayor calidad y absolutamente personalizado y adaptado a las necesidades del
mismo y utiliza como principio que se debe tratar a los clientes cmo uno quiere ser tratado
cuando es cliente.

C-Vieta general: Tendencias en Latinoamerica

Analizando prcticas y tendencias de algunas empresas latinoamericanas lderes en sus
sectores en su pas, se puede vislumbrar cual es la parafernalia disponible en el mercado
para gestionar el Customer Service.

Entre las opciones identificadas (ver tabla 3.1) se destacan los Call Centers, y las encuestas,
entendidas stas genricamente. Todas estas herramientas estn adaptadas al negocio
particular de cada compaa, sin embargo se perciben ciertas tendencias, como las
anteriormente citadas.
Tabla 3.1-Descripcin de mecanismos de gestin de Customer Service
Empresas latinoamericanas
28) Concepto 1 2 3 4 5 6 7 8
Tipos de clientes
Consumidor final X X X X X X X
Mayorista X
Distribuidor / canal de comercializacin X X X X X
Otros X X
Necesidades de los clientes
Informacin sobre productos X X X X X
Lugar de compra X X X
Reparacin X X
Apoyo publicitario X
Nuevos lanzamientos X X X X
Entregas X X X X X X X X
Pagos X X X X X X X X
Reclamos X X X X X X X X
Identificacin de necesidades
Call Center X X X X X X X

65
Encuestas de Satisfaccin del Cliente X X X X X X X
Quejas y reclamos X X X X X X X X
Reuniones con clientes X X X X X
Representantes de ventas X X X X X X
Investigaciones de mercado globales X X X X
Otros X

Ca.1: multinacional, productora de derivados de hidrocarburos

Ca.2: multinacional lder, restaurantes de comidas rpidas
Ca. 3: cervecera lder en nuestro pas
Ca. 4: tabacalera internacional, productora de cigarrillos y comercializadora de golosinas
Ca. 5: multinacional que se dedica a la produccin de artculos de aseo personal
Ca. 6: multinacional, productora de electrodomsticos
Ca. 7: multinacional productora de equipos de computacin
Ca. 8: compaa de productos farmacuticos

Se ha notado del anlisis que las empresas estn tendiendo a establecer mayores
interfases con los proveedores y clientes, de esta manera, tratando de integrar la cadena de
abastecimiento, para lograr una mejor coordinacin de todo el proceso productivo para as
ofrecer un servicio al cliente acorde a las necesidades y requerimientos de sus clientes.
Estas interfases aumentan la comunicacin entre las partes y reduce la posibilidad de
errores de imputacin o pedido manual.

La entrega de la informacin en tiempo real ha demostrado en estos 8 casos que es

una necesidad bsica para asegurar una comunicacin fluida y efectiva, y de esta manera,
sern menores las demoras en las entregas de los pedidos solicitados. El fomentar el
compartir informacin (compartir informacin sobre nuevas acciones comerciales, sobre la
compaa; entregarla en tiempo real) se refleja como consecuencia en menores
devoluciones por parte del cliente. Esto demuestra que est totalmente informado sobre las
acciones y formas de la compaa, y est informado en tiempo real, lo cual mitiga los
problemas en las rdenes emitidas. Asimismo cuanta ms informacin se comparta entre
las partes involucradas, menor cantidad de entregas llegarn tarde a los respectivos clientes.
Nuevamente el tema de la informacin resulta fundamental para la efectiva coordinacin de
las partes.

Queda claro del relevamiento realizado que obtener y compartir informacin es de vital
importancia para que las partes puedan comunicarse efectivamente, mitigando sus
problemas de armado de pedidos, entrega de mercaderas y demoras en las entregas.

Muchas de las empresas han optado por el contacto directo para identificar necesidades,
reclamos y requerimientos con sus clientes. De esta manera se aseguran de visitar
regularmente a los clientes para mantener una relacin fluda, previendo inconvenientes en
la gestin de la relacin comercial.

Las encuestas internas (dentro de las empresas, entre funciones) y externas (a los
consumidores finales y clientes directos) son otra opcin para la identificacin de

66
necesidades de los clientes. Si bien representa un gran gasto para la empresa, si estn bien
confeccionadas, puede resultar provechosa su implementacin. De este tipo de acciones de
customer service tambin surgen nuevos indicadores de desempeo de acuerdo al
desempeo actual de la empresa en particular (para las encuestas externas) o de los
empleados (para las encuestas internas).

Resulta tan importante realizar las encuestas externas con clientes como internas entre los
departamentos mutuamente dependientes. De esta manera, no buscando el error en el
prjimo, sino tratando de encontrar oportunidades de mejora en la gestin diaria de cada
departamento. El Anexo B presenta un listado de temas a encuestar, que podra ser tpico de
empresas de productos de consumo masivo, de cara a sus clientes minoristas o
distribuidores. La propuesta se constituye como un resumen de la auditora planteada por
Lambert et al (1998, pg. 579). Se aprecia en este listado la cantidad de issues que pueden
ser incorporados al esquema de control. Disponer de la misma informacin propuesta en
este listado sobre la competencia (y saber que empresa se desempea mejor en cada issue),
puede constituir una informacin invalorable.

D-Evolucin del Desempeo Logstico de los Proveedores del

Retailing en Brasil55

1. El Retailing en Brasil y la bsqueda de la Eficiencia Operacional

Los aos 90 fueron marcados por una serie de transformaciones en la economa brasilea.
El inicio del proceso de globalizacin, la apertura de mercado a las importaciones y a las
inversiones extranjeras y, sobretodo, el plan de estabilizacin econmica en julio de 1994,
determinaron nuevas exigencias competitivas en el pas.

Algunas implicaciones de estas transformaciones fueron particularmente significativas para

el sector de retailing y sus proveedores. La importacin de productos de mejor calidad, y a
veces ms baratos, la instalacin de redes extranjeras de supermercados con un estndar de
servicio superior al estndar local y principalmente el final del entorno inflacionario, que
redujo drsticamente los beneficios financieros, oblig a la alta administracin de las
empresas a mirar con ms atencin la cadena de suministros con el objetivo de identificar
formas de mejorar y rentabilizar sus operaciones, observando debidamente las cuestiones
de costos, calidad y servicio.

El sector minorista pas entonces a perseguir la eficiencia operacional, o sea, identificar

formas de reducir costos a travs de la eliminacin de actividades que no contribuyen
directamente a proporcionar un buen producto o un buen servicio a sus clientes. No fue
difcil concluir que el mantenimiento de stocks de seguridad o el control en la recepcin de
mercaderas eran actividades que no aadan valor. Y porqu ocurra? Las causas eran
varias: los proveedores no cumplan los plazos acordados, entregaban pedidos incompletos,

55 Redactado por el Profesor Kleber Figueiredo, del Centro de Estudios en Logstica de COPPEAD,
Universidad Federal de Ro de Janeiro.

67
la frecuencia de entregas era pequea o irregular, no ejercan control de calidad en la
entrega de sus productos, etc.

Este cuadro dejaba claro que no era suficiente mejorar las operaciones en las tiendas. De
hecho era necesario examinar toda la estructura del canal de distribucin, tener una visin
de supply chain, en donde se analizase cada etapa del proceso logstico con el objetivo de,
conjuntamente con proveedores y prestadores de servicios como los transportistas,
identificar formas de reducir las desventajas existentes. La expresin lean retailing pasa a
ganar adeptos por evocar la necesidad de aplicar al sector las mismas prcticas de la
produccin lean(Womack et al., 1989). Y, tal como ocurre en la lean production, el lean
retailing necesita contar con los proveedores. Es preciso que ellos reduzcan los tiempos de
ciclo, que haya consistencia en los plazos de entrega, que aumenten el nmero de entregas,
todo ello con el propsito de reducir los stocks innecesarios y, al mismo tiempo, mantener
y/o mejorar el nivel de servicio prestado en las tiendas.

Tradicionalmente, el sector minorista en Brasil presentaba poco poder de negociacin

frente a los proveedores. Esto ocurra en funcin de la fragmentacin del sector. Con la
llegada de las redes internacionales, un acelerado proceso de fusiones y adquisiciones
determin un notable cambio en la estructura del sector, caracterizado al final de los aos
90 por una fuerte concentracin conforme muestra el cuadro 1 a continuacin:

Cuadro 1 Evolucin de la concentracin, por facturacin, de las cinco mayores redes de

supermercados de Brasil

% de participacin de las cinco mayores

AO redes de supermercados en la facturacin
total del sector
1994 23
1995 28
1996 26
1997 27
1998 33
1999 40
Fuente: ABRAS (Associao Brasileira de Supermercados)

El crecimiento de esta concentracin obedece a una tendencia que, segn especialistas,

continuar en los prximos aos. La nueva realidad, caracterizada por la constitucin de
redes mucho ms estructuradas, signific un mayor equilibrio en las negociaciones con los
proveedores. Los supermercados pasan a exigir un tratamiento mejor.

2. El Servicio al Cliente y el Esfuerzo Logstico de los Proveedores

Las relaciones en las cadenas de suministros del sector de bienes de consumo estn
pasando, en el mbito mundial, por diversas transformaciones en las ltimas dcadas en
funcin de las posibilidades de integracin abiertas por la rpida diseminacin de las
tecnologas de informacin y de las innovaciones en los procesos logsticos.
Simultneamente se verifica un cambio en las relaciones de poder en esta cadena, en que

68
ste se desplaza de los fabricantes industriales hacia los minoristas, los cuales se encuentran
ms prximos al consumidor final. De hecho, es la demanda de este ltimo lo que pasa a
tirar del flujo de productos en la cadena, a travs de iniciativas como el CRP (Continuous
Replenishment Program o Programa de Reaprovisionamiento Continuo) y el QR (Quick
Response o Respuesta Rpida), iniciativas estas que buscan bajar costos, disminuir tiempos
de ciclo y mejorar la calidad del servicio.

El fenmeno observado mundialmente, como ya hemos comentado, lleg a Brasil. Ms

aun, los cambios ocurridos en la economa y que determinaron las mutaciones en la
competitividad del sector minorista, pasaron tambin a presionar las empresas industriales
en el sentido de lograr ventajas competitivas en sus mercados. Buscando formas de
diferenciacin, descubrieran que la Logstica podra ser usada como poderosa arma para
responder a las necesidades de sus clientes. Se adopta el concepto de Servicio al Cliente
como instrumento diferencial, con el objetivo de satisfacer mayoristas y minoristas cada
vez ms exigentes, con expectativas crecientes en cuanto al desempeo en el
reaprovisionamiento de sus establecimientos, teniendo en cuenta las presiones relacionadas
con su propia eficiencia operacional.

Christopher (1992) define servicio al cliente como la oferta consistente de utilidad de

tiempo y lugar. Su carcter es eminentemente estratgico (OLaughlin y Copacino, 1994;
van der Veeken y Rutten, 1998), apuntando a elevar el valor-de-uso, significando que el
producto gana mayor valor delante de los ojos del cliente en la medida en que el servicio
aade valor al producto. De esta manera, una significativa diferenciacin de la oferta total
(o sea, el producto ms el paquete de servicio) puede ser alcanzada (Christopher,
1992:16).

Para que esta diferenciacin sea efectiva, es necesario adoptar un enfoque de marketing
ms segmentado, de forma de identificar las exigencias de valor de los clientes que sern
atendidos, una vez que diferentes clientes atribuyen importancia distinta a los beneficios
obtenidos a travs de los diversos elementos del servicio al cliente (Stock y Lambert, 1992;
Christopher, 1992). As, la importancia de esta segmentacin por beneficios reside en el
hecho de que muchas veces hay oportunidades substanciales para la creacin de atractivos
diferenciados para segmentos especficos (Christopher,1992:5). Las exigencias de servicio
al cliente comandan, de esta forma, la estructura de la cadena de suministros, incluyendo la
fabricacin, el marketing y la logstica, siendo esencial una comprensin de tales exigencias
para la formulacin de una estrategia de servicio al cliente que atienda las expectativas
(OLaughlin y Copacino, 1994). El conocimiento de las expectativas de los clientes
permite que las empresas establezcan estrategias de servicio al cliente apuntando a una
adecuada atencin a los atributos de hecho relevantes, de forma de no ofrecer ni ms ni
menos de lo que los clientes esperan (Lambert, 1994).

Diversos autores clasificaron e identificaron las principales dimensiones del servicio al

cliente (entre otros, La Londe et al., 1988; Bowersox y Cooper, 1992; Christopher, 1992;
Lambert, 1994; Bowersox y Closs, 1996), en sus diversas fases: Antes, durante y despus
de la transaccin (La Londe y Zinszer, 1976) las cuales sirven de base para estudios
comparativos.

69
3. Evolucin de las Expectativas de los Minoristas y del Desempeo Logstico de los
Proveedores

3.1 La encuesta Benchmark- Servicio al Cliente

Con el objetivo de conocer y acompaar peridicamente la calidad del servicio de

distribucin fsica de los fabricantes de bienes de consumo al comercio minorista en Brasil,
el Centro de Estudios en Logstica de COPPEAD/Universidade Federal do Ro de Janeiro,
realiza todos los aos, desde 1995, (la excepcin fue 1996) una encuesta junto a cientos de
supermercados en diversas capitales brasileas. La encuesta busca conocer las expectativas
de los comerciantes sobre el desempeo de sus proveedores en un conjunto de atributos del
servicio al cliente. Las expectativas son medidas tanto en trminos del desempeo medio
(prctica de mercado), cuanto en trminos del mejor desempeo. Adems de las
expectativas, la encuesta busca conocer las percepciones de los minoristas en cuanto al
desempeo de los proveedores (prctica de mercado y mejor prctica).

En sus dos primeros aos de realizacin (1995 y 1997), la encuesta fue realizada solamente
en Sao Paulo y Ro de Janeiro. A partir de 1998, otras capitales fueron siendo aadidas al
universo de la investigacin. Por cuestiones relacionadas con la financiacin del estudio, las
preguntas formuladas a los comerciantes se refieren al desempeo de los proveedores de
cuatro clases de productos: alimentos perecederos, alimentos no perecederos, higiene y
limpieza, y papel. Normalmente son entrevistados por lo menos 60 supermercados en cada
capital.

La metodologa de benchmarking tiene como base el trabajo de Christopher (1992). Se

utiliza un cuestionario estructurado, basado en nueve dimensiones del servicio de
distribucin, definidas a partir de los estudios de La Londe et al. (1988), Bowersox y
Cooper (1992) y Christopher (1992): Disponibilidad de producto, Tiempo de ciclo del
pedido, Consistencia del plazo de entrega, Frecuencia de entrega, Flexibilidad del sistema
de entrega, Sistema de recuperacin de errores, Sistema de informacin de apoyo, Apoyo
en la entrega fsica y Apoyo post-entrega. Estas dimensiones son medidas a travs de
atributos caractersticos del servicio al cliente. Las variables de cada dimensin son
medidas, segn la percepcin de los clientes, sobre la base de tres referencias: la
expectativa mnima de los clientes, la prctica de mercado y la mejor prctica entre todos
los proveedores. La expectativa mnima representa aquel desempeo en el servicio por
debajo del cual el cliente se siente insatisfecho; la mejor prctica del mercado representa el
mejor desempeo entre los proveedores, a ser perseguida, por tanto, como benchmark; por
ltimo, la prctica de mercado representa el desempeo de una empresa tpica entre los
principales proveedores de cada comerciante encuestado. Las informaciones obtenidas
posibilitan identificar los gaps de servicio que permiten, entre otros anlisis, evaluar el
porcentaje de clientes insatisfechos para cada variable estudiada.

3.2 Resultados de la evolucin del desempeo de los proveedores entre 1995 y

2001

70
Por limitaciones de espacio, sern presentados en este captulo los resultados de la
evolucin de desempeo de los proveedores de productos alimenticios (perecederos y no
perecederos) en el periodo 19952001. Los resultados hacen referencia a muestras de
supermercados en Ro de Janeiro y Sao Paulo, una vez que solamente a partir de 1998
estn disponibles los datos obtenidos en otras capitales. El cuadro 2 presenta la constitucin
de las muestras en todos los aos.

Cuadro 2 Tamao de las muestras en el estudio longitudinal

Capital
Ao Total
Ro de Janeiro So Paulo
1995 60 60 120
1997 60 62 122
1998 85 60 145
1999 60 61 121
2000 61 62 123
2001 61 74 135

Cabe mencionar que aproximadamente el 70% de la muestra en todos los aos, fue
constituido por las mismas empresas, todas ellas de gran tamao (ms de 100 millones de
dlares de facturacin anual).

Tambin por limitaciones de espacio no sern presentados los resultados relativos a todas
las variables estudiadas. Seleccionamos cuatro atributos de servicio al cliente, los ms
relevantes con respecto a la posibilidad de reduccin de stocks de los minoristas y con el
mejor servicio de estos a sus clientes en trminos de disponibilidad de mercancas:

Porcentaje entregado considerando el total del pedido Se trata de un atributo

relacionado con la disponibilidad de producto por parte del proveedor. Cuanto
mayor sea el porcentaje entregado del pedido realizado, menor es la preocupacin
del comerciante por no poder atender a sus clientes y menor ser su propensin a
formar stocks de seguridad por si acaso el proveedor no entregue las cantidades
solicitadas.
Tiempo entre el pedido y el recibimiento Cuanto mayor sea este tiempo (lead
time), el comerciante tiende a mantener ms stocks para trabajar las incertidumbres
de la demanda durante el periodo en que espera por el reaprovisionamiento.
Porcentaje de entregas retrasadas Se trata de un atributo que mide la
consistencia del plazo de entrega. Las entregas retrasadas llevan el comerciante a
precaverse, manteniendo stocks de seguridad. Esta variable es independiente del
lead time. A veces el lead time es corto pero no es observado por el proveedor. Hay
comerciantes que prefieren un lead time mayor pero consistente, siempre el mismo.

71
72
fue cayendo a lo largo del tiempo, lleg a menos de 25% en 1999 y subi a 30% en 2000 y
en 2001, significando que el 30% de los comerciantes esperaban que ms del 93% (prctica
de mercado de 2001) de sus pedidos seran entregados completos.

La tabla 2 rene los resultados considerando lo que los entrevistados respondieron a cmo
era el desempeo de su mejor proveedor en el atributo que estamos analizando.

Tabla 2 - Porcentaje entregado considerando el pedido total (%)

(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 98% 98% 98% 98% 98% 97%
Gap (expec - mejor des.) -9% -13% -10% -7% -4% -7%

Se puede observar un desempeo muy consistente de los mejores proveedores, siempre

superando las expectativas de los clientes. El hecho de que el tamao del gap negativo
empezara a caer a partir de 1997, y presentara una ligera subida en 2001, demuestra una vez
ms que el nivel de expectativas de los clientes ha aumentado a lo largo de los aos. El
mismo buen desempeo de los proveedores hace que los clientes se acostumbren con tal
desempeo y, para el prximo ao, esperan ms de sus proveedores.

El grfico 2 ilustra este fenmeno. Mientras el grfico 1 mostraba que el porcentaje de

insatisfechos con la prctica de mercado indica un comportamiento declinante, el
porcentaje de insatisfechos con la mejor prctica, aunque bajo, muestra una tendencia
ascendente. En una proyeccin del futuro, ello puede significar que la distancia entre la
prctica de mercado y los mejores proveedores tiende a disminuir.

Grfico 2 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Porcentaje entregado considerando el total
del pedido realizado
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5% 73
0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001
74
Veamos ahora lo que ocurri con la mejor prctica. La tabla 4 rene los resultados:

Tabla 4 - Tiempo entre el pedido y la recepcin (das)

(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 1,9 1,6 1,4 1,1 1,6 1,4
Gap (expec. -mejor des.) 0,7 2,2 1,0 1,0 1,2 1,2

La evolucin del desempeo del mejor proveedor es muy parecida a la observada para los
proveedores en general. Ao tras ao entre 1995 y 1999, el tiempo de respuesta fue
cayendo, hubo algn problema en 2000 y una mejora en 2001 sin entretanto volver al mejor
resultado ya mostrado anteriormente. En cuanto al porcentaje de insatisfechos, el grfico 4
muestra que en 1995 aproximadamente el 8% de los clientes tena expectativas superiores
al desempeo del mejor proveedor. Con el tiempo este porcentaje tuvo sus variaciones y
volvi a un valor prximo al 7% en 2001.

Grfico 4 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Tiempo entre el pedido y la recepcin

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Porcentaje de entregas retrasadas

75
Como registrado anteriormente, esta variable est relacionada con la uniformidad del
desempeo en el cumplimiento de los plazos de entrega. Existe un plazo prometido por el
proveedor y no siempre l cumple lo que prometi. Esta variable mide el porcentaje de
entregas, durante el ao, que fueron realizadas despus del plazo estipulado. En la tabla 5 se
pueden ver los resultados obtenidos para los proveedores en general.
Tabla 5 - Porcentaje de entregas retrasadas (%)
(Prctica de Mercado)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Prctica de Mercado 18% 19% 20% 17% 15% 15%
Gap (expect. - prctica) -11% -6% -12% -8% -8% -6%

Diferentemente de lo verificado en los atributos anteriores, no observamos aqu una

evolucin positiva en el desempeo de los proveedores. Los gaps son altos, mostrando que
el cumplimiento de los plazos es una variable en la que los proveedores tienen un largo
camino a recorrer si es que desean atender bien a sus clientes.

Como muestra el grfico 5, el porcentaje de clientes insatisfechos es altsimo, aunque haya

habido una considerable disminucin entre 1995 y 2001.

Grfico 5 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con la Prctica de Mercado
Atributo: Porcentaje de entregas retrasadas
80%
70%

60%
50%
40%
30%

20%
10%
0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Vamos a analizar ahora cmo ha sido el comportamiento de los mejores proveedores en lo

que se refiere al cumplimiento de los plazos combinados. La tabla 6 rene esta
informacin:

Tabla 6 - Porcentaje de entregas retrasadas (%)

(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 4% 4% 5% 4% 4% 4%
Gap (expect-mejor des.) 3% 9% 3% 5% 2% 4%

76
Podemos observar que el desempeo es muy superior al verificado para los proveedores en
general pero no se puede afirmar que hayan evolucionado positivamente a lo largo de los
aos. Los gaps muestran que los clientes tienen una expectativa de que el mejor proveedor
no debera tener entregas pendientes, o sea, que el porcentaje de entregas retrasadas debera
ser cero o prximo a cero.

Esta variable, como puede ser visto en el grfico 6 es la que presenta, entre todas las
tratadas en este captulo, el mayor porcentaje de insatisfechos con la mejor prctica. Hay
pequeas oscilaciones a lo largo del tiempo pero el porcentaje de insatisfechos ha
permanecido prximo a los 20% sin mostrar tendencia de cada.

Grfico 6 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Porcentaje de entregas retrasadas
60%
50%

40%

30%

20%
10%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Los resultados revelan que la consistencia en la observancia de los plazos de entrega es un

atributo en el que los proveedores dispuestos a diferenciarse deben poner algn esfuerzo.
Las expectativas de los clientes son altas y sistemticamente no estn siendo atendidas.

Frecuencia de Entregas

Este atributo de servicio al cliente habla respecto al nmero de veces en que el proveedor
realiza entregas en cada mes. En la tabla 7 son presentados los resultados para los
proveedores en general. La tabla 8 muestra lo que ocurri a lo largo del tiempo con las
mejores prcticas.

Tabla 7 - Frecuencia de Entregas (Nmero de entregas/mes)

(Prctica de Mercado)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Prctica de Mercado 9 10 10 10 10 12
Gap (expect.-prctica) 1 -1 0 -1 -1 0
77
 Tabla 8 - Frecuencia de Entregas (Nmero de entregas/mes)
(Mejores Prcticas)
1995 1997 1998 1999 2000 2001
Mejor Desempeo 13 14 14 15 13 14
Gap (expect.-mejor des.) -3 -5 -4 -5 -4 -2

Los dos conjuntos de resultados revelan una evolucin positiva principalmente en lo que se
refiere a los proveedores en general. Observamos que los gaps prcticamente no existen,
significando que los proveedores conocen la importancia que tienen las entregas frecuentes
para sus clientes.

La evolucin del porcentaje de insatisfechos, expresada en los grficos 7 y 8 indica que los
proveedores se prepararon para atender sus clientes y que son pocos los que se quejan de la
frecuencia de entregas.

Grfico 7 - Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con la Prctica de Mercado
Atributo: Frecuencia de Entregas

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001

Grfico 8- Evolucin del Porcentaje de Insatisfechos

con el Mejor Proveedor
Atributo: Frecuencia de Entregas

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%
1995 1997 1998 1999 2000 2001
78
4. Resumen y Conclusiones

El nivel de competitividad ha aumentado sensiblemente en todos los sectores de la

economa brasilea como consecuencia de las transformaciones observadas a partir del
inicio de los aos 90. Desde el punto de vista macroeconmico, en este periodo se vivenci
la estabilizacin monetaria, la apertura de mercados, la desregulacin y la privatizacin de
sectores claves. Estos factores han sido fundamentales para el cambio que todava se
produce en las empresas en Brasil. A partir de este contexto, las cuestiones relacionadas
con el cliente vienen ganando importancia en la medida que las fuerzas de mercado fueron
siendo desarticuladas de artificios y polticas anacrnicas.

Cada vez ms, la lgica de la competencia en el sector de bienes de consumo se

fundamenta en esfuerzos de integracin entre empresas minoristas e industriales. Las
iniciativas de perfeccionamiento han acortado espacial y temporalmente las cadenas de
suministro, en donde el flujo de productos pas a ser tirado por la demanda final. Todo
ello ocurriendo en un entorno competitivo caracterizado por el cambio permanente. Como
resultado final de estas transformaciones, pasamos a observar un desplazamiento del poder
de negociacin entre los eslabones de las cadenas de suministro en el sentido
downstream.

Los resultados que hemos analizado en este artculo en mucho confirman lo de arriba. En el
periodo 1995 2001, los clientes, aqu representados por el sector de supermercados, han
aumentado sus exigencias. En muchos atributos del servicio al cliente los proveedores
buscaron atender aquellas exigencias y, en cierta medida, la mejora de su desempeo
determin un mayor crecimiento de las expectativas de los minoristas.

La observacin de todos los grficos presentados deja claro que el porcentaje de

insatisfechos ha disminuido de forma significativa en casi todas las situaciones analizadas.
Ello refuerza el hecho de que los proveedores han mejorado el servicio al cliente en lo que
se refiere a los cuatro atributos considerados.

El cuadro 3 a continuacin resume los principales resultados sobre la evolucin del

desempeo de los proveedores en los cuatro atributos considerados en el estudio.
Cuadro 3 Evolucin del Desempeo de los Proveedores entre 1995 y 200156

Prctica de mercado Mejor prctica

Porcentaje entregado considerando el pedido total Mejor Sin variacin
Tiempo entre el pedido y la recepcin Mejor Mejor
Porcentaje de entregas retrasadas considerando el Sin variacin Sin variacin
pedido realizado
Frecuencia de entregas Mejor Sin variacin

56 Para afirmar que hubo, o no, variacin en el desempeo, fue aplicado a los datos el test estadstico de
anlisis de variancia (ANOVA). Se utiliz el nivel de 5% de significacin para afirmar si hubo, o no,
variacin

79
 El cuadro indica que en general hubo una mejora en el desempeo medio de los
proveedores, o sea, la prctica de mercado ha mejorado. Los mejores proveedores que ya
presentaban un buen desempeo en dos atributos (porcentaje entregado considerando el
pedido total y frecuencia de entregas), han mejorado en el atributo tiempo entre el pedido
y la recepcin y continan con un desempeo pobre en el cumplimiento de los plazos de
entrega.

Fue en el atributo tiempo entre el pedido y la recepcin en donde observamos una

mejora de todos los proveedores (prctica de mercado y mejores prcticas). La adopcin de
estrategias basadas en el tiempo, como es el caso del ECR, tiene repercusiones inmediatas
sobre el tiempo de respuesta a los clientes. Tambin la adopcin de programas de
reaprovisionamiento continuo y de sistemas informatizados de procesamiento de pedidos
puede explicar la fuerte mejora de desempeo de los proveedores al disminuir el tiempo
entre el pedido de los clientes y la entrega de los productos.

Sin duda es la consistencia del plazo de entrega, el gran reto que se presenta a los
proveedores. En los dos niveles estudiados no fueron observadas mejoras en el estndar de
distribucin practicado por la industria. Adems, el gap entre expectativas de los
comerciantes y el desempeo de la industria tampoco presenta indicios de reduccin
significativa a lo largo del periodo analizado. Se trata por tanto, de una oportunidad de ser
explotada en las iniciativas de perfeccionamiento del proceso de distribucin fsica de la
industria de alimentos. Plazos inconsistentes determinan la formacin de stocks de
seguridad para prevenir faltas de productos en las estanteras de los supermercados. De esta
forma, mejoras en el nivel de servicio en esta dimensin implicarn reducciones
inmediatas en los costos logsticos, aumentando el valor percibido por los clientes.

Otra conclusin importante est relacionada con la frecuencia de entregas. Observamos que
la prctica de mercado evolucion de 9 a 12 entregas mensuales entre 1995 y 2001 mientras
que la mejor prctica tan solo aument de 13 a 14 entregas mensuales en el mismo periodo.
Se verifica, por tanto, que los proveedores en general estn haciendo entregas menores pero
sin embargo ms frecuentes. Este resultado puede ser visto como un beneficio para los
comerciantes pero tambin puede ser una preocupacin si consideramos los resultados del
desempeo ya comentado de la consistencia de los plazos de entrega. Si los proveedores en
general hacen ms entregas pero mantienen el nivel de 15% de entregas retrasadas (nivel de
servicio de 2001 conforme Tabla 5), en nmeros absolutos tendremos ms entregas
retrasadas, aumentando la necesidad de stocks de seguridad, anulando la ventaja de las
entregas ms frecuentes y en lotes menores. Hay aqu, por tanto, una incongruencia. En el
mejor de os casos, los comerciantes preferiran que los proveedores invirtieran ms
esfuerzos en mejorar la eficiencia en el cumplimiento de los plazos de entrega en lugar de
aumentar la frecuencia de las mismas.

Otras conclusiones hablan respecto a la evolucin de los gaps entre las expectativas de los
comerciantes y el desempeo de los proveedores. El cuadro 4 sintetiza la evolucin
observada en las ochos tablas presentadas durante el captulo.

Cuadro 4 Evolucin del gap entre Expectativa y Desempeo entre 1995 y 2001

80
 Prctica de mercado Mejor prctica
Porcentaje entregado considerando el pedido total Sin variacin Sin variacin
Tiempo entre el pedido y la recepcin Disminuy Sin variacin
Porcentaje de entregas retrasadas considerando el Sin variacin Sin variacin
pedido realizado
Frecuencia de entregas Sin variacin Sin variacin
Misma observacin del cuadro 3

Llama la atencin el gran nmero de sin variacin revelados por el cuadro 4. Si hasta
ahora habamos concluido que en general el desempeo de los proveedores ha mejorado, la
no-variacin significativa de los gaps indica que las expectativas de los comerciantes
aumentaron en la misma medida que el desempeo de los proveedores. Hay tan solamente
una excepcin: La prctica de mercado disminuy el gap en lo que se refiere al atributo
Tiempo entre el pedido y la recepcin. Aqu lo que se observ fue que el desempeo de
los proveedores ha mejorado ms rpidamente que el aumento verificado en las
expectativas de los clientes. (Vea Tabla 3).

Fabricantes y comerciantes tienen cada vez ms a su disposicin un conjunto de

herramientas y tcnicas, tales como el EDI (electronic data interchange), el CRP
(continuous replenishment program) y el CAO (computer-assisted ordering), los cuales
permiten mejorar el cambio de informaciones y de este modo perfeccionar los procesos de
distribucin. Con una estructura de distribucin fsica anticuada, las empresas tienden a
perder eficiencia operacional y competitividad de forma creciente. La solucin para los
problemas no es unilateral; al revs, depende de la total integracin de proveedores,
operadores logsticos y comerciantes. Es posible que tal estadio demande algunos aos para
ser alcanzado en Brasil, motivado por una serie de dificultades impuestas por razones de
orden cultural, grandes distancias, necesidad de grandes inversiones para mejorar la
infraestructura de transportes, etc. Pero todo indica que la base para este modelo ya
empieza a ser implementada en el segmento aqu estudiado.

29)
30) E-Anlisis de Caso: Cmidas Rpidas
31) Desarrollo de proveedores: Una vuelta a lo esencial (un
caso en Retailing)

1-El entorno econmico y empresarial: las motivaciones para la existencia de un

sistema o la pecera del delfn

Alicia en el pas de las Maravillas fue una historia apasionante. La simpleza de los
hechos presentados era tan obvia o pareca serlo- que no haba errores posibles, en
relacin a quienes eran los Malos y quienes los Buenos. Es claro que no vivimos en el
pas adoptivo de Alicia. El conocimiento managerial (gerencial) va y viene, parece que las
cosas deben ser hechas con el mayor provecho en una manera u otra, pero no hay una
respuesta definitiva para nada. Las conclusiones de este caso pueden contradecir en muchos
sentidos la anterior afirmacin. Se trata de probar que puede haber un pas de Maravilla (al
menos en nuestros modelos mentales).

81
 El caso se refiere a una firma lder en un pas emergente un pas de tamao medio
con alrededor de 50 millones de habitantes. La compaa que se describe en el caso
gestiona restaurantes de comida rpida. La gestin de materiales de esta empresa involucra
aspectos que van desde las alianzas estratgicas con proveedores locales y algunas veces
internacionales, hasta el management del sistema de Centros de Distribucin, desde donde
salen todos los componentes para los menes (desde carne procesada a vasos de plstico).

En muchos de sus restaurantes la empresa trabaja con franquicias. Siendo el

margen comercial de cada negocio individual muy bajo, la Logstica est en el core del
negocio. Por este motivo la coordinacin y los costos son crticos para el negocio.
El pas no tiene una cultura entrepreneurial fuerte debido a una larga historia de
intervencionismo estatal, un hecho por otra parte habitual en toda Latinoamrica. La
filosofa de la empresa apunta a concebir a los proveedores como socios del sistema,
exigiendo asimismo que todos alcancen los estndares operativos propuestos.

2. El Centro de Distribucin y su funcin dentro del sistema: un director de orquesta con

alguna supervisin

Se ha creado una empresa para realizar la distribucin local, con la inversin de un

socio internacional (Distribuidor o Centro de Distribucin, de ahora en ms). Esto
significa que si un da u otro la empresa Madre cesa de operar, este Distribuidor deja de
hacerlo 30 segundos antes, despus de enviar el ltimo aprovisionamiento a los
restaurantes

La compaa tiene muchas razones para tercerizar su Centro de Distribucin. Una

de ellas es ejercer un control cercano sobre la principal prioridad estratgica que es
expandirse dentro del pas, concentrndose en la funcin de marketing. De este modo la
funcin de Purchasing (por que no compras?) desarrolla y supervisa toda la cadena de
aprovisionamiento. El Centro de Distribucin es de todos modos, el que compra y vende al
mismo precio para cada restaurante. Como hay franquiciados, la claridad es esencial en
relacin con las transacciones entre el Centro de Distribucin y los locales de atencin. El
Centro de Distribucin cobra una comisin por el servicio de Distribucin, que ha sido
previamente negociada con la empresa Madre.
El Distribuidor, aqul que gestiona el Centro de Distribucin, es el principal
socio de la compaa entre todos los proveedores, y trabaja sobre la base de libro abierto.
La compaa Madre negocia anualmente con su socio el presupuesto para el ao siguiente
basado en sus pronsticos de venta.
El Centro de Distribucin prepara una estructura de costos, donde se fijan los
objetivos de eficiencia y performance en relacin a esa estructura de costos. Bsicamente,
esta estructura de costos se compone de transporte, depsitos y supervisin o management,
ms un beneficio. Existe una unidad estndar de medida que refleja los diferentes
componentes en los diferentes menes- emplendosela para propsitos de costos.
La compaa supervisa y autoriza la estructura de costos y tiene acceso a toda la
informacin de costos. Del mismo modo, trabajando con el criterio de mejora continua,

82
 propone nuevas acciones de consenso para reducir costos y mejorar la performance
operativa.
32)
33) 3. Organizacin Funcional y Procesos Logsticos: Empecemos
a armar el rompecabezas

El Centro de Distribucin lleva adelante todos los procesos logsticos y concentra

las funciones logsticas: Direccin general, Gestin de Operaciones, Gestin de Transporte,
Gestin del aprovisionamiento y del inventario, as como la gestin administrativa.
Es posible imaginarse todo el proceso de generacin de valor de la empresa como
un departamento de Manufactura donde la planta de procesamiento o ensamblado es el
restaurante. El restaurante puede ser considerado una lnea de ensamble porque es all
donde todas las partes se juntan, y las nicas acciones pendientes son ensamblar el producto
y entregarlo. Cada proveedor debera ser considerado como cada uno de los departamentos
de produccin, haciendo juntos toda la cadena de aprovisionamiento. Adems de ser un
proveedor, el Centro de Distribucin, en un modo, es un departamento de produccin: es el
que recolecta todas las partes de los otros departamentos de produccin para entregar el
producto final.
Todos los procesos logsticos pasan a travs del Departamento de Compras de la empresa Madre. El Centro de Distribucin debe
reportar al Departamento de Compras funcionalmente.
Hay dos reas de la empresa que deben interactuar con el Departamento de Compras. Una de ellas es Operaciones esa rea que
provee a los restaurantes de know-how para operar el negocio- , la otra es Marketing, debido a que el Centro de Distribucin es
responsable de la distribucin de todas las promociones, y de fijar los precios de los menes.

El Centro de Distribucin coordina sus operaciones en cada restaurante con un

empleado predesignado que estima las ventas y define las cantidades de items a ser
comprados. El Departamento de Compras no participa en este proceso, excepto cuando hay
problemas. Los locales interactan con el Centro de Distribucin a travs de un sistema de
rdenes electrnicas.

34)
35) 4. Puntos destacables: algunas piezas que encajan
alrededor del ncleo
36)
37) Reingeniera de Procesos Logsticos

Desde el inicio de sus operaciones la compaa ha tenido varios procesos de

reingeniera. La provisin de bebidas, a cargo de una empresa local, fue uno de ellos. Esto
implic el reemplazo del bag-in-box por los bulks de jarabe de Coca Cola. El primero
es una unidad de 20 litros que se conecta a una torre de bebida y que se lo mezcla con agua
y gas, primero se carbonata y luego se le agrega agua. Es un jarabe muy denso, casi una
jalea, que es bombeado desde un camin. Dada la cantidad de producto manejada,
procurando eliminar el desperdicio de numerosas bolsas de aluminio (con un costoso
coating).
La solucin generada hizo que cada local dispusiera de tanques de Coca Cola en los
locales. Los tanques son reemplazados desde el Centro de Distribucin. Esto permite
recargar los tanques de los locales a travs de mangueras empleadas desde camiones. Es

83
necesario tener equipos duales que permitan volver al sistema anterior, pues en casos
concretos en que un local deba ser abastecido desde un camin y por restricciones viarias
(la reparacin de una calle, por ejemplo) la distancia aumente, el sistema nuevo puede
hacerse inviable.
Otro proceso de reingeniera fue el del envo de rdenes desde los restaurantes al
Centro de Distribucin. Las rdenes son generadas a travs de una red de computadoras.
Un software especialmente diseado sugiere al empleado las cantidades a ser pedidas para
cada item, y el Centro de Distribucin recibe la rden con la fecha y hora precisa de
entrega. Este nuevo sistema reemplaza a un sistema manual previo y evita las discusiones
entre ambas partes sobre momentos y cantidades en la ejecucin de las rdenes.

La Tecnologa del Centro de Distribucin

No hay prcticamente sistemas de informacin en el Centro de Distribucin. Hay un

sistema que soporta los procesos logsticos, pero no hay cdigos de barra, o tecnologas de
punta. Las mejoras en resultados que se obtendran con el actual volumen no son
compatibles con la inversin necesaria.
El Centro de Distribucin tiene tres tipos de cmaras de fro seco, refrigerado, y
congelado- con distintos tipos de racks para los diferentes productos. Es muy importante
para la empresa tener localizado adecuadamente al producto.
Como todos los camiones tienen cmaras con tres temperaturas, pueden distribuir
productos congelados, refrigerados y secos y garantizar su conservacin, hasta distancias de
2000 kms. Toda la distribucin se hace desde la principal ciudad del pas, y no son
necesarios Centros satlites para el resto del pas. Para la segunda ciudad del pas, por
ejemplo, los productos se dejan en uno de los locales, y son posteriormente redistribuidos al
resto de locales, debido a que los volmenes lo justifican.

38) Desarrollo de Proveedores

La compaa est muy interesada en desarrollar proveedores, pues eso permite

reducir costos y alcanzar los estndares de calidad exigidos por la empresa. Hay varias
situaciones competitivas relacionadas con proveedores que requieren distintos enfoques de
la Gestin de Compras.
Hay un proceso de expectativas compartidas, as como un ndice de calidad del
proveedor, que es una medida de la performance del proveedor. Las respectivas
expectativas en el medio y largo plazo, junto con definiciones del negocio, son definidas
por dos grupos de tarea uno liderado por la compaa y otro por el proveedor- . Cuando se
alcanza un cierto consenso, se lleva una reunin combinada, definiendo planes de accin en
donde se contempla el beneficio del proveedor. El proceso se sigue con los proveedores
cuya affectio societatis es tan fuerte que el vnculo se parece al de pertenencia a la
compaa, ms que al de proveedor.

84
 La sinergia es tal que an en una situacin dada, cuando una persona debe dejar el
Centro de Distribucin (bajo la responsabilidad del proveedor), la compaa puede asignar
a otra persona del equipo y dejarlo a l (o a ella) a cargo hasta que se encuentre un
reemplazo.
39)

4. Conclusin: Los modelos deberan ser simples, pero no ms simples que lo

necesario
La cita viene de Albert Einstein. La vida managerial (gerencial) es probablemente mucho ms compleja que la Fsica. Quizs se
puedan encontrar verdades profundas en ciencias elementales. Pareciera que el Management es una Ciencia, pero es posible que
sea igualmente un arte. Podemos ver como esto puede ocurrir.
La Figura muestra lo bsico del modelo que esta empresa emplea en sus operaciones. Una rueda o una torta- con diferentes
pedazos. Los pedazos azules se relacionan con la Fsica de las Operaciones. A pesar de que estas operaciones estn completamente
tercerizadas, necesitan ser entendidas aprehendidas- para poder ser gestionadas. La compaa controla absolutamente sus
operaciones, sin poseer sus activos como puede serlo el flujo de material-. La cadena de distribucin es una cadena de
aprovisionamiento. Los flujos de informacin entre los locales y el Centro de Distribucin representan una cadena per se. La
cadena de aprovisionamiento est extendida al resto de proveedores, siendo el Centro de Distribucin la fbrica que combina toda la
materia prima que se transformar una comida. Todo el proceso se idea desde la compaa, cuya principal funcin es chequear que
todo el proceso sea un flujo sin solucin de continuidad.
La porcin blanca de la torta representa la parte envolvente de la historia. La compaa se concibe a si misma como un
desarrollador de proveedores. Este objetivo estratgico involucra muchas definiciones sobre el core de la compaa. Pero
analizando el pedazo rojo se ver que el core no se construye necesariamente dentro de su estructura. De todos modos, siendo una
compaa orientada a los proveedores, una de las consecuencias de esta definicin es la de que necesita proveedores felices. La
compaa trabaja agresivamente en esta direccin, no solo sobre la base de libros abiertos, sino tambin procurando la rentabilidad
de aquellos.
Los pedazos rojos nos dicen algo sobre el core de la empresa. Parte de este core es la Logstica, lo que significa que la compaa
vende logstica, o por lo menos vende coordinacin. El activo intangible no puede ser fcilmente reproducible y esta es la razn
por la cual el know-how generado a travs del desarrollo de la funcin logstica trabajando codo a codo con sus proveedores- es una
muy importante ventaja estratgica. Llamativamente su sistema de informacin, no es sofisticado. Ha incorporado sistemas de
informacin muy bsicos.
La Rueda de la Fortuna Figura 1- est hablando en algn sentido sobre un arte, y en otros sobre tcnicas. La Operacin de esta
compaa es un proceso sin solucin de continuidad que combina habilidades cualitativas con expertise tcnico. Cada parte de la
rueda es esencial para la otra, y para el sistema como un todo. El modelo de management parece muy simple, a pesar de que de hecho
es muy difcil de ser reproducido. Es as porque involucra aos de incorporar know-how a travs de un esfuerzo continuo, del mismo
modo que un artista llega a sus mejores pinturas despus de muchas horas de trabajo duro.

Figura 1-A La Rueda de la Fortuna: Claves Gerenciales de un caso exitoso

85
Referencias Bibliograficas Prof. Klber Figueredo

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88
 Captulo 5

TRANSPORTE Y OUTSOURCING:
UNA NUEVA VERSIN DEL UNDCIMO MANDAMIENTO

Introduccin
El ttulo de este captulo recoge la afirmacin de un profesor espaol de que el
outsourcing es el undcimo mandamiento: no producirs, comprars o venders. La
simpleza de la afirmacin esconde una realidad tan vieja como la humanidad misma: est
en la naturaleza del hombre el comerciar, casi como lo estuvo desde siempre el poseer
cosas.

Cooperar y comerciar, son las dos caras de la misma moneda que es el outsourcing.
Quin haya tenido la oportunidad de trabajar en el sector de la construccin,
especficamente en un obrador, sabr que la tercerizacin o subcontratacin es una
actividad casi esencial de cualquier empresa constructora. El principio de concentrarse en el
negocio principal o core, dejando las actividades menos relevantes para terceros, cobra
una vigencia clara.

En este captulo se describirn dos aspectos que se derivan de las actividades de

outsourcing, vendorship y purchasing; como ya se ha afirmado, en Logstica estos
conceptos tienden a combinarse y difcilmente se pueda traer a colacin alguno sin hablar
de otro. La primera seccin del captulo se refiere al modo como se configuran las alianzas
estratgicas, un tema ya mencionado en el primer captulo introductorio como de un
impacto importante (recurdese el caso P&G-Wal-Mart). Interesa en este captulo rescatar
la alianza en su dimensin estratgico-empresarial. Se procura vislumbrar en este apartado
el modo en que esa configuracin impacta en la region. En la segunda seccin del captulo
se presentarn aspectos tcnicos de la configuracin del outsourcing, en particular con una
caracterizacin de situaciones posibles que se aplica al caso latinoamericano.
El presente captulo se complementa con el siguiente, donde el Prof. Resende hace
un anlisis minucioso del transporte en general y en particular sobre Brasil.

1. El qu y el cmo de las alianzas estratgicas en Logstica

1.1 Una caracterizacin ms o menos exhaustiva

Haribson y Pekar (1998). proponen diversos factores que estaran influyendo en la

constitucin de alianzas o relaciones con proveedores logsticos: las presiones financieras,
la reduccin en el ciclo de vida de los productos as como de las innovaciones en series de
stos, que han dejado a los gerentes de las empresas sin el tiempo y los recursos para cerrar
las brechas con desarrollos internos. Las adquisiciones son una manera demasiado costosa
para acceder a capacidades especficas ms all de aquellas relativas a cada industria. Es
por esto que las empresas se asocian para adquirir conocimientos nuevos y especficos a
las necesidades de las empresas tomadoras de servicios.

89
 Las caractersticas ms relevantes segn los estudios de casos en empresas lderes,
son las siguientes(Bowersox 1990, Bowersox et al 1999, Bowersox y Closs 1996, Moss
Kanter 1994):

Cooperacin (en la realizacin de los trabajos y desarrollo de las partes)

Confianza
Reconocimiento de beneficios mutuos
Intercambio de informacin
Contratos, relaciones y/o compromiso a largo plazo
Compartir riesgos y beneficios
Desarrollo de procesos, productos, servicios con clientes
Enfoque al objetivo de mejorar la posicin competitiva

Otros elementos necesarios para la exitosa implementacin de estas relaciones incluyen: el

apoyo de los gerentes; comunicacin; dedicacin y compromiso de recursos; el aprender de
los otros socios; claridad de poder; dependencia mutua; compartir control; similitud de
metas y objetivos, y fuerza de trabajo conjuntas. Sin stos, aumentan las probabilidades de
que fracase el nuevo emprendimiento.

Un ejemplo de esto es el caso de Procter&Gamble y Wal-Mart, que se asociaron con el

objetivo nico de servir a sus clientes. Establecieron una sociedad que los obliga para
compartir sistemas, conocimiento, know-how, publicidad. (Carranza O.; 1997). Adems
comparten informacin sobre ventas para conseguir eliminar demoras que distorsionen el
flujo de informacin y as acercar el momento de la compra al de la produccin (Carranza,
Octavio; 1999). Para realizar esto se entiende que debe haber confianza y dedicacin y
compromiso de recursos para que se lleve adelante el proyecto.

Otro ejemplo, donde se compartieron riesgos y beneficios es el caso de la alianza

conformada por ABB & Ford el la que se observan los grandes beneficios derivados de la
confianza entre las dos empresas. Ford decidi otorgar el proyecto de una planta de pintura
para automviles a un slo contratista con el cual mantuvo una serie de reuniones repetidas
durante un lapso de tiempo. Ambas partes acordaron compartir la reduccin de costos, y as
se comprometieron a llevarlo a cabo. Trabajaron conjuntamente durante 3 meses en
cooperacin para la ingeniera del proyecto. Realizaban compras conjuntas. Compartan el
ahorro en el costo de la ingeniera de la nueva planta. Es as como las partes cumplieron
con sus objetivos planteados al comienzo de la relacin y crearon valor a travs de la
cooperacin (Sherwood F Jr. y Schlosser, Michel; 1993).

El clsico ejemplo de cooperacin y coordinacin entre empresas es el de Toyota con sus

proveedores en todo el mundo. El Just-in-Time (JIT) es el resultado ms conocido, pero
otros aspectos, como la visin compartida que tiene con sus proveedores, es una tendencia
inocultable (Carranza, O., Maltz, A.; 1998). Por ejemplo, en Illinois, EE.UU. Toyota ha
desarrollado un nico proveedor de paragolpes para sus camionetas, Bumper Works. Toyota
ayud a este proveedor para fabricar sus productos mejor, ms baratos y ms rpidamente.
Coordin un grupo de trabajo estadounidense para que visitara las instalaciones de Toyota
en Japn y as pudieran comprender mejor el funcionamiento de su sistema. Luego Toyota

90
envi un tcnico y consultores de Japn para que colaboraran en la reduccin de tiempos, el
entrenamiento de personal en nuevas tareas, para mejorar la disposicin de la planta,
monitorear los indicadores de productividad. Esta colaboracin mostr resultados positivos
para ambas empresas. La productividad se increment en un 60 y el nmero de defectos
se redujo en un 80 entre 1990 y 1991. La reduccin en el metal desperdiciado le ahorr a
Bumper Works $ 0,55 por paragolpes (Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; 1996).

1.2 La dinmica de desarrollo de las alianzas: el modelo de Lambert et al.

Muchos ejecutivos han desarrollado partnerships en un intento desesperado por reducir

costos, mejorar el servicio y obtener una ventaja competitiva. Si bien los partnerships
pueden ser beneficiosos para las empresas, no se pueden aplicar en todas las situaciones y
relaciones. De esta manera, el modelo de Lambert, Emmelhainz y Gardner (1996, 1999)
explica cmo determinar si es apropiado o no establecer un partnership, y los pasos a seguir
para su exitosa implementacin. Generalmente las alianzas estratgicas / partnerships se
llevan a cabo con proveedores crticos / estratgicos para evitar faltantes, asegurar una
demanda fluida, concentrar los esfuerzo de mejora.

El modelo de partnership que se explica a continuacin, ofrece:

un modelo para diagnosticar relaciones existentes
un proceso sistemtico para determinar qu tipo de partnership es el correcto con cada
proveedor y/o cliente
un proceso sistemtico para asegurarse que los partnerships implementados son
beneficiosos para ambas partes
un proceso para la discusin de todos los temas importantes al partnership
una herramienta para decidir dnde colocar los recursos escasos

Un partnership es una relacin de negocios hecha a medida, basada en la confianza mutua,

riesgos compartidos y beneficios compartidos, los cuales rinden una ventaja competitiva, la
cual resulta en un desempeo de negocios mayor del que hubiesen alcanzado las empresas
individualmente (Lambert et al, 1996). Diferentes autores clasifican los partnerships en 3
tipos: Tipo I, Tipo II, y Tipo III (ver Figura 3). Estos varan de acuerdo a los factores que
las motivan, su ambiente operativo, su duracin, amplitud, solidez y cercana entre las
partes.

Figura 3: Tipos de relaciones

Partnerships

Largo del Tipo I Tipo III Joint venture Integracin

Tipo II
brazo (UTE) Vertical

91
 Tipo I: Las organizaciones se reconocen mutuamente como socios y, con cierto lmite,
coordinan sus actividades y planificacin. Son de corto plazo e involucran una divisin
o rea funcional dentro de cada organizacin.
Tipo II: Existe un grado de integracin de las actividades y la planificacin. Las
relaciones son de largo plazo, pero no se espera que duren para siempre. Involucran
varias divisiones o reas funcionales dentro de las empresas.
Tipo III: Las organizaciones comparten un importante grado de integracin operativa.
Cada parte ve a la otra como una extensin de su propia empresa. No posee fecha
lmite.

Descripcin del modelo

El modelo posee tres elementos principales: los impulsores, los facilitadores y los
componentes del management.

La figura en el ANEXO A describe el proceso de partnership propuesto. Los impulsores

son factores estratgicos que resultan en ventajas competitivas, las cuales determinan el
nivel apropiado de partnership. Son las razones que impulsan a las empresas a aliarse y
proveen la motivacin de cada socio. Ambas partes deben estar convencidas de que existen
beneficios para ambas empresas antes de realizar un partnership y que no se lograran de
otra forma. Entre los beneficios encontramos: eficiencias en los activos y costos (reduccin
de los costos de transporte, handling, empaque, de informacin o del producto; y el
desarrollo y utilizacin de equipos y procesos especializados); mejor servicio al
consumidor (medido en la forma de inventarios reducidos, ciclos de tiempos ms cortos e
informacin ms precisa y a tiempo); ventajas en el marketing (potencia el marketing mix
de la empresa, facilita la entrada a nuevos mercados, provee mejor acceso a tecnologas e
innovaciones); estabilidad y crecimiento de las ganancias (por compromisos de volumen a
largo plazo, menos variabilidad en las ventas, utilizacin conjunta de los activos). Estos
beneficios se ven slo si los impulsores son sostenibles a largo plazo.

Cmo saber si los impulsores son suficientes para comenzar un partnership? Lambert
propone una gua. sta provee una escala mxima de 24 puntos. (ver Anexo B).
1. Los impulsores deben existir para ambas organizaciones
2. Deben ser lo suficientemente fuertes como para que las partes posean expectativas
realistas de los beneficios

Cada parte debe determinar sus propios impulsores utilizando la gua confeccionada para
tal efecto. Sin embargo, ambas partes deben desarrollar y ponerse de acuerdo en
descriptores especficos para cada impulsor que son apropiados para la relacin. Adems de
deben desarrollar parmetros para que midan a cada uno de los descriptores. Es importante
que los descriptores de cada uno de los impulsores sea especificado y acordado ya que el
xito del partnership se medir en base al cumplimiento o no de las mejoras propuestas por
los impulsores.
Los facilitadores son los elementos corporativos que permiten que una relacin crezca y se
fortalezca; sirven como fundacin de las relaciones. No se pueden desarrollar a corto plazo,
sino que existen o no existen en las organizaciones. Entre stos se puede incluir:
compatibilidad corporativa (los objetivos del negocio y cultura deben poder combinarse,

92
encajar); tcnicas y filosofas de management similares (estructura organizacional, actitud
hacia el empowerment de los empleados, importancia relativa del trabajo en equipo,
utilizacin del enfoque TQM); reciprocidad (colocarse en el lugar del socio, deseo de
desarrollar metas conjuntas, compartir informacin sensible, tomar una perspectiva de largo
plazo); simetra (la importancia de cada empresa para el xito de la otra: en trminos de
tamao relativo, participacin de mercado, entereza financiera, productividad, imagen de
marca, reputacin de la compaa y nivel de sofisticacin tecnolgica). Otros facilitadores
existentes en la relacin aumenta la probabilidad de xito y su ausencia no conducen
necesariamente al fracaso, esto son la exclusividad, compartir competidores, proximidad
fsica, una historia previa de trabajo con el socio, consumidores finales compartidos.

stos se aplican a la combinacin de los ambientes de los socios potenciales. stos se

deben determinar conjuntamente. El discutir los valores, filosofas y objetivos corporativos
conduce a mejores relaciones. La facilidad de asociacin est determinada por una gua que
utiliza una escala de 24 puntos (ver ANEXO C)

Una vez concluida la valoracin de los impulsores y los facilitadores se deben comparar los
puntajes en la matriz de propensin de asociacin (Figura 4) para determinar el tipo de
asociacin ms conveniente para cada caso especfico.

Figura 4: Matriz de propensin de asociacin

PUNTOS IMPULSORES

8-11 ptos 12-15 ptos 16-24 ptos

8-11 Tipo I Tipo II

Largo del brazo
ptos

PUNTOS 12-15 Tipo II Tipo III

Tipo I
FACILITADOR ptos
ES
16-25 Tipo II Tipo III Tipo III
ptos

Los componentes son las actividades y procesos que la gerencia establece y controla a lo
largo de la vida de la asociacin. Todo partnership posee los mismos componentes, pero
son implementados y manejados de diferentes maneras por los gerentes. stos incluyen:
planeamiento (planeamiento conjunto, agrega flexibilidad y fortaleza a la relacin);
controles operativos conjuntos (cada parte debera poder cambiar las operaciones de la otra
para el bien del partnership); comunicaciones (para la operatoria diaria y la no rutinaria;

93
deben ser en todo nivel de la organizacin: operativo, tctico, interpersonal y cultural);
compartir riesgos y beneficios; confianza y compromiso (lealtad al partnership); estilo del
contrato (las relaciones ms fuertes suelen tener los acuerdos ms cortos y menos
especficos); campo de accin (cuantas ms actividades econmicas se incluyan en el
partnership ms fuerte ser la relacin); inversin (activos compartidos, inversin conjunta
en tecnologa, intercambio de personal clave, I&D conjunto reflejan un alto grado de
independencia financiera).

Todos estos componentes sern evidentes en el partnership y se implementarn en menor o

mayor medida dependiendo del tipo de partnership que sea. Sin embargo, las partes
debern acordar especficamente cmo cada componente ser puesto en marcha y
manejado.

De acuerdo a Lambert et al.(2000) los resultados ms probables del partnership son

aumento de las ganancias, mejora en los procesos y aumento de las ventajas competitivas.

Aplicacin del modelo

Antes de utilizar el modelo para crear una nueva relacin, primero se debe aplicar
internamente para determinar los impulsores y si es correcto implementarlo o no. El socio
potencial debe realizar el mismo procedimiento. Si ambos deciden que el partnership posee
potencial, entonces, conjuntamente, deben evaluar los facilitadores y acordar el tipo de
partnership que tendrn y cmo implementarn los componentes.

La aplicacin del modelo a secas no es garanta suficiente de que funcionar el partnership,

sino que debe existir incentivos y premios para construir y mantener partnerships efectivos.

1.3-La aplicabilidad del modelo a casos latinoamericanos

9 compaas latinoamericanas, llevando adelante alianzas estratgicas fueron analizadas
con el esquema de indicadores de Lambert et al. De ese anlisis se podra inducir que en
Argentina, en los casos estudiados, se est tendiendo hacia la tercerizacin de la operatoria
logstica, con fuertes vinculaciones y relaciones entre las partes, pero an no se ha
alcanzado el alto nivel de desarrollo que se observa en pases ms avanzados. Se consider
en este anlisis la principal alianza que tena en marcha la compaa. Debido a que se
relev informacin sobre para realizar los citados 9 casos, fue posible asignar valores a las
variables propuestas por Lambert et al (1996), Impulsores y Facilitadores. La tabla 1
presenta los resultados de este anlisis.
Tabla 1-Descripcin de Facilitadores e impulsores en diversas compaas latinoamericanas
Compaa Impulsores Facilitadores Tipo de Alianza Alianza Naturaleza
segn figura 4 real segn de la
anlisis Alianza
1 14.5 15.25 III I M-L
2 19.5 23 III III M-M
3 15 13.75 II I L-L
4 7.75 9.75 I I M-L
5 13.75 13.75 II I M-L

94
6 14 9.75 I I M-L
7 17.5 25 III III M-M
8 12.25 14.25 II II M-L
9 15 14.75 II III L-M
Columna 2: Puntaje de impulsores segn Anexo B
Columna 3: Puntaje de facilitadores segn Anexo C
Columna 6: Clasificacin de la alianza de acuerdo a la nacionalidad de la empresa
(M=Multinacional, L=Local; en primer lugar va la empresa productora principal en la
cadena, en segundo lugar el proveedor)
A partir de la observacin de la tabla 1, se pueden sacar algunas conclusiones. La primera
es la de que las nicas alianzas tipo III se dan con la participacin de empresas
multinacionales. Esto est indicando una mayor madurez de desarrollo en este tipo de
compaas. Como complemento de lo anterior, se observa que las nicas alianzas reales
las que surgen de la caracterizacin de los autores- se dan entre empresas que tienen
alianzas globales. Se observa asimismo que no hay discordancias importantes entre la
categorizacin de la figura 4 y la expresin real (columnas 4 y 5). En el caso de la
compaa 1, ninguna de las descripciones de la figura 3 se corresponde con la situacin real
de la empresa, pues si bien tiene una relacin con una sola de las funciones de la misma, es
de medio plazo.
Si bien se aprecia una cierta madurez en las empresas locales analizadas, esta no es
notable, o la ms sofisticada posible. Como se ver al analizar el caso Dialog, esta es de una
naturaleza distinta a lo conocido, pero no configura en este esquema un avance importante.
Es una conclusin que los principales casos de alianzas sofisticadas de este estudio son
extraidos del contexto internacional, respondiendo a directrices de las casas matrices
centrales. Esto puede deberse a un impedimento cultural. Ese impedimento se debe
posiblemente a una mentalidad muy arraigada en la sociedad de la regin, la cual ha
esperado por razones histricas que se remontan a la poca de la colonizacin- que las
iniciativas principales para encauzar soluciones econmicas provengan del estado.
Hay dos conclusiones adicionales del estudio. Por una parte pareciera
evidente que la sofisticacin logstica genera una cierta predisposicin a establecer
alianzas ms sofisticadas: esto se evidencia en el caso de las empresas 1 y 2 que cuentan
como caracterizacin genrica, con los sistemas ms desarrollados y deberan seguir
patrones de relaciones tipo III segn la figura 4.
Por otra parte, si bien parece claro que las restricciones culturales limitan el
desarrollo de alianzas, existe una tendencia marcada en el desarrollo de las mismas: las
compaas 3 y 9 son un buen ejemplo de ello.

2. Consideraciones prcticas sobre Outsourcing

2.1 El fenmeno de la tercerizacin : Algunos anlisis y posibles explicaciones sobre su

existencia

Un proveedor de servicios logsticos es una compaa que provee o coordina

funciones logsticas entre mltiples vnculos en la cadena de aprovisionamiento logstico.
La compaa acta como una tercera parte facilitadora entre el vendedor/productor (la
primera parte) y el comprador/ usuario (la segunda parte).

95
 La experiencia de los E.E.U.U. puede ser til para visualizar tendencias. Es posible
que la diferencia de contextos impida transferir en su totalidad las investigaciones all
realizadas, pero hay evidencia de que estas diferencias no son importantes con respecto a
otros entornos: Los trabajos de Robert Lieb en la Northeastern University, Melvyn Peters
en Cranfield School of Management y Mc Kinsey en Europa as lo sugieren. Los
operadores en el contexto europeo estn de algn modo ms abiertos a la tercerizacin,
pero los objetivos son primero el costo y luego el servicio.

| Lalonde y Maltz (1992) presentan una visin de lo que es outsorcing en los Estados
Unidos.. En una encuesta efectuada a 119 firmas de distintos sectores de la industria,
procuran corroborar algunas hiptesis, que los lleva a algunas conclusiones sobre los
motivos que tienen stas para tomar la decisin de outsourcing.

Tabla 1-Motivos de decisin de firmas que deciden efectuar outsorcing57

Industria Primera influencia Segunda influencia Tercera influencia

Alimentacin Requerimientos de Cambio en el Costos de Mano de Obra
espacio Management de la
logstica
Qumica Institucin de un Nuevos mercados y Cambio en el
programa de calidad productos management de la
Logstica
Salud Costos de mano de obra Fusiones y adquisiciones Requerimientos de
espacio
Industria automotriz Requerimientos de Costos de mano de obra Cambio en el
espacio management de la
Logstica

Otro estudio de Maltz (1994) analiza y resume otras investigaciones sobre outsorcing, de la
que se pueden extraer diversas conclusiones, que se resumen en la tabla 2.

Tabla 2-Elementos relevantes del outsourcing

Elemento del outsorcing
Incidencia del outsorcing
Objetivos del outsorcing
Seleccin de proveedores de servicio 1-La capacidad y el servicio sobrepasan al costo en el proceso de
Descubrimiento
1-La incidencia del outsorcing vara por funcin logstica.
2-La entrada de rdenes y el management de inventarios son las
funciones que menos posibilidades tienen de ser tercerizados.
3-La incidencia del outsorcing vara por industria, siendo las firmas
minoristas las ms predispuestas y las terminales automotrices las
menos predispuestas a tercerizar.
4-El outsorcing de toda la funcin logstica es muy poco frecuente.
1-Un evento o proyecto particular impulsa usualmente a una firma
a considerar el outsorcing logstico.
2-El objetivo ms importante del outsorcing es reducir costos.
3-El servicio y la flexibilidad son los objetivos que le siguen en
orden de importancia.
seleccin.
2-Los factores de seleccin estn posiblemente determinados por
las caractersticas de cada funcin.

De acuerdo a este estudio, no sera comn, en general, la tercerizacin de funciones

como management de inventarios debido al peso financiero y contable que tienen en la

57Extraida de La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some Propositions about Outsourcing the
Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1, 1992, pp. 1-10.

96
estructura organizativa de la empresa- o el procesamiento de rdenes -implica una posible
prdida de ventaja competitiva, al renunciar a un aspecto importante de la relacin con el
cliente. Parecera razonable afirmar que las companas en los EEUU transfieren conjuntos
de funciones, ms que funciones aisladas.

Otro aspecto posible a analizar es el de las diferencias por industria. Otra resea de
estudios realizada por Maltz en el mismo artculo, indicara que la industria alimenticia es
la ms abierta a la tercerizacin, mientras que los productores de equipamiento de
transporte la utilizaran en un grado muy bajo. El outsorcing de todas las funciones es an
muy poco comn, estimndose que los contratos de servicios logsticos representan el 2-3%
del mercado logstico total en los EEUU.

La gestin de trmites de de aduanas, la gestin del pago de transporte de

mercancas, y el transporte en general son las actividades que aparecen como ms
susceptibles de ser transferidas a un tercer sector. Siendo la eleccin de un proveedor de
servicios logsticos una decisin basada en una combinacin de servicio, costo, y capacidad
del proveedor, un punto importante a investigar sera el de porque algunas firmas tercerizan
algunas funciones con ms frecuencia que otras. La explicacin usual es la de que las
firmas tienen menos inters en tercerizar actividades estratgicamente importantes. Habra
que definir que es lo que define a una actividad como estratgica. El contacto con el cliente,
o la involucracin de activos, o el apalancamiento del costo. An cuando presumiblemente
las empresas deseen mantener control sobre estas actividades, algunos managers afirman
que esas actividades son mejor llevadas a cabo cuando son tercerizadas (Lalonde et al,
1989).

Para complicar an ms el problema, habra evidencia de que las firmas tercerizan

grupos de actividades, ms que tomar la decisin funcin por funcin. La definicin de la
naturaleza de una actividad- su criticidad estratgica- sera un importante primer paso
para estudiar el fenmeno.

Estando clara la motivacin financiera para tercerizar, un enfoque a travs de algn

tipo de metodologa de anlisis econmico podra ser til. La teora del anlisis del costo de
transacciones ha sido ampliamente aplicada a los problemas de hacer/comprar en marketing
y management. Esta teora postula que el costo incluye no solamente el precio fijado por
el proveedor, sino el riesgo asociado con tener una tercera parte desempeando alguna
funcin importante para la empresa. Esta teora podra servir de base para realizar el
anlisis de la eleccin de la tercerizacin logstica.

Pareciera razonable afirmar que la bondad de un proveedor depender de la funcin

que se quiera reemplazar: para la gestin de depsitos, su ubicacin geogrfica parece
crucial; en el caso de la gestin de inventarios, los sistemas de informacin sern un factor
decisivo. En cualquier caso, las investigaciones ya realizadas con respecto a la
tercerizacin, llevan a nuevas preguntas: se puede hablar de una propensin a tercerizar,
basada en la funcin, la industria o los mercados? cul es la mejor forma de pensar sobre
el proceso de decisin que lleva a tercerizar?

97
2.2 La decisin de tercerizar: elementos a considerar

La decisin de producir o comprar un insumo, parte o servicio ha sido analizada a

travs de una metodologa- el costo total de propiedad, Total Cost of Ownership- TCO que
permite realizar consideraciones sobre elementos no cuantificables. En cuanto la decisin
de tercerizar involucra la gestin de servicios y la consecuente supervisin o control de su
realizacin por terceros- sera razonable emplear una metodologa que valorara aspectos de
este tipo. Maltz y Ellram (1997) proponen una herramienta que se emplea en este sentido,
denominada TCR (Total Cost of Relationship), que es una modificacin de la anterior.
La diferencia entre el proceso de compra y el de transferencia logstica puede ser
visualizada en un ejemplo: mientras el proceso de compra de una parte se considera
satisfactorio con la llegada de la pieza adecuada, con la calidad adecuada en el momento
adecuado, la logstica debe gerenciar un proceso, porque el cliente responsabilizar al
productor, no al operador logstico por lo que constituye un buen nivel de servicio.

Existen un nmero importante de actividades que debern ejecutarse en el

desarrollo y control de la relacin con el proveedor logstico:

1- El costeo, adems de lo considerado en el anlisis de comprar/producir, debera incluir:

a) vnculos de comunicacin en tiempo real con los proveedores del servicio logstico
b) acceso del cliente a informacin sobre rdenes/despacho
c) recursos internos para asegurar la reaccin del proveedor a los requerimientos de
clientes y personal de ventas.

2- La medicin de la calidad va ms all del conocido control de partes. El control de un

servicio involucra adems medidas que no son cuantificables, como satisfaccin del cliente,
o capacidad de respuesta del personal. El procedimiento ideal sera el de estimar costos
para varios tipos de fallas de servicio, estimar la probabilidad de su falla, tanto con una
organizacin logstica interna como externa, y despus estimar el costo de recuperacin del
servicio bajo ambos regmenes. En cualquier caso, ser importante alcanzar consenso sobre
sobre los factores de ms difcil cuantificacin y sobre el peso que se de a cada factor.

3- La dificultad de comunicacin, surgida debido a horarios especiales de entrega,

modificaciones en puntos de entrega, o cantidades debe ser considerada. La flexibilidad y
velocidad de respuesta que pueda ofrecer el proveedor logstico debe ser analizada. El costo
de pedidos que por su atipicidad no pueda ser servido por el proveedor- debe ser
considerado. Del mismo modo, el costo de seguimiento de las actividades logsticas del
operador -la prueba de entregas a los clientes, por ejemplo- deber ser incluido en el costo
total.

4-Al transferirse en muchos casos la relacin con el cliente al proveedor logstico, existe un
conjunto de actividades que de algn modo dejarn de estar en la rbita de la empresa
principal: Registros de entrega, reporte inmediato de discrepancias, y, en general, cualquier
otra informacin necesaria para monitorear la relacin entre el tercerizador y el cliente. Es
importante definir cul es la retroalimentacin de informacin con respecto a la relacin
con los clientes que se espera de las terceras partes.

98
2.3. Un marco procedimental

La decisin de tercerizar puede surgir tanto del ahorro de costos alcanzado como por
razones estratgicas. El anlisis a travs del ya citado TCR debe permitir valorar beneficios
de difcil cuantificacin. La metodologa que se presenta permite considerar los
requerimientos logsticos para enfocarse en el cliente, gestionar interfaces (operador
logstico/empresa y cliente/operador logstico), permitir la visibilidad de todo el proceso
logstico, desde la orden del cliente hasta su entrega y funcionar como la ltima etapa en el
marketing del producto.

Tabla 3-Esquema general de una metodologa de outsorcing58

Pasos en el proceso
1-Determinar los beneficios deseados del TCR Qu reducciones de costo son cuantificables? Se ganarn
2-Determinar las funciones/procesos a ser
analizados
3-Seleccionar un modelo estndar, especfico Cuando el outsorcing involucra a clientes importantes, un
o una mezcla de ambos
4-Elegir entre un modelo basado en el costo o Cuando se analiza una situacin de outsorcing logstico,
uno basado en el valor
5-Formar un equipo para trabajar en el
proyecto
6-Probar los beneficios y el enfoque de
modelizacin del TCR
7-Afinar el anlisis de TCR
8-Presentar recomendaciones e implementar
9-Mejoramiento continuo
10-Expandir los conceptos de TCR a toda la
cadena de aprovisionamiento
Consideraciones clave para la implementacin
nuevas capacidades, estratgicas, pero difciles de evaluar?
Cmo se compartirn los beneficios con el cliente?
Existen buenos proveedores de servicios disponibles? Su
cliente aceptar una tercera parte? Qu funcin aparece
como la que generar los mayores ahorros en base al costo
total?
modelo especfico de la situacin es importante
casi siempre est involucrado el nivel de servicio. Puede ser
necesario un modelo basado en el valor, que vaya ms all
de los costos explcitos.
Habra que incluir al sector de Marketing/Ventas, Sistemas
de Informacin, y posibles clientes clave. El sector de
compras debera ser incluido si tiene experiencia en Costo
total de propiedad (TCO).
Tomar una funcin en la que virtualmente toda compaa
haga outsorcing y hacer el anlisis. Si los resultados
favorecen al hacer sobre el comprar, rechequear las
suposiciones e informacin de costo.
Empezar a institucionalizar el proceso formalizando
vnculos de informacin con clientes, Marketing y terceras
partes. Llegar a acuerdos en normas como extensin del
contrato, capacidades mnimas de los proveedores y acceso
libre a la informacin de costos.
Trabajar para vender el proyecto a clientes clave,
Marketing y ventas y personal de contacto con el cliente.
Asignar responsabilidad para actualizar informacin,
basados en cambios en: 1) Expectativas del mercado 2)
Objetivos de la compaa 3)Cambios en el mercado de
proveedores
Trabajar con los clientes y proveedores para obtener
informacin de costos en reas que cruzan los lmites
organizacionales, por ejemplo, inventario.

58 Extrada de Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, Total Cost of Relationship: An Analytical Framework for
the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, 1997, pp. 45-66.

99
Algunas consideraciones generales acompaan al esquema propuesto:

-La decisin sobre que funciones transferir, debe considerar la cultura e importancia
estratgica del contacto con el cliente. Si este valora muy especialmente las
relaciones personales, la tercerizacin de esta funcin debera ser evitada.
-En la eleccin del modelo de anlisis, las particularidades de la empresa o cliente a
servir juegan un rol muy importante. Cuanto ms requerimientos especiales tenga la
logstica de un producto en particular, menos probable ser que un modelo estndar sea
adecuado para analizarla.
-Asumiendo que sern necesarias consideraciones sobre el valor del servicio, existen consideraciones sobre clientes clave que tienen
que ser efectuadas, posiblemente por el rea de Marketing. Incorporarlos desde una etapa temprana del proceso ser importante, as
como analizar la prdida de control (uno de los mayores obstculos al outsorcing).
-La involucracin del proveedor logstico en el equipo de anlisis puede ser importante. De este modo se asegura la completa
comprensin de ste del servicio requerido.
-Es conveniente comenzar el anlisis con las funciones que ms frecuentemente son tercerizadas en el contexto de que se trate (por
ejemplo, la tramitacin de aduanas o el pago de fletes en los E.E.U.U). Si estos valores no justificaran la operacin, quizs sea
necesario modificar el modelo de anlisis.

3-Vietas
3.2-La globalizacin y el negocio del outsourcing

No es novedad que el outsourcing es un negocio en expansin. Tampoco lo es que

las alianzas entre operadores logsticos y empresas manufactureras tiene emblemas
convocantes: desde la alianza de Ryder y Hewllet Packard en el mundo al mencionado caso
Alpargatas en Argentina, las combinaciones van ganando en sofisticacin y originalidad.

El negocio de Nike abri el camino a un sinnmero de operaciones de tercerizacin

en el sudeste asitico. Liz Clairborne present un caso de coordinacin en la produccin de
vestimenta llamativo. La sofisticacin de la sincronizacin posiblemente se de en la
industria del juguete, donde para la temporada navidea, las empresas buscan en los
productores asiticos capacidad en tiempo y forma. Desde Mc Donalds que importa sus
juguetes desde Asia- hasta Toys Rus (el puerto de Long Beach en California es testigo de
su movimiento), las combinaciones de movimientos y estrategias son casi infinitas.

La sofisticacin del negocio

Sin embargo pareciera surgir una nueva tendencia: los gestionadores de cadenas de
aprovionamiento59. Li&Fung es una empresa de tercerizacin. Su misin es la de encontrar
gestionar- el abastecimiento de productos a empresas europeas y norteamericanas. La
produccin de camperas deportivas, por ejemplo, puede dividirse entre la produccin del
hilado en un pas (Corea del sur), el tejido y la tintura en otro (Taiwan), y la elaboracin de
cierres en la China. La coordinacin de todos estos escalones de la cadena es parte de la
misin de Li&Fung. Su otra funcin ser la de encontrar productores cuando haga falta.
Con 3600 personas (armadas con un machete y una laptop, dira su dueo), parte
de su operatoria consiste en detectar proveedores suficientemente confiables en 37 pases

59 Ver The Economist, 2/6/01, pg. 62

100
del mundo. Existen otros operadores similares que funcionan a travs de la Web. Pero el
conocimiento personalizado de sus proveedores que tiene Li& Fung, lo lleva a poseer un
know-how exclusivo. Su especializacin consiste en ser experto en la gestin de cadenas de
abastecimiento. An la planificacin de la produccin es llevada adelante por Li&Fung,
dejando al cliente solo el diseo.

4- Anlisis de Caso: Petrolera del Sur

El transporte para Distribucin: utilizacin de tcnicas de procurement en Distribucin

1-La situacin bsica

El caso presente, tomado de una empresa que produce y comercializa combustible,

presenta la evolucin de la gestin de transporte en esa empresa (considerada como una de
las lderes), y muestra como calzan estos cambios funcionales en una estrategia integrada
de supply chain, optimizando el sistema para que alcance estndares World Class.

El sector del combustible y la estructura de la empresa: una descripcin de interacciones

logsticas

Customer Service controla la Distribucin de los productos terminados. La

organizacin est a cargo de la distribucin del producto a granel, tanto a las estaciones de
servicio como a los mayoristas. El Departamento de Logstica gestiona todo el movimiento
de producto que involucra produccin, mientras que el grupo de Customer Service es el
punto operativo de contacto para los usuarios de los productos de la compaa.
La interface entre Logstica y Marketing tiene lugar en el centro de despacho. La
responsabilidad de Marketing empieza tan pronto como el producto est listo para ser
cargado en los camiones que hacen la distribucin. La coordinacin del movimiento del
crudo desde el pozo de petrleo hasta ser un producto terminado, es la incumbencia de
Logstica, y es Logstica la que traduce los pronsticos en programas de produccin.

Customer Service est orientado hacia fuera de la compaa, tomando rdenes,

coordinando transporte y gestionando los procesos de facturacin. El Call Center representa
el nico punto de contacto con el cliente, y sus responsabilidades incluyen el monitoreo del
crdito, y otras funciones de servicio pre y post-venta.

2-Reingeniera de Procesos de Negocios: una descripcin de varios procesos

La liberalizacin del mercado de gasoil en el pas considerado, atrajo nuevas compaas

extranjeras y consecuentemente las compaas que operaban en el mismo lugar empezaron
a bajar costos. Los esfuerzos de esta compaa se pueden resumir en tres aspectos: Gestin
de la Flota de Distribucin, un proceso particular para ganar ventajas competitivas en el

101
rea de la Seguridad Vial, y la reingeniera del canal logstico hacia las estaciones de
Servicio.

a-Seguridad Vial

Hace algunos aos la compaa experiment una tasa alta de fatalidades

considerando los estndares corporativos-. Este fue el disparador para trabajar en el tema.
Concomitantemente con esta decisin los choferes recibieron pautas de seguridad vial
(incluyendo manuales y capacitacin), as como un programa intensivo de mejoras en la
conduccin a travs de intercambios estructurados de anlisis conductual entre los choferes
y sus supervisores (con una inversin millonaria en dlares). En cualquier incidente60 el
gerente o supervisor a cargo de la unidad debe iniciar una investigacin exhaustiva.
La poltica de seguridad se bas en la premisa que la compaa y su personal
siempre pueden hacer algo para reducir los efectos de un accidente potencial. Se pone un
fuerte nfasis en el factor humano. El razonamiento es que ms de /3 de las causas de todos
los accidentes se deben a errores humanos. El sistema de seguridad y prevencin est
enfocado en los choferes. Los choferes de la empresa tienen la obligacin de cumplir las
restricciones estndar en vigor en pases desarrollados, tales como pasar un chequeo
exhaustivo de condiciones mecnicas de su vehculo y no exceder una jornada de 12 horas
de trabajo.
La compaa alcanz con posterioridad la tasa ms baja de accidentes en la
industria. En un ao, no ha habido accidentes fatales. La tasa de incidentes se ha reducido
dramticamente. En el pas considerado, hay una tasa de muertos en accidentes de trnsito
de ms de 20 personas da. Esta compaa trabaja con ms de 100 camiones operando un
promedio de 16 horas por da. La compaa es un modelo para otros que desean resolver
problemas severos de infraestructura y cultura.
La compaa ha implementado un programa para difundir la seguridad de
conduccin, incluyendo actividades con escuelas, instituciones y municipalidades. Toda la
informacin que pueda contribuir a la seguridad de la comunidad es compartida y
difundida.

b-Gestin de la Flota

Las relaciones con los proveedores de transporte se gestionan a travs de contratos

acordados con cada transportista. El programa de procurement est estandarizado entre los
proveedores basado en Mejores Prcticas generadas a travs de estudios internacionales.
Dentro de esta estrategia, se ha desarrollado un proceso de sourcing para encontrar
proveedores. Este proceso ha sido desarrollado por algn tiempo con el fin de tener algunas
compaas de transporte altamente calificadas que trabajen con la mxima eficiencia
posible (apuntando a un objetivo de 23 hs./da). La compaa entiende que esto es posible
solo con un nmero limitado de proveedores. A travs de los aos, la compaa ha reducido
considerablemente el nmero de proveedores.

60Incidente: La compaa denomina incidentes a un evento dado que causa cualquier tipo de dao al camin o
a un tercero.

102
 Se han producido diversos manuales para la flota. Hay especificaciones tcnicas que
son parte del contrato, como una Gua de Conduccin Segura, un manual de Gestind e
la Flota, y una gua de gestin de la flota para el chofer, todos los cuales especifican como
se espera que se gestione la flota.
La mayora de los propietarios de flotas tienen a esta compaa como su nico
cliente, a pesar de que se espera que esto cambie. La compaa espera an que sus
proveedores de transporte trabajen para la competencia61. Espera que en la medida en que
las flotas se conviertan en ms profesionales, los estndares mejorarn en el mercado. La
compaa est interesada en promover mejores prcticas en todo el mercado de transporte.

c-El proceso de despacho y entrega

Las reas de Customer Service, Logstica, y Distribucin Fsica han sufrido

procesos de reingeniera. La transferencia del rea de Customer Service desde Logstica a
Marketing es posiblemente el ejemplo ms importante de reingeniera.

Entre los procesos sobre los que se trabaja est la modificacin del esquema de
facturacin y cobro, la reingeniera de la toma de rdenes y de los procesos de asignacin
de camiones para una mejor coordinacin, eliminacin gradual del posicionamiento de
rdenes a favor del VMI o SMI (Supplier Managed inventory), migracin hacia un sistema
que permita al chofer descargar en las estaciones sin la presencia del cliente o de su firma,
permitiendo el dbito directo de la transaccin, en vez del pago manual, son algunos de los
procesos en los que la compaa ha estado trabajando.

Algunas de las ideas detrs de los procesos son:

1) Profesionalismo de la funcin de Transporte

Se han definido criterios rigurosos para evaluar a los potenciales proveedores de servicios
de transporte. El objetivo es asegurar tanto altos niveles de seguridad como de utilizacin.
Como resultado, la compaa insiste en operadores dedicados que trabajarn con la empresa
para implementar procesos apropiados y tecnologa. Los operadores de flota son
compensados usando una frmula negociada que incluye costos fijos y variables (no
emplean el criterio tradicional kilmetros-viajados).
Los transportistas son tambin responsables de proveer equipamiento seguro y confiable
que pueda operar 20 horas por da. Las especificaciones de equipamiento y de
mantenimiento son establecidas cuando se establece la relacin.

2) Reaprovisionamiento automtico del producto

El mecanismo permite el alisado de la demanda.Normalmente la demanda alcanza un pico
en los fines de semana, especialmente en las reas vacacionales. El reaprovisionamiento
automtico hace que las entregas planificadas sean prcticas. Esto significa suavizar los
picos de modo que los camiones trabajen toda la semana, y no solo los fines de semana.

61
La compaa se vera beneficiada si los transportistas trabajan para otros clientes por las
disminuciones de costos generadas por economas de escala.

103
3) Ruteo Automtico de Vehculos
El sistema asigna entregas a camiones especficos y camiones a rutas basado en la
informacin que recibe del sistema de reposicionamiento automtico, requerimientos
especficos del cliente, y objetivos de customer service y costos.

4) Descarga controlada por el chofer

La compaa est implementado un sistema para la descarga automtica en todas las
estaciones de servicio.

5) Dbito Automtico
En el sistema antigo, cuando el chofer realizaba la descarga tena que traer consigo un
cheque. La compaa est trabajando para sustituir este sistema por uno de transferencia
electrnica de fondos. Este hecho permitira evitar que el chofer perdiera tiempo con el
pago, ya sea porque el cliente no est presente, o porque el camin ha llegado en horario
nocturno.

6) Centro de Customer Service

Los clientes tienen a su disposicin un sistema de respuesta automtico de llamadas. De
este modo el cliente puede estar informado si una orden est en curso, si ha sido facturada,
si la misma ha sido enviada, y si la ruta de entrega ha sido programada. El cliente puede
tambin recibir atencin personalizada, si fuera necesario, a travs del mismo sistema de
Call Center.

2-Una perspectiva sistmica de la compaa: considerando todas las variables

La figura 1 muestra un esquema de las principales instancias del sistema de

distribucin y aprovisionamiento. Probablemente la frase ms precisa para definir los
objetivos operativos del sistema es la de minimizacin de riesgos. La sincronizacin de
todo el sistema est basada en un sistema de informacin preciso que contribuye a tomar
decisiones racionales que sean tanto econmicas como acertadas en el tiempo. El rea
Logstica (en azul) es el rea de sourcing de la compaa que puede an tercerizar algunas
de sus partes para algunas reas geogrficas (la compaa puede recibir combustible de
alguna refinera de la competencia). Esta sincronizacin es esencial para la economa del
sistema.

Los procesos para los cuales la compaa implement Mejores Prcticas son
aquellos dentro del recuadro rosa. La reingeniera de este proceso signific, hasta cierto
punto, una adaptacin de algunas prcticas globales generadas a partir de consultoras
internacionales. Est involucrado un know-how sofisticado en relacin con el desarrollo de
pautas de seguridad para los choferes de camiones. Llegar a una de las tasas de accidentes
ms bajas del mundo en la industria a travs de un proceso de mejora continua- fue uno
de los grandes logros del sistema.

104
Figura 1- Un esquema del sistema de Supply Chain Management de la compaa
Sincronizacin Logistica
Syncronization
Flujo de Informacin
Flow

Oil Well Refinera Flota Minoristas

y
BUSINESS
SEGURIDAD PROCESS
LOGISTICA
REENGINE
ERING
GESTION
DE LA FLOTA

BEST PRACTICES

La reingeniera de la gestin de toda la flota involucr la tercerizacin de toda la

flota. Los gerentes de Customer Service trabajaron en la transferencia del conocimiento
World Class a estas compaas. La reingeniera de procesos que tuvo el sistema de ventas al
pblico mostr muchos ejemplos de las dificultades que la cultura local puede provocar
cuando hay que cambiar patrones de comportamiento. Fue necesario modificar, de alguna
manera, la actitud managerial de los pequeos empresarios propietarios de expendedoras
de combustible. Una de esas actitudes consista en pedir combustible solo para los fines de
semana, especulando con las ventajas financieras de recibir un producto los viernes y
pagarlo los lunes.

La figura 2 resume algunas de las principales lecciones de procurement que presenta

el caso. No hay un marco para todos los posibles pasos que una compaa debera seguir
para desarrollar una estructura de compras.
La implementacin de Mejores Prcticas en un pas emergente requiere la
adaptacin de prescripciones tericas y prcticas (an si vienen de los gures de Business
Schools o de compaas multinacionales) a los contextos locales, que muchas veces
generan sus propias soluciones originales el desarrollo de un sistema de conduccin podra
ser el gran tema de este caso-.
La figura 2 divide en tres aspectos los hallazgos del proceso de implementacin de
Mejores Prcticas:
a-Aspectos culturales: requieren un cuidados afinado de la empresa en relacin con el modo
en que las prcticas sern implementadas, a riesgo de no tener proveedores para operar en
el nuevo sistema. Una cultura en un pas es algo tan particular, que no habr dos pases
latinoamericanos diferentes con la misma secuencia de implementacin de Mejores
Prcticas (es probable que surjan enfasis distintos en diferentes aspectos del proceso entre
dos pases).

105
b-Aspectos tecnolgicos: estos aspectos estan muy relacionados con los aspectos culturales.
Hay una gradacin del modo en una compaa implementar sus nuevos sistemas, la
velocidad de implementacin dependendiendo de la capacidad de los proveedores de seguir
el impulso de la compaa (con implicancias econmicas y manageriales). La base
tecnolgica de la compaa o la particular actitud histrica de cada proveedor o minorista
hacia la tecnologa, tiene un impacto importante en la velocidad de implementacin
Mejores Prcticas. Hay regiones enteras del pas donde la empresa tiene que evaluar la
posibilidad de implementar Mejores Prcticas por sus propios medios (una suerte de
Distribucin Directa).

Figura 2-Implementando Mejores Prcticas en un pas emergente: aspectos

interrelacionados

Desarrollando
Aspectos una cultura
culturales entrepreneurial
g
ni
cr Adaptando y
uo Aspectos desarrollando
S Tecnolgicos soluciones generales
a un contexto local

Esfuerzo sostenido
Aspectos de en cada aspecto
Calidad de la operacin

Aspectos de calidad: esto puede ser entendido como el esfuerzo continuo de obtener
mejores estndares de performance en variables seleccionadas-, con nfasis en la
generacin de un sistema de conocimientos, lo que permitira que la compaa aplicara su
experiencia a recin llegados, particularmente en el rea transportistas, donde su propsito
es promover un mercado spot, o estandarizar variables de mejor performance, a travs
de muchas industrias similares en todo el pas.

Este caso describi una situacin de Sourcing de Transporte (an cuando est dentro
de lo que se denomina Distribucin). No es una novedad decir que los aspectos culturales,
tecnolgicos, y de calidad estn interrelacionados. Se solapan uno sobre otro, los tres
constituyen un sistema de operacin y, consecuentemente de generacin de conocimiento.

Esta empresa ha sido sobresaliente en los tres aspectos mencionados en el prrafo

anterior: obtuvo las mejores calificaciones de costo en su categora en una ventana limitada
de tiempo (medida en aos). Este caso involucr una cantidad importante de sofisticacin
tecnolgica, know- how de clase mundial e importantes inversiones en activos. Todos estos
logros, de todos modos, no podran haber sido alcanzados sin un esfuerzo incesante al nivel
managerial.

106
Figura 3-Algunas enseanzas del caso analizado

Algunas Enseanzas
(1)La sincronizacin de la gestin logstica como parte esencial del
economics del negocio
(2) El posicionamiento de Logstica de Distribucin como Servicio al
Cliente
(3) La globalizacin corporativa de Servicios al Cliente
(4) La seguridad como herramienta auxiliar de gestin de una flota
(5) La profesionalizacin de una flota de terceros como herramienta
estratgica de servicios al cliente
(6) El desafo de cubrir picos estacionales y regionales de demanda
con una flota contratada sobre una base anual.

Dr. Ing. Octavio A. Carranza Torres

Algunas enseanzas

La figura 3 presenta algunas de las enseanzas de este caso. La sincronizacin de la

gestin logstica aparece como un imperativo del negocio. El negocio de la empresa es
gestionar activos (en su ms cruda expresin). Coordinar el flujo de toda la cadena aparece
como una necesidad.

La segunda enseanza se refiere al posicionamiento de la Logstica de Distribucin

como Servicios al Cliente. Esta tendencia est claramente expresada en los E.E.U.U., como
se ha afirmado, por la imbricacin que tiene el trmino Logstica en general (y el Council
of Logistics Management en particular) con respecto al Marketing. La funcin logstica est
asumida en este caso como una funcin de Marketing.

La globalizacin corporativa de servicios al cliente muestra como, en estructuras

multinacionales, la difusin de Mejores Prcticas se realiza en una escala global, atento a
las economas de escala que se pueden alcanzar. Como contraparte, la customizacin de la
implantacin de procesos es importante, particularmente en Latinoamrica.

La seguridad como herramienta auxiliar de la gestin de una flota, y la

profesionalizacin de una flota de terceros, constituyen posiblemente los aportes ms
relevantes de este caso a lo que es Outsourcing en Latinoamrica. Llegar a gestionar activos
de terceros del modo en que los gestiona esta empresa, configura un logro notable, de cara
al subdesarrollo existente en pequeas y medianas empresas en este subcontinente. La
alquimia alcanzada por la compaa en la gestin de accidentes, permite inferir una ms

107
que llamativa capacidad de transferencia de conocimientos, capacidad que como veremos
en el apartado correspondiente a Benchmarking no es un activo menor de las compaas
multinacionales operando en Latinoamrica. El desafo de cubrir picos estacionales de
demanda regionales

La ltima consideracin que se puede hacer sobre este caso de reingeniera de

procesos, es la de que no existen procesos perfectos. El desafo de cubrir picos estacionales
y regionales de demanda con una flota contratada sobre una base anual se refiere a la
dificultad de cubrir demandas sbitas originadas en el consumo estacional de gasoil en
determinadas regiones en el momento de la cosecha, o en los picos de consumo de nafta en
lugares de vacaciones. La programacin la racionalizacin- de una flota, comporta en
general la asuncin de algunas restricciones operativas que pueden ser insalvables.

40) Bibliografa
41) Bowersox, Donald; The Strategic Benefits of Logistics
Alliances; Harvard Business Review; July-August, 1990; pg
36-45.
42) Bowersox, Donald; Closs, David and Stank, Theodore; 21st
Century Logistics: Making Supply Chain Integration A
Reality; Council of Logistics Management, 1999.
43) Bowersox, Donald y Closs, David; Logistical Management:
The Integrated Supply Chain Process, McGraw-Hill, 1996.
Carranza, Octavio; Cooperar, Hasta dnde?; Instituto Empresa y Humanismo;
Publicacin peridica; Ao 1996-1997.
Carranza, O. y Maltz, A.; La tercerizacin como parte de la estrategia competitiva: una
visin general y algunas consideraciones prcticas; Revista nfasis Logstica; Ao 5, N
5; Mayo, 1998; pg.46
Carranza, O.; El juego de la cerveza, la logstica y el Supply Chain Mangement; nota para
uso interno de alumnos de la Universidad de San Andrs; 1999.
Haribson, John and Pekar, Peter Jr.; Institutionalizing Alliance Skills: Secrets of
Repeatable Success; Strategy & Business; Issue 11; 2nd Quarter 1998; pg.79-94
Krajewski, Lee y Ritzman, Larry; Operational Management: Strategy and Analysis;
Addison-Wesley Publishing Company, Fourth Edition; 1996.
Lalonde , Bernard y Cooper Partnerships in Providing Customer Service: A Third Party
Perspective, Oak Brook Illinois, Council of Logistics Management,1989.
La Londe, Bernard J., and Arnold B. Maltz, "Some Propositions about Outsourcing the
Logistics Function," International Journal of Logistics Management, Vol. 3, No. 1, 1992,
pp. 1-10.
Lambert, D.; Emmelhainz, M; Gardner, J.; Developing and Implementing Supply Chain
Partnerships; The International Journal of Logistics Management, Vol 7, N 2, 1996: 1-17;
Lambert D.; Emmelhainz M.; Gardner J., Buiding Successful Logistics Partnerships,
Journal of Business Logistics; Vol. 20, No.1; 1999: 165-181.
Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, Total Cost of Relationship: An Analytical Framework
for the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1,
1997, pp. 45-66.

108
Maltz, Arnold, and Lisa M. Ellram, Total Cost of Relationship: An Analytical Framework
for the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1,
1997, pp. 45-66.
Maltz, Arnold, "The Outsourcing Decision: What the Data Say," Proceedings of the
Twenty-third Annual Transportation and Logistics Educators Conference, Council of
Logistics Management, Cincinnati, October 15, 1994, pp. 123-138.
44) Moss Kanter, Rosabeth; Collaborative Advantage;
Harvard Business Review; July-August 1994; pg.96-108
Sherwood F. Jr. and Schlosser, Michel; ABB and Ford: Creating Value through
Cooperation; Sloan Management Review; Fall 1993; pg.65-72.
45)
46) ANEXO A
(Ver archivo adjunto)
ANEXO B
(Ver archivo adjunto)
ANEXO C
(Ver archivo adjunto)

109
 Captulo 6

Transporte Estratgico y Logstica Integrada62

Conceptos y Prcticas en Latinoamrica

Cualquier discusin terica sobre transportes debe ir en la direccin de la siguiente

pregunta: Dentro del concepto de logstica integrada es el transporte simplemente un
tema de mover mercaderas de un sitio a otro, o hay una necesidad de algo ms que
eventualmente terminar agregando valor a productos y servicios? Como derivacin de
esta pregunta viene otra: Las compaas todava compran transporte estrechamente
reducido a cargas de todo tipo (FAK freight-all-kind tasas de envo sin importar la
clarificacin de los productos) en lugar de la logstica de transporte que lleva a ubicar el
servicio en el mejor nivel?

Es necesario diferenciar estos dos conceptos. Comprar FAK es sencillamente entregar a

extraos (en el sentido de que el transportador puede no estar comprometido con las
metas de la carga del comprador), la responsabilidad de mantener la calidad del producto
hasta las reas de los consumidores.Y cualquier compaa debe saber el significado de tal
riesgo. De un modo diferente, alquilando logstica de transporte se transfiere
temporalmente el compromiso de la calidad del producto a socios estratgicos. El resultado
del segundo tipo de servicio es la optimizacin de la utilidad del lugar, y esto es
fundamental para alcanzar la competitividad en el largo plazo. Y no es exageracin
asegurar que el transporte es fundamental para la competitividad, simplemente porque
optimizar la utilidad del lugar asegura la consolidacin de los canales de distribucin.

Lamentablemente, muchas compaas, no importa su tamao, todava compran FAK

indiscriminadamente en lugar de logstica de transporte, an cuando sus productos tienen
un alto valor en relacin al peso. Relacionado con esto, todava es de sentido comn que el
transporte es una de las primeras reas de sub-contratacin negligente porqu? Porque las
compaas todava piensan que las ganancias de reducir costos operacionales son ms
importantes que los posibles efectos negativos en la calidad. Pero hay cambios en marcha, y
el entorno corporativo futuro ha sido visto como una tierra promisoria para alianzas y
acuerdos operacionales con respecto al transporte.

Y esta es la razn por la cual la discusin sobre transportes debera tener lugar como tema fundamental en
Logstica de Negocios y Gestin de la Cadena de Valor. En otras palabras, el transporte en la cadena de valor
debe ser visto como un activo operacional, donde las huellas de los esfuerzos de calidad en la produccin son

62 Este captulo ha sido desarrollado por el Prof. Paulo Resende

110
fsicamente llevados al juicio de los clientes, o sea, que el movimiento de mercaderas no debe deteriorar esos
esfuerzos, sino que debe mantenerlos o incluso mejorarlos.

Con esta nocin en la mente, este captulo presenta los conceptos e ideas de transportes de un modo ms
estratgico, en lugar del tipo de operacin diaria de movimientos de produccin a consumo. La idea es
mostrar conceptos tericos, insertando eventualmente prcticas en Latinoamrica relacionadas. O sea, las
vietas van a ser introducidas enseguida despus de la presentacin de algunos conceptos, como para que los
lectores tengan la oportunidad de juzgar lo que est pasando en esta parte del mundo.

Ser mostrado un anlisis completo de cmo el transporte puede agregar valor a los
productos, no importa en qu fase se encuentre en la cadena de produccin. Y sobre todo en
transporte, agregar valor no quiere decir solamente reducir costos, contrariamente al sentido
comn en la mayora de los entornos corporativos. De hecho, este puede ser inversamente
proporcional a la ms alta calidad en el transporte. Quiere decir que, a veces, asegurar la
calidad puede llevar a precios ms altos en el transporte. Pero cuando el movimiento de
productos es visto como parte de una cadena integrada y optimizada de actividades que
agregan valor (logstica integrada), entonces la competitividad sostenida es alcanzada con
ms probabilidad. Bajo el mbito de movimientos estratgicos, el captulo presenta los
siguientes conceptos y prcticas:
Vieta 1: Desarrollo histrico del transporte en Latinoamrica
Concepto 1: El transporte como un factor en la competitividad sostenida
Concepto 2: Sistemas de transporte como parte de la Logstica de Negocios
Vieta 2: Slack Graphics
Concepto 3: El transporte como un campo de alianzas en la Gestin de la Cadena de Valor
Vieta 3: Reposicionamiento a travs de operadores logsticos en Latinoamrica

El transporte depende de un entorno bien desarrollado para ser considerado como un tema fundamental de
Logstica de negocios. Este entorno significa, entre otras cosas, una red de transportes competitiva. En
Latinoamrica tal red ha sufrido histricamente la falta de planeamiento, como se describe en la Vieta 1 a
continuacin.

Vieta 1: Esto debera insertarse en un cuadro de texto para diferenciarse del texto mismo.

Desarrollo histrico del transporte en Latinoamrica

La mayor parte de esta discusin ya ha tenido lugar en el libro The Political Economy in Latin America
Series - Structure and Structural change in the Brazilian Economy Chapter 12 Author: Paulo
Resende pp. 247-276 Ashgate Publishing Company Burlington, USA, 2001. (1)

El sistema de transportes de Latinoamrica refleja hoy la ausencia histrica de administraciones

con planeamiento de largo plazo. Desde los tiempos de la colonizacin, ha habido una falta de
programas de planeamiento racional y objetivo que pudieran llevar a la regin a tener facilidades
de transporte ms integradas y autosuficientes. Cuando se dice que en Latinoamrica no ha
existido un programa de planeamiento capaz de hacer frente a la transformacin econmica,
quiere decir que, a lo largo de los aos, la mayor parte de las administraciones de transporte no
han prestado la suficiente atencin al planeamiento, diseo, implementacin y, sobre todo, la
evaluacin continua de los resultados de los que ha sido construido (1).

Las demandas de la colonizacin dictaron la evolucin del sistema de transportes de

Latinoamrica dentro de cada pas. Durante los siglos de la colonia, la ocupacin territorial estaba
restringida a una franja costera muy angosta y a grandes caminos de agua en el interior. Y toda la
economa estaba basada en la explotacin de recursos naturales no renovables. Adems las
estrategias econmicas estaban basadas en el valor global de produccin de la nueva tierra,
dndole al contexto colonial las caractersticas cclicas. O sea, se haba fijado un tiempo concreto

111
para empezar la explotacin (esto es, cuando los productos tenan alto valor global) y un
momento ms obvio para terminar (cuando no hubiera nada ms para explotar). Entonces, los
nuevos lugares de produccin eventualmente llevaron a rupturas en el patrn de crecimiento de
asentamientos posteriores.

Consecuentemente, las facilidades de transporte tambin estaban afectadas por tales acciones anti
desarrollo. Enraizadas en estas actividades regionales transitorias, la red de transporte estaba
hecha de miles de pequeas rutas, usadas parcialmente y luego completamente abandonadas, la
mayora de ellas dirigidas a los principales puertos martimos que conectaban las colonias con los
ms importantes centros europeos (1). Las excepciones eran algunos caminos de agua internos en
Argentina y Paraguay, y algunos caminos en Brasil.

Con la independencia poltica, los movimientos colonialistas fueron sustituidos

por un patrn ms intenso de exploracin y expansin territorial. En ese tiempo,
algunos programas gubernamentales, sobre todo en Brasil, tuvieron lugar para
implementar una red de transporte ligeramente planeada. Esta transicin recta
pero compleja de una economa de tipo explotacin a una embrionaria pero
promisoria nueva forma de economa hizo posible el planeamiento del
transporte.Y en aquel tiempo, fueron construidas y operadas con eficiencia y
prosperidad rutas importantes que conectaban establecimientos grandes. Fue
tambin un perodo donde los primeros ferrocarriles fueron construidos.

A pesar de las dificultades operacionales, sobre todo en Brasil, cuando la base de

oro fue cambiada a la base de bono federal, junto con el ya incipiente proceso
inflacionario, entre 1850 y 1940, fueron construidas algunas importantes
conexiones ferroviarias y rutas. En ese perodo Argentina y Brasil pudieron
implementar y operar una red ferroviaria relativamente desarrollada y un sistema
de rutas conectando las principales ciudades dentro de los dos pases. Como un
ejemplo, en el ao 1950, el sistema de rutas federales brasileas tena
aproximadamente 35.000 millas de largo, mientras que la red ferroviaria tena
alrededor de 20.000 millas de vas. Estos nmeros obviamente cuentan para un
balance aceptable entre los dos modos de transporte ms importantes de ese
tiempo, mostrando por lo tanto buenas perspectivas en lo que se relaciona a una
futura red multimodal bien desarrollada (1).

Sin embargo, durante diferentes perodos, pero todava con decisiones

semejantes, las polticas pblicas en todos los pases de Latinoamrica cambiaron
radicalmente su alcance hacia la construccin de una extensiva red de rutas. De
acuerdo con esto y una vez ms usando Brasil como un ejemplo muy
representativo, el sistema de rutas alcanz hacia 1982, aproximadamente 75.000
millas de rutas federales pavimentadas, dentro de un total de 1.500.000 millas de
caminos de departamentos, estados y federales. Con la llegada de las compaas
automotrices el gobierno brasileo acord invertir en rutas, de modo que los
nuevos vehculos pudieran tener una gran red de transporte en la cual moverse.
Como contrapartida a la industria automotriz, tambin vinieron las industrias
petroleras para abastecer los vehculos con los combustibles necesarios.

Este movimiento tambin result en una produccin masiva de asfalto

bituminoso, completando de este modo el ciclo focalizado en las rutas en el tan

112
promocionado, internacional y nacionalmente, perodo de oro brasileo. En
modos y perodos de alguna manera diferente, todos los pases de Latinoamrica
han pasado por tendencias similares, donde las presiones internacionales de
consumo delinean el desarrollo. Presiones por rutas, presiones por automviles,
presiones por navegacin costera y presiones por consumo de petrleo, de modo
que la presin internacional ha sido el elemento principal que Latinoamrica ha
enfrentado en el desarrollo de los transportes.

No obstante, al aceptar estas presiones, por fuerza o por falta de delegacin

internacional, los autores de toma de decisiones sobre el transporte en
Latinoamrica se han olvidado de las ms bsicas reglas de planeamiento, donde
cualquier sistema de transporte necesita diseo, implementacin, evaluacin y,
sobre todo, mantenimiento a lo largo de los aos venideros. El tema del
mantenimiento fue dejado de lado dentro del proceso de planeamiento, y el
completo sistema de transporte de Latinoamrica empez a venirse abajo,
llegando por tanto a niveles de servicio muy por debajo de los estndares
mnimos de operacin. Hoy, este deteriorado sistema de transporte es responsable
por tremendas prdidas econmicas, cifras de accidentes extremadamente altas y,
obviamente, efectos negativos para la competitividad global de Latinoamrica.

Si uno se mantiene tomando como ejemplo a Brasil, para explicar el deterioro del nivel de
transportes de Latinoamrica, van a surgir algunos hallazgos, principalmente relacionados con la
falta de desarrollo intermodal. Con los incentivos financieros y las decisiones federalmente
centralizadas- hacia la implementacin de una red de rutas, los otros modos de transporte fueron
dejados en un status secundario, llevando a prdidas significantes y difcilmente recuperables en
su participacin en la matriz de transportes. Como un ejemplo, el sistema ferroviario en Brasil no
ha crecido desde 1940 y el modo de navegacin interna prcticamente no existe. A pesar de la
existencia de aproximadamente 20.000 millas de ros navegables, la primera ruta navegable
interna, el proyecto Tiete-Paran, ubicado en el estado de San Pablo, recin se hizo realidad en los
90s.

Como un resultado de varias dcadas de polticas sin planes, la participacin por modo en el
transporte de Latinoamrica est completamente desequilibrado, como puede verse en la Tabla 1.

Tabla 1 Transporte de carga: Distribucin por medio en latinoamrica (2000)

47) Medio de % Participacin

transporte
48) Rutas 68.2
Ferrocarriles 15.3
Navegacin Interna 0.8
Navegacin Costera e Internacional 11.6
Caeras 3.78
Aire 0.35
Fuentee: Resende (2)

No importan las interrupciones histricas y las decisiones pobremente planeadas, el sistema de

transporte de Latinoamrica todava tiene un incuestionable potencial para recuperar su nivel de
servicios eficientes, sobre todo debido a las dimensiones de los recursos naturales y, hoy da,
debido a la cantidad de inversiones en la economa de Latinoamrica.

113
 ltimamente, lo que ha sido observado en pases como Brasil, Argentina y Chile es un proceso de
impulsin de la privatizacin de infraestructura, la cual ya ha llevado a varios programas de
planeamiento hacia sistemas intermodales, facilidades multimodales, participacin privada en la
toma de decisiones, entre otros. Estas iniciativas tienden a cambiar la mentalidad del planeador de
transporte hacia un enfoque ms general donde el potencial de agregar valor a travs del
transporte dictar la cantidad de inversiones dentro de los pases.

Final de la Vieta 1.

Dado el desarrollo histrico de los sistemas de transporte de Latinoamrica, no es difcil

darse cuenta cunto tiene que hacerse para alcanzar niveles de competitividad similares al
comparar con otros pases. Sin embargo, un contexto de transporte macro, como se discute
en la Vieta 1, ciertamente lleva a dificultades en los niveles micro en donde las compaas
necesitan usar y comprar transporte y consecuentemente, donde el transporte pasa a ser un
factor de competitividad sostenida.

Concepto 1: Transporte como un Factor de Competitividad Sostenida

El mantenimiento de la competitividad en el largo plazo, por ejemplo, la competitividad

sostenida, tiene mucho que ver con el acceso a productos en las plantas de produccin
intermedia (materias primas) o en los puntos de venta (productos listos para consumir).
Esto significa que la fidelidad a los productos est directamente relacionada con
encontrarlos cuando el consumidor necesita tenerlos. En resumen, un cliente o un
consumidor es fiel a un producto si, y solo si, este producto est disponible justo en el lugar
y eventualmente justo en el tiempo (JIT), cuando existe la necesidad. Este hecho se
extiende a una gran diversidad de productos, materias primas y partes. Dado este concepto
de fidelidad si est disponible, la Figura 1 muestra el concepto de costos logsticos y el
nivel de accesibilidad a los productos, y la relacin entre estos dos parmetros, equilibradas
por una Curva de Funcin Prdida (3).

49) Figura 1. Niveles de Accesibilidad Vs. Costos Logsticos

114
 Costos logsticos en T0
Costos

Costos logsticos en T1

Curva de funcin prdida

X% Y% Niveles de accesibilidad

Considerado el hecho de que la competitividad depende de la accesibilidad de los

productos, la Figura 1 introduce aspectos importantes que explcitamente traen el transporte
a jugar un rol importante dentro de los siguientes contextos:

1. Nivel de Accesibilidad

Nivel de accesibilidad es el porcentaje de tiempo que los puntos de venta estn abiertos y
las plantas listas para producir, comparado con el tiempo en que los productos y materias
primas estn disponibles en esos lugares.

Por ejemplo, una determinada tienda est abierta 330 das/ao y cierto producto est
disponible o accesible para el consumo 310 das. O sea, que el nivel de accesibilidad es
94% relacionado con este producto (310/330). Quiere decir que de cada 100 eventos de
consumo, consumidores o clientes encontrarn este producto 94 veces y 6 eventos de venta
no se consumarn.

2. Curvas Relacionadas con el Nivel de Accesibilidad

Hay dos curvas relacionadas con el nivel de accesibilidad. La primera curva es la Funcin Prdida, donde
cuanto ms alto es el nivel de accesibilidad ms bajas son las penalidades de costos. De acuerdo con Taguchi
(3 con alguna adaptacin del autor), esta prdida va a una tasa creciente basada en la siguiente frmula:

L = K (y m )2

Donde:

115
 L = prdida en dlares por unidad de producto
y = valor del acceso al producto variable. En transporte, medido por fechas de entrega, frecuencia de
stocks, tiempo de trnsito, servicios de picking y entregas, entre otros
m = valor meta del acceso al producto variable
K = una constante que depende del posicionamiento estratgico del producto dentro del canal de
distribucin

La segunda curva representa los costos logsticos en un espectro dado, donde cuanto ms alto el nivel de
accesibilidad, ms altos los costos logsticos, involucrando aqu tambin los costos de transporte. Esto
involucra servicios de transporte de un modo tal que, mayor accesibilidad llama por ms entregas, menor
volumen, un embalaje de transporte adaptado al cliente y otros temas de transporte relacionados.

3. Tasa de Cambio del Nivel de Accesibilidad

Cada producto debera tener niveles de accesibilidad ms altos (digamos de X% a Y%) de

modo que la Curva de Funcin Prdida es tocada en su punto ms bajo posible. Al mismo
tiempo, todas las compaas deberan poder usar herramientas operativas para empujar la
curva de costos logsticos hacia abajo, dado que, cambiar la tendencia de la curva es casi
imposible. O sea, que si los costos logsticos van a ser altos, ms alto es el nivel de
accesibilidad; el desafo es hacer esos costos no tan altos, cambiando la curva hacia abajo,
es decir, hacia relaciones costo/beneficio ms aceptables.
Uno de los temas lderes para la competitividad sostenida es exactamente el nivel de accesibilidad. Significa
que una compaa es competitiva y esta competitividad es mantenida a travs del tiempo, si el producto es
altamente accesible para el consumo. Sin embargo, esta accesibilidad cuesta ms y ms en trminos de
logstica y eventualmente de transporte. Entonces, el transporte es el factor de competitividad sostenido
cuando la compaa tiene que decidir si gastar ms o menos en servicios de transporte.Y los costos de
transporte sern ms altos de acuerdo con las distancias entre las reas de produccin y los sitios de
distribucin/consumo.

Esto lleva a temas de ubicacin, los cuales delinean la importancia estratgica y de precios del transporte, con
el casi irrestringido flujo mundial de mercaderas y servicios, ubicar facilidades de produccin es ms una
cuestin de incentivos gubernamentales, de barreras de personal, estructura de salarios, cercana con el
mercado o fuentes de suministro, entre otras. Al principio, viene la presencia de redes de transporte altamente
operadas a un nivel mnimo, mover mercaderas en contenedores, por ejemplo, simplemente garantiza la
seguridad y la flexibilidad de la manipulacin del producto en casi todas las redes de transporte.

Movimientos en contenedores, empaques de pallets y facilidades intermodales ciertamente crean

especializacin del trabajo, reduciendo los costos de transporte. Esta reduccin de costos lleva a desarrollar el
mercado y los sitios de produccin.Y esto hoy, resulta en un muy atractivo grado de libertad para seleccionar
los sitios de produccin.

Las herramientas de transporte no son el problema. El problema es la rapidez del tiempo-en-trnsito y cmo el
transporte puede colaborar para reducir los ciclos de pedidos y, bajo perspectivas temporales, agregar valor a
travs de todos los servicios. Hay muchas maneras de agregar valor por medio de servicios de transporte y el
contexto de valor agregado es presentado en la Figura 2.

La lnea punteada es una funcin lineal. Esto es cuando el transporte mueve mercaderas de un punto a otro.
Entonces, el valor agregado se mantiene a travs de los cambios espaciales desde el rea de produccin a los
sitios de distribucin y consumo.Y este valor depende altamente de las negociaciones de la carga. Es decir,
casi no se puede agregar valor a lo largo del camino.

116
50) Figura 2. El transporte como medio para adicionar valor

Servicios para
Valor adicionar valor
Agregado
D
C
Comprando logstica
B de transporte

Sitios de distribucin
FAK y consumo

reas de produccin

Rango de variedad para

comercializacin del producto

Por otro lado, la otra lnea muestra que, si las logsticas de transporte van a ser negociadas, entonces agregar
valor es un tema de socios de transporte confiable y sofisticado, en un mbito de alianzas estratgicas. En
resumen, comprar logstica de transporte es equivalente a adquirir un incremento de valor para los productos.
O sea, comprar logstica de transporte es dar valor a los clientes y a los consumidores como oposicin al solo
acto de mover y, cuanto valor se puede agregar a travs del transporte depende de cuan estratgico es el
tiempo-en-trnsito y cuan importantes son los procesos de manipulacin a travs de la distancia que separa las
reas de produccin de los sitios de distribucin y consumo.

Y volviendo a las decisiones de ubicacin ahora bajo un punto de vista ms estratgico, el nmero de
servicios que agrega valor en la logstica de transporte, depende de varios parmetros y rangos, tales como:

1. Distancia desde la produccin hasta los sitios de distribucin y consumo. Los

movimientos internacionales demandan medios de transportes aptos para contenedores
y productos fraccionados, de modo que el producto final no est sujeto a nuevos

117
 trabajos debido a procesos de transferencia y manipulacin. Por otro lado, el corto
acarreo requiere empaque final y tecnologas apropiadas de transporte, de tal modo que,
el ciclo de orden no sea negativamente influenciado por la manipulacin intermedia de
carga.
2. Caractersticas del producto. Cada producto demanda diferentes habilidades de manejo y sistemas que
directamente influyen la provisin de servicios de transporte. En este contexto, transportar empaque
(significando herramientas y rasgos de empaque que corresponden al producto a ser transportado)
requiere ms y ms habilidades de manejo, de tal manera que la manipulacin de la carga no lleve al
deterioro del producto. La carga a granel, por otro lado, debe ser movida con grandes equipos de
transporte donde el volumen viene antes que el empaque y el tiempo.
3. Tiempo-en-trnsito. La velocidad para reducir el tiempo-en-trnsito es directamente proporcional a los
medios de transporte y equipamiento. El transporte ha sido utilizado para facilitar estrategias de
suministro, en tanto que las reducciones de inventario tienen lugar en los sitios de distribucin y
consumo. El transporte se usa tambin para facilitar la acomodacin de los paquetes listos para
consumir, cuando se han tomado decisiones de no parar el flujo hasta el mostrador de ventas en el rea
minorista.
4. Finalmente, servicios adicionales se requieren para garantizar un fcil manejo tanto en los centros de
produccin como de distribucin. Entonces, los servicios de transporte deben facilitar el acceso y la
movilidad en las reas donde el congestionamiento puede llevar a interrupciones en el flujo de los
productos.

El transporte debe ser visto como crtico en la competitividad corporativa, donde puede ser una barrera o una
herramienta para agregar valor. Todo depende del modo como las compaas ven esta actividad. Si el
transporte es visto como un simple requisito operacional, entonces la subcontratacin tendr lugar de todos
modos y las consecuencias no se pueden predecir. Si el transporte es considerado como parte de la estrategia
para mantener la competitividad, entonces los servicios adicionales deben ser listados y evaluados.

Concepto 2: Sistemas de Transporte como parte de la Logstica Integrada

Los clientes estn demandando algo ms que precio y calidad cuando se llega a los
servicios de transporte.Y en la mayora de los mercados, estos servicios son la ltima
frontera para diferenciar una cadena de produccin de otra. La competitividad de algunas
compaas depende fuertemente de la rapidez con que pueda entregar sus productos,
materias primas y partes al consumo, y de la capacidad que tiene para abastecer lneas de
produccin o centros de distribucin. El transporte debe ser considerado como una
herramienta fundamental para mejorar la competitividad, entonces algunas caractersticas
son de suma importancia, tal como:

Reduced time-in-transit Tiempo-en-trnsito reducido

Tracking Availability - Disponibilidad de localizacin
Consolidated Routing - Ruteo consolidado
Accessibility and Network Control Control de Sistemas y Accesibilidad
Stowability (vehicle capacity filled with Almacenabilidad (capacidad del
optimality) vehculo llenado ptimamente)
Liability Availability - Disponibilidad de Riesgo
Containerization shipment levels Nivel de Embarque de Contenedores
Intermodal adaptability - Adaptabilidad Intermodal
Operations management - Gestin de Operaciones

118
Y, entre los muchos objetivos que resultan en valor agregado a travs del transporte, los cuales incluyen las
caractersticas arriba mencionadas, algunas se muestran en la Figura 3.

51) Figura 3. Los Objetivos Operacionales adicionan valor a

travs del transporte

Costo / Precio

Consistencia servicio de transporte

relacionados con el Acceso

Objetivos operacionales

Entrega rpida Confianza

Relacin con el
cliente Flexibilidad

Consistencia: los servicios de transporte deben ser ofrecidos sin demasiadoa variabilidad. Los servicios de
transporte deberan estar previamente planeados y estandarizados para ofrecer procesamiento computarizado,
picking, agenda de entrega, obligaciones del producto, tasas de carga adaptadas al cliente, y todo esto sin
cambios diarios. Los productos deben ser entregados a tiempo y deben llegar al destino en las mismas
condiciones que tenan en el sitio de produccin. Adems, atendiendo al tiempo, los servicios de transporte
deben mantener patrones de operaciones claros y reconocidos en el largo plazo, de tal modo, que los clientes
puedan comprar basados en una percepcin consolidada de valor.

Entrega Rpida: las compaas de transporte, si quieren pagar el importante, rol de operadores logsticos,
deben proveer tiempo-en-trnsito corto.Y este tiempo es directamente proporcional a la habilidad de los
transportistas de proveer tiempo de picking, agenda de ruteo, localizacin de la carga, rapidez de
manipulacin en las facilidaes del cliente, rapidez de retroalimentacin cuando surgen problemas de entrega y
rapidez en la entrega.

Relacin con el cliente: las compaas de transporte deben tener estrategias especiales en la relacin con el
cliente. El contacto de transportistas con clientes debe ser conducido con atencin y cordialidad en todo
momento de la provisin del servicio. Algunos departamentos estn especialmente involucrados en agregar
valor a travs de la relacin con el cliente, tales como oficinas de atencin, representantes de ventas, back
rooms, personal de procesamiento de pedidos, conductores y asistentes, gerentes de contratacin, personal de
carga y embarques, gerentes de servicio al cliente y administracin de pedidos.

Flexibilidad: las compaas de transporte deben ser capaces de proveer servicios adaptados al cliente,
ajustados al nivel y a las caractersticas de las percepciones del cliente. Proveer ese servicio adaptado al
cliente en el transporte, es aliar valor al cliente e incluye: flota exclusivamente adaptada, picking fuera de
agenda, horas de entrega especialmente diseadas y empaque de transporte adaptado.

Confianza: las compaas de transporte deben desarrollar y mantener la confianza del cliente en cuanto
quieran tener alianzas estratgicas y, consecuentemente, mantener los clientes en el largo plazo. En las

119
ltimas dcadas, por ejemplo, los transportistas deben asumir grandes riesgos, principalmente al transportar
productos con una alta relacin de valor con respecto al peso o productos que son fcilmente daados. En
pases desarrollados otro factor de riesgo que seguramente trae confianza a los clientes est relacionado con
los productos con altas tasas de robos. La confianza en las compaas de transporte est construda sobre la
provisin de servicios que representan menores riesgos de prdidas financieras durante las operaciones de
transporte.

Acceso: sobre todo en reas metropolitanas, es fundamental que las compaas de transporte tengan una red
de control, de modo que los puntos de transbordo estn distribudos y al mismo tiempo, cercanos a clientes y
consumidores. Cuanto ms sofisticada y mejorada la red controlada por la empresa de transporte, mayor
cantidad de accesos de provisin a los centros de distribucin y consumo, lo que lleva a un mayor nivel de
accesibilidad a los productos.

Costo/precio: los servicios de transporte dependen mucho de ciertos factores para ser competitivos en costo y
precio. Por lo tanto, las compaas de transporte debern prestar atencin a estos factores, de modo que no
afecten negativamente las estructuras de costo y precio, entre ellos: grado de competencia intermodal,
naturaleza y magnitud por la cual las regulaciones pblicas afectan al transporte, estacionalidad de productos
y materias primas, si hay o no un equilibrio en la matriz de transporte en un territorio y la ubicacin del
mercado.

En Latinoamrica, algunas caractersticas del transporte han sido consideradas como la ltima frontera en
agregar valor, como se muestra en la Vieta 2, y de acuerdo con Slacks Matrix (4) algunas caractersticas son
escalonadas en una posicin que seguramente necesita ms atencin de las compaas de transporte.

Vieta 2: Slacks Matrix en Brasil Servicio de Transporte

Una encuesta ha sido conducida para evaluar la importancia que los clientes dan a los
servicios de transporte. Esta metodologa ha sido basada en Slacks Matrix (4) la cual
consiste en verificar la importancia que los clientes dan a algunas caractersticas del
transporte en una matriz con una escala de 9 puntos. De acuerdo con la metodologa, los 9
puntos de la escala estn divididos en 3 conjuntos de criterios, cada uno con un nmero de
caractersticas que son: criterios de orden para ganar, criterios cualificantes o criterios no
relevantes para los clientes. La matriz es entonces clasificada como sigue:

Criterios de orden para ganar:

1. Consistencia
2. Tiempo de entrega
3. Flexibilidad
4. Seguridad y credibilidad

Criterios cualificantes:
5. Accesos
6. Costos del transporte
7. Servicio al cliente

Criterios no relevantes:
8. Competencia
9. Beneficios tangibles

El rnking de los criterios fue definido cuando los clientes respondieron a las preguntas en
trminos de nivel de importancia dada a cada caracterstica. Los clientes eran de varios
sectores de la economa brasilea, tales como: alimentos, materiales elctricos, autopartes,
productos farmacuticos, zapatos y textiles. Entonces, cada caracterstica fue analizada en
trminos de:

Importancia:

120
Alta A Criterio de orden para ganar (COG)
Media M Criterio cualificante (CC)
Baja B Criterio no relevante (CNR)

Los resultados han mostrado la clasificacin presentada en la Tabla 2, como sigue.

Tabla 2. Clasificacin para Caractersticas de transporte

Caracterstica Clasificacin
Consistencia 8ACOG
Tiempo de entrega 8 A COG
Flexibilidad 8 A COG
Competencia 4 A - CNR
Costos 8 A COG
Accesos 6 A - COG
Beneficios Tangibles 4 A CNR
Seguridad y 7 A - COG
Credibilidad
Servicio al Cliente 5 A-CC

Entonces, la Slacks Matrix adaptada a las caractersticas del transporte puede ser mostrada
de acuerdo con la Figura 4.

52) Figura 4. Slacks Matrix aplicada a las

caractersticas del transporte en Brasil

121
 1 1. Consistencia
os le
ec ba
2 x t 2. Tiempo de entrega
ep
E c
Bueno A
3 3. Flexibilidad
Desempeo
4. Seguridad y credibilidad
con relacin 4
a los concurrentes Igual a
5 5. Acceso

6 et 6. Costos
ro ne
je gr
7 M U 7 - Competencia
Malo
8 8. Servicio al cliente

9 9. Beneficio Tangible

987654321

No relevante Calificable Orden para ganar

Importancia para el cliente

Fuente: Panissa, 2001 (5)

Una vez ms se prueba que los clientes le dan extrema importancia a las
caractersticas relacionadas al proceso de entrega, orden, seguridad,
flexibilidad y consistencia. Esto significa que cualquier compaa de
transporte que provea tales caractersticas est seguramente en una posicin
de socio clave en cualquier movimiento que se oriente hacia alianzas
estratgicas en la cadena de produccin total.

53) Final de la Vieta 2

Concepto 3: El Transporte como un campo de alianzas en la Gestin de la Cadena de Valor

El transporte es fundamental para aunar elementos dentro de la gestin de la cadena de valor. A pesar del
hecho de que el transporte durante bastante tiempo ha sido visto como una actividad operacional, de hecho, un
buen servicio de transporte consolida el plan de gestin de la cadena de suministro.

Dentro del mbito de la cadena de suministro, el transporte toma una posicin nica en la interfase de
elementos y actores a lo largo de la cadena de valor. El significado de este rol sale a la luz por la cantidad de
recursos que son asignados a la distribucin fsica de productos, materias primas y partes. Como era sealado
por harper (6) el transporte es afectado por las decisiones del negocio, donde las ms importantes son:

Decisiones de producto: la transportabilidad de un producto en trminos de sus atributos fsicos y el

costo, disponibilidad y adecuacin del transporte, deberan entrar en cualquier decisin de producto

122
 Decisiones del rea de mercado: dnde deberan venderse los productos Esto puede ser afectado por la
disponibilidad del transporte, adecuacin y costo, adems de las caractersticas fsicas del producto en
s mismo
Decisiones de compra: qu comprar ...las caractersticas del transporte de las mercaderas
involucradas tienen peso en la decisin de qu, dnde y cundo
Decisiones de ubicacin: el significado de los factores de transporte vara de industria a industria y de
firma afirma, pero el transporte habitualmente reclama ciertas consideraciones al tomar decisiones de
ubicacin
Decisiones de precio: dado que el transporte es un factor de costo en las operaciones de negocios,
especialmente aquellas firmas que tienen una poltica de precios orientada por los costos

Cuando se va a tomar una decisin de subcontratar el transporte, habitualmente las compaas no han
implementado todava la Gestin de la Cadena de Valor. Idealmente, este movimiento debera venir primero,
pero ahora es demasiado tarde en las corporaciones de negocios de hoy da. Entonces, lo que queda es la
necesidad de revisar la calidad del proveedor del transporte y evaluar la conveniencia de mantenerlo. Para ser
evaluado como buen proveedor de transporte, las compaas deberan ser capaces de posicionarse ellas
mismas para marcar la diferencia.Y esto est bien explicado en la Figura 5 y sostenido por la posicin
estratgica de Porter (7) como sigue:

Posicionamiento Estratgico de Porter

Posicionamiento basado en la variedad: esto ocurre cuando una compaa de transportes crea servicios usando
una amplia gama de actividades. Tal compaa puede atender entonces una amplia gama de clientes, pero la
mayora de estos clientes estar satisfecho dentro de un sub-grupo de necesidades.

Posicionamiento basado en la necesidad: las bases para este posicionamiento son atender todas o la mayor
parte de las necesidades de un cierto grupo de clientes. Este posicionamiento tiene lugar cuando grupos de
consumidores con diferentes necesidades y cuando un conjunto de actividades adaptadas al cliente pueden
mejorar esas necesidades.

Figura 5. Transporte estratgico en la gestin de la cadena de suministros

(Adaptado de Ballou 8)

Gestin de la cadena de suministros

Estrategia de Estrategia de
Inventario transporte
Metas para
so servicio al e ni
sd
tc ca
u cliente a
do me mr
r ist fo
P Estrategia de localizacin S ni

Variedad Necesidad Acceso

123
Servicios logsticos
Posicionamiento basado en accesos: las bases para este posicionamiento son la segmentacin de clientes con
diferentes asequibilidades. A pesar del hecho de que estos clientes tienen necesidades semejantes a los otros,
la mejor configuracin de actividades a alcanzar es diferente. En este caso, el acceso tiene mucho que ver con
la distribucin espacial o an con la escala de consumo.

En el contexto de Gestin de la Cadena de Valor, una serie de servicios de transporte es ajustado en la cadena
de valor, de acuerdo con la Figura 6, abajo.

Figura 6. El Transporte en el Contexto de la Gestin de la Cadena de Valor

Servicios de transporte
que dan valor a la cadena
Entrega para las reas de produccin
Recurso
Adaptacin de transporte de paquetes
Gran flexibilidad (proveedores)

Transporte
prima
de materia
Entrega justo a tiempo
Consolidacin
Flexibilidad intermodal
y fraccionamiento Comprador
(negociaciones)

la planta
Transporte dentro de
la planta
Movimientos dentro de la planta
Hacer
Efectos
Costos de
detransporte
los costos

Transporte de productos
a centros de distribucin
Manejo de habilidades
Gran flexibilidad Entregar
Adaptacin de transporte de paquetes
Transporte
a detallistas
de productos

Entrega justo a tiempo Exposicin

(Punto de venta)
Entrga en el sitio justo
Adaptacin de transporte de paquetes

Las compaas de transporte deberan poder especializarse ellas mismas para competir en segmentos
especficos, ofreciendo as, servicios a clientes que producen o venden grupos especficos de productos. Hay
algunos criterios para alcanzar la especializacin de mercado en el transporte y entre ellos estn:

Compatibilidad de empaque: es importante que los productos muestren semejanzas cuando el empaque
tiene lugar, evitando los cambios constantes en la relacin peso/volumen, resistencia a daos y patrones
de obligaciones.

124
 Compatibilidad de los canales de distribucin: es necesario analizar el formato y la magnitud de los
canales de distribucin de modo que el sistema de transportes pueda ser establecido para canales de
distribucin similares. Esto genera viajes optimizados, llevando a reducciones de costo y optimizacin de
la flota.
Compatibilidad de precio del producto: productos con una relacin ms alta de valor/peso son los que
ms probablemente respondern a ms altos costos de transporte. Adems, tales productos son movidos
en pequeos paquetes y volmenes lo que genera ms pedidos y requiere tiempos de entrega ms
ajustados.
Productos no estacionales: productos con demanda estable a travs del tiempo. Probablemente faciliten
los servicios de transporte proveyendo un sistema de costos y operacin que puede ser fcilmente
consolidado.
Compatibilidad del ndice de utilizacin: clientes con demandas regulares a travs del tiempo tambin
facilitan el servicio de transporte, proporcionando ms espacio para planear y coordinar las actividades
de transporte.

Cuando las compaas de transporte estn preparadas para enfrentar los desafos de socios estratgicos en la
Gestin de la Cadena de Valor, entonces es ms probable que se alcance la competitividad. Y esto puede
pasarle no solo al proveedor del servicio, sino al cliente que ha comenzado la alianza. Sin embargo, es
importante que las compaas de transporte atiendan a su competencia esencial como proveedores
logsticos, como puede verse en el ejemplo de lo que est pasando en Latinoamrica en la Vieta 3.

Vieta 3: Sistemas de Transporte como parte de la Logstica Integrada en Latinoamrica

En Latinoamrica, la mayora de las compaas de transporte, sobre todo los transportistas

y cargadores, estn experimentando lo que aqu se llama movimientos de
reposicionamiento dentro de la cadena de valor. Para entender con profundidad este
concepto se hace necesaria la descripcin de una tendencia que ya se ha dado en los pases
desarrollados, pero que ahora tiene lugar en Latinoamrica ms agresivamente. Esta
tendencia se describe a continuacin.
Uno de los temas ms debatidos en la arena corporativa es la calidad de las operaciones proporcionadas por
compaas logsticas, y su posicionamiento en la cadena de valor de cualquier sector econmico. Hace
algunas dcadas, principalmente antes de la expansin de negociantes globales, las compaas de
Latinoamrica siempre trataban de controlar sus operaciones, asumiendo actividades tales como transporte,
depsito, distribucin, control de inventario y muchas otras. Este escenario era parcialmentre explicado por la
falta de especializacin de otras firmas en el mercado, junto con la relativamente baja necesidad de reducir
costos operativos, apuntando a aumentar la creciente competitividad. Sin embargo, ltimamente la necesidad
de bajar costos y la incuestionable urgencia de buscar la competencia esencial han forzado a muchas
compaas a reconsiderar sus actividades centrales. Esta tendencia se llama aqu movimientos de
reposicionamiento dentro de la cadena de valor (Figura 7).

Mientras la mayora de las compaas han reducido su mbito de actividades totalmente

controladas por sus estructuras corporativas, algunas firmas deben proveer los servicios
para cumplir las actividades subcontratadas con la misma o ms alta calidad. Dado que las
compaas de camiones tienen su curva de distribucin de costos muy baja y,
particularmente en Latinoamrica, debido a la alta concentracin de volumen de rutas en la
matriz de transporte, su paso es convertirse en proveedores logsticos para las empresas que
han reducido su mbito de actividades.
Figura 7. Movimientos de Reposicionamiento y el Alcance de las Actividades

125
 Movimientos de reposicionamiento dentro de la cadena
M4

M3

M2

M1

M0
Alcance de
actividades

Presiones en la direccin de la competencia central

(Reducciones en costos operacionales y bsqueda para una mayor
competitividad)
Presiones en la direccin de mayor control sobre el valor

Los movimientos de reposicionamiento dentro de la cadena de valor (Mxi a Myi en la Figura 7) reflejan la
dinmica de los procesos para actividades subcontratadas en la direccin de la competencia central. Tales
movimientos son exactamente dinmicos porque representan una etapa temporal, la cual se caracteriza por el
control total de las actividades contenidas en l.

El mbito de actividades representa un conjunto de actividades que, en un momento dado, se encuentran bajo
completo control de las compaas. Debera aclararse este control completo. Las compaas que tienen control
completo son operacionalmente responsables por las actividades sin ninguna alianza ni asociacin. Por otro
lado, el control estratgico se caracteriza por una actividad que ha sido subcontratada aunque todava siga
siendo supervisada por la compaa anterior.

Las compaas de camiones de Latinoamrica se han vuelto proveedores logsticos con caractersticas
especiales que los distinguen de otros en pases desarrollados. Pero la mayora de las empresas de camiones
en Latinoamrica estn incorporando las mismas actividades y caractersticas en orden a ser proveedores
logsticos.

Fundamento terico para Sostener el Movimiento de Reposicionamiento en la Cadena de Valor

El anlisis del reposicionamiento estratgico de las compaas de camiones en la direccin de los proveedores
logsticos en Latinoamrica est basado en los conceptos desarrollados por Michael Porter, Robert B.
Handfield y Ernest L. Nichols, Jr (7 y 9). El rpimer concepto fundamental fue introducido por Porter, y est
directamente relacionado con la bsqueda constante de un nivel sostenido de competitividad. De acuerdo con
Porter, las compaas toman decisiones estratgicas para mantener ciertos niveles de competitividad. Y el
proceso orientado a la competitividad debe pasar a travs de la bsqueda de su competencia esencial.

126
El segundo concepto se vuelve hacia el desarrollo de alianzas que deben ser formadas para garantizar altos
niveles de especializacin dentro de la cadena productiva. Es necesario que las compaas busquen alianzas
estratgicas para todas las actividades, las cuales no tienen capacidad competitiva para agregar valor a
productos y servicios. De acuerdo con Handfield y Nichols (9) el proceso de subcontratacin debe fijar
acciones de toma de decisiones que resulten en un alto nivel de equidad y justicia percibida. Adems, las
compaas subcontratadas, en este caso, las compaas de camiones, deben involucrarse en un amplio nivel de
actividades incrementando el nivel de competencia dentro de la organizacin, especialmente para los
individuos que estarn actuando como enlaces claves con socios en la cadena de valor (9).

Las bases tericas para lo que est pasando en Latinoamrica puede ser dividido en tres puntos:

1. Todas las compaas deben buscar su competencia central a travs del mbito de integracin o
reduciendo el nmero de actividades controladas totalmente.
2. La subcontratacin debe buscar reducir el mbito de actividades totalmente controladas, resultando en
una reduccin del costo operacional y un aumento de la especializacin.
3. La bsqueda de la competencia central se hace a travs de alianzas estratgicas que mantienen los niveles
de calidad de todos los procesos en la cadena de valor.

Entonces, las compaas de camiones en Latinoamrica han seguido la tendencia opuesta a la mayora de los
sectores al incorporar nuevas actividades (Figura 8), lo que los ha hecho socios subcontratados. En resumen,
estas compaas de camiones han incorporado una serie de actividades que, una vez alcanzada una amplitud
significativa, los ha llevado a ser proveedores logsticos.

Figura 8. Movimiento de reposicionamiento y Alcance de Actividades en Latinoamrica

Movimientos de reposicionamiento en la cadena de valor

M4 Distrubucin Almacenamiento Fraccionamiento Empaque y fortalecimiento

del transporte de inventarios rpido de la fusin
M3
Distrubucin Almacenamiento Reempacar
del transporte de inventarios
M2
Transporte Distrubucin del
almacenamiento
M1
Transporte
M0
Alcance de actividades

Dentro del mbito de movimientos de reposicionamiento en la cadena de valor de las compaas de camiones,
los principales temas son:

1. Los primeros movimientos hacia la logstica (de M0 a M1) indicaron la incorporacin de depsitos y
actividades de distribucin mayores debido a las economas de las compaas de camiones.

127
2. Los movimientos intermedios se orientaron en la direccin de actividades ms especializadas tales como
empaque e inventario, las cuales muestran a las compaas de camiones como un elemento creciente en el
rol de socios estratgicos (M2-M3).
3. Los ltimos movimientos indican que los proveedores logsticos estn buscando mrgenes ms amplios
en el agregado de valor, yendo ms lejos de esa manera, de la carga estandarizada al fraccionamiento,
consolidacin e intercambio de datos electrnicos en las comunicaciones de depsitos.

De los movimientos analizados, se pueden sacar una serie de conclusiones con respecto al futuro de los
proveedores logsticos en Latinoamrica, tales como:

1. La competencia estar centrada alrededor de sectores que tradicionalmente tienen economas de escala en
actividades que han sido incorporadas por las compaas de camiones, tales como: depsitos, centros de
distribucin y flota de transporte.
2. La competitividad sostenida de los proveedores logsticos depender significativamente de la habilidad
de tales compaas para aumentar su especializacin del transporte de entrada, para reducir costos de
transporte desde los proveedores y fabricantes a los depsitos.
3. En reas metropolitanas, la habilidad de mejorar el nivel de servicio debido a la necesidad de reducir el
tiempo promedio de trnsito a los sitios de consumo.
4. Finalmente, habr que tener inversiones significativas de los proveedores logsticos, para conectar los
centros de distribucin, minoristas y proveedores a travs de avanzados sistemas de informacin y
conseguir el cumplimiento de las ventajas de tiempo esperadas.

Las compaas de camiones en Latinoamrica han enfrentado varios grados de transformacin, desde simples
transportistas a proveedores logsticos. En tal status, es necesario incorporar una serie de actividades que no
son parte del tradicional sistema de operacin de aquellas compaas. Para llegar a ser proveedores logsticos
exitosos, es fundamental ser visto como un socio estratgico, donde las alianzas polifacticas, orientadas a
resultados y de largo plazo estn en la mano. Porque esto es lo que se espera de los proveedores logsticos
latinoamericanos: agregar valor a los productos, fortalecimiento de las operaciones y ofrecimiento de
oportunidades a los socios para encontrarse en su particular rea de experiencia, dejando las operaciones
logsticas al subcontratista.

Al incorporar actividades que son tradicionalmente de otras compaas los proveedores logsticos deben
emplear tecnologa avanzada, desarrollar confianza, respetar la confidencialidad de las bases de datos, realizar
auditoras logsticas, discutir criterios de distribucin y asegurar que las metas de desempeo se han
alcanzado. A los proveedores logsticos de Latinoamrica les han faltado inversiones en instalaciones y
equipamiento de operaciones para que la distribucin y el depsito puedan ser suministrados con costos ms
bajos. Tambin los proveedores logsticos en Latonimrica se han encontrado con barreras debido a
estructuras de impuestos y tarifas, lo mismo que una matriz de transporte desbalanceada que ha contribudo a
bajar su competitividad en el mercado global.

Referencias

1. Resende, Paulo (2001) The Political Economy in Latin America Series - Structure and Structural change
in the Brazilian Economy Chapter 12 pp. 247-276 Ashgate Publishing Company Burlington,
USA.
2. Resende, Paulo (2001) Os Corredores de Transportes no Brasil e o Mercosul Gazeta Mercantil
Special Edition Belo Horizonte, M.G., Brasil.
3. Ballou, Ronald (1987) Basic Business Logistics: Transportation, Materials Management and Physical
Distribution - 2nd ed Prentice Hall - Upper Saddle River, N. J., USA.
4. SLACK, N. et all. (1995) Operations Management - 2nd ed. - Financial Times Management - London:
Pitman Publishing, England.
5. Panissa, Fernando (2002) Buscando Excelncia Operacional para Satisfazer o Cliente Projeto
Empresarial MBA Fundao Dom Cabral Belo Horizonte, M.G., Brasil.
6. Porter, M., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior Editora
Campus 4 Edio Rio de Janeiro, Brasil, 1989.

128
7. Ballou, Ronald (2001) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 4th ed. Bookman/Prentice Hall
Rio de Janeiro, Brasil.
8. Handfield, R. B e Nichols, E. L., Introduction to Supply Chain Management Prentice Hall Upper
Saddle River, New Jersey, USA, 1999.

129
9. WAREHOUSING

Indice

9.1 INTRODUCCION
9.1.1. Las Preguntas Bsicas
9.1.2. El Proceso Logstico Comercial y el Proceso de Warehousing
9.1.4. La incertidumbre y el Almacenaje

9.2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIN DE WAREHOUSING

9.2.1. El problema de donde ubicar el depsito
9.2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos
9.2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logsticos
9.2.7. Aspectos Constructivos
9.2.8. Aspectos Logsticos
9.2.8.1. Capacidad de almacenaje
9.2.8.2. Interaccin del almacenaje con el manipuleo
9.2.8.3. Procedimientos y algoritmos

9.3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

9.3.1. Recepcin, ingreso al almacn y almacenaje
9.3.2. Actividades de recepcin
9.3.3. Ingresando productos en el almacn
9.3.4. Software para ubicar los productos en el almacn. El problema de optimizar el
espacio pero tambien la utilizacin del equipamiento de manipuleo
9.3.5. Instalando, y manteniendo software para ubicacin de productos (locator systems)
9.3.6. Lay-out del depsito
9.3.7. Consideraciones de manipuleo
9.3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanteras
9.3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depsito, y
equipos de manipuleo. El concepto de containers y la unitizacin.
9.3.10. Actividades de preparacin de pedidos y despacho

Bibliografa
Anexo 1. Estrategias de Distribucin
Anexo 2. Checklist para armar la Lista de Requerimientos
Anexo 3. Tipos de estanteras, equipos de movimiento de materiales y clculo

130
9.1 INTRODUCCION

El concepto de warehousing engloba a todas aquellas actividades que permiten el correcto

almacenamiento de productos, y la preparacin de pedidos. Muchas veces solamente se la
entiende como simplemente el almacenaje en s, esto es una simplificacin errnea.
El inters en conocimientos sobre warehousing es enorme y crece a un ritmo cada vez
mayor. Warehousing, ahora ms que nunca, es visto como un campo de desarrollo crtico
para las empresas y, de hecho, para algunas empresas, una competencia central. Adems, en
los ltimos 10 aos, lo que se ha dado es un crecimiento de la sofisticacin y la integracin
de la funcin del warehousing dentro de un contexto logstico mucho ms amplio.
Warehousing ha pasado a ser un arma estratgica que muchas compaas estn usando para
mejorar su posicin competitiva. Al mismo tiempo el almacn o el depsito est
enfrentando desafos increbles que hacen que la excelencia sea an ms difcil de adquirir,
o mantener.
La escuela tradicional no vea que el warehousing agregara valor a un producto. De hecho,
tomaba al warehousing como una actividad que agrega costo nicamente: un mal necesario.
Las empresas que siguen esta lnea de pensamiento, clasifican los costos de warehousing
como costos indirectos. Con frecuencia, estos costos son distribuidos sobre los costos
directos de la firma de tal manera que los costos de warehousing no se distinguen.
Basta un ejemplo grfico para convencer del valor agregado del warehousing. La heladera
es esencialmente un depsito. El hecho de tenerla permite ir al supermercado a comprar
alimentos, que se almacenan en la heladera. De all se sacan cuando se necesitan y se
envan a un lugar determinado para procesarlos o consumirlos. Cul es el valor de tener
leche en la casa cuando uno quiere? Si la respuesta no es an suficientemente clara, bastara
considerar las necesidades insatisfechas y los costos que incurriramos si no tuviramos una
heladera. Cules son los costos de no tener leche a la hora del desayuno? Algunos de los
costos seran: hambre por no haber comido, malestar por tomar slo caf, el inconveniente
de tener que ir diariamente al supermercado antes del desayuno y el costo de tener que
hacerlo (todos los das, en vez de por ejemplo 1 vez por semana).
El verdadero valor de warehousing est en tener el producto, en el momento oportuno y en
el lugar correcto. O sea, warehousing provee la utilidad del tiempo y lugar necesario para
que una empresa cumpla con sus objetivos de servicio.
El planeamiento de un depsito no es simplemente hormigonar una losa, instalar unas
estanteras y eliminar algunas paredes. Tampoco es algo esttico o actividad de un tiempo
determinado. El cambiante y dinmico entorno en el que los depsitos son planeados
rpidamente vuelve obsoletos los planes existentes. Por eso, el planeamiento de un depsito
es una actividad continua en la cual el plan existente es constantemente observado y
adaptado para anticiparse a los requerimientos. Para que un depsito cumpla sus objetivos,
sus gerentes deben considerar los recursos variables del depsito y moldearlos en un plan
efectivo. Un depsito exitoso maximiza el uso efectivo del espacio al mismo tiempo que
satisface los requerimientos de flujo de los clientes.
El almacenaje es un campo dentro de la administracin de una empresa que puede ser visto
como antes se mencionaba con la visin de la escuela tradicional hasta tambien como una
decepcin por su relativa sencillez. Muchos pueden llegar a pensar que la funcin es tan

131
bsica que cualquier administrador decente, y con sentido comn debera poder mantener
bien administrado un depsito. (Harmon, 199363).
Sin embargo cuando el depsito no funciona ordenadamente, nadie puede entender porqu.
A pesar de lo anterior, vemos que la literatura plantea en este tema, un campo de grandes
oportunidades para brindarle simultneamente a la empresa, grandes ahorros y mejoras de
servicio, mientras que cuando vemos la realidad, hay grandes diferencias con la literatura y
en muchas empresas (en casi todo el mundo), se ha hecho muy poco an. Surgen aqu
inevitables preguntas al respecto, que se resumen en el siguiente apartado.

9.1.1. Las Preguntas Bsicas

Porqu se ha hecho todava poco en warehousing? El desarrollo en Estados Unidos y

Europa es semejante a pases fuera de estas tierras? Ser vlido lo que plantean estos
textos para nuestra empresa en nuestro pas (fuera de Estados Unidos y/o Europa) en
Latinoamrica?
Para poder avanzar respondiendo a estas preguntas es necesario comprender que el
warehousing es parte del Proceso Logstico Comercial. En el mundo actual sin importar la
regin, hay una unanimidad de que el Proceso Logstico Comercial es una pieza clave para
las empresas, ya que forma parte del desarrollo de una empresa, acompaando junto a otras
decisiones comerciales el Plan de Negocios de la misma y en muchos casos siendo la pieza
clave.
Muchos de los mtodos de gestin aceptados actualmente en logstica eran en Estados
Unidos, para la dcada del 80 an experimentales. (Ackerman, 199464). Algunos afirman
que la logstica tuvo su revolucin en la dcada de los 80. Durante el siglo XX, hubo mas
avances en los ltimos 20 aos del siglo que en el resto, y eso a pesar de haber existido
previamente dos guerras mundiales, y ms an donde gran parte del xito de la 2da guerra
se debi a la innovacin tecnolgica en Estados Unidos, y a su logstica.
Los cambios de la dcada del 80 citados antes suenan interesantes desde la perspectiva
acadmica pero en el campo empresario fueron muy duros para muchas empresas. Aquellas
que no pudieron soportar los cambios sucumbieron al mismo. Por ejemplo: de las 40
empresas de transporte carretero en Estados Unidos de 1979, slo 15 sobrevivieron la
dcada del 80. (Ackerman, 1994).
Esta revolucin que existi en Estados Unidos en los 80, tuvo un carcter de Ola de
Conocimiento ya que muchas empresas a lo largo de Estados Unidos cambiaron su gestin
del Proceso Logstico Comercial, y dentro del mismo al warehousing. Desde luego muchas
no lo hicieron, y continuamente hay empresas que empiezan recin hoy a revisar su
warehousing, y su Proceso Logstico Comercial Tambien hay que destacar que, si bien
muchos de los avances se lograron en la dcada del 80 en Estados Unidos, algunas
empresas ya los haban logrado independientemente muchos aos antes para la dcada del
50, y tambien hay muchas otras empresas que slo gracias a esta Ola de Conocimiento de la
dcada del 80 encontraron mucho mas fcilmente soluciones o ideas para mejorar su
logstica. Esta Ola de los 80's en Estados Unidos, lleg tambien a Sudamrica pero tuvo su
pico para los 90's.

63 Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).

64 Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).

132
En Sudamrica por ejemplo las condiciones histricas en cuanto a su macroeconoma,
poltica, etc. provocaron como en casi todo el mundo de pases emergentes un desarrollo
aislado de mejoras en este campo que no tuvo el carcter de Ola de Conocimiento, como
ocurri en Estados Unidos para los 80, es decir siempre se dieron xitos puntuales, aislados
as como ocurra en Estados Unidos para los 50s. Estos conocimientos provocaron grandes
avances en la dcada del 90 en Sudamrica. Es decir que se fueron como acumulando
experiencias hasta 1980, en forma de casos poco reproducidos, y compartidos. En la dcada
de los 80's se empieza a compartir y a aprender como resolver cuestiones tpicas en
logstica, y a definir la logstica como la entendemos hoy. As recin despus de los 80's se
viven muchos conocimientos no compartidos antes, y conforman un conjunto de
conocimientos que se pueden disfrutar hoy, y que intentaremos recorrer en ste material.
En Sudamrica por ejemplo, las empresas que consideran los avances de Estados Unidos,
toman aquello que mejor aplica al problema puntual de la empresa y se toman decisiones en
consecuencia. Es decir que la Ola de Conocimiento que lidera los avances de la logstica es
sta de los 80s en Estados Unidos, tambien ha servido fuera de estas tierras.

9.1.2. El Proceso Logstico Comercial y el Proceso de Warehousing

La logstica comercial puede describirse de muchas maneras. Es ciertamente un proceso de

integracin, y muchos quieren incluir entonces dentro del significado de la misma,
absolutamente todo lo que transcurre en una organizacin (hasta lo que ocurre en los ms
increbles rincones de la empresa). Sin embargo los gerentes de logstica normalmente
administran funciones especficas de la empresa formalmente identificadas. Entre ellas
estn: el transporte, el almacenaje y preparacin de pedidos (warehousing), y a veces
incluyen otras como compras, control de inventarios, packaging, seleccin de ubicacin de
los depsitos, servicio al cliente y procesamiento de pedidos. Es importante tomarse un
tiempo para definir esta lista de actividades en cada compaa, y entender la conveniencia
de incluirlas o no dentro de la funcin especfica (Ballou, 199865).
En su definicin ms elemental no es mas que el arte de entregar los productos correctos,
en el lugar indicado, en el momento oportuno. Esta fue la definicin militar que se le di en
la 2da Guerra Mundial, y que an es vlida. ( Qu es valor en logstica? Forma, Espacio y
Tiempo) (Christopher, 199266).
Aun una definicin ms simple es aquella que asegura que la logstica comercial es el uso
de inventarios para mantener la satisfaccin del consumidor. Sin embargo la logstica no es
algo que fcilmente el hombre pueda resolver, de hecho es suficiente observar que slo hay
pocos lugares en el mundo donde puede disponerse de una amplia gama de productos
frescos, casi tan frescos como en origen donde fueron producidos. Hay grandes porcentajes
de comida que se pierden por rotura, golpes, prdidas de temperatura, humedad, por
mojarse, o por robos. La tecnologa en envases intenta colaborar. Por ejemplo, para
conservar la temperatura de alimentos bsicos como la leche.
Lamentablemente en nuestro mundo actual, donde ms dramticamente se necesitan los
alimentos, mas escasea la logstica y en consecuencia los mismos.

65 Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edicin (1998) (The Activity Mix,
pg.7).
66 Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).

133
134
9.1.4. La incertidumbre y el almacenaje

El mayor problema en logstica es la incertidumbre. Warehousing no se exime tampoco de

la misma, y es uno de los procesos donde ms se sufre.
En el caso de las decisiones logsticas donde estamos haciendo foco, estaremos por ejemplo
observando donde ubicar nuestro depsito. Es vlido decir que no hay un depsito, ni una
ubicacin que resuelva cualquier escenario de la logstica de la empresa.
As el mayor desafo que tendremos gestionando la logstica de la empresa es con toda
seguridad el de proveer una solucin flexible y ptima en mltiples escenarios, y el de
prever planes de contingencia ante los mismos. A veces para resumir el concepto solemos
decir: "Lograr el Costo Total Logstico para mltiples escenarios", que dicho de otra forma
es mnimo costo pero con flexibilidad mxima para la empresa.
Hay muchos factores que generan cambios en la empresa y que afectan al almacenaje:
Niveles de actividad decrecientes o crecientes.
Cambios en el comportamiento de los clientes.
Cambios en las tarifas de proveedores de transporte o bien cambios en el servicio.
Cambios en el modo de transporte.
Cambios en la poltica de servicio de nuestra empresa.
Cambios en el producto elaborado por nuestra empresa.
Cambios en el perfil de los pedidos.
La empresa adquiere a otra empresa o deja una parte de la actual.
Cambian los precios de los inmuebles.
Se necesita espacio de nuestro almacn para otros fines.
En una empresa dinmica, estos factores indudablemente ocurren frecuentemente y tambien
a veces simultneamente. Cuando estos cambios suceden, el lector encontrar que el
depsito queda grande, o queda chico, o queda mal ubicado. Solo pocos entendern porque
la logstica no responde, y menos aun qu hacer para lograr una solucin.
Los niveles de inventario que deberemos almacenar tienen adems la problemtica de ser
una variable aleatoria resultante de los intentos de una empresa por intentar controlar otras
variables del negocio antes. Para explicar esto en forma breve tomaremos el caso de una
empresa manufacturera. Entre sus actividades centrales la empresa realiza bien o mal un
pronstico de sus ventas, que permite elaborar sus planes de produccin con la anticipacin
requerida, para poder hacer frente a la demanda pronosticada. En el plan de produccin se
logra un balance entre las capacidades de produccin, de almacenaje, y no solo de nuestra
propia fbrica, sino de nuestros proveedores a travs de los tiempos estimados de
abastecimiento (lead-times de abastecimiento), para aquellos elementos que debemos
comprar para poder producir. El plan de produccin da como resultado un plan de stocks (y
este depende bsicamente de otras decisiones dentro del planeamiento de la produccin y
de la gestin de stocks de productos terminados, que son los niveles de stock de seguridad,
si trabajar por punto de pedido o por intervalos constantes de control, y depende de cuan
ciertos sean los lead-times standard versus los reales).
As la empresa a partir de su pronstico de ventas puede llegar a disear su plan de
produccin y de stocks, y hacer un presupuesto, costeando estos planes.
Luego vienen las malas noticias: la realidad y su variabilidad.

135
La venta real difiere del pronstico. La produccin real difiere del plan (cambian las
eficiencias propias de nuestra planta, el cumplimiento de los proveedores, pero adems, la
venta real o en firme, va cambiando el plan de produccin sobre la marcha). La produccin
real difiere de la planificada, y peor an, luego del control de calidad final.
Asimismo, como las entregas no cumplen el 100% de lo vendido, hay devoluciones y
ventas perdidas, y entonces la venta real aun difiere ms por cuestiones no propias de un
mal pronstico, sino por los problemas propios de la ejecucin de la distribucin.
Luego los clientes tambien se equivocan en sus pronsticos, planes y ejecucin, y a veces
nos piden devolvernos productos, an varios meses luego de haberlos recibido. Esto genera
un gran dao y distorsin de la venta, pero adems inventarios con alto riesgo de
obsolescencia que molestan en nuestros depsitos, y a la operacin logstica.
La empresa no se queda quieta e intenta corregir los desvos de su venta, as como de hacer
todo lo posible para acomodar su plan de produccin. Los stocks de materias primas, y
productos terminados terminan siendo la variable resultante de todo este proceso, y
evidentemente variaran en rangos importantes.
Estas son las variaciones, que deben preverse al momento de pensar nuestro proceso de
almacenaje de productos terminados, de materias primas o de produccin intermedia. Una
tarea subestimable, solo por ignorancia del real desenvolvimiento de este proceso que
recorre toda la empresa y que termina en la logstica, momento donde la tarea de
pronosticar los niveles de inventario es algo casi tan complejo como estimar cuan grande
puede llegar a ser la bola de nieve de todo lo que pueda pasar en ventas y produccin.
Surge como conclusin de lo anterior que ninguna previsin de los niveles de stock es
confiable, y entonces nuestro diseo podr atenerse a pronsticos, pero debe prever
expansiones de capacidad de almacenaje y sobre todo de flujo, tanto sea con recursos
propios o de terceros, para responder a estas contingencias, o bien sobredimensionar la
operacin. Tambien debe preverse que la realidad sea achicarse mas que crecer.
Como ejemplo un depsito donde se ha ocupado mas del 90% de su capacidad de
almacenaje puede entrar en crisis en cuanto a su necesidad de recursos de manipuleo dado
que ya no puede ubicar en forma ptima los materiales que recibe, por estar casi totalmente
lleno.
Asimismo ante un pico de movimiento de materiales, puede entrar en crisis la cantidad de
mquinas, docks y personas requeridas.
Estos 2 conflictos son los que deben ser previstos, y contar con un plan que nos permita
responder a los mismos para cumplir con un servicio pactado y a un costo competitivo, mas
all de cualquier escenario de demanda.
Un buen plan logstico prev mltiples escenarios.

9.2 INICIANDO UNA NUEVA OPERACIN DE WAREHOUSING

En la actividad logstica del almacenaje podemos vernos bsicamente en dos grandes

situaciones: aquella donde es necesario instalar o iniciar una nueva operacin o aquellas
donde es necesario mejorar una operacin existente. En esta seccin nos adentraremos en la
primera de las situaciones, para luego en la tercera parte de este captulo profundizar en la
segunda.

9.2.1. El problema de donde ubicar el depsito

136
Al momento de decidir la ubicacin del depsito, deberamos tambien preguntar los
motivos que llevan a decidirse por una nueva operacin de warehousing. Hay situaciones
tpicas:
- Se necesita reubicar el depsito actual.
- La empresa se expande y necesita almacenar inventarios cerca del nuevo mercado.
- Crece el nivel de inventario y se necesita mas espacio para almacenarlo.
- La planificacin de contingencias requiere descentralizar los actuales depsitos.
Dependiendo de cual sea la decisin previa en materia de Estrategia de Distribucin (ver
Anexo 1), la bsqueda del nuevo depsito, o la bsqueda del sitio para establecer el
depsito puede tomar diferentes formas.
La seleccin del lugar es en parte arte y ciencia a la vez. Las decisiones normalmente
involucran prioridades para enfocar al problema como el de un proceso de eliminacin de
alternativas.
Como todas las alternativas tienen pros y contras, la decisin final del lugar donde
establecer nuestro depsito, siempre ser de compromiso.

9.2.2. Primer paso: Definir una Lista de Requerimientos

Las necesidades especficas de cada caso para la decisin de ubicacin del depsito sern
una lista, una gua, con el grado de importancia de cada requerimiento a considerar
(Ackerman, 1994).
Entonces, definir esta lista de requerimientos es el primer paso. La importancia del
contenido de la lista, no es tan importante como tener conciencia, de que debemos revisar
mltiples aspectos (lo que obliga a usar algn tipo de lista de control (checklist) para no
omitir nada).
Es imposible analizar ni decidir nada sobre almacenaje sin considerar su interrelacin con
el transporte. En muchas industrias, el transporte se lleva una parte muy grande de los
costos, y mucho mayor que el almacenaje. Por lo tanto una decisin que favoreciera slo al
almacenaje sin evaluar su impacto en el transporte, puede llevar a un grave error de diseo
de la red logstica de la empresa, y a una desventaja competitiva estructural para la
empresa, destruyendo valor para la misma.
Adicionalmente hay 5 modos bsicos de transporte: camin, tren, barco. avin y tuberas.
La ubicacin del depsito, ser decidida en funcin del modo de transporte elegido. As si
nuestra logstica requiere transporte areo, pues nuestro depsito deber estar cercano a una
estacin area, o a una autopista que nos una a la misma rpidamente, o bien si lo principal
es el transporte martimo, deber estar cercano a una terminal portuaria.
As el transporte tiene una influencia grande al momento de decidir donde ubicar nuestro
depsito. Para este fin se disponen de herramientas de software que permiten colaborar en
la decisin67.
Tampoco es posible decidir sobre lo anterior sin considerar las ventajas de cada alternativa,
como herramienta de marketing, los costos laborales de cada una, impuestos, etc.
Deben evaluarse las actitudes de la comunidad hacia el establecimiento de un nuevo
depsito en la zona. Recordemos que si bien la actividad logstica implica menos

67Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics (www.baan.com),
Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics (www.bestroutes.com).

137
contaminacin que la industrial o manufacturera, habr con el establecimiento del depsito,
trfico de bienes, camiones, proveedores, clientes, vehculos de custodia/seguridad, etc.
(Ver vieta 1). Una gua para armar la lista de preguntas se adjunta en el Anexo 2.

VIETA 1
En un proyecto para establecer un depsito en Buenos Aires, un Operador Logstico
compr un predio en una zona industrial pero adyacente a una zona urbana. El sitio empez
a recibir grandes camiones con containers ISO, con productos importados, para
desconsolidarlos y luego devolverlos a las terminales portuarias. El lugar estaba cerca de
las terminales, y desde esa perspectiva era un lugar inmejorable. Sin embargo la empresa
comenz a recibir mas de 100 camiones diarios, y las calles del barrio urbano adyacente
que eran viejas y empedradas, no resistieron este trfico, lo que provocaba vibraciones
cuando los camiones pasaban, y golpeaban en pozos con sus neumticos, rompiendo an
ms las viejas calles, cables de telfono, etc. El reclamo de los vecinos no tard en hacerse
sentir cuando uno de ellos observ ver fisurarse su casa. Con sealizacin de la zona, se
logr hacer que el flujo de camiones, no pasara por el barrio adyacente, y la empresa tuvo
que indemnizar al vecino. La conclusin es que no alcanza con prever el funcionamiento de
nuestra operacin solamente del interior del predio, sino como afecta al entorno.

9.2.6. Balance entre Aspectos Inmobiliarios, Constructivos y Logsticos

Las decisiones inmobiliarias a menudo estn sujetas a las polticas de la empresa. Podamos
o no, cambiar las polticas de la empresa al menos s tenemos la obligacin, de entenderlas
y tenerlas en cuenta en nuestras decisiones sobre aspectos logsticos.
Las decisiones estratgicas inmobiliarias para elegir la ubicacin de los depsitos, pueden
llegar a tener diferencias versus aquellas decisiones sobre ubicacin de fbricas o de la
administracin.
Los activos inmobiliarios suelen considerarse que van perdiendo valor contable con el
tiempo, amortizndolos. Al final de un periodo de 30 aos, la empresa puede llegar a contar
con un depsito bien ubicado, en buenas condiciones de mantenimiento, eficiente
operativamente, pero significativamente sub-valuado. A menudo este dato es mucho menor
de lo que representa el valor de reposicin de la propiedad, o el valor de su venta. Cuando
ocurre esto pueden tomarse decisiones erradas. Es un activo amortizado (sin valor en
nuestras cuentas) y la tentacin de venderlo es grande. All debemos pensar cual sera el
costo de reponerlo.
Al considerar los aspectos inmobiliarios en la seleccin del lugar, deben considerarse tres
aspectos adicionales.
El primero es la estrategia de la empresa, es decir cual es el negocio de la empresa y
porqu.
Luego debe considerarse la estrategia en referencia a realizar inversiones (cual es la tasa de
retorno requerida para los proyectos, y en que procesos de la compaa pueden
considerarse), y dentro de la misma todas aquellas consideraciones constructivas de cada
alternativa, pues las mismas condicionaran el nivel de inversin sumndose al costo del
inmueble.

138
Finalmente debemos enmarcarnos en la estrategia o el plan logstico de la empresa (ej.: la
decisin de la localidad fue tomada para el largo plazo? qu escenarios permite resistir el
tamao de depsito decidido?)

9.2.7. Aspectos Constructivos

Construir un depsito a nuevo es una oportunidad nica de corregir las deficiencias de un

depsito existente, y es lo suficientemente importante, como para dejrselo slo a los
especialistas en la construccin. Debe estar la gente que operar el depsito a futuro
participando del diseo del mismo. Es decir, junto a los especialistas en la construccin
deben trabajar los especialistas en la operacin logstica en s misma. (Ver vieta 2).
Muchos profesionales critican los diseos de arquitectos e ingenieros civiles. Sin embargo
es imposible llevar adelante un nuevo depsito sin el apoyo de ellos, pero la mejor fuente
de diseo en cuanto al lay-out es de la gente de logstica, ya que ellos operaran el almacn y
son los principales clientes de la obra. Esto asume que nuestros profesionales en logstica
tienen la suficiente experiencia y profesionalismo de su prctica logstica, y definen las
necesidades que la operacin logstica tendr, y qu debe satisfacer el edificio, para que
luego los ingenieros civiles propongan proyectos de edificios acordes. Es decir en primer
lugar los responsables de la logstica deben decidir hasta que altura prefieren estibar, el
ancho de los pasillos, el rea para staging, el rea para preparacin de pedidos, etc. Luego
con estos requerimientos el arquitecto o el ingeniero civil deber proponer diferentes
alternativas constructivas, como ser, usar distancias entre columnas standard, plantear
diferentes alturas del edificio, que permitan analizar a la gente de logstica si un
apilamiento levemente inferior no los complica, pero s, permite grandes ahorros en la obra.
La mejor estrategia para tomar decisiones en aspectos constructivos es armar un equipo
donde estn involucrados el dueo, el arquitecto, la empresa que construir el edificio, y la
gente de logstica, desde temprano, al momento de empezar a disear el depsito, lo que
permite realizar los proyectos mejor y en menos tiempo por trabajar simultneamente y no
secuencialmente el mismo. Asimismo, es preferible que desde temprano participen todos,
para evitar que una vez iniciada la obra surjan cambios sobre la misma, ya que lo ideal es
realizar los mismos al momento del diseo.
Los contratos deben tener clusulas penalizadoras ante demoras no justificadas por lluvias u
otros factores, e incluso limitadas ante los mismos.

VIETA 2.
Una empresa en el rubro del retail de productos de consumo masivo se aprestaba a decidir
el lay-out del nuevo depsito que pensaba usar para descomprimir el arribo de cientos de
proveedores a sus sucursales, dejando que solo aquellos proveedores con lcteos, carnes,
etc. continuaran entregando en forma directa. Como la variedad de SKUs era muy amplia,
as como la diversidad de formas y tamaos de los productos y el tamao de los lotes a
movilizar por los pasillos del almacn, se pens desde el grupo de personas de logstica en
tener gran precaucin al momento de decidir por la distancia entre columnas de manera
que modulara el edificio como para poder cambiar el lay-out a futuro, por ejemplo
cambiando la posicin de las estanteras. Los miembros del equipo encargados de la
construccin no tuvieron muy en cuenta esta observacin, y el da en que se necesit
cambiar de lugar las estanteras finalmente lleg 2 aos mas tarde. La gente de logstica se
dio entonces cuenta que no modulaban las estanteras, y que perdan posiciones de

139
almacenaje por no haber considerado atentamente esta previsin. La gente de construccin
ya no estaba, pero el dao y la desventaja para la empresa eran irreparables, y un
desperdicio inconcebible para una obra nueva.

Las dos partes mas importantes de un depsito, son los techos y los pisos. En la
construccin se deben realizar estrictas inspecciones en los pisos para controlar su
nivelacin, rugosidad y terminacin de juntas. Inspecciones de un agente independiente de
la calidad del piso deben hacerse, a medida que avanza la obra, ya que un piso mal
realizado puede nunca ser mejorado a un costo aceptable.
El otro elemento fundamental es la playa de maniobra de camiones. Este suele ser un rea
relegada u omitida en muchos diseos. En algunos casos por grandes imposibilidades
financieras, pero en otras por simple omisin. Es recomendable contar con playas que
permitan maniobras cmodas para los camiones. La prctica moderna en el diseo de
depsitos frecuenta construir la playa en un plano inferior de aproximadamente 1.20m al
nivel del piso del depsito. Esto permite que un camin pueda ser descargado por su parte
trasera, y con solo 4m de frente se pueda estar descargando o cargando simultneamente
muchos mas camiones para una superficie de playa notablemente menor (esto permite
grandes ahorros en la construccin de las playas). La playa debe tener si se usan camiones
de 18m de largo al menos 40m de ancho, ya que ahorrar reduciendo estos 40m implica
complicaciones futuras de maniobra. Sin embargo, en muchos lugares no se cuenta con este
desnivel y los camiones suelen ser descargados lateralmente - no por la parte trasera -, y
esto lleva a desaprovechar las playas de maniobras, y a generar cuellos de botella en el
dock de despacho o recepcin, y tambien a la necesidad de contar con un alero para
proteger de la lluvia la operacin de descarga o carga.
Respecto a los docks, debemos hacer una importante observacin. En Estados Unidos y en
Europa en la actualidad es muy frecuente ver operaciones de carga y descarga con lo que
nosotros llamaremos en este captulo: Docks modernos. Son las puertas de carga o
descarga, cuando se disean depsitos a 1.20m de diferencia de altura respecto a la playa de
camiones. Adems de servir como punto de interface con el exterior y proteger el interior
del depsito con su puerta, suelen acompaarse de abrigos, que permiten al estar ocupados
por un camin, descargar sin dejar que el agua ingrese al interior del deposito, ni tampoco
polvo, ni alimaas. A veces en ambientes con muchas lluvias se suelen agregar al menos
aleros cortos de 1.50 a 2.00m de ancho.
Sus dimensiones son: 1.20m el desnivel entre el nivel del piso del deposito y la playa. Las
puertas tienen una altura de 10 pies, de manera de poder descargar contenedores High-Cube
los que tienen una altura de 9.6 pies, y son estos los equipos normalmente en casi todo el
mundo mas altos. De ancho tiene 9 pies (aprox. 2.80m), y como en casi todo el mundo los
camiones tienen 8.5 pies (aprox. 2.55m), por mas que el camin estacione unos pocos cm
desviado el mismo puede operar cmodamente (los containers ISO std, tienen 8 pies de
ancho y 8.5 pies de alto)68.
La playa de maniobras debe permitir el giro de los camiones hacia el lado donde conduce el
chofer, de manera de cuando atracan, los mismos puedan tener mayor visibilidad en
retroceso.
Las puertas no deben ser de materiales metlicos preferiblemente, para no perder
temperatura. En ese sentido es preferible que sean de materiales plsticos que aslan mejor

68
Ver: www.containershipping.com.

140
la temperatura. Las puertas suelen ser de apertura y cierre rpido, y en muchos casos de
accionamiento manual, sin requerir accionamientos con motores, lo que permite ahorrar
mucho en mantenimiento por eliminacin de los mismos.
Se requiere disponer de escaleras y puertas de acceso al depsito, cada 20 o 30m para que
los choferes o cualquier persona pueda acceder al deposito estando en la playa, y tambien
rampas para los autoelevadores, para el caso de necesitar descargar lateralmente un camin.
Es tambien un tema de anlisis sobre qu frente o frentes, se ubicaran los docks. En este
sentido deben preverse alternativas, para que en el caso de requerirse mas docks a futuro, la
obra civil sea la mnima. El frente elegido debe ser aquel que menos sufre de vientos y
lluvia. Sin embargo a veces manda el criterio de hacer docks en 2 frentes opuestos del
almacn con la excusa de hacer cross-docking. Debe privar la lgica y la pragmaticidad al
momento de decidir esto. El cross-dock en "U" es a veces temido, pero permite una mayor
utilizacin de los docks, por disponerlos todos del mismo frente. Hay que considerar que la
recepcin suele tener horarios durante del da diferentes que el despacho, con lo que en
ciertas horas los docks pueden servir para recibir y en otras para despachar, y hasta con
menos dotacin y controles pueden realizarse ambas simultneamente.
En aquellos docks donde no existe un desnivel, los llamaremos en este captulo: Docks
tradicionales. Los mismos son lo mas comn fuera de Estados Unidos. Cuando el nivel del
piso de las puertas esta al mismo nivel que el de la playa, se suele tener puertas de 14 pies
de alto, si se quiere poder ingresar un camin con un Container High-cube (el de mxima
altura).
En este tipo de docks si se quiere descargar bajo alero, el mismo ha de tener aprox. 10m de
ancho, lo que permite descargar el camin de ambos lados con autoelevador sin problemas
aunque llueva, y con una altura de 5 a 6m. Si el mismo se hiciese de 10m de alto como por
ejemplo para operar con una containera (reach-stacker) o autoelevador para containers, si el
viento sopla desde ese frente del depsito, el alero no nos protege de la lluvia. Asimismo
otro inconveniente que tienen este tipo de docks, versus los modernos, es que los
autoelevadores recorren mucha mas distancia para cargar o descargar un camin, y la
operacin termina insumiendo mas tiempo que con los docks modernos.
Evidentemente los docks modernos implican mas eficiencia y calidad de manipuleo, pero
requieren inversin, y en pases fuera de Estados Unidos los costos del financiamiento
suelen muchas veces impedir construir estos docks. Esto siempre que se cuente con el
desnivel y que la playa no este construida, pues en muchos casos no se hacen no por una
cuestin econmica sino por desconocimiento, ya que su uso permite ahorrar muchos m2
de playa de maniobra de camiones.
Sin embargo, en aquellos pases donde no es comn descargar en forma trasera, y solo
pocos cuentan con depsitos con docks modernos, es recomendable al menos dedicar un
rea de la playa para descarga lateral, o bien buena parte a la misma, ya que si los camiones
no son Siders (de descarga lateral), de nada sirve poder descargar por la parte trasera, si
ante la primer lluvia no podemos descargar el camin que viene cubierto con lonas.(Ver
vieta 3). En este ultimo caso se hacen los aleros junto a las rampas para comunicar el
deposito con la playa y salvar el 1.20m de desnivel.

VIETA 3.
Una empresa manufacturera de productos de consumo masivo pensaba aplicar lo que el
gerente acababa de ver en su viaje de estudios a Estados Unidos. Fu maravilloso ver como
cientos de camiones operaban en un espacio reducido de playa, sobre el frente de un

141
depsito. Cientos de trailers se estacionaban a la espera de ser descargados, pero los
tractores estaban siempre en movimiento. Ni bien llegaban, les daban un sitio donde dejar
el trailer lleno. Una vez que confirmaban el desenganche, les informaban qu trailer y de
qu dock podan retirarlo ya que estaba vaco. As el tractor estaba siempre en movimiento,
se requeran menos tractores, el espacio a recorrer era el mnimo. Sin embargo todas estas
ideas se evaporaron, cuando nos dimos cuenta que los camiones disponibles eran casi todos
(un 80%) playos, la carga iba apoyada en los mismos y cubierta por lonas. Veamos adems
que sin alero era imposible descargar, que el autoelevador deba salir a la playa, hacer
muchos movimientos transportando tambien la suciedad del exterior hacia el interior, y se
haca un cuello de botella en esta actividad. Cada vez haba mas camiones y trailers con
techo, que podan descargar perfectamente por la parte trasera, pero si no construamos
alero nuestra operacin poda fracasar. Era muy dificil decidirnos si hacer el desnivel playa-
depsito de 1.20m, o a qu nivel, ya que adems, los camiones podan ser de 1.55m a
1.20m de alto (no estaban normalizados). Para esto ltimo se termin optando por
plataformas niveladoras de mayor profundidad, para poder cubrir un amplio rango de
alturas de camin en los docks.

9.2.8. Aspectos Logsticos

Una clave para el xito de la actividad de almacenaje es realizar un plan de lo que va a

realizarse dentro del depsito, y fuera del mismo, y contar con procedimientos detallados
cuidadosamente hechos. En aquellas operaciones donde no se hace un plan y no se cuenta
con procedimientos suelen encontrarse problemas.
Incluso para aquellas situaciones poco frecuentes dentro del depsito, debe contarse con
procedimientos, pues es en esas donde luego se provocan errores que dan diferencias de
inventario, roturas, etc.
Dentro del plan estn las decisiones sobre el lay-out del depsito. Hay dos operaciones
principales a considerar: almacenaje en s mismo, y el movimiento de los materiales en el
depsito, tanto de entrada, de salida, de preparacin, etc.
Para el almacenaje propiamente dicho, un buen termmetro de un buen plan es el estado de
orden y limpieza del sector. Un buen lay-out permite fcilmente mantener limpio el
depsito, las productos en su lugar, sin haber mercaderas en pasillos, etc. En las decisiones
sobre el lay-out debe considerarse un espacio, para los productos que se rompen con el
manipuleo interno, y reas para devoluciones. Dentro del planeamiento del espacio de
almacenaje deben considerarse que tipo de materiales se almacenaran, y su unitizacin, por
ejemplo: productos con temperatura controlada, peligrosos, no palletizados, etc. Algunos
productos solo pueden estibarse y hasta una cierta cantidad de veces, mientras que otros
pueden ser colocados en estanteras.
Hay ciertas tendencias que deben ser consideradas al momento de disear un nuevo
depsito, para no estorbar la operacin y hacerla ms competitiva.
En la actualidad las operaciones tienden a operar las 24hs con el fin de acortar los tiempos
de entrega. Es decir los depsitos deben pensarse para operaciones las 24hs.
Si la operacin tiene alta rotacin, qu tipo de depsito se requiere? Lo tradicional es
pensar poner los docks de recepcin en un extremo del depsito y los de salida en el
extremo opuesto. Esto es vlido si no son compatibles los productos que entran de los que
salen del depsito, pero para aquellas operaciones donde hay principalmente cross-docking,

142
lo ideal es mantener los docks de entrada y salida juntos. Los docks que por la maana
sirven para despachar los pedidos, por la tarde sirven para recibir materiales. As el
pensamiento de docks, dedicados a entradas y otros a salidas es obsoleto.
Antiguamente se pensaba el diseo del depsito pensando en una mxima utilizacin del
espacio, con pasillos angostos, pisos con gran capacidad de carga, etc. Es decir todo
orientado a la capacidad de almacenaje. El depsito de hoy sufre mucho mas las
variaciones de flujo, y debera ser pensado para soportar flujo de alta velocidad y
variabilidad. Esto significa, mas espacio para estacionamiento y maniobra de camiones,
mas docks por m2 de superficie cubierta de depsito, y ms camiones por dock. Para
maximizar la operacin a veces se considera que un tractor, movilice los trailers dentro del
predio a travs de la playa de camiones, que retira los trailers llenos y posiciona mas vacos.
Otro aspecto importante en este sentido, es aquel que pueda saber en que trailer esta el
producto deseado, y tendr informacin clave y adelantada para operar el CD.
Antes los depsitos se operaban de da, y entonces los techos traslcidos eran importantes,
mientras que hoy al operar las 24hs, solo en una parte del da se puede disfrutar de la
iluminacin, natural, con lo que se torna muy importante disear la iluminacin del resto
del da cuando no hay luz natural.
En referencia a los docks, u otros atributos del depsito que permiten facilitar el flujo,
pueden bien ser previstos en el diseo, aunque pospuestos en la obra inicial. Es decir, que el
proyecto de construccin prev futuras ampliaciones de la capacidad de soportar mas
camiones operando simultneamente. Se pospone la instalacin de los docks, pero se prev
la futura necesidad de crecimiento, y donde instalarlos a futuro y al mnimo costo.
Mas flujo implica tambien una demanda de mayor durabilidad del piso, y resistencia y
calidad de sus juntas. En este sentido es importantsimo que se realice la inversin
adecuada en el piso, previendo mayor uso del piso.
Las tareas administrativas cada vez requieren mas m2 del almacn, una buena forma de
resolver las mismas en el layout, es ubicarlas cerca de las zonas de entrada y salida de
bienes del depsito, y muchas veces sobre los docks. Las oficinas deben preverse para
operaciones que duran las 24hs.
Al momento de disear el almacn habr un balance entre flexibilidad y productividad
como un dilema a resolver. Debemos considerar que cuanto ms ajustado es el depsito
mas se sufrir en flexibilidad y productividad.

9.2.8.1. Capacidad de almacenaje

Bsicamente el almacenaje pretende proteger productos en un mnimo espacio. Pero

minimizar el espacio utilizado mientras se intenta tambien reducir en movimiento de
materiales, requiere de un plan de detalle. Hay un espacio necesario para la recepcin, el
staging, los pasillos, y finalmente el espacio propiamente dicho donde se apilaran los
materiales, o bien se ubicaran las estanteras (ver figura 5). Normalmente el espacio que
finalmente queda disponible para el almacenaje es del 60% de la superficie total del
depsito cubierta. Asimismo, el espacio para almacenaje puro, no se aprovecha 100% y
existen un porcentaje del 20% de los huecos libres que no son aprovechables si se desea
operar con la misma cantidad de personal y equipos de movimiento de materiales.
Supongamos que tenemos un pallet que tiene 5 filas o niveles de altura, con 4 cajas por fila,
y las cajas miden 50 x 60 x 25 cm siendo las anteriores medidas de ancho, largo y alto
respectivamente, y cada estiba de pallets puede hacerse de hasta 3 pallets mximo de alto.

143
En una estiba hay 3 pallets x 20 cajas por pallet = 60 cajas por estiba. El pallet es de 1.00 x
1.20 m.
Como los pallets suelen deformarse se considera una posible deformacin de 2.5cm de cada
lado (overhand), con lo que la superficie de la estiba es: (1.00m + 0.025mx2) x (1.20m +
0.025x2)= 1.313 m2.
El espacio bruto necesario es de 1.313m2/0.60 = 2.188 m2 por estiba, y luego del factor de
ociosidad de huecos: 2.188m2/0.80 = 2.734 m2.
Los m2 requeridos por caja son: 2.734 m2/60 cajas = 0.046 m2 por caja.
El clculo anterior sirve para mostrar estimativamente qu valores interesa habitualmente
calcular.
En la practica se analizan los espacios requeridos, se propone un lay-out inicial, se
planifican las posibles areas para almacenar los materiales, se verifica el funcionamiento
del flujo, contabilizando la cantidad de maquinas necesarias, y si todo esto da es que
tenemos una alternativa posible.

9.2.8.2. Interaccin del almacenaje con el manipuleo

El lay-out de almacenaje y el manipuleo son inseparables en un depsito. No es posible

disear un almacn eligiendo las estanteras por un lado, y por el otro los autoelevadores en
forma aislada. El equipamiento para hacer el movimiento de materiales debe ser acorde al
edificio: altura, tipo de piso, etc. Y el rea de almacenaje y su lay-out, y el plan de como
ubicaremos los materiales en el mismo, debe ser acorde a los equipos de movimiento de
materiales. Es simplemente imposible planificar uno sin el otro.
Mientras el mtodo de almacenaje intenta maximizar el aprovechamiento del espacio fsico
del edificio, el que opere el depsito reconocer el cada vez mayor costo de mano de obra
que tendr, si nicamente se maximiza el aprovechamiento del espacio. Dicho de otra
forma: en aquellos diseos donde lo que manda es el aprovechamiento del espacio se
necesitan mas autoelevadores o equipo de movimiento de materiales para soportar el flujo.
Lo tradicional, y el primer vistazo en este tema es cometer el error anterior de priorizar el
aprovechamiento de espacio, por sobre las demandas de movimiento de materiales. Como
hay poco espacio para maniobras, finalmente se requieren mas mquinas an, para resolver
el flujo.
Los dos requerimientos clave son: flujo y stock. Y no al revs. Sin embargo, priorizar en
nuestro plan o diseo el flujo, implicar menos mquinas pero un edificio mucho mas
grande. Evidentemente ser necesario analizar varias alternativas intermedias, hasta llegar a
una solucin de compromiso o a una solucin donde se logre un equilibrio que respete la
naturaleza del proceso.
Volviendo al ejercicio bsico anterior, si estaremos estibando y apilando pallets, no es
necesario pensar en equipos sofisticados de manipuleo, basta con pensar en autoelevadores
que son los mas comunes, y fciles de incrementar la dotacin de maquinas y choferes, as
como en no invertir en estanteras. Las horquillas de las maquinas para tomar los pallets
sern funcin del tamao y peso de los pallets. Las torres de elevacin dependen de la
altura del mximo plano de carga (la altura mxima a donde debe llegar las horquillas para
tomar el pallet mas alto), y a su vez esta altura depende de cuan altos sean los pallets. Si el
ultimo plano de carga de la estiba es muy alto entonces es posible que el autoelevador (fork
lift) quede superado por la exigencia del pallet o la estiba, y entonces sea necesario usar una
mquina, o con mayor contrapeso, o bien una apiladora (narrow aisle). De elegir por esta

144
causa o cualquier otra una apiladora, el requerimiento del piso ser superior al de usar
nicamente autoelevadores, el pasillo en las apiladoras es menor al necesario de usar
autoelevadores, de 3.50m pasamos a 2.80m aproximadamente (ver en Anexo 3, los datos de
cada tipo de mquina y un ejemplo de clculo donde se disea un almacn).
Cuando en nuestro almacn hay muchos tems, y pocos pallets a almacenar se suele decir
que la operacin tiene un alto requerimiento de "accesibilidad", y se suelen optar por
estanteras. Ej: Almacn 1: 10000 pallets, 100 SKUs. En promedio hay 100 pallets por
tem. Almacn 2: 10000 pallets, 5000 SKUs. En promedio hay 20 pallets por tem.
En el primero es posible analizar no invertir en estanteras, siempre que sea posible estibar
pallets sin daar el producto. En el segundo la estantera se torna casi imprescindible. Al
elegir por estanteras casi siempre luego deberemos optimizar en altura y entonces dejar de
usar autoelevadores, para elegir apiladoras o trilaterales.
Tambien debe considerarse que un mix de estanteras y estiba es muy conveniente pues
permite optimizar espacio, y da flexibilidad al depsito.
Es decir que debemos en el diseo ver continuamente la interrelacin entre como es que se
almacena, y como es que se mueven los materiales dentro del depsito.
Es necesario decir que cada vez que movemos producto, rompemos producto. Es decir
mientras que el producto esta correctamente almacenado, las probabilidades de dao son
mnimas. Al comenzar el manipuleo, se incrementan enormemente las posibilidades de
daar el producto. Es bsicamente tambien por esta razn que debe preverse facilitar el
manipuleo y a su vez reducirlo a su mnima expresin. (Ver vieta 4)

VIETA 4
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, debamos ver en que
poda mejorarse la operacin del almacn de productos terminados. Era un almacn con
estanteras, autoelevadores y mercaderas palletizadas en pallets normalizados. Hasta ah
todo bien. Al ingresar observamos gran cantidad de columnas golpeadas, y los
autoelevadores golpeados, y rayados en su parte trasera. Asimismo mucho producto con
roturas, y diferencias de stock. Haba menos de un 5% de los huecos de las estanteras
vacos. El edificio dispona de docks modernos e incluso alero (lo que permita una alta
flexibilidad en la carga y descarga de camiones), pero los camiones no podan operar ya
que gran parte del tiempo se depositaban pallets bajo el alero tapando los docks, pues no
haba suficiente espacio en la zona de staging. Esto era un riesgo muy grande y una posible
causa generadora de diferencias de stocks por robos "hormiga". Los choferes de las
mquinas estaban muy controlados en todo lo que hacan, y tenan un buen ritmo de
manejo. Sin embargo haba errores, y el nivel de rotura era asombroso, sobre todo cuando
sugerimos medirlo, y aparecieron los primeros datos. Segn la gente que diriga el almacn
la pregunta segua enfocada a la gente, que hacia un gran esfuerzo por preparar todos los
pedidos, intentando no romper producto. Nuestra visin fue que los pasillos eran muy
angostos, se lograba aprovechar el espacio, aunque haba una altsima exigencia en el
manipuleo, y se terminaba o bien requiriendo mas maquinas, o bien golpeando y rompiendo
todo, como hasta ese entonces, perdiendo el control del almacn. El depsito estaba muy
forzado por el flujo, y adems la capacidad de almacenaje requerida tambien lo superaba.

Volviendo a la cuestin de priorizar el flujo o el stock, la cuestin no es solo y simplemente

tampoco, elegir la alternativa de mnimo costo para el escenario que deberemos resolver en
nuestra operacin en este ao, sino aquella alternativa que responda mejor a cambios de

145
flujo o nivel de inventario en el futuro, sin disparar los costos, de manera de estar siempre
operando con un costo competitivo.
Por ejemplo, suele decirse que al menos debe haber un 10% de huecos vacos en el almacn
para que sea posible respetar el plan de cmo se ingresaran los materiales, y donde sern
almacenados de manera de ubicar, por ejemplo, los productos de ms rotacin mas cerca de
la salida. Si es entonces, este porcentaje menor, podemos estar contentos por la eficiencia
del aprovechamiento del espacio, pero debemos ser conscientes que gastaremos mas en
movimiento de materiales, o bien se necesitara otra maquina, y/o los productos no sern
almacenados donde lo planificamos y entonces las maquinas recorren mas distancia que la
planeada.
As en algunos proyectos se suele prever las variaciones del nivel de stock, pero siempre no
mas de un 90% de los huecos llenos, para que el plan de donde ubicar los productos se
respete, y as sea suficiente operar con la cantidad de maquinas diseadas.
Cuando mas grande es el almacn es mas fcil disear la cantidad de maquinas, por
ejemplo asumiendo en vez de 14 maquinas, 15 previendo paradas por mantenimiento,
cambio de turnos, u otras razones o ineficiencia. Esto permite que siempre estn
funcionando 14 maquinas. Si por el contrario fueran necesarias 2 maquinas, la decision de
disponer de una tercera como alternativa de mas cobertura es muy cara sobre todo si el
equipo no es fcil de alquilar en plaza.
Es importante tambien considerar, que por ejemplo para productos alimenticios es
recomendable y en algunos casos es obligatorio, la operacin con equipamiento de
manipuleo elctrico, ya que no generan contaminacin por la combustin que s hay en
equipos a gas o diesel. Sin embargo, si en los docks hay operaciones tradicionales, las
maquinas elctricas generalmente no estn diseadas para operar bajo la lluvia, con lo que
debe preverse alguna maquina a combustin para operaciones de carga/descarga de
camiones en el exterior del depsito. Toda la limpieza de las maquinas elctricas se pierde
por los docks tradicionales.
Para las mquinas vale en el diseo, un criterio similar al del diseo del espacio de
almacenaje. No es posible disear la flota asumiendo que los equipos se aprovecharan el
100% del tiempo disponible. Algunos sostienen tambien que las maquinas y su
aprovechamiento dependen de los algoritmos internos del almacn. Por ejemplo si una
maquina lleva pallets del staging al rea de almacenaje, y vuelve vaca, solo podramos
pretender que durante el movimiento de esos pallets el mximo aprovechamiento es solo
del 50% por solo transportar carga en un sentido. En efecto, si por algoritmo, y asistidos
por un computador y un sistema de comunicacin inahalambrico (llamados de radio
frecuencia los ms comunes) pudiramos determinar si es posible a la vuelta, tomar un
pallet del almacn y llevarlo a una zona del podramos entonces s a aspirar aprovechar el
100% de ciclo de esta mquina al menos en un porcentaje de ciclos que pasaran a ser
combinados. Debe entenderse que buena parte del tiempo los equipos estn ociosos por
cuestiones de plan del almacn, y de los mtodos u algoritmos que hayamos diseado, y no
tanto por la buena voluntad de los que los operan (que siempre igual debe estar). Esta es
una de las razones, que justifican el uso de computadores y sistemas inalmbricos de
comunicacin de ordenes. A continuacin profundizaremos estos conceptos, y la idea
bsica de los algoritmos y los procedimientos.

146
9.2.8.3. Procedimientos y algoritmos

Bajo este apartado intentaremos describir nuestra visin sobre los procedimientos y
algoritmos a disear en el depsito. El proceso de management de un depsito tiene tres
niveles. En primer instancia hay decisiones estratgicas, que son sobre toda la red (que
exceden al depsito en s mismo y lo engloban dentro de la red), y se enfocan a decisiones
sobre los tres principales problemas de la logstica: dnde almacenar los productos, el
sistema de transporte que emplearemos, y los niveles de inventario de manera de operar

Depsito. Temas Estratgicos

1. Decisiones sobre la red (ventajas competitivas de largo plazo)

Diseo del Sistema Logstico (transporte (red), localizacin de
inventarios (red), niveles de inventario (red))

2. Decisiones en cada base (ventajas competitivas de mediano plazo)

Diseo de Depsitos

3. Decisiones sobre la red (ventajas por un buen proceso de gestin,

de corto plazo)
Gestin Dinmica de Inventarios (en el Depsito y en la red)
Gestin del Depsito (Warehouse Management)

Figura 1

satisfaciendo a los clientes y a un costo competitivo. Luego de estas decisiones, deben

tomarse otras de un plano mas tctico (Harmon, 1993), que son, las del diseo del depsito
en s mismo: su lay-out, las estanteras que se emplearn (si fueran necesarias o
convenientes), y el sistema de manipuleo o de movimiento de materiales. En ambos casos,
una decisin sobre uno de los elementos, afecta a los otros. La cuestin de diseo pasa por
considerar beneficios y desventajas de cada alternativa, y hay una gran dimensin por sobre
los costos y la calidad de la operacin, que es la de la "flexibilidad requerida". Con esto
queremos decir, que es necesario contemplar desde la funcin logstica el rumbo de la
empresa, si la misma piensa crecer, mantenerse, achicarse, fusionarse o simplemente si se
esta bajo total incertidumbre y sin plan estratgico o comercial ninguno (no debemos
quejarnos sino administrar el problema). En algunos casos el crecimiento implica en
logstica grandes desafos. En otros, achicarse implica decisiones tambien de compromiso,
y finalmente ante total incertidumbre, tampoco es fcil hacer un plan logstico.

147
Hay un tercer nivel, an mas tctico, casi operacional (no por ello subestimable aunque
lamentablemente en Sudamrica a diferencia de lo que ocurre en pases desarrollados lo es),
y que implica un problema de management diferente a los dos primeros, no menos
complejo, que es el de las decisiones sobre los niveles de inventarios a lo largo del tiempo,
en cada una de las bases logsticas (a veces conocido como decisiones de reabastecimiento),
y aquellas decisiones relacionadas a los movimientos dentro del almacn, y la asignacin y
re-asignacin de espacios para cada tipo uno de los productos a almacenar (los americanos
llaman a este puesto "planificador del almacn", y podramos agregarle: "planificador de la
dinmica del almacn"). El problema de estas decisiones es que son justamente dinmicas,
o al menos requieren ser tomadas a intervalos, de entre 2 semanas a 2 meses, en funcin de
cun dinmica sea la realidad de cada problema logstico de cada empresa, en diferentes
coyunturas. En algunos casos llega a ser diario. Es decir, por ejemplo, si en nuestra empresa
aparecen cada 2 semanas productos nuevos, deberemos decidir en que lugares del depsito
ubicaramos estos nuevos SKUs preferiblemente, y en que lugares en segunda instancia, as
como el nivel de inventario que tendrn. Viceversa si cada 2 semanas se dan de baja SKUs,
o bien hay promociones donde la rotacin de ciertos tems, se acelerar deberemos repetir
las 2 preguntas anteriores, cul ser el posicionamiento preferido de cada tem, y su nivel
de stock. Estas decisiones no se toman cada 5 aos, como es el caso de las de donde ubicar
el depsito, y si se compran estanteras o no. El plano del almacn donde ubicar productos
de alta rotacin, es un resultado de que alguien disea un algoritmo, y a su vez que luego
categoriza los nuevos tems en "A" si son de alta rotacin, "B" intermedia y "C" baja. De
esta forma al arribar los productos al depsito, la computadora podr asignarle un lugar a
los mismos, buscando por ejemplo dentro de las posiciones posibles y libres la ms cercana.
Este criterio es parte del algoritmo y debe quedar documentado, de alguna forma por parte
de la empresa, sea con cursogramas, flujogramas, o procedimientos. Lo complejo, es que se
requiere que stas decisiones sean tambin sistemticas, registradas, y que se tomen (ver
vieta 5).

VIETA 5
En una visita a un depsito con productos lcteos de consumo masivo en Buenos Aires, con
temperatura controlada y un almacn modelo y automatizado, un grupo de alumnos y su
profesor intercambiaron opiniones, en referencia a observar la lgica de funcionamiento del
almacn automtico:
"La lista que acompaa a este e-mail, fue tomada durante la visita.
Hay que resaltar varias cosas:
1. La lista es el ALGORITMO DEL DEPOSITO dentro del CD (Centro de Distribucin).
2. La lista existe! (a diferencia de lo que pasa en muchos depsitos, donde nadie entiende
de lo que estamos hablando, pues nadie hace cursogramas de procesos, y ni siquiera listas
con la lgica de operacin como sta, que la puede entender cualquier novato que pase por
ah (como nosotros)).
3. La lista esta al alcance de cualquier operario en el CD.
4. Este algoritmo es aplicable a cualquier depsito, en sus rasgos generales, aunque la
mquina sea automtica, y esto no importa, pues en realidad la mquina termina acatando
rdenes de esta lgica que esta codificada en lenguaje de programacin en la computadora.
La nica diferencia en lo manual, es que el hombre debe conducir la mquina, no romper
los pallets, poner los pallets donde la maquina le indique, y finalmente escanear bien (sin
engaar al sistema dejando el pallet en la posicin adyacente y escaneando la correcta). No

148
es tan difcil. Lo que permanece y es equivalente, para depsitos que no estn
automatizados es la lgica, y esta lgica debe estar escrita en todo CD, sea de 2000, 10000,
o de 50000 m2, no importa, hay siempre los mismos procesos enjuego ah adentro del
almacn.
Atentamente."

Cuando se habla de algoritmos o lgica del almacn se habla de definir al mximo detalle
las reglas de:

El proceso de Salidas de materiales del almacn.

El proceso de Entradas de materiales al almacn.
El proceso de Removidos de materiales dentro del almacn.
Las prioridades o criterios para decidir que hacer con prioridad en caso de haber gran
demanda simultnea de los tres movimientos antedichos.

Es comn observar que en muchos depsitos, slo se habla de programar o planificar el

trabajo de mover materiales para ingresarlos (conocido tambien como definir reglas de
guardado), y para sacarlos, pero pocas veces de hacer ordenamientos o removidos. Se pone
en la lista anterior primero las salidas pues el algoritmo debe priorizar los pedidos de los
clientes a reabastecerse, es decir que ante un pico de salidas, el almacn se reabastecer
mas lentamente, y esto se podr mantener siempre que no se desabastezca el mismo. Por
ltimo se mencionan los removidos, que son aquellos movimientos que sirven para ordenar
el almacn cuando hay pocos movimientos de salida, y de entrada. Estos movimientos, son
simplemente desconocidos en muchas operaciones y entonces el almacn funciona a la
deriva respecto al aprovechamiento del espacio, y el aprovechamiento de las maquinas.
Como puede apreciarse simultneamente habr demandas de materiales a sacar, ingresar y
reacomodar en el depsito, y los algoritmos nos permitirn definir reglas de manera de
definir la lgica de funcionamiento del depsito, para:

- Optimizar el aprovechamiento del espacio (algo que normalmente en los softwares de

warehousing se cubre con los sistemas llamados "locator").
- Optimizar el movimiento de las mquinas de manera de hacer ciclos combinados, y evitar
que recorran distancias sin carga, y as reducir la cantidad de mquinas requeridas (cuando
un proveedor de software simplemente nos dice que no puede en el sistema indicarse
cuantas mquinas, y de que tipo operaran en el almacn, hay un indicio que no permitir
optimizar su utilizacin pues ni siquiera las tiene en cuenta).
- Observar las horas de actividad y movimientos por mquina, y por operario, para observar
los parmetros de productividad reales. Cuando un soft toma decisiones de donde ubicar un
pallet, y luego solicita la confirmacin del movimiento del pallet, debiendo el operador
escanear la posicin de destino donde lo ha dejado, se puede pensar que la productividad de
la mquina, y del operador se pueden medir, ya se puede medir el tiempo en uso y los
pallets movidos.

Asimismo el flujo de materiales en el depsito se analiza con la siguientes figuras:

149
Flujo de entrada
Ciclos de movimiento que intervienen
Recepcin
- Determinar si la carga va al
almacen o a un dock de
salida (Cross-docking)
- Asignar dock y staging
- Zorra manual
- Chofer de camin
- Controlador de recepcin
delCD
- Dock a Staging
- Pallets a escanear
(como recibidos)
Flujo de salida
Ciclos de movimiento que intervienen
De almacn a ET
- Determinar si es necesario
reponer area de picking, o si el
destino es un dock (pallet completo
en pedido).
- Asignar ET destino mas
conveniente en ese instante.
- Asignar movimiento a una
mquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack (estantera del almacn) a
ET (Estacin de transferencia)
- Escaneo de pallet en rack, y
orden a que ET llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET)
Del staging a ET
- Asignar posicin de rack (de las
posibles la mas conveniente en ese
instante), pasillo, y finalmente ET
(Estacin de Transferencia)
- Asignar movimiento a una
mquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Zorra elctrica
- Operario del CD
- Dock a ET
- Escaneo de pallet, y decisin a
que ET llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET)
Figura 2
De ET a picking / dock
- Asignar posicin de rack de
picking (de las posibles la mas
conveniente en ese instante),
pasillo, y finalmente ET de picking
si fuera necesario
- Asignar movimiento a una
mquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Zorra elctrica
- Operario del CD
- ET a ET de picking / dock
- Escaneo de pallet, y decisin a
que ET de picking o dock llevarlo
- Escaneo de ET, para confirmar
movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en ET de picking o
staging out)
Figura 3
De ET al almacn
- Asignar movimiento a una
mquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- ET a rack (estantera del
almacn)
- Escaneo de pallet en ET, y orden
a que ET llevarlo
- Escaneo de posicin de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como
posicionados en almacn)
Despacho
- Asignar dock y staging a
chofer de camin
- Zorra manual
- Chofer de camin
- Controlador de despacho
delCD
- Staging a Dock
- Pallets a escanear
(como despachados)
150
 Flujo de removidos
Ciclos de movimiento que intervienen

De rack de almacn a rack de

almacn

- Determinar la correcta ubicacin

del pallet (de las posibles la mas
conveniente en ese instante)
- Asignar movimiento a una
mquina (de las libres a la mas
conveniente en ese instante)
- Trilateral
- Operario del CD
- Rack a rack (estantera del
almacn)
- Escaneo de pallet en posicin
origen, y orden a que posicin
destino llevarlo
- Escaneo de posicin de rack,
para confirmar movimiento
- Pallets a escanear (como re-
posicionados en almacn)

Figura 4

Si se observan las figuras anteriores podremos ver que es posible realizar ciclos simples
siempre, o bien combinados de Entradas y de Salidas en las zorras elctricas, y de Entradas-
Salidas-Removidos en los trilaterales, y dependiendo de cuan bueno sea nuestro algoritmo,
podremos cumplir con los pedidos en tiempo y forma, pero adems lograr una alta cantidad
de ciclos combinados, tanto en las zorras elctricas, as como en los trilaterales.
Al mismo tiempo, como se contemplan removidos, el almacn deber mantenerse
ordenado, y se minimizarn las distancias a recorrer cuando haya gran demanda de salidas,
lo que permitir balancear, la capacidad de mquina reactiva del almacn, cuando ms se la
requiera (en ciertas horas del da puede haber gran porcentaje del despacho, lo que obliga a
posponer entradas o removidos, para priorizar los pedidos).
Asimismo si se analiza el flujo del depsito, podemos ver que hay una secuencia de ciclos a
seguir por flujo que es:

Recepcin - Del Staging a ET - De ET a almacn - De almacn a ET - De ET a picking/dock -

De picking a staging - De staging a camin

Como el flujo de recepcin implica una demanda de movimientos, y el de salidas otro, y

que a su vez es necesario hacer removidos para optimizar el depsito, la cuestin pasa por
poder priorizar los tres flujos, en funcin del momento, con la demanda de salidas primero,
entradas luego y dejando la capacidad remanente de maquina para los removidos. Como el
lector podr imaginarse el mix de Entradas-Salidas-Removidos vara de minuto a minuto.
Si esta priorizacin es rgida, se sufrirn cuellos de botella, por acelerarse por ejemplo las
salidas, entonces podremos sufrir faltantes de productos por demorar las entradas, etc.

151
Finalmente los procedimientos para cada una de las tareas, acompaaran al algoritmo del
almacn para instruir a los operarios, cmo realizar las actividades, secuencia, puntos de
riesgo de accidentes, y controles visuales para evitar errores y roturas.
Los procedimientos del almacn pueden ser deficientes, o tolerar cierto grado de
desactualizacin, aunque no as el algoritmo. De este ltimo depende la calidad, y la
productividad del depsito. El mismo debe ser entendible por cualquier persona del CD, y
los expertos en sistemas, debern lograr en su programacin de software, que las reglas del
mismo se cumplan (y no al revs).
Como no resulta un tema simple, muchas veces se opta por "probar que pasa" cambiando
reglas sin simular las posibilidades en forma previa. Evidentemente, no es recomendable lo
anterior, pero las limitantes de tiempo en muchos casos nos pueden llevar a asumir este tipo
de riesgos, altos riesgos de exponer el funcionamiento del depsito por cambiar las reglas
de optimizacin del mismo. En consecuencia, como veremos mas adelante, es conveniente
disponer de un sistema de medicin, de demanda de flujos de salidas y entradas, cantidad
de tems, distancias recorridas, ciclos combinados, porcentaje de huecos libres, porcentaje
de pallets mal ubicados, de productividad por mquina, y aprovechamiento del espacio, de
manera de poder analizar la dinmica del almacn, y saber si los cambios de reglas sobre el
algoritmo han resultado positivos o no.
Es necesario entender al almacn como un sistema, ya que los efectos no deseados de
menor productividad, se podrn deber a problemas del soft, del algoritmo, de la gente, de
las maquinas, del edificio, o de las estanteras. Es necesario aplicar tcnicas de anlisis
causa efecto, para entender las reales causas que generan los problemas, para luego
arriesgarse a modificar un algoritmo (ver vieta 6).

VIETA 6
En una empresa multinacional de productos de consumo masivo la discusin, era si se
necesitaba o no una dcima mquina trilateral, en la zona de almacenaje de su Centro de
Distribucin. El depsito almacenaba 30.000 pallets de productos terminados de 1.00 x
1.20 (ARLOG) x 1.80 m (de alto incluyendo la tarima o pallet). Tenamos 2.000 SKUs
(Stock Keeping Units), y haba 30 das de inventario en el almacn. Haca ya unos 6 meses
que el depsito estaba funcionando con esta cantidad de pallets en stock, pero no haba
problemas. La longitud de los pasillos, dentro del almacn se haba duplicado, pero
habamos modificado el algoritmo de manera de hacer mas ciclos de E-S combinados. Al
ampliar la longitud de los pasillos, la zona de almacenaje paso de ser, de la forma de un
cuadrado a un rectngulo. Las entradas y salidas se realizaban sobre uno de los lados
pequeos del mismo. Sin embargo, resultaba en algunos momentos del da necesaria una
mquina ms en el silo (zona de almacenaje), ya que se demoraban para poder sacar los
pallets, las zorras elctricas en el staging y en el picking (otras zonas del depsito donde los
trilaterales no podan usarse) y quedaban paradas, y si se priorizaba sacarlos, se terminaban
tapando los docks de recepcin y el staging, y la playa y los camiones por parar la
recepcin, que era contnua (sin picos). Nada funcionaba bien por momentos en el depsito,
a tal punto que la direccin pidi analizar la situacin, ya que se lleg al limite de incumplir
pedidos.
Se analiz el proceso para modificar el algoritmo y se determin que no solo era necesario
modificar el algoritmo sino que existan otros problemas:
- No se hacan removidos dentro de la zona de almacenaje, con lo que solo el 50% de los
pallets estaba bien posicionados en donde corresponda.

152
- No se consideraba ir de dock de entrada a dock de salida (cross-docking), es decir el
depsito con su algoritmo obligaba a ingresar el 100% de los pallets al almacn, cuando
poda evitarse. Esto saturaba el equipamiento.
- La suciedad general, obligaba a una limpieza de mquinas mayor. Los docks permanecan
mucho tiempo abiertos, y entraban con el viento el polvo del exterior del edificio.
Asimismo en invierno ingresaba el fro.
- El piso del almacn deba ser reparado, haba muchas juntas con holguras grandes, y las
torres de los trilaterales se daaban, lo que obligaba a un gran mantenimiento que adems
era sorpresivo, urgente y ante roturas (no programado en horarios donde haba menos carga
de trabajo).
- El techo impeda ante fuertes lluvias, aprovechar parte del almacn. Haba goteras. Lo
cierto es que las lluvias tambien haban sido en los ltimos tiempos mucho mas violentas.
No alcanzaba con reparar las goteras, era necesario llamar a expertos para revisar el sistema
de desages.
- Las guas de los trilaterales estaban rotas en algunos lugares.
- A algunos operarios les faltaban camperas o abrigos, y en invierno la carga trmica que
deban soportar los choferes era importante y provocaba fatiga.
- La falta de iluminacin hacia dificil, identificar las posiciones y llevaba a errores.
- No haba optimizacin de ciclos E-S para las zorras elctricas, que operaban fuera de la
zona de almacenaje.
- No se recategorizaban los tems tan rpido como cambiaba su rotacin. Faltaba un
planificador del almacn.
- Los operarios del silo en los trilaterales cambiaban de turno a una hora diferente que los
de las zorras, y haba un lapso de 30 minutos que se perda, en cada cambio de turno,
primero porque los operarios de trilaterales cambiaban, entonces las zorras tambien paraban
por saturarse las ETs. Luego aparecan los operarios del nuevo turno de los trilaterales, pero
entonces cambiaban los de la zorras elctricas, perdindose otra media hora. As en tres
turnos se perdan 3 horas de operacin diaria (y esto multiplicado por la cantidad de
mquinas)..
- Las devoluciones se almacenaban en una zona de baja rotacin, con lo que muchas veces
los derrames contaminaban los pasillos en forma longitudinal del almacn. Esto haca aun
mas complejo, mantener limpio el edificio.
- Las pistolas para escanear se descomponan, y se reemplazaron por otras que son ms
lentas, lo que afectaba provocando una demora de unos segundos en cada ciclo. El sindicato
reclam que se considerara esto en los stds de pallets movidos por hora por parte de los
choferes de los trilaterales, ya que no era una demora causada por el operario, y al no
modificar los stds se castigaba con esta ineficiencia a los mismos.
Algunos entonces empezaron a entender, porqu no andaban las cosas bien, pero no saban
como arreglarlas. Otros se preguntaban como habamos podido llegar a semejante problema
y ceguera siendo una empresa lder.
Se decidi hacer un plan para solucionar todos estos problemas en el trmino de 6 meses,
mantener nuevos mtodos de planificacin del almacn con un planificador, y recin
entonces, analizar si una maquina adicional era necesaria.

153
9.3 EL PROCESO DE WAREHOUSING PROPIAMENTE DICHO

9.3.1. Recepcin, ingreso al almacn y almacenaje

Si bien en el almacn muchas veces se priorizan las salidas, y podramos empezar a

describir las actividades dentro del mismo comenzando por las salidas, resulta ms fcil de
ver el proceso desde la perspectiva del flujo de materiales a lo largo del mismo, y es por eso
que iniciamos la descripcin de las mismas por la recepcin.
Como el ttulo indica ya vemos que el ingresar un material al almacn puede muchas veces
requerir de varios pasos.
El aspecto bsico clave de este proceso es el de la transferencia patrimonial, que implica
recibir algo, dejando constancia a quien lo entrega, de esta recepcin. Desde luego que el
movimiento de materiales es algo importante, y que desarrollaremos, pero la faz de
transferencia patrimonial es la parte clave, que obliga a dedicar mas cuidado que el que
muchos le dan (ver vieta 7).

VIETA 7
En una empresa manufacturera de productos de consumo masivo, comenz una reunin,
donde se empezaron a plantear diferentes problemas en el depsito. Uno de los asistentes,
un supervisor muy respetado en la empresa, pidi empezar, con un informe que mostraba
un grave problema, y que poda contribuir a explicar porqu haba diferencias de
inventario.
- Hace ya unos meses que empezamos a ver que siempre que nuestros productos terminados
importados venan siempre de la terminal portuaria, con los mismos choferes. Es decir, solo
haba 2 choferes, y el flujo era importante. En cada viaje recibamos tericamente 30
pallets, y hemos descubierto que no era as, a pesar de que nuestros recibidores
confirmaban la recepcin de 30 pallets, solo reciban 28. Este fraude hecho a la empresa,
comenzaba cargando el camin en origen con 30 pallets (donde mas se sospechaba de este
fraude, no estaba el problema), luego durante el viaje el mismo se desviaba a un cliente de
nuestra empresa, donde se descargaban los 2 pallets - y en el acto el cliente pagaba por la
mercadera a los malhechores -, el chofer luego arribaba a nuestro depsito y en acuerdo
con nuestros controladores de recepcin, descargaba los 28 pallets, y le firmaban la
recepcin de 30 al chofer. El dinero se reparta entre el chofer y el recibidor, sin considerar
el delito del cliente.
- Esto nos llev a investigar quienes participaban de este delito, y procedimos a tomar
acciones para evitar que estas personas siguieran robando.
- Sin embargo debemos revisar el proceso de recepcin, ya que el mismo sufre de este
riesgo, siempre. Es necesario que en forma aleatoria, haya una auditora del proceso,
repitiendo sorpresivamente el control de recepcin, y verificando que la cantidad controlada
y confirmada como recibida sea la real. Esto implica una modificacin sobre el
procedimiento actual que no contempla estos dobles controles aleatorios. Asimismo
debemos decidir si el control es aleatorio y por muestreo, o bien 100%.
- Otra alternativa es que en origen coloquen un precinto, de manera que si se llega con el
mismo sano, las diferencias solo se deban a un error de origen. Pues tampoco es lgico que
toda diferencia sea asignable al chofer del vehculo, y si en origen se toman el trabajo de
controlar lo despachado, podramos reducir al menos una variable de incertidumbre

154
colocando un precinto, que asegure calidad de origen y exima de un riesgo a la cadena, que
es el del eslavn del transporte.
- Otro problema es que puede haber errores de carga de datos, lo que podra resolverse si se
pegaran etiquetas con cdigo de barras std en origen, y se escanearan los pallets al
momento de la recepcin, ingresados al almacn. - Finalmente, este - el proceso de
recepcin- es una de las dos posibles fugas de producto, que provocan diferencias de stock
fsico, la otra esta en los despachos, lugar donde nuevamente puede haber fraudes contra la
empresa, que pueden ser controlados si se lo prev en nuestros procesos.

9.3.2. Actividades de recepcin

La recepcin comienza con el manipuleo de las mercaderas en el vehculo con el material

dirigido a nuestro almacn (ver en figura 5 el espacio para la recepcin dentro de un tpico
lay-out de un depsito). Se descarga el material, se cuenta y se observa que sea el material
indicado en la documentacin, y a su vez que sea un material pedido, y se observa el estado
del mismo desde la perspectiva de control de calidad (no este roto, mojado, haya perdido
temperatura, etc.). El control de recepcin termina con la aceptacin, o el rechazo de la
mercadera parcial o total. Si se acepta, luego los operarios ingresaran el material al
almacn, y sino, ser necesario que exista una comunicacin con el responsable de origen
para manifestar las no conformidades en el acto, ya que pueden ser problemas menores, y
entonces es posible negociar la recepcin, o bien se termina decidiendo el rechazo. En
algunos casos esta ltima comunicacin no se hace con los consiguientes inconvenientes
que genera el alto costo del transporte IDA y VUELTA habindose rechazado la entrega.
En ciertas circunstancias el rechazo no se debe al control, sino a que el vehculo llega fuera
del horario pactado. Todo aquello que permita evitar el rechazo, debe preverse, ya que los
costos del transporte son muchas veces muy superiores, a intentar una solucin en la
recepcin. El producto aceptado, pero observado como defectuoso, daado, mojado, etc.
debe preverse moverlo a un lugar especficamente definido dentro del almacn, y el mismo
debe ubicarse cerca de los docks, para evitar que el material contamine el menor espacio
posible del interior del depsito (ver vieta 6).
Para la tarea de inspeccin, es recomendable optar por escanear cada pallet en caso de ser
pallets completos, y cada bulto cuando son pallets con varios tems en su interior. En caso
de no contar con cdigo de barras, es recomendable el llamado "control a ciegas". El
controlador que cuenta y controla la calidad de producto recibido, lo hace sin observar lo
indicado en la documentacin (remitos, packing-list, etc.). De esta forma al comparar lo
controlado a ciegas versus lo indicado en la documentacin, no se tiene el sesgo de asumir
existencias, o bien relajar el control. Si se encuentran diferencias, llamar a otro controlador
y repetir el conteo nuevamente para identificar si el conteo anterior fue errneo, o si hay
faltantes. Desde luego el chofer debe contar con la posibilidad contar a la par l mismo, o
estar presente en este control.
Cuando diseamos este proceso, debemos entre otras decisiones analizar cuantos portones o
docks se requieren, y es aqu donde pocas veces se analiza, la incidencia de estos incidentes
y el tiempo extra que solucionarlos puede llevar. En estos anlisis se suele nicamente
considerar el tiempo cuando todo funciona bien, ej.: 30 min para recibir un contenedor de
20 pies y 45 min para recibir uno de 40 pies, y el 90% cumple estos tiempos por no haber
problemas; el 10% restante suele requerir 100 min para el de 20 pies y 120 min para el de
40 pies, con lo que el tiempo para un contenedor resultante es de: (0.90 x 30) + (0.10 x 100)

155
= 37 min (un 20% aproximadamente extra), y (0.90 x 45) + (0.10 x 120) = 53 min. Adems
estos tiempos son los promedio ponderados asumiendo esa probabilidad de ocurrencia, pero
no la probabilidad de que simultneamente varios camiones tengan estas demoras.
Nuevamente afectando lo anterior por estas interferencias se puede estimar la cantidad de
docks requeridos con mas precisin.
Asimismo, otra variable importante es conocer el patrn del flujo de recepcin. Si el flujo
de recepcin es de proveedores locales, y nuestro depsito da turnos, es probable que la
carga de trabajo en el proceso sea uniforme a lo largo de la jornada. Sin embargo, en
procesos de recepcin de materiales importados, el patrn del flujo es en lotes de
contenedores concentrados en los das en que llegan los buques. As por ejemplo la
empresa puede recibir 400 contenedores por mes, pero no de a 20 contenedores todos los
das, sino en lotes de 100 contenedores por semana, y estos 100 contenedores en 2 das de
cada semana, lo que implica recibir en cada uno de ellos 50 contenedores. Es tambien
clsico intentar optimizar el uso de camiones, con lo que es probable que se reciban 25
camiones en un lapso de 3 horas y luego unas horas mas tarde los mismos 25 camiones con
la siguiente tanda de contenedores. Todos apurados, por descargar, para optimizar la flota
de camiones, y evitar volver a pedir turnos en el puerto. Como puede apreciarse es un flujo
de mucha tensin, y poco margen de error. Por otro lado, habr un porcentaje de camiones
con un flujo discreto como el anterior, y otro con un flujo aproximadamente constante y

156
 continuo posible de programar, con lo que sera lgico evitar sumar el flujo programable, a
la carga de trabajo de aquellos das donde aparece el flujo discreto y crtico.

Area de almacenaje

Sala de
bateras

Materiales
daados

Staging

Area de recepcin
Docks

Playa de camiones

Figura 5

Es necesario prever suficiente espacio para el estacionamiento y maniobra de camiones, as

como rea de staging tal, que permita liberar los docks y la flota de camiones.
Es critico para el buen diseo de este proceso, estimar dentro del depsito la carga de
manipuleo que habr. En el prrafo anterior se analizaba el flujo en camiones por mes, da y
hora. Cuando miramos la descarga de camiones, debemos observar como sern
descargados, si con zorras manuales, elctricas autoelevadores elctricos, a fuerza de
manipuleo manual, o con carretillas, y estimar la cantidad de movimientos y las distancias a
recorrer desde el dock, hasta el staging, o el lugar del almacn que se programe. En este
sentido (Ackerman, 1994) existen tres posibles destinos:

Cross-docking: se recibe pero no se almacenar en el depsito ese material, sino se

despachar en otro dock, con lo que se lo mueve directamente al mismo, sin ingresarlo
al almacn. Esto es lo ms simple desde el punto de vista de movimiento de materiales,

157
 pero no desde el punto de vista administrativo. En este ltimo, debe contemplarse en los
procedimientos, y como suele omitirse se complica an ms y suele haber errores,
porque los operarios no saben que hacer en detalle.
Descarga e ingreso directo al almacn. Esto permite evitar manipuleo y como cada vez
que se mueve un material se incrementa la probabilidad de romperlo, de ser posible es
recomendable o el ideal.
Descarga y movimiento a un rea de staging o de almacenaje transitorio, para ser luego
trasladado al almacn. Si el espacio es reducido, se suelen emplear estanteras cercanas
a los docks. Este caso es muy comn, pero pocos comprenden la real necesidad de la
misma, que se debe a:
El producto requiere una inspeccin adicional, control de calidad, etiquetado,
repaletizado, etc.
No hay espacio asignado o eventualmente disponible en el almacn. El rea es
diseada como posible buffer o fusible de la operacin del depsito en caso de estar
operando con un nivel de inventario muy alto.
No hay espacio asignado como pulmn o bufer en caso de estar muy solicitados las
zorras para mover los pallets dentro del almacn.
Al existir este buffer se puede aspirar a optimizar el uso de las mquinas en el
staging y en el silo.

Si los docks son modernos, y el flujo es de pallets suelen usarse zorras manuales o
elctricas para la descarga de los camiones. En algunos casos los pallets vienen apilados
dentro de los camiones, o bien en sistemas especiales de almacenaje. Dentro de la bodega
de los camiones, suelen usarse autoelevadores (fork-lifts). Este manipuleo debe considerar
seriamente que el peso de stas mquinas puede romper el piso de los trailers de los
camiones, en caso de usar camiones sin esta previsin. En algunos pases de Sudamrica no
abundan camiones que permitan subir con un autoelevador. Un autoelevador pesa
aproximadamente entre 2 a 3 tons, y si se suma el peso de la mercadera 1 a 1.5 tons
dependiendo de su densidad y tamao de los pallets, podemos fcilmente daar los
camiones, la carga, y parar la operacin.
Existen tambien sistemas de rieles u otros elementos modernos de manipuleo en los trailers,
que permiten mover en el interior del mismo hasta su extremo trasero pallets de hasta 2 a
2.5 tons (ver www.joloda.com), y sistemas de descarga de un solo movimiento para todo el
camin. Estos sistemas pueden agilizar la descarga, facilitarla, pero modifican los mtodos,
y en caso de emplearlos, el clculo del tiempo de descarga debe ser ajustado.
Si los docks son del tipo tradicional, con o sin alero para proteger la operacin de descarga
de la lluvia y la suciedad del exterior, suelen usarse autoelevadores, ya que se debe salir del
almacn, y salvar la altura de 1.20 m a 1.50 m del plano donde estn apoyados los pallets
en el camin respecto del piso de la playa de maniobras. Asimismo debe recorrerse una
gran distancia, con lo que los autoelevadores son la solucin mas empleada y
recomendable. Asimismo se usan rodados con aire y/o con espuma de resinas plsticas en
su interior, de manera de amortiguar las juntas del piso que es mucho ms rugoso que en el
interior del almacn por lo general. Es decir no se usan rodados de materiales duros
(cushion) para no daar la torre del autoelevador. La otra alternativa es que el camin
ingrese al interior del depsito, en aquellos casos donde no hay alero. Sin embargo no es
recomendable la misma, y en caso de poder evitarse es preferible evitarlo, ya que el camin

158
ingresa al almacn con todo su arrastre de suciedad, agua, barros, insectos, etc. Cuando no
queda otro remedio se hace la operacin de esta forma.
El espacio o cantidad de docks requerido para la recepcin conviene que sea compartido
con el rea de despacho, pues se puede invertir en menos puertas que cuando se separan las
zonas, por ejemplo en frentes distintos del edificio. Asimismo, el espacio de staging puede
compartirse y no duplicarse, con lo que no solo se requiere invertir en menos docks, sino
que se aprovecha mejor el espacio cubierto interior del almacn. Otra ventaja, es que si se
programan las actividades en diferentes horas del da, a dems de necesitar menos docks, es
posible lograr una mejor cobertura en caso de pico de actividad, posponiendo la recepcin y
dedicando mas docks al despacho.
En operaciones con productos de alto valor econmico (productos farmacuticos, calzado,
etc.) es comn observar que se separan en frentes diferentes la recepcin del despacho, y en
algunos casos con rejas o jaulas especialmente diseadas, para evitar fraudes. En muchos
casos es posible disear una misma rea de staging de entrada y de salida, armando jaulas o
canchas de staging, sin la necesidad de separar en frentes diferentes la recepcin del
despacho, y de todas formas asegurar el proceso.

9.3.3. Ingresando productos en el almacn

Una vez terminada la recepcin el alto riesgo de prdida de patrimonio por robos ha
finalizado, y entonces el foco se pone en la eficiencia del movimiento desde el staging hasta
el almacn. A priori suele observarse la velocidad con que los operarios mueven con zorras
elctricas o autoelevadores, los pallets hasta el almacn, pero poco se hace en analizar la
correcta ubicacin de los materiales dentro del mismo.
Debe al menos contarse con una persona que planifique el espacio del almacn, de manera
de que esta persona conozca los espacios libres, donde podra alternativamente ubicarse los
materiales recibidos, como podra reordenarse los pallets ya almacenados, qu ingresos de
pallets se esperan y donde sern ubicados dentro del almacn. Esta persona debe definir
cuanto espacio prever para almacenar cada uno de los tems que estn por llegar al almacn,
y dar rdenes especficas, de en qu posiciones dentro del almacn almacenar cada tem
recibido en cada camin.
Para esto hay diferentes criterios a aplicar como ser:
A. Categorizar los tems segn su rotacin o nivel de ventas, y por otro lado definir para
cada zona o posicin del almacn, qu tems segn rotacin podrn almacenar. As las
zonas cercanas al despacho se destinaran a tems de alta rotacin y las lejanas a los de baja.
De esta forma se intenta reducir las distancias a recorrer (sobre todo en la preparacin de
pedidos), y entonces a necesitar menos equipos de movimiento de materiales. Esto obliga a
revisar permanentemente la rotacin de cada tem, pues esto varia con el tiempo.
B. Ubicar los materiales privilegiando la sencillez visual y la recordacin por marcas, o
tipos de productos (peligrosos, con temperatura controlada, voluminosos, de riesgoso
manipuleo (vidrio)).
C. Sistemas mixtos.
Estas reglas que utiliza el planificador del almacn se suelen llamar reglas de guardado, y
las mismas han de existir contando o no con un software que facilite la tarea del
planificador. En este caso se aplican en forma convinada los criterios A y B antedichos.

159
9.3.4. Software para ubicar los productos en el almacn. El problema de optimizar el
espacio pero tambien la utilizacin del equipamiento de manipuleo

Cuando utilizamos sistemas manuales para planificar el espacio del almacn, es suficiente
complejidad mantener bien planeado el almacn, y dar a tiempo las rdenes a los
operadores de las mquinas. Para esto suelen utilizarse radios o handies (si no hay equipos
de radio frecuencia). Es decir, no se logra la optimizacin de mquinas por ciclos
combinados, pero s por reducir las distancias a recorrer por mantener ordenado el almacn.
Cuando utilizamos los sistemas de gestin de almacenes (WMS = warehouse management
systems), debemos observar al momento de elegirlos, si cuentan o no con capacidad no solo
para hacer un correcto aprovechamiento del espacio, permitiendo darle mltiples criterios
de aprovechamiento, es decir no solo rotacin, sino que deberan permitir planificar y
controlar la ptima utilizacin de las mquinas. Es comn que este atributo se omita por
parte de los que compran soft, y tambien por aquellos proveedores de soft que no disponen
de esta funcionalidad.
Los sistemas WMS permiten ubicar mas rpidamente los tems en el depsito al momento
de requerirlos para preparar pedidos. La necesidad de sistemas locator esta guiada
principalmente tanto por el lay-out as como la complejidad del inventario. Evidentemente
si almacenamos un nico tem, o solo algunos pocos, difcilmente necesitemos un sistema
locator. Pero si nuestro almacn almacena gran diversidad de tems, con un sistema locator
podremos aprovechar mejor el espacio, se reducen las bsquedas de producto, se logra
mayor control de la operacin cuando se usan cdigos de barras y sistemas inalmbricos
conjuntamente con el sistema locator, permite hacer control de lotes o por vencimientos
respetando FIFO, LIFO, etc., y tambien para cumplir con cuarentenas.

9.4.5. Instalando, y manteniendo software para ubicacin de productos (locator systems)

Para elegir un software locator, deben considerarse las necesidades de la operacin, y si el

sistema permite realizar los controles requeridos por la misma. Ejemplo: si se requiere
saber cuantas unidades hay de un cierto tem en cada posicin, podramos pedir un cierto
SKU, y el sistema nos debe indicar qu posiciones tienen stock de ese producto, y en cada
posicin.
La pregunta es cuan detallado ha de ser nuestro sistema.
El caso de un depsito que reciba pedidos de cajas para ciertos clientes, y de pallets
completos para otros obliga a disponer, en el sistema cuantas cajas por pallet hay, o al
menos esta informacin debe contarse en la zona de picking.
Asimismo al disear el sistema debemos hacerlo lo ms cercano a los operarios, y fcil de
identificar los espacios en forma fsica dentro del almacn, con buena sealizacin.
Un buen uso de un software locator empieza al ingresarle las reglas de guardado. Mediante
las mismas el sistema ir ingresando los materiales y ubicndolos en espacios libres dentro
del depsito a medida que se reciben. El planificador del almacn deber actualizar estar
reglas tem por tem. As el espacio del depsito esta bien aprovechado.
Cuando se preparan pedidos, el sistema indica la posicin de donde tomar el producto, y
luego el SKU. Si no estuviera el producto en su lugar, el preparador de pedidos debe
informar la diferencia para encontrar la causa del error, y ubicar el producto. El planificador
debe rastrear la situacin de ese SKU. El planificador del depsito debe realizar frecuentes

160
barridos del almacn para intentar remover los productos de manera, de mejorar la
eficiencia del movimiento de materiales al momento de recibir pedidos, bajo presin.
Asimismo el planificador, debe hacer controles rutinarios para verificar que el nivel de
stock declarado al sistema sea el realmente existente en el depsito, y este correctamente
ubicado. En consecuencia, los sistemas locators facilitan mucho los controles peridicos de
inventario.

9.3.6. Lay-out del depsito

Hasta este momento hemos ya visto como los materiales se han ingresado al depsito, para
luego en la preparacin de pedidos empezar a adentrarnos ms, en el movimiento de salida
de los mismos fuera del almacn. A esta altura es necesario analizar el layout del almacn.
Cuando hablamos de analizar el layout del almacn, estamos pensando en encontrar el
mejor sistema de almacenaje desde la perspectiva de optimizar el aprovechamiento del
espacio, pero tambien de facilitar el flujo de materiales.
As podemos por ejemplo al disear un almacn analizar el aprovechamiento resultante con
estanteras selectivas, todas de una altura similar, y luego iniciar clculos y observar los
planos de mltiples alternativas, que podrn a modo de ejemplo ser: huecos de estanteras
con otra altura, con un mix de alturas, estanteras penetrables, mas niveles de altura pero
tambin estanteras selectivas, no usar en una parte del edificio estanteras sino pensar en
estiba en bloques, hacer estanteras para pallets pero tambien para cajas, etc.
Para poder llevar a adelante este anlisis es necesario en cada alternativa calcular el
aprovechamiento resultante de pallets por m2, y dejar escrito en los planos la cantidad
mxima de pallets a almacenar y tipo de pallets (en caso de variar las dimensiones del
hueco).
Asimismo (Ackerman, 1994) debe tenerse en cuenta otras dimensiones que son: el
mantenimiento del orden y la limpieza del depsito, que se ve facilitado con un lay-out
que favorezca al mismo; seguridad ante roturas, incendio y robo: conviene segregar
productos de peligro de contaminacin, incendio, etc. del resto, debe el lay-out facilitar el
control de ingresos y egresos, para evitar ocultar materiales para luego ser robados (deben
facilitarse los controles visuales), ante incendio para los lugares designados a productos
peligrosos deben considerarse equipamientos extra; las variaciones de inventario, deben
tenerse en cuenta, ya que pueden alterar de no ser consideradas, la operatoria del depsito,
lugares pulmn, o bien planes de contingencia para almacenar un inventario extra deben
considerarse. Asimismo deben simularse situaciones de contingencia, como ser que se
duplique el inventario, y definir cmo, el depsito puede resolver la operacin, en cuanto
tiempo adaptarse, etc.; las caractersticas fsicas de los productos deben ser analizadas,
pues pueden variar las dimensiones de los pallets o bien requerir estanteras especiales (ej.:
bobinas de papel, tanques de 200lt de productos qumicos, electrodomsticos, etc.); la
fortaleza del packaging debe ser considerada ya que a modo de ejemplo si la misma es
dbil no podrn apilarse pallets y la alternativa de estiba queda descartada.

9.3.7. Consideraciones de manipuleo

Un mal layout puede impedir lograr mejorar la eficiencia de la operacin logstica dentro de
nuestro almacn. Para analizar el manipuleo debemos considerar:

161
Tamao y complejidad del pedido: es necesario analizar el tamao que puede tener un
pedido tanto de materiales a recibir como a despachar de cada SKU. As podremos recibir
camiones completos, o pallets completos, o cajas completas o por unidad de cada tem. Ser
absolutamente diferente en cada caso el tipo de manipuleo que dispondremos en cada caso.
As por ejemplo, si se recibe camin completo estaremos necesitando hacer movimientos
de pallets (o bien de trailers), y si se reciben por cajas completas de entre 10 a 1000 cajas
por entrega, deberemos estar listos a mover con carretas 10 cajas o bien 5 pallets con 200
cajas en cada uno, para luego descargar las cajas en los estantes, etc.
En el caso de la preparacin de pedidos, vale adems del tipo de equipos a usar, el criterio
de ubicar los materiales que ms movimiento tienen cerca de la salida para minimizar los
movimientos. Aqu es importante considerar opciones de no ingresar ciertos productos al
almacn y hacer cross-docking, sin romper reglas de FIFO, y si esto, no es considerado en
el layout difcilmente pueda luego optimizarse en la operacin.

Dimensiones y Piso: evidentemente para el manipuleo es critico el estado y/o diseo del
piso. Es preferible evitar desniveles dentro del espacio cubierto del depsito pues esto
puede dificultar el flujo de materiales o generar cuellos de botella en la operacin.
Asimismo el ancho de los pasillos, la iluminacin, la sealizacin, favorecen la futura
productividad del almacn. En movimientos manuales, es necesario tener consideraciones
ergonmicas, ya que el peso y tamao de los bultos, as como la altura de donde tomarlos
y/o dejarlos hace a la eficiencia de los recursos del depsito.

Riesgo del manipuleo: cuanto ms dificil sea tomar un material, o riesgoso moverlo, sea por
su peso, por su condicin (vidrio, productos peligrosos, explosivos, txicos, etc.) es
preferible intentar moverlo lo menos posible. Cada vez que un producto es tomado, movido
y dejado en una nueva posicin sufre mucho mas riesgo de rotura que si es simplemente
almacenado en su posicin original. As productos de gran peso, suelen almacenarse en
niveles inferiores de las estanteras, y los livianos en los superiores. Los productos con
packaging dbil, y materiales lquidos suelen tambien almacenarse en el inferior.
Las devoluciones o materiales con daos y derrames, suelen manchar el piso del depsito,
con lo que debe minimizarse su movimiento dentro del depsito.

Operaciones especiales: como repaletizado, etiquetados, armado de nuevos tems

(promociones), o terminaciones de productos, son las ms comunes, y requieren reas para
ser realizadas, as como de servicios ya que son tareas de gran carga de trabajo humano.
Deben preverse reas de servicio suficientes para los operarios que trabajen en estas zonas.

9.3.8. Equipos de manipuleo y tipos de estanteras

Existen varios tipos de estanteras posibles que describiremos a continuacin. Lo

importante es que simultneamente a cada tipo de estantera, deben considerarse los
equipos de movimiento de materiales, en cuanto al ancho de pasillos, mxima altura posible
de elevacin y ltimo plano de carga, y dimensiones de los huecos en las estanteras.

A. Estiba en bloques

162
En este caso no se usan estanteras, y la tcnica obliga a apilar pallets sobre pallets (ver
figura 6). En este caso el riesgo de rotura es grande si el packaging es deficiente. Por
ejemplo en artculos electrodomsticos, computadoras, etc. suele disponerse de un
excelente packaging, y asimismo el gran tamao de los bultos muchas veces impide la
correcta modulacin de las cajas dentro del pallet. Cuando ocurre esto, es posible calcular
cuan aprovechada queda la superficie de nuestro pallet y tambien la altura total del hueco.
Aqu encontraremos grandes deficiencias. Entonces resulta prctico, pensar en realizar
estibas en bloques.

Figura 6 (gentileza de Exologstica Argentina)

Esta alternativa suele priorizarse cuando hay pocas posibilidades de invertir en un nuevo
depsito.
Los anchos de pasillo suelen ser de 3.50 a 4.00 m de ancho, y el ltimo plano de carga de
5.00 a 6.00 m.

B. Estiba en canastos

Existe una alternativa de emplear pallets especiales con formas de jaulas, que permiten
estiba de gran altura ya que las jaulas dan la posibilidad de estibar sin problemas de
resistencia del packaging (ver figura 7). Asimismo las jaulas o canastos en muchos casos
son plegables y vacas ocupan menos espacio.

163
 Figura 7 (gentileza de Aguia Brasil)

Suele usarse este tipo de pallets llamados canastos, en productos semielaborados de fbrica
(muy comn en la industria automotriz, textil, bebidas, donde hay gran cantidad de
componentes y a veces componentes comunes a varios productos terminados diferentes, lo
que permite en pocos m2 almacenar gran cantidad de producto que suele ser a granel, en
forma transitoria, o bien poder ser fcilmente tomado y transportado hasta un almacn,
donde puede ser colocado en estanteras o bien estibado a gran altura.
Es una tcnica flexible, aunque ya requiere invertir en los canastos, pero de todas formas es
posible usar autoelevadores convencionales como en el caso anterior. El ltimo plano de
carga puede superar los 6.00m llegando a 8.00m en cuyo caso es posible tener que recurrir
a una apiladora y reemplazar los autoelevadores.
Tanto en este caso como en el anterior la accesibilidad es limitada.

C. Estanteras selectivas

Son las estanteras que permiten seleccionar cualquier pallet de un almacn. Para aquellas
operaciones donde hay relativamente muchos tems diferentes, y es necesario poder acceder
en forma inmediata a todos, es la tcnica recomendable. Es el tipo de estantera ms comn,
ya que no obliga a emplear equipamiento especial si el ltimo plano de carga en altura se
mantiene hasta los 6.00 m, donde se accede con autoelevadores convencionales. Sin
embargo, es posible construir estanteras de este tipo en altura, y s entonces requerir otras
mquinas como apiladoras o trilaterales.

164
Figura 8(Estanteras selectivas para autoelevadores convencionales (poca altura)) (gentileza
de Mecalux Argentina)

La tcnica si bien permite mejorar la accesibilidad obliga a diseos de gran altura si se

quiere aprovechar el espacio por m2 tanto como en los primeros dos casos anteriores, pues
acceder a todos los pallets obliga a disponer de mas m2 para pasillos.
El ancho de pasillo depender de cuan alto se disee el almacn, as para autoelevadores se
mantienen los 5.00 a 6.00 m de ltimo plano de carga (ancho de pasillo 3.50m), en
apiladoras 7.00 a 9.00 m (ancho de pasillo 2.70 a 3.00 m),

Figura 9 (estanteras selectivas, pero la altura y el ancho de pasillo solo permite operar con
apiladoras) (gentileza de Mecalux Argentina)

165
Figura 10 (el pasillo es muy angosto, la estantera de gran altura, la operacin se realiza con
trilaterales) (gentileza de Mecalux)

y en trilaterales el ltimo plano de carga es de 10.00 a 12.00 m (ancho de pasillo de 1.80 a

2.20 m). Los valores anteriores parten de un pallet de 1.00 x 1.20 m std.

D. Estanteras penetrables

Cuando los pallets no pueden ser apilados, por ser inestables o no apilables por su
packaging, y adems la accesibilidad no es un principal inconveniente, pero s lo es el
espacio disponible, suele emplearse este tipo de estanteras.
Se pueden usar autoelevadores o bien apiladoras dependiendo de la altura, aunque no es
posible apilar a gran altura, por la gran dificultad que implica circular entre rieles
longitudinales donde se apoyan los pallets (ver Figura 11).

166
Figura 11 (Estanteras penetrables) (gentileza de Mecalux Argentina)

167
E. Otras Estanteras

As como las estanteras que hemos visto antes los proveedores tanto de estanteras como
de mquinas, nos ayudaran a elegir soluciones optimizadas para nuestro problema de
almacenaje y manipuleo particular.
As podremos contar con estanteras double-deep (doble profundidad) (ver Figura 12),
donde se requiere un extender para la apiladora de manera de tomar el pallet que queda
atrs del pallet del pasillo. Esta estantera permite sin perder accesibilidad, aprovechar
mejor el espacio. Con este caso queremos mostrar que por ejemplo, el grado de ocupacin
de los huecos por una cuestin de interferencia, por no poder poner un pallet de otro tem al
frente, impedira el uso de muchos huecos. Esto puede solucionarse a travs de software, o
bien asumirse un grado de ocupacin menor al que tpicamente puede asumirse para
estanteras selectivas entre el 85 al 90%, y en este caso sera de 80 a 85%. Debemos luego
de esta correccin analizar los pallets por m2 resultantes en cada caso.

Figura 12 (extender en apiladora, para estanteras double deep) (gentileza de Hyster)

168
Finalmente citamos el caso de estanteras dinmicas. Las mismas se aprovechan de la
gravedad, no solo para estibar sino para mover unos metros los materiales. Este tipo de
estanteras permiten asegurar flujos FIFO de materiales (ejemplo: leche). Suelen tambien
ayudar en altos flujos de pocos tems en reas de staging.

Figura 13 (estanteras dinmicas) (gentileza de Mecalux Argentina)

9.3.9. La unidad de carga y el aprovechamiento de la bodega de camiones, depsito, y

equipos de manipuleo. El concepto de containers y la unitizacin.

Como quizs haya resultado para el lector una cierta inquietud, alrededor del
aprovechamiento del espacio dentro del hueco en funcin del pallet, es que queremos hacer
una pequea mencin sobre este tema en este momento, donde estamos intentando explicar
que alternativas se dispone hoy en logstica para poder a la vez de optimizar el espacio
facilitar el movimiento de materiales dentro del depsito.
Puede uno pensar que segn cmo se diseen las cajas, y las normas de cmo armar los
pallets, la empresa podr optimizar el espacio (los m3) que permite transportarse sobre cada
pallet. Evidentemente, entonces si fuera de nuestra posibilidad redisear las cajas, y las
dimensiones de los pallets de nuestra empresa, as como el tamao de los huecos podramos
llegar a la pregunta de por donde empezar o bien cual es la real limitante.
La real limitante esta en lograr optimizar no solo el espacio dentro de cada hueco de las
estanteras, sino de la cadena de operaciones de transporte relacionadas con nuestra
logstica, pero considerando soluciones standard (dentro de lo posible), para compartir
mejor con clientes y proveedores los recursos involucrados (es una forma pedestre pero til
de analizar la cadena logstica). As la Unidad de Carga, o como en este ejemplo, nuestro
pallet, tendr las dimensiones tales que el espacio en los camiones desde las fbricas hasta
nuestro almacn de productos terminados se utilice al mximo, para darle el mejor posible
uso al transporte, y luego disear los huecos.

169
Si pudiramos luego modificar las cajas de aquellos tems que no modulan bien dentro del
pallet resultante estaramos optimizando el uso del espacio de todo el sistema, no solo del
almacn.
El problema de este anlisis surge a partir de que si reducimos el tamao de nuestro pallet,
para optimizar el transporte, aumentaran la cantidad de movimientos de pallet tanto al
despachar de las plantas, como al recibir en el depsito. Nuevamente debe analizarse
tambien este costo de manipuleo en cada opcin de tamao de pallet, y ver como reducir el
Costo Total Logstico, y no el de un nico eslabn.
Aun ms, si se quisiera en nuestra empresa operar con camiones std, o containers ISO, para
el transporte, sin intentar maximizar el aprovechamiento del transporte en camin a travs
del diseo de trailers especiales, entonces debera existir un anlisis semejante, donde se
consideren todos los procesos de la cadena logstica (ver vieta 9, y el Caso Siderca).

VIETA 9
Una empresa petroqumica multinacional productora de comoditties qumicos en bolsas de
25 kg palletizadas, requera transportar 1000 ton por da, los 365 das del ao desde la
fbrica al Sur de Argentina, hasta el depsito central en Bs.As., cubriendo una distancia de
700 km, para mantener all un inventario de productos terminados, y desde all cubrir los
pedidos. El tamao del pedido era de aproximadamente 22tn de un nico tem, cada vez
que un cliente peda, deba hacerlo con ese tamao. Y as era.
Este tamao de pedido nos llev a pensar si era posible cargar los pallets en la fbrica, en
origen, ni bien sala el producto de produccin, en containers ISO utilizados en el transporte
intermodal internacional, para luego mover containers ISO, y no mas miles de movimientos
de pallets. El beneficio era que poda precintarse estos containers, y evitarse tanto
manipuleo de pallets, roturas, mojaduras, y extravos de productos. As como facilitarse la
rastreabilidad y los controles de stock.
La pregunta era, si convena que fuesen containers de 20 pies, 40 pies, 30 pies, 20 pies
high-cube, 40 pies high-cube, etc.
Asimismo el 80% del flujo era palletizado. El resto era a granel, que se cargaba dentro de
un liner (bolsa plstica de 22tn de capacidad) en el interior del Container, para luego
descargar por gravedad en destino. El packaging a granel tena otra alternativa en la
distribucin final que era con tolvas de acero inoxidable.
Al analizar la distribucin consideramos el costo de los tres eslabones principales: handling
y transporte de larga distancia en tren de 1000 tn por da *, handling y almacenaje, handling
y distribucin final. (*) El transporte de larga distancia inclua el retorno de los containers
vacos.
La opcin del Container era ms econmica que no usarlos, en todos los casos (para
cualquier tipo de container vs pallet).
Luego de los anlisis tcnicos, considerando restricciones, para lograr una optimizacin,
concluimos que era el ideal "tcnico" transportar el granel en containers de 20 pies, y los
pallets en containers de 40 pies.
Al llegar a la presentacin, nuestro director hizo la pregunta:
Que diferencia hay de costo si fueran todos los containers de 40 pies? Respondimos
buscando en nuestro resumen de clculo: $ 1 por ton (2.5% del costo total).
A lo que sigui:
Ustedes me aseguran que habr siempre containers de 20 pies, y de 40 pies? E incluso
tambien cuando cambie el mix granel-pallet?

170
Nadie tena prevista una respuesta a esta pregunta, pues de decir que s, la pregunta era
como lo haramos, y esa era la pregunta que nadie tena de fondo respondida.
Ante un silencio general, nuestro director sigui:
Si ustedes me pueden asegurar que pueden administrar el mix de containers sin que nunca
falten, y que eventualmente gastaran menos que $ 1 por ton en ese intento, entonces s me
arriesgo al mix ptimo. Sino, prefiero que sean todos de 40 pies std, y a lo sumo, s se cuan
lejos del ptimo puedo llegar a estar siempre ($ 1 por ton). Eligiendo por containers de 40
pies, no admitir un error de planeamiento donde nos falten containers, ya que a partir de
esta decisin simplificadora del proceso slo habr de un nico tipo, y una variable de falla
menos.

9.3.10. Actividades de preparacin de pedidos y despacho

Si las entradas al almacn se pueden normalmente hacer con una presin menor, en cuanto
a los tiempos requeridos para realizar dicha actividad, las cosas son totalmente diferentes en
las salidas. De hecho el gran gasto de entre todas las actividades que hay dentro de un
depsito se dan en la preparacin de pedidos. En esta actividad es donde se consumen la
mayor cantidad de horas hombre y horas mquina dentro del almacn. Asimismo la presin
de realizar los pedidos, lleva al mayor riesgo de error.
De hecho si nuestra operacin falla en esta actividad persistentemente estamos en el mas
grave los problemas, no solo para el depsito, sino probablemente comercialmente en la
empresa. Pueden perderse ventas, o bien romperse la relacin con un cliente.
Existen dos tipos de pedidos, aunque en muchas operaciones no suele hacerse esta
distincin, la misma es til al momento de intentar hacer el proceso mas econmicamente:
pedidos normales, y pedidos urgentes (Roux, 199769).
Esta primer clasificacin es importante pues asume la posibilidad de poder agrupar los
pedidos normales e intentar algn tipo de optimizacin de actividades dentro del almacn,
para preparar los pedidos. En el caso de urgentes, la optimizacin no es posible, y el
mtodo es diferente. Es lgico pensar en un posible ruteo de pedidos para ir al almacn a
buscar un conjunto de pedidos y no de a uno.
Asimismo en funcin del packaging podemos clasificar aquellos pedidos con cargas
peligrosas y aquellos con cargas normales, y tambien es posible clasificar pedidos segn
la complejidad de preparacin: de pallets completos, o con pallets a pickear.
Esto va sugiriendo que la preparacin de pedidos es una actividad que debe ser objeto de
mayores reflexiones.
Asimismo existen 2 grandes formas de preparar pedidos en referencia al layout dedicado: a)
Con rea de picking, b) sin rea de picking.
a) Con rea de picking
Con esto queremos referirnos a que en muchas operaciones se dispone de un espacio
definido para cada uno de los SKUs de la empresa que ocupa gran superficie, y que es
recorrido para preparar pedidos con zorras elctricas. Al agotarse el producto en una
posicin, se lanza una orden de reabastecer esa posicin de picking, desde el almacn. En
algunos casos, la orden se lanza contra un punto de pedido definido por tem, en cada
posicin. Segn el diseo de este sector, puede contarse con un pallet en una estantera
superior o double-deep, de manera de disponer de stock en el rea de picking, y no detener

69 Roux, M. ;"Entrepots et Magasins", Thau ditions (1997).

171
el picking de ese pedido. Tambien suele definirse, que dentro del rea de almacenaje, los
pallets de nivel de piso se usaran para picking. Esta tcnica suele verse en operaciones
logsticas con muchos tems.
b) Sin rea de picking
En este caso la preparacin de pedidos no cuenta con un espacio predefinido por tem, y
consolida un lote de pedidos de manera de recorrer una nica distancia por cada tem
pedido, en ese lote de pedidos, tomando el acumulado por tem de la posicin de
almacenaje, y debiendo luego dividir las cantidades de cajas necesarias, para cumplir con
cada uno de los pedidos de ese lote, en un lugar predefinido para esta divisin de pedidos
en el depsito. A este ltimo mtodo tambien se lo conoce por "picking cero", ya que luego
de dividir los pedidos, no deben quedar materiales en el sector de divisin de los mismos.
Esta tcnica suele verse en productos de alto valor econmico, y donde no son urgentes los
pedidos.
Veamos las operaciones que transcurren en la preparacin de pedidos:

La recepcin de los pedidos

En algunas empresas los pedidos llegan directamente al almacn, aunque es recomendable

que previamente sean recibidos por el sector comercial, rea que analizar si decide avanzar
con la entrega del pedido, donde luego deber analizarse si no excede el cliente lmites de
crdito financiero antes de aceptar y enviar a preparar el pedido en el depsito. Una vez que
el sector comercial lo aprueba, debe controlarse si hay suficiente inventario para poder
cumplirlo, y en caso de no haber, registrar este evento en el Sistema de Gestin de
Inventarios, y el responsable comercial negociar algn plazo superior de entrega, o
proponer un producto sustituto alternativo con existencia.
Un aspecto importante es analizar los medios de transmisin de los pedidos, de manera de
que no ocurra que el rea comercial cuenta con varias horas para ingresar un pedido,
mientras que al depsito solo se le dan unos minutos para prepararlo.

La preparacin de los pedidos

Como se anticipaba antes la idea de optimizar el proceso de preparacin surge de poder

contar con la opcin de agrupar un lote de pedidos y organizar la ronda de preparacin. No
se habla de optimizacin si solo se puede preparar los pedidos de a uno, y tampoco es
recomendable caer en demorar pedidos con el afn de la optimizacin, perjudicando el
servicio.
Los pedidos llegan en forma aleatoria, en cuanto a cantidades y productos a preparar, y las
variaciones del acumulado de pedidos permiten reducir la variabilidad del proceso.
Intentar optimizar un proceso de rondas de preparacin, permite por ejemplo reducir en un
20 a 30% la cantidad de veces que se debe visitar las posiciones del almacn para preparar
los pedidos (Roux, 1997).

Elegir la posicin del almacn de donde tomar el producto

Lo que normalmente ocurre es que el producto a tomar del almacn, esta en mas de una
posicin almacenado, y debemos decidir de donde tomarlo. Es necesario definir un criterio
de prioridad, por ejemplo: si la cantidad de cajas a tomar no excede la cantidad existente en

172
el pallet de menor cantidad de cajas, tomar las cajas del mismo, sino, retirar el pallet, y la
diferencia tomarla del siguiente.
Sin embargo a este criterio se le pueden agregar condiciones que tengan en cuenta mltiples
caractersticas para un mismo SKU (Roux, 1997):
La fecha de entrada al almacn
La fecha limite de venta
La fecha limite de utilizacin ptima (best before...)
La fecha de vencimiento
Lote de fabricacin

Optimizar el transporte de distribucin antes que la preparacin de pedidos

Previo a optimizar la preparacin debe tenerse en cuenta, los tiempos de entrega en los
clientes, los tiempos de transito, deben considerarse los turnos entonces de carga de los
camiones, y contra estos turnos tomar los pedidos que cada camin deber cargar, como los
posibles lotes de preparacin.
Al optimizar podremos agrupar los pedidos de mas de un camin, para el primer turno de
carga. As se formaran como olas de preparacin, que antecedern a los turnos de carga de
camin.
Los pedidos se dejarn almacenados temporariamente en el staging del almacena asignado.
Para organizar la preparacin tambien debemos tener en cuenta:
Cargas por tipo (peligrosas/no peligrosas)
Pallets completos o pickeados
El peso y el volumen mximo que una zorra, carretilla o preparador puede ir a buscar al
almacn
La pertenencia de los articulos a una misma zona del almacn
Estas decisiones se deben traducir en rdenes escritas al personal de preparacin, o bien a
travs de sistemas informticos, las mismas pueden ser transmitidas y controladas.

173
Bibliografa

1 Harmon, R.L. ; "Reinventing the Warehouse", The Free Press (1993).

2 Ackerman, K.B. ;"Warehousing Profitably", Ackerman Publications, (1994).
3 Ballou, R.H. ;"Business Logistics Management", Prentice Hall 4ta edicin (1998) (The
Activity Mix, pg.7).
4 Christopher, M. ;"Logistics and Supply Chain Management", Pitman Publishing (1992).
5 Entre los proveedores de este tipo de software podemos citar a Baan-Caps Logistics
(www.baan.com), Descartes, Caliper (www.caliper.com), Microanalytics
(www.bestroutes.com).
6 Ver www.containershipping.com.
7 Roux, M. ;"Entrepots et Magasins", Thau ditions (1997).
8 Simchi-Levi et Al; "Designing and Managing the Supply Chain", McGraw Hill (2000).
9 Pagh J.D., Cooper M.C.; "Supply Chain Postponement and Speculation Strategies: How
to Choose the Right Strategy", Journal of Business Logistics, Vol.19, No.2. (1998).
10 Zambrelli, L.M. ;"Apuntes de Clase, Ctedra de Logstica, Fac.de Ingeniera,
Universidad de Buenos Aires.(1999)
11 Antn, Juan Pablo, UNAM "Apuntes de Ctedra" (2001)

174
 Captulo 7

PURCHASING Y PROCUREMENT: DOS CONCEPTOS

SINTETIZADORES DE REALIDADES OPERATIVAS COMPLEJAS
La palabra Purchasing no es un trmino con resonancias sofisticadas en general. Prima facie, se asocia al comprador de una empresa,
en el entorno latinoamericano, con muchas cosas, pero no precisamente con la importancia estratgica real que ha adquirido la
funcin
es posible
dever
Purchasing
como unaenparte
las Operaciones
importante del
Modernas.
paradigma
Analizando
Toyota (difcil
hitos conocidos
cuantificarde
cuando
la Ciencia
se tratade
delarevoluciones
Gestin de las
conceptuales)
Operaciones,
se

debe a su gestin de proveedores. O ms cerca an, los casos General Electric o Amazon, muestran como la gestin del Purchasing
ha pasado a tener una importancia estratgica incuestionable.

La disciplina denominada Purchasing ha pasado a constituir una realidad inocultable

en el panorama econmico norteamericano. La National Association of Purchasing
Management ( www.Napm.org ) y su Centro de Investigaciones asociado, CAPS (Center for
Advanced Purchasing Studies, www.capsresearch.org ) son smbolos del movimiento que
tiene un auge importante en el mundo. Como concepto derivado, el Supply Chain
Management aparece como vinculado al de Purchasing: se trata de gestionar cadenas,
hecho corroborado por la importancia que han adquirido los MBA con orientacin Supply
Chain Management (ver por ejemplo Arizona State University www.asu.edu ).
Existe una diferencia formal, en los E.E.U.U. entre lo que es denominado
Logstica (recordar definicin del CLM del primer Captulo) y Purchasing. Siguiendo el
comentario de un distinguido profesor estadounidense, cuyo anonimato se salva por razones
obvias, la decisin de crear la especialidad de Purchasing parti de universidades pblicas
americanas que encontraban de ese modo una oportunidad para posicionarse en la nueva
especialidad, a travs de la creacin de Centros de Investigacin especficos. En cualquier
caso, sea o no una parte de la Logstica (compararlo con el Supply Chain Management sera
otra cuestin), esta especialidad ha generado una importante gama de aportaciones a la
disciplina del Management en general, y de las Operaciones en particular. Este captulo est
ntimamente relacionado con el correspondiente a Outsourcing. El captulo V ha sido
pensado sobre el Outsourcing con operadores logsticos. De hecho, el apartado referido a
Alianzas estratgicas de aqul captulo, bien podra ser referido en el presente.
Se ha buscado en la distincin entre ambos captulos un equilibrio, equilibrio que se
materializa en una cierta tradicin que relaciona determinados tpicos con una disciplina
en general. Outsourcing, en el sentido ms usado, se refiere a la gestin de operadores
logsticos. Purchasing trata, entre otros temas, de decisiones de comprar o hacer, esto es
Outsourcing. En este sentido podra afirmarse que el Outsourcing es parte del Purchasing
como disciplina.
Se han omitido temas que por su naturaleza estn muy relacionados con Purchasing, pero que estn exhaustivamente tratados en
escritos relacionados con las Operaciones (Operations Management) y que por ese motivo no ofrecen un valor agregado. La relacin
entre JIT y Procurement es uno de ellos, as como el Desarrollo de productos y la involucracin de proveedores. El desarrollo de
proveedores en si, sera un tercer tema no analizado, pero de suficiente envergadura como para justificar una obra especial.

A-Apartado conceptual
1-A-La esencia de lo que es core
El modelo japons
En la teora del management de la dcada de los noventa, el concepto de core no ha tenido un papel menor. Hammel, Peter Drucker,
y otros autores han insistido es la idea somera ms divulgada- que las empresas deben concentrarse en su core. No debe haber
tenido un papel menor en esto el paradigma que result ser Toyota: la coordinacin de actores separados hecha orquesta. La
concentracin de una empresa en sus habilidades principales. Y al mismo tiempo la capacidad de Toyota de potenciar un sistema

175
 donde intervienen numerosos actores con entidades sociales diferentes (redes de pequeas y medianas empresas) es un fenmeno que
quizs merezca un estudio ms detenido en nuestra regin.
La capacidad de dinamizar emprendimientos sociales que tienen sistemas como el de Toyota estn en la esencia de lo que es el
concepto actual ms avanzado de Purchasing relacionamiento de redes o cadenas de empresas que trabajan armnicamente-,
buscando como objetivo potenciar el conjunto sistmicamente. Bastara como ejemplo ver la universidad que ha promovido
Toyota para ello (ver Spear y Bower, 1999).
Entre la lista de artculos que analizan el fenmeno japons, se rescatan dos (Liker y Wu, 2000; Dyer y Ouchi, 1993). La tabla XII-1
resume algunas de las conclusiones de estos autores, que se basan en comparaciones entre la industria automotriz norteamericana y
japonesa.

Tabla XII-1-Comparaciones entre industria automotriz en E.E.U.U. y Toyota

1993 2000
Objetivo Compara Japn vs. Compara relacin con proveedores en
E.E.U.U., proveedores EEUU, proveedores de partes y
de partes transportistas
Efectos Costo total, efecto de la Rotacin de inv., trabajo en proceso, tiempo
analizados curva de experiencia de almacen. Bienes terminados, inventario
mantenido en el cliente, cambio en costos de
manufactura con respecto al ao anterior,
porcentaje de entregas tardas, costos por
envos de emergencia, porcentaje anual de
camiones con cargas a full, programacin
y despacho, prcticas de lean manufacturing.
Eficiencia -Menos proveedores Desarrollaron sistemas lean de transporte
para gestionar entregas con cargas
mezcladas, o pequeos lotes. En algn caso
esto incluy cross-docking
sa -Competencia forzada
da
vr Cooperacin -Empleo estable, de Trabajaron con los proveedores para
es largo plazo ayudarlos a desarrollar capacidades lean
b
o
sa Planes de carrera entre Nivelaron sus propios planes de produccin
jnta empresas de la cadena
ev
Contactos cara a cara Crearon un sistema disciplinado de perodos
sa
l de tiempo de entrega dentro de los que las
ed partes se deben recibir
et
ne Propiedad compartida Se estimul a los proveedores a enviar solo
u lo que fuera necesario a la planta en un
F
momento dado
Inversiones
especializadas de
proveedores

De ms est decir al analizar este cuadro, que todas las variables son favorables a la industria japonesa (como en las viejas pelculas
de la guerra entre alemanes y americanos). Lo rescatable de estos dos artculos, es analizar como perviven, despus de 7 aos, los
motivos principales de las ventajas de una industria sobre otra: es claro que existe un principio de racionalidad, materializado en
tcnicas aplicadas que estudian el pequeo detalle. Pero es igualmente claro que el sentido de cooperacin y de interaccin con
todos los miembros de la cadena es un activo estratgico estas empresas.

Este sistema ha demostrado una notable capacidad de adaptacin a distintas culturas

pases- y posiblemente debera merecer una mirada ms atenta de los pases de esta

176
regin, como solucin a problemas sociales y econmicos (algo que se ver en el captulo
siguiente).

Otros modelos
La figura XII-2 sintetiza la esencia del sourcing. Quinn y Hilmer (1994), proponen -
rescatando a Hayes y otros autores de Operaciones- el concepto de habilidades o
conocimientos estratgicos. El core no est constituido por productos o funciones, debe
basarse en plataformas flexibles, de largo plazo, capaces de adaptacin o evolucin, est
Figura XII-1-Elementos definidores de decisiones de sourcing (adaptado de Quinn y Hilmer, 1994)
Qu es core?
1-Conjuntos de habilidades o conocimientos,
no funciones o productos
2-Plataformas flexibles y de largo plazo,
capaces de adaptacin o evolucin
3-Limitadas en nmero Sourcing estratgico
4-Fuentes nicas de apalancamiento en
la cadena de valor
5-Areas donde la compaa puede dominar -Ventaja competitiva vs. vulnerabilidad
6-Elementos importantes para los clientes en el estratgica
largo plazo
-Rango de opciones
7-Insertadas en el sistema
Hacer (solo o en alianza
8-Preeminencia
controlada o no) vs.
Comprar a corto o largo plazo
Flexibilidad vs control
(propiedad total, parcial, desarrollo conjunto,
Contrato de largo plazo, contrato de corto plazo)

Beneficios vs. riesgos

estratgicos

1-Prdida de habilidades estratgicas o desarrollar

las habilidades incorrectas
2-Prdidade habilidades interfuncionales
3-Prdida de control sobre un proveedor

limitado en nmero. Un pensamiento original para nuestro contexto, es el de que el core

debe constituir fuentes nicas de apalancamiento en la cadena de valor. Se trata de buscar
aquellas habilidades relativas que por su competitividad en el entorno tengo los menores
costos y/o mayor valor relativo dentro del negocio. Mirando el problema desde la
perspectiva de la cadena, se trata de comparar, dentro de cada eslabn cul es el que est
mejor posicionado no ya en la industria especfica, sino en todas las industrias con ese
proceso especfico similar. Por ejemplo, si se analizaran todos los call-centers de la
Repblica Argentina (procesos que estn dentro de secuencias de procesos logsticos), se
descubrira que una empresa en particular posiblemente American Express- es la que tiene
la mayor ventaja competitiva en ese aspecto.
Que el core constituya un elemento importante para el cliente en el largo plazo, o
que est asentado dentro de los sistemas de la organizacin (importa el equipo, no la
estrella), pareciera algo bastante comentado en la literatura de management. Similar
afirmacin se podra hacer de que se busque la preeminencia de ese core, generando
barreras estratgicas. Sera impensable, por caso, pensar que HP tercerizara su I&D.
El sourcing estratgico supone un equilibrio o compatibilizacin entre diversos
trade-offs. Los elementos susceptibles de tener potencial para generar una ventaja
competitiva, no deben ser tercerizados. Del mismo modo aquellos que tengan alta
vulnerabilidad estratgica. Esto se puede manifestar de diversas formas. La principal se
refiere a la imposibilidad de conseguir el producto o servicio en el mercado. Arcor es el
ejemplo ms claro de integracin vertical por necesidad en la Argentina. Como
contrapartida existen proveedores de los que los compradores sern cautivos. Quinn y

177
Hilmer caracterizan, citando a otros autores70, las razones de esto. Las denominan como
especificidades(de sitio, tcnicas y de capital humano). Estas pueden referirse a
localizaciones geogrficas y relaciones peso/volumen que hacen inevitable la instalacin de
un proveedor en el sitio, o cuando es necesaria una inversin conjunta entre comprador y
vendedor por la particularidad del equipo necesario, o cuando es necesaria una habilidad
tcnica particular.
El grado de control es otro elemento estratgico importante. El peso del gestor de
la cadena para orientar a sus socios. En Argentina, en el caso Mc Donalds analizado pudo
apreciarse como la decisin estratgica es la de tercerizar prcticamente toda la produccin
de insumos. En este sentido podra definirse a Mc Donalds es pensamiento puro.
Queda comentar lo que estos autores perciben como riesgo del sourcing. Tener un
proveedor que sbitamente se transforme en competidor es uno de ellos. Perder la
posibilidad de aprender de proveedores por haber eliminado equipos de control es otro.
La prdida de habilidades o capacidades estratgicas son otros. Muchas empresas deben
tomar funciones que sin ser core, representan un riesgo para ella si son gestionadas por
competidores potenciales.
El concepto de gestin del sourcing es relevante a este apartado. Useem y Harder
(2000) introducen el concepto de liderazgo lateral. La idea apunta a definir perfiles de
habilidades de ejecutivos que permitan potenciar la base de proveedores-socios. Hablando
de pensamiento estratgico, capacidad de hacer negocios, gobierno de alianzas, y gestin
del cambio, un estudio pone de manifiesto la importancia que tienen estas habilidades, y
como su carencia en ejecutivos puede trastocar estrategias de desarrollo de bases de
proveedores o alianzas.

1-B-La dimensin estratgica del Purchasing

Que la Logstica, y en su acepcin ms amplia el Supply Chain Management son

estratgicos, pareciera fuera de la discusin acadmica de hoy. La Londe y Masters (1994)
hablan de ello: mencionan de dos estrategias logsticas fundamentales emergentes, la
primera nuestro ya conocido Supply Chain Management, la segunda, compresin de
tiempo, est relacionada con JIT y el postponment. Una estrategia es global en cuanto a su
espectro, ms que local. Impacta en el largo plazo, ms que en el corto. Es general ms que
especfica. El anlisis de las diversas perspectivas estratgicas de la disciplina es el objetivo
de este apartado.
Sourcing
Heriot y Kulkarni (2001) proponen el concepto de estrategias de sourcing
intermedias. Frente a la integracin vertical (un extremo del continuo que acaba en los
contratos spot competitive spot bidding-, o contratos cortos por subasta), describen la
existencia de la integracin taper (su acepcin ms cercana es integracin disminuida) que
consiste en partir de una integracin vertical aunque recurriendo eventualmente a
proveedores spot. La otra alternativa intermedia sera la relacin cooperativa de largo plazo.
El tipo de empresas de manufactura que empleara estas alternativas intermedias segn un

70 J. Stuckey y D. White When and when not to vertically integrate Sloan Management Review, Spring
1993 pags. 71-83

178
estudio realizado sobre una muestra de 209 empresas- variara por industrias. As, las
empresas productoras de bienes especializados concentran sus estrategias en integracin
vertical y taper , mientras que las productoras de no-especializados, se concentraran en
estrategias de relaciones de largo plazo con proveedores y contratos spot.
Independientemente de la oscuridad de la caracterizacin de empresas propuestas por
Heriot y Kulcarni, pareciera evidente que an se pueden encontrar en nuestro entorno
tendencias en uno u otro sentido.
Integracin
Frohlich y Westbrook (2001) analizan estrategias de integracin de cadenas de
aprovisionamiento. Consideran un set de ocho variables caractersticas de la disciplina, en
cuanto a impacto de integracin y de calidad de Customer Service, a saber: Acceso a
sistemas de planeamiento, Compartir planes de produccin, Acceso a EDI/Redes conjunto,
Conocimiento de mezcla de inventarios/niveles, Customizacin del packaging (por parte de
los proveedores), frecuencias de entrega, uso comn de equipamiento/contenedores
logsticos y uso comn de servicios de terceras partes logsticos.
El anlisis de estas variables en una escala de Likert de 1 a 7, permite clasificar a
una cadena bsicamente a la fbrica que la comanda y a sus proveedores- en 4 categoras:
Inward facing: orientada hacia adentro
Periphery facing: orientada hacia la periferia
Supplier facing:orientada hacia el proveedor
Customer facing:orientada hacia el cliente
Outward facing: orientada hacia afuera
54)
55) Figura XII-1-Clasificacin de Frohlich y Westbrook para integracin
de cadenas de abastecimiento

Cuartil Cuartil Cuartil Cuartil

inferior inferior superior
superior

Proveedores Manufactura Clientes

En la figura XII-1 se puede apreciar el modo en que funciona esta clasificacin. Las
rectas marcan el cuartil en la escala de Likert que se obtuvo de cada empresa a la pregunta
relacionada con cada una de las 8 variables citadas en el primer prrafo (en que medida se
cumplan). Por ejemplo, una respuesta de 7 en la pregunta sobre customizacin del
packaging, significaba que el packaging era ptimo para esa cadena (la pregunta se repeta
para la instancia de proveedores y de clientes).
De este modo, la peor clasificacin posible sera la Inward facing, que implicara respuestas en el cuartil menor tanto para
proveedores como clientes. La mejor respuesta posible sera la Outward facing, con arcos ubicados en los cuartiles superiores de
ambas dimensiones (proveedores y clientes). Las respuestas intermedias periphery facing, customer facing y supplier facing, se
refieren a arcos ubicados en los cuartiles intermedios, volcados hacia el cliente, o hacia el proveedor respectivamente.

Lo ms importante de este estudio es que analizando una muestra global de 322

fbricas, la mejor performance estaba relacionada con el desempeo Outward facing.

179
El concepto de Orientacin de la cadena

Shin et al (2000) proponen un mdelo que busca explicar la performance de

proveedores y compradores en base la orientacin de la cadena. La determinacin de esta
orientacin la medida en que la cadena es Supply Management oriented se basa en 4
variables: relaciones de largo plazo entre proveedor y comprador, involucramiento del
proveedor en el desarrollo de productos, foco de calidad en la seleccin de proveedores y
base de proveedores reducida. Su impacto se mide en la performance de ambos actores,
proveedores y compradores. En el primero se analiza el costo, calidad, confiabilidad de la
entrega, lead-time y entregas en tiempo. En el segundo se mide la performance del
producto, las caractersticas diferenciadoras del mismo, su confiabilidad, la conformidad
del mismo, y su durabilidad. El estudio se realiza sobre la industria automotriz
norteamericana, y del muestreo de encuestas realizado hay evidencias de correlacin entre
las variables propuestas (orientacin de la cadena, performance del vendedor y performance
del comprador).

Desarrollo de estrategias de aprovisionamiento

Carter (1999) propone un esquema de anlisis que permite discriminar insumos por su criticidad (el riesgo que implica para el
sistema su carencia) y su costo o valor para el

Figura XII-2-Cuadro Anlisis de insumos (extraido de Carter (1999))

Alto
Crtico Estratgico
Riesgo o III IV
Exposicin

Tctico Apalancamien-
to
I
II
Bajo
Bajo Alto
Costo/Valor
cliente. Este esquema permite plantear estrategias de aprovisionamiento diferentes segn el
tipo de insumo de que se trate, y an estrategias de migracin de insumos de uno a otro
cuadrante (en general es conveniente evitar tener insumos crticos).
La primera medida del anlisis es la de considerar los costos integralmente, vale decir, no slo el costo bruto sino todos los costos
derivados (algo que se analizar en el apartado de TCO). Un medio para eliminar insumos crticos es el de involucrar al personal en
la etapa de diseo. Los recursos que se encuentran en el cuadrante de apalancamiento debera ser llevados prioritariamente al tctico,
del mismo modo que se debera trabajar en los elementos tcticos para disminuir el costo administrativo. Un aspecto a remarcar es el
de que las estrategias JIT de compra han sido diseadas para los insumos del cuadrante de apalancamiento.

2-Insercin del concepto de Purchasing en el management en general

Stabell y Fjeldstadt (1998) proponen citando la clasificacin de Porter de actividades dentro de una empresa, ubican al Purchasing
como una actividad complementaria, junto con el desarrollo de tecnologa, la gestin de Recursos Humanos, y la infraestructura de la
empresa. Las actividades primarias, desde la perspectiv de Porter, son la denominada Inbound Logistics (actividades relacionadas
con la recepcin y lanzamiento de insumos), las Operaciones (procesos de transformacin), Outbound Logistics (distribucin), el
Marketing y las ventas y el servicio.
Si bien est clasificacin no es completamente exhaustiva puede ser prctico complementarla y tamizarla con otra clasificacin.
Segn Stabell y Fjeldstadt (1998) las cadenas ejecutan un conjunto fijo de actividades que le permite producir un producto en
grandes cantidades. El shop programa actividades y aplica recursos en una manera que est dimensionada y adaptada al problema
del cliente (el caso tpico son los servicios profesionales de medicina, abogaca o arquitectura). Las redes de valores (value networks)

180
 facilitan las relaciones de intercambio entre clientes distribuidos en el tiempo y el espacio. Un ejemplo tpico de esto son las
compaas telefnicas o bancos.
Es interesante analizar como la disciplina denominada Purchasing ha trabajado sistemticamente sobre los tres modelos empresarios,
superando en cierto sentido al concepto de cadena de valor de Porter. Prcticamente todas las prescripciones disciplinarias volcadas
en este captulo son aplicables a los tres modelos anteriormente mencionados. Y en este sentido es interesante observar como el
concepto de Porter de Purchasing como disciplina complementaria es posiblemente excedido por la realidad actual: el Purchasing
permea en la denominada Inbound Logistics y en la Operacin, actuando como un sintetizador y catalizador, tal como se ve al
analizar casos tan conocidos como Toyota. Sin embargo el foco filosfico del captulo estar concentrado en las cadenas, por el
impacto que han tenido en la construccin de la disciplina de Operaciones en general, y por su mayor incidencia en la economa
latinoamericana.

Etimologa y sentido de algunos trminos

Dobler y Burt (1996) presentan definiciones que pueden ser tiles para caracterizar las diversas instancias de lo que es purchasing y
su evolucin en sucesivos conceptos que han ido superndola. La funcin de Purchasing se define como las actividades esenciales
relacionadas con la adquisicin de materiales, servicios y equipamiento usado en la operacin de una organizacin. Sigue a esta
actividad el Procurement (la traduccin literal es Obtencin, concepto ms sofisticado que el de Purchasing, que tiene una
connotacin de mera transaccin. En la tabla XII-1 se puede observar las actividades que va incoporando el Procurement, y lo que
este autor define como Supply Chain Management.

Tabla XII-1-Componentes de Purchasing, Procurement y Supply Chain Management segn Dobler y

Burt (1996)
Purchasing Procurement Supply Chain Management
Coordinacin con Participacin en el desarrollo de Involucracin temprana en compra e
departamentos usuarios para requerimientos de materiales y involucracin temprana en
identificar necesidades de servicios y sus especificaciones proveedores en el diseo del
compra producto y en el subsecuente
desarrollo de especificaciones para
items importantes, tpicamente a
travs del empleo de equipos
interdisciplinarios
Discusiones con Llevar adelante la gestin de Llevar adelante todas las actividades
representantes de ventas actividades de anlisis de valor y de Purchasing y Procurement.
estudios de materiales

Identificacin de Conducir estudios de mercado sobre Uso intensivo de equipos

proveedores potenciales
La conduccin de estudios
de mercado para materiales
importantes
Negociacin con
proveedores potenciales
Anlisis de propuestas
Seleccin de proveedores
Envo de rdenes de compra
materiales ms extensivos.
Conducir todas las actividades de la
funcin de purchasing
Gestin de la calidad de los
proveedores
Compra de transporte para el
inbound
Gestin de actividades de recupero
de activos (Reverse Logistics)
Gestin de actividades de recupero
de activos (Reverse Logistics)
interfuncionales en la calificacin y
seleccin de proveedores
Uso intensivo de acuerdos de
sociedad y alianzas estratgicas con
proveedores para desarrollar
vnculos mutuamente beneficiosos
con proveedores clave en la cadena
de valor y controlar calidad y costos
Identificacin continua de
oportunidades y amenazas en el
ambiente de aprovisonamiento de la
empresa
Desarrollo de planes de adquisicin
estratgicos, de largo plazo para los
materiales principales
Participacin activa en el proceso
corporativo de planeamiento
estratgico
Sourcing o global sourcing:
aprovisionamiento global

Administracin de contratos

181
y resolucin de problemas
relacionados
Gestin de registros de
compras

Hay un continuo, una evolucin histrica de una funcin que gradualmente se ha ido
sofisticando hasta llegar al concepto de Supply Chain Management -pasando de lo
meramente operativo a lo tctico y a lo estratgico- que en palabras de Dobler y Burt es un
proceso responsable del desarrollo y gestin de todo el sistema de aprovisionamiento de
una empresa. Su foco principal es estratgico e interdisciplinario.
El Sourcing estratgico es un concepto derivado de lo anterior. ste visualiza a la
generacin de insumos o partes como acciones que determinan y condicionan la estrategia
competitiva de la empresa. Esto permite a la empresa generar una fortaleza competitiva e
involucrar al proveedor en el planeamiento estratgico (caso tpico y paradigmtico de lo
anterior es la relacin entre Microsoft e IBM con la generacin del sistema DOS: una
imprevisin estratgica priv al gigante azul de participar con mayor preeminencia de un
mercado que fue creado por ella.
La integracin de cadenas se deriva de lo anterior como concepto. Siendo los
proveedores una parte integral del sistema de negocios de la empresa que compra, el
intercambio de informacin entre diversas instancias de la cadena (desde informacin en
tiempo real hasta desarrollo de productos) tiende a consolidar la citada integracin.
Existe una clara tendencia, como veremos en el apartado siguiente a que la
importancia del Purchasing (entendido genricamente) vaya ocupando escalones cada vez
ms importantes dentro de la empresa. Ha surgido as el concepto de Chief Supply Chain
Officer, que ha alcanzado en muchos casos jerarqua de vicepresidente del organigrama de
la empresa.

La perspectiva cultural
56) Pareciera claro a esta altura del captulo, que cuando
se habla de Purchasing se est hablando de Management.
Cuando se habla de Management, se est posiblemente
hablando de cultura, o de la capacidad de asimilarla. Ver
a un experto que se dedica a aspectos absolutamente
tcnicos de la disciplina- leer habitualmente revistas
como The Economist, no debera asombrar a nadie, habida
cuenta de la parafernalia globalizadora en que se
encuentra la humanidad. Young, en Cavinato y Kaufman
(2000) plantean esta perspectiva.
57) La modelizacin de costos, para entender la
perspectiva del proveedor. La capacidad de negociacin
(saber gestar relaciones win-win), el aseguramiento de la
continuidad del material (buscar proveedores globales en
lugares seguros, quizs una alternativa para algunos
pases latinoamericanos), la capacidad de generacin de
alternativas de sourcing, y la constante mejora del
proceso de compras (en un mundo globalizado), tienen una
dimensin cultural, dimensin que se aprehende a partir de

182
 una capacidad particular. El comprador del futuro, si cabe
una aseveracin proftica debers ser un manager y un
negociador, sintetizando al mismo tiempo las capacidades
de un entrepreneur.

3-Total Cost of ownership

Total Cost of Ownership (TCO) es una metodologa que est imbricada en la esencia de lo que es Supply Chain Management. Ellram
(1994) propone una serie de casos, analizados desde la perspectiva del purchasing, con el sentido de ilustrar el empleo de la
metodologa de costeo. El valor de este trabajo es metodolgico e histrico. Permite intuir algo de lo principal del movimiento de
management que supuso la inclusin de variables tradicionalmente no contempladas en Purchasing. TCO es una metodologa que
permite entender que significa logstica, como numen de la coordinacin racionalizada, llevada a su mxima expresin.
Una
modelos
de las
diferentes
perspectivas cada tipo dedel
para principales compra,
problema
casoesparticular
la de la complejidad
de Motorolaque
GSTG
representa
(ver tabla
el Purchasing.
XII-3). Del Pueden
mismo modo,
existir el
virtualmente
anlisis se

complica en la medida en que se avanza en falta de especificidad de la variable analizada, tal como muestra la figura XII-2. Todos
los items propuestos en esa tabla, o muchos de ellos, son considerados en distintos modelos de costeo.

El ABC (Activity Based Costing), con un uso importante en lo que llamamos

Logstica, resulta un pariente inmediato del TCO. Aqul es un enfoque contable que
identifica costos con las actividades que los generan y asigna esos costos al producto
relacionado, basado en la actividad, ms que en otra alocacin ms indirecta. El anlisis
presentado por por Ellram permite tener una perspectiva amplia de este tema. Hay en este
estudio 4 empresas relacionadas con semiconductores. Es conocida la difusin que han
alcanzado los temas de calidad dentro de este tipo de empresas. Motorola, uno de los
emblemas del movimiento seis sigma, ha pasado a ser un emblema igualmente de la gestin
de proveedores.
El TCO est muy relacionado con este tema. Se trata de encontrar una herramienta
que permita minimizar costos totales, generando al mismo tiempo un esquema de
comunicacin eso es un sistema de costos en definitiva- y de mejora continua. La
diversidad de casos propuesta por la variedad de empresas consideradas- hace pensar en
una explosin de este tipo de sistemas. Se destacan de este estudio varias cosas:
-Resulta difcil de explicar para las empresas involucradas los conceptos que
subyacen al TCO. Hubo un importante movimiento de capacitacin interna en ese
sentido.
-Si bien la mayora de los sistemas se materializan en planillas de clculo, se tiende
a tener una visin integradora del tema, similar a la propuesta en el captulo II sobre
el sistema de Forecasting.

Figura XII-3-Dificultad de medicin de variables relacionadas con el precio de compra-adaptado de

Ellram (1994)

183
 Precio
de compra
Tpte. Desc.
Grado de Planeam.
Dificultad Compras Warehousing
en medir Calidad int.
la variableCostos
Materiales Desp.
de defectuosos de fbr.
inventario
Fallas Servicio Administr.
de campo general

-El movimiento ha traido aparejado en muchas compaas la eliminacin de puestos

de trabajo, de all las resistencias que provoca.
-La involucracin de la alta gerencia en el empleo de la metodologa es fundamental
para el xito de la misma
-El TCO est relacionado con el Life Cycle Anlisis. Entender el costo total de
poseer algo, desde la cuna hasta la tumba para tomar las mejores decisiones de
compra.
-La metodologa ha permitido concentrarse en los aspectos que son ms importantes
en trminos de reduccin de costos, y a identificar que actividades que no agregan
valor les cuestan ms.

Tabla XII-2-Resumen de modelos de costeo analizados por Ellram (1994)

Empresa Sector Foco Usos Areas tpicas de Modelo
anlisis
Sematech Consorcio de Capacitacin en el uso de Cost of
empresas de tcnicas Ownership
semiconductores model
Texas Computacin Modelo en dlares, Bajo Inspeccin entrante, Supplier
Instruments precio, alto volumen costos de certificacin performance
de proveedor, Costos multiplier
de rechazo, costos de
entrega, costos de
inventario, costos
administrativos de
compra, Costos de
rechazo en la planta
Modelo en dlares, Calidad, Matricial
Productos caros entrega,
capacidades
tcnicas, y
otros
Northern Equipos de Modelo en dlares, Es un Transporte, recepcin, TCO
Telecom comunicacin Productos A (de un ABC vehculo Inspeccin,
de demanda), basado en facilitador de Desperdicios

184
 Activity Based Costing, comunicacin
vinculado a los sistemas interna
de calidad de los
proveedores
W Engranajes, Modelo ponderado, Mejorar Precio, transporte, TCO
semiejes compras comoditizadas entregas, sistemas de
monitoreo de computacin, filosofa
la salud de la compaa,
financiera, programa de calidad,
involucracin precisin en la
del personal informacin, actitud
de los contactos
Motorola Investigacin, Items de alto valor, Evaluacin de Defectos, inspeccin Mejor valor o
GTSG desarrollo y Modelo basado en el nuevos interna, entrega, Procurement
produccin de valor, se desarrollan proyectos responsividad, evaluado
sistemas modelos particulares para
avanzados de cada caso
defensa
Shell Soportar la Performance
reduccin de Index (PI) en
costos, Total
apoyar en la Procurement
toma de Process (TPP)
decisiones,
apoyar la
mejora
continua
Z Equipamiento Basado en dlares, partes Comprar vs. Costo de inventario, Integrated
mdico de bajo valor y alto Hacer costo de pedido, Supplier
volumen recepcin, inspeccin, Program
obsolescencia, (ISP)
transporte, precio
Motorola Semiconductores Compras de todo tipo Decisiones de Precio, calidad, TCO
compra entrega, servicio
Intel Semiconductores Basado en dlares Inters, rendimiento, Small
mano de obra Purchase
Order charge
card
(SPOCC)
program
El uso que le da una de las empresas analizadas en el estudio (Texas Instruments),
permite tener un panorama de su utilidad. Desde tomar decisiones de sourcing relacionadas
con la seleccin de proveedores y asignacin de volmenes, Ayudando a los proveedores a
mejorar comunicando las prioridades de TI, hasta utilizar el costo de la no-conformidad del
producto en las negociaciones y ajustar las cuotas futuras de los proveedores basado en la
performance de calidad. El pronstico de performance de nuevos items basado en datos
histricos y permitir que los compradores enfoquen esfuerzos en compras ms importantes
son otras de las ventajas del mtodo en esta empresa. El uso de un ndice particular permite
emplearlo como parmetro de reconocimiento de proveedores (a travs de premios), una
tendencia asociada al movimiento de calidad impulsado en EEUU en la dcada de los 80.
Los sistemas asociados al TCO tienen un componente artesanal. La tabla siguiente
permite entender el modo en que Motorola GTSG lo aplica en una instancia de anlisis. Se
trata de una empresa contratista del Estado, con todas las connotaciones de transparencia

185
que ello implica. El costo inicial es la base para cotejar dos ofertas. Pero este costo est
castigado por factores que ponderan el impacto de la calidad (no calidad) y de las
entregas.
Tabla XII-3-Modelo de Desarrollo de costo total en Motorola (adaptado de Ellram (1994-pag.83))
1-CALIDAD-AUMENTO POSIBLE A ADICIONAR AL PRECIO DE LA PARTE=35%
MULTIPLICADOR DE CALIDAD 1.75
2-(B-1) NO. DE DEVOLUCIONES A PROVEEDORES (DP) COMO % DE ITEMS DE LNEA
3-PESO DE LA CALIDAD: 50% X Y
4-Nro. de DPs en el ltimo ao
5-Nro. de items de lnea ordenados en el ltimo ao
6-DPs como porcentaje de los items de lnea (lnea 4/lnea 5)
7-Lnea 6 multiplicado por el peso de la calidad
8-(B-2) NRO. DE NOTICIAS DE DISPOSICIN COMO PORC. DE LOTES RECIBIDOS E
INSPECCIONADOS
9-PESO DE LA CALIDAD: 40%
10-Nro. de entregas en el ltimo ao
11-Nmero de lotes inspeccionados en el ltimo ao
12-Entregas, como porc. de lotes inspeccionados (lnea 10/lnea 11)
13-Lnea 12 multiplicada por el peso de la calidad
14-(B-3) NMERO DE INFORMES DE FALLA DE PARTE (IFP), ALERTAS, RECHAZOS DEL
PROVEEDOR COMO PORCENTAJE DE LOTES
15-Peso de la Calidad: 10%
16-Nro. de IFPs, alertas, rechazos como % del lote
17-Nro. de lotes
18-IFPs, alertas, rechazos como porcentaje de lotes
19-Lnea 18 multiplicada por el peso de la calidad
20-(B4) PORCENTAJE TOTAL DE CALIDAD (Lneas 7+13+19)
21-TOTAL, MULTIPLICADO POR EL MULTIPLICADOR DE CALIDAD
22- (C) ENTREGA 1% DE EMBARQUES MAS DE UN DIA TARDE
MULTIPLICADOR DE ENTREGA: 0.75
23-Nro. de embarques (Items de lnea) ms de un da tarde
24-Nro. total de embarques (items de lnea) ms de un da tarde
25-Porcentaje de embarques tardos (lnea 23/lnea 24)
26-Lnea 25 multiplicada por el multiplicador de entrega
27-TOTAL DE FACTORES DE CALIDAD Y ENTREGA (LINEA 21 MAS LINEA 26)
(el precio de la parte es aumentado en este porcentaje para ajustar por costos de calidad y entrega)
Los multiplicadores de calidad y entrega impactan sobre estos costos segn factores
determinados por el equipo de compras (que en general sera interdisciplinario). El peso
mximo de la calidad es como mximo del 35% y el de la entrega del 10%. Segn
funciones preacordadas las empresas van siendo penalizadas con distintos valores. As, para
un 1% de entregas tardas (ms de un da), el multiplicador es 0.75 (peso que se aplica al
valor mximo del 10%).
La enumeracin de algunas de las actividades que generan sobre costos en el
sistema de Motorola permiten entender la filosofa del TOC. As, al considerar las
devoluciones a proveedores se est considerando la escritura de la nota de devolucin, el
costo de inventario, el tiempo de proyecto que puede llevar esa devolucin, la inspeccin
adicional requerida, el tiempo requerido en pases contables, el manipuleo adicional, el
tiempo requerido por el comprador para contactar al proveedor, y el tiempo del ingeniero
de calidad para revisar el producto.
En la entrega, impactar el tiempo del comprador requerido para entregar la orden y
comunicar el problema, el tiempo del comprador para localizar partes de otra fuente, los

186
costos asociados con cierre de lnea y los costos asociados con el aceleramiento para recibir
e inspeccionar partes, una vez que las partes han sido recibidas por el proveedor.
Se trata en el caso del sistema de Motorola de un sistema de valor, en contraposicin
a los sistemas dolarizados que consideran variables cuantificables econmicamente.

4-Tendencias previstas
Definir las tendencias previstas y buscar cuales sern los aspectos estratgicos,
parecieran identidades en el campo del conocimiento. Un estudio presentado por Carter y
Narasimham (1995) Tabla XII-4- presenta las opiniones de ejecutivos de E.E.U.U. y
Europa. Como elementos comunes a los primeros 4 temas propuestos aparecen el TCO y el
Sourcing estratgico, este ltimo muy influido por la configuracin econmica y
geopoltica que iban adoptando ambas regiones, con la aparicin de espacios econmicos
abiertos.
Atkinson, en Cavinato y Kaufman (1999) propone una lista de 18 temas estratgicos
a definir para el futuro. Entre los principales se vuelve a mencionar al sourcing estratgico,
la seleccin de socios de cadena, el desarrollo de proveedores de cadena, el comercio
electrnico y su impacto en la funcin. La idea que subyace en este autor es la de que el
Purchasing como disciplina est evolucionando desde lo correcto (en tiempo, espacio,
lugar y modo) a la construccin de componentes fuertes en la organizacin que permitan a
la funcin posicionarse en el mercado (entendido como lo real y lo potencial) para adquirir
productos y servicios eficiente y efectivamente. En la dinamicidad de las interacciones de
informacin y conocimiento con el entorno empresario pasa a estar la diferencia.
Tabla XII-4-Elementos estratgicos del Outsourcing en 1994 (adaptado de Carter y Narasimham
(1995))
E.E.U.U. Europa
Uso intensivo de Empleo de equipos de
Tecnologa de la sourcing
informacin
TCO para decisiones de Sourcing estratgico
compra
Alianzas estratgicas con TCO para decisiones de
proveedores compra
Sourcing estratgico Aumento de la capacidad
tcnica en calidad para
los empleados de
compras
EDI Compras que consideran
el medio-ambiente
TQM TQM
Redes cooperativas de
proveedores
Integracin de Purchasing
y Logstica
Integracin de la Cadena

Sin embargo, el estudio ms importante realizado hasta la fecha es el presentado por

Arnold et al (1999). Se encuestaron 400 empresas en Blgica, Canad, Francia, Hungra,
Alemania, Reino Unido y los E.E.U.U. durante 1998. Se realizaron 62 estudios de caso.
El estudio trabaja sobre 7 dimensiones (ver tabla XII-5).
Tabla XII-5-Dimensiones del estudio de Arnold el al (1999)

187
Variable analizada Resultados principales
organizacionales
Relaciones entre el Purchasing y las estructuras 64% de empresas tienen las compras centralizadas, 62% del total en
dinero son materiales, capital y servicios estratgicos, 70% en dinero es
comprado por el staff de compras, 59% de las empresas est organizada
en dos niveles: tctico y estratgico, el 98% de las empresas tiene equipos
interfuncionales en purchasing,
Alianzas estratgicas entre compradores- Avanzar hacia la simplificacin de contratos con partners estratgicos,
proveedores Documentar las mejoras de calidad que resulten de la alianza, confianza
entre socios, involucracin del top management
El Outsourcing de de produccin y servicios
El proceso de planeamiento estratgico y su Purchasing tiene ahorros especficos para ahorro de costos, el plan de
integracin en los planes corporativos generales purchasing est influido por el plan corporativo, hay objetivos de
profesionalizacin del staff,
Sistemas de informacin para Purchasing y
Supply Management
Aspectos medioambientales
Estrategias de Procurement Global Compra en otros pases, seleccin de proveedores extranjeros
Resulta claro del estudio de Arnold et al (1999), que la gestin del procurement es
crecientemente una gestin de conocimientos y relacionamiento. La principal perspectiva
estratgica de la disciplina, procurando enfatizar una es la de un relacionamiento
integrado, que procura armonizar funciones desde un enfoque sistmico. Si hubiera que
proponer una diferencia entre Purchasing y Logstica, difcilmente se podran encontrar
demasiadas, fuera de la tradicin (ya antiga) que ha marcado a los compradores como
personal de segunda o aleatorio. Esto se ve claramente en la tabla XII-5. El tipo de
conocimientos gestionados, la interdisciplinariedad involucrada, el impacto estratgico en
la organizacin general de la empresa, hacen del Purchasing una disciplina de primer orden
en el mundo del management de hoy.

B-Vieta-Casos varios
58) Amores y odios: el caso Ford y Firestone
Es por dems conocida la historia del caso Ford y Firestone. Una amistad manifiesta entre
sus dos fundadores, lleva a ambas empresas a plantear una alianza. Al menos 170 muertes
en E.E.U.U. aparentemente vinculadas con fallas en los neumticos llevan a uno de los
desastres ms notables en materia de relaciones entre proveedores y compradores Cules
fueron los motivos del problema? No hubo una estrategia combinada frente a la crisis. Ms
bien pareciera que hubo un desmedido afn de evitar litigios. Un principio central de la
gestin de una cadena ha sido saltado: la solidaridad bsica, debera ser el motor operativo
de cadenas integradas. Porque la gestin de las mismas es siempre compartida. Llama
igualmente la atencin que no exista un sistema de seguimiento de cubiertas. Siendo un
elemento central de la seguridad, su identificacin por problemas varios permite evitar
problemas como el presentado.

59) Problemas inesperados: Dos casos opuestos

Latour (2001) presenta una crisis inesperada para dos productores de telfonos
celulares, Nokia y Ericsson. El incendio de una fbrica de un proveedor comn en
Albuquerque (E.E.U.U.) provocado por un rayo, amenaz con provocar una interrupcin
importante en el sistema de abastecimiento de ambas empresas, pues se trataba de circuitos

188
de semi-conductores para sus telfonos. A Philips de ese proveedor se trataba- le llev
semanas volver a hacer funcionar esa planta.
La reaccin de ambas empresas fue sustancialmente diferente frente al problema.
Ericsson, que tena en ese momento un lanzamiento de un producto estratgico clave, se vio
afectado por prdidas millonarias por carecer de proveedores alternativos. En el perodo
posterior al anuncio de los daos causados por este problema, las acciones de Ericsson
cayeron un 50%.
La reaccin de Nokia fue sustancialmente diferente. Sus ejecutivos presionaron a los
ejecutivos de Philips para que encontraran capacidad extra de Philips en sus distintas plantas
en el mundo. Lo consiguieron, y los planes de produccin de Nokia no se vieron afectados.
El tiempo de reaccin de una y otra empresa fue distinto seguramente tambin la capacidad
de negociacin- pero la leccin fue aprendida bien por Ericsson: se contrataron proveedores
alternativos para todos sus insumos estratgicos.

SIDERAR, un caso de reingeniera del rea de Abastecimiento

60)
61) Gnesis de SIDERAR

SIDERAR es el resultado de la privatizacin de SOMISA, empresa argentina de aceros, la

principal siderrgica estatal, y de la fusin de dos empresas.

Cuando el estado argentino decide privatizar SOMISA, forma una empresa a la que llama
ACEROS PARAN y le transfiere los activos productivos y parte del capital de trabajo. La
privatizacin se lleva a cabo mediante la venta del 80% de las acciones de ACEROS
PARAN en una licitacin pblica internacional. El restante 20% se le vendi a los ex
empleados de SOMISA, mediante un Programa de Propiedad Participada.

Cuando el grupo TECHINT decide participar en la privatizacin de SOMISA, forma un

consorcio con empresas Latinoamericanas y elige una de sus compaas, PROPULSORA
SIDERRGICA, como vehculo para participar en la privatizacin. La misma era a la vez
clienta y competidora de SOMISA. En efecto, le compraba la chapa laminada en caliente,
que laminaba en fro y venda en ese segmento de mercado, compitiendo con SOMISA.

El consorcio formado por TECHINT capitaliza a PROPULSORA SIDERRGICA, la que

participa y gana la licitacin. Pocos meses despus, se produce la fusin de ACEROS
PARAN y PROPULSORA SIDERRGICA, dando origen a SIDERAR.

SIDERAR en cifras

SIDERAR produce ms de dos millones de acero anualmente, sus ventas anuales

superan los mil millones de pesos, emplea 5.800 personas, tiene ocho plantas
industriales y su lnea de productos es la tpica de una usina siderrgica que
manufactura productos planos (bobinas y hojas), aunque con un alto valor agregado
aguas abajo, ya que manufactura hojalata, chapa galvanizada y prepintada.

189
Sus compras anuales alcanzan los 580 millones de pesos, tiene 1.750 proveedores activos,
68.000 tems de almacn y su rea de Abastecimiento opera con 130 personas, que ser
reparten en mitades entre los sectores de compras y almacenes.

Diagnstico del rea de Abastecimiento en el momento de la reingeniera

Modalidades de compras desactualizadas. En SOMISA se licitaba todo lo que se

compraba, desde un alto horno, hasta una planta para adornar las oficinas. Esta forma de
gestionar, impuesta por los reglamentos de las empresas del estado, acarreaba una
enorme burocracia y un proceso sumamente inflexible y lento.

Ms de 10.000 proveedores registrados. Esto tambin se deba a los reglamentos de las

empresas del estado, que estaban inspirados en el principio de que cuanto mayor era la
cantidad de proveedores que participaban en el proceso, menores iban a ser los precios.

160.000 tems en los almacenes y altos inventarios por la falta de confiabilidad de los
proveedores.

Estructura organizacional de 5 niveles (desde el mximo responsable de Abastecimiento

hasta los compradores) y una dotacin de 265 personas, necesaria para llevar a cabo una
gestin de muchos controles transaccionales y con alto grado de burocracia.

Aislamiento funcional, por la vieja creencia que compras no deba contaminarse con el
resto de la organizacin, pero que traa como consecuencia una ineficiente segmentacin
de los procesos.

Varias y diferentes culturas, resultado de la fusin de las compaas que formaron

SIDERAR. En este punto hay que tener en cuenta que PROPULSORA SIDERRGICA,
antes de la privatizacin, se haba fusionado con varias empresas pequeas del grupo
TECHINT, que participaban en el negocio de productos planos de acero, y que otra
compaa del grupo TECHINT, SIDERCA, aport una parte importante del
management.

Seis sistemas informticos diferentes, heredados de las empresas fusionadas.

62) P
royecto MIDAS

Para cambiar esta situacin, se lanz el proyecto MIDAS. Los objetivos de dicho
proyecto fueron:

Rediseo y sistematizacin de los procesos de Abastecimiento. Desde el primer

momento que el nuevo management se hizo cargo de la nueva compaa, fue evidente
que el modelo de gestin deba ser rediseado para poder cumplir con la estrategia de
Abastecimiento definida.

190
 Agilizacin y flexibilizacin del proceso. Darle velocidad y capacidad de adaptacin al
cambio al modelo de gestin.

Integracin del usuario y del proveedor para evitar las ineficiencias que resultan de la
segmentacin del proceso de Abastecimiento.

Implantacin de un sistema informtico que diera soporte a la operatoria propuesta.

Tambin fue evidente que los sistemas heredados de las compaas fusionadas, no eran
aptos para el modelo de gestin que se intentaba implementar.

Uso del nuevo sistema como herramienta integradora de culturas y como facilitador del
cambio. Una nueva tecnologa, adecuadamente implementada, facilita significativamente
la transformacin de una cultura.

El proyecto se llev adelante siguiendo el modelo descripto en la figura 1. Es decir, el

primer paso fue definir la direccin estratgica del rea de Abastecimiento. En realidad esta
tarea se haba realizado cuando se dise el planeamiento estratgico integral de la nueva
compaa, mientras se evaluaba la posibilidad de participar en la privatizacin.

Enfoque de transformacion del proceso

Direccin
Estratgica

Estructura de Infraestructura
los procesos tecnolgica
Infraestructura
organizacional
y de RRHH

Figura I

191
Una vez definida la direccin estratgica, se dise el modelo de gestin que posibilit la
obtencin de los objetivos estratgicos propuestos. Es decir, el diseo de los procesos para
llevar adelante el modelo de gestin definido.

Al mismo tiempo, se definieron los recursos humanos que requera el modelo propuesto. Y
finalmente, aunque no de menor importancia, se eligi el sistema informtico que soporte, y
en muchos casos y cada vez con mayor frecuencia, que posibilite, el modelo de gestin
propuesto.

En realidad, el modelo descripto conlleva un proceso iterativo en el que en muchas

oportunidades, la definicin de una tarea, requiere cambios en las etapas implementadas
anteriormente.

Direccin Estratgica

Al respecto, el primer paso fue definir la misin del rea de Abastecimiento. La misma se
defini como:

63)
64) Generar ventajas competitivas a travs de la cadena de
Suministros

En una industria madura y de proceso como es la siderrgica, la forma ms comn de

generar ventajas competitivas, es la baja de costos. Aunque en SIDERAR se realizaron
varios proyectos, adems de los tpicos de baja de costos, que mejoraron la competitividad
de la empresa. Los principales fueron desarrollos que se llevaron a cabo con proveedores
que mejoraron la posicin de la compaa frente a sus clientes. Ejemplos de estos casos
fueron el desarrollo de clientes como proveedores, lo que contribuy a consolidar la relacin
entre ambas empresas; el desarrollo de un papel de embalaje con inhibidores de corrosin,
que impidi la oxidacin de la chapa exportada y el desarrollo de plataformas metlicas
reciclables para el envo de hojas, en reemplazo de las de madera, con el consiguiente menor
costo y comodidad para el cliente por no tener que disponer de la madera.
Polticas

Definida la misin, se enunciarion las polticas. Las principales son:

Integracin. Robert Monczka define a la integracin de una cadena de suministros

como a la alineacin de los recursos y procesos de los compradores, proveedores y
clientes, con el objetivo de alcanzar formas avanzadas de ventajas competitivas (figura
2). Los objetivos de la integracin son los de maximizar la velocidad de los ciclos del
proceso de Abastecimiento, minimizar los recursos e inversiones aplicados a l, ubicar
las actividades en el participante ms apto para llevarlas a cabo y maximizar el valor al
cliente final y el retorno sobre la inversin de los participantes de la cadena de
suministros. Posiblemente el elemento ms importante para facilitar el funcionamiento
de una cadena de suministro integrada, es la tecnologa informtica. Los sistemas
informticos deben dar soporte a los procesos internos de cada integrante de la cadena,

192
 tener capacidad de llevar adelante comercio electrnico y posibilitar compartir la
informacin en tiempo real.

La Cadena Integrada de Abastecimiento

CC CC
FFlluujjoo ddee eennttrreeggaa ddee VVaalloorr
ll ll
ii ii
ee ee
nn nn
PPrroovveeeeddoorreess CClliieenntteess
tt tt
CCoommppaaaa
ee ee
ss ss
FFlluujjoo ddee IInnffoorrmmaacciinn
FF FF
ii SSuummiinniissttrroo OOppeerraacciinn DDiissttrriibbuucciinn ii
nn nn
aa aa
ll ll
ee FFlluujjoo ddee ccrreeaacciinn ddee VVaalloorr ee
ss ss

OBJETIVOS:
Maximizar la velocidad
Minimizar los costos y las inversiones
Ubicar cada tarea en el lugar adecuado
Maximizar el valor al cliente y el retorno financiero

Fuente: The Global Procurement and Supply Chain Benchmarking Initiative

Michigan State University

Figura II

Concentracin. Consecuencia de la primera. La integracin es costosa y requiere de

esfuerzos de ambas partes, por lo tanto es solo factible cuando se lleva a cabo con una
cantidad de proveedores limitada. La figura 3 muestra la tendencia mundial en este
aspecto.

Reduccin de la base de proveedores100

100
88 Uso de proveedores
Indice (1992 = 100)
77
64

43

193
 11999922 11999955 11999988 11999922 11999955 11999988
NNoorrtteeaammrriiccaa EEuurrooppaa
FFuueennttee :: AA..TT..KKeeaarrnneeyy 11999966 LLeeaaddeerrsshhiipp PPrraaccttiicceess iinn PPrrooccuurreemmeenntt RReesseeaarrcchh (( 7766 ccoommppaaaass eenn NNoorrtteeaammrriiccaa yy EEuurrooppaa))
Figura III

Relaciones a largo plazo y estables. Tambin consecuencia de la primera. La

integracin requiere de perodos largos para poder llevarse a cabo y justificarse
econmicamente.

Garanta de la calidad en origen. Tambin consecuencia de la primera. Para lograr una

integracin eficaz, los bienes y servicios deben circular por la cadena de suministro con
su calidad asegurada. Es decir, que el participante de la cadena que reciba un bien o
servicio pueda introducirlo en su proceso sin control de calidad, actividad que genera
costos y demoras.

Benchmarking. Para determinar la posicin relativa de la empresa con respecto al

resto de la industria e identificar las mejores prcticas, que han permitido a los mejores,
alcanzar esa posicin.

Mejora continua. Necesaria para alcanzar a los mejores y mantenerse o superar ese
nivel.

Participacin de otros sectores. Gestionar a travs de grupos intersectoriales, para

aprovechar el conocimiento de distintas reas de la compaa en las decisiones de
compra y lograr una integracin sin soldaduras del proceso de Abastecimiento.

Estructura de los procesos

Para disear el modelo de gestin, se dieron los siguientes pasos:

Definicin del proceso. El proceso de Abastecimiento se defini como el conjunto de

tareas que se realizan desde que se genera la necesidad de una compra, hasta que la
misma se paga. Por lo tanto abarca a los sectores de compras, almacenes y cuentas a
pagar.

Eliminacin de las tareas sin valor agregado. Para facilitar el rediseo de los procesos,
rpidamente se identificaron y eliminaron las tareas que no agregaban valor.

Identificacin de las mejores prcticas. Lograda a travs de visitas a empresas muy

eficientes en el rea de Abastecimiento, y basndose en ellas, se definieron las nuevas
modalidades de compra.

194
 Diseo de un modelo de control de gestin. Elemento muy importante en un esquema
de mejora continua, ya que como dice el adagio lo que no se mide no se mejora.

Infraestructura organizacional y de Recursos Humanos

Las actividades desarrolladas en este campo, fueron las siguientes:

Definicin de los nuevos profesiogramas. Se determinaron las habilidades y

conocimientos que los compradores iban a requerir para funcionar en el nuevo modelo
de gestin.

Diseo del programa de capacitacin. Comparando los perfiles de los compradores con
los profesiogramas, se determinaron las necesidades de capacitacin.

Diseo de una estructura organizacional con menos niveles de supervisin. Para darle
ms agilidad, flexibilidad y velocidad al proceso, lo que trajo como consecuencia una
estructura
con mayor alcance de control (mayor cantidad de supervisados por supervisor) y ms
poder
de decisin de los niveles bajos (empowerment).
Formacin de los grupos intersectoriales de trabajo alineados alrededor de objetivos de
gestin.

Infraestructura tecnolgica
Requerimientos al software

65) Se evaluaron varios softwares teniendo en cuenta los

siguientes requerimientos:

Funcionalidad. Deba cubrir las distintas modalidades de compra contempladas en el

modelo de gestin propuesto.

Calidad de interaccin con el usuario. Amigabilidad (pocas pantallas y de simple

acceso), operacin dentro del ambiente windows y fcil interface con los sectores de
manufactura y mantenimiento.

Actualizacin. Paquete con antecedentes de frecuentes actualizaciones.

Orientacin a procesos. Enfoque horizontal que evite la segmentacin de las

actividades por sectores organizacionales.

Transportabilidad. Software no asociado a un hardware o a un sistema operativo o

base de datos exclusiva.

Flexibilidad. Contar con amplias posibilidades de parametrizacin, lo que permite fcil

adaptacin a cambios.

195
 Integracin. Posibilidad que los integrantes del proceso puedan compartir la
informacin en tiempo real, intercambiarse informacin en forma electrnica y realizar
comercio electrnico.

Costos. Tanto precio del paquete como costo de la implantacin.

Nivel de soporte en la Argentina.

Plan de implementacin

El plan de implementacin se llev a cabo en cuatro etapas (figura 4).

Plan de Implementacin

FFaassee 11 FFaassee 22
Formacin de equipo de trabajo Definicin del prototipo
Definicin del alcance Definicin de las inter-
Seleccin del software fases
Demostraciones Organizacin del
Desarrollo del prototipo
proyecto

Puesta en
produccin

Capacitacin del usuario Aceptacin

Prueba final Adaptacin - Parametrizacin
Implantacin de Implantacin de
Customizacin interfases
procedimientos
FFaassee 44 FFaassee 33
Figura IV

La primera etapa consisti en las actividades siguientes:

Formacin de equipo de trabajo. Compuesto por personal del consultor externo, de los
sectores de Abastecimiento y cuentas a pagar, y de los usuarios ms importantes.

Definicin del alcance. Como se mencion anteriormente, el proyecto cubri las reas
de compras, almacenes y cuentas a pagar. Se dej de lado el mdulo de mantenimiento
por falta de recursos.

Seleccin del software. De una preseleccin de tres posibilidades.

Demostraciones. Del sistema seleccionado a los distintos usuarios.

La segunda etapa cubri las siguientes tareas:

196
 Definicin y desarrollo del prototipo. Para simular el funcionamiento del paquete.

Definicin de las interfaces. Con los restantes sistemas de la empresa.

En la tercera etapa se llevaron a cabo las siguientes acciones:

Aceptacin. Correr distintos escenarios en el prototipo y evaluar su comportamiento.

Parametrizacin. Sobre la base de los resultados del paso anterior, se fijaron los
parmetros al sistema para adaptarlo a las necesidades de la compaa.

Implantacin de las interfaces. Con los restantes sistemas que interactuaban con el
paquete en implementacin.

En la cuarta y ltima etapa se realizaron las siguientes actividades:

Capacitacin del personal usuario. Con usuarios referentes capacitados previamente.

Prueba final del sistema.

Implantacin de los procedimientos. Requeridos para la operacin del nuevo modelo.

La puesta en marcha del nuevo paquete se llev a cabo a los nueve meses de haberse
iniciado el programa de implementacin.

Lecciones aprendidas

La implementacin del proyecto mostr que es muy importante:

Contar con el soporte visible de la alta direccin. Un proyecto de esta naturaleza

conlleva una resistencia al cambio, que es muy difcil vencer sin un apoyo evidente de la
cspide de la organizacin.

Tener un lder del proyecto que tenga que convivir con el producto final. Para que
no tome atajos que faciliten la implementacin, a costa de dificultades en la operacin
futura.

Formar un grupo intersectorial para la realizacin del proyecto. De manera que

todos los sectores afectados estn representados.

Trasmitir la sensacin de urgencia. El cambio es como un avin. Necesita de cierta

velocidad para sustentarse.

Tener en cuenta el carcter iterativo del proceso. Estar dispuesto a cambiar

decisiones ya tomadas, que pierden validez cuando se implementan pasos subsiguientes.

197
 No reinventar la rueda. Aprovechar experiencia de otros.

No subestimar las necesidades de capacitacin. Que junto con una constante y

continua comunicacin, son elementos indispensables para vencer la resistencia al
cambio.

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-Uli A., Cox A., Debruyne M., de Rijcke J., Hendrick T., Iyongun P., Laurier W., Liouvulle
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-Useem M., Harder J., Leading Laterally in Company Outsourcing Sloan Management
Review Winter (2000).

199
-Van Hoek R., The rediscovery of postponment: a literature review and directions for
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-Zsidisin G. Environmental purchasing: a framework for theory development European
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Stock G., Greis N., Kasarda J., Enterprise Logistics and suppy chain structure: the role of
fit Journal of Operations Management 18 pags. 531-547 (2000)

200
 CAPTULO 8
66) HERRAMIENTAS DE INTEGRACIN, SISTEMAS DE INFORMACIN Y
MEDIDAS DE PERFORMANCE

Perspectiva
Las Herramientas analticas aplicadas a Logstica han sido histricamente el rea que recibi el primer
impulso de investigacin. Hay numerosas compilaciones sobre herramientas analticas, posiblemente las
compilaciones ms exhaustivas sean las generadas desde los journals de INFORMS71 (International Forum in
Operations Research and Management Science), las revistas Operations Research, Management Science e
Interfaces. La parte B de este captulo busca ilustrar sobre el uso de algunas herramientas, en su parte central
un desarrollo sobre Gestin de Stocks, con un caso aplicado. Sin embargo existen otras herramientas de
integracin, muy importantes surgidas desde la Dinmica de Sistemas (ver anexo IV) y en trminos de la
Investigacin Operativa Clsica, la denominada Fsica de la Fbrica (ver anexo II). Las aproximaciones
contnuas, (ver anexos III y VII) son otras herramientas que se podran denominar de integracin, atento a la
perspectiva amplia de solucin de problemas que brindan.
La cuestin muy amplia por cierto- de la seleccin de sistemas de informacin, puede tener varias
miradas. El Anexo V, desarrollado por el Ing. Gustavo Santini, presenta las diversas funcionalidades que
presentan los sistemas de informacin. El anexo VI presenta algunos de los problemas conocidos sobre ERPs.
Estas herramientas, que en muchos casos vienen acompaadas de solucionadores analticos brindan la
posibilidad de explotar informacin en tiempo real para optimizar soluciones. El caso Limpieza, en el captulo
2 es un caso tpico susceptible de ser analizado con Aproximaciones continuas y con sistemas de Informacin
del tipo de los propuestos en ese apartado.
El tema de Costos, es desarrollado en la parte A de este captulo. La cuestin est inserta dentro del
marco de lo denominado Medidas de Performance, y por este motivo nos referiremos a ellas, para aplicar
esa base al campo especfico de la determinacin de costos.

A- MEDIDAS DE PERFORMANCE72
La crisis de la contabilidad tradicional o la definicin de nuevas perspectivas estratgicas de medicin

El Balanced Scorecard (ver por ejemplo Kaplan y Norton, 1996) , textualmente Tablero de
Control Balanceado es un esquema de anlisis que permite visualizar la empresa desde 4
diferentes perspectivas: el Cliente, las medidas tradicionales de performance, las medidas
internas de performance y el crecimiento y desarrollo de conocimiento dentro de la
empresa.
Sin pretender hacer una explicacin histrica exhaustiva o concluyente sobre las
causas que originan este nuevo mtodo de medicin, si parece claro que la moderna ciencia
del management (dentro de lo que puede llamarse ciencia) ha descubierto que las medidas
contables tradicionales no bastan. Es cierto que muchas, posiblemente la mayora de las
empresas importantes siguen an los criterios contables tradicionales para premiar y
castigar funciones directivas. Pero el panorama general ha cambiado considerablemente
con la aparicin del Tablero de Comandos de Kaplan.
El antecedente ms inmediato o evidente de este nuevo constructo intelectual est en
la Dinmica de Sistemas, disciplina mencionada en el captulo 1 y en un anexo de este
captulo. La perspectiva sistmica y dinmica permite visiones integradoras, perspectivas
amplias, y fundamentalmente analizar concepciones autosostenibles en el tiempo.

71 No deben dejarse de lado los aportes generados por el Journal of Business Logistics
72 El presente apartado ha sido desarrollado por el Dr. Octavio Carranza

201
 Un ejemplo explicar el anterior concepto. En la dcada de los 80, hubo en el
mundo numerosas implementaciones de programas de calidad total. Hubo muchos fracasos
(fracasos que se materializaron en quiebras de empresas), an cuando los programas
iniciales tenan un importante xito.
Cules pudieron haber sido los motivos? Muchos de estos fracasos se debieron a
no considerar en su verdadera dimensin el peso del factor humano: los programas
generaban implcitamente reducciones de puestos. El esquema poda funcionar una vez,
pero una vez que el empleado se percataba de que podra estar en riesgo su trabajo, el
boicot implcito pareca una consecuencia obvia.
Sin pretender generalizar ni simplificar el problema, es importante comentar que la
Logstica como disciplina se beneficia de un nuevo enfoque en la medicin y anlisis de
costos (que como veremos en el apartado siguiente se materializa en el llamado ABC). Por
ser la Logstica una disciplina integradora, coordinadora de diferentes reas operativas, la
visin sistmica es particularmente til.
Cuntas inversiones necesarias, econmicas y estratgicas desde un punto de vista
logstico y empresario no se realizan por consideraciones contables obsoletas? La
respuesta es tan compleja como lo es el mundo de la contabilidad y de las Finanzas. Pero
enfatizar que es necesario contar con un arsenal importante de herramientas analticas para
demostrarlo, es parte del objetivo de este captulo.

67) La medicin como parte del TQM y del Benchmarking

El movimiento de Calidad (ver captulo siguiente) ha hecho numerosos aportes a la ciencia del
management. Uno no menor es el del desarrollo de mediciones adecuadas a diversos tipos de problemas.
Czarnecki (1998)73, presenta en un estudio que busca analizar la medida en que distintas mediciones
estn implementadas. El texto es rico en ejemplos reales, pues se basa en una base de 20 empresas, que
representan aproximadamente 2 millones de trabajadores (entre estas se puede mencionar a AT&T, Citicorp,
Boeing).
Su hiptesis es la de que las corporaciones orientadas hacia las medidas tienen una mayor
capacidad de adaptacin para llevar adelante programas de mejora continua, hiptesis, que no parece
demasiado alejada del sentido comn. La actividad de medicin en general se inicia con el movimiento de
calidad en los 50s en EEUU, y tiene un punto culmine con el Malcolm Baldridge74, y se lamenta sobre el
hecho de que en general, habiendo surgido el foco de la calidad como uno estructural, ste se haya ido
perdiendo.
Hay referencias explcitas al Malcolm Baldridge, dando las pautas generales
que lo guan, a saber:
-Reconocer la calidad como un elemento de creciente importancia en la competitividad
-Entender los requerimientos de la excelencia de la calidad
-Compartir informacin en estrategias de calidad exitosas y los beneficios derivados de la
implementacin de estas estrategias (Benchmarking)

73 Un artculo de Neely (1999) brinda tambin una perspectiva general del tema
74 Reitera las conocidas definiciones de calidad dadas por los tres grandes gures en el tema:
Crosby: Conformidad con los requerimientos
Deming: Un grado predecible de uniformidad y dependabilidad a un bajo costo adecuado para el mercado
Juran: Adecuacin con el uso

202
 Y hay una referencia a la importancia que adquiere el Benchmarking gracias al
premio, pues aloca la mitad de los puntos al proceso de comparar performance entre
organizaciones.
Surge en el decurso del trabajo una mencin a los beneficios de la Medicin, entendida
genricamente. Hay tres aspectos a resaltar en este sentido:

-La compaa que mide las opiniones de sus clientes es ms probable que tenga productos o servicios
exitosos
-La compaa que mide calidad y eficiencia de procesos de manufactura podr alcanzar mejores
objetivos de calidad y eficiencia
-La compaa que mide la satisfaccin de los empleados, es probable que tenga tasas de retencin de
empleados ms altas.

Czarnecki menciona un estudio75 que trabaja sobre esta hiptesis. Wm Schiemann &Associates de
Somerville da ciertas pautas sobre lo que se observa en empresas Measurement managed:

-Acuerdo en la estrategia: Slo el 7% de las empresas gestionadas de este modo reportaron tener una
falta de acuerdo entre la alta gerencia sobre la estrategia de la organizacin. En el mismo estudio, el
63% de las compaas no gestionadas por medidas reportaron desacuerdos. El acto de trasladar la
visin o estrategia en objetivos mensurables fuerza la especificidad. Ayuda a sacar a la luz los
desacuerdos ocultos que no se ven cuando la estrategia es un ente abstracto, que surge en algn
momento posterior para obsesionar a una organizacin.
-Claridad de comunicacin: se consult a la alta gerencia sobre el modo en que su estrategia de
negocios era comunicada y comprendida desde arriba-abajo en sus organizaciones. La respuesta fue
mayoritariamente afirmativa en las empresas gestionadas con medidas, y a la inversa en el otro tipo de
empresas. La buena comunicacin requiere un mensaje claro. Si la estrategia no es clara, insistiendo en
que las medidas de objetivos estratgicos pueden forzar la claridad, como se afirma que ha ocurrido en
Sears. Segn el vicepresidente de Calidad haba un gap entre la estrategia y lo que implicaba para la
operacin del da. Las medidas proveen una medida para la comunicacin la gente habla sobre como
est siendo medida. Del mismo modo hay una tendencia a compartir informacin en forma abierta
entre los estamentos de la empresa en las empresas Measurement managed.
-Foco y alineacin de esfuerzos: Se encontr que en general empresas Measurement managed
vinculan las medidas de performance de sus unidades a la de la compaa, del mismo modo que las
individuales a las de la unidad. Del mismo modo, estas compaas vinculan medidas mltiples a la
compensacin.
-Cultura organizacional: El trabajo en equipo es uno de los aspectos en donde las compaas
consideradas Measurement managed se destacaban. Del mismo modo, se notaba una tendencia en los
empleados a comparar su performance con los estndares acordados, as como una tendencia a tomar
riesgos para alcanzar sus objetivos.
El estudio realza lo que ya plante Kaplan en su trabajo sobre el Balanced Scorecard. Es
necesario equilibrar medidas para alinearlas con la estrategia general de la empresa, del mismo modo
que una cascada de indicadores que estn interrelacionados, y que son conocidos por todos los
interesados dentro de la misma, permite acompasar el esquema operativo de la misma. Observando un
ejemplo de Balanced Scorecard (Ferneau, 1998), se percibe la complejidad de una estructura
empresaria, y es claro ver la dificultad en captar todas las interrelaciones que existen dentro de una
compaa, entre sus diferentes niveles (posiciones ms o menos mensurables, como los inventarios, la
motivacin, la satisfaccin de clientes, los fondos disponibles, etc.) y del sistema empresa con su
entorno. La bondad de aplicar mediciones corrobora la hiptesis central de Kaplan, en cuanto a que las
medidas permiten predecir el futuro estratgico de la compaa.

68) Dimensiones de Medicin

75 John H. Lingle and William A. Schiemann, From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurment
Worth it? Management Review (March 1996)-Es posible que una copia del estudio pueda obtenerse en la
American Management Association, www.ama-net.org

203
La clarificacin sobre las dimensiones de la Medicin permite entender el instrumental que se puede
utilizar. Czarnecky las clasifica en tres tipos:
-Calidad
Puede referirse a dos aspectos:
Fallas: estas se materializan a travs de una tasa, tasa que marca cantidades de errores por alguna unidad de tiempo o medida. Por
ejemplo, un banco puede medir la cantidad de errores por mil cheques.

Clientes: La otra fuente de medidas de calidad puede ser el cliente. Las percepciones
de los clientes son mensurables. Muchas encuestas usan escalas que van de 1 a 5. Pueden
asimismo considerarse actitudes de los clientes con respecto a determinados atributos,
generalmente en servicios.
-Productividad: Estas medidas estn expresadas en costo por alguna otra unidad. Por ejemplo, costo por
producto manufacturado, o por empleado. Las medidas de productividad permiten hacer comparaciones entre
compaas, mejor que lo que lo puede hacer la informacin en bruto. En este sentido el lector puede consultar
la pagina Web de CAPS (Center for Advanced Purchasing Management), www.capsresearch.org ,donde se
pueden apreciar distintos ratios de productividad de compras, desglosados por industria.
-Ciclo de tiempo: Este indicador muestra el lapso de tiempo transcurrido entre el inicio y fin de un
proceso, por ejemplo el tiempo necesario para lanzar un producto al mercado, algo en lo que las
comparaciones, hasta hace 3 aos beneficiaban a las empresas japonesas frente a las norteamericanas.
-Control: Los grficos de control determinan hasta que punto un proceso por ejemplo un proceso de
manufactura- es capaz de reproducirse con un grado razonable de similitud. La razonabilidad est
dada por unos lmites de control, que aseguran que todos los elementos modificados a travs de un
proceso sirvan para el fin para el que han sido diseados si entran dentro de esos lmites de control. De
all se deduce el concepto de similitud. Este concepto implica la generacin de un conocimiento. Un
proceso es replicable si los actores que intervienen en l (Personal y tecnologa) tiene incorporado el
know-how suficiente para reproducir procesos razonablemente similares en distintos momentos y
lugares. As, Toyota, famosa por la universalidad de su calidad, fija estndares ms o menos universales
de tolerancia para todas sus partes. Cuando una planta nueva es instalada en Argentina, por ejemplo-
sus equipos gerenciales designados al efecto, se trasladan desde algn lugar del mundo para entrenar a
la gente que operar el sistema.
Estos equipos y el sistema de conocimiento que ha generado la empresa- le permiten transferir ese
conocimiento al sistema local, compuesto por tecnologa y personas. El concepto de control surge entonces
como un concepto de sostenimiento y aumento de conocimientos, pues est implcito en l la mejora gradual
de procesos76.

Hay distintas formas de efectuar mediciones, la directa permite contar directamente un output o input
(unidades producidas en un perodo de tiempo), las indirectas (si no se pueden contar fotocopias, si se puede
contar papel consumido, por ejemplo), las muestras estadsticas (dan una aproximacin a la realidad) y las
entrevistas (en general para tomar medidas de percepcin).
Ejemplos de medidas, para un sector especfico, como cuentas a cobrar, podran ser:
1-Incobrables/Ventas
2-Cuentas activas de clientes por empleado y crdito
3-Costos operativos anuales por empleado
4-Costos de crdito y recoleccin por dlar vendido

Czarnecki cita el ejemplo de Sears Roebuck. La compaa se plante una estrategia de avance
novedosa, estrategia que le permiti posicionar en base a medidas- en primer lugar a la compaa
como un lugar atrayente para comprar-, en segundo lugar a los empleados, como un lugar atrayente
para trabajar, y como corolario a los accionistas.

76Como se menciona en una conferencia pronunciada por este autor ante transportistas de Esso S.A.P.A.,
Toyota fue capaz de disminuir tiempos de setup de mquinas preparacin de las mismas para procesar
nuevos productos- desde horas a minutos, proceso que se llev a lo largo de muchos aos, y que implic la
incorporacin de know-how gradualmente.

204
 La tabla 4 presenta el esquema anteriormente mencionado, con los objetivos e indicadores que se
emplearon.
69) Tabla 4-Usos de las medidas Sears Roebuck-

Un lugar atrayente para Un lugar atrayente para Un lugar atrayente para

comprar trabajar invertir
Objetivos -Mercadera excelente a -Ambiente para -Crecimiento de ingresos
a un valor grandioso crecimiento personal y -Crecimiento de ingresos
-Customer service desarrollo operativos superior
excelente de la mejor -Soporte para ideas e -Gestin de activos
gente innovacin eficiente
-Un lugar divertido para -Equipos/individuos con -Ganancias de
comprar empowerment e productividad
-Lealtad del cliente involucracin
Indicadores de -Encontrando las -Crecimiento personal y -Crecimiento de ventas
Performance total necesidades de los desarrollo -Ventas/pie cuadrado
clientes -Equipos con -Rotacin de inventarios
-Satisfaccin del cliente empowerment -Margen de ingreso
-Retencin del cliente operativo
-Retorno en activos

Los objetivos planteados por Sears se vieron soportados por indicadores que medan
el modo en que los mismos se alcanzaban. Si bien Czarnecky no explica cuales fueron esos
indicadores en el caso de Un lugar atrayente para comprar y Un lugar atrayente para
invertir, es de suponer que se materializaron a travs de encuestas de opinin y medidas
para corroborar objetivos propuestos. Sears desarroll un modelo que explicaba las
actitudes de los empleados de Sears (figura 1). Paralelamente desarroll otro modelo para
explicar las variables externas (figura 2).
Se encontraron relaciones que explicaban comportamientos, a saber:
La mejora en las actitudes de los asociados sobre sus trabajos y la compaa en 5
unidades, mejor la impresin de los clientes en 1.3 unidades, este aumento de 1.3
tiene, a su vez un impacto de en los ingresos del 0.5 % y el mismo aumento de 1.3
unidades en la impresin de los clientes, junto con un aumento de 1 unidad en
retencin de clientes, aumenta los ingresos en 0.9 %.

El sistema de mediciones fue instituido en Sears para empezar un proceso de mejora, pero
el programa no termina con el turnaround. Sears reconoce la importancia de mantener
mediciones constantes para asegurarse que ninguna rea caiga en hbitos relegados. Las
medidas tendrn que ser revistas a medida que las realidades de mercado cambien, y los
objetivos especficos de la compaa lo hagan.
El esquema propuesto por Czarnecki se desglosa con recomendaciones para tomar
medidas, identificacin de medidas efectivas, tcnicas y herramientas de medicin y la
medicin y reporte de medidas internas, ilustrado con ejemplos de Sears, National City
Bank y Chevron.
70)
71) Tabla 5-Medicin de la Satisfaccin del cliente

Herramienta Qu es Cundo se usa

Cuestionarios escritos Una serie de preguntas sobre una Vara: Algunas compaas las
compaa, producto, o servicio que usan mensualmente, otras
determina percepciones de anualmente

205
 satisfaccin
Entrevistas telefnicas Una entrevista telefnica para obtener
informacin de percepcin
72) Focus groups Recogida de opiniones entre usuarios
de productos/servicios con el
propsito de identificar cambios a
productos
Roundtables Discusiones con clientes y no clientes
para obtener informacin de
satisfaccin y redisear productos
futuros
Monitoreo de quejas Mtodo sistemtico para monitorear y
categorizar quejas
Negociaciones internas de Acuerdo entre clientes y proveedores
servicio de servicio sobre servicios y niveles
de servicio
Lo mismo que lo anterior
Usualmente se realiza en
conjunto con encuentros de
usuarios
Cuando se redefinen los
productos o servicios de una
compaa
Continuamente
Internamente dentro de
compaas o cuando una relacin
tradicional de cliente no existe

Es de destacar, con respecto a las herramientas de medicin, el comentario que se

hace sobre el uso del Balanced Scorecard77 y su aplicacin desde Dinmica de Sistemas-.
ADI (Analog devices International), una empresa que se dedica a producir
semiconductores, sufri un proceso de reconversin desde los inicios de la dcada de los
90s. Un programa de desarrollo de TQM, que aparentemente era un xito, termin en un
fracaso. La medicin adecuada a travs de Tableros similares a los empleados en el
Balanced Scorecard (ver Ferneau, 1998), permiti encontrar causas problemticas (Sterman
et al. 1994)78.
La informacin relacionada con la atencin al cliente tiene un valor particular para la
compaa. Su seguimiento permite mejorar aspectos operativos de la compaa,
permitiendo realizar reingeniera a los procesos que lo requieran, en funcin de la demanda
del mercado. La tabla 5, realizada por Czarnecky, permite visualizar las distintas
herramientas de medicin que se pueden emplear. Un listado relativamente exhaustivo de
informacin a incorporar a una base de datos de clientes podra incluir: Informacin de
clasificacin del cliente y segmentacin, intenciones de compra, pedidos de servicio y
garanta, historia de rdenes, especificaciones de ingeniera de rdenes del cliente, pagos
del cliente, quejas, informacin sobre su satisfaccin con el producto/servicio, llamadas de
venta, informacin sobre crditos e informacin sobre facturas.

73) La medicin en Logstica

77 El Balanced Scorecard, una herramienta desarrollada por Kaplan en Harvard (a la sazn un ex ingeniero
de planta) es un tablero que permite a la alta direccin visualizar medidas sobre variables ajenas a la
contabilidad tradicional, pero que dan una medida de funcionamiento armnico de la empresa: Por ejemplo,
una empresa de software que de importantes ganancias pero se est quedando sin programadores, difcilmente
sea una empresa con futuro.
78 John Sterman, director del departamento de Dinmica de Sistemas del MIT seguramente no estara de
acuerdo con esta afirmacin. En honor a la brevedad de la nota, obviamos entrar en mayor profundidad en el
tema, y remitimos al lector al artculo y CD-Rom mencionados, aclarando que la afirmacin anterior slo
pretende dar una pauta genrica, sin agotar la perspectiva profunda del tema, que sera materia de otro curso,
como Simulacin de Sistemas Empresariales.

206
 Existen numerosas instancias y trabajos que proponen diferentes concepciones. El
21st Century Logistics Model, desarrollado desde la Michigan State University propone 5
grandes reas de anlisis (ver el apndice del captulo 9 y el desarrollo dentro del mismo
captulo). El modelo es relativamente sofisticado, con ms de 100 preguntas a ser
respondidas.
Caplice y Sheffi mencionan las guas que deberan seguir los sistemas de medicin. La tabla 1 los
describe.
Tabla 1-Criterios de eficacia de un sistema de medicin en Logstica (adaptado de Caplice y Sheffi, 1995)
Criterio Descripcin
Comprensividad El sistema de medida captura todos los factores relevantes y actores
importantes para el proceso
Causalmente orientado El sistema de medida sigue (tracks) aquellas actividades e
indicadores que influyen en la performance futura y actual
Verticalmente integrado El sistema de medida hace entender toda la estrategia de la firma a
todos los decisores dentro de la organizacin, y est conectado a un
sistema de remuneracin adecuado
Horizontalmente integrado El sistema de medida incluye todas las actividades pertinentes,
funciones, y departamentos a lo largo del proceso
Internamente comparable El sistema de medida reconoce y permite trade-offs entre las
diferentes dimensiones de performance
til El sistema de medida es fcilmente comprensible para los tomadores
de decisin, y provee una gua para la accin que se tomar

La propuesta de Caplice y Sheffi tiene un algo de filosfico. Se trata de disear un

sistema que sea consistente con toda la estructura de decisiones de la empresa. La tabla 2
pone un ejemplo tpico de diferentes reas de logstica.
Tabla 2-Medidas posibles para distintos procesos (Adaptacin de esquema Caplice y Sheffi 1995)
Proceso Logstico
Recepcin de rdenes Nro. de rdenes procesadas
Valor en $ generado por SKU
Manipuleo de materiales Nro. de tems/rdenes recogidas, empacadas y
cargadas
Depsito Nro. de tems almacenados
Valor total de tems almacenados
Transporte Ton-km. transportado
Nro de tons/ or cargas embarcadas
Servicio al Cliente Nro. de llamadas de clientes gestionadas
Nmero de pedidos/tems entrados y conciliados

El sistema ABC (Activity Based Costing)

Los esquemas de costos tradicionales han reflejado una distincin fundamental en sus
mtodos. Los costos son fijos o variables, segn la velocidad de cambio de los mismos en
el tiempo. Los costos variables reflejaban cambios originados por variaciones de
throughput en el tiempo, provocadas por la variaciones de insumos (mano de obra y
materiales, por ejemplo) generadas de ese modo. Los costos fijos representaban, entre otros,
los costos de administracin general y de mercadotecnia. La asignacin de costos fijos a un
producto se poda hacer sobre la base de horas de mano de obra variable aplicada al

207
producto. Porqu deben cambiar necesariamente los mtodos de costeo?79 La explosin
de nuevos productos y la capacidad de produccin en masa (mass customization) ha
relativizado el concepto de costos fijos fijos y variables. Siendo los costos variables cada
vez ms bajos, la precisin de la asignacin de costos fijos de acuerdo a la variable anterior,
es cada vez menor. Un ejemplo de esta distincin puede encontrarse en el ejemplo
mencionado en el captulo 1 (caso IMATEL). Como los generadores de costos logsticos
pueden hacer variar sustancialmente la rentabilidad de un producto, y como definir su
conveniencia estratgica, considerando sus costos reales. Como lo ponen Cooper y
Kaplan (1991) los costos no son intrnsecamente variables o fijos.
La figura 1 muestra un esquema de asignacin de costos.
Figura 1-desglose de costes segn criterio de Activity based costing
os
r Mano de obra indirecta
uc
e
R

Generador de costo
Inspeccionar material entrante, Mover materiales, mantener mquinas, setup de mquinas,
preparacin de herramientas

ad
di
vi
tc Costo
A Costo por recepcin, costo por movimiento, horas de mantenimiento, horas de setup,
nmero de setups

Productos varios
Los llamados costos indirectos mano de obra en planta no asignada a la elaboracin de productos
especficos- se destinan a diversos productos. Cada producto requiere de diversas actividades para ser
manufacturados. El recurso asignado es, globalmente, todo el personal destinado a diversas tareas. El tiempo
que cada una de las actividades insume es el generador de costos. Estos generadores de costo generan, valga
la redundancia, el costo, en este caso un valor monetario, que debe ser asignado individualmente a cada
producto. Los costos generados por distintas actividades pueden sorprender al usuario.
La tabla 3 muestra posibles generadores de costos.

74) Tabla 3-Esquema de posibles gastos en una planta

Actividades Gastos
Actividades de sostenimiento de una Gerenciamiento de la planta, Edificios y parques, electricidad y
planta calefaccin

79 No es an un hecho en Latinoamrica este cambio, y an en pases del llamado primer mundo. Mirar los
mtodos de costeo (las reglas de decisin de costos que condicionan decisiones de operacin) es an una
muestra de cierto atraso en compaas multinacionales.

208
Actividades de sostenimiento del Ingeniera de proceso, Especificaciones del producto, Cambios
producto de Ingeniera, Mejora del producto
Actividades a nivel de Batch Setups, Movimiento de materiales, compras, inspeccin
Actividades a nivel de unidad Mano de obra directa, materiales, costo de mquina, energa
Las oportunidades de mejora de costeo pueden estar en los rubros de sostenimiento del producto, o a
nivel de Batch, que pueden representar tanto como el 50% del costo total de la planta.
Las distorsiones en el costo del producto pueden ocurrir a todo nivel dentro de una planta. Si uno
considera, por ejemplo, dos plantas con las mismas capacidades operativas, preparadas para producir un
idntico producto (plumas, por ejemplo), y analiza la operacin de una que produce masivamente el mismo
color, contra otra que produce diversos colores, los costos indirectos de la segunda sern ms altos. Los
cambios de preparacin, la gestin de los insumos (diferentes tintas), la secuenciacin, harn a la segunda
fbrica, en principio, menos rentable. Los costos estndar reflejarn costos idnticos, pero la realidad es bien
otra. La clave del costeo para esta segunda planta estarn en el modo de castigar esa menor eficiencia, para
asignrsele a los distintos cambios de producto.
Un producto que requiera de un nmero notablemente ms grande de componentes que otro,
insumir en la etapa de recepcin y armado, un numero claramente mayor de horas-hombre de gestin. Los
ejemplos pueden seguir, pero en cualquier caso interesa rescatar el concepto mencionado el captulo 1-
Algunos cambios de paradigma, caso Imatel, aplicndolo a todas las actividades logsticas. Interesa discernir
cules son los generadores de costo para aplicarlos racionalmente en el impacto que tienen sobre el costo
final del producto80. Examinar cunto demandan los diferentes productos en recursos especficos. La tabla y1
muestra el esquema antiguo de anlisis de costos y la tabla y2 un nuevo esquema posible, ms afn al ABC,
sin asignar o discriminar costos por producto.
La secuencia de anlisis de recursos debera concentrarse en los ms caros (donde la nueva actividad
de costeo tiene un alto potencial de generar ahorros). Interesan igualmente los recursos cuyos patrones de
demanda no se correlacionan con las medidas tradicionales de asignacin de costos (mano de obra directa,
materiales y tiempo de procesamiento). Mirar particularmente recursos cuyo consumo vare
significativamente por producto o tipo de producto. A una empresa de productos de consumo le interesar
conocer sus costos de marketing, distribucin y servicio por lnea de producto, canales, clientes y regiones.
La pregunta central sera que partes de la organizacin tienden a crecer con el aumento de lneas de
productos, su base de clientes, su tecnologa de procesamiento. El proceso de seguir desde los recursos a las
actividades y de stas a los productos, no es necesariamente preciso. Pero la precisin de este seguimiento,
an siendo impreciso, puede importar mucho en una mejor asignacin de costos. Normalmente los costos de
holgura y los costos de I&D deben ser dejados fuera del anlisis, para asignarlos, si cabe, al perodo.

Visin Contable tradicional

Salarios 125000
Costos indirectos 375000
Depreciacin equipos 762500
Gastos de viajes 25000
Insumos 125000
1412500

Visin de ABC

Procesamiento de rdenes 125000

Recepcin 125000
Programacin del producto 62500

80El concepto central de este caso es el de que la promediacin logstica, entendida como el objetivo de
maximizar flujos de materiales a travs de canales de distribucin, con prescindencia del aporte al beneficio
de cada producto, y de su nivel de servicio requerido, es un concepto errneo. Cada producto debe ser
analizado en su mezcla de producto-servicio necesaria, con su correspondiente contribucin al beneficio, y
con su impacto en la estrategia general de ventas de la compaa.

209
Procesamiento de rdenes 625000
Empaque 250000
Depsitos 37500
Embarques 125000
Administracin 62500
1412500

Vieta: El caso Morine: Un ejemplo de estrategia de operaciones y su evolucin

Beningson (1996) presenta un caso que permite ilustrar como se relacionan los costos con
el mercado, y con la estrategia. El objetivo es entender cul es el impacto de los costos, y
cmo se integran al esquema de operaciones en general. El caso Morine81 muestra la
evolucin de una estrategia, en una empresa que tena una posicin dominante en su
mercado, producto de un proceso que llevaba a una aplicacin nica del papel. La empresa
abasteca a miles de clientes con miles de productos a travs de Norteamrica.
La disminucin del ritmo de crecimiento, de los mrgenes de ganancia, y la prdida
de market share, provocaron un replanteo de toda la estrategia de produccin. El proceso de
anlisis en que se embarc la empresa para modificar su estrategia, as como los pasos que
dio en sus sucesivas etapas est descrito detalladamente por el autor en el artculo citado.
En la lnea de cambios estratgicos posibles, la empresa decidi migrar hacia un
esquema que le permitiera mejorar su nivel de servicio y al mismo tiempo su rentabilidad.
Interesa rescatar el impacto que tuvo el cambio de estrategia en las variables operativas (ver
tabla 1) y las pautas que se siguieron para definir la estrategia (ver tabla 2). La ecuacin de
Valor de la primera tabla se puede apreciar como hay elementos incorporados en la
ecuacin de Valor de Melnyk y Denzler.82

Tabla 1-Resultados del cambio de estrategia de Morine

81Nombre ficticio adoptado para una compaa productora de papeles especiales

82Melnyck y Denzler (1996) definen el Valor como la evaluacin subjetiva del cliente, ajustada por el costo,
de cuanto un bien o servicio satisface o excede sus expectativas. Debe observarse de esta definicin los
siguientes aspectos:
-El Valor se define en trminos de un cliente
-Es una evaluacin subjetiva
-La evaluacin se compara con una expectativa
-Las expectativas pueden ser influidas y pueden cambiar
Los conceptos anteriores introducen la nocin de que existen empresas guiadas por el valor. Estas
empresas reconocen en el mercado algunas caractersticas, como el creciente fraccionamiento de los mercados
(se crean nichos cada vez ms pequeos), las expectativas de los clientes son a su vez crecientemente
cambiantes (dinmicas), por lo que el proceso de innovacin del producto debe ser lo suficientemente rpido
como para anticipar la demanda. Por lo anterior, el sistema de entrega del producto debe ser lo
suficientemente flexible como para satisfacer una demanda crecientemente customizada.

La demanda, como ya se ha afirmado, puede ser explcita y puede ser Latente. Los clientes perciben
el valor de un producto usando una ecuacin de valor que busca cuantificar los trade-offs entre performance
del producto y su costo de largo plazo
La ecuacin de valor est definida por_:
1) Valor = Performance / Costo
donde Performance = f (calidad, velocidad, variedad)

210
Mejora de Servicio al Cliente
-Tiempo desde orden a entrega disminuido
en un tercio
-Aumento de Confiabilidad en la entrega
de un 25%
-rdenes incompletas reducidas en un 40%
Ahorros en costos operativos
-Costos de inventario disminuyen un 20%
-Costos de la organizacin de servicio al
cliente disminuyen un 20%
Fortalecimiento de la posicin de
mercado
-Aumento de la retencin de clientes
-Aumento de nuevas cuentas
-Mejora en el Market Share
Disminucin de requerimientos de
Capital
-Disminucin del capital de trabajo
-Tiempos de setup menores generan
capacidad agregada

En la tabla siguiente se pueden apreciar los elementos que conforman una estrategia
de operaciones. Algunos de estos elementos son posiblemente centrales a cualquier
estrategia de operaciones, como los factores que determinan el Servicio al cliente, o los
principios de Distribucin.
Tabla 2-Principales aspectos de la estrategia de manufactura de Morine antes y despus de
la nueva implementacin
Componentes Arquitectura Antiga Nueva Arquitectura
Concepto de Customer
Service
Quin especifica Morine Cliente
Promesa de Servicio Fecha de embarque Fecha de entrega
Servicio Especial No disponible Disponible
Unidad competitiva Planta Producto/mquina de combo
Filosofa de la Planta
Criterio principal Volumen/Costo Servicio/costo
Cooperacin Interplanta Independiente Coordinada en una red
Integracin vertical Mezcla, planta por planta Mezcla, planta por planta
prod. Mezcla definida por la mejor
Foco de los prod. de pta. Mezcla amplia de
capacidad de mquina
Misin de la Planta Todo propsito Especializada para flujo continuo y
job-shop
Principios operativos
Criterio de acumulacin Acumulacin alta (10 das) Acumulacin pequea (dos das)
de rdenes
Criterios de cambios de Minimizar set-ups Minimizar el tiempo de setup
Setup
Reglas de programacin Corridas largas Tres conceptos
Contnuas
Batch
Job-shop
Distribucin
Localizacin de En la planta La mejor posicin en el mercado
Warehouse
Rol del Warehouse Slo despacho Consolidar y despachar

211
Otros, como la filosofa de la planta o los principios operativos dependern del tipo de
industria y proceso que se trate. Es de destacar, en este sentido, la importancia que
adquieren los setups, que como ha demostrado el caso de Toyota83, pueden permitir una
autntica revolucin de productiva, en cuanto a la flexibilidad de produccin (en capacidad
de producir diferentes productos).

La segmentacin del mercado

La segmentacin de la demanda permite tener una perspectiva amplia de

necesidades operativas. El clustering de clientes permite realizar esto. La figura 1
muestra los ncleos de clientes que presentaba esta empresa.

Figura 1-Clusters de clientes de Morine

Cluster x4-8%
Pequeo regional Cluster
7%
Cluster
x1-30%
Grande regional
Tipos Cluster
Grande nacional x2-29%
De clientes
Procesadores

x1 x2 x3 x4
Categoras de productos

No deja de ser relevante mencionar que un porcentaje muy alto del volumen (66%)
se concentra en 3 grupos de clientes, mientras otro porcentaje relativamente pequeo
(15%), se concentra en 5 grupos de clientes. Visualizar los clientes en esquemas de este
tipo puede ser una tarea que facilite el anlisis ABC.

83La reduccin de tiempos de setup en el caso Toyota, de horas a minutos a lo largo de dcadas, es el cono,
para muchos, de las mejoras productivas en operaciones.

212
Tabla 3-Anlisis de frecuencia de rdenes

Frecuencia de la Grande Medio Pequeo

rden/Tamao de la
orden
Frecuente X
Ocasional
Rara X
La tabla 3 muestra otro anlisis que es razonable efectuar. Se correlacionaron el tamao de
las rdenes con su frecuencia (un anlisis logstico muy importante). Este anlisis se realiz
sobre el historial de 12 meses de rdenes, analizando la dispersin del tamao de rdenes y
su frecuencia. Dada la variedad de mezclas de productos y clientes de Morine, este fue un
proceso complicado. Los resultados del anlisis sugieren tres enfoques para la carga de
mquinas y su programacin: 1) corridas continuas para productos de alto volumen y
frecuentes 2)Un enfoque de Job Shop para los items de demanda menor (bits and pieces).
3) Programacin tradicional en Batch para el resto de la mezcla84.

Figura 2-Anlisis del ciclo de rdenes simplificado mostrando oportunidades de

mejora

84 Estas son caracterizaciones de procesos productivos, que se pueden consultar en cualquier libro de
Operaciones.

213
 Reducir el tiempo
Reducir el Reducir el tiempo de
tiempo del Plan de rdenes de produccin
-Mejorar calidad acumulacin de embarques
Reducir el tiempo de -Automatizar -Mejorar la calidad y prontitud
-Evitar buffers
acumulacin de Preparar rtulos de la informacin de embarque
Mover parte de la
rdenes en el piso de produccin -Coordinar los embarques
produccin fuera de lnea
con produccin

Archivo Producir
Entrada de Tiempo
de Completamiento el Plan
Produccin Trfico
la Orden de rdenes
de rdenes de Trnsito

Tiempo
real
de mquina

Mejorar el flujo de
Procesamiento de
rdenes y de
informacin

Estructura del Proceso

La figura 2 muestra una secuencia de actividades a mejorar en la cadena, del mismo
modo que la figura 3 presenta los potenciales beneficios de la reestructuracin estratgica
(observar el modo en que estn desagregados). Observar en la figura 2 las distintas etapas a
mejorar.
La figura-tabla 3 presenta un anlisis desagregado del cambio de estrategia. El valor de esta
tabla es fundamentalmente testimonial. Se pretende ejemplificar como ciertos tipos de
Figura-Tabla 3-Anlisis de Beneficios potenciales para el caso Morine
Area de impacto Costo base Nivel de Impacto
$ impacto del estimado en $
proyecto
Reduccin de Gastos de Alto
costos o Servicios de
eliminacin de los manufactura
mismos Produccin Medio
Costos de Alto
Inventario
Depsitos Medio
Transporte Bajo
Materiales Bajo
comprados
Aumento de Margen adicional Semi-alto
Ingresos de Customer
ROI Service mejorado
Volumen adicional Semi-alto
de Customer
Service mejorado
Activos utilizados Inventario Alto
Depsitos Bajo
Reduccin de rea Bajo
utilizada
Capacidad Bajo

anlisis se alinean con el concepto ABC. La discriminacin de tems en la tercera columna

permite visualizar el impacto de las nueva estructura operativa en cada rubro (columna 5).

214
El sentido del ejercicio es entender cmo interactan reas y prestaciones funcionales
dentro del mismo sistema.

Bibliografa
Benningson, Lawrence Changing Manufacturing Strategy Production and Operations
Management, Vol. 5, No. 1 Spring 1996
-Czarnecki Mark Managing by Measuring American Management Association (1998)
-Ferneau, Philip Balancing the Corporate Scorecard HBS-Cd Rom (1998)
Kaplan R., Norton D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Harvard Business
Review, January-February (1996)
Caplice C., Sheffi Y., A review and evaluation of Logistics Metrics The International Journal of Logistics
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Caplice C. Sheffi Y. A Review and evaluation of Logistics Performance Systems The International Journal
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Cooper R., Kaplan R. The promise and peril of integrated Cost Systems Harvard
Business Review July-August (1998)
Cooper R, Kaplan R. Measure Costs Right: Make the Right Decisions Harvard Business Review,
September October (1988)
Cooper R, Kaplan R. Profit Priorities from activity Based Costing Harvard Business Review, May-June
(1991)
Fuller J., OConor J., Rawlinson R. Tailored Logistics: The Next Advantage Harvard Business Review
May-June (1993)
Kaplan R., Integrating Shareholder Value and Activity Based Costing with the Balanced Scorecard Harvard
College (2001)
Melnyk y Denzler, Operations Management: A Value Driven Approach Irwin-Mc Graw Hill- (1996)

B-GESTIN DE STOCKS EN LA CADENA LOGSTICA85

1. Introduccin

La importancia de la gestin de stocks, as como la necesidad de coordinar sus

decisiones con los dems componentes de la estrategia de servicios logsticos, son temas
que cada vez merecen ms evidencia en la literatura especializada86. La gestin de stocks
en entornos complejos, como las cadenas logsticas constituidas de diversos eslabones, no
es un proceso trivial, pudiendo tener impactos muy significativos en los niveles de servicio
al cliente y en los costos totales. De manera general, los stocks aparecen en la cadena
logstica bajo diversos formatos, que pueden ser caracterizados por diferencias en peso,

85 Captulo escrito por Peter Wanke, M.Sc., y Kleber Figueiredo, Ph.D., teniendo como base la tesis doctoral
del primero, titulada Estrategia de Servicios Logsticos: Orgenes Concepto y Anlisis bajo los Enfoques
Estticos y Dinmicos de la Creacin de Posiciones Competitivas, actualmente siendo desarrollada en el
Programa de Ingeniera de Produccin de COPPE/UFRJ (Coordinacin de los Programas de Post-Grado en
Ingeniera de la Universidade Federal de Ro de Janeiro). Peter Wanke y Kleber Figueiredo son tambin
profesores e investigadores del Centro de Estudios en Logstica del Instituto COPPEAD de Administrao de
la UFRJ (Universidade Federal de Ro de Janeiro). El segundo autor es adems Profesor Visitante del
Instituto de Empresa Madrid, Espaa.
86 Ver, por ejemplo, WATERS (1992), LANDVATER (1997), SILVER et. al., (1985) y WILD (1997), entre
otros.

215
volumen, dificultad de previsin, rotacin, costo aadido y exigencias con relacin a la
disponibilidad para utilizacin inmediata:

Materias primas;
Productos semiacabados (Work-in-process);
Productos acabados.

Cada uno de estos formatos exige procedimientos distintos de control, influenciando

significativamente las decisiones que componen una poltica de stocks. La gran dificultad
est en determinar polticas que consideren la interaccin de los niveles de stock en los
diversos eslabones de la cadena logstica, permitiendo operar con el menor costo total de
manufactura y distribucin fsica. Aunque existan diversos procedimientos desarrollados
para planificar y controlar los niveles de stocks, el procedimiento bsico para un
determinado eslabn de la cadena logstica exige el entendimiento de la dinmica del
consumo de materiales a lo largo del tiempo, a travs de grficos diente-de-sierra, conforme
a lo ilustrado en la Figura 1.

75) Figura 1 ModelodelConsumo de Materiales en un

determinado eslabn de la Cadena de Suministros a travs
de Grficos Diente-de-Sierra

La figura 1 indica que, en un entorno sin incertidumbres, la tasa media de consumo

(D) en cada eslabn de la cadena sera totalmente previsible. De esta forma, sera posible
saber exactamente cuando el nivel de stock llegara a cero, o sea el momento del
reaprovisionamiento. En la prctica, el momento de reaprovisionamiento significa el
recibimiento de un nuevo pedido. Al volver en el tiempo el lead time de
reaprovisionamiento (LT), a partir del momento de recibir el pedido, se determina el
momento de hacer el pedido de reaprovisionamiento. El Punto de Pedido (PP) es
sencillamente este momento de pedir, transformado en unidades de producto en inventario,
como resultado de la multiplicacin de la tasa media de consumo por el lead time de
reaprovisionamiento (D*LT). Por otro lado, en un entorno con incertidumbre, la tasa de
consumo de los productos no es totalmente previsible, pudiendo variar considerablemente
alrededor del consumo medio. Adems de la demanda, el lead time de reaprovisionamiento

216
tambin puede variar, ocasionando retrasos en las entregas. Como forma de protegerse de
esos efectos inesperados, las empresas mantienen stocks de seguridad, dimensionados en
funcin de una determinada disponibilidad de producto que se desea ofrecer al cliente final.

La planificacin del consumo de materiales a travs de grficos diente-de-sierra

tambin permite, en un primer momento, estimar el trade-off de costos existentes entre el
mantenimiento de stocks y otras decisiones relacionadas con el posicionamiento logstico87.
Es posible identificar polticas de stock en las cuales una determinada operacin de
reaprovisionamiento implicara un menor costo de oportunidad de mantener stocks,
teniendo, como contrapartida, mayores gastos de transporte, debido no solamente a un
mayor nmero de viajes, sino tambin debido a un mayor gasto por tonelada-kilmetro en
funcin de la pequea escala en la operacin con cargas fraccionadas. Por otro lado, el
anlisis de los grficos diente-de-sierra permite identificar polticas en donde son mayores
los costos de oportunidad de mantener stocks, pero, en contrapartida, no solo la cuenta de
transportes es menor como consecuencia de una menor frecuencia de fletes, sino tambin el
costo unitario de flete es menor, como consecuencia de posibles economas de escala, en
funcin del envo de cargas consolidadas.

Se logra el balance, o la poltica de stocks ideal para un determinado eslabn de la

cadena logstica, cuando son equilibrados los costos de oportunidad de mantener stocks
con los costos unitarios, en este ejemplo en particular, de transporte, procesamiento de
pedidos y otras actividades relevantes. En la literatura especializada, esta solucin
especfica es conocida como el Tamao del Lote Econmico (TLE), su formulacin ser
presentada posteriormente en el ANEXO I. Diversas variantes del lote econmico fueron
desarrolladas para contextos particulares88, en donde son consideradas restricciones de
manufactura, descuentos por cantidades, fletes cobrados por rangos que consideran el peso
transportado, limitaciones de espacio o presupuesto para invertir en stocks. Sin embargo, en
la prctica es muy difcil para las empresas evaluar adecuadamente en que punto del trade-
off de costos est situada su actual poltica de stocks. Pero, mediante la construccin de
escenarios, visualizados con grficos diente-de-sierra, y de anlisis de los costos
adicionales de mantenimiento de stocks y transporte de productos, es posible determinar si
una alternativa de operacin implicar un menor costo total. De esta forma, se evita la
percepcin de que se dan reducciones aisladas en los niveles de stock sin tener en cuenta
impactos en otras decisiones del servicio logstico, como transporte, almacenaje y
procesamiento de pedidos, que conducen necesariamente a una operacin de
reaprovisionamiento de menor costo total.

Independientemente de la lgica econmica de compensaciones de costos

relacionados con la gestin de stocks, cada vez ms las empresas pertenecientes a una
cadena logstica estn buscando garantizar una mayor disponibilidad de producto al

87 El posicionamiento logstico envuelve la articulacin a lo largo del tiempo de las decisiones referentes a la
poltica de transportes, gestin de stocks y planificacin de la red de instalaciones. La articulacin de este
proceso de decisiones asume carcter primordial en la gestin de las cadenas logsticas pues engloba el
compromiso de recursos y estructuras fsicas asociadas a la viabilidad, a la consecucin y al
acondicionamiento del flujo de materiales en el espacio y en el tiempo, hasta su caracterizacin, a travs del
establecimiento de rutinas para su accionamiento. Vea ms detalles en WANKE (2000 a).
88 Ver, por ejemplo, WATERS, 1992 y SILVER et al., 1985.

217
consumidor o cliente final y con el menor nivel de stock posible. Son diversos los factores
que estn influenciando este tipo de comportamiento, conforme a la descripcin a
continuacin:

La creciente diversidad del nmero de productos, haciendo ms compleja y ms laboriosa la continua

revisin de los tamaos de lotes, de los puntos de pedido y de los stocks de seguridad.

El elevado costo de oportunidad del capital, como reflejo no solo de la relacin existente entre la
composicin de capital propio y de terceros en una empresa sino tambin del riesgo asociado a la
obsolescencia de productos como consecuencia de ciclos de vida cada vez ms cortos.

El foco gerencial en la reduccin del Capital Circulante Neto, una de las medidas adoptadas por diversas
empresas que desean maximizar sus indicadores de Valor Econmico Aadido (Economic Value Added -
EVA).

Por otro lado, diversos factores estn influenciando indirectamente la gestin de

stocks en la cadena logstica, aumentando la eficiencia con que las empresas ejecutan los
diversos procesos logsticos (transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos). El
aumento de la eficiencia de estos procesos permite operar con lotes de reaprovisionamiento
menores sin afectar la disponibilidad de producto deseada por los clientes finales o incurrir
en aumentos en los costos totales. Destacamos tres factores que han contribuido
sustancialmente a la reduccin de los costos de los procesos logsticos: las actividades de
transporte, de almacenaje o de procesamiento de pedidos.

La formacin de Alianzas entre Empresas de la Cadena logstica. Este

fenmeno, verificado inicialmente entre fabricantes y proveedores de la industria
automovilstica japonesa, ha permitido reducciones en los costos de compras a travs de la
eliminacin de diversas actividades que no aaden valor. Como el objetivo final es el
reaprovisionamiento ajustado de piezas y materiales, tareas como el control de calidad en la
recepcin, licitaciones y toma de precios fueron prcticamente eliminadas en la relacin
comercial entre empresas, a travs del establecimiento de alianzas89.

La aparicin de Operadores Logsticos. La aparicin de prestadores integrados

de servicios logsticos, que cada vez ms estn asumiendo un papel destacado en varias
cadenas logsticas, ofrece la posibilidad de reduccin de los costos unitarios de los flujos de
productos entre las empresas. Ello ocurre porque estas empresas poseen know-how,
economas de escala y foco en diversas operaciones logsticas relacionadas con el manejo
de materiales y el transporte. Por ejemplo, una operacin muy comn realizada por un
operador logstico es la consolidacin de cargas fraccionadas de diversos embarcadores
para completar la capacidad del vehculo, haciendo posible la disminucin de los costos
fijos de transporte por una base mayor de rateo90.

Adopcin de Nuevas Tecnologas de Informacin (TIs) para Intercambio de

Datos. Por fin, la adopcin de nuevas TIs como cdigos de barra, EDI, automatizacin de
PDVs (puntos de ventas) y, ms recientemente la Internet, trajo varios beneficios inherentes
a la captura y disponibilidad de informaciones con mayor grado de precisin y puntualidad.

89 HANDFIELDetal., 1999.
90 BOWERSOX et al., 1996.

218
Llamamos la atencin en particular a la eliminacin de los errores y de la necesidad de
rehacer el trabajo en el procesamiento de pedidos, hecho que reduce sustancialmente los
costos asociados a esta actividad, y la reduccin de la incertidumbre relacionada con la
demanda futura, al ser posible compartir los datos de las series de ventas del cliente final
entre todas las empresas de la cadena.

As, vemos que por un lado las TIs permitieron reducir los costos de procesamiento
de pedidos, a travs de la eliminacin de los errores resultantes de la interferencia humana
en el lanzamiento de los pedidos, haciendo econmicamente viable las operaciones de
reaprovisionamiento con tamaos de lotes menores. Por otro lado, la posibilidad que tienen
las empresas de una cadena logstica de intercambiar informaciones, ha contribuido al
aumento de la visibilidad de la real demanda de los consumidores finales, factor que
influencia directamente la formacin de los stocks de seguridad.

2. Principales Decisiones en una Poltica de Stocks

Considerando la creciente complejidad operativa comentada en el apartado

introductorio, es extremamente relevante comprender las decisiones fundamentales que
caracterizan y definen la gestin de stocks a lo largo del tiempo. Segn LEEUW et al.
(1999), una poltica de stocks engloba un conjunto de decisiones con el propsito de
coordinar, en las dimensiones tiempo y espacio, la demanda existente, el suministro de
productos y la capacidad disponible, de modo que los objetivos de manufactura y de
logstica sean alcanzados, en trminos de costo y nivel de servicio, dadas las
caractersticas especficas de cada producto y las necesidades de mercado a ser atendidas.

Muy raramente la literatura especializada de manufactura y logstica afirma que

polticas especficas de stock tienen su aplicabilidad limitada a determinadas circunstancias
operativas91. Una excepcin sera el MRP (Materials Requirements Planning o
Planificacin de las Necesidades de Materiales) indicado como restringido a los casos
particulares en que la demanda puede ser caracterizada como dependiente. En la mayora de
los casos, nuevas polticas de stock son presentadas como panaceas, generalmente
omitiendo consideraciones sobre las condiciones necesarias para su aplicabilidad y
viabilidad econmica. A esto podemos sumar el hecho de que las lneas de investigacin
en mtodos cuantitativos para la gestin de stocks92 se preocupan ms con la metodologa
del clculo de parmetros y el desarrollo de nuevos modelos que con la discusin
propiamente dicha sobre cuando adoptar una determinada poltica de stocks.

LEEUW et al. (1999) apuntan que, en la mayora de las situaciones, la definicin de

la poltica de stocks ms adecuada es una cuestin emprica, que envuelve el uso de
simulaciones, anlisis de escenarios (como los grficos diente-de-sierra) y otros mtodos
de evaluacin de los costos adicionales. De esta forma, es preferible utilizar esquemas
conceptuales cualitativos y/o cuantitativos, los cuales deben considerar las caractersticas
de los productos, de los mercados y de los procesos logsticos y de manufactura

91 WILD (1997), LANDVATER (1997), CORREA et al., (1997), SILVER et al. (1985) y LEEUW et al.
(1999).
92 SILVER et al. (1985) y WATERS (1992) son buenos ejemplos

219
involucrados, para fundamentar la seleccin de una determinada poltica de stocks y,
consecuentemente, la formalizacin de sus principales decisiones.

Segn este autor, las principales decisiones de una poltica de stocks son divididas
en dos categoras distintas, pero fuertemente integradas a lo largo del tiempo:
Decisiones de reposicin, relativas a la recomposicin de los niveles de stock en
un determinado eslabn de la cadena, y
Decisiones de posicin, relativas a la ubicacin de los stocks en la cadena
logstica.

La figura 2 ilustra la diferencia entre decisiones de reposicin y posicin de los

stocks. Al considerar diversos eslabones en una cadena logstica, por ejemplo, la decisin
de posicin en un eslabn anterior puede restringir las decisiones de reposicin en los
eslabones posteriores, y recprocamente. Las decisiones de reposicin engloban los
siguientes puntos:

Qu tipo de planificacin del pedido? Esto implica la identificacin de la demanda

como independiente o dependiente. Normalmente, la planificacin del pedido en un
entorno de demanda independiente es precedida por el anlisis del mtodo de previsin
que debe ser utilizado, sobretodo en actividades en que el lead time de respuesta es
superior a un da.

76) Figura 2 Diferencia entre la Ubicacin y la Reposicin

Stocks
de los
77)(LEEUW et al., 1999)

Existen bsicamente dos categoras de mtodos de previsin a ser consideradas en este

anlisis: mtodos que incorporan estndares, como tendencia de crecimiento y de
estacionalidad, y mtodos que no incorporan estndares de ventas93. Por otro lado, la
planificacin del pedido en entornos de demanda dependiente utiliza tcnicas como el
MRP, en las cuales se hace un intento de prever el instante de liberacin del pedido a travs

93Una discusin con ms detalles sobre tcnicas de previsin puede ser encontrada en el captulo 2 de este
texto y HANKE et al. (1995).

220
de la fragmentacin de la demanda del eslabn anterior segn el lead time de respuesta del
eslabn posterior. La figura 3 ilustra la diferencia entre demanda independiente y demanda
dependiente, adems de la fragmentacin de la demanda segn el lead time.

Demanda
Independiente

Tiempo

Demanda
Dependiente
Nivel de
Stock Tiempo
s/ Defasaje
Nivel de
Stock
c/ Defasaje o

Tiempo Tiempo

Figura 3 Diferencia entre Demanda Dependiente e Independiente

Cul es el alcance de la informacin disponible para el reaprovisionamiento? En

general el reaprovisionamiento en un determinado eslabn es definido con base en su
demanda y en la situacin actual del stock (la suma del stock disponible ms el stock
solicitado y en trnsito). En esta ocasin, se busca evaluar si la decisin de reposicin
en un determinado eslabn debe considerar solamente informaciones locales o si debe
evaluar informaciones integrales de las situaciones stock de este eslabn, adems de la
demanda del consumidor final. SIMCHI-LEVI et al. (2000) apuntan que si esta decisin
es tomada en un eslabn que tiene acceso a las informaciones sobre los niveles de
stocks en los dems eslabones de la cadena, una poltica de stocks basada en el
concepto de stock por escaln (echelon inventory)94 es una de las alternativas ms
efectivas.

La cuestin de la informacin local o integral est fuertemente asociada al concepto de

stock por escaln. En un determinado eslabn de la cadena, el stock por escaln es la suma
del nivel de stock en este eslabn ms el stock de trnsito para el eslabn siguiente y sus

94Ver, por ejemplo, SILVER et al., 1985

221
niveles de stock. De modo anlogo, la situacin del stock por escaln en un determinado
eslabn es la suma del stock por escaln ms los artculos pedidos por este eslabn al
anterior y que aun no fueron recibidos. La figura 4 ilustra la diferencia entre disponibilidad
integral y local de las informaciones para las decisiones de reposicin. La figura 5 ilustra el
concepto de stock por escaln.

Figura 4 Diferencia entre Disponibilidad Integral y Local de Informaciones

para Reaprovisionamiento (LEEUW etal., 1999)

222
 Stock por escaln
Proveedor
escaln-Almacn

Lead time por escaln

escaln - Almacn

Almacn

Clientes

78)
79) Figura 5 Stock por Escaln - Echelon Inventory
80) (SIMCHI-LEVI et al., 2000)

Cmo se debe hacer la coordinacin para la reposicin de los stocks? Esto tiene que
ver con el grado de centralizacin del control de esta decisin. La coordinacin local
normalmente implica que un determinado eslabn inicia el proceso de
reaprovisionamiento por cuenta propia. En este caso, la situacin de los stocks depende
totalmente de la frecuencia de revisin de los stocks locales, o sea, est directamente
subordinada a una decisin de reposicin. Por otro lado, la reposicin coordinada
centralmente implica que la decisin sobre el momento de lanzar el pedido y la cantidad
a ser enviada para un determinado eslabn no est bajo su control. La decisin de
reposicin podra ocurrir en una nica vez, podra ser fraccionada a lo largo del tiempo,
o simplemente no ocurrir para un determinado eslabn, en el caso que se decidiera
centralmente no designar stocks. La centralizacin y la descentralizacin de esta
coordinacin estn fuertemente asociadas con las lgicas de accionamiento empujadas y
tiradas. Una lgica empujada normalmente est relacionada con un mayor grado de
centralizacin de coordinacin de la reposicin, mientras que las lgicas tiradas estn
relacionadas con el control local de las decisiones de reposicin (y consecuentemente
de designacin). Al final de esta seccin se presentar una discusin ms detallada
sobre estas lgicas de accionamiento y su interaccin con las polticas de postergacin y
anticipacin.

WANKE (1999b) presenta otros aspectos relacionados con las decisiones de

reposicin y de posicin, fundamentales para la formalizacin de una poltica de stocks,
complementarias de los aspectos considerados por LEEUW et al. (1999). A continuacin
son presentadas tres cuestiones relacionadas con la decisin de reposicin.

223
 Cundo lanzar un pedido? En esta decisin se busca definir si un determinado eslabn
debe operar con puntos de pedidos, revisin peridica o revisin continua de las
situaciones de stock. Revisiones peridicas o continuas flexibilizan la solicitud del
reaprovisionamiento, el cual puede ser articulado con transporte expreso, en el caso de
productos con elevada densidad de costo. En caso contrario, cuando los productos
presentan pequea densidad de costo, los puntos de pedido son articulados con la
consolidacin de cargas.

Cunto pedir? En esta cuestin se busca definir si un determinado eslabn de la

cadena debe adoptar una filosofa de reaprovisionamiento prxima al just-in-time - una
tendencia en diversas cadenas logsticas - o adoptar variantes del enfoque del lote
econmico o del nivel de reposicin.

Cules son los principales indicadores de desempeo a ser utilizados para evaluar la
poltica de stocks? Esta decisin se refiere al conjunto de indicadores que deben ser
adoptados y constantemente controlados: Adems de los indicadores contables
tradicionales (Retorno Sobre la Inversin, Rotacin y Nmero de Das de Stock), estn
los indicadores de servicio al cliente (disponibilidad de producto, plazo de entrega) y
los relacionados con los costos (costos de falta, costos de exceso y costos logsticos
totales).

Por otro lado, son relevantes las siguientes decisiones de designacin de stocks,
conforme se describe a continuacin:

Dnde ubicar (fsicamente) los stocks en la cadena logstica? Esta decisin se refiere
a la centralizacin o a la descentralizacin de los stocks considerando el anlisis de
algunas dimensiones relevantes como la rotacin, el valor aadido y niveles de servicio
exigidos.

Cunto mantener en stocks de seguridad? Al calcular el stock de seguridad como

funcin de la variabilidad combinada de la demanda y del lead time de
reaprovisionamiento, un determinado eslabn debe evaluar si es posible reducirlo sin
perjuicio de los niveles de disponibilidad de producto exigidos por el mercado.

Los apartados siguientes abordan con ms detalles las decisiones de ubicacin y

reposicin de stocks comentadas anteriormente por WANKE (1999b) y LEEUW et al
(1999).

3. Donde localizar fsicamente los stocks en la cadena logstica

Esta decisin busca determinar si los stocks deben estar centralizados (en un nico
local) o descentralizados (en ms de un local) en la cadena logstica. Adems, en funcin de
las caractersticas especficas de cada negocio, la localizacin de stocks puede subordinarse
a las estrategias de consignacin entre clientes y proveedores o a la decisin de no
mantener determinado producto en stock.

224
 Son cuatro las dimensiones que normalmente influencian la localizacin de stocks
en la cadena logstica: rotacin, lead time de respuesta, nivel de disponibilidad exigida por
los mercados y el costo aadido del producto.

A continuacin se presenta individualmente el impacto de cada una de estas

dimensiones en la decisin de localizacin de stocks a lo largo de la cadena logstica:
Rotacin del producto: cuanto mayor es la rotacin, mayor es la tendencia a la
descentralizacin porque los riesgos de obsolescencia y caducidad del producto son
menores. Adems se observa que artculos con elevada rotacin absorben una menor
parcela de los costos fijos de almacenaje, comparativamente con los artculos de
rotacin ms baja95, lo que favorece econmicamente la descentralizacin fsica.
Lead time de respuesta: Si el objetivo de mantener stocks es el de proporcionar
respuestas rpidas a los clientes finales, cuanto mayor sea el tiempo de respuesta del
fabricante desde el lanzamiento del pedido hasta la llegada de los productos, mayor es
la tendencia a la descentralizacin de los stocks. De manera general, las empresas
deben evaluar, en trminos marginales, si la reduccin de los costos de oportunidad de
mantener stocks en trnsito compensa la apertura de un nuevo punto de almacenaje.
Nivel de disponibilidad exigida por los mercados: cuanto mayor sea el nivel de servicio
exigido por los clientes, mayor es la tendencia a localizar los productos prximos al
cliente final. En este caso, tambin se debe hacer el mismo anlisis adicional sugerido
en el caso del lead time de respuesta.
Costo aadido: finalmente, cuanto mayor sea el costo aadido al producto en etapas
anteriores, mayor es la tendencia a la centralizacin, contrariamente a lo que fue
expuesto para las tres dimensiones anteriores. Ello porque en la medida que se aade
valor a los productos, van aumentando los costos de oportunidad de mantenerlos en
stock. Casos reales de diversas empresas indican que la descentralizacin conduce a un
aumento expresivo de los stocks de seguridad, aumento este directamente proporcional
a la raz cuadrada de los nmero de instalaciones, suponindose la demanda
normalmente distribuida e independiente96.

Al analizar el efecto combinado de estas cuatro dimensiones, la decisin se hace

extremadamente compleja en funcin de las diversas posibles interacciones entre ellas. La
complejidad aumenta cuando hay que coordinar esta decisin con las polticas de transporte
y ubicacin de instalaciones. De esta forma, sin la pretensin de abordar todas las posibles
decisiones de ubicacin fsica de los stocks en la cadena logstica, hay que llamar la
atencin sobre dos casos particulares: la consignacin de productos y el deseo de no
mantener productos en stock.

Las condiciones favorables para que un proveedor consigne stocks para su cliente
surgen cuando:

El producto posee elevado costo aadido, afectando significativamente, bajo la ptica

del cliente, el costo de oportunidad de mantenerlo en stock;

95 LAMBERTetal., 1998
96 BALLOU, 1992

225
 Se trata de un producto extremamente crtico para el cliente, o posee una elevada
exigencia con relacin a su disponibilidad inmediata, debiendo ser localizado prximo
al proceso productivo, logstico y/o comercial;

El producto presenta elevada rotacin, permitiendo al proveedor mantener o aumentar

el retorno sobre la inversin, aunque haya reducciones de los mrgenes de contribucin
por unidad de producto en funcin del alargamiento del ciclo de caja y del periodo en
que permanece como propietario del stock.

Algunos productos que encajaran en estos casos, seran, por ejemplo, algunas
piezas y componentes utilizados en la industria automovilstica.

Por otro lado, las condiciones favorables para no mantener stocks en la cadena
logstica ocurren cuando:

El producto posee elevado costo aadido;

Es un producto que presenta baja rotacin. Esta caracterstica no solo dificulta la opcin
por la consignacin sino que tambin aumenta los riesgos asociados a la obsolescencia
y a la alta parcela de costos fijos de almacenaje que es absorbida por el producto;

El producto presenta pequea exigencia en trminos de disponibilidad inmediata.

Algunos productos que encajaran en este caso seran, por ejemplo, los bienes de
equipo y algunos equipos hospitalarios ms caros, como los tomgrafos computarizados,
cuya produccin se inicia por encargo (postergacin de manufactura). En general, la
empresa responsable por la representacin comercial de este tipo de productos utiliza sus
clientes anteriores como show-rooms para atender nuevos clientes durante la decisin de
compra.

Conforme a lo mencionado anteriormente, la decisin de localizacin de los stocks

guarda fuerte relacin con los niveles de stock de seguridad. De acuerdo con ZINN et al.
(1989), cuanto mayor sea el nmero de instalaciones con existencias, mayor ser el nivel
total de stock de seguridad para proporcionar un determinado nivel de servicio, medido en
trminos de disponibilidad de producto. Inversamente, el nivel total de stock de seguridad
es reducido cuando los stocks son centralizados en un nmero relativamente pequeo de
instalaciones.
Los autores demuestran que, analizando de a dos las instalaciones en una red logstica (conforme a la
figura 6), el potencial para reduccin de los niveles agregados de stock de seguridad, resultante de la
centralizacin fsica, ser tanto mayor cuanto menor o negativo sea el coeficiente de correlacin (C) entre las
demandas de las instalaciones y cuanto menor sea la magnitud (M) del cociente entre las desviaciones-tipo de
las demandas en las reas de influencia de cada una de las instalaciones. Por otro lado, el impacto adicional de
los niveles de stock de seguridad ser tanto menor cuanto ms cercano a 1 sea el coeficiente de correlacin
entre las demandas. Las premisas adoptadas fueron que no hay transferencia de productos entre las
instalaciones, que la media y la desviacin-tipo del lead time de reabastecimiento son iguales a cero, que el

226
nivel de disponibilidad de producto sea el mismo para todas las instalaciones y que la demanda sea
normalmente distribuida.

Leyenda:
SS1 SS 1 - Stock de Seguridad
en el almacn 1
SS2- Stock de Seguridad
Almacn 1 en el almacn 2
SSa- Stock de Seguridad
agregado
Fbrica SS2

Almacn 2

SSa

Fbrica Almacn Central

81)
82) Figura 6 Impacto Esquemtico de la Centralizacin
Fsica sobre
83) los Stocks de Seguridad

En casos extremos e ideales, la centralizacin de los stocks puede eliminar la

necesidad de stocks de seguridad siempre que el parmetro (M) sea igual a 1 y la
correlacin (C) entre las demandas sea perfectamente negativa (-1). De manera opuesta,
ningn stock de seguridad adicional ser necesario si se abre una nueva instalacin y la
demanda del rea de influencia de esta nueva instalacin presentara un coeficiente de
correlacin perfectamente positivo (+1) con la fraccin de la demanda atendida
anteriormente por la instalacin original.
El Efecto Portafolio (EP) mide el porcentaje de reduccin del stock de seguridad agregado obtenido
a travs de la consolidacin de los stocks en una nica instalacin.

En donde: EP 1 SSa

SSSS
SSa Stock de seguridad agregado para un determinado productosihay
21 centralizacin o consolidacin en
una nica instalacin.
SSi Stock de seguridad para un determinado producto en la instalacin i (i = 1,2)

Los lmites del Efecto Portafolio estn entre 0 y 1. Cuanto ms prximo de 1 est el valor de EP,
mayor ser la reduccin porcentual en los niveles agregados de stock de seguridad obtenida con la
centralizacin. Tras una serie de manipulaciones algebraicas, los autores encontraron la siguiente relacin
para el EP en el caso de dos instalaciones:

227
2
CMM

**21
EP 1
M 1
 Esta frmula indica que el cociente (M) entre las desviaciones-tipo de las demandas en las regiones
de influencia de las instalaciones y el coeficiente de correlacin (C) entre las demandas de las dos
instalaciones son los factores relevantes para evaluar la reduccin en los niveles agregados de stock de
seguridad. Cuanto mayor sea el valor de C, menor ser EP, esto porque menores sern las compensaciones de
las ventas entre dos instalaciones y recprocamente. Aumentos del cociente M amortiguan los efectos de C
sobre EP, una vez que la compensacin entre las ventas de las instalaciones estar ocurriendo de manera
desequilibrada, no reduciendo la necesidad agregada de stocks de seguridad.

Aunque las relaciones bsicas desarrolladas para dos instalaciones puedan ser ampliadas para
mltiples instalaciones, el nmero de posibles combinaciones para consolidar los locales de stock crece
exponencialmente. A pesar de haber tan solo dos posibles combinaciones considerando dos instalaciones
(centralizar o dejar descentralizado), con tres localidades el nmero de posibles combinaciones crece a cinco
(centralizar, mantener las tres descentralizadas y centralizar cualesquiera dos de las tres localizaciones).

Para delimitar el problema originado por el crecimiento exponencial del nmero de

posibilidades para la centralizacin fsica de los stocks, los autores sugieren la construccin
de matrices conteniendo los valores de EP para cada par de instalaciones. En lneas
generales, considerando las instalaciones dos a dos, existen oportunidades para
descentralizacin entre instalaciones en donde hay un pequeo EP, a la vez que existen
oportunidades para centralizacin en localidades con elevado EP. Debemos notar que la
magnitud de EP es la misma para las dos instalaciones consideradas, no indicando donde
debe ocurrir la centralizacin.

TALLON (1993) ampli el estudio de ZINN et al. (1989), englobando no solo la

variabilidad de la demanda, sino considerando tambin el lead time de reabastecimiento
con medias y desviaciones-tipo diferentes de cero. Ms especficamente, el EP modelado
por TALLON (1993) para dos instalaciones considera la variabilidad de la demanda
durante el lead-time de reabastecimiento y la correlacin (CLT) entre las demandas de las
dos instalaciones durante el lead time.

LT
11 D D2 2 LT 2 2 2C LT ( LT1 D21 D12 LT 221
D 2 D1 2 LT 1 2 LT222 LT )
)( LT D 2 2 D2222
kEP

1
LT11 LT LT2 D 2 2 D22 LT 2 2
D 2 D2121


En donde:

LTi Lead time medio de reabastecimiento para la instalacin i

Di Demanda media en la instalacin i
LTi Desviacin-tipo del lead time de reabastecimiento para la instalacin i
Di Desviacin-tipo de la demanda de la instalacin i
k Factor de seguridad, funcin del nivel de disponibilidad del producto
i =1,2

EVERS et al., (1998) mejoraron el modelo de EP propuesto por TALLON (1993)

incorporando algunos cambios, como por ejemplo considerar a efectos de agregacin de los
stocks, el lead time de reabastecimiento de la instalacin en donde se hace la centralizacin
y utilizar la correlacin entre las demandas de las dos instalaciones en lugar de la
correlacin entre las demandas durante el lead time.

( 21 D 2 2 ) LTa 212
LTDa ( D D22 ) 2DLTC
LTaDa
22121
LTa D22 D22 2
LTa
EP 1 k
LT2 D22 D2222 228
DLT
2121211
LTD LT
Em donde:

LTa Lead time de reabastecimiento en la instalacin centralizadora

LTa Desviacin-tipo del lead time de reabastecimiento en la instalacin centralizadora

Al considerar que el lead time medio de reabastecimiento y su variabilidad fuesen

incluidos en el clculo de EP, EVERS et al. (1998) evidenciaron las diferencias existentes
en su magnitud cuando se toma la decisin de centralizar en una de las dos instalaciones
existentes. Cabe recordar que en el clculo de EP propuesto por ZINN et al., (1989), el
hecho de no considerar la media y la desviacin-tipo del lead time de reaprovisionamiento,
hara que la reduccin esperada no fuera la misma si la instalacin centralizadora fuera la
primera o la segunda. De esta forma, las caractersticas de la operacin de reabastecimiento
presentan significativa influencia sobre la magnitud del EP, siendo relevantes para la
decisin de consolidacin de los stocks con el objetivo de minimizar los costos logsticos
totales para un determinado nivel de servicio.

Siempre que sea posible, los stocks deben ser centralizados en la instalacin que
presente simultaneamente menores media y desviacin-tipo del lead time. Sin embargo
estas dos condiciones pueden no estar satisfechas al mismo tiempo, necesitando as anlisis
complementarias utilizando la ecuacin a seguir, derivada del modelo del clculo de EP
propuesto por EVERS et al. (1998).

( LT ) ( 2 2
a1 LTDaa
2 LTa 2 aLTa
1 )D
En donde:

LTa1 >= LTa2

LTai Desviacin-tipo del Lead time en la instalacin i (i = 1,2)
Da Demanda media agregada
Da Desviacin-tipo de la demanda agregada

Si queda verificada la desigualdad arriba, la centralizacin de los stocks debe ocurrir

en la instalacin 1. En caso contrario, en la instalacin 2.

4. Principales Indicadores de Desempeo Utilizados para Evaluar la Poltica de

Stocks

De modo general, los indicadores de desempeo pueden ser agrupados en tres tipos
principales:

Indicadores financieros, como el Retorno Sobre la Inversin, la rotacin y el nmero de

das en stock. Esta categora de indicadores es la ms antgua, tradicional y difundida
entre las empresas en la evaluacin de polticas de stock97 .

97 WILD, 1997

229
 Indicadores de servicio al cliente, como la disponibilidad de producto, plazo de entrega
y el pedido perfecto. Estos indicadores miden la capacidad de un determinado eslabn
de la cadena logstica de atender el cliente segn sus expectativas.

Indicadores de costos, como el costo de la falta (Cf), el costo del exceso (Ce) y el costo
logstico total. Estos costos constituyen la categora ms reciente y an poco difundida
entre las empresas 98.

Idealmente, las empresas deberan articular estas tres categorias de indicadores en

sistemas integrados de medicin del desempeo, de modo de evaluar todas las dimensiones
relevantes asociadas a una determinada poltica de stocks. La discusin a continuacin
indica que la utilizacin aislada de cada una de estas dimensiones puede conducir a
decisiones equivocadas, sean ellas de reposicin o de localizacin de stocks99.

El Retorno Sobre la Inversin (RSI) permanece como uno de los indicadores

financieros ms utilizados. Normalmente es expresado como la razn entre el Beneficio
Neto y los Activos Totales o como el producto del margen de beneficios por la rotacin de
los activos. La figura 7, adaptada de CHRISTOPHER (1997), presenta el impacto de los
procesos logsticos sobre el RSI, representado en la forma de anlisis Margen X Rotacin
desarrollada en el inicio del siglo XX por la empresa DuPont. .
Figura 7 Impacto de la logstica sobre el RSI (CHRISTOPHER, 1997)

La figura sugiere que las continuas reducciones en los niveles de stock conducen a un

Margen = Beneficio
Servicio INGRESOS DE
VENTAS Ingresos de Ventas
al Cliente
(-) BENEFICIO
Eficincia
COSTES
Logstica

RSI
( / )
STOCK

(+)
CUENTAS
Grado de RECIBIR
ACTIVO
Utilizacin (+)
TOTAL
de los Activos
CAJA
Rotacin = Ingresos de Ventas
(+)
Activo Total
ACTIVO
INMOBILIZADO

98 HORNGREN et al., 1996

99
WANKEetal., 1999.

230
aumento en el RSI, a travs del aumento de la Rotacin de los Activos. Algunos autores
apuntan que la reduccin aislada de los niveles de stock, desconsiderando el impacto en
otras actividades logsticas y de produccin, puede aumentar el costo total en la cadena
logstica. Esta cuestin no es percibida por muchas empresas que no poseen adecuados
sistemas de costos. Por ejemplo, WANKE et al. (1999) apuntan que la desagregacin
practicada en la contabilidad tradicional de varios gastos del proceso logstico (segn la
cual los gastos de distribucin fsica son arrojados en la Cuenta de Resultados del periodo,
los gastos de transporte son incorporados en los costos de adquisicin de los productos y
los niveles de stock presentados en el Balance Patrimonial) puede impedir que una
empresa perciba que la opcin por el rgimen de reabastecimiento just-in-time, sea
explicada fundamentalmente por el anlisis de trade-offde costos de stock costos de
transporte.
Adems, los indicadores financieros de rotacin y nmero de das en stock
presentan otras deficiencias en la planificacin de una poltica de stocks. Ello porque estos
indicadores:
Representan una media contable de los niveles de stock, no reflejando el real flujo
fsico de productos e informaciones en la cadena a lo largo del tiempo;
Agregan todos los productos e infieren conclusiones como si hubiera un nico
producto, haciendo imposible distinguir, con el propsito de tomar decisiones, las
caractersticas individuales de la cartera de productos como pueden ser el valor aadido,
el margen, las dimensiones, la caducidad y la obsolescencia.

Finalmente, los indicadores financieros tampoco reflejan adecuadamente el nivel de

servicio al cliente y los costos totales de una poltica de stocks, elementos indispensables
para su planificacin. Conforme fue expuesto con anterioridad, es necesario disponer de un
cuadro integral de indicadores de desempeo, permitiendo evaluar si para un determinado
nivel de servicio al cliente, la poltica de stocks en vigor es de hecho la que corresponde al
menor costo total para la cadena logstica.

5. Cuando hacer el pedido de reaprovisionamiento

Segn la metodologa del punto de pedido, abordada anteriormente en este captulo,

la solicitud de reaprovisionamiento (el momento de pedir) depende directamente del
consumo medio de productos y del lead time de respuesta, conforme ilustra la Figura 8.
Como ser visto a continuacin, dependiendo de la estructura de costos de mantenimiento
de stocks y de transporte en cada eslabn de la cadena, puede ser econmicamente viable
solicitar el reabastecimiento antes o despus del momento indicado por el punto de pedido,

Cantidade
en stock

PP

tiempo
231
Momento del
Momento reabastecimiento
de pedir
articulndolo con polticas de revisin peridica o continua.

84) Figura 8 Metodologia del Punto de Pedido (PP)

Existen circunstancias donde puede ser ms interesante, desde el punto de vista

econmico, postergar la solicitud de reaprovisionamiento hasta el ltimo instante posible
antes del momento del reabastecimiento, cuando existe la posibilidad de contratar
transporte expreso o premium. Para productos de elevado costo aadido, bajo peso unitario
y elevado riesgo de obsolescencia o caducidad, debe ser evaluado si el aumento en el gasto
con la contratacin del transporte expreso es compensado por la reduccin del costo de
oportunidad de mantener el stock en trnsito.

Por ejemplo, el transporte de microprocesadores eletrnicos de sia a los Estados

Unidos100 y el transporte de frutas tropicales de Amrica Central a Japn101 se hacen por va
area y no martima. Se ha percibido en estos casos que el aumento de los gastos de
transporte est ms que compensado por la reduccin de los riesgos de obsolescencia y vida
til de los productos.

Por otro lado, hay situaciones en las cuales es interesante postergar la solicitud de
reabastecimiento con el objetivo de consolidar cargas. Para productos de bajo valor
aadido, considerable peso unitario y pequeo riesgo de obsolescencia y caducidad, las
empresas deben evaluar si el aumento del costo de oportunidad de mantener adicionales
stocks de seguridad es compensado por las economas en los gastos de transporte. Al
adoptar esta poltica de transporte, los stocks de seguridad deben ser recalculados para
cubrir un lead time de reaprovisionamiento mayor, como consecuencia de una menor
frecuencia de envos.

La flexibilizacin de los puntos de pedido, ya sea a travs de la adopcin de

polticas de transporte premium o la consolidacin de cargas, a travs de la adopcin de
polticas de revisin peridica o contnua, permite que los niveles de stock acompaen ms
rpidamente las variaciones de la demanda. WILD (1997) sugiere que la revisin a
intervalos fijos es adecuada para productos clase A (alta rotacin). Normalmente intervalos
de revisin ms largos son articulados con cortos lead times de respuesta, al paso que
intervalos de revisin ms cortos se adecuan mejor a los lead times de respuesta ms largos.

6. Cuanto mantener en stocks de seguridad?

Cuando la disponibilidad de producto es medida a travs de la probabilidad de no tener

falta en cada ciclo de reabastecimiento, la determinacin del nivel de stock de seguridad es
una funcin del nivel de servicio que se desea prestar al cliente, de la desviacin-tipo de la
demanda durante el lead time de reabastecimiento y de la demanda media esperada durante
la variabilidad de este lead time102. El hecho de considerar esta premisa implica un retorno

100FREDMAN, 2000
101 BOWERSOX et al., 1996
102 EVERS, 1999

232
decreciente de los stocks de seguridad al efecto de disponibilidad de producto. Las
implicaciones prcticas del retorno decreciente de los stocks de seguridad para empresas
que operan en mercados altamente competitivos son extremadamente significativas, por dos
motivos principales103:

En primero lugar, cuanto mayor sea el nivel de competencia en un mercado, mayores

sern los errores asociados al proceso de previsin de la demanda. Cuando mayores
sean los errores de previsin, mayores sern las desviaciones-tipo de la demanda lo que
implicar mayores stocks de seguridad. SILVER et al. (1985) y WILD (1997) afirman
que la desviacin-tipo de la demanda puede ser aproximada por la media de los errores
absolutos de previsin con razonable grado de precisin.

En segundo lugar, los mercados competitivos generalmente exigen mayor nivel de

disponibilidad de producto. Cuanto mayor sea la disponibilidad exigida, mayor ser el
nmero de desviaciones-tipo utilizados para el cculo del stock de seguridad.

La operacin con proveedores o prestadores de servicios logsticos puede crear, para

un determinado eslabn de la cadena, la oportunidad de reducir tanto la media como la
variabilidade del lead time. Por ejemplo, una empresa puede desarrollar esfuerzos en el
sentido de asegurar que sus proveedores estn embarcando sus pedidos conforme a lo
prometido, de modo de reducir la variabilidad del lead time. Por otro lado, la misma
empresa puede seleccionar prestadores de servicios logsticos que proporcionen entregas
ms rpidas, a travs del uso de otros modos de transporte, de modo de reducir el lead time
medio. En este punto, cabe colocar la siguiente cuestin: Debe un determinado eslabn de
la cadena estar ms orientado a la reduccin de los lead times medios de reabastecimiento o
a reducir la variabilidad de estos lead times? Cules son los impactos sobre los niveles de
stock de seguridad? El punto que marca la indiferencia entre disminuir lead times o
disminuir su variabilidad en trminos de impacto sobre los stocks de seguridad es dado por
la relacin a seguir, conforme fue demostrado en mayores detalles por EVERS (1999):

CV 2 LT
O sea, el coeficiente de variacin de la demanda (la razn entre su desviacin-tipo y su valor medio)
debe ser igual a la raiz cuadrada del doble de la desviacin-tipo del lead time para que reducciones de misma
magnitud en el lead time medio o en la desviacin-tipo del lead time produzcan el mismo efecto en trminos
de reduccin del stock de seguridad. En la demostracin se considera que la demanda y los tiempos de
operacin de reabastecimiento obedecen a una distribucin normal.

Ello implica que para productos cuya demanda es de difcil previsin (elevado
coeficiente de variacin), mayores reducciones en los niveles de stock de seguridad podrn
ser alcanzados a travs de la reduccin del lead time medio de reabastecimiento. Por otro
lado, para productos cuya demanda es ms previsible (bajo coeficiente de variacin) los
esfuerzos deben estar dirigidos a la reduccin de la variabilidad del lead time de
reaprovisionamiento, de modo de lograr reducciones en los niveles de stocks de seguridad.

103 WANKE, 2000b

233
 El tema discutido en el prrafo anterior sugiere un evidente impacto sobre la cuestin de la
localizacin fsica de los stocks. Los productos para los cuales es difcil de prever la demanda normalmente
son centralizados fisicamente, porque la consolidacin puede llevar a la reduccin de la variabilidad de la
demanda agregada, conforme al Efecto Portafolio discutido anteriormente en este captulo. Sin embargo, si se
mantiene elevado el coeficiente de variacin de la demanda (por lo menos superior a la raiz cuadrada del
doble de la desviacin-tipo del lead time), aparte de los esfuerzos de centralizacin, un determinado eslabn
de la cadena debe dirigir sus esfuerzos a la reduccin del lead time medio de reaprovisionamiento, ya sea a
travs de mejoras continuas o a travs de la contratacin de modos de transporte ms rpidos. Por otro lado,
para productos que presentan un estndar de consumo muy previsible, el foco inicial de las mejoras debe estar
dirigido a la reduccin de la variabilidad del lead time de reabastecimiento.

De esta forma, el control del proceso de reaprovisionamiento con el objetivo de reducir de forma
efectiva los stocks de seguridad, pasa inicialmente por la evaluacin del comportamiento de la demanda,
incluyendo su valor medio y su respectiva desviacin-tipo, del lead time de reaprovisionamiento de un
eslabn a otro de la cadena. En definitiva, en el caso de artculos de pequea rotacin y cierta dificultad de
prever su demanda, reducciones en el lead time medio de reabastecimiento presentan mejores resultados en
trminos de reducciones de los niveles de stock de seguridad. Para productos de elevada rotacin y menor
coeficiente de variacin, reducciones en la variabilidad del lead time de reabastecimiento tenden a ser ms
efectivas en la reduccin de los stocks de seguridad, por lo menos hasta el punto de equilibrio determinado
anteriormente.

7. Cunto Pedir?

Para un determinado producto, el stock de ciclo resulta del proceso de reabastecimiento necesario
para atender la demanda en condiciones de certidumbre. Segn LARSON et al. (1999), el stock de ciclo
tambin es conocido como stock bsico (base stock), stock resultante del tamao del lote (lot-size stock) o
stock operacional (working stock). Su magnitud puede variar de cero a Q unidades, implicando un nivel
medio de stock de Q/2 unidades, y asumiendo una tasa de consumo constante. La literatura presenta diversas
maneras para la determinacin del tamao adecuado del stock de ciclo, siendo la ms conocida la del Tamao
del Lote Econmico.

Las empresas que adoptan la metodologa del Tamao del Lote Econmico y sus variaciones estn
cada vez ms afrontando la decisin de cambiar o no a polticas de reabastecimiento just-in-time. Esta
decisin, lejos de ser trivial, requiere un examen cuidadoso de cada sistema y sus posibles impactos sobre una
gran gama de factores, como costo, calidad y flexibilidad de las operaciones. Ello crea la necesidad de un
anlisis comparativo de estas dos populares tcnicas para la gestin de stocks, sobretodo en lo que dice
respecto a la cuantificacin y comparacin de sus costos104.

Hay un gran nmero de estudios comparando la metodologa del TLE con los enfoques de
reabastecimiento just-in-time. Muchos de estos estudios abogan por el uso del just in-time en lugar del TLE.
Sin embargo, en una comparacin entre los dos abordajes, JOHNSON et al. (1993) concluyeron que si las
tcnicas tradicionales de gestin de stocks pueden subestimar los costos de mantener elevados niveles de
stocks, el just-in-time puede sobrestimar aquellos costos, justamente por el hecho de que esta categora de
costos es de ms difcil identificacin y estimacin. En otro estudio, JONES (1991) afirma que diversas
empresas ignoran algunos de los ms relevantes e importantes costos asociados con el mantenimiento y
posesin de stocks y por ello hacen mal uso del modelo del lote econmico. Su argumentacin es muy
prxima a la de LASETER (1999), afirmando que el empleo correcto de la metodologa del TLE resultara en
tamaos de lotes muy prximos a los del just-in-time.

8. Cul Debe Ser la Coordinacin de la Reposicin de los Stocks?

104 FAZEL, 1997

234
 Es absolutamente pertinente en este momento, analizar de forma ms amplia las
decisiones de una poltica de stocks, descritas anteriormente, a luz de la conocida discusin
acadmica sobre lgicas de accionamiento tiradas y empujadas.

Segn lo que fue comentado por autores mencionados en los apartados anteriores, la
nocin de tirar o empujar el flujo de productos estara directamente relacionada con el
eslabn de la cadena responsable por la decisin de reaprovisionamiento. Un flujo tirado de
productos tendra su inicio en el eslabn posterior a travs de la transmisin de una
informacin para el eslabn anterior apuntando la necesidad de reabastecimiento. Por otro
lado, un flujo empujado tendra su inicio en el eslabn anterior a travs de la estimacin de
las nececidades futuras de consumo del eslabn siguiente, mediante el uso de tcnicas de
previsin u otros mtodos. Las lgicas tiradas tambin son conocidas como lgicas
reactivas, exactamente por reaccionar a un estmulo del eslabn posterior. Las lgicas
empujadas tambin son conocidas como lgicas de planificacin, por promover el
reabastecimiento mediante la evaluacin de necesidades futuras de los productos.
Un segundo punto a ser observado, segn la lgica de accionamiento sea tirada o empujada es la
cantidad de producto a ser transportada entre los eslabones, la cual puede ser exactamente igual o
desvinculada de las necesidades reales o estimadas. Ejemplos de flujos de productos tirados de cantidades
exactamente iguales a las necesidades reales del eslabn anterior seran los esquemas de aprovisionamientos
ajustados o just-in-time conforme a los descriptos en el inicio del captulo. Por otro lado, flujos de produtos
tirados con el movimiento de cantidades de productos desvinculadas de las necesidades reales del eslabn
posterior seran las clsicas polticas de tamao de lotes y punto de pedido. Con relacin a los flujos
empujados, si las cantidades de productos transportadas son exactamente iguales a las necesidades
estimadas105, estamos delante de sistemas de Planificacin de las Necesidades de Materiales, MRP (Materials
Requirements Planning). En el caso contrario, estamos delante de sistemas que obedecen a una previsin de
consumo de materiales para el prximo periodo, aadida, o no, a un determinado margen de seguridad. Esta
tambin es la situacin de operaciones cuyas decisiones se agotan en un nico periodo, como son el clsico
problema del vendedor de periodicos106 y la decisin de compra de productos de alta estacionalidad.

Especficamente bajo la ptica de la anticipacin o de la postergacin en sistemas de manufactura y

distribucin fsica, siempre que hay un flujo de cantidades de productos superiores a las necesidades de
consumo reales (lgica tirada) o estimadas (lgica empurjada), hay un movimiento especulativo con relacin
a eventos futuros. En el caso de la manufactura se estara practicando en cierto grado la produccin para
formar stocks, al paso que en la distribucin fsica se estara contribuyendo a la descentralizacin de los
stocks. Lo mismo ocurre con la ptica empujada, aunque el flujo de las cantidades de productos sea igual a las
necesidades de consumo estimadas. Por otro lado, en el caso de la lgica tirada, siempre que el flujo de
cantidades sea equivalente a las reales necesidades de consumo, se verifica um movimiento resultante de la
postergacin hasta el ltimo momento posible con relacin a eventos futuros. En el caso de la manufactura se
estara practicando la produccin bajo pedido, al paso que en la distribucin fsica se estara contribuyendo a
la centralizacin de los stocks.

105 El flujo de productos en cantidades exactamente iguales a las necesidades estimadas es una tarea muy lejos
de ser trivial; por ello se explica porque los sistemas MRP se destinan a los artculos de demanda dependiente,
o sea, de consumo ms previsible.
106 WATERS, 1992

235
 La conclusin es que a travs de lgicas tiradas es posible la existencia de flujos de
anticipacin, a pesar de que el modo ms conocido y divulgado en la literatura
especializada es que tal flujo ocurra bsicamente en la lgica empujada. Sin embargo,
flujos de postergacin solamente son posibles a travs de la lgica tirada, con el
movimiento de cantidades exactas de los productos que sern consumidos. La tabla 1
resume esta discusin sobre anticipacin y postergacin a luz de las lgicas de
accionamiento del flujo de materiales.

Tabla 1 Matriz de Lgicas de Accionamiento del Flujo de Materiales y Manipulaciones de

Anticipacin y Postergacin en la Manufactura
y en la Distribucin Fsica.

FLUJO DE FLUJO DE
ANTICIPACIN POSTERGACIN
- Formacin de stocks - Produccin Bajo-Pedido
- Descentralizacin - Centralizacin

a s S
n TIRAR A
cio le Eslabn Posterior
TIRAR S
A IV
ai (Ms Prximo al CI T
r LEC/PR just-in-time G C
et Cliente Final) A
A a TL/PR Aprovisionamiento L E
e R
M Ajustado
u
q e N
d
n E I
oj EMPUJAR EMPUJAR D C
b ul Eslabn Anterior S A
asl A CI
F (Ms Prximo al Operacin de Periodo Programacin de CI FI
E l Proveedor Inicial) i
e nico las Necesidades G N
A
Previsin de Ventas de Materiales L L
P

Superior o no vinculadas a Igual a las Necesidades

las Necesidades de Consumo de Consumo
Reales o Estimadas Reales o Estimadas

Cantidades Manipuladas
de Producto

Finalizando, cabe resaltar que, en operaciones reales, flujos de postergacin total virtualmente no
existen, siendo apoyados en cierto grado por stocks de seguridad o por movimientos especulativos en
eslabones anteriores de la cadena. De esta forma, a efectos prcticos, dbese asumir como flujo de
postergacin aqul que a lo largo del tiempo, busca operar con los menores niveles de stocks posibles,
conciliando al mximo las cantidades producidas y/o distribuidas con las reales necesidades de consumo.

9. Bibliografa

236
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237
 85) CAPTULO 10

TEMAS ESPECIALES DE LOGSTICA

En este captulo se recogen experiencias novedosas en el rea de Logstica, o que pueden
tener un impacto significativo sobre la disciplina. El ttulo, genrico e indefinido si lo hay,
busca agrupar temas, que, por lo originales, no tienen una tradicin extendida en el rea,
aunque no por eso dejan de tener su importancia. Se desarrolla en el cuerpo central un
captulo sobre Benchmarking107. El caso y su correspondiente anlisis corresponde a un
ejercicio de Benchmarking, aplicado a una empresa empresa de productos de consumo
masivo. Al igual que en el captulo anterior, el espectro de temas es amplio. Se ha
considerado como un tema especial al de las e-operations. El tema sin duda merece un
captulo especial. Se ha realizado un primer intento en apndice con el Lic. Ignacio Tolosa
y otro trabajo a cargo del Dr. Octavio Carranza . Otro tema considerado es el de
Integracin socio-empresaria, desarrollado en apndice por el Prof. Marcelo Paladino.

A-Benchmarking-Antecedentes
El objetivo de este apartado es hacer una revisin general de lo que se ha
trabajado sobre Benchmarking en EEUU y Europa. El movimiento de Calidad su
nota mxima est dada por el Malcolm Baldridge, acompaado por el Premio
Europeo de Calidad- ha desarrollado el movimiento de Benchmarking en el mundo
hasta extremos que desde nuestra perspectiva local son difciles de entender108. Quede
entonces que en la concepcin de la mayora de autores el Benchmarking es una fase
superior del TQM109. Bendell (1997) da un resumen de su evolucin: A fines de los
50, los japoneses visitaron muchos miles de compaas alrededor del mundo,
principalmente en Amrica y Europa del Este, especficamente para absorber ideas
que pudieran adoptar, adaptar, y mejorar en sus procesos de manufactura. Los
japoneses complementaron sus visitas a organizaciones occidentales con la
importacin de tecnologa occidental y prcticas de negocios. Entre 1952 y Marzo de
1984, no menos de 42000 contratos se entraron por los japoneses para incoporar lo
mejor de la tecnologa y know-how occidental. Siguiendo con el anlisis, para

107 Cuerpo central desarrollado por el Dr. Octavio Carranza

108 El autor puede dar fe de la gran cantidad de mails que recibe de distintas organizaciones de los EEUU para
participar en los ms diversos tipos de Benchmarcking (desde gestin de proveedores a anlisis de modos de
llamadas telefnicas, por ejemplo), organizaciones a las que accede exclusivamente por ser profesor.
109 Para analizar diversas facetas del problema de Calidad, se reMasienda analizar empresas varias: compaas
como Solectron (www.solectron.com), amesrubber (www.amesrubber.com), Mitutoyo
(www.mitutoyo.com.sg/profile.htm) o Milliken (http://www.milliken.com ) presentan distintas facetas de la
calidad. Las herramientas de la calidad se pueden analizar en (www.tqe.com/toolquiz.html) , la ISO 9000 y
14000 en http://www.iso.ch/welcome.html, uno de los principales institutos especializados en el tema, en
http://deming.eng.clemson.edu, as como http://www.quality.nist.gov y http://www.asq.org .
Motorola (http://www.mot.com) fue el paradigma de la calidad con su programa 6 sigma.

238
Bendell, el inters en Benchmarking es la evolucin natural del TQM, una
afirmacin que da sentido a una especie de crculo virtuoso: Calidad, TQM,
Benchmarking.
Descripciones

Dicen algunos autores (Bogan and English, 1994), que el Benchmarking es tan
antiguo como la existencia de la humanidad. El primero en hacer Benchmarking habra sido
el segundo que inicio un fuego: observando al primero que lo encenda.
Sea como fuere, es un hecho que muchos de nosotros hemos hecho Benchmarking
desde nuestra ms tierna adolescencia: las notas de nuestros compaeros en el colegio, la
merienda que llevaban para el recreo, los regalos en los cumpleaosSiguiendo en
nuestra adolescencia con la novia, o con la ropa que usbamos, hasta el da en que nos
muramos seguiremos haciendo Benchmarking.
El Benchmarking es un concepto que se introdujo en el mundo empresario en el
siglo pasado. Un hilandero americano estudi el funcionamiento de sus competidores en
Inglaterra y lo adapt para emplearlo en EEUU con menor cantidad de personal.
Contemporneamente, Xerox, introdujo las prcticas de Benchmarking masivamente en la
compaa al descubrir el menor costo de sus competidores japoneses en la produccin de
fotocopiadoras.
El Benchmarking no reconoce barreras entre empresas. Es igualmente llamativo el
uso que le dio la misma Xerox a la metodologa para mejorar sus Call-Centers analizando a
una empresa de venta de productos por catlogo, L.L. Bean. Otros ejemplos llamativos
por su impronta histrica- son los de Henry Ford sacando sus ideas sobre la lnea de
montaje mvil de un matarife, o Eliji Toyoda, hijo del fundador de Toyota, poniendo los
cimientos de la operacin Just-in-time a partir de observar la sincronizacin con que se
llenaban las gndolas en supermercados americanos.
General Electric, una de las empresas globales que posiblemente ms
sistemticamente emplea el mecanismo muestra un ejemplo de lo original de las fuentes de
donde pueden surgir las ideas: In 1991, we shared best practices with a number of great
companies. We learned something everywhere, but nowhere did we learn as much as at
Wal-Mart. Sam Walton and his strong team are something very special. Many of our
management teams spent time there observing the speed, the bias for action, the utter
customer fixation that drives Wal-Mart; and despite our progress, we came back feeling a
bit plodding and ponderous, a little envious, but, ultimately, fiercely determined that were
going to do whatever it takes to get thatfast110
Existen numerosas definiciones de Benchmarking, en los EEUU, entre otros pases,
existen numerosas asociaciones que se dedican al tema, con cdigos de conducta bien
aceptados. Una de las mltiples definiciones de la especialidad est generada en Xerox:
Benchmarking is the continuous process of measuring products, services, and practices
against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders111.
Bendell propone diversas definiciones:

86) Robando sin ninguna vergenza

110 Welch, John F., Jr. and Hood, Edward E. Jr., To Our Share Owners letter in GEs 1991 Annual Report,
February 14, 1992, pp. 1-5.
111 David T. Kearns, ltimo CEO de Xerox

239
Roger Milliken, Chief Executive, Milliken

Benchmarking is the continuous searchfor and the application of significant betterpractices that lead to
superior competitive performance Westinghouse
Benchmarking is a process by which organizations learn, modeled on human learning processes Fred
Bowers, Digital (DEC)
The prime objective of Benchmarking is to understand those practices that will provide a competitive
advantage in the market place; target setting is secondary Paul Allaire, Chief Executive, Xerox

Cita al inefable, Sun Tsu, quien estara preconizando el Benchmarking desde tiempos remotos:
Si conoce al enemigo y a s mismo, no debe temer por el resultado de cientos de batallas. Si se conoce a s
mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada, sufrir una derrota. Si no conoce al enemigo o a s
mismo, sucumbir en cada batalla.
Sun Tzu, estratega militar, 500 A.C.

Czarnecki (1998), propone otra definicin ms abarcadora: Es una herramienta de medicin de

performance usada en conjunto con iniciativas de mejora. Mide performance comparativa operativa de
compaas e identifica las mejores prcticas. Los estudios de Benchmarking desarrollan clasificaciones
relativas de performance usando medidas comunes de productividad y calidad, identificando posteriormente
las prcticas que guan la performance.
Usando tcnicas de Benchmarking, las compaas comparten informacin de performance operativa
no pblica para identificar procesos operativos. Las empresas miden los datos operativos de las otras,
identifican los principales performers de cada grupo, y adaptan las prcticas que los hacen mejores. El
Benchmarking les da a los participantes la gua que necesitan para hacer decisiones de negocios informadas.
Czarnecki pone el ejemplo de Ford y Mazda como uno relativamente cercano. Siendo Ford propietaria de una
parcela accionaria de Mazda se dedic a analizar el proceso contable de la empresa japonesa. Ford tena 500
personas en USA y Mazda slo 9 que trabajaban en la misma funcin. Si bien no todo el proceso era
totalmente trasladable, hubo mejoras importantes en Ford a partir de ese anlisis.
87)
88) Figura 1-Definicin de Benchmarking de Spendolini

Sistemtico
Continuo Evaluar
Proceso Estructurado
On-going para Entender
Un Formal Chequear A quin?
de largo plazo Analtico Medir
Comparar

Prcticas de Negocios Organizaciones que son -Best-in-Class

Productos Compaas -World Class
Servicios de Instituciones
reconocidas -Representando
Procesos de trabajo mejores prcticas
Operaciones
como
Funciones

Spendolini (1992), una de los profesionales ms autorizados en temas de Benchmarking, propone

una definicin de Benchmarking, definicin que contrast con numerosas compaas. En la figura 1 se pueden
apreciar diversos bloques que significan conceptos similares aunque distintos-. El Benchmarking ha
ComparacinorganizativaMejoraorganizacional
significado y significa distintascosasendiversas empresas. Sin embargo, de acuerdo a la definicin de
Spendolini,hay unentorno de aproximacin
conel propsito alconcepto. industria
Igualarosobrepasar mejoresprcticasdela
Desarrollar objetivos relacionados con el producto/proceso
de Establecer prioridades, metas, objetivos
Tipos de Benchmarking

Segn Bogan el al.,existen tres tipos de Benchmarking, el primero el de procesos,

que se enfoca en trabajos discretos en procesos y en sistemas operativos, como el sistema
de quejas, el proceso de facturacin, el proceso de completamiento de rdenes, el proceso
de reclutamiento, o el proceso de planeamiento estratgico. El segundo el de performance,
que se suele enfocar en elementos de precio, calidad tcnica, velocidad, confiabilidad, y

240
otras caractersticas de la performance. Y el ltimo, el estratgico, que, en trminos
generales, examina como compiten las compaas. Raramente se orienta a una industria.
Cruza a travs de industrias tratando de identificar las estrategias ganadoras que han
permitido que las empresas lderes lo sean en sus mercados.

Tabla 1-Tipos de Benchmarking (Copyright-Square D Company) (extrado de Spendolini)

Tipo Definicin Ejemplos Ventajas Desventajas

Actividades similares -Prcticas de -La informacin es -Foco limitado
en diferentes manufactura en frecuentemente fcil -Sesgo interno
localizaciones, E.E.U.U. vs. prcticas de recolectar
departamentos, de Fuji Xerox en -Buenos resultados
Interno unidades operativas, Japn para las compaas
pases, etc. -Estrategias de excelentes y
marketing por divisin diversificadas
(copiadoras vs.
estaciones de trabajo)
Competidores directos -Cannon -Informacin -Dificultades en
vendiendo a la misma -Ricoh relevante para la recogida de
base de clientes -Kodak resultados de informacin
-Sharp negocios -Aspectos ticos
-Prcticas/ -Actitudes
Competitivo
Tecnologas antagonistas
comparables
-Historial de
recogida de
informacin
Organizaciones que -Warehousing (L.L. -Alto potencial para -Dificultad para
son reconocidas como Bean) descubrir prcticas trasferir prcticas
teniendo -Estado del embarque innovadoras en un entorno
productos/servicios/ (Federal Express) -Prcticas/ diferente
procesos state of the -Customer Service tecnologa -Alguna
art. (American Express) fcilmente informacin no
Funcional
transferible es transferible
(genrico)
-Desarrollo de redes -Consume mucho
profesionales tiempo
-Acceso a bases de
datos relevantes
-Resultados
estimulantes

Spendolini (ver tabla 1) propone otro esquema. El Benchmarking se divide por la relacin de
propiedad y competencia entre los hitos comparados. No es lo mismo comparar procesos dentro de una
empresa que hacerlo con la competencia o con una empresa que no es de la competencia. Este hecho marca
tres posturas que no dejan de ser importantes. Hay una categora que no se ha mencionado el listado podra
ser sumamente extenso- que es el Benchmarking de Consorcios. ste correspondera a la segunda y terceras
categoras, donde empresas competidoras y que no compiten trabajan a lo largo de varios aos sobre temas
que son de inters comn. En este sentido se podra mencionar el trabajo del Centro de Logstica de la Penn
State, con un consorcio cuya duracin fue de 7 aos.

89) Importancia de variables clave y desarrollo del

Benchmarking

241
 De los numerosos estudios llevados adelante para corroborar las bondades del TQM, destaca uno,
comentado por Zairi (1999). El estudio realizado por Ramirez C. y Loney T. (1993) fue conducido para
identificar los factores ms crticos en una implementacin de TQM. Se apunt a los ganadores del Malcolm
Baldrigde en un perodo de 4 aos. Las variables que ms habran incidido en la obtencin del premio se
agruparon por tiers conjuntos de las mismas- para presentarlas agrupadas por orden de
90)
91) Tabla 2-Variables relevantes en la obtencin del Malcolm Baldridge

Tier 1
Decisin e involucracin de la gerencia 188
Customer Satisfaction 184
Fijacin clara de visin 182
Cambio cultural 172
Educacin 171
Management Participativo 165
Planeamiento estratgico de calidad 163
Claridad de objetivos 163
Prevencin de errores 161
Cmite de seguimiento del Top Management 158
Tier 2
Problem solving 156
Medicin 154
Identificacin de problemas 153
Fijacin clara de objetivos 148
Programas de reconocimiento 147
Crculos de calidad/Equipos de mejora 145
Asociacin con proveedores 145
Tier 3
Proceso de mejora de proyectos 139
Exitos publicados 136
Control estadstico de procesos 130
Costo de la Calidad 123
Actitud "Cero defectos" 121
importancia, dndole un peso relativo ponderado a cada una de ellas. La tabla 2 muestra estos valores, y lo
que se pretende rescatar de esta tabla es el hecho de que el tipo de variables a las que se les da prioridad aqu,
son posiblemente en mayor medida importantes para el desarrollo de procesos de Benchmarking, tal como se
ve en la secuencia de actividades propuesta por Czarnecki (1998)112. l propone una secuencia, secuencia que
se puede apreciar en la tabla 3, y que muestra como el desarrollo de la visin del management es un paso
primordial en el proceso. La inmensa mayora de los aspectos mencionados en el tier 1 responden a este
objetivo, y presentan aspectos que son retroalimentadores de cualquier estrategia de desarrollo de calidad.

Tabla 3-Propuesta de etapas de Czarnecki para Benchmarking

Desarrollar la decisin del senior management

Desarrollar una Misin
Planificar
Identificar clientes (internos)
Investigar (libros, revistas, etc.)
Identificar socios

112El autor puede dar fe sobre la base de su relativamente corta experiencia en la conformacin de grupos de
Benchmarking- de que en la conformacin de un grupo de Benchmarking la amplitud de perspectivas de los
ejecutivos, que involucra la mayora de las variables mencionadas en el primer Tier del estudio presentado por
Ramirez et al., son primordiales para la conformacin y desarrollo del Benchmarking.

242
 Desarrollar medidas
Desarrollar y administrar cuestionarios
Chequear y analizar informacin
Aislar Mejores Prcticas
Conducir visitas a lugares y entrevistas
Presentar los descubrimientos/monitorear resultados

En esta tabla se puede apreciar como el proceso es gradual, se van afinando detalles, hasta culminar
en un proceso que se retroalimenta.

243
 B- 21st Century Logistics: El estudio de la Michigan State University

La Michigan State University realiz un estudio113 bastante pormenorizado de

capacidades y habilidades logsticas. En un estudio que abarc a mas de 100 empresas
de todos los rubros, se analiz lo que ellos denominan capacidades logsticas. El
objetivo de este trabajo es resumir los puntos ms salientes de ese estudio para
trasladarlos a nuestro ambiente, rescatando lo que tienen de rescatables cada uno de
los aspectos que han sido desarrollados.
El estudio contina con una serie de trabajos realizados en la dcada del 90114, y puede afirmarse que
en varios sentidos marca un estndar, principalmente por el prestigio incuestionable y unnime de Donald
Bowersox, y por su carcter de precursor en la disciplina: Sus primeros escritos, pioneros en temas de
Logstica, se remontan a la dcada de los 60, donde ya vislumbra fenmenos como la aparicin del concepto
de Supply Chain Management.
En este contexto, los autores proponen un marco histrico ver tabla 4- donde diversos aspectos de la
logstica han ido teniendo un peso mayor o menor, de acuerdo al contexto en el que se han desenvuelto.

Tabla 4-Cambios en el foco logstico

Eficiencia de Transporte 3000 a.d.c.

Conciencia del costo total 1950 d.c.
Customer service 1955
Outsourcing comprensivo 1965
Integracin operativa y performance de calidad 1970
Posicionamiento financiero y excelencia operativa 1985
Relaciones con los clientes y extensin de la 1995
empresa

Es claro en este cuadro que a partir de la dcada de los 50 ha habido una aceleracin en el desarrollo
la disciplina, con un nfasis gradual en las relaciones con el cliente. El Outsourcing, fenmeno tan
desarrollado en nuestros das, aparece como hecho relevante para la logstica en 1965115.
El modelo se denomina Supply Chain Management 2000 y permite detectar capacidades116 en
relacin con la performance de las compaas con el foco en la Supply Chain. El anlisis de la adecuacin
de cada compaa al modelo se realiza con un cuestionario de 106 preguntas, que detectan la adecuacin (en
una escala de 1 a 5) de cada compaa a Mejores Prcticas logsticas. En general se procura que cada encuesta
sea respondida dentro de una empresa por ms de un ejecutivo, buscando distintas posiciones dentro de la
estructura. La bondad del modelo la medida en que el mismo explica el xito de la empresa- se valida con

113 Bowersox D., Closs David, Stank Theodore 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a
Reality, Council of Logistics Management (1999)
114 Leading Edge Logistics: Competitive Positioning for the 1990s, Logistical Excelence: Its not business as
Usual
115 Es bueno tomar nota del hecho que, hoy en da, numerosas empresas argentinas estn en la etapa planteada
en 1965 o anterior, producto de lo cual la eficiencia de nuestra economa puede verse particularmente afectada
con respecto al resto del mundo. Una de las conclusiones que se podra sacar de este estudio es la del peso que
tiene la comparacin el Benchmark- en la economa actual.
116Una capacidad es el conocimiento y capacidad o potencialidad material de hacerlo- para desarrollar una
competencia logstica. Una capacidad se relaciona con porque el trabajo est siendo realizado, en contraste a
como es realizado.

244
una correlacin estadstica (el grado en que un grupo de variables explica la variacin de otras variables
independientes.
Los diseadores del modelo optaron por 13 variables dependientes (ver Figura 2), que estn
resumidas en 5 variables principales (Customer service, Cost Management, Calidad, Productividad, y gestin
de activos) y una que identifica performance general. Todas las variables dependientes son definidas por la
percepcin de los ejecutivos (tambin en una escala de 1 a 5) en relacin con la performance de la propia
compaa comparada con la de la competencia. La tabla 5 muestra las principales medidas de estas variables.
Los autores del modelo citan, entre otras cosas las grandes dificultades que han sido
observadas para relacionar ratios econmicos y financieros de empresas que cotizan en
bolsa con factores que puedan tener incidencia sobre ellos, debido a mltiples factores.
Asumen que la valoracin de los ndices de performance a cargo de ejecutivos tiene una
validez razonable, habida cuenta de cmo su propia remuneracin es funcin, en la mayora
de los casos, de esos ndices. Ese necesario conocimiento de la realidad empresaria que los
circunda, los lleva necesariamente a ser evaluadores eficaces de la performance relativa de
sus empresas.

Tabla 5-Mtricas de Performance de las compaas

Mtricas de Performance
Servicio al cliente Cost Management Calidad Productividad Gestin de Activos
Customer Costo logstico Condicionamientos Soporte de Rotacin de
satisfaction de la entrega sistemas de Inventario
informacin
Flexibilidad del Responsiveness Capacidad de Retorno sobre los
producto completamiento de activos
rdenes
Velocidad de Flexibilidad de la Notificacin
entrega orden adelantada de
embarques
Flexibilidad de la
entrega

245
 Modelo comprensivo de Medicin de la Supply Chain

Customer Service

Gestin de
Activos Cost Management
Supply Chain

Calidad
Productividad

Figura 2-
Los autores proponen un marco (ver figura 3), marco operativo que va desde lo material la base de recursos
o lo que se puede denominar genricamente insumos- hasta el producto o servicio entregado al cliente. Entre
estos dos extremos hay 4 flujos:
1) El de producto o servicio
2) El de Acomodacin del Mercado, que segn los autores consta de una serie de mecanismos de
mercado que permiten retroalimentar informacin especfica a emplearse para disear estrategias
logsticas. Para emplear una metfora, lo que podra resumir este flujo o sistema seran los
acomodadores que se ubican a metros de las casillas de peaje para ordenar el trfico en horas pico. Se
trata de mecanismos de informacin que se emplean para adecuar los otros flujos del sistema (lo cual no
est comprendido dentro de los flujos de informacin).
3) Flujo de Informacin
4) Flujo de Dinero

Entre todos estos flujos se plantean 3 contextos, cuales son el de comportamiento, que abarca genricamente
las relaciones, principalmente las relaciones humanas, el de planeamiento y control, que comprende las
diferentes mediciones a emplear y el empleo

Figura 3-El marco Supply Chain 2000

Flujo
Flujode
deValor
Acomodacin del Mercado
de Producto-Servicio C F
B R
A E L I
S C CONTEXTO DE COMPORTAMIENTO I N
Relaciones E A
E U Contexto de Planeamiento y Control
R N L
Medicin Tecnologa y Planificacin T E
D S
E O CONTEXTO OPERATIVO E S
S Proveedores de Operaciones Internas Cliente
E
Materiales y Servicios
Flujo de Informacin
246
Flujo de Dinero
de la tecnologa y la planificacin, y por ltimo un contexto operativo, en el que se incluye el anlisis de los
proveedores de materiales y servicios, las operaciones internas y el cliente. El concepto propuesto es el de
que el sistema llmeselo sistema logstico o Supply Chain, es un todo una torta- donde todas las
relaciones estn indisolublemente vinculadas (ver figura 4).

Figura 4-Estructura de Competencias de la Supply Chain

Integracin de
Relacin

Integracin de
Medicin

Integracin Integracin de
de Cliente Tecnologa y
Planificacin
Integracin
ateriales/
Interna
Integracin M
roveedores
P icio
erv
de S

Resulta muy difcil, en este contexto, separar una competencia de otra. El sistema
est conformado por un todo, con partes que actan sistmicamente (si se rompen los
frenos del auto, este choca, sufriendo la chapa, y el motor, por poner un ejemplo grfico).

92) Las tendencias

El estudio result en algunas conclusiones interesantes en relacin con el Foco estratgico de los high
achievers, empresas con una performance superior.

Tabla 6-Foco relativo de la estrategia

Foco Relativo de la estrategia Logstica

Industria Foco Relativo
1-Comercio al pblico 3.57
2-Electrodomsticos, muebles y hardware 3.43
3-HBA y Farmacuticas 3.42
4-Procesamiento de Masidas y distribucin 3.39
5-Automviles y Transporte 3.35
6-Equipamiento de oficinas y provisiones 3.35
7-Construccin y lumber, minera, metales 3.30
8-Textiles 3.25
9-Otros 3.10
10-Qumicos y Petrleo 2.81
Promedio General 3.34
Escala: 1=Foco primario en el costo total ms bajo
5= Foco primario en Customer Service

247
As, de la observacin de la tabla se observa como hay una tendencia fuerte a enfocarse en el cliente, frente al
efecto opuesto que es hacerlo en el costo. Los ejecutivos explicaron sus estrategias indicando en donde se
concentraba su foco.

Por otra parte, la tabla 7 muestra las distintas tendencias observables hoy en el mundo, tendencias que hacen
impacto en lo logstico.

Tendencia 1 : EL FOCO ESTA EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Deleitar al cliente lleva a la lealtad
Tendencia 2: GLOBALIZACION Y COMPETENCIA INTERNACIONAL
El mundo se est achicando
Tendencia 3: CONCENTRACION DE MERCADOS EN LOS EEUU
El medio se comprime
Tendencia 4: LOS EFECTOS DE LA REVOLUCIN DE LAS COMPUTADORAS ESTN POR
TODAS PARTES La mecanizacin o el management?
Tendencia 5: MUCHAS ORGANIZACIONES SON MAS ACHATADAS QUE
ANTES
Las tareas y funciones tambin estn siendo reorganizadas. Haciendo las cosas bien
Tendencia 6: SE ESTN CONFORMANDO ALIANZAS ESTRATGICAS ENTRE PROVEEDORES
Y CLIENTES: DESAPARECERN LAS CORPORACIONES? Reconociendo intereses comunes
Tendencia 7: LA ERA DEL CONOCIMIENTO Y EL VALOR DE LA CAPACIDAD DE
INNOVACIN
El conocimiento y la novedad son recompensados
Tendencia 8: LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE COMPETITIVO. LA IMPLEMENTACIN
TIENE UN VALOR ESTRATGICO
Hacer las cosas correctas correctamente.
93)

Las variables independientes

Las variables independientes del modelo seran las hiptesis de funcionamiento del mismo. La buena
o mala respuesta de performance del mismo medida en la Tabla 7- estara explicada por las variables
presentadas en la tabla 8. La explicacin del funcionamiento de estas variables ser el objetivo del resto de
este trabajo.
94)
95) Tabla 8-Competencias y Capacidades de la Cadena de
Aprovisionamiento

Competencias y Capacidades de la Cadena de aprovisionamiento

Integracin de
Integracin del Integracin Proveedores de Tecnologa y Integracin de Integracin de
Cliente Interna Materiales/ Planificacin Medidas relaciones
Servicio
Foco de Unificacin Alineamiento Gestin de la Aseguramiento Especificidad
Segmentacin Interfuncional estratgico Informacin funcional de roles
Relevancia Estandarizacin Fusin operativa Comunicacin Metodologa Directrices
Interna basada en
actividades y
Costo total
Grado de Simplificacin Vnculo Conectividad Mtrica Compartir
respuesta Financiero comprensiva Informacin
Flexibilidad Grado de Gestin de Pronsticos y Impacto Compartir
cumplimiento Proveedores Planeamiento financiero beneficios/
cooperativos riesgos

248
 Adaptacin
estructural

Cada una de las variables en negrita represante a las subvariables de cada columna (ver Apndice Variables
del modelo 21st Century Logistics).

C-Un modelo integrador para hacer Benchmarking en

Logstica117
El Benchmarking (textualmente medir sobre una banca en su raz anglosajona) es un
proceso que se remonta al ao 1972. Xerox, entonces lder mundial indiscutido en
fotocopiadoras, descubri que sus costos de manufactura en EU superaban al precio de
venta de sus propios productos en el rea asitica. A partir de ese descubrimiento, comenz
a analizar los motivos de estas diferencias e implement un programa sistemtico de
Benchmarking para todas las reas funcionales de la empresa, en el que destac el iniciado
en Call Centres con L.L. Bean. La historia sigue con la implantacin del Premio Nacional a
la Calidad en EU, y su impacto en numerosas empresas americanas.
Un Bhutta y Hug ilustran el sentido profundo del Benchmarking:

La esencia del Benchmarking es el proceso de identificar los estndares ms altos

excelencia para productos, servicios o procesos, y hacer las mejoras necesarias para
alcanzar estos estndares comunmente denominados Mejores Prcticas. La
justificacin yace parcialmente en la pregunta: Porqu re-inventar la rueda?. El
Benchmarking no es slo anlisis competitivo o craqueo de nmeros number
crunching-, no es espiar, hacer espionaje o un robo. Es un proceso para establecer la base
para rompimientos creativos de paradigmas. Muchas organizaciones publicitan lo que
han alcanzado, pero no suelen reflexionar sobre el modo en que han alcanzado estos
logros. Ms del 70% de las empresas de Fortune 500 usan Benchmarking en una base
regular, incluyendo a AT&T, Ford, Eastman Kodak, IBM... (Khurrum S. Bhutta and
FaizulHuq, 1999).

Logstica y Benchmarking

El Benchmarking aparece como una oportunidad de innovacin y mejora para las empresas latinoamericanas.
El hecho de nuestra cultura haya hecho tan lento el proceso de sinergizacin no lo invalida como
metodologa. Si asumimos que la existencia de paaletas descartables surge a partir de la primera misin
espacial a la luna, veremos que con un cambio de foco el proceso es ampliamente replicable a numerosos
campos.

EUA, como en otras circunstancias, ha estado a la vanguardia de este tipo de mejoras. Desde el inicio del
movimiento logstico, que se dio en forma paralela a la implementacin del premio Malcolm Baldridge a la
Calidad (hacia principios de los 80), numerosos centros de investigacin se han dedicado a generar programas

117 Dr. Octavio Carranza, a cargo del rea de Logstica y Distribucin de Innovacin Aplicada, empresa aliada
al Sistema UP-IPADE (ocarranz@iaplicada.com.mx). Ms Sc Felipe Villegas, candidato doctoral de la
Manchester Business School, publicado en la Revista nfasis Logstica, Julio 2003

249
de Benchmarking Logstico: la Universidad de Tennessee, en Forecasting, Penn State University en Logstica
en varios aspectos, Arizona State University en Purchasing, Stanford en estrategias logsticas... la lista podra
no tener fin. El hecho concreto y objetivo es que la sofisticacin que ha ido adquiriendo la Logstica ha
generado este tipo de iniciativas.

Latinoamrica ha ido probablemente a la saga, y este tipo de iniciativas han sido mas bien modestas. Desde
Brasil en Ro de Janeiro, el COPPEAD anuncia un programa con operadores logsticos. Desde Argentina (ver
Carranza et al. 2001), se presenta un programa de Benchmarking estratgico en Logstica. ... y poco ms.

Porqu tiene sentido hacer Benchmarking en Logstica

La Logstica no es una disciplina cualquiera. De todas las especialidades conocidas (Marketing, Finanzas,
Operaciones...), posiblemente la Logstica sea la que menos tiempo ha tenido en el candelero (ver por ejemplo
el suplemento de Harvard Business Review que sintetiza tendencias de Management en el mundo). Pero la
logstica como disciplina es posiblemente la que ms mejoras efectivas ha generado. Para ejemplos ver el
valor contable de Wal-Mart (primera compaa del mundo desde hace dos aos) para preguntarse si la
Logstica ha tenido algo que ver en ese xito. La Logstica dentro de las compaas (el Supply Chain
Management en un sentido ms amplio) sigue y seguir teniendo una importancia estratgica primordial, y el
Benchmarking dentro de este esquema pasa a ser un activo estratgico de todas las compaas.

Aprender a aprehender es la consigna. El proceso de innovacin dentro de una empresa no es un proceso

mgico. Innovar mejorar paulatina o abruptamente- es un habilidad intelectual sujeta a desarrollo.
Regenerar procesos es la clave para obtener ventajas competitivas sustentables. Se trata de incorporar como
activo dentro de la propia estructura la capacidad ms valiosa ms valorada- de las empresas ms
sofisticadas: el conocimiento.

Un camino a recorrer: Confianza y profesionalismo

Existen numerosas vas para hacer carne de la propia carne el proceso de Innovacin. Hay numerosas
recetas para hacer Benchmarking. Camp, Bogan et al, Harrington y muchos ms, proponen esquemas ms o
menos similares. La clave est en el cmo y en el cundo. Obtener un proceso exitoso depende de muchos
factores. El principal es posiblemente la conviccin de la alta gerencia en el camino a recorrer.

No se han publicado fuera de un ejemplo que se desglosar- frmulas para hacer Benchmarking Logstico.
Un modelo desarrollado por el autor de este artculo en Argentina propuso el Benchmarking en Logstica
Estratgica. Doce empresas, entre las principales de sus respectivos sectores cotejaron estrategias logsticas.
Exxon, Mc Donalds, Quilmes (la Coronita argentina), Massaln Particulares (Philip Morris), HP, Novartis,
Whirlpool, 3M, entre otras, cotejaron sus estrategias. Cmo es posible que empresas tan dismiles aprendan
unas de otras? La respuesta es unvoca: con creatividad. Se dirigi un proceso (ver cuadro) en donde estas
empresas a partir de un protocolo base de entrevistas, guiadas por un equipo consultor- determinaron
prioridades estratgicas y compartieron sus diferentes y muy originales- mtodos y tcticas para resolver
desafos logsticos. El comentario de un periodista (La Nacin, 28 de Setiembre 2000) resume algo del
espritu de la experiencia: El trato es parejo: dar para recibir. Comparar las prcticas ajenas con las propias,
aprender de las experiencias de los dems...

Hacia un protocolo de trabajo

El camino de un proceso de Benchmarking profesionalizado no se agota en el mero recurso a la confianza.

Para desarrollar el proceso adecuadamente es necesario contar con un equipo de profesionales
experimentados, que conozcan profundamente sobre el tipo de contextos y problemas con el que las empresas
se enfrentan. El primer consejo a realizar en este sentido, es el de apoyarse en profesionales con reconocida
experiencia y prestigio profesional: no existen en este sentido trminos medios. Existen muchas formas de
afrontar la primera etapa de este proceso. La ms recomendable, y posiblemente la menos explorada es la de
partir de un diagnstico preciso de fortalezas y oportunidades de mejora.

250
Una recomendacin prctica podra ser la de realizar un modelo de cadena de abastecimiento. Existen
diversos modelos posibles, sumamente probados todos ellos. Se sugiere o propone alguno realizado a travs
de la tcnica de Dinmica de Sistemas. Esta metodologa fue desarrollada en el MIT, hacia principios de la
dcada de los 60. Consiste en modelar a un nivel suficientemente agregado- el resultado de polticas
operativas sobre niveles de inventario y consecuentemente niveles de servicio. La figura 1 muestra un
esquema tpico de toma de decisin de los distintos actores en una cadena de suministro. Los actores cuentan
informacin oportuna para su toma de decisiones gracias a un sistema transaccional ERP que les permite
saber posiciones de inventario y movimientos de mercado en tiempo real. Cada tomador de decisin usa sus
propias polticas para surtir y ordenar productos en cada eslabn de la cadena. El modelo en cuestin tienes 4
niveles logsticos: Fabrica, Almacn, Distribuidores y Puntos de venta.

Una estructura de toma de decisin como la representada en la figura 1 varia entre industrias y aun entre
empresas dentro del mismo sector industrial. Para una empresa en el sector de bienes de consumo masivo, los
actores definen el desempeo de la cadena de suministro por la manera como toman decisiones de orden,
compra, venta y suministro de materiales y productos. Su incertidumbre e informacin disponible los obliga a
desarrollar polticas que optimicen su desempeo. En al mayora de las ocasiones esas polticas optimas slo
toman en cuenta los medidores de desempeo locales lo que provoca que el desempeo global de la cadena
sea mediocre.

Comparar distintos esquemas o estructuras de toma de decisin y uso de informacin puede ayudar a una
empresa interesada en mejorar drsticamente en visualizar las dinmicas y paradigmas que afectan a la cadena
de suministro en su conjunto. La visibilidad alcanzada con estos modelos no solo retribuye al director de la
cadena, sino tambin a los tomadores de decisin que, a travs de racionalizar sus propios comportamientos
locales, pueden ser capaces de romper paradigmas para obtener mejoras globales sustanciosas.

Figura 1. Cadena de Suministro usando sistemas de informacin.

La teora clsica de operaciones propone distintos modelos de de funcionamiento y coordinacin como: JIT
(justo a tiempo), TOC (teoria de restricciones), MRP (plan maestro de materiales), APS (Sistemas avanzados
de planeacin), Kanban, por mencionar los ms populares. Sin embargo no es fcil ver que cada uno de ellos
representa distintas polticas de decisin requiere distinta informacin. Cada uno define un comportamiento
distinto de la cadena de suministro. Adems en la mayora de los casos las empresas no tienen formas puras
de estos modelos sino hbridos, puntos intermedios y mezclas de ellos.

Los modelos de sistemas dinmicos como el de la figura 1 sirven para analizar el impacto de determinadas
polticas en las variables operativas que a priori aparecen como relevantes. Es mejor MRP o ASP que JIT?,
Cmo saberlo?. Todo depende del enfoque que se le pretenda dar. Una consecuencia del tipo de modelos
esbozados someramente en este artculo es la capacidad articuladora de inteligencia que tienen. Los
modelos pergeados a travs de Dinmica de Sistemas no son constructores tericos, elaborados en la
penumbra de un gabinete, sino reflejo operativo del consenso de un equipo de trabajo.

251
Siendo esencialmente la funcin logstica una funcin de coordinacin entre reas operativas dismiles (con
tradiciones culturales dentro de las empresas que tendan a los compartimentos estancos), el modelo de
Dinmica de Sistemas permite objetivar el entorno. Dentro de lo que de consenso y concordancia tiene la
Logstica, el modelo es un rbitro insospechado de parcialidad que permite juzgar el efecto de diferentes
decisiones.

En la figura 2 se presentan las distorsiones en ordenes de demanda que un sistema basado en informacin
compartida puede tener. Estas distorsiones reciben tradicionalmente el nombre de efecto ltigo (o bullwhip
effect) y aunque tradicionalmente se ha culpado de esta distorsin a los objetivos encontrados entre
tomadores de decisin, parece que la distorsin se genera sistmicamente, es decir, de acuerdo a la estrategia
de toma de decisin a lo largo de la cadena.

Figura 2. Efecto ltigo producido por una poltica de informacin compartida.

En al figura 2 se muestra la simulacin del modelo presentado en al figura 1. Las primeras 10 semanas del
horizonte de tiempo, la demanda es constante de 3000 unidades. En la semana 10 la demanda se eleva en 500
unidades y se mantiene en 3500 unidades por el resto del ao. Un aumento en la demanda de menos del 20%
genera oscilaciones en la ordenes entre los eslabones de la cadena de suministro con aumentos de hasta 50%.
Estas oscilaciones son ocasionadas por la estructura de toma de decisiones de los actores en la cadena de
suministro y sus polticas de optimizacin local. Un solo estmulo en la semana 10 provoca oscilaciones por
mas de 40 semanas en las ordenes entre tomadores de decisin bajo las polticas simuladas.

Un modelo del tipo del planteado permite hacer un autntico Benchmarking de tendencias operativas, dentro
y fuera de la propia industria. El resultado final de esta etapa es ms conocimiento adquirido dentro del propio
sistema (sus propios gestores ayudados de un experto en simulacin). Es claro que Benchmarking no consiste
slo en comparar ndices logsticos, sino que debe de contener comparaciones entre estructuras o sistemas de
las operaciones de una empresa y su industria.

96) Algunos problemas tpicos observados

Antes o despus de realizar el modelo los entrevistas exhaustivas son un diagnstico clnico general, el
modelo es un termmetro- es posible que Ud. consiga un esquema como el de la figura 3. Se trata de
encontrar patrones recurrentes de comportamiento, para llegar a un problema raz, que le permita empezar a
escoger soluciones sistmicas y efectivas.

252
 Alteraciones Alteraciones en
Alta variedad En las el programa Pobre Control
de producto especificaciones general De stock
de diseo

Amplio rango BOM Alteraciones en No se Stock perdido

De productos impreciso El programa de Puede hacer En el punto de
proveedores Lo que se desea uso

Stock de Pobre Falta de compo Altos costos

Alto riesgo de productos Cumplimiento nentes cuando de setup y
obsolescencia Terminados Del programa se requieren cambios
limitado

Baja Falta de Restricciones Falta de

visibilidad materias De capacidad Flexibilidad Alta produccin
Interna primas cuando De produccin de en batch
de stocks son requeridas programacin
Figura 3. Un esquema de problemas tpicos extrado de Naim et al.
Se ha tomado un esquema genrico para no revelar identidades corporativas. Este caso genrico puede
replicarse con mayor o menor precisin a otras empresas, y en general a otras industrias. Tomando la idea
de este cuadro, la descoordinacin con proveedores y clientes pareciera ser una raz del problema. Del
mismo modo, los constantes cambios de ingeniera, no mencionados en el esquema pero implcitos en el
problema son una fuente de constantes modificaciones. La solucin operativa? Negociar ventanas
congeladas ms largas con los clientes, y ms cortas con los proveedores, cambiar los esquemas de diseo
actuales de la compaa y procurar integrar un equipo de coordinacin logstica dentro de la compaa, para
atacar sistemticamente problemas logsticos. Cualquier parecido con otras realidades es mera coincidencia.
La moraleja en este sentido, es que hay problemas predominantes o subyacentes, y
que es necesario traerlos a la luz, pues ese es el mejor modo de resolverlos. En este caso,
una solucin implcita de Benchmarking pasara por mirar empresas con un alto grado de
desarrollo en sus dinmicas de programacin de la produccin (algunas empresas en
industrias relacionadas con productos de consumo masivo lo tienen) para entender mejor el
proceso ideal de trabajo aplicable a mi compaa.

Quo vadis? (o la magia de detectar indicadores relevantes)

Una de las principales objeciones o cuestionamientos que se encuentran al realizar procesos de

Benchmarking, es la de por qu proceso conviene empezar. Nuevamente las respuestas de manual vuelven a
aparecer. La logstica la buena logstica- debera llevar a una visin integradora y sistmica. Un problema de
exceso de inventarios un nmero muy bajo de vueltas de inventario- en una industria electrnica puede estar
generado por una falla en la coordinacin entre compradores de insumos y vendedores, a su vez disparado por
los diseadores del producto. Slo un anlisis exhaustivo de todo el esquema logstico permite detectar los
problemas posibles en su cabal dimensin. Contar con un cuestionario amplio y abarcativo pareciera la
opcin. Las reas a analizar se resumen en el cuadro 2.

Los caminos para encontrar oportunidades son muy variados. Las ideas pueden surgir de reuniones
sistemticas de equipo internas a la empresa-, de seminarios de sensibilizacin, de buzones de
propuestas,....o pueden no surgir nunca. Lo importante es estructurar un esquema exhaustivo, que le permita
asegurarse que nada a quedado librado al azar. Si apela a un diagnstico externo, desconfe de las entrevistas
de recoleccin de informacin demasiado estructuradas: la realidad supera siempre a la ficcin, y difcilmente
un cuestionario por especfico que sea- pueda agotar el universo de posibilidades de mejora de su empresa.

253
La determinacin de indicadores apropiados
El paso siguiente a detectar oportunidades de mejora es el de cuantificar el impacto potencial de cada una de
ellas. Saber cuanto cuesta y cuanto se ahorra potencialmente en un esquema nuevo. No siempre su tablero de
comandos expresar acabadamente sus necesidades de desarrollo estratgico. Busque denodadamente la
sntesis que le permita desandar el camino que ms le conviene.
No siempre los indicadores que le da su matriz corporativa son los que le permitir mejoras
importantes de productividad. La audacia no confundir con la temeridad- es parte de la virtud de la
prudencia. Anmese a pensar fuera de los paradigmas que lo encorsetan, quizs en los de su propia matriz. Un
ejemplo: Una compaa de renombre internacional tiene como norma medir su productividad contable
considerando la intensidad del uso de sus activos. La gran variedad de productos que fabrica hace que le
resulte sumamente difcil programar su produccin para utilizar su capacidad al 90 o 100%. Para lograr sus
objetivos de utilizacin de lnea, carga sus inventarios hasta niveles insospechados. El resultado es un pobre
cumplimiento de la mayora de sus estndares operativos a raz de una premisa falsa, cual es la de que una
lnea siempre debe estar utilizada a su mxima capacidad para rentabilizar toda la cadena de abastecimiento.
Una seleccin adecuada de indicadores hubiera permitido sobrellevar el problema de otro modo.

Reljese.....Ahora viene lo mejor: Benchmarking Out ofthe Box

De todas las posibilidades que Ud. tiene de hacer Benchmarking, posiblemente la ms rica y potencialmente
exitosa sea la de hacer Benchmarking entre Industrias. Las mejores ideas de Operaciones en la historia de esta
disciplina, han surgido de analogas entre industrias. Ejemplos: Ford cre su lnea de montaje mvil a partir
de su observacin de un frigorfico. Toyota saca sus ideas sobre JIT observando la forma de
reaprovisionamiento de gndolas en un supermercado gringo.

El Benchmarking Out of the Box fuera de la caja mental de la propia empresa- permite encontrar ideas
donde antes nunca las haba buscado. Es cierto que es sumamente importante considerar estndares de la
propia industria. Pero las ideas que le puedan dar sus competidores difcilmente le puedan dar una ventaja
competitiva insuperable en el corto plazo.

El empleo sistemtico de Foros es posiblemente una buena herramienta, aunque posiblemente no alcance la
profundidad de grupos empresarios organizados en forma sistemtica y estructurada para alcanzar resultados
razonables en un plazo igualmente razonable. Definir sus mecanismos de mejora le permitir diferenciarse
sistemticamente de su competencia.

La seleccin de compaeros ideales

Las opciones de Benchmarking son tantas, que resulta difcil determinar cul es ms prioritaria que cul. Se
pueden Benchmarkear polticas de programacin agregada, a travs de modelos dinmicos, se pueden
benchmarkear tcnicas, que en algunos casos pueden ser estratgicas: por ejemplo, si una industria est en
pleno proceso de reestructuracin de su manufactura para eliminar entre otros problemas un alto nivel de
inventarios y de desperdicios, conocer al detalle esquemas de Fbrica Visual puede resultar una gran palanca
estratgica en un proceso de reingeniera de planta.
Predefinir en este sentido patrones de socios, puede resultar una hereja para quin conoce lo que es
Benchmarking. El cuadro siguiente es un resumen de algunos posibles factores comunes en algunas
industrias, que podra ser susceptible de infinidad de crticas, empezando porque en cada lnea se han puesto
factores comunes a algunas no todas- las industrias mencionadas en el cuadro.

97) Funcin/IndustriaElectrnica Automotriz Bebidas Textil Alimentos

254
Marketing Cambios reiterados de programacin de ventas, atento a necesidades
cambiantes
Diseo Cambios constantes de diseo que afecta al suministro de
componentes
Tech Specs Cambios derivados de cambios en el diseo, adems de la gestin
logstica del mismo
Sampling El paso de muestras por fronteras genera cuellos de botellas, atento a
los cambios posibles de diseo
Materiales El ingreso de subensambles extranjeros genera complicaciones
logsticas de programacin y movimiento fsico
98) Input Secuenciado Materiales diferentes para distintas versiones del mismo modelo,
obliga a un sorting y sequencing individual
Output Secuenciado La diferentes versiones, colores de modelos iguales, empaques
individuales y mltiples, generan una complejidad particular
Etiquetado La impresin en tela o papel de una etiqueta individual con
caractersticas legales preconformadas, incluyendo fecha de
liberacin son otro problema
Export Siendo la entrega FOB en Centros de Distribucin o Acopio de las
compaas base en otro pas, no est estandarizado el proceso de
Exportacin. La incertidumbre de fechas de paso de frontera son una
restriccin importante
Logstica de Ruta Gran parte de la definicin del negocio consiste en el desarrollo de
rutas de distribucin eficientes, con una capacidad de repeticin
constante en los patrones de venta
Personal Problemas para conseguir y retener personal
118
Figura 4- Cuadro sntesis de posibles actividades a ser benchmarkeadas entre industrias

La lgica del Benchmarking, que es como deca alguien sobre el ftbol, no tiene lgica, en cuanto a que y
como hacer Benchmarking. Este autor ha conocido dirigido casos de Benchmarking en industrias tan
dismiles como la de la de produccin y distribucin de gasolina, produccin y distribucin de cerveza,
Masidas rpidas, y produccin y distribucin de cigarrillos, donde se han encontrado patrones comunes
sumamente atractivos: una empresa de produccin y distribucin de gasolina ayuda a mejorar el diseo de sus
carroceras de camiones a una cervecera, una productora de cigarrillos, sus sistemas de seguridad de
transporte (contra robo) a una de Masidas rpidas, una de cmidas rpidas sus esquemas de desarrollo de
proveedores a una de cigarrillos, una cervecera sus esquemas de tercerizacin logstica a una de naftas, y as.
El crculo no pareciera tener fin, pues est solo limitado por la creatividad de sus participantes.

Y ahora qu?

Este apartado es una somera ilustracin de lo que es el mundo del Benchmarking.

Los autores no reMasiendan especficamente una metodologa (tiene la suya propia), pero
s pone nfasis en la necesidad de profesionalizar la gestin de una funcionalidad que puede
ser una fuente de recursos ms que importante para su compaa.
Decdase a hacer Benchmarking. No se arrepentir si lo hace de una manera
organizada y sistemtica. La figura 5 resume un posible ejemplo ilustrativo del mismo
proceso.

118
Se quiere agradecer expresamente la participacin del Sr. Gabriel Banegas en el desarrollo de este cuadro

255
 1era Levantamiento -Informe de diagnstico prospectivo
Fase de informacin

s
e pa 2da Deteccin -Deteccin de Indicadores relevantes
s at Fase -Tablero de comandos modificado
e de
-Deteccin de fortalezas y oportunidades
e Indicadores
m de mejora
3 ra 3era Modelo -Modelo Dinmico (simulador de
e Fase Entregables
Dinmico y capacidades operativas en entornos
imr perfil relevantes)
P estratgico -Definicin de perfil estratgico adecuado
al Benchmarking
-Propuesta dede secuencia
Benchmarking (procesos
g -Definicin de actividades e
a industrias)
ap ni (manual operativo particular de su
s t kr compaa para el proceso de
e e Benchmarking)
s a -Facilitacin de actividades (entrega de
e a
d m documentos, visitas a instalaciones,
m n h reuniones orientadas con empresas
u
3 g c participantes, seminarios dirigidos)
e n
S e
B
Figura 5-Esquema de Benchmarking propuesto desde el Centro de Innovacin Aplicada de la Universidad
Panamericana

Cuadro 2-reas posibles a ser evaluadas

Gerencia General
Servicio al Cliente/Administracin de Ordenes
Transporte
Almacenamiento o Warehousing
Gestin de Inventarios y Pronsticos
Planeacin de la Produccin
Marketing y Ventas
Compras
Control Financiero/Contabilidad

El declogo del Benchmarking

1-Confe en la gente
2-Tenga algn modelo general o diagnstico a mano
3- Someta modelos y diagnsticos al consenso de equipos
4- Haga un escrutinio detallado de posibles problemas
5-Determine indicadores apropiados
6- Haga Benchmarking dentro de su industria
7-Determine el perfil estratgico ms conveniente para su empresa
8- Mire que se hace fuera de su propia industria
9-Defina un esquema de Benchmarking
10-Fije prioridades y acte

256
Una posible agenda de temas estratgicos a ser benchmarkeados119

(1) Organizacin corporativa: estructura funcional y procesos logsticos

(2) Caracterizacin de procesos logsticos en aprovisionamiento, integracin de produccin deslocalizada y
distribucin de productos
(3) Integracin de cadenas de suministros y reglas de origen latinoamericano
(4) Logstica internacional en megadistribucin transfronteras en Latinoamrica
(5) Alianzas estratgicas con operadores logsticos: estructura de la alianza, eventual formacin de joint
ventures, caractersticas de contratos, procedimientos formales de costos y pricing, indicadores de
medicin de desempeo, aspectos de innovacin tecnolgica, gestin del flujo de informacin asociado
a la mercanca circulante (desde el mercado a la produccin hasta el aprovisionamiento, en la gestin y
el procesamiento de pedidos en distribucin, etc.)
(6) Experiencias en EDI
(7) Experiencias en logstica integrada estructurados con base en softwares de envergadura (MRP, DRP,
SAP, etc.)
(8) Explotacin de informacin en punto de venta para la gestin logstica in-house y en 3rd parties
operadores logsticos
(9) Estrategias en postponement logstico
(10) Estrategias en localizacin de plataformas logsticas propias (operadas in-house y por 3rd parties) y de
3rd parties, as como aspectos innovadores tanto en tecnologa de infraestructuras como de gestin
(11) Estrategias en gestin de inventarios en instalaciones propias y de 3rd parties
(12) Estrategias en gestin de medios de transporte propios y de 3rd parties
(13) Sistemas de contabilidad analtica en logstica
(14) Interaccin entre marketing y logstica
(15) Interaccin entre ingeniera de producto y logstica
(16) El servicio al cliente como perspectiva logstica integradora en la firma
(17) Diseo innovador de productos logsticos (core business de operadores logsticos) E-Commerce -
Gestin Logstica de procesos relacionados

Vieta 1-Un programa de Benchmarking en Latinoamrica120

Como parte de un programa de Benchmarking llevado a cabo en Argentina (Carranza et al, 2000) se realiz
un ejercicio de comparacin basado en el modelo de Bowersox et al (2000).

. Caracterizacin de las compaas participantes

99) Compaa 1
Esta compaa produce y distribuye derivados de petrleo, principalmente gasolina y aceite para automviles.
El ciclo de produccin empieza con la extraccin del crudo del pozo de petrleo, continua con su transporte a
la refinera, y termina con la distribucin de la gasolina a gasolineras en el pas analizado. Para esta compaa,
logstica significa mover el crudo hasta la refinera, mientras Servicio al Cliente un grupo de marketing- es
responsible de la distribucin del producto terminado. A pesar de que las prcticas de Servicio al
Cliente/Distribucin Fsica fueron el foco de esta investigacin, haba una conciencia de la importancia de los
procesos logsticos hasta el pozo de petrleo.
Compaa 2

Esta es una compaa de Masidas rpidas. El area de aprovisionamiento, que es la responsible de abastecer a
todos los restaurants individuales (desde hamburguesas a vasos de plstico, desde juguetes para promociones

119 Extraido de Carranza, Maltz, Antn Linking Logistics to Strategy, Internacional Journal of Physical
Distribution and Logistics Management, Vol. 32., nro. 6.
120 Esta vieta se ha compendiado de Carranza O., Maltz A., Antn J., Linking Logistics to Strategy in
Argentina Internacional Journal of Physical Distribution and Logistics Strategy, Vol. 32, nro. 6 (2002)

257
a condimentos) es la capacidad core de la compaa, pues los mrgenes de beneficio son muy bajos para cada
restaurante.

Compaa 3

Este productor de cerveza ha reaccionado al aumento de la competencia haciendo reingeniera a

varios de sus procesos logsticos. Iniciativas consideradas clave incluyen implementar distribucin directa
para mercados estratgicamente importantes, mejorar el soporte al distribuidor, y redisear la estructura fsica
de su flota de camiones. La compaa sigue innovando como una respuesta a sus desafos competitivos, como
la reciente introduccin de envases plsticos en el mercado.

Compaa 4
Este productor de cigarillos gestiona todo el canal de distribucin desde la planta hasta distribuidores
independientes y kioskos (estancos). La alta disponibilidad es extremadamente importante en esta industria
porque los clientes pueden cambiar de kiosko o an de marca si el producto que eligen no est disponible. Los
patrones de demanda son muy estables. De este modo la planificacin de la produccin es relativamente
simple, pero la ejecucin diaria de la funcin de distribucin y entrega es crtica.

La estrategia logstica de las compaas

Cada una de estas compaas es un jugador importante dentro de la economa de Argentina. Para todas ellas el
diseo y mejora de sus funciones logsticas es la base del xito sostenido.

A travs de entrevistas mantenidas con estas cuatro compaas se determine que las mejoras
logsticas obedecan a objetivos corporativos. La tabla 1 resume los distintos programas que cada una de las
compaas implementaron en sus reas logsticas. En cada caso era posible vincular el programa especfico a
un objetivo corporativo. El nfasis de la compaa 1 en reduccin de costos y mejora del flujo de caja se
corresponde con el objetivo de la empresa de liberar recursos para diversificar. La compaa 2 trajo consigo
un proveedor clave cuya familiaridad con la compaa aseguraba soporte para el crecimiento y un flujo
sostenido y robusto de aprovisionamiento. La compaa 3 usaba un enfoque disciplinado para planificar
servicio y servir la distribucin directa, a distribuidores fuertes, o hacer postponment con base a clientes
seleccionados. Este servicio cambiante es la mejor manera de defender una red nacional de la competencia
extranjera. Finalmente, la compaa 4 asegur una alta disponibilidad para su producto asegurando su
distribucin contra robos y desarrollando un sistema que permita planificar miles de entregas diariamente.

Tabla 1 Estrategias soportadas por programas logsticos en Argentina

Compaa 1 2 3 4
Objetivo Logstico Reduccin de Aprovisionamient Disponibilidad Disponibilidad de
costos o complete y nacional producto
confiable
Programas 1. Seguridad 1.El depsito es 1.Postponement 1. Seguridad del
contra accidentes una plataforma 2. Desarrollo de producto
viales que integra valor distribuidores 2. Procesos de
2. Entregas en 2. Proveedor 3. La distribucin entrega flexibles
tiempo real logstico es el dual como un
3. Transacciones operador principal arma competitiva
financieras (y gestiona las
electrnicas transacciones)

Un benchmarking de las compaas analizadas

Cada una de estas cuatro companies en el studio ha hecho inversions importantes en capacidades de
logstica y aprovisionamiento. Cada una de ellas tiene acceso a expertise internacional en el tema. Al menos

258
una de ellas (la compaa 1) ha sido impulsada por su matriz mundial a convertirse en World Class en
Logstica. Otra (Compaa 3) se ha puesto como objetivo ser World Class para enfrentar la competencia
internacional. La compaa 2 ejecuta sobre un molde de practices que su organizacin madre ha usado en
todo el mundo en distintas formas. La compaa 4 es una subsidiaria de una conocida multinacional, pero no
particip en esta parte del estudio.
Para buscar parmetros de comparacin con competidores globales, se hizo una investigacin
Tabla 2
Resultados de Competencia Logstica
Empresas Argentinas vs. Benchmarks World Class
Competencia Firma Firma Firma Benchmark
1 2 3 World
Class
Integracin de Clientes 47 32 48 60
Tecnologa y Planeacin 51 45 49 62
Integracin Interna 70 60 66 77
Integracin de Medidas 51 47 58 60
Integracin de Relaciones 54 50 49 61
Integracin de Prov. Serv./Mater. 46 54 48 57

Score total 273 234 260 370

empleando el modelo Supply Chain Management 2000. Este modelo fue desarrollado por Michigan State
University para calificar las capacidades en relacin a la performance de la compaa para distintas
competencias de de la cadena de abastecimiento. La informacin fue recogida usando un cuestionario con 106
puntos en una escala de Likert de 5 puntos.Las respuestas se obtuvieron de ejecutivos de logstica, de este
modo la informacin puede ser calificada de conceptual.
Las capacidades calificadas fueron Integracin de Clientes, Tecnologa y Planificacin, Integracin
de proveedores de Servicio y Materiales, Integracin de relaciones (entendida como relaciones de
comportamiento entre companies) e Integracin Interna (refierindose a la coordinacin de diferentes areas
funcionales de la compaa). Michigan State verific la validez del modelo computando la correlacin
estadstica de las variables analizadas con otras que miden la performance de la compaa. Las medidas de
performance se resumen en 5 variables principales Servicio al Cliente, Gestin de Costos, Calidad,
Productividad, Gestin de Activos- y en un ndice de performance global. Los resultados de performance se
basan en los ratios de ejecutivos sobre la performance de la propia compaa vs la performance percibida de
sus competidores.
Los autores del modelo (Bowersox et al., 1999) reconocen la naturaleza posiblemente subjetiva de
los ratios arriba mencionados. Citan las grandes dificultades que se han encontrado para relacionar los ratios
econmicos y financieros de compaas que cotizan en bolsa con los factores no-financieros y operativos que
subyacen. Sugieren que que multiples factores ambientales e incidentes puntuales hacen virtualmente
imposible emplear resultados financieros puros como una medida objetiva de performance. De este modo el
grupo de Michigan State asume que los ratios de performance provistos por ejecutivos tienen una validez
razonable. Usando estos ratios identifican compaas superiores, como aquellas cuyos ratios exceden
significativamente los valores medios del grupo en un rea particular de competencia.
Las Compaas 1, 2, y 3 completaron el cuestionario de Benchmarking diseado por Michigan State
University. El nivel de performance de las compaas argentinas fue comparado con el de las mejores
registradas en la investigacin de Michigan State. Los resultados especficos de las 3 compaas argentines y
el promedio de las compaas World Class se muestran en la tabla 2.
Tpicamente, uno puede esperar que la performance de una compaa en pases emergentes debera
ser menor a la de una empresa similar en pases desarrollados.Los pases emergentes estn frecuentemente
retrasados con respecto a los desarrollados en infraestructura logstica, capacidades de proveedores,
disponibilidad de sistemas de informacin y recursos humanos (Simchi-Levi et al., 2000, p. 162). Las causas
posibles podran ser diferencias culturales, pues los pases emergentes pueden esperar y aceptar estndares de
performance ms bajos en toda la cadena de aprovisionamiento. Adems, el sistema fsico, incluyendo

259
ferrocarriles, caminos, e instalaciones aeropuertarias y puertos, pueden no responder a las necesidades de
performance World Class. Finalmente, los sistemas de informacin y comunicacin pueden no estar tan
disponibles ni ser tan confiables como en pases ms avanzados.
Los resultados de estas tres compaas argentinas fueron consistentes con aquella expectative. Los
ratings de performance fueron hasta un 40% menores que la mejor compaa registrada para compaas en
Norteamrica. Por capacidad individual, los mejores scores Integracin de Proveedores e Integracin Interna
fueron un 5% y un 8%, respectivamente, peores que las mejores compaas norteamericanas. La brecha ms
amplia entre compaas argentines y norteamericanas fue en el rea de Integracin de Clientes. Como esta es
el area donde las compaas norteamericanas creen que estn ms relacionadas con la performance global, se
hacen algunos comentarios.
En la opinion de los ejecutivos de EU, la capacidad que mejor explica las diferencias de performance
es Integracin de Clientes. El bajo ratio dado por los ejecutivos argentinos puede surgir de las bajas
expectativas de estas compaas sobre sus clientes. Todas las compaas que participaron en el proyecto
tenan un glamour internacional (estaban relacionadas de un modo u otro con compaas internacionales y/o
participaban en mercados internacionales). Probablemente eran muy conscientes de las posibilidades en otros
pases y se daban cuenta que sus niveles de integracin no eran comparables con otros casos bien conocidos
como Procter & Gamble/Walmart. Ms importante, se daban cuenta seguramente que la mayora de sus
clients no estaban listos para ese tipo de colaboracin altamente integrada. Esto se dedujo mirando a tems
individuales. La brecha reportada en Conectividad entre estas compaas y los resultados de las
norteamericanas fue uno de los ms altos reportados.
La integracin de proveedores fue el segundo factor encontrado como relevante por los ejecutivos
norteamericanos. Integracin de Proveedores fue para la compaa 2 una de las dos capacidades ms cercanas
al Benchmark World Class. La fortaleza de esta compaa en la parte interna (inbound) de su cadena de
abastecimiento es casi ciertamente una funcin de su foco en esa rea y su importacin de un proveedor de
clase mundial en para coordinar el aprovisionamiento de restaurantes diariamente. Pero no se puede asumir
que esto trabaje en la mayora de los canales argentinos. Nuevamente el punto es la sofisticacin y
capacidades de los socios de la cadena disponibles. Argentina, en particular, sufre algunas desventajas
culturales y econmicas, as como una economa total menor. Consecuentemente las expectativas de
operaciones establecidas en pases desarrollados pueden no ser inmediamente razonables. Menores volmenes
se traducirn naturalmente en mayores requerimientos unitarios de recursos, mientras proveedores menos
sofisticados con menores niveles de capital no pueden proveer los mismos beneficios de asociacin en pases
con infraestructuras ms desarrolladas.
Comparando las tres compaas argentinas entre ellas se refuerza la tesis de que las capacidades
logsticas estn alineadas con los objetivos estratgicos corporativos. Analizando en paralelo los resultados de
las empresas World Class, las compaas argentinas estn ms avanzadas en el rea de integracin interna.
Esto refleja la realidad de que muchas empresas son empujadas a integrarse internamente, ayudadas por
tecnologa de la informacin, como los sistemas ERP, antes de aliarse o conjuntarse con proveedores externos
y clientes. El foco de la compaa 2 en proveedores en el canal interno se muestra claramente en sus ratios
mucho ms altos para Integracin de proveedores y de relaciones en relacin con Integracin de Clientes. El
nfasis de la compaa 3 en disponibilidad de producto y seguimiento cercano del servicio es consistente con
su muy alto ratio en Integracin de Medidas. Finalmente, el proyecto de la compaa 1 para coordinar sus
gasolineras, parece reflejarse a travs de su ratio relativamente alto en Integracin de Relaciones.
De modo interesante, las dos compaas que producen reportaron niveles comparables de capacidad
en tecnologa y planeacin, mientras las compaa 2 estuvo atrs. Una mayor investigacin confirm que la
compaa 2 alcanz un nivel relativamente alto de sincronizacin con sus proveedores sin una gran inversin
en tecnologa de la informacin.

Conclusiones

Estas compaas pueden no ser World Class pero el perfil de su performance refleja prioridades
estratgicas. Los valores ms altos son para Integracin Interna, reflejando la tendencia de la mayora de las
empresas a integrarse internamente antes de mirar a proveedores y clientes. La compaa 2 tuvo sus valores
relativos ms altos en Integracin de Materiales/Aprovisionamiento, siendo esto consistente con la
importancia que asigna al aprovisionamiento a los restaurantes.El inters de la compaa 3 por la
disponibilidad de producto se refleja en su alto valor en Integracin de Medidas, lo que le permitira
monitorear sus niveles de servicio. Finalmente, el esfuerzo exitoso de la compaa 1 para automatizar sus

260
transferencias monetarias y reducir los costos de transaccin de sus clientes es consistente con su buen valor
relative mostrado en Integracin de Relaciones.
Se quiere enfatizar que estas compaas tuvieron xito en hacer mejoras drsticas en costos logsticos
y servicio. A pesar de que no que no se las considera World Class, segn los estndares de primer mundo,
estas compaas tenan en general valores respetables en la mayora de sus capacidades logsticas. Igualmente
importante, las 4 empresas se enfrentaron a la performance World Class en areas de importancia estratgica.
Es altamente probable que estas compaas estn limitadas por sus socios medioambientales y potenciales,
y no por carencias en sus capacidad interna o conocimiento. En un entorno global, el conocimiento y la vision
no tienen fronteras, pero la implementacin depende de condiciones locales..

D-Anlisis de Caso-Masivil

La complejidad de un proceso tpico de Benchmarking como el esbozado en la

figura 5 de este captulo- impide volcar toda la informacin que lo respalda en este
texto, por motivos de confidencialidad y de espacio. Sin embargo, a ttulo ilustrativo,
se presentan dos informes tipo. El primero Informe prospectivo siguiendo la
nomenclatura de la tabla 5- se presenta a continuacin. El segundo, un anlisis inicial
de uno de los modelos dinmicos posibles para un producto, se presenta en el
apndice. Su nombre Informe Tcnico complementario, se refiere a que
complementa el informe prospectivo. La compaa presentada, Masivil, es una
compaa de productos de consumo masivo.

Masivil-Informe prospectivo

El presente informe tiene como objetivo corroborar la informacin levantada en la

compaa Masivil SC. Es un informe inicial, al que le seguirn otros anlisis que
ordenarn y terminarn de perfilar el enfoque que conviene darle al proceso de
Benchmarking en Masivil, junto con un informe complementario al presente
(denominado informe tcnico-operativo), antes de concluir la primera etapa del
proceso de Benchmarking. Este ltimo informe se complementar con un modelo que
reflejar el impacto que tienen las polticas implementadas en la actualidad (se
adjunta una primera versin de ese modelo en desarrollo).
En el presente informe se ordenar la informacin de que ya se dispone, se propondrn premisas para
trabajos futuros relacionados o no con el proceso de Benchmarking-. Se solicitar en lo inmediato la
ampliacin de alguna informacin con miras a completar el modelo en desarrollo. La divisin de temas se ha
basado en el cuestionario inicial presentado a Masivil.

Resumen ejecutivo: Los puntos donde las reas de oportunidad son ms visibles que se terminarn
de definir con precisin en la ltima etapa previa al proceso de Benchmarking- en s, son:
-Marco general: el marco general propuesto apunta a definir, a lo largo de esta etapa inicial
del estudio de Benchmarking- un modelo de excelencia operativa para el pas. Un modelo
que por su dinmica intrnseca lo ubique entre los mejores sistemas de distribucin de la
Regin. La formalizacin de un tal modelo no se agotara en un manual de recopilacin de
Mejores Prcticas y polticas de ejecucinque en si mismo es necesario- sino que adems
debe incluir un esquema de transferencia de informacin de ejecutivos expertos. El activo
que tiene Masivil en este sentido es importante, pero necesita un esquema intelectual para
potenciarlo.

261
 -Readecuacin del sistema de pronsticos: una mejora del 10% en pronsticos121 genera
ahorros operativos del orden del 2%, que incluye una gestin ms precisa de la informacin
en las promociones. Las promociones representan, en un producto como Masi xx 600,
aproximadamente un 70% de las ventas. La imprecisin de las pronsticos de promociones
comparados con el pronstico general- es significativamente mayor, segn la informacin
que se dispone. Existen falencias visibles en la gestin de esa informacin, sin juzgar la
calidad de generacin de la misma, porque el problema es sistmico. La oportunidad de
mejora es all importante.
-Anlisis de posibilidades efectivas de reingeniera logstica: enfocada
fundamentalmente a transporte- a partir de opciones de tercerizacin diferentes a las
actualmente contempladas. Es importante destacar que en promedio, los estudio de
reingeniera logstica exitosos realizados en Latinoamrica, han implicado ahorros del
orden del 15% de costos operativos. Hay una racionalidad intrnseca en el modelo de costos
conocido. Lo que no se aprecia claramente donde puede haber una oportunidad de mejora-
es en el anlisis de otras alternativas de distribucin, an con los mismos componentes
actuales. Esto es normal, en una organizacin que no tiene un departamento especializado
de ingeniera industrial. Esto ltimo es una recomendacin explcita a la compaa.
-Uso intensivo de informacin en tiempo real: con el objeto de aprovechar oportunidades
logsticas, la informacin en tiempo real generada desde el sistema se podra explotar ms
intensivamente. Las oportunidades de mejora de nivel de servicio son difciles de cuantificar
a priori, pero estas mejoras apuntalaran una mejora evidente en el nivel de servicio. Los
ahorros a alcanzar son igualmente impredecibles, pero en general el sistema est sub-
empleando informacin, o no ordenndola adecuadamente. Esto se aplica asimismo a la
gestin de la informacin por parte del rea de Ventas.
-Explotacin intensiva de informacin para la planificacin de la Produccin y
Distribucin (que incluya el desarrollo de un manual operativo de polticas y decisiones):
esto debera suceder ms all del esquema de sistema de informacin existente,
conjuntamente con una formalizacin de las diversas polticas de pedidos existentes
(mencionada en el primer punto de este resumen). Es necesario hacer un manual de
polticas y procedimientos actualmente inexistente- conjuntamente con un marco de
anlisis integrador de esas polticas. No existe capacidad analtica actualmente para
reprocesar y readecuar polticas, en caso de que fuera necesario. Debera suponerse que los
ahorros de un tal esquema son potencialmente importantes.
-Modificacin no sustancial (pero innovadora) de esquemas de abastecimiento con sus
procesos productivos: Existiran oportunidades de mejora en la modificacin de procesos
productivos de proveedores, -vg. la adecuacin o creacin de mquinas para estampar
precios en promociones en las plantas de Masivil-.
Desarrollo de proveedores: No se ha detectado, a partir de la informacin recogida, una
poltica clara y agresiva de desarrollo de proveedores. No se han detectado pautas precisas
de hitos y sistemas de bsqueda de empresas potencialmente atractivas como socias del
negocio (en el esquema socio-proveedor).
-Creacin de una Direccin de Logstica: siendo la Distribucin el ncleo del negocio de
Masivil, no se termina de entender quizs por ignorancia- el motivo de que no exista una
Direccin de Logstica. Existiran oportunidades de coordinacin importantes con el resto de
las reas, a partir de la existencia del puesto de Director de Logstica, que podra discutir y
mejorar con su pares numerosas decisiones que impactan significativamente en la gestin de
la operacin. El impacto de una Direccin de Logstica, puede redundar en mejoras
operativas, tcticas, y estratgicas de un impacto interesante en el corto, medio y largo plazo
para el aumento de calidad de servicio que busca la compaa.

121 Los pronsticos se miden en general por el MAPE-Mean Average Percentage Error, que es el error
absoluto procentual de lo pronosticado

262
Perspectiva General del negocio y posicionamiento de Masivil
Masivil es una empresa lder (ubicada entre los lderes por la calidad de su operacin y facturacin) dentro del
sistema internacional por sus prestaciones de operacin. Sus diversos premios de Calidad (dentro del sistema
internacional), marcan una tendencia cultural, que evidentemente deja una impronta. No se pretende hacer con
esta afirmacin una apologa de los premios de Calidad, sobre todo vinculndolos con el xito empresario o
comercial (por citar casos famosos, Xerox ha sido uno, con fracasos empresarios importantes, luego de xitos
constantes en Calidad). S se pretende resaltar la oportunidad estratgica con que cuenta la compaa para, a
partir de un modelo probado y relativamente exitoso de operacin, apalancar logros de negocios ms
significativos en trminos de crecimiento.
La potencial expansin de la compaa a otra franquicia en el pas, la obligara a afinar un esquema operativo muy bien calibrado,
con premisas y pautas culturales muy definidas, al estilo de lo que tradicionalmente han hecho algunas compaas japonesas (vg.
Toyota, Nissan, Honda, Sony). Esto puede implicar una autntica revolucin cultural, que deber ir acompaada de su
correspondiente consolidacin, y se dar por la mejora del actual paradigma, con cambios incrementales que lo lleven a potenciar el
valor latente que actualmente tiene.

En pocas palabras, desde el know-how histrico acumulado que actualmente tiene Masivil, es posible
apalancar un modelo bastante ms sofisticado, basado en la expansin hacia otras reas geogrficas (con la
incorporacin de las consecuentes economas de escala). Entre las premisas de la compaa se encuentran:

Objetivos de la compaa

-Destacar por el servicio a clientes

-Sustentar su crecimiento en la construccin de mercado (Rutas, clientes, Marcas y
empaques)
-Consistencia y disciplina en planes y estrategias
-Ser un modelo de ejecucin en su entorno internacional

Este informe no se dedicar a alabar lo ya conocido por la compaa, sino a plantear hitos de trabajo
potenciales que puedan ser aprovechados y ordenados para lograr una mejor funcionalizacin del sistema. El
conocimiento adquirido en cuanto a la operacin y gestin, es posiblemente el mayor activo que sta pueda
tener (no reflejado en los balances contables). Desarrollarlo y explotarlo pareciera ser una gran oportunidad
de negocio.

Servicio al Cliente / Administracin de rdenes

Se han mantenido entrevistas con el Director de Ventas y Mercadotecnia, Gerente corporativo de
Mercadotecnia, el gerente corporativo de Distribucin, el Gerente corporativo de Mercados especiales, y el
coordinador de administracin de depsitos locales y el Gerente de Sistemas corporativo. De estas
conversaciones se rescatan los siguientes aspectos:

-Existe un soporte informtico adecuado para hacer un seguimiento preciso de rdenes, logrando
visibilidad a lo largo de toda la cadena.
-No parecieran existir esquemas demasiado audaces de seguimiento de las rdenes , que permitan
explotar toda la informacin de que se dispone (en todo el software que dispone la compaa). No es
menor el impacto en este sentido que puede generar el uso actual de handheld para la explotacin
de informacin en tiempo real. No existe por incapacidad fctica de aprovechamiento de tiempo- un
seguimiento exhaustivo de posibles variables logsticas como demorar pedidos que pueden ser
postergados sin alterar la calidad del servicio- para generar nichos de oportunidades logsticas en
otros mbitos (aumentos temporarios de capacidades operativas por surgimiento de baches de
entrega).
-No le queda claro a este servidor que el mecanismo de seguimiento de promociones explote al
mximo las posibilidades del sistema informtico. La visualizacin de la diversidad de promociones
planteadas en el ao anterior segn el Informe anual de Masivil hace llegar a esta suposicin (que
debe ser corroborada acabadamente). En cualquier caso, promociones tan diversas como las que se

263
 conocen, hacen suponer que es posible y necesaria una mayor formalizacin informtica122 y
operativa dentro del proceso, que no genere las tensiones que genera actualmente (comentarios de
varios funcionarios del rea operativa de la planta central).
-Existe un seguimiento razonable de la actividad de los vendedores. Las planillas de
supervisin reflejan en forma acabada todas las actividades tcticas relevantes dentro de un
abarrotero que es el cliente final-. Sin embargo, no pareciera existir un esquema de
seguimiento y prevencin de posibles incidentes de venta: vg., faltantes repentinos, o
podra pensarse en un mecanismo de prevencin anticipada de problemas. El esquema de
gestin de equipo comercial complementario (material de soporte de marketing) y faltantes
del producto, podra ser mejor explotado con informacin combinada dentro del sistema de
informacin, informacin que aparentemente se dispone.
-En palabras del Gerente de Operaciones de la planta Central, han existido
incidentes de producto caducado. Este problema apoya en parte la afirmacin del
apartado anterior. Incidentes de este tipo, y otros varios, as como medidas de penetracin
estratgica frente a la competencia, podran resolverse y explotarse con un sistema ms
sofisticado de gestin de vendedores.

Auditoria de Transporte
El mercado nacional de transporte es un mercado sumamente atomizado, con aproximadamente 300
000 camiones, y 85000 empresas. Esto hace que un porcentaje extremadamente alto de empresas (superior al
80%) sea de uno o dos camiones y que otro porcentaje relativamente alto de empresas, no est legalizado. La
indisciplina cultural que este hecho genera, se traduce en un alto grado de inseguridad operativa de
operadores logsticos, que trabajan en general bajando costos y al mismo tiempo bajando calidad de servicio.
Los anlisis de costos que propone el Gerente Corporativo de Logstica, muestran la disparidad de costos que
existen entre la oferta del mercado transportista y los costos de Masivil. En la actual coyuntura de Masivil (de
crecimiento importante de las ventas), resulta ms razonable emplear toda la flota posible en distribucin
(donde las diferencias de costo con proveedores de transporte son mayores) y subcontratar transporte en el
abastecimiento de materias primas, donde las diferencias de costo son menores. Frente a este razonamiento,
caben los siguientes comentarios:
-Sin duda la disciplina operativa desarrollada por Masivil a lo largo de su existencia, le
permite contar con una flota propia que le d niveles de servicio razonables. El esquema de
distribucin de Masivil es similar al de las principales refresqueras de Mxico: Todas tienen
ms confianza en el sistema que ellas pueden gestionar y controlar, porque los posibles
sistemas de transporte que aparentemente puede ofrece el mercado no son confiables.
-No est claro, -y la tendencia general en USA pareciera indicar lo contrario-que el "core"
de las refresqueras est en ejecutar dentro de la compaa la operacin de distribucin o el
abastecimiento de materias primas. Est claro que asegurar calidad de servicio es un core
para Masivil, y en este sentido no parecera prudente ponerlo en riesgo con aventuras
innovadoras que arriesguen el nivel de servicio alcanzado.
-Sin embargo, y siguiendo la lgica de los dos prrafos anteriores, no necesariamente
desarrollar un nuevo paradigma de transporte implica poner en riesgo la calidad de servicio.
-Para concluir este razonamiento, la solucin para incorporar nueva tecnologa y know-how
en materia de distribucin que permita mejorar la calidad de servicio y disminuir costos-
no pasara por las soluciones tradicionales de tercerizacin con operadores logsticos. Ms
bien se tratara de incorporar "expertise" tcnico aparentemente el departamento tcnico
existente no tiene las capacidades para ello- que permita alcanzar los objetivos ya citados.
-No parece razonable suponer que an contando con recursos humanos muy cualificados
para su desempeo en el medio que les toca desenvolverse- estos puedan generar y/o

122Si bien pareciera existir un mdulo especfico para promociones, no ha quedado claro a este servidor que
su uso sea el ptima para el sistema. El peso relativa de las promociones quizs justifique un anlisis
exhaustivo del tema.

264
 desarrollar el conocimiento que se requiere para darle sofisticacin a la operacin de
transporte (inserta dentro de todo el esquema logstico). Existen mltiples ahorros que se
pueden alcanzar con un mnimo de inversin en tecnologa que deben ser evaluados
concienzudamente.
-Del mismo modo, siguiendo la lgica del prrafo anterior, es necesario crear un esquema
diferente a los conocidos, que contemple facilitar el desarrollo de un proveedor logstico
sofisticado, ad-hoc para Masivil, donde Masivil retenga el control y una parte de la
propiedad de la compaa. No parece razonable suponer que un tal operador no sea capaz de
disminuir los costos actuales de transporte, siempre partiendo de la premisa de hacer una
reingeniera al sistema de transporte. Asegurar la calidad de la prestacin, involucrando
recursos de diverso tipo como el que se puede encontrar en www.recursoconfiable.com-
requiere una dosis de creatividad y expertise importantes. Pero este objetivo permitira
apuntalar considerablemente los objetivos de ser la empresa nmero 1 en servicio a
clientes y Ser un modelo de ejecucin dentro del Sistema internacional.
-Este desarrollo debera ser gradual, posiblemente comenzando por resolver el problema del
abastecimiento donde el aprovisionamiento de azcar pareciera ser la variable ms
relevante- y requerira la coordinacin de todas las reas involucradas, fundamentalmente
Logstica, Compras, y produccin de las diversas plantas, en una etapa inicial. Un indicio de
la solucin a todo el problema expuesto, se puede encontrar en www.clm1.org (Resources
&...), Caso Alpargatas, desarrollado por un servidor. Este caso fue una experiencia piloto en
Latinoamrica, y tiene componentes adaptables a Masivil.
Cualquier solucin de innovacin en transporte debe ser una solucin estudiada, ponderada y
consensuada entre todas las reas operativas funcionales de la empresa. Hace mucho tiempo ya que los
ptimos locales han dejado de ser la pauta dominante en este negocio. La integracin de cadenas de
abastecimiento, la visibilidad efectivamente lograda a lo largo de la misma (estn documentadas varias
conversaciones telefnicas donde se discuten problemas que podran tener ms facilidad de resolucin con
alarmas tempranas del mismo), son tendencias de la Logstica actual. Masivil pareciera haber comprendido
acabadamente esta tendencia, por las inversiones realizadas en software, y la sofisticacin relativa de algunas
instancias intermedias de la cadena de abastecimiento (vg. Depsitos).
Sin embargo debe afirmarse que la disminucin de costos de transporte en particular y de logstica en
general, surgir de un rediseo integral y gradual- del sistema. Difcilmente se conseguirn ahorros
significativos apuntando a mejoras marginales dentro del mismo esquema: vg., reemplazar camiones propios
por camiones contratados. La mejora vendr de una reingeniera racional que apunte a sostener e incrementar
parmetros de servicio disminuyendo costos, como ya se ha afirmado en otro punto (el caso del robo de
camiones de azcar es un ejemplo). Pero afectar igualmente a la gestin de los depsitos y a la gestin en
general de la informacin y polticas de rdenes dentro de la compaa.

Operaciones de Almacenamiento
La exterioridad de las operaciones de almacenamiento no permite vislumbrar deficiencias llamativas
dentro del sistema. Hay un esfuerzo claro de mejora en numerosas instancias, materializado por ejemplo en el
rediseo de racks. La visita a la planta de refrescos de Central, permite apreciar una clara tendencia al orden.
La disminucin permanente de stocks en planta uno de los problemas que son una potencial oportunidad-
seguramente requerira un reorden de la lgica de depsito, pero en cualquier caso no pareciera este un punto
estratgico prioritario.
Queda pendiente un anlisis de la Gestin de las cuentas, la funcin principal de los depsitos, que se
volcar en el informe final de esta primera etapa.

Gestin de Inventarios y Pronsticos

Gestin de Inventarios: La poltica de gestin de inventarios se basa en un esquema de rdenes automticas
(con algunas salvedades que no estn documentadas), a partir de una tabla generada desde la Gerencia
Corporativa de Logstica. Se omite una descripcin ms detallada del sistema sus problemas y
oportunidades- hasta no contar con informacin solicitada como lo es la definicin de polticas de pedido
que est en proceso de completarse- que se volcaran en un simulador (modelo matemtico) para analizar el
impacto que tienen diversas polticas sobre este aspecto tan sensible a los costos. La mera consideracin del
valor de inventarios permanentes y en proceso, debera llevar a la pregunta: Cunto se pueden bajar los

265
inventarios sin afectar la calidad de servicio? Y cmo? Esta es posiblemente la pregunta del milln. Suele ser
la oportunidad ms simple de cualquier consultora para generar ahorros. Independientemente de los ahorros
a alcanzar, el ejercicio de buscar un esquema logstico ms gil es un activo en s mismo, que permite
intentar esquemas operativos ms efectivos (con mejoras del nivel de servicio, entre otros aspectos). El
modelo a presentar insinuar posibles alternativas.

Gestin de Pronsticos: A la inversa de la gestin de inventarios, el rea de gestin de pronsticos suele ser
de las menos vistosas en trminos de impacto inmediato. Las mejoras en pronsticos suelen surgir de
procesos razonablemente lentos, que involucran equipos con participantes de diversas reas funcionales, a
saber: Logstica, Produccin, Ventas, Compras. El rea de pronsticos aparece claramente como una
oportunidad de Benchmarking o una oportunidad de consultora, por los motivos que se comentarn:
-Los sistemas de pronsticos no se agotan en el empleo de un software. Son
organismos vivos, donde la participacin y la inteligencia de todos los miembros
participantes se ponen a disposicin del sistema dentro de un esquema operativo.
-En el caso de Masivil, se dispone de un software ad-hoc, de cuya bondad no se
duda a priori. Tiene incorporado un know-how o expertise tcnico relativamente
sofisticado. Sin embargo, la migracin desde un esquema de pocas marcas a otro
con muchas y adems cambiantes, incorpora una complejidad que quizs no est
contemplada. Hay planes de ataque casi constantes, con una ida y venida de
promociones y reacciones a promociones que quizs deba ser reconsiderada en el
sistema. Aparentemente, sin entrar an a cuantificar su impacto, las principales
distorsiones logsticas, en palabras de representantes de diversas reas funcionales,
surgen de la imprevisibilidad de los pronsticos de promociones (an cuando
algunos nmeros del modelo en desarrollo parecieran indicar lo contrario).
-Analizando los valores surgidos de M&D, la precisin de pronsticos de la planta
Central estara en un rango bajo de valor, fuera de las metas.
-Una mejora de un 10% en el MAPE (Mean Average Percentage Error), que mide
el error absoluto promedio de los pronsticos, supone ahorros operativos del orden
del 2-3%.
-La capacidad de inteligencia de la fuerza de ventas est sub-aprovechada. Es
cierto, como se ha comentado con un encargado de ventas, que el nivel de
instruccin de la fuerza de ventas es bajo, y podra aceptarse que su principal
misin sea abastecer y vender. Sin embargo, las posibilidades que ofrece esa
capacidad de inteligencia, bien orientada, dirigida, y entrenada, son sumamente
interesantes. Si existieran incentivos por buenos pronsticos (al estilo de un gran
pronosticador en el mundo como es 3M), esa capacidad de inteligencia podra
redundar en beneficios relevantes. No es aceptable el argumento escuchado de que
cuando se intent implementar un sistema de este tipo fracas porque todos los
supervisores y superiores iban distorsionando los nmeros hacia arriba. Si Masivil
quiere ser lder en el mercado, debe romper paradigmas, incluido el de que en su
principal mercado no es posible confiar en gente de cierto nivel de instruccin. Para
ello hay un mtodo.
-Existen opiniones encontradas entre el rea de Ventas (su director de
Mercadotecnia) y diversas reas funcionales de operaciones: casi todos los
entrevistados de relevancia operativa exteriorizaron su disconformidad con el
proceso de gestin de promociones en cuanto a su impredecibilidad y a los
problemas logsticos que generan, contra la opinin del Director de Mercadotecnia.
-Existen por otra parte problemas logsticos en pronsticos puntuales (precisamente
en ello se basa el MAPE, que se puede medir por valor monetario y por cantidad
fsica). Si bien existe una coordinacin entre el rea de ventas y el Gerente Corp.
De Logstica, consiguiendo pronsticos puntuales de productos especficos, esa
coordinacin no parece ser suficiente para evitar los problemas aguas abajo, como
lo manifestaron funcionarios de todas las reas operativas de la planta Central. La
misma descoordinacin pareciera trasladarse al rea de Compras, donde su Gerente
Corporativo manifest preocupacin por los pronsticos de Ventas.

266
 -El proceso de Pronsticos, si bien debe estar a cargo de un campen, o experto,
debe ser cogestionado por diversas reas: existen los sntomas tpicos de mala
praxis del pronstico. Un ejemplo claro de esto es el hecho de que el encargado de
Gestin de Depsitos en la planta Central lleve su propio pronstico123, por falta de
credibilidad del que genera Ventas o Mercadotecnia. Esto no es achacable ni al
responsable de los depsitos, ni a ventas: es culpa del sistema, y el sistema es de
todos o no es de nadie. En cualquier caso, es necesario conseguir alinear a toda la
organizacin detrs de pronsticos ms precisos, y en lo posible fijar incentivos
para que la mejora sea efectiva. El pronstico debe ser una meta de todos. Y
debera existir una instancia de negociacin entre ventas, logstica, produccin
(refirindonos a las plantas en general) y compras, para que la validacin de los
pronsticos sea una instancia consensuada y aceptada.
Surge en este apartado el viejo problema de vender ms o menos para
adecuarse al pronstico y no constreir a Operaciones, o Compras a un esfuerzo
desmesurado. La disyuntiva es falsa. Se trata de generar el mejor negocio posible al
menor costo. Como los buenos entrenadores de selecciones, eligen cuando y contra
quin jugar, el sistema de pronsticos debera ser un seleccionador de
situaciones. El buen general, dira Tsun Tsu, selecciona el lugar donde quiere librar
la batalla. Con este marco contextual, el sistema de pronsticos no es un limitador
de crecimiento, sino un cauce potenciador. Llegar a buenos pronsticos es un sino
de eficacia operativa.

Planeacin de la Produccin
El sistema de Planeacin de la Produccin, al igual que el de operaciones de almacenamiento, se basa
en un sistema desarrollado en Masivil. Sin restarle mritos a este sistema, su ponderacin y la ponderacin de
potenciales polticas a implementarse, se realizar con el desarrollo del modelo de simulacin (sujeto a la
aprobacin de Masivil).
Puede destacarse s, que existe un cierto primitivismo en la forma de anlisis de la programacin de
la produccin: la disyuntiva hoy por hoy no pasa exclusivamente por decidir si un sistema debe ser Just-in-
Time o MRP. La disyuntiva, en un caso como el de Masivil pasa por encontrar el mix adecuado de polticas
para distintos entornos operativos durante el ao.
El Gerente Corporativo de Logstica manifiesta la necesidad de producir
contra stock en determinadas pocas del ao, para enfrentar una demanda estacional
posterior que no se puede abastecer en la poca de pico con la capacidad existente. El
anlisis puede ser impecable, e indiscutiblemente cabe la posibilidad no se est
analizando este caso- de que sea la nica solucin a mano. La pregunta que cabe es si
una combinacin de tcticas y estrategias intermedias donde por ejemplo se hayan
salvado otras restricciones no imputables a Logstica o produccin, como puede ser un
cambio de fechas de promocin- no permitira resultados similares.
El esquema de planeacin de la produccin ser analizado en el modelo de simulacin que se est
desarrollando. Un problema que se est detectando a partir de este modelo es el de una carencia explcita de
formalizacin de polticas operativas. Casi todos los decisores, manifestaron dudas en el momento de
explicarlas. Ms importante an es el hecho de que no haya una coordinacin conjunta de esas polticas (en
todas las instancias de la cadena). Se espera poder completar la validacin del modelo citado antes de la
presentacin del mismo.

Auditora de Marketing Ventas

123 No se ha verificado la existencia de otros sistemas de pronsticos paralelos, pero es muy probable que
existan. Como un mdico que detecta fiebre cuando hay gripa, la existencia de este tipo de esquemas denota
un cierto grado de subdesarrollo en la especialidad.

267
Se omiten ms comentarios que los ya realizados hasta el segundo documento que se emitir en esta etapa.

Compras
No se ha conseguido concertar una entrevista meticulosa con el Gerente Corporativo de Compras. Sin
embargo existe una perspectiva amplia de lo que podra ser el proceso de negocio y el modo de mejorarlo. En
este apartado caben algunos de los comentarios realizados sobre el sistema de transporte: existe una cierta
incapacidad del sistema mexicano empresario (visualizada en diversas empresas) para desarrollar
emprendedores mnimamente profesionales. El modelo Mc Donalds en algunos pases latinoamericanos
podra ser un ejemplo en este sentido. La creatividad en este aspecto es central. Es de inters estratgico para
Masivil el que se desarrollen proveedores con capacidad de crecimiento y sofisticacin de nivel de servicio.
Buscar emprendedores en algn lugar (por ejemplo universidades) para hacerlos crecer, no pareciera una idea
descabellada. Se pasan a citar problemas que aparecen como estratgicos, por el impacto que generan en las
operaciones y la logstica de la compaa:
-La gestin del aprovisionamiento del azcar pareciera un problema razonablemente
delicado. Ms all de las restricciones polticas, econmicas o sociales, debera haber un
modo de trabajar sistemticamente para alcanzar un flujo constante y controlado de materia
prima. No hay soluciones milagrosas, no pareciera ser un problema especialmente grave, sin
embargo genera un impacto considerable en todo el esquema operativo por las
incertidumbres que crea, ms all de la variacin de costos de insumo y transporte que se
puedan presentar. Para conseguir un sistema robusto, es necesario buscar solidez en todos
sus cimientos.
-El aprovisionamiento de insumos relacionados con promociones es otro problema que
debera tener una solucin ms sofisticada que la actualmente existente. Es claro que hay
una incapacidad de reaccionar a tiempo por parte de proveedores de etiquetas, y
eventualmente tapas, cuando las promociones aparecen y desaparecen. La mejor forma
de controlar esas variaciones de flujo, desde el punto de vista operativo, es eliminar su
fuente de generacin: una solucin del tipo de imprimir de algn modo precios en la planta
(a travs de un artilugio ad-hoc) ahorrara muchos dolores de cabeza y tendera a
uniformar flujos, con mucha ms simplicidad. El ideal de la manufactura customizada (Mass
Customization) es tener mquinas capaces de generar una gama amplsima de productos en
tamaos sumamente reducidos. Un ejemplo claro de esto sera el diseo de bicicletas a
medida.
El anterior concepto se traslada a la modalidad de ventas que tiene actualmente Masivil. Los
productos varan en su configuracin con bastante frecuencia. La calidad de los proveedores
no es suficiente por diversos motivos- para seguir el ritmo de cambio y generacin de
produccin. Para sobrellevar una buena parte del problema operativo generado por las
promociones, sera necesario llevar adelante una investigacin sobre impresin de etiquetas
y tapas, junto con un anlisis de las posibilidades de diseo de los diseadores de etiquetas y
tapas de la matriz internacional.
El resultado de una tal investigacin no sera otro que un producto que se podra vender a
todas las franquicias de la regin (lase Latinoamrica), pues la problemtica de las
promociones tiene bastantes semejanzas comunes.
El anlisis de esta posibilidad se completar cuando sea posible tener una entrevista con el Gerente
Corporativo del rea y con el Director de Ingeniera.
Otra opcin intermedia podra ser abastecerse de otra franquicia, que tenga un volumen de
etiquetas importante, como para amortiguar impactos o variaciones de demanda. En
cualquier caso el objetivo es conseguir disminuir la incertidumbre y mejorar la
predecibilidad del abastecimiento del producto tapa y etiqueta.

Control Financiero/Contabilidad
No se pudo entrevistar al encargado correspondiente por el incumplimiento de una cita. Se estar trabajando
para reagendar una cita con l. La intencin era analizar hasta donde el esquema de costos de la compaa
refleja adecuadamente las actividades operativas efectivas que realiza la compaa. Un tal esquema permite o

268
no- optimizar estrategias de operacin basadas en costos, basados en el impacto que generan oscilaciones y
picos de demanda dentro del sistema.

Bibliografa

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269
 MACROLOGSTICA
Se ha buscado en este bloque su extensin excede holgadamente a la de un captulo- resumir experiencias y
perspectivas de distintos autores internacionales. En el captulo 10 el Prof. Sabri (IESE-Barcelona) realiza un
anlisis de lo que ha sido el MERCOSUR desde la perspectiva de la disciplina en los aos de funcionamiento
razonablemente normal de la economa de sus dos principales pases miembro. En el captulo 11, el Prof.
Maltz (Arizona State University-E.E.U.U. de Norteamrica), hace un anlisis de cuestiones tcticas a
enfrentar por ejecutivos del tema. En un apndice, el Prof. Ben Zoghi (Texas A&M) hace un anlisis
exhaustivo del comercio entre EE.UU. y Mxico, con un derivado sobre el impacto logstico que esto tiene..
Finalmente se presentan tres casos, Flores colombianas (Prof. Fabio Novoa, Inalde-Colombia), y Siderca-
Tenaris (Profs. Octavio Carranza y Leopoldo Zambrelli-Argentina) y la Globalizacin de Familia
(desarrollado por los profesores Fabio Novoa, Arnold Maltz y Elliot Rabinovich de Arizona State University),
casos que por la muy distinta naturaleza de las empresas involucradas, son un elemento ilustrativo de la
vastedad del tema. Se ha subrayado la filiacin de los principales autores involucrados para mostrar la
pluralidad de enfoques expuesta.

Podran sintetizarse los temas que un gerente de logstica global enfrenta diariamente en:

Entregas a clientes en otro pas requiere conocimiento, planeamiento, una relacin que marcha e
informacin precisa.
La tarea de planeamiento para una base de clientes global es mucho ms
complicada que el servicio a un mercado de pases singulares. La complejidad
de la tarea significa que la falta de un producto posicionado propiamente, no una
pobre ejecucin logstica, est detrs de la mayora de las fallas de servicio.
Dado que cada pas est empeado en (y tiene derecho a) controlar sus
fronteras, la mayora de los cuellos de botella operacionales en la cadena de
valor internacional ocurre en esas fronteras. La eleccin de puertos, la
automatizacin de la documentacin y comunicacin, y la atencin a los detalles
puede minimizar esas demoras en las fronteras.
Las agencias de aduana son las guardias de las fronteras. Un modo til de
evaluar su capacidad es descubrir si estn focalizadas en inspeccin fsica,
auditora de informacin o auditora de los procesos de embarque de las
compaas.
En la mayora de los casos las compaas tercerizan con intermediarios la
gestin del embarque internacional y el proceso de cruce de la frontera. La
excepcin es cuando la compaa realiza un alto volumen de casi idnticos
embarques internacionales y se puede permitir un expedidor/despachante
interno.
Para anlisis y planeamiento los pases pueden ser agrupados como:
Pases de la trada como EEUU, Japn y los miembros de la UE. Estos pases tienen una
poderosa infraestructura fsica y de informacin para posibilitar consistentemente
efectivas operaciones logsticas.
Pases emergentes tales como China y Brasil con creciente base industrial e
infraestructura, mejorando para el movimiento de mercaderas e informacin.
Argentina, Chile, Mxico y Costa Rica tambin entran en esta categora.

270
 Pases menos desarrollados donde un servicio consistente es un desafo por la mnima
red de caminos y la falta de comunicaciones y poder confiable.
La logstica dentro del pas, ya sea del fabricante al puerto o del puerto al fabricante, es
tambin un desafo significativo para el gerente de logstica global. Los pases difieren
en la posicin regulatoria de su gobierno con respecto al transporte y la actitud de su
pueblo respecto al trabajo de logstica. Los gerentes de logstica tienen que re-evaluar
sus supuestos sobre mano de obra, equipamiento y sistemas financieros cada vez que
abren un nuevo pas para negocios.
El anlisis subsiguiente pretende abrir esta temtica para abordarla integralmente.

CAPTULO 10-
MERCOSUR: UNA PERSPECTIVA DE REALIDADES Y
POTENCIALIDADES OPERATIVAS Y ECONMICAS127
BREVE INTRODUCCIN (a modo de discurso poltico)
Se introduce a un trabajo realizado con ocasin de una decisin de inversin en
infraestructura en la Repblica Argentina. Se ha optado por omitir deliberadamente
informacin sobre los aos 2001 y parcialmente 2002, donde la crisis econmica y
financiera de la Argentina hizo eclosin en la Argentina, distorsionando las
principales variables macroeconmicas del intercambio comercial. En vez de ello, se
ha procurado aislar un perodo que fue de franco crecimiento en el comercio
intraregional. La motivacin a esto es el sentido sistmico que se le debe dar al anlisis
de cualquier problema: bajo condiciones de inestabilidad cualquier premisa no deja
de ser una adivinanza. Por este motivo, el anlisis, sin perder rigor, se centra en un
perodo que ha tenido lo que se podra denominar sustentabilidad razonable. Sin
perder el rigor del anlisis que se pretende conseguir, se entiende que sta es la mejor
manera de aportar a los afligentes problemas que enfrenta la regin, como comunidad
econmica integrada que pretende llegar a ser.

BLOQUE 1
MERCOSUR: EL BLOQUE COMN

1.1 Antecedentes

Entre los aos 1984 y 1989, Argentina y Brasil suscribieron veinticuatro protocolos
bilaterales, en los que se regulaban diversas reas.
Se puede decir que los antecedentes ms inmediatos del Mercosur datan del ao 1985 con
la Declaracin de Foz de Iguaz, por la que se crea una Comisin Mixta de Alto Nivel para
la integracin entre Argentina y Brasil.
En 1990, los presidentes Carlos Menem y Fernando Collor de Melho, de Argentina y Brasil
respectivamente, suscribieron y registraron en ALADI (Asociacin Latinoamericana de

127Trabajo desarrollado por el Prof. Federico Sabri con el soporte del Centro Internacional de
Investigaciones Logsticas-Iniciativa IESE-Mecalux

271
Libre Comercio, 1980) un Acuerdo de Complementacin Econmica, en el que
sistematizaron y profundizaron los acuerdos comerciales bilaterales preexistentes. En ese
mismo ao, representantes de ambos pases se reunieron con autoridades de Uruguay y
Paraguay, ocasin en la cual estos ltimos expresaron la firme disposicin de sus pases de
incorporarse al proceso bilateral en curso. Se convino entonces, que era necesario suscribir
un acuerdo creando un mercado comn cuatripartito.

1.2 Formacin

Constituido por la firma del Tratado de Asuncin, el 26 de marzo de 1991, el MERCOSUR

(Mercado Comn del Sur) es un proceso de integracin tendiente a lograr un mercado
comn entre la Repblica Argentina, la Repblica de Brasil, la Repblica Oriental del
Uruguay y la Repblica de Paraguay. Chile y Bolivia participan como miembros asociados.
El Mercosur tiene como objetivos bsicos la libre circulacin de bienes, servicios y factores
productivos entre los pases, a travs de:
la eliminacin de los derechos aduaneros y restricciones no tarifarias.128
la creacin de un Arancel Externo Comn
la armonizacin de legislaciones y polticas macroeconmicas y sectoriales.

El tiempo necesario para la creacin del Mercado Comn del Sur, computable entre la firma del tratado y el
31 de diciembre de 1994, fue denominado Perodo de Transicin del Mercosur. Durante dicho perodo, se
establecieron rebajas arancelarias generalizadas, lineales y automticas para llegar a la citada fecha al arancel
cero.
En la cumbre de Ouro Preto, llevada a cabo en diciembre de 1994, los Estados Partes tomaron importantes
decisiones estableciendo un Arancel Externo Comn y la Estructura Institucional del Mercosur.
Las instituciones que tienen capacidad de tomar decisiones, son el Consejo Mercado
Comn, el Grupo Mercado Comn y la Comisin de Comercio Mercosur. stas tienen un
carcter intergubernamental (en el que cada pas tiene un voto). Las decisiones deben ser
por consenso y con la presencia de todos los Estados Partes.
El Tratado de Asuncin y el Protocolo de Ouro Preto no establecen ningn tipo de
diferenciacin entre los estados partes.

No obstante, en las negociaciones sobre algunos temas, se pueden contemplar soluciones

diferentes para situaciones diferentes. Por ejemplo, el nmero de productos que tendrn las
listas de excepciones al Arancel Externo Comn que para algunos pases son ms
numerosas que para otros. De todas maneras estos acuerdos, para que sean vlidos, tienen
que ser tomados por consenso.
Los cuatro pases que forman el bloque atravesaron severas crisis econmicas durante las dcadas del 70 y
80 y encararon reformas econmicas en las cuales se intentaba lograr una apertura mayor en sus economas,
tradicionalmente cerradas debido a polticas proteccionistas.

128 Se entiende como restricciones no tarifarias a cualquier medida de carcter administrativo, financiero,
cambiario o de cualquier naturaleza, mediante la cual un pas miembro del Mercosur impida o dificulte por
decisin unilateral, el comercio recproco.
El Arancel Externo Comn es el sistema por el cual se clasifican e identifican todo el universo de mercancas.
Cada una de estas mercancas identificadas tiene adjudicado un valor, expresado en porcentaje, llamado
Arancel que es el impuesto que pagar cada mercanca al ingresar al Mercosur por cualquiera de sus Estados
Partes, proveniente de un pas extramercosur. La devaluacin de Brasil demostr hasta que punto esta
restriccin cambiaria condiciona el intercambio comercial.

272
En este escenario de aperturas econmicas, el Mercosur surgi como una gran oportunidad para estos pases
de incentivar el comercio intrarregional, de aumentar la competitividad de las empresas y de mejorar el nivel
de vida de los habitantes.

1.3 Evolucin

Desde el ao de su constitucin, las economas de los pases miembros lograron una notable reactivacin.
La cada progresiva de las barreras aduaneras multiplic el comercio entre los pases del Mercosur. As, el
comercio creci cerca del 400% entre 1990 y 1997, pasando de U$S 4.100 millones a U$S 20.200 millones.
En el mismo perodo, las exportaciones al resto del mundo aumentaron un 47%, evolucionando de U$S
42.300 millones a U$S 62.300 millones, y las importaciones crecieron 214%, pasando de U$S 25.000
millones a U$S 78.800 millones.
Slo el comercio entre Argentina y Brasil, los dos mayores socios de la regin, movi alrededor de U$S
15.000 millones en 1997. Si en 1990, estos dos pases comercializaban slo U$S 2.100 millones, la creacin
del Mercosur aument los negocios bilaterales en ms del 600% en estos siete aos. Desde 1991, el Mercosur
ampli su participacin en el comercio mundial en aproximadamente 20%.
Ao tras ao, las exportaciones crecan, registrndose en 1997 la mayor exportacin del bloque, con un total
de U$S 83.473 millones.
Sin embargo, este comportamiento exitoso y las favorables perspectivas que parecan irse abriendo para la
regin desde la firma del Tratado de Asuncin, no lograron mantenerse. Es as como a fines de 1998
encontramos al bloque sumido en una desaceleracin econmica regional, dando por terminada una dcada de
crecimiento ininterrumpido.
En el siguiente grfico se observan las variaciones del comercio total, respecto a igual perodo del ao
anterior.

Grfico1.3 Fuente: Elaboracin propia en base a UNCTAD y Oficinas de Estadsticas Nacionales

En 1999 las exportaciones slo totalizaron U$S 74.315 millones, lo que representa una disminucin del 11%
respecto del mximo registrado. Del total exportado en dicho ao, el 21% fue intramercosur, mientras que el
26% tuvo como destino la Unin Europea, el 18% Estados Unidos, y Japn qued con 4%.
En cuanto a las importaciones, las mayores compras fueron realizadas tambin durante 1997, alcanzando U$S
98.992 millones, cayendo un 19% en 1999, durante el cual se lleg a importar U$S 80.039 millones. De este
total, el 20% fue intrazona, 29% correspondi a la Unin Europea, 22% a Estados Unidos, y 5% a Japn.

100) 1.3.1 La inversin extranjera directa

La creciente importancia del Mercosur y la puesta en prctica de programas de privatizaciones comenz a
llamar la atencin de las inversiones extranjeras, que acudieron al bloque incentivadas por el nuevo polo
econmico.
En el quinquenio 1990-1995 las inversiones extranjeras directas destinadas a la regin representaron el 13%
del total destinado a los pases en desarrollo, con excepcin de China, lo que demuestra el grado de
reconocimiento del bloque sudamericano en el contexto internacional.
Se estima que en aquellos aos la regin recibi mas de U$S 30.000 millones de inversiones extranjeras
directas (ver grfico).
Entre los aos 1995-2000, segn lo previsto, solo el sector automotriz invertira cerca de U$S 22.900 millones
en el espacio geogrfico del Mercosur.
Segn el World Investment Report, el Mercosur recibi U$S 28.925 millones de IED en 1997, valor 104%
superior a los U$S 14.179 millones de 1996.
Mientras tanto, se prevn para los prximos aos importantes inversiones en la modernizacin y
mantenimiento de la infraestructura bsica.
El Banco Interamericano de Desarrollo(BID) estim que la regin necesitaba una inversin promedio anual
de 20.000 millones hasta el ao 2000.

273
101) 1.3.2 Situacin actual

Para llegar a formar un mercado comn est previsto que el bloque atraviese por tres
perodos de transicin (la zona de libre comercio, la unin aduanera imperfecta y la unin
aduanera) antes de establecerse el mercado comn.
1-La zona de libre comercio supone la eliminacin de los aranceles nacionales y restricciones no
arancelarias para la constitucin de un nico territorio aduanero entre grupos de pases.
2-La unin aduanera es una zona de libre comercio en la que se decide la adopcin de un arancel externo
comn para el comercio extrarregional.
3-El mercado comn es una unin aduanera a la que se le agregan la libre movilidad de factores productivos
(capital y trabajo) entre los estados partes y la adopcin de una poltica comercial comn. Contempla una
coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales y puede, adems, requerir de la armonizacin de las
legislaciones nacionales.
En al ao 2000 el Mercosur funciona como una Unin Aduanera Imperfecta, aunque se estima que para el
2006 el arancel externo sea el mismo para los cuatro pases.
Se habla de Unin Aduanera Imperfecta, pues la Unin Aduanera no est, en la actualidad, plenamente
vigente. Los Estados Partes del Mercosur negociaron lo que se dio en llamar un Rgimen de Adecuacin por
el cual algunos productos en el comercio entre los cuatro pases por un tiempo continuarn pagando aranceles.
As mismo, Grfico1.3
existenlas Listas de Excepciones al Arancel Externo Comn para un grupo de productos
especficos.
Ambos sistemas, el Rgimen de Adecuacin y las Listas de Excepciones irn reducindose en forma
automtica y lineal. De acuerdo con lo negociado, la Unin Aduanera tendr plena vigencia el 1 de enero del
2006.
En un proceso de integracin, se aplica el rgimen de origen para exigir que los beneficios
de las rebajas arancelarias que se conceden entre un grupo de pases sea efectivamente a
productos elaborados en cada uno de ellos y no sean productos importados de extra zona
para ser reexportados en la regin. Este es el caso del Mercosur para las listas de
excepciones al Arancel Externo Comn, ya que un producto puede importarse por un
Estado (Uruguay) con un arancel inferior (informtica) al de otro Estado (Brasil). Cuando
el Arancel Externo Comn se encuentre en vigencia plena el rgimen de origen ya no ser
necesario Segn lo establecido por el Consejo Mercado Comn, se aplicar el Rgimen de
Origen a los productos exceptuados del Arancel Externo Comn.
Entre 1991 y 1994 el Mercosur avanz gracias a la vigencia del programa de liberalizacin gradual y
automtico. Ello posibilit llegar al arancel cero en el comercio intrazona a partir del 1 de enero de 1995,
alcanzando cerca del 90% de los productos. El cumplimiento de este programa y la posterior definicin de un
Arancel Externo Comn han sido los principales logros del esquema de integracin.
El rgimen aduanero comn del sector automotriz deba entrar en vigencia a partir del 1 de enero del ao
2000, lo que no lleg a cumplirse. ste ha sido uno de los temas ms problemticos y de ms difcil acuerdo.
El 23 de marzo de 2000, los socios mayores del Mercosur, suscribieron un acuerdo automotor bilateral, que
en principio fue rechazado por Uruguay y Paraguay, por considerar que contemplaba aranceles externos muy

274
altos, ya que ambos pases tienen escasa produccin automotriz y son mayormente importadores. El acuerdo
suscripto entre Argentina y Brasil estableci un perodo de transicin de seis aos en la poltica comn para la
industria automotriz y fij un arancel del 35% para los vehculos importados desde pases que no integran el
bloque y de 14% a 18% para las autopartes. El principal conflicto, los aranceles externos extrazona, fue
zanjado luego de que Uruguay y Paraguay accedieron a una propuesta para tener aranceles del 23%, hasta
alcanzar en un proceso gradual el 35% en el 2006, mientras que la Argentina y Brasil mantendran el original
35% fijado en el acuerdo bilateral. De este modo, acordaran lanzar el 1 de agosto de 2000 el nuevo rgimen.
Para bienes de capital y el azcar, el otro tema problemtico, el plazo era inicialmente el 2001.Sin embargo, la
Argentina, segn ha anunciado, prorrogar al menos por cinco aos el rgimen de proteccin a la industria
azucarera local. El Gobierno argentino considera que se es el plazo que necesitara el sector azucarero para
adaptarse a las condiciones de libre comercio que reclama Brasil. Actualmente la Argentina cobra al azcar
que importa desde Brasil dos aranceles, que suman actualmente un 60% del precio del producto. Esta medida,
tomada por el Gobierno de Carlos Menem, apunta a compensar el subsidio que, segn el Gobierno argentino,
Brasil otorga a la produccin del azcar. El pas vecino quiere que esa medida sea derogada cuanto antes,
pero el Gobierno argentino ofrecer un rgimen para reducir gradualmente ese arancel hasta que en cinco
aos el azcar brasileo circule libremente.
En lo que se refiere a productos de informtica y telecomunicaciones, stos tendran un arancel comn a partir
del 2006.
La cada total de las barreras intramercosur se producir el 1 de enero del 2001,excepto para Paraguay, que
ser en el 2006.

1-4 El Mercosur antes de la crisis: algunas opiniones

Se transcriben a continuacin algunas opiniones de empresarios sobre su visin de la

situacin del Mercosur, recogidas durante la etapa previa a la primera crisis:
.. Ser fundamental que se modifiquen polticas, leyes y tratados pero lo clave ser que cambien las
mentalidades... debemos dejar de ser una serie de pases amontonados y comenzar a funcionar como regin
... ste es el verdadero desafo, convertir al Mercosur en un mercado tentador para el resto del mundo ..
(Ejecutivo de GILLETTE).
..Lo importante es que el Mercosur encuentre su propio camino. La industria del automvil ha marcado la
direccin siendo, en el campo laboral, un autntico laboratorio avanzado donde se ponen en marcha
iniciativas sin parangn en el mundo nueva planta brasilea de VW operada con tan slo 200 empleados y
donde son los proveedores los que participan del ensamblaje sin el ms mnimo problema sindical-....(Prof.
R. Lucchi, IAE, Universidad Austral)
..DANONE lleva 25 aos en Brasil y aunque la integracin regional es inevitable, hoy en da no tiene
ninguna interaccin con DANONE-BAGLEY Argentina.. (Ejecutivo de DANONE-BAGLEY).
..3M ha especializado sus plantas de Brasil y Argentina y saca el mximo partido del Mercosur (una
herramienta muy til que deber perfeccionarse).. lo peor son los sistemas aduaneros...
.. Hasta qu punto el problema es el Mercosur? Mi impresin es que la verdadera lucha se plantea
actualmente entre los estados brasileos que compiten para atraer inversiones. No hay coordinacin entre
estados: ofrecen tales incentivos fiscales, reducciones en los costes de la energa, etc. que logran
desestabilizar las decisiones.. (Ejecutivo de AVON Brasil).
..El Mercosur funciona, es muy dinmico ... nuestra experiencia es que la mejor logstica es la de las
empresas que no producen en el Mercosur ... (Ejecutivo de TRANSCARGO, Montevideo).
..El Mercosur es difcilmente defendible desde el Uruguay pero es peor no estar... es difcil estar entre dos
grandes polos que atraen inversiones pero, para el Uruguay, el Mercosur es un stepping stone para entrar
productos en el NAFTA (difcil, quizs algn acuerdo a partir del 2005), en la UE .. (Ejecutivo de
UNILEVER, Uruguay).
..Brasil tiene an una visin imperial.. (Ejecutivo de DISCO, Argentina).
.. Brasil, en general, ve primero el inters nacional. Para mejorar esta situacin (jams si la empeora), hacen
algo en la esfera del Mercosur.. (Ejecutivo de SUDI LEVER, Uruguay).

1-5 La crisis 1998-1999

Durante los primeros seis aos del Mercosur, el fuerte dinamismo que fue alcanzando el comercio
intrarregional (que creci a una tasa del 26% anual promedio entre 1991 y 1997) fue de algn modo el

275
"combustible" del proceso de construccin y consolidacin del bloque. En ese escenario, en el que cada uno
de los pases miembros batan ao a ao sus anteriores rcords en materia de exportaciones a los restantes
socios, y en el que nuevas empresas y nuevos sectores se iban incorporando a dicha corriente, se generaban
condiciones econmicas y polticas favorables para que cada uno de los gobiernos pudiera "disciplinar" a sus
respectivos frentes internos, en pos de la construccin de una herramienta de poltica exterior y poltica
comercial, cuyos beneficios netos eran palpables y cuantificables.
Pero a partir de la crisis asitica y el posterior deterioro de la situacin econmica en Brasil desde fines de
1997, el panorama nacional y regional comenz a cambiar profundamente. Sin el "motor" del comercio, las
inversiones y el crecimiento acelerado, el proceso Mercosur se enfrentaba entonces con sus deficiencias, sus
debilidades y sus asignaturas pendientes.

102) 1.5.1 La devaluacin brasilea

La decisin del Banco Central de Brasil de ampliar la banda de flotacin del tipo de
cambio, en enero de 1999, flexibilizando de esta manera una poltica monetaria que
mantuvo durante cuatro aos, desat una espiral de devaluacin del real que gener una
crisis regional.
Luego de la devaluacin brasilea, el Mercosur vivi los momentos ms conflictivos de su corta existencia.
Por primera vez en la dcada las principales economas de la regin debieron enfrentarse simultneamente a
una aguda contraccin en trminos de su nivel de actividad interno y de su comercio exterior -que ya se haba
hecho visible en forma incipiente durante el segundo semestre de 1998-, pero que durante 1999 adquiri
magnitudes fuertemente significativas.
En cualquier caso, la crisis de 1999 ha puesto al descubierto algunas de las deficiencias
estructurales del Mercosur, lo que de alguna manera marca alguno de los puntos prioritarios
de la agenda futura. Los ms importantes son: inexistencia de mecanismos tendientes a
amortiguar efectos de eventuales cambios bruscos en algunas variables macroeconmicas,
asimetras regulatorias e imperfecciones en el funcionamiento de la Unin Aduanera,
escasos avances en materia de coordinacin de polticas macro, etc.
1.6 Perspectivas
Ante la nueva situacin planteada luego de la devaluacin brasilea y en el marco de lgicas reclamaciones y
presiones sectoriales, la respuesta poltica de los Gobiernos de la regin ha sido la de reafirmar su
compromiso estratgico con el proceso de integracin, y su voluntad de afrontar la nueva coyuntura desde el
Mercosur, en forma abierta y flexible.
103) 1.6.1 Relanzamiento
Surgi entonces la idea de relanzar el Mercosur. El eje principal de este llamado relanzamiento, deba ser
la gran tarea pendiente: la confeccin de una Poltica Automotriz Comn (PAC).
Aunque el verdadero eje del relanzamiento estara puesto en uno de los aspectos ms criticados, que formaba
parte de las metas no logradas del Mercosur, como lo es la permanencia de restricciones no arancelarias en el
intercambio de bienes entre los miembros(a pesar de que el Tratado de Asuncin estipulaba que este tipo de
restricciones deberan desaparecer a partir de la entrada en vigencia del acuerdo).
Sin embargo, la cumbre de los pases del Mercosur ms Bolivia y Chile, finalizada el 30 de junio de 2000, no
encontr la formula para sostener el relanzamiento, el cual se vena pregonando desde enero de 1999. No
obstante el intento fallido, el Mercosur ha sido recuperado. Esto se ve claro si se compara su actual
situacin con la del ao 1999, o mejor an, con la de 1998,cuando se hablaba no ya de relanzamiento ni de
recuperacin, sino de disolucin. En la misma cumbre, qued pendiente una de las mayores apuestas
polticas de Argentina y Brasil: incorporar a Chile, lo ms rpido posible, como socio pleno del Mercosur.
A pesar de las expresiones de deseo de todos, el presidente de Chile, Eduardo Lagos, declar que su pas no
tiene prisa por ingresar al Mercosur. El mayor obstculo para su ingreso es el Arancel Externo Comn. Sin
embargo, la idea de reducir este arancel, que cuenta con el apoyo de los principales socios del bloque,
acercara a Chile y sera, adems, una seal de mayor apertura comercial al resto del mundo.

104) 1.6.2 Recuperacin

Las dos principales economas del Mercosur, es decir la argentina y brasilea, estn dando actualmente
seales de recuperacin, segn las cifras de los primeros meses de 2000.

276
En el caso de Brasil, su economa registr un crecimiento del 3,08% en el primer trimestre de este ao en
comparacin con el mismo perodo de 1999, segn revel el gubernamental Instituto Brasileo de Geografa y
Estadsticas (IBGE), siendo este crecimiento el mayor registrado para igual perodo desde 1997, y ms de
cuatro veces mayor al del ao anterior (0,73%)
El alto crecimiento, segn los tcnicos del IBGE, demuestra que la economa del pas comenz a recuperarse
tras la crisis de 1999. Segn los analistas del IBGE, la elevada tasa alcanzada confirma las expectativas del
gobierno de que el pas podra cerrar el 2000 con un crecimiento superior al 4%. Ese dato consolidara una
verdadera recuperacin de la economa brasilea si se tiene en cuenta que el pas creci un 0,8% en 1999, tras
haber cerrado 1998 con una retraccin del 0,1%.
En el caso de Argentina, un informe de su Instituto de Estadsticas Nacionales asienta que La industria
volvi a crecer .El resultado de la encuesta industrial es que el crecimiento llega hasta el 5,1%, durante el
primer trimestre de 2000, si se lo compara con el mismo trimestre de 1999.
Tambin se registr un aumento en las exportaciones e importaciones durante los primeros meses de 2000,
con respecto a igual perodo del ao anterior.
El crecimiento registrado en los dos pases ms importantes, adems de los aumentos en las exportaciones del
Paraguay, segn informe del Banco Central de Paraguay, y el desarrollo de las exportaciones del Uruguay en
el ltimo perodo, indican dos cosas, segn especialistas consultados: Primero; que la recesin regional sigue
siendo el primer freno al crecimiento y Segundo; que existen seales reales de recuperacin parcial.
Visto de conjunto, la nueva marcha impuesta al bloque regional, la fortaleza de sus instituciones financieras
frente a los estremecimientos internacionales, y los movimientos de sus autoridades y entidades empresarias
para reconducir el Mercosur por la va de compatibilizacin macro econmica, los acuerdos sectoriales
(automotriz) y la solucin de controversias, muestran una capacidad de resolucin que podra ser la base de
sustentacin de las seales positivas que advierten los mercados.
Esto no obsta para que se hayan observado incongruencias macroeconmicas que justificaran la
adopcin de medidas conjuntas del mismo tipo. La devaluacin brasilea atemper la recesin
tremenda que vena castigando a ese pas, a costa de la integracin del MERCOSUR. Sin
devaluacin en Argentina, se pierde la sincronizacin del MERCOSUR. La baja en el desempleo
brasileo se contrapone a una suba del mismo en la Argentina y al mismo tiempo las exportaciones
argentinas a Brasil disminuyeron, junto con una migracin importante de empresas con base en
Argentinas a ese pas.

Tabla 1.1 Principales pronsticos macroeconmicos 2000

PBI Exportaciones Importaciones Inflacin

Variacin Variacin Variacin Tasa

Argentina 3,3% 10,7% 5,5% -0,1%
Brasil 3,2% 14,6% 5,3% 6,1%
Uruguay 3,4% s/d s/d 6,4%
Paraguay 3,1% s/d s/d 8,3%
Chile 5,2% 13,1% 16,4% 4,5%
Bolivia 3,9% s/d s/d 4,6%
Fuente: CEI en base a Latin American Consensus Forecasts, JP Morgan y Warburg Dillon Read.

1-7 Mercosur en cifras

Tabla 1.2 Poblacin y PBI

277
 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Pobl(mill. de 204,3 207,5 210,8 214,1 217,1 220,2 223,3 226,4 228,9 232,1
hab)
PBI(mill. de 609,19 653,43 685,43 747,93 877,77 1.046,06 1.136,91 1.195,92 1.178,20 1.152,46
USD)
PBI per cpita 2.981 3.149 3.251 3.493 4.043 4.750 5.091 5.282 5.147 4.965
USD
Fuente:CEI, 2000

Tabla 1.3 intercambio comercial del Mercosur (en millones de dlares)

Variacin %
1 sem 1 sem
Pases Destino 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1999-2000
1999
Export. Intra 17,5%
4.127 5.103 7.214 10.065 12.049 14.441 17.033 20.767 20.500 15.379 7.244 8.509
MERCOSUR
Export. hacia Resto 14,4%
42.306 40.808 43.272 43.981 50.078 56.054 57.913 62.709 60.953 58.936 28.170 32.214
del Mundo
Import. desde Resto 5,6%
23.263 27.231 31.575 37.119 48.092 61.736 66.329 78.293 74.832 64.032 29.969 31.644
del Mundo
Saldo Com. con R.
19.043 13.577 11.697 6.862 1.986 -5.682 -8.416 -15.587 -13.879 -5.096 -1.799 570
del Mundo
Fuente: CEIhttp://cei.mrecic.gov.ar/ en base a Indec, SECEX, Secretara Administrativa del Mercosur y Banco Central del Uruguay

Grfico 1.6

278
 Var.%
Pases Origen 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1998-99

Total Intra 4.103 5.097 7.282 9.059 11.708 13.972 17.151 20.699 20.905 16.015 -23,40%
Mercosur
Comunidad 933 1.129 963 903 1.219 1.649 2.006 2.096 1.667 1.863 11,80%
Andina
Bolivia 271 272 155 130 159 170 200 167 139 67 -51,90%
Colombia 105 89 138 106 126 166 163 224 235 235 0%
Ecuador 24 34 62 95 106 168 186 156 177 156 -11,60%
Per 149 171 248 156 214 249 303 347 255 223 -12,70%
Venezuela 385 562 360 415 614 896 1.154 1.201 861 1.182 37,30%
Chile 629 791 942 989 1.259 1.731 1.596 1.801 1.629 1.43 -12,20%
Mxico 353 424 605 596 641 1.248 1.554 1.872 1.648 1.157 -29,80%
Estados Unidos 5.528 6.818 7.831 9.495 11.550 15.128 17.106 20.985 20.555 17.337 -15,70%
Unin Europea 5.848 7.181 8.664 10.546 15.703 19.595 21.928 25.778 26.479 22.87 -13,60%
China 186 124 544 780 1.219 1.682 1.876 2.258 2.28 1.948 -14,60%
Asean 116 182 284 419 774 1.116 1.210 1.742 1.866 1.507 -19,30%
Japn 1.687 2.045 2.487 2.854 3.671 4.299 3.731 5.080 5.021 3.784 -24,60%
Resto del 7.983 8.537 9.259 10.541 12.057 15.288 15.322 16.682 13.664 12.126 -11,30%
Mundo
Total Extra 23.263 27.231 31.575 37.119 48.092 61.736 66.329 78.293 74.808 64.024 -14,40%
Mercosur
Total general 27.367 32.328 38.858 46.178 59.800 75.708 83.481 98.992 95.714 80.039 -16,40%

Fuente: CEI

Tabla 1.4
Distribucin geogrfica de las importaciones
Este Asitico 12%
Resto de ALADI 6%
Unin Europea 26%
Intra Mercosur 21%
EUA 22%
Resto del Mundo 14%
Fuente:ALADI

Grfico 1.7 Fuente, ALADI

279
Tabla 1.5

105) V
ar
.%
Pases Destino 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1998-99

Total Intra 4.127 5.103 7.214 10.065 12.049 14.441 17.033 20.767 20.500 15.379 -25,00%
Mercosur
Comunidad 1.438 1.908 2.287 2.507 2.704 3.440 3.134 3.959 3.979 2.796 -29,70%
Andina
Bolivia 254 376 499 613 667 790 828 1.185 1.115 758 -32,10%
Colombia 249 243 461 506 537 716 630 697 677 403 -40,40%
Ecuador 169 200 210 223 340 297 255 265 343 165 -51,90%
Per 346 443 459 538 661 754 597 707 737 652 -11,50%
Venezuela 420 647 659 626 497 883 824 1.108 1.107 816 -26,20%
Chile 993 1.235 1.600 1.796 2.072 2.757 2.888 3.202 2.984 2.807 -5,90%
Mxico 860 1.023 1.392 1.258 1.374 656 962 1.078 1.291 1.408 9,10%
Estados Unidos 9.618 7.801 8.615 9.501 10.876 10.768 11.461 11.830 12.288 13.650 11,20%
Unin Europea 14.450 14.790 15.310 14.447 16.743 17.975 18.090 19.340 20.076 19.021 -5,30%
China 690 575 679 1.030 1.154 1.614 1.837 2.082 1.663 1.246 -25,00%
Asean 1.419 1.322 1.347 1.493 1.699 2.360 2.360 2.203 1.357 1.429 5,30%
Japn 2.768 3.035 2.708 2.795 3.053 3.579 3.586 3.661 2.875 2.762 -3,90%
Resto del 10.069 9.120 9.333 9.153 10.403 12.906 13.595 15.359 14.435 13.817 -4,30%
Mundo
Total Extra 42.306 40.808 43.272 43.981 50.078 56.054 57.913 62.706 60.933 58.936 -3,30%
Mercosur
Total general 46.433 45.911 50.487 54.046 62.127 70.494 74.947 83.473 81.433 74.315 -8,70%

Fuente: CEI

280
Tabla 1.6
Distribucin geogrfica de las exportaciones
EUA 14%
Resto de 10%
Latinoamerica
Unin Europea 23%
Intra Mercosur 24%
Este asiatico 15%
Resto del 14%
Mundo
Fuente:ALADI

1-8 Reparto modal de las exportaciones

El anlisis del reparto modal de las exportaciones del Mercosur (ampliado a Chile) pone de manifiesto tres
aspectos claves:
1-En las exportaciones intramercosur el cabotaje martimo absorbe el 65% del trfico en toneladas y solo el
40% en valor. La carretera soporta los trficos de mercanca general.
2-El transporte ferroviario y fluvial son prcticamente inexistentes en toda la regin.
3-El transporte martimo soporta el trfico con el NAFTA (con una fuerte participacin del areo).
La siguiente tabla muestra, a modo orientativo, el reparto modal de las exportaciones del Mercosur durante el
ao 1996.
Tabla 1.7 (Fuente: CEPAL 2000)

El siguiente grfico, muestra la participacin de los distintos tipos de transporte en el comercio intra-regional,
tanto en volumen como en valor.
Como se puede observar, ms del 90%del comercio es llevado a cabo por rutas terrestres o martimas.
Mientras que el fluvial ha mostrado, hasta el momento, un desarrollo limitado. Sin embargo, los proyectos de
dragado y boyado de importantes ros, as como grandes obras de infraestructura en los mismos -algunos de
los cuales ya se encuentran en ejecucin-, hacen prever que habr un mayor desarrollo del transporte fluvial
regional en los prximos aos.
Por otra parte, la participacin del transporte ferroviario en el comercio intramercosur es prcticamente
despreciable.
Grfico 1.8 (Fuente CEI en base a BID)

281
CAPTULO 2
EL COMERCIO EXTERIOR EN LOS PASES MIEMBROS

2-1 Comercio exterior argentino.

Las exportaciones argentinas duplicaron su valor entre 1992 y 1998, pasando de U$S 12.235 millones a U$S
26.441 millones.
En el mismo perodo, las ventas a los pases socios del Mercosur crecieron a una velocidad mucho mayor
(300%), creciendo desde U$S 2.327 millones en 1992 a U$S 9.414 millones.
Las importaciones, por su parte, tambin crecieron en este perodo, pasando de U$S 14.872 millones en 1992
a U$S 31.404 millones en 1998.
Brasil es el socio nmero uno de Argentina, por lo que su actividad econmica est fuertemente ligada a la
evolucin de la economa de su vecino ms importante. El comercio total en 1997 entre los dos pases fue del
orden de los U$S 14.500 millones. Adems, desde 1995, Argentina tiene saldo favorable en la balanza
comercial con Brasil.
Las compras brasileas le significan a la Argentina un 30% de sus exportaciones lo que
representa un crecimiento ms que importante, teniendo en cuenta que en 1992, Brasil slo
compraba el 12% de las exportaciones argentinas.
Sin embargo, este 30% de las ventas argentinas, ha dado lugar a que no pocos adjetiven a
la economa argentina de brasildependiente, denominacin que, ya por s sola, potencia
los temores acerca de la suerte econmica de la Argentina.
Algunos economistas proponen un plan de diversificacin en el comercio exterior, que tenga como
prioridades aumentar las exportaciones a la Comunidad Europea, a Estados Unidos y a los dems miembros
de la ALADI. Sin embargo, debido a la tendencia mundial de los pases de proteger sus economas
agrupndose en bloques, este tipo de poltica es de difcil implementacin.
Si bien las exportaciones e importaciones argentinas crecieron desde que se cre el Mercosur, alcanzndose
las mximas ventas y compras durante el periodo 1997-1998, ambas cayeron en 1999, debido a la crisis en la
que se vio sumido el bloque.

106) Situacin actual

El escenario reinante en Argentina a mitad del ao 1999 combinaba la mayor recesin de la dcada, fuerte
cada de las exportaciones intra y extrazona y mayor presin competitiva de las importaciones brasileas.
Sin embargo, los primeros meses de 2000 han mostrado algunos signos de lenta recuperacin. Durante el
primer semestre de este ao, la Argentina logr un supervit de mil millones de dlares en su balanza
comercial. De esta manera, dicho perodo habra finalizado con 13.093 millones de dlares en ventas externas
y 12.090 millones en mercaderas importadas. En el mismo perodo del ao anterior se habra registrado un
dficit de 396 millones de dlares.
En cuanto a las regiones de destino de las exportaciones, en los primeros cinco meses del ao 2000, mantuvo
un supervit con el MERCOSUR (434 millones), Chile (766 millones), el resto de la ALADI (346 millones),
Medio Oriente (267 millones), Sudfrica (71 millones) y resto del mundo (203 millones). En cambio, la
Argentina registr un dficit con Amrica del Norte (-829 millones), con la Unin Europea (-435 millones), y
con Asia (-178 millones, sin incluir Medio Oriente).

TABLA 2.1 EXPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EXPORT.TOTALES 12353 11958 12235 13118 15839 20263 23760 26430 26441 23318
Fuente:INDEC

282
Tabla 2.2 IMPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 4077 8275 14872 16784 21590 20122 23728 30450 31404 25537
Fuente:INDEC

Grfico 2.1 Fuente: Elaboracin propia en base a IDEC

2-2 Comercio exterior brasileo

El Mercosur alter de manera significativa el flujo de comercio exterior de Brasil.
Entre 1992 y 1997, las exportaciones al bloque crecieron un 120%, de U$S 4.097 millones a U$S 9.043
millones, mientras que las exportaciones globales a todo el mundo se incrementaron el 47%, registrndose en
1997 U$S 52.986 millones: la mayor venta brasilea al exterior desde la conformacin del bloque.
En el mismo perodo, las importaciones desde el Mercosur aumentaron el 309% y las compras externas
totales evolucionaron el 175%.
En el comercio intrazona Argentina ocupa el primer lugar, mientras que en el extrazona, Estados Unidos y la
Union Europea son los principales socios comerciales de los brasileos. Con Estados Unidos obtuvo una
corriente de comercio que sum U$S 23.400 millones en 1997, lo que super incluso, la totalidad de los
negocios realizados en el mbito del bloque econmico.
Si analizamos las respectivas tendencias de las ventas a Estados Unidos y al Mercosur, y
establecemos una serie de tiempo bsica a 10 aos podemos suponer que para el 2010 el
Mercosur va a ser casi tan importante como los Estados Unidos en cuanto al volumen
comerciado.
Sin embargo, el ritmo de crecimiento experimentado desde el nacimiento del Mercosur y hasta 1997 no se
mantuvo, como podemos observar en los grficos inferiores. En el segundo semestre de 1998, un escenario de
estancamiento-recesin se apoder de la economa brasilea, situacin que se agrav luego con la devaluacin
del real ocurrida en enero de 1999.

Tabla 2.3 EXPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
107) EXPORT.TO 31413 31622 35976 38597 43558 46506 47747 52986 51120 48011
TALES
Fuente:CEI en base aSECEX

Grafico 2.2 Fuente: Elaboracin propia en base CEI

Tabla 2.4 IMPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 18197 18774 20554 25460 33078 49583 53286 61347 57712 49210

Fuente:CEI en base aSECEX

2-3 Comercio exterior uruguayo:

La economa uruguaya sufri un fuerte impacto con la implementacin del Mercosur. Las exportaciones
globales aumentaron un 68% y las importaciones un 85% entre los aos 1992 y 1997.

283
Las ventas externas a los pases socios del bloque econmico registraron un alza del 144%, mientras que las
importaciones se expandieron en un 75%.
El mayor volumen de comercio intrazona se realiza con Brasil y Argentina, mientras que el extrazona con la
Unin Europea y Estados Unidos. En 1998, Brasil absorbi casi el 30%de las exportaciones uruguayas y

IMPORTACIONES (millones de U$S)

70000
60000

50000
40000
30000

20000
10000

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

provey un 22% de las importaciones.

Al igual que los dems pases del bloque, las importaciones y exportaciones disminuyeron durante 1999 como
consecuencia de la crisis regional.

Exportaciones totales (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EXPORT.TOTALES 1708 1574 1620 1607 1914 2106 2397 2726 2769 2245

Fuente:CEI en base a Banco Central del Uruguay

IMPORTACIONES TOTALES (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 1415 1552 2010 2333 2707 2867 3322 3716 3808 3357

Fuente:CEI en base a Banco Central de Uruguay

2-4 Comercio exterior paraguayo

Al igual que en las economas de los dems pases del bloque, el proceso de formacin del Mercosur alter
profundamente el perfil del comercio exterior de Paraguay.
Entre 1992 y 1997, las exportaciones globales crecieron un 103% y las importaciones un 147%.
Sin embargo, las ventas a los pases del bloque econmico presentaron una expansin de 225%, y las compras
un 239%.
Brasil es, por lejos, el socio comercial ms importante de Paraguay.

284
En 1997, Brasil compr el equivalente a casi el 40% de las exportaciones del pas y provey el 35% de las
importaciones.
Al igual que sus socios, Paraguay no se mantuvo al margen de la crisis regional, viendo interrumpido el
crecimiento de su comercio exterior experimentado hasta 1997.

Exportaciones totales (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
EXPORT.TOTALES 958,7 737,1 656,6 725,2 815 919,3 1043 1331 1103 741
Fuente:CEI en base a Secretara Administrativa del Mercosur y Banco Central de Paraguay.

Fuente: Elaboracin propia en base a CEI

EXPORTACIONES (millones de U$S)

1200

1000

800

600

400

200

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Importaciones totales (millones de U$S)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

IMPORT.TOTALES 1350 1460 1422 1689 2425 3136 3107 3479 2790 0
Fuente:CEI en base a Secretaria Administrativa del Mercosur y Banco Central de Paraguay

285
CAPITULO 3
ESTRATEGIAS LOGISTICAS
3-1 Impactos en las estrategias logsticas

Hoy el Mercosur est lejos de ser un espacio de intervencin logstica nico. Comparado con la Unin
Europea, las diferencias aparecen en los marcos regulatorios, en la operativa aduanera, en la infraestructura de
transporte, etc.
Las entrevistas realizadas pusieron de manifiesto cmo los grandes grupos multinacionales han apostado a
fondo por la integracin regional pero, por el momento, no han pasado de plantear el problema en trminos de
produccin (caso de empresas como UNILEVER y BOEHRINGER, por ejemplo) Es as como optan por
especializar sus plantas pero, manteniendo sus estrategias de distribucin completamente separadas. El
Mercosur es un mercado comn de produccin, no an de venta.
En el caso de AVON, por ejemplo, ...Se ha trabajado durante aos con terminales (revendedores que se
encargan de controlar la red comercial, preparar pedidos a vendedoras, etc.).Uruguay oper durante aos
como terminal de Brasil pero hoy (por mayor similaridad en gustos) depende de AVON Argentina. Per es
servido tanto por Brasil como Argentina. No hay una posicin logstica Mercosur; es un tira y afloja entre
Brasil y Argentina y en caso de conflicto grave decide AVON Mjico...
Los fabricantes de automviles son los que ms han avanzado en esquemas de produccin transnacionales y,
sin embargo, no aparecen estrategias similares a las europeas donde se irradie a varios pases desde una red
transnacional en manos de una organizacin transnacional.
Aparecen ya casos de empresas que han desandado el camino, tal es el caso de BAYER que, teniendo plantas
en Brasil y Argentina, inici un proceso de especializacin concentrando la produccin de ciertos productos y
fomentando los intercambios. Fueron tantos los problemas de transporte entre Brasil y Argentina, que los
medicamentos requeran ser sometidos a controles de calidad a su llegada. Aument el coste, los rechazos y se
decidi volver a una estrategia de produccin de toda la gama en cada pas.
Sin embargo, sectores intensivos en capital parecen haber avanzado ms en la integracin regional. DOW
QUMICA, por ejemplo: ... Centraliza las decisiones logsticas de sus plantas latinoamericanas en Sao Paulo.
Para ello utilizan el mismo sistema informtico (SAP) quedando como decisin compartida (Sao Paulo y la
planta afectada) la seleccin de los operadores de transporte...

3-2 Problemas que se suscitan

Existen viejos vicios que perduran, que traducen fuertes desigualdades entre pases socios del Mercosur. Por
ejemplo, empresas de primera lnea venden productos caducados a Paraguay con descuentos de 40 y hasta
50%. Es frecuente que las filiales argentina y brasilea de empresas de gran consumo compitan de forma
desleal por el mercado paraguayo. Lejos se est, de este modo, de pensar en estrategias logsticas conjuntas.
Otra de las causas que dificulta la adopcin de polticas globales en cuanto a comercializacin y distribucin
es, a juicio de GILLETTE y FANAPEL Uruguay, la realidad geogrfica del Mercosur: distancias enormes y
concentraciones de los mercados muy acentuadas.
Segn los testimonios recogidos, los mayores problemas se encuentran en:
la operativa aduanera
la falta de infraestructura en el transporte

108) 3.2.1 Operativa aduanera

Segn la opinin de empresarios brasileos, desde que se instituy el Mercosur, las exportaciones que ya se
hacan, se volvieron ms complicadas, con ms burocracia y documentos. Hay problemas de horario nico de
las aduanas y restricciones al transporte internacional de camiones. Deben soportarse muchsimas
interrupciones en los procesos aduaneros y paraaduaneros, debido a la poltica de dificultar las importaciones.
Son recurrentes las demandas de los empresarios dedicados al transporte de cargas por carretera, que vienen
solicitando al Mercosur la eliminacin de las diferencias en los horarios de atencin en los pasos fronterizos y
la solucin de la falta de coordinacin en la liberacin de las cargas entre los organismos encargados de los
controles aduaneros migratorios y sanitarios.

286
AVON espera: ..Poder implantar su modelo europeo de manufactura en el Mercosur (especializacin en
megaplantas). Sin embargo, una estrategia de este tipo choca con los requerimientos de servicio. La cuestin
es cmo se puede implantar un quick response transfrontera cuando servir a ciertos puntos del Brasil desde
una planta brasilea puede requerir hasta 10 das debido a las aduanas interiores estatales...
AMERICAN AIRLINES afirma creer en el Mercosur, por lo cual, ha orientado sus inversiones
consecuentemente - participacin en AEROLINEAS ARGENTINAS para ganar capilaridad. Sin embargo,
declara que, las distorsiones regulatorias-especialmente en el caso de importaciones (horarios de aduana,
tramitacin no electrnica de despachos, etc.)-provocan la prdida de competitividad de la carga area.
El sistema actual privilegia a numerosos grupos privados y es evidente que cambios en las reglamentaciones
afectaran a la mayora de ellos. Un ejemplo de ello es Uruguayana, ciudad fronteriza con Argentina y
Uruguay, en donde cambiando una sola ley aduanera, 7000 personas se quedaran sin empleo.
Tal como expres un importante agente de aduanas uruguayo: ..Los transportistas tambin piden la
simplificacin de los despachos aduaneros para las mercaderas transportadas entre los pases del bloque, la
eliminacin de la intervencin del agente de aduanas en estas operaciones y la identificacin y supresin de
asimetras operativas y tributarias..
Por otra parte, la situacin de los miembros del bloque es diferente. Segn MONSANTO ARGENTINA:
..Argentina y Brasil presentan dos realidades completamente distintas en este tema, mientras Argentina ha
iniciado la reingeniera del estado y, en trminos de actuacin aduanera y para-aduanera va bien encaminada,
Brasil, en cambio, sigue anclado en el pasado, yendo a su propio ritmo. Brasil debe explotar, como Argentina
enel90..

109) 3.2.2- Infraestructura de transporte

A grandes rasgos, el transporte en la regin puede visualizarse a travs de un sistema de corredores que, con
algunas excepciones, se inician en los principales puertos (Ro de Janeiro, Santos, Montevideo, Buenos Aires)
penetrando gradualmente al interior y conforma un sistema multi-modal de transporte regional que presenta la
peculiaridad de conectar a los centros productores de la costa este del Ocano Atlntico y del centro de la
Argentina con los puertos chilenos y peruanos en el Ocano Pacfico.
Actualmente la infraestructura de transporte es insuficiente y se encuentra en mal estado, lo cual repercute en
forma directa sobre los costos operativos de los servicios de transporte, traspasndose directamente al usuario
a travs de un incremento en los fletes de carga.
..Hay transportes que no cruzan la frontera de Argentina con Paraguay. Las rutas all son de tan mala calidad
que se transborda toda la carga a camiones locales. Los sobrecostes son importantsimos y la prdida de
control y calidad preocupantes..,segn BAYER.
NACIONAL LTDA., RIO GRANDE DO SUL opina que: ..En la parte operativa es mucho ms fcil trabajar
con empresas europeas que con empresas del Mercosur, pues las primeras tienen ms know-how y son,
adems, ms eficientes..
Si bien los tiempos de envo ferroviario se han acortado bastante, siguen siendo plazos increbles para un
norteamericano o un europeo.
Por otra parte, los peajes existentes en los ejes de transporte por carretera son importantsimos, las tarifas
portuarias son exageradas y la burocracia paralizante.
La actual legislacin complica de gran manera la formacin de redes transnacionales. Un ejemplo de ello es la
reglamentacin uruguaya, que hace una reserva de mercado para los camioneros de su pas y dificulta la
operativa de empresas argentinas o brasileas.
FUNSA-TITAN URUGUAY declara que: ..Tenemos que hacer transbordos en frontera debido a la falta de
camiones brasileos con permiso para operar en Uruguay...
La Argentina propone la participacin de empresas nacionales en el transporte de cargas a terceros pases. El
proyecto prev obtener esta compensacin para la Argentina por su carcter de nacin ms transitada por los
transportistas de los restantes pases del bloque. Las empresas chilenas presentaban mayores resistencias a la
iniciativa de favorecer a las compaas de otros pases la posibilidad de ofrecer servicios de carga. En menor
medida, las entidades brasileas tambin ponan reparos a esa propuesta, aunque aceptaron discutir la
cuestin.

110) 3.2.3 La Regin del Sur y Brasil: dos mercados

separados
En las entrevistas realizadas destacan un grupo reducido que han eliminado la produccin en Argentina y
operan en este mercado en base a importaciones brasileas y extra-mercosur. En estos casos es importante

287
resaltar la consideracin de la Argentina como cabecera de la Regin del Surque incluye, adems de la
Argentina, a Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Considerando a Brasil como un negocio aparte por su
tamao, idioma, idiosincrasia de su funcionamiento interno, etc.

3.3- ESTRATEGIAS LOGSTICAS OBSERVADAS

Las estrategias logsticas observadas en Brasil, Argentina y Uruguay se caracterizan fundamentalmente, por
dar respuesta a problemticas nacionales, salvo casos excepcionales (como el sector del automvil). La
gestin logstica transfrontera es comparable a la existente en Europa a mediados de los aos setenta.
Los ejemplos de polticas globalizadoras no provienen tanto de los requerimientos actuales de los mercados
Mercosur (de su capacidad de generar economas de escala) como de las tendencias globalizadoras impuestas
en el resto del mundo.
Los marcos regulatorios (y especialmente la reglamentacin aduanera) son uno de los principales frenos ante
una distribucin transfrontera.
La utilizacin de zonas francas permite evitar la doble imposicin pero se trata de soluciones poco
extendidas (solucin escogida por importadores poco establecidos, para localizar inventarios de seguridad
compartidos -sector farmacutico, etc.).
Algunos observadores ven en las zonas francas uruguayas unas buenas plataformas para, de forma
oportunista, canalizar importaciones no-Mercosur por aduanas brasileas temporalmente menos
estrictas.
Otro de los problemas reside en el sector del transporte extremadamente descapitalizado e incapaz de ofrecer
soluciones integrales (salvo contadas excepciones que han logrado poner en pie soluciones logsticas
altamente sofisticadas).

111) 3.3.1 Algunas opiniones sobre el estado actual de la

Logstica en el Mercosur

.. Hasta 1998 los negocios en Latinoamrica eran independientes, si bien dependan de la regin LEVIS
STRAUSS latinoamericana. Hoy hay 2 negocios bsicos: el Mercosur y el resto de Latinoamrica. Dentro del
Mercosur nosotros dependemos de la gerencia de Brasil en los negocios y estamos tratando de racionalizar
proveedores. Pero la moda, los productos varan por pas... No podemos homogeneizar nada, salvo con el 501,
producto bsico que no se puede producir en la regin (se produce en Mxico).. (LEVIS).
.. Para la central en Saint Paul el Mercosur no existe, no hay ni estrategia ni iniciativa, tan slo un
seguimiento en busca de oportunidades. El da que tengamos un arancel externo comn sin doble imposicin,
habr un proyecto, una iniciativa para regionalizar centros de distribucin. Como hasta ahora no hay nada
claro no hemos empezado siquiera a pensar en una lgica argentino-brasilea.. (3M).
... En un pas, nosotros lo hicimos en 1997, no es fcil. El control del flujo de materiales es crtico, los
procesos productivos aumentan en criticidad. Las multinacionales de la regin no estn acostumbradas a
hacerlo, hay que vencer muchas resistencias... Y, hoy en da, te fallan los pasos de frontera, tienes problemas
con el transporte .. Habr que ver qu es lo que ocurre en el 2002... Nosotros tuvimos serios inconvenientes
porque no hay empresas dedicadas al proceso de transporte de mercaderas bajo el sistema multimodal...
Conseguir una empresa que sostenga un flujo Manaos-Buenos Aires, nuestro caso, no es ni fcil ni barato. No
hay transportes efectivos... (GILLETTE).
.. En el plano fsico el 100% de las empresas temen invertir por la incertidumbre que hay en el Mercosur.
Hasta ahora se est invirtiendo hasta el grado de confianza, hechos como las bajas arancelarias. Hacemos
como ARCOR, vemos cules son las reas potenciales consumidoras, quines pueden producir ms
eficientemente los productos y tratamos de centralizar los productos en esas plantas Ahora si vamos a pensar
en el 2005, si tendremos un centro nico...Es muy utpico porque para Brasil el Mercosur existe mientras le
conviene.. (NABISCO).
..A la logstica del Mercosur le falta madurar mucho. Yo preguntara cuntas empresas argentinas tienen un
director de logstica global, porque la mayora son logsticas de distribucin y de abastecimiento. Pasada esta
fase de maduracin nacional habr que lograr la internacionalizacin y, en este campo, est por definirse
dnde queda la direccin de la logstica en Argentina o Brasil. Hoy hay ms logsticas regionales en
produccin que en distribucin (que prcticamente no existe). Hoy por hoy no existe demanda de servicios
logsticos; la gran disyuntiva es determinar la dinmica de este proceso. Vamos a una integracin, pero en

288
qu tiempo vamos a integrarnos? Creemos que ni en 5 ni en 50, por lo menos en 10 aos si los brasileos
interpretan que necesitan del Mercosur para tener presencia internacional... (EXOLGAN).
..La gran esperanza que tenemos con respecto a esta regin, es que las compaas se dediquen a su core: a
producir y a vender. Creemos que hay un gran espacio en esta regin para una empresa de servicios como la
nuestra para acompaar a este tipo de iniciativas, para dar una solucin a todos estos problemas, para llegar a
coordinar toda la cadena logstica. Nuestro esquema trata de ser regional, no nos focalizamos en un pas.
Tenemos una matriz en Brasil con varias plataformas logsticas y estamos creando un modelo similar en
Argentina. Nuestra intencin es soportar operaciones en cada pas y luego atraer trficos internacionales,
balanceando los trficos en los conectores que entrelazarn las operaciones nacionales.. (TRASNPORTES
COTIA).
..Dentro de 5 aos, el 40% de las toneladas que movamos vendrn de contratos logsticos sofisticados..
(ANDREANI). ..Para nosotros este porcentaje ser el 90%... (RYDER).

112) 3.3.2 Brasil y el resto del Mercosur

En el Mercosur el papel de Brasil es tan preponderante que acaba desestabilizando el propio mercado. Por su
extensin y por la problemtica econmica y social que lo caracteriza, Brasil parece volcado en afrontar el
futuro del Mercosur desde una perspectiva claramente nacional.
Lo importante es la percepcin poltica que tienen cada uno de los actores de este gran juego que es el
Mercosur. Por ejemplo los industriales argentinos consideran que las prioridades brasileas no se focalizan en
el Mercosur, sino que se centran en el plan estratgico de desarrollar el noreste con sus 60 millones de
habitantes. Brasil concentra sus prioridades en sus propios mercados.
El tema es que las asimetras entre Brasil y el resto del Mercosur son bastante pronunciadas. Muestra de ello
son, por ejemplo, los costes de distribucin, que difieren sustancialmente de un pas a otro. Pocas
multinacionales saben manejar estas diferencias. Muchas empresas brasileas desisten de sus proyectos de
distribucin en Argentina cuando constatan los costes logsticos, optando entonces por concentrarse en el
noreste de Brasil
113) 3-3-3- La subcontratacin: una alternativa

Los sectores ms avanzados desde un punto de vista logstico (como seria el de distribucin de bienes de gran
consumo, farmacia y automvil) acaban de iniciar polticas de subcontratacin. Los contratos son poco
sofisticados y pivotan alrededor del coste (hay pocos ejemplos en los que el operador haya corrido con
inversiones especficas importantes)
El mercado de servicios logsticos en estos pases apenas si es conocido. En Argentina, por ejemplo, ha sido
estimado en 2.000 millones de dlares incluyendo costes de transporte. ...Parecera que en este pas los
contratos de las empresas de servicios logsticos sumaran unos $300 millones aproximadamente...
(EXOLGAN). Existe an una gran desconfianza por parte de los cargadores en las capacidades de los
operadores logsticos. Se trata sin duda, del principal freno a este tipo de estrategias (de hecho, las pocas
empresas que subcontratan suelen confiar en ms de un operador). De todas formas las empresas reconocen
las ventajas implcitas de este tipo de solucin (parece haber coincidencia en reducciones de coste de un 5%).
La subcontratacin es ms comn en empresas multinacionales, que tratan de imponer en el Mercosur
polticas probadas en Estados Unidos o Europa.
Uno de los problemas que se observan, es que las empresas cargadoras o distribuidoras no disponen de costes
logsticos completos ni hacen un seguimiento de los niveles de servicio alcanzados. De este modo, la
subcontratacin se ve dificultada.
Algunas empresas, tal es el caso de ARCOR, se confiesan no reticentes sino prudentes con respecto a la
subcontratacin:..El productor tiene la responsabilidad de que las cosas lleguen en tiempo y forma dentro del
pas y en el exterior. ARCOR ha optado, en forma cautelosa, por la poltica de los pasos sucesivos. Primero se
puso en manos de un operador (RYDER) la operacin de distribucin en Buenos Aires. En el segundo paso se
tratar de consolidar la gestin Argentina y luego puede aparecer la opcin del Mercosur..

114) 3.3.4 Otras alternativas

Algunas empresas nacionales, en cambio, estn transitando por caminos previsibles:
-Fase 1: creacin de un Departamento Logstico.
-Fase 2: tercerizacin a una nueva empresa del grupo nacida de dicho Departamento.
-Fase 3: entrada de socios provenientes del sector del transporte.

289
-Fase 4 (no observada an): venta de la operacin logstica.
La maduracin de estos planteamientos logsticos ser, sin duda, acelerada debido a la influencia de los
mercados externos. Tomando el caso espaol como referencia (que madur en 10 aos debido a la influencia
francesa, alemana e inglesa). Podra pensarse en un mercado normalizado en un plazo de 8-10 aos (hay que
contar con la debilidad del sector del transporte y la falta de fuentes de financiacin)
Es probable que el principal dinamizador del proceso sea de nuevo externo y, ms concretamente, de la
llegada de operadores extranjeros.
En muchos casos el operador llega de la mano de un contrato (TNT y VOLKSWAGEN, CALBERSON y
CARREFOUR). En otros, siguiendo una estrategia de expansin en el Mercosur.
Hay que tener presente que los operadores logsticos internacionales han invertido poco. Han trado gestin
pero pocos han invertido en activos fijos.

Otra alternativa pasa por la alianza con un socio local: .. Por eso una alianza estratgica con un socio local es
importante, porque aporta su know-how en el mercado y recursos financieros .. En este negocio abundan los
operadores sin suficiente msculo para abordar el Mercosur: es un proyecto de dimensiones continentales y
tardar dcadas en estar maduro. Es un juego para los pesos pesados.. (ANDREANI).

115) 3.3.5 Conclusiones

El Mercosur, en tanto que espacio homogneo de intervencin econmica, se halla en un
estadio de desarrollo primario. Aunque los directivos entrevistados coinciden en sealar
que el proceso es infrenable y que supera ya los voluntarismos polticos.
Grupos internacionales con experiencia en el desarrollo de la Unin Europea sealan las
diferencias actuales pero resaltan igualmente el ritmo de implantacin vivido en el
Mercosur (mucho ms acelerado que el observado en Europa en los ltimos 20 aos).
El Mercosur es ante todo un mercado de produccin. Las industrias ms afectadas por las economas de
escala en la esfera productiva (automvil, bienes de gran consumo, qumica, etc.) han optado ya por la
especializacin de plantas.
Pocos son los grupos empresariales entrevistados, en cambio, que hayan iniciado un rediseo de sus
redes de comercializacin optando por una lgica transfrontera.
En cualquier caso aquellas empresas con estrategias de distribucin transnacionales optan
hoy por hoy por separar Brasil de Argentina-Paraguay-Uruguay-Chile.
Prcticamente la totalidad de los entrevistados se plantean una distribucin basada en, como mnimo, dos
centros de almacenamiento: uno en Buenos Aires-Montevideo y el otro en Brasil

3.4 Grupos de transporte

Los grupos de transporte se plantean estrategias balbuceantes en el campo de la internacionalizacin.

Los grupos extranjeros (americanos como RYDER, europeos como DANZAS) estn en una fase toma de
posicin a nivel nacional. Dicho proceso sigue las siguientes etapas:

1-Se toma control de un transportista nacional.

2-Se invierte en un contrato sofisticado igualmente nacional (en el sector del automvil, por ejemplo).

Se est an muy lejos de tener operadores con capilaridad y presencia fuerte en los principales pases.

A diferencia de Europa los grupos con voluntad de tener una presencia transfrontera debern realizar
grandes esfuerzos para en una primera fase levantar grupos nacionales (en Europa se adquirieron
grupos establecidos en distintos pases y luego fue necesario integrarlos).

290
 A diferencia de Europa o Estados Unidos, los grupos de transporte deben de hacer frente a fuertes
inversiones para poder contar con soluciones que abarquen la cadena de transporte (hay que ser un
integrador y, adems, jugar el papel inversor que en Europa juega en muchos casos el estado: ferrocarril,
terminales portuarias, centros de almacenaje, etc.).

Los grupos de transporte tardarn en poder estar listos para cubrir el Mercosur.
Los estados no tienen sensibilidad alguna ante el desarrollo de infraestructura logstica (lo que sin duda es
otro indicador de la falta de demanda explcita).Esta falta de infraestructura es especialmente preocupante
en el plano de la integracin de los sistemas de transporte nacionales. Las restricciones presupuestarias
imperantes no permiten augurar la disponibilidad de una red trans-mercosur que facilite la aparicin de
nodos de distribucin transfrontera.

La falta de planificacin urbanstica provoca la aparicin de centros logsticos competidores (en el rea
argentina de Zrate, por ejemplo) que no harn ms que complicar y retrasar la impulsin de unos centros, por
otra parte, imprescindibles. Tal y como se presentar en el bloque siguiente, la ampliacin del Puerto
de Buenos Aires presenta muchos problemas (en gran parte debido a una mala planificacin que ha
ahogado al puerto, privndole de buenos accesos terrestres). Para algunos la solucin pasa por el
desarrollo de la zona virgen de Zrate. En cualquier caso para el observador extranjero parecera
que no se ha sabido aprender de los errores y que, en Zrate, se corre el riesgo de volver a fomentar
un crecimiento falto de harmona. Con unas administraciones pblicas con poca capacidad de
inversin y deseosas de atraer capital privado, se posponen decisiones de ordenacin territorial.
Las restricciones al paso de la mercanca son una realidad y la utilizacin de impedimentos para-
aduaneros un instrumento para gobernar un proceso de integracin que no se llevar a cabo sin tensiones.

291
BLOQUE 4
DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA LOGSTICA EN EL MERCOSUR
4.1 Transporte martimo

116) 4.1.1 Evolucin en los ltimos aos

En 1994, el volumen total de las exportaciones e importaciones de Amrica Latina y el Caribe fue de 1463
millones de toneladas. Alrededor del 95% se transportaron por va martima. Y entre el 35% y 40% se realiz
mediante servicios de lneas regulares.
En 1995, America Latina y el Caribe fueron los mercados ms importantes despus de Asia en lo que se
refiere a las exportaciones contenerizadas de los EE.UU, superando por primera vez a Europa. El volumen de
dichas exportaciones ascendi a aproximadamente 1,5 millones de TEU.
La costa oriental de Amrica gener, en 1995, un trfico de aproximadamente 2,1 millones de TEU, siendo
las dos terceras partes de esa cifra, correspondientes a Brasil.
Pese a la cada registrada en 1996, debida principalmente a los embarques provenientes de Europa, WORLD
SEA TRADE SERVICE (WSTS) estima que en los prximos aos el comercio de Amrica Latina recuperar
el impulso perdido, aumentando el transporte contenerizado a razn de un 7% anual.
Conforme a la informacin proporcionada por los pases del WSTS, en 1997 la participacin conjunta de
Canad y los Estados Unidos en el trfico de mercancas contenerizadas correspondiente a Amrica Latina y
el Caribe era del 46%, mientras que las de Europa y Asia y el Pacfico eran del 31% y el 23%,
respectivamente.

117) 4.1.2 Proyecciones

Para el ao 2005 se estima que representarn el 19% del comercio contenerizado de los Estados Unidos
(frente al 13% actual).
En cambio, las proyecciones para este tipo de exportaciones a Europa indican una cada del 18%. al 23%.
Los Estados Unidos conservarn su condicin de principal mercado de Amrica Latina, pero su participacin
en el comercio total debera disminuir a menos del 37% de todos los embarques de alta mar.
Anlogamente, el trfico entre Europa y Amrica Latina debera aumentar en ambos sentidos, aunque es
probable que la participacin de Europa en los mercados latinoamericanos caiga, aproximadamente al 28%.
La reduccin estimada de la participacin en los mercados americano y europeo puede atribuirse al
crecimiento del comercio de la regin de Asia y el Pacfico.
Segn las proyecciones, para ese entonces esa regin habr desplazado a Europa de la segunda posicin como
socio comercial de Amrica Latina.
Los siguientes grficos muestran, para la Costa Oriental y la Costa Occidental, los pronsticos para los
prximos aos.

COSTA OCCIDENTAL

COSTA ORIENTAL

292
 Fuente: DRI/McGraw-Hill y Mercer Management Consultants, World Sea Trade Service Review, cuarto trimestre de 1997.

118) 4.1.3 Crecimiento de las lneas martimas

Atradas por las expectativas de crecimiento de la regin, numerosas lneas martimas optaron por
posicionarse en el Mercado. As, en 1985, slo seis de las lneas de transporte martimo de contenedores ms
importantes prestaban servicios a Amrica del Sur. Mientras que en 1994 esta cifra se haba duplicado
exactamente (DREWRY SHIPPING CONSULTANTS,1995).
En 1997, aproximadamente unas 30 lneas prestaban servicios a la costa oriental de esa subregin, lo que en
trminos de TEU, constituye el mayor nmero de empresas competidoras en una misma ruta comercial
importante.
El principal problema de la regin (en trminos de trfico martimo contenerizado) son los fuertes
desequilibrios de trfico, opina DOW CHEMICALS BRASIL.
A pesar de estos desequilibrios, segn los pronsticos, el trafico martimo internacional y de cabotaje
correspondiente a la costa oriental de Amrica del Sur tiene enormes posibilidades de crecimiento.
Actualmente se observa una tendencia a la concentracin entre las lneas martimas. Estas fusiones y alianzas,
conllevaran una reduccin de costos que, gracias a las presiones competitivas, se veran reflejadas en fletes
ms bajos.
Este fenmeno de concentracin tuvo, durante 1999, una de sus manifestaciones principales con la compra de
la naviera SEA-LAND por parte de la megacarrier danesa MAERSK, que cre la, entonces, compaa de
navegacin ms grande del mundo.

119) 4.1.2 Transporte martimo en el Ro de la Plata

El sistema del Ro de la Plata, formado principalmente por el Puerto de Montevideo y por el Puerto de Buenos
Aires, es una de las entradas ms importantes al Mercosur.

120) 4.1.2.1 Puerto de Montevideo

El puerto de Montevideo tuvo un gran crecimiento en los ltimos aos. Entre 1992 y 1998 casi triplic su
volumen de mercadera contenerizada. En ese perodo pas de movilizar 91.382 TEU a 265.892 TEU.
El constante crecimiento del embarcadero, que se acentu durante 1998, se relaciona con la sancin por parte
del Gobierno uruguayo de la ley de puertos 16.246, de 1992. La normativa termin con la operacin
monoplica del Estado en la actividad portuaria y permiti el ingreso de operadores privados que redund en
prestaciones de estiba ms competitivas. Asimismo, introdujo el concepto de puerto libre, que permite que las
mercaderas transiten dentro del espacio portuario sin pago de impuestos aduaneros.
Este rgimen, que constituye un rasgo diferenciador respecto de los puertos argentinos, abri nuevas
posibilidades de prestacin de servicios para mercaderas en trnsito a los pases de la regin, segn datos de
la Administracin Nacional de Puertos (ANP) del Uruguay.

293
Montevideo tiene una terminal de contenedores, pero adems stos se operan en otros muelles de puerto.
Oper 202.000 TEUs en 1997 y en 1998, tras un crecimiento del 9 %, alcanz los 221.000 TEUs.
A futuro Montevideo puede ampliar la terminal existente y/o utilizar otros emplazamientos
con lo que se podra agregar un mnimo de 50 hectreas de reas operacionales. La
estabilidad poltico-institucional de Uruguay es un favorecedor de la actividad de
intermediacin servicios- en este pas.

121) 4.1.2.2 Puerto de Buenos Aires

El conjunto Puerto Nuevo y Dock Sud, aunque est administrativamente dividido en dos
jurisdicciones, es conocido internacionalmente como Puerto de Buenos Aires.
El rea portuaria metropolitana opera el 96% del total del trfico de contenedores y el 40 % del total del
comercio exterior del pas expresado en dlares. Es, sin duda, el punto de concentracin natural ms
importante del sistema.
Cuenta con dos terminales especializadas en contenedores (TRP y EXOLGN) y tres multipropsito (TPA,
Terminal 4 y BACTSAA), operadas por diferentes concesionarios que tienen a su cargo la operacin de todos
los servicios a prestar a las cargas y al buque. Recientemente se ha incorporado uno de los ms importantes
operadores de terminales portuarias a nivel mundial: MAERSK ARGENTINA HOLDINGS.
Esta empresa ha adquirido el 70% de las acciones de la Terminal 4 y, aunque se encuentra firmado el acuerdo,
an debe ser aprobado por la Administracin General de Puertos (AGP). Una vez concretada la adquisicin,
la empresa invertir alrededor de 40 millones de dlares en cuatro aos para mejorar el equipamiento, las
instalaciones y la capacidad de las terminales.
El puerto de Buenos Aires, cuenta adems con una terminal de cereales con una capacidad de 170.000
toneladas, tambin privatizada. Esta Terminal ocupa una superficie aproximada de 10 hectreas.
La capacidad mxima terica es de 1.200.000 TEUs, resultando que la capacidad ocupada alcanz a los
818.334 TEUs y 727.969 TEUs en 1998 y 1999 respectivamente, lo que representa una disminucin del 11%,
en dicho perodo.
Entre los aos 1990 y 1998 el crecimiento logrado fue muy importante, como puede observarse en el grfico
inferior.

Evolucin en TEUs del Puerto de Buenos Aires

En Buenos Aires, el rea disponible hoy en Puerto Nuevo asciende a 92 hectreas. Si se consideran rellenos
de drsenas se pueden agregar 8 hectreas por cada una de las cuatro existentes. Si adems la actual terminal
de granos se convirtiese en rea operacional de contenedores, se sumaran otras 10 hectreas. En el mismo
Puerto Nuevo y en su zona aledaa hay otras 30 hectreas adicionales que pueden integrarse al mismo. De
manera que, sobre la base de estas estimaciones, el rea potencial es de 164 hectreas.
Durante el ao 1999, Exolgn, terminal portuaria que opera en Dock Sud, finaliz sus obras de ampliacin.
stas requirieron de una inversin de U$S 50 millones y aumentaron en un 50% su capacidad de
manipulacin de contenedores, que pas de 240.000 a 360.000 unidades al ao. Con esta ampliacin, la
terminal contara con 45 hectreas y existen por lo menos otras 30 ms para ampliarla. Con esto el potencial
de utilizacin de Puerto Nuevo ms Dock Sud es de 239 hectreas.
Por otra parte, si la terminal Zrate comienza a operar con contenedores, se incorporaran sus 10 hectreas
operativas (con un mnimo de 50 hectreas ms para expansin). Incluso en otras fases, esta terminal puede
ser ampliada an ms.

122) 4.1.2.3 Proyecto ampliacin del Puerto de Buenos Aires

La Subsecretara de Puertos y Vas Navegables de Argentina ha planteado una ambiciosa
iniciativa (450 millones de dlares) que prev ganar unas 270 hectreas al ro que se
destinarn a instalaciones portuarias. De esta manera se pretende que el Puerto de Buenos
Aires sea la puerta de entrada al Mercosur y que permita un importante grado de
aprovechamiento de la Hidrova Paran-Paraguay.

294
El proyecto se impuls por la necesidad de mejorar los canales de acceso y del vaso
portuario. Con el material obtenido en el dragado, en la apertura y el mantenimiento de la
va navegable se efectuar el relleno de los terrenos ganados al ro.
En sntesis, se prev construir una especie de lengua que nace en los actuales terrenos de la
ex Terminal 6 y extenderla sobre los espigones de las otras terminales.
Tambin propone, entre otras obras, construir un tnel que conectar con la avenida
Crdoba para permitir la salida de los camiones.
Ese espacio de unas 270 hectreas serviran en su mayora para uso exclusivamente
portuario y parte como terrenos de aprovechamiento urbano.
En el uso portuario se incluyen desde espacios para plazoletas y depsitos fiscales,
estacionamiento de camiones hasta "reas para radicaciones industriales destinadas a las
PYME".
El Estado dict un decreto que dispone un proceso licitatorio.
Sin embargo, no tardaron en aparecer opositores al proyecto, poniendo nfasis exclusivo en
el dao ambiental que provocaran las obras de ampliacin del puerto.
Hay tambin quienes, adhiriendo a los argumentos de orden ecolgico aseguran que la
congestin podra solucionarse con una inversin menor destinada a mejorar los accesos al
puerto, fundamentalmente ferroviarios, y con la agilizacin de los procedimientos
aduaneros.
El proyecto ha encontrado sus opositores entre los que consideran que el crecimiento urbano de Buenos Aires
imposibilita la operacin de modernas terminales. El xito del proyecto Puerto Madero (recuperacin urbana
de muelles obsoletos) ha dado ms argumentos si cabe a los que proponen un replanteamiento de fondo
123) 4.1.2.3 El Puerto de la Plata
El Puerto de la Plata es otro elemento de reserva del sistema. Tiene el potencial de poder
habilitar 100 hectreas de rea operacional para contenedores, pero para ello se deben
desarrollar importantes obras de infraestructura.
El Puerto de la Plata presenta una serie de ventajas:
Sus costes actuales son entre un 20-30% inferiores a los de Buenos Aires
Tarifas menores y menores tiempos de inmovilizacin de los buques debido a su cercana a mar abierto -
canal de 11.5 m-
Sus conexiones terrestres son claramente mejores que las de sus competidores.
124) 4.1.2.4 Proyecto Megapuerto La Plata
Recientemente ha aparecido la propuesta de construir el Megapuerto La Plata (proyecto que no cuenta an
con la aprobacin del gobierno regional) un puerto de aguas profundas (45 pies sin marea) situado sobre el
canal de navegacin y conectarlo a travs de un viaducto vial y ferroviario de 4,5 Km con tierra firme. Las
previsiones de movimiento de carga rondan los 15 millones de toneladas con un muelle de 800 metros (400
por cada terminal) y un ancho mnimo de 300 metros. La inversin final sera de US$ 500 millones y las
terminales estaran dadas en concesin, en un principio, a armadores y operadores que an no desembarcaron
en la Argentina.

125) 4.1.2.5 Pronsticos de crecimiento del Sistema del Plata

Con respecto a los ndices de utilizacin de las terminales del sistema (medidos en TEU movidos por hectrea
de espacio disponible) se han seleccionado las tres terminales que operan exclusivamente con contenedores.
Estos indican, en el caso de Montevideo (se consider que el 60% de los contenedores del puerto son
operados en la terminal), que con 9 hectreas se tiene una relacin 15.000 TEU/ha. En Buenos Aires y Dock
Sud, TRP y EXOLGN (con 28 y 25 hectreas respectivamente), actualmente tienen una relacin de 15.000
TEU/ha y 13.000 TEU/ha.
Trabajando con la hiptesis de rendimientos de 20.000 TEUs/ha, podra pensarse en una capacidad en el Ro
de la Plata, a medio plazo (ao 2010) de 290 ha, es decir, unos 5,5 millones de TEUs.
Sin embargo, no pueden perderse de vista dos grandes handicaps de los puertos del Ro de
la Plata (especialmente el de Buenos Aires): la falta de calado y la accesibilidad terrestre.

295
126) 4.1.2.6 Delta Dock
A fines de diciembre de 1998 comenz a operar Delta Dock, sumndose al complejo de
terminales que conforman la oferta portuaria bonaerense. El nuevo puerto sali as a
competir con los puertos de Buenos Aires y Zrate, principalmente.
Emplazada en 288 hectreas sobre la margen derecha del Paran de las Palmas, en la
localidad de Lima, Zrate, la estacin martima esta preparada para recibir cargas generales
y a granel. La gran extensin de terreno disponible es una de las ventajas con las que
cuenta este puerto, lo que llev a los empresarios a disearlo como una terminal
multipropsito con una fuerte actividad logstica.
Existen opiniones que critican la funcionalidad y factibilidad econmica del puerto, toda
vez que tiene un puerto Murchison- a pocos kilmetros, y no permite el trasbordo directo
de trenes a barcos.
127) 4.1.2.7 Puertos hubs
El futuro de la operativa portuaria de la regin pasa por la localizacin de los hubs.
Un puerto hub tiene como principales requerimientos:
Conveniente ubicacin, que signifique el menor desvo.
Profundidad suficiente en puerto y accesos, con operaciones las 24 horas los 365 das del ao.
Fiabilidad, sin paros ni conflictos.
Equipamiento que garantice transbordos rpidos.
Si bien el puerto de Buenos Aires cumple con las condiciones de fiabilidad y equipamiento, el calado
insuficiente y escaso volumen para justificar el arribo de buques de ms de 4000 TEU, le otorgan actualmente
pocas posibilidades de actuar como concentrador de cargas. Sin embargo, P&O parece haber optado ya por
Buenos Aires.
Para otras compaas las opciones siguen, al parecer abiertas:
Segn opina el Director Comercial de MAERSK Argentina, Peter Kjaer Jensen, .. Habr un puerto hub en el
sur de Brasil que, segn se prev, ser Santos; uno al norte, que puede ser Suape, y otro en el Ro de la Plata...
Para nosotros, el hub del Ro de la Plata va a ser Montevideo... Pero hoy por hoy no hay ninguna lnea que
pueda servir a la Argentina totalmente con feeders...

128) 4.1.3 Transporte martimo en Brasil

Desde Brasil el desarrollo portuario de la regin presenta una realidad compleja. Algunos
han apostado claramente por la concentracin de operaciones (hub ports): P&O en Buenos
Aires, MAERSK lo intent en Montevideo (.. Una excelente decisin que permite romper
la dualidad Santos-Buenos Aires sirviendo con alto niveles de servicio al sur de Brasil..)
Sin embargo, los momentos que vive la industria del shipping ..No ayudan a la hora de clarificar estrategias:
el Mercosur ir en parte a remolque de las decisiones tomadas a nivel mundial...

129) 4.1.3.1 El Puerto de Santos

El puerto de Santos ocupa dos mrgenes de una baha: la margen derecha (Santos) y la
margen izquierda (Guaruja). Es el puerto ms importante de Brasil y de Sudamrica. Ofrece
13 km de muelles, 84 depsitos con un total de 360.000 m2. La superficie total del puerto
es de 7,7 millones de m2, de los cuales el 65 % estar privatizado en los prximos aos. Su
trfico total es de 36 millones de toneladas.

296
En este momento el puerto de Santos esta atravesando un proceso de privatizacin. Para el ao 2.000 se
espera que haya funcionando 5 terminales de contenedores privadas, de las cuales ya hay dos funcionando (
Terminal 37 y Santos Brasil)

130) 4.1.3.2 Terminal 37

Operada por el Grupo Libra, esta ubicada sobre la margen derecha de la baha, cuenta con 2 muelles de 200
metros cada uno, tiene una superficie total de 110.000 m2. Su aspiracin es mover 17.000 TEUs mensuales,
para lo cual han comprado 3 portainers post panamax, 3 transtainers y 10 reach stackers.
El Grupo Libra acaba de adquirir otros depsitos adyacentes al 37 alcanzando as 180.000 m2 y 5 muelles en
total.
131) 4.1.3.3 Tecon1
Operada por el Grupo Santos Brasil, est ubicada en la margen izquierda de la baha Tiene 5 portainers,
200.000 m2 y 250 metros de frente de muelle.
132) 4.1.3.4 Tecon 2
Recientemente terminada de construir, esta tambin sobre la margen izquierda. Se espera su venta en subasta
de arrendamiento.

Los siguientes cuadros muestran los movimientos en el Puerto de Santos en los aos 1997/1999:

MOVIMIENTO ANUAL (en toneladas)

1997 1998 1999 Variacin 98/99

TOTAL 38.472.130 39.940.386 42.675.507 +2.735.121
EXPORTACIN 17.791.815 19.401.126 24.264.690 +4.863.564
IMPORTACIN 20.680.315 20.539.260 18.410.817 -2.128.443

MOVIMIENTO DE CONTAINERS (en unidades de TEU)

1997 1998 1999 Variacin 98/99
TOTAL 580.592 564.948 546.972 -17976

133) 4.1.3.5 Costes

Respecto al resto de puertos regionales, Santos presenta una clara ventaja en trminos de capacidad de
generacin de trfico (60% del total de la regin). Sin embargo, su estructura de costes actual lo descarta por
el momento como posible puerto-hub (..Vive de los trficos cautivos que no tienen alternativa..).
..Los costos de la mano de obra en la operacin portuaria son muy altos . En el puerto de Ro representan un
costo enorme y an mayor en el puerto de Santos. Mientras que en Buenos Aires, el costo de embarque de un
contenedor es de poco ms de 100 dlares, aqu en Brasil se paga entre 300 a 400 dlares.., Pratini de
Moraes, Presidente de la Asociacin de Comercio Exterior de Brasil (AEB).

134) 4.1.3.6 Otros puertos

El puerto de Sepetiva ha sido promocionado, pero no termina de posicionarse. Pernambuco,
en cambio, podra ser una opcin por su ubicacin geogrfica.
El prestigioso proyecto de un centro de transbordo en Sepetiba al final atrajo mucho menos inters de lo
esperado de inversores extranjeros y se concesion al nico postulante nacional. Se tema que los accesos

297
viales y ferroviarios no seran los adecuados para los volmenes que originara un puerto concentrador de tal
magnitud. En la actualidad, se teme adems que el dragado de Sepetiba conlleve a una contaminacin del
litoral turstico, lo que podra poner en riesgo la continuacin de las obras.
El Puerto de Ro Grande do Sur ..Es claramente mejor que el de Santos o Paranagu pero queda muchsimo
por recorrer. Sigue siendo caro (el costo portuario nos representa un 5% del valor de la mercanca), es lento
(mnimo de 2 das para sacar un contenedor), falta privatizar los servicios de almacenamiento, hacer una
reestructuracin laboral y modernizar los equipos... SONAE, Brasil.
Actualmente el gobierno de Brasil quiere transformar el puerto de Ro Grande, a 310 km de Puerto Alegre, en
el embarcadero del Mercosur. Para lo cual invertir U$S 120 millones en obras de extensin de los muelles
para solucionar los problemas del canal de acceso al puerto. Adems, usar U$S 100 millones en tareas de
dragado del canal para aumentar la profundidad.

Despus de los trabajos, Ro Grande se convertira, junto con Sepetiva, en el estado de Ro de Janeiro, y
Suape, en Pernambuco, en uno de los tres puertos de mayor concentracin y distribucin de cargas del pas y
en el de mayor calado del Mercosur.
En este momento, el puerto de Ro Grande mueve 12 millones de toneladas de carga (entre importacin y
exportacin), lo que totaliza U$S 3396 millones. Ocupa el cuarto lugar en exportaciones, detrs de Santos en
San Pablo, Vitoria, en Espritu Santo, y Paranagu, en Paran. Segn la Asociacin Brasilea de Terminales
Portuarias (ABTP), en 1999 el puerto movi 261.000 TEU.
135) 4.1.3.7 Pronsticos para los prximos aos

ltimamente las terminales brasileas comenzaron a reorganizarse. Estn privatizando sus operaciones y los
resultados no se hacen esperar: bajan los costos, disminuyen los problemas sindicales y renace la competencia
entre los privados.
Para algunos los puertos brasileos pueden cambiar de forma radical en los prximos aos. ..Santos privatiz
tres o cuatro terminales y ya hay una mejora de productividad. Varios indicadores estn mostrando eso, pero
todava no se refleja en las tarifas.
Con la ampliacin del puerto de Cosipa, tambin en Santos, y la licitacin en el estado de Ro de Janeiro de la
terminal de Sepetiba va a haber mejoras porque las empresas estatales no cuentan con capital y equipamiento
suficiente. Tienen exceso de gente y funcionarios no profesionales, apadrinados polticamente. Todo eso se
refleja en el precio de los servicios. Lo que nos anima es esa inmensa potencialidad de mejora que existe.
Creo que dentro de tres o cuatro aos vamos a tener una situacin muy diferente a la actual por tres factores.
Las privatizaciones portuarias, la baja de las tasas de inters que estn altas y la reforma tributaria... Luiz
Fernando Furlan, Vicepresidente de la Asociacin Exportadores de Brasil (AEB) y Presidente de SADIA.
En trminos absolutos, se estima que el transporte martimo correspondiente al Brasil crecer un 180% en un
perodo de 10 aos.

PRONSTICO EVOLUCIN TRANSPORTE DE MERCANCA EN BRASIL

((MMiilllloonneess ddee TToonneellaaddaass))

1995 2000 2005

Carretera 272 331 426
Ferrocarril 25 50 100
Tpte.Martimo Internacional 39 56 84
Tpte.Martimo Cabotaje (incl.feeders) 0,5 11 27
Vas Navegables Interiores 1 2 4
TOTAL 338 450 641
Fuente: GEIPOT, citado en International Transport Journal, N 52 de 1997.
136) 4.1.4 Diferencias entre el Puerto de Santos y el Puerto
de Buenos Aires

298
 El diseo de los sistemas de privatizacin de los dos puertos puede ser una de las explicaciones para la
diferencia en los costos. En el puerto de Buenos Aires, donde en 1994 se privatiz la operacin de seis
terminales, estaba estipulada la condicin de reducir sustancialmente las tarifas. El contrato de arrendamiento
tambin defina los precios mximos que podran aplicarse. En Santos el modelo de privatizacin de las
terminales, que tuvo el primer arrendamiento en noviembre de 1995, defina las inversiones a efectuarse, pero
no el plazo para la reduccin de las tarifas. Slo en la privatizacin de la terminal de contenedores (TECON),
en noviembre del ao pasado, se defini que el costo de movimiento de contenedores debera reducirse a U$S
150 en dos aos. Luego de cinco aos los precios seran liberados.
Otra diferencia clave de los procesos de reestructuracin portuarios argentino y
brasileo reside en el tratamiento dado a la mano de obra portuaria. En Argentina, los
contratos prevean una reduccin del 80% en el nmero de trabajadores. Las terminales
lanzaron un plan de jubilacin voluntaria que permiti que el nmero de dockers se
redujera de 2.000 en 1994, a 400 en la actualidad.
En el Puerto de Santos se cre el OGMO (Organismo Gestor de Mano de Obra) que,
a travs de acuerdos laborales, fue destinado a amparar a prcticamente todos los
empleados.
Hoy en da el OGMO tiene a ms de 11.000 personas asociadas. Se calcula que
4.000 trabajadores seran suficientes para cubrir las necesidades de la operativa portuaria.
Otra debilidad es que Santos (al igual que Buenos Aires) adolece de deficiencias en sus conexiones terrestres:
..En Sao Paulo se est pensando en una circunvalacin a 120km pero sto no estar a salvo de la congestin.
Para desarrollar un hub hay que dotarse de un ferrocarril y de feeders baratos operaciones en puerto baratas-
...
De todas formas, Santos (como el resto de puertos de la regin) no participa del trfico
Mercosur (..nicamente entre un 5 y un 7 % del trfico intramercosur utiliza la va
martima.., ..para Santos representa el 1,5% de su trfico.., DAVID LORIMER).

4.2 Transporte ferroviario

En la mayora de los casos, los ferrocarriles sudamericanos no fueron concebidos pensando

en su potencial contribucin al transporte con los pases vecinos, sino para llevar la
produccin minera o agrcola de un pas hasta sus propios puertos. Slo Bolivia y Paraguay
(paises que no cuentan con salida al mar) disearon sus redes con conexiones a paises
limitrofes
Esto explica que hoy en da Amrica Latina ofrezca un panorama desalentador a la hora de
implantar una red multimodal.
El transporte internacional por ferrocarril, adems de sufrir de las dificultades causadas por
las diferentes administraciones en ambos lados de la frontera, adolece de divergencias de
normas tcnicas que complican el transporte ferroviario. En Uruguaiana/Paso de los Libres
se unen los sistemas ferroviarios de Argentina y de Brasil, pero el ancho de va del primero
es estndar (1435 mm) y la del segundo es mtrica. En Livrameto/Rivera, se juntan los
sistemas ferroviarios de Brasil y del Uruguay, con la misma diferencia de ancho. Adems,
Bolivia intercambia trfico ferroviario con el Per, aunque las dos redes no se juntan

299
fsicamente; la mercadera es transportada unos 200 km entre las puntas de rieles (de
Guaqui y Puno) por transbordador sobre el lago Titicaca.
Problemas institucionales tambin han desincentivado sistemticamente el transporte
internacional por ferrocarril. En la segunda dcada del siglo XX, el transporte de cargas por
el ahora extinguido ferrocarril transandino, entre Argentina y Chile, casi desapareci por
completo. El ferrocarril Buenos Aires al Pacfico (BAP), dueo tanto de la lnea de mas de
1000 kilmetros entre Mendoza y Buenos Aires, como la de menos de 200 kilmetros entre
Mendoza y la frontera con Chile, prefiri enviar las cargas al puerto de Buenos Aires, antes
que entregarlas a otra empresa en la frontera, para que siguiera rumbo al puerto de
Valparaso.
En general, el cliente ha tenido que pagar separadamente a cada empresa ferroviaria la parte
del flete que le corresponde, en vez de pagar solamente una vez.
Entre Argentina y Brasil, el trfico aument en ms de 60% entre 1993 y 1994, llegando a
unas 585.000 toneladas (todo ese trfico pasa por el punto fronterizo de Paso de los
Libres/Uruguaiana, donde es necesario transbordar entre vagones de diferentes anchos de
va).
Durante los mismos aos, el trfico entre Bolivia y Brasil aument en un 27%, de 121.509
toneladas a 154.726 toneladas, y pudo haber aumentado ms, si hubiera existido una mayor
capacidad de transporte y una mayor coordinacin entre las empresas ferroviarias
involucradas.
Como puede observarse, los trficos son pauprrimos y se limitan a mercanca no general.
En el caso de Argentina y Brasil se transporta azcar, abonos, arroz, bauxita, bentonita,
cerveza, harina de trigo, polietileno y soja.
Como parte de las reformas de poltica econmica, los ferrocarriles de la regin se
privatizan.
La experiencia reciente demuestra que la capacidad de los distintos sectores ligados a la
infraestructura de transporte para atraer inversiones y gestin del sector privado vara
ampliamente, y los gobiernos han adoptado diferentes soluciones para lograr esta
participacin. Por caso, la productividad de los puertos y ferrocarriles en la Argentina y
Chile, que han sido parcialmente privatizados o concesionados, aument notablemente sin
registrarse inversiones significativas, a travs de mejoras en la eficiencia administrativa y
eliminando servicios ineficientes.
Concesionarios del sector privado ya operan todas menos una de las lneas ferroviarias
argentinas, adems de los trenes de carga en el sur y centro de Chile. Ya han sido
adjudicadas las concesiones de las dos redes bolivianas y se ha puesto en marcha la
concesin de los ferrocarriles en el Brasil, ofreciendo al sector privado nuevas
oportunidades de participacin en el sector.
En Brasil, el medio ferroviario ser el ms indicado para llevar las grandes cantidades de
granos a los puertos y a los centros de consumo. Existen varias lneas bien ubicadas para
atenderlas; sin embargo, para acomodar los volmenes previstos, se necesitaran cuantiosas
inversiones adicionales que difcilmente vern la luz.
Dados los dbiles intercambios internacionales y el bajsimo nivel de desarrollo de las redes
actuales, no debe tenerse en cuenta en el ferrocarril en los escenarios de desarrollo del
transporte multimodal regional.
El siguiente cuadro muestra la participacin del ferrocarril en el trfico internacional.

300
Pas %Trfico internacional
Argentina 6%
Bolivia 88%
Brasil 0,50%
Chile 1,80%
Paraguay 62%
Uruguay 21,90%
Per 7,20%
Fuente: CEPAL 2000
4.3 Transporte de carreteras

Los sistemas nacionales de carreteras son el modo de transporte predominante en el

interior de la regin, tanto en el caso de pasajeros como de cargas, ya que como resultado
de las distintas polticas de transporte nacionales, las carreteras fueron desarrolladas en
detrimento del transporte ferroviario y fluvial (no as del martimo).Las conexiones entre
pases, en tanto, no siguieron la expansin de los sistemas nacionales. Estuvieron
concentradas casi con exclusividad en aquellos pasos fronterizos destinados a atender las
necesidades de mnima comunicacin entre los mismos.
4.4 Transporte fluvial

El transporte fluvial, rezagado durante largo tiempo, podra convertirse en la columna

vertebral del sistema de transporte, no slo del Mercosur, sino tambin de sus socios
Bolivia y Chile. En tal sentido, el desarrollo del proyecto de la hidrova Paran-Paraguay,
de una longitud de casi 4000 km que atraviesan una amplia zona de produccin agrcola de
Brasil, Paraguay y Argentina, ofrecer la salida al Atlntico a la produccin de los pases
mediterrneos, Bolivia y Paraguay.
Mientras tanto, ya se han registrado algunos incrementos en la carga movida por va fluvial.
Durante 1998, por la hidrova Paran-Paraguay, por ejemplo, se transportaron unos 11 millones de toneladas,
una cifra bastante superior a los 8,3 millones registrados en 1997.
La unin entre Buenos Aires y San Pablo por medio de los ros interiores es uno de los mayores desafos para
consolidar la integracin regional. El trabajo consiste en hacer navegables los 1930 km que van desde Buenos
Aires hasta Foz de Iguaz, sumados a los 2400 de la hidrova Paran-Tiet.
En 1998 pasaron por la hidrova Paran-Tiet 6 millones de toneladas. Mientras que, un estudio realizado por
el Ministerio de Transporte de Brasil muestra un potencial de 7 millones de toneladas anuales para navegar
por dicha hidrova. En cuanto a las inversiones privadas realizadas y programadas, entre 1993 y 1998 fueron
150 millones de dlares, y se prev que alcancen los 850 millones de aqu al 2003.
En la lista de prximas inversiones es encuentran tambin, la hidrova San Paulo-River Plate y la hidrovia
Cceres-Nueva Palmira.
Mapa de la hidrovia (Fuente: Subsecretara de Transportes, 2000)

4.5 Proyectos de infraestructura de transporte en el Mercosur

137) 4.5.1Corredores biocenicos

Se denominan as a los que atravesando Argentina, unirn puertos brasileos y chilenos en un Mercosur
biocenico; adems del fortalecimiento de las regiones fronterizas, producirn flujos de bienes, capitales y
personas, que difundirn el desarrollo hacia todo el territorio del Mercosur.
Los corredores interocenicos que unirn de este a oeste los puertos del Atlntico y Pacifico sern tres:
corredor norte, corredor sur y corredor central.

301
El corredor norte unir el sur de Brasil, en donde puertos como Santos y Porto Alegre se vern unidos con los
puertos del norte de Chile, atravesando las regiones argentinas del noroeste y noreste. El corredor sur unir la
costa brasileo-uruguaya con el sur de Chile (Puerto Montt), atravesando la provincia de Buenos Aires y el
norte de la Patagonia. Por su parte, el corredor central tendr como extremos a Uruguay y el sur de Brasil en
el este y la ciudad de Santiago y puerto de Valparaso en Chile al oeste, a travs de las regiones noreste, de La
Pampa y de Cuyo. Este esquema de corredores ser conectado y complementado con otros corredores,
autopistas y rutas, que sumados a la aplicacin de polticas adecuadas, podrn contribuir al fortalecimiento del
proceso de integracin.

138) 4.5.2 Hidrova Paraguay-Paran

Constituye la mayor arteria de comunicacin y transporte entre Argentina, Bolivia, Brasil,
Paraguay y Uruguay.
Con 3.442 km. desde el Puerto de Cceres en Brasil hasta el puerto de Nueva Palmira en
Uruguay, el proyecto contempla el dragado y boyado de los ros, obras de infraestructura
portuarias a lo largo del corredor y culminando con la construccin de un puente que unir
las ciudades de Colonia (Uruguay) con Buenos Aires (Argentina).

139) 4.5.4 Puente Internacional Buenos Aires-Colonia

El objetivo del proyecto es atender a una creciente demanda proyectada en la zona del Ro
de la Plata. Se calcula que la construccin de un puente producir un aumento del
intercambio comercial e inducir nuevo trnsito, tanto de carga, como de pasajeros.
Se proyecta una unin fija entre la localidad de Punta Lara, en la Repblica Argentina y
Colonia del Sacramento en la Repblica Oriental del Uruguay.
El proyecto comprende un puente de 41 km de extensin, ms 8,4 km de enlace del lado
argentino en la zona de Punta Lara y 3,2 km de enlace del lado uruguayo al este de la
ciudad de Colonia.
El marco legal del proyecto est conformado por el Acuerdo Internacional firmado por
Argentina y Uruguay, faltando a la fecha su ratificacin por parte del Congreso Argentina
para proceder al llamado a licitacin.

140) 4.5.5 Corredor Vial San Pablo-Buenos Aires

El eje vial San Pablo-Buenos Aires no tiene trazado nico, ya que en territorio de Brasil se
han desarrollado varias alternativas que confluyen en Porto Alegre, a partir de donde se
abren dos posibilidades: seguir hacia el oeste por territorio brasileo, hacia Uruguaiana o
continuar hacia el sur e ingresar en territorio uruguayo, dependiendo el punto fronterizo de
definiciones de Uruguay respecto a la traza a desarrollar y de la construccin del Puente
Buenos Aires-Colonia.
Las obras a realizar en este trazado consistirn en sellados, recapados, o cambios de
estndar en el pavimento actual, as como la reconstruccin o refuerzo y sustitucin de
puentes angostos y/o con limitacin de cargas. Su realizacin se enmarca en un Plan de
Corredores Internacionales que se financiar con fondos pblicos propios y de varios
programas acordados con el BID, BIRF y FONPLATA.

141) 4.5.6 Pasos fronterizos entre Argentina y Chile

El 25 de junio de 1996 se firm un Acuerdo de Complementacin Econmica entre el
Mercosur y la Repblica de Chile, que incluye un Protocolo Adicional sobre Integracin
Fsica, al que se anex un Programa sobre montos bsicos a invertir por Argentina y Chile

302
en conexiones viales por los pasos fronterizos durante el perodo 1996-2000. Los pasos son
12 en total.
A fin de cumplir con los compromisos asumidos, la Repblica Argentina inici a fines de
1996 conversaciones con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para la obtencin de
financiamiento externo que permitiera la concrecin de las obras del denominado
PROGRAMA DE PASOS CORDILLERANOS.
Durante 1997 y 1998 se gestion el crdito al tiempo que se iniciaron los estudios de
prefactibilidad tcnica, econmica y financiera que permitieran definir la viabilidad de las
obras.
Los estudios se realizaron y los proyectos se encuentran prcticamente concluidos; sin
embargo el crdito no se concret, siendo a la fecha incierta la ejecucin por parte de la
Argentina por falta de financiamiento.
En el marco del GTM Argentino-Chileno se debern analizar los avances logrados en la
ejecucin del plan de inversiones 1996-2000 y definir el nuevo plan 2001-2005.

Ferrocarril y carreteras
Es en este tipo de proyectos donde aparecen con meridiana claridad los principales problemas
infraestructurales del MERCOSUR. El cosido de las redes infraestructurales existentes (de por s muy
deficientes) requieren de inversiones que, como demuestra el cuadro siguiente, son de una dimensin
difcilmente asumible por la regin.

La involucracin de organismos de financiacin internacionales ser imprescindible para poder abordar unos
proyectos que, en el caso del ferrocarril cuanto menos, se proponen en un momento en que el sector atraviesa
una profunda crisis.

PROYECTO SITUACION MONTO ESTIMADO(mill.de

U$S)
Ferrocarril Santos- Listado de proyectos 1000
Arica/Antofagasta
Ferrocarril Antofagasta-Paraguana Listado de proyectos 550
Puente Rosario-Victoria En construccin 350
Rutas Conectoras Argentina-Chile Estudios de factibilidad 321
Ferrocarril Gen.Luz-Pelotas Estudios de prefactibilidad 270
Ferrocarril Trasandino Sur Estudios de prefactibilidad 168

Fuente:CEI en base a CEP,BID y Subsecretaria de Transporte

Martimo

PROYECTO SITUACION MONTO ESTIMADO(mill.de

U$S)
Hidrovia San Paulo-River Plate Parte brasilea en ejecucin 2300
Hidrovia Caceres-Nva. Palmira Listado de proyectos 1000
Rehabilitacin Puertos de Chile Plan de inversin 460
Mejoramiento Puerto Ro Estudios de prefactibilidad 200
Grande(Br.)

303
Modernizacin Puertos de Brasil Proyecto 200
Modernizacin Puerto de Santos Proyecto 200
Canal Martn Garca En ejecucin 100
Ampliacin Puerto Sepetiva Proceso de implementacion 150
Transformacin Puerto Rosario En ejecucin 100
Fuente:CEI en base a CEP,BID y Subsecretaria de Transporte
4.6 Zonas francas

En una zona franca se puede almacenar por tiempo indeterminado mercadera procedente de otros pases sin
necesidad de precisar un destino final. Mientras la mercadera est en ella no constituye una importacin y,
por lo tanto, no paga aranceles de importacin, tasa estadstica, IVA, ni anticipos de IVA y ganancias. De este
modo, el importador posterga el desembolso de rubros que pueden superar el 50% del valor de la mercadera
y que, en importaciones financiadas, constituyen la nica erogacin cash. A cambio de ese ahorro debe pagar
el alquiler de un espacio o contratar la prestacin del servicio de almacenamiento con alguno de los almacenes
de las zonas.
Mientras la mercadera permanece en zona franca se realizan tareas vitales, como control de calidad (y
devolucin en caso de que no se cumplan las especificaciones), clasificacin, divisin, acondicionamiento,
muestra o exhibicin o, incluso, venta. Tambin se puede realizar la inspeccin previa de embarque. O se
puede reexportar total o parcialmente a otros pases, como si nunca hubiera estado en el pas.
Adems, en la zona franca se puede cancelar una importacin temporaria, evitando los fletes y trastornos que
implica la salida del pas.
Las operaciones descriptas slo son factibles a travs de la zona franca o tienen alternativas
ms costosas y limitadas. Algunas se pueden realizar mediante onerosos y lentos trmites
de excepcin y la mera postergacin de pagos de tasas e impuestos tambin se lleva a cabo
con restricciones en los depsitos fiscales (plazo de permanencia de la mercadera de hasta
un mes y un solo fraccionamiento)
Las zonas francas argentinas y uruguayas son especialmente interesantes, pues son sin
duda, el tipo de desarrollo ms similar a una ZAL en funcionamiento. Presentan a nuestro
entender tres caractersticas dignas de ser resaltadas:
En primer lugar muchas de las zonas francas de la regin se desarrollaron de la mano de
la iniciativa privada y, en este sentido, incorporaron criterios de promocin, diseo,
construccin y gestin diametralmente distintos a los que han hecho gala las
administraciones pblicas regionales.
En segundo lugar, al igual que ocurri en los pases europeos, las zonas francas
ocuparon funciones tpicas de ZALes en cadenas de produccin y distribucin
internacionalizadas (almacenaje y perfeccionamiento activo en algn-pocos-caso)
En tercer y ltimo lugar, notemos que todas estas iniciativas surgieron de espaldas a los
grandes centros de transporte (una diferencia clave con respecto a las ZALes europeas).
142) 4.6.1 Zona franca de Montevideo

La Zona Franca de Montevideo es, sin duda, la iniciativa que mejor ejemplifica estas tres caractersticas. Est
ubicada a 9 km del Aeropuerto Internacional de Carrasco y a 20 minutos del Puerto de Montevideo. En un
solar que ocupa 125 hectreas, se levantan 85.000 m2 de edificios destinados a depsitos y oficinas.
Cuenta, tambin, con un Business Park, un rea de oficinas de primer nivel de ms de 20.000 m2 y 9.000 m2
adicionales de almacenes.

304
En sus seis aos de operacin la Zona Franca Montevideo (ZFM), cuyo capital accionario pertenece en un
40% a la empresa belga Katoen Natie NV, logr atraer a alrededor de 350 empresas que en la actualidad estn
instaladas en el predio, de las cuales 85 son usuarias directas y 250 indirectas. Adems invirti U$S 50
millones en facilidades para el almacenamiento y la distribucin regional de mercancas, capacitacin del
personal, telecomunicaciones e informtica.
Durante 1998 logr captar cargas por un valor de casi 1600 millones de dlares y viene creciendo
ininterrumpidamente desde 1992, ao en que comenz sus operaciones.
A pesar de la crisis regional de 1998-1999, la ZFM, al igual que la Zona Franca La Plata, terminaron el ao
1999 con una firme expansin respecto de 1998. Este importante crecimiento, en un contexto de marcada
recesin y de especial contencin al comercio exterior, es sin duda de por s elocuente. En este perodo se
implement un nuevo reglamento aduanero, lo que implic un control ms estricto y un aumento de las
responsabilidades y sanciones aduaneras. Por otra parte, la imposicin de la exigencia de certificado de origen
a muchas importaciones y las restricciones con el fraccionamiento de los mismos afectaron la actividad
durante buena parte del ao.
Segn las autoridades del predio, uno de los factores principales del incremento, fue el aporte de productos
que tienen por destino final a la Argentina. La presencia de la carga argentina se ha ido incrementando hasta
convertirse en su principal mercado, junto con los productos que tienen por destino a Brasil.
Uno de los factores que ms incide en la eleccin por parte de los importadores argentinos de este enclave es,
adems de la reduccin en los tiempos de espera y la flexibilidad, es la exoneracin de todos los tributos
locales creados o por crearse para los usuarios de las zonas francas y la garanta del estado uruguayo, que se
hace responsable por daos y perjuicios ante cualquier cambio en la legislacin.
En cuanto a los sectores que ms han aumentando su presencia en el enclave aduanero son las mercancas
farmacuticas, de dutyfree y las empresas especializadas en servicios logsticos.

305
Para ponerse a tono con su crecimiento sostenido, la ZFM apunta a triplicar su espacio actual en los prximos
cinco aos. La empresa, que tiene autorizacin del estado uruguayo para operar hasta el 2040, ya adquiri 120
nuevas hectreas de terreno para futuras ampliaciones. Asimismo tiene cifradas buenas expectativas en las
mejoras de infraestructura de transporte que se darn en Uruguay a partir de la privatizacin del puerto de
Montevideo.
El propio diseo de la zona franca de Montevideo pone de manifiesto su vocacin de centro no orientado
principalmente al apoyo de una operacin de transporte de primer nivel.

143) 4.6.2 Zona franca La Plata

Con casi U$S 70 millones de inversin, la primera zona franca argentina ocupa 200.000 m2 de depsitos y
100.000 m2 de playas para vehculos y cuenta con 230 usuarios directos y 1100 indirectos.
La Zona Franca La Plata inici sus actividades el 2 de enero de 1997. La decisin del Gobierno de no habilitar
nuevos depsitos fiscales y la de limitar el plazo de permanencia de las mercaderas en estos establecimientos
e impedir el fraccionamiento, tomadas entre fines de 1996 y principios de 1997, coincidi con la apertura de
La Plata, primera zona franca, lo que evidentemente facilit el despegue comercial de la misma, registrndose
en los primeros seis meses de operaciones un ingreso de mercaderas por un valor del orden de los 45
millones de dlares. Este sensacional arranque se mantuvo, convirtindose en slo tres aos, en la segunda
zona franca del Ro de la Plata (en volumen de operaciones), despus de Montevideo.
Sus posibilidades de crecimiento estn intactas, pero tropieza con la imprevisin y la falta de inversin. Para
seguir su rauda marcha debe conseguir el mejoramiento de la infraestructura de transporte: puerto, acceso
caminero, autopista a La Plata, ferrocarril, etc. Adems muchas de estas obras se han atrasado inslitamente.
En lo que se refiere a su stock, ste se compone en un 29,5% de maquinarias, un 26,7% de automotores, un
13% de herramientas y artculos de ferretera, un 11,3% de electrodomsticos y artculos de computacin, un
8,7% de insumos industriales, un 2,3 de productos varios (cosmticos, alimentos, pinturas, bebidas y licores),
un 2,10% de textiles y un 2% de juguetes.
A semejanza de lo que ocurrir en las futuras ZALes de la regin (y siguiendo los pasos de las zonas francas
uruguayas), en La Plata hay 5.000 metros2 de oficinas que albergan agentes de carga, empresas de transporte,
compaas de seguros, bancos (Provincia y Municipal de La Plata) y empresas de control de pre-embarque
(SGS e Inspectorate).

306
144) 4.6.3 Ubicacin de las zonas francas
Las zonas francas regionales (La Plata podra verse como una excepcin) no se localizan
con criterios de optimizacin de la cadena de transporte; nacen con el objetivo de
esquivar el rgimen aduanero.
Esto explica que se localicen en zonas sub-ptimas desde un punto de vista logstico, es decir alejadas de los
grandes centros de transporte.
La progresiva normalizacin de la operativa aduanera provocar un declive acelerado de unas localizaciones
que no tendrn apenas atractivo para los operadores.

4.7 ZAL, zona franca y depsito fiscal

Las zonas francas son, pues, hasta cierto punto incompatiblescon las ZALes con vocacin internacional. En
efecto la ZAL nace con la voluntad de dar soporte a nuevas redes de distribucin internacionalizada, en un
Mercosur dotado de un Arancel Externo Comn, en un marco regulatorio que permita la apertura
prcticamente irrestricta de almacenes bajo aduana (depsitos fiscales). La zona franca, en cambio, tiene una
razn de ser nacional.
Si el Mercosur avanza, la gestin aduanera se uniformizar y desaparecern los puntos y zonas de privilegio.
Las zonas francas dejarn de tener atractivo puesto que en cualquier punto podrn realizarse el tipo de
actividades hasta la fecha reservadas a este tipo de zonas. Es lo que ocurre en Europa. Cuesta mucho entender
los sutiles matices que diferencian una zona franca de un mega polo de transporte y almacenaje..
Por lo tanto, si las zonas francas perduran, significar que no se dan las condiciones para desarrollar las
ZALes.
En las entrevistas realizadas se observa entre lneas esta vocacin de evolucin de las zonas francas. A pesar
de ello no deja de sorprender el nivel de visin de futuro de los expertos, quienes sostienen que, si bien el
Gobierno restringe los depsitos fiscales, a medio o largo plazo, una vez que estos establecimientos puedan
dar garantas de seguridad y la aduana tome los resguardos necesarios para controlarlos debidamente, esas
restricciones pueden ser aligeradas. En esta eventualidad, las zonas francas conservaran la exclusividad
para las operaciones ms sofisticadas, aquellas que implican, por ejemplo, tareas de control de calidad,
fraccionamiento, distribucin, reexportacin, combinacin con otras cargas o industrializacin. Pero para un
simple depsito transitorio de mercadera extranjera, los operadores de comercio exterior podrn optar entre
las zonas francas y los depsitos fiscales.
Adems de las debilidades reseadas, las zonas francas tienen dificultades para operar actualmente como
centros de distribucin transnacional. Por ejemplo en la Zona Franca de La Plata, las reexportaciones
rondaron un 4,5% del total de egresos. Los destinos han sido Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Uruguay, los
buques de bandera extranjera y una pequea proporcin de mercadera devuelta al pas de origen.
Uno de los principales frenos reside en la decisin 8/94 del Consejo del Mercosur establece que los estados
partes aplicarn el Arancel Externo Comn a las mercaderas provenientes de zonas francas. El resultado
prctico de esta decisin es que: a) las zonas francas no se utilizan para los productos originarios de los pases
del Mercosur y b) haya penalidades por agregar valor en las zonas francas (en una interpretacin literal, los
servicios de almacenamiento y logsticos que se prestan para todo despacho a plaza desde las zonas francas y
que forman parte de su valor tambin estaran gravados por el arancel).

145) 4.7.1 .Localizacin de las ZALes: algunas opiniones

La localizacin de las ZALes en la regin es un tema que gener poca controversia entre las empresas
entrevistadas.
MULTILOGSTICA, por ejemplo, no cree que el futuro pase por la concentracin en el Puerto de Buenos
Aires ni en Montevideo o Santos, sino en una polarizacin de los distintos puertos del Ro de la Plata, Paran
y la Costa Atlntica, y que podra haber pequeas zonas cerca de esos puertos.
No creo que desde un solo punto se pueda abastecer todo el mercado. As como nosotros estamos
desarrollando una empresa independiente para atender el mercado argentino y no atendemos este mercado
desde Brasil, creemos que debera haber una ZAL en Buenos Aires que cubra las necesidades argentinas y
otra en San Pablo para el mercado brasileo. Uruguay y Chile seran atendidos desde Buenos Aires y tal vez
Paraguay desde San Pablo.

307
.. En cuanto a la ubicacin de una ZAL, considero que las distancias de los mercados son demasiado grandes
como para pensar una distribucin desde un solo punto. Pienso que sera ms viable una localizacin en
Santos, Brasil y otra en Buenos Aires..
.. A nivel de consumo masivo, ms del 50% est distribuido por supermercados (que no tienen inventario ni
lo van a tener) y a los que estamos entregando en 24 horas; yo no veo la posibilidad de que haya un centro de
distribucin regional porque es imposible llegar en este plazo; habr varios centros de distribucin en cada
pas con un stock unificado en algn lugar cuando est arreglado el tema de las barreras aduaneras, o de
depsitos fiscales; pero la visin de un gran centro en productos masivos es una utopa.. (GILLETE).

3-9 Zonas de actividades logsticas

Hasta el momento no se ha detectado ni una sola iniciativa que haya consolidado el concepto de zona de
actividades logsticas.
Los grandes esfuerzos realizados hasta la fecha en Argentina, Brasil y Uruguay se centran fundamentalmente
o bien en la mejora de la operativa de centros o sistemas de transporte (puertos, aeropuertos, ferrocarriles) o
bien en el desarrollo de nuevas infraestructuras clsicas (terminales).
Por otro lado, la situacin de los servicios bsicos es tan deficitaria que los operadores y usuarios tienen
incluso dificultad para entender el propio concepto de ZAL.
Esta es, quizs, una de las enseanzas clave de este trabajo de campo: el mercado no valora la nocin de
ZAL pues no tiene an cubiertas sus expectativas y necesidades mnimas por lo que respecta al transporte
bsico.

146) 4.7.2 Zonas de actividades logsticas. Argentina

Segn la opinin del Presidente de RED, Fernando Snchez Zinny: ..En este momento, en Argentina, no hay
un plan de desarrollo de infraestructuras de transporte de este tipo ni en la ciudad de Buenos Aires ni en las
provincias. Hay problemas de infraestructuras, de dotar de accesos las parcelas adecuadas, de fomentar la
intermodalidad. Adems debera existir la voluntad poltica y aqu reside uno de los grandes problemas: en la
Argentina la administracin no puede financiar un proyecto de este tipo pues, como mucho, podr apoyar con
una legislacin que facilite la gestin.
Esta es una diferencia importante con lo acontecido en Europa, donde los proyectos s contaron con el apoyo
pblico.
En Argentina, por lo tanto, habr que encontrar un diseo ad-hoc, que atraiga al inversor privado..
En este pas se han detectado hasta el momento tan slo cuatro iniciativas:
PACHECO TRADE CENTER
ROMAN
PLAZA LOGSTICA.
ILS

PACHECO TRADE CENTER es una pequea promocin inmobiliaria situada en la ciudad de

Pacheco, sobre la ruta panamericana. El desarrollo, de reciente lanzamiento, alcanzar un mximo de
entre 30.000 y 40.000 m2 de almacenes de alquiler.

ROMANlleg a un acuerdo con CARREFOUR tras el cual el grupo argentino construy un almacn de
70.000 m2 que pas a operar CALBERSON (operador francs). Romn construye a su vez otros 70.000
m2 de almacnen para ofrecerlos a distintos clientes. El centro est situado a 3km del Mercado Central,
cerca de Ezeiza.

PLAZA LOGSTICA es un emprendimiento inmobiliario de J.P.Morgan. El banco quiere promover una

ZAL utilizando como locomotora a TASA LOGSTICA-TRANSFRMACO, El plan prev la
construccin de 84.000 m2 de depsitos con la ltima tecnologa en un terreno de 14 hectreas detrs de
la planta de Ford en Pacheco. La inversin prevista es de U$S 30 millones. Se trata pues, de una
operacin de pequea escala. Entre los clientes de TASA se encuentran: REFINERAS DE MAZ,

308
 MOLINOS, QUILMES, CARREFOUR, WALL MART y BARUGEL AZULAY. Y en el caso de FORD
administra un warehouse dentro de la planta de la terminal automotriz de 3.500 metros cuadrados.

ILS: la iniciativa del holding International Trade Logistics (ITL), del grupo Romn, (PLS -PARQUE
LOGSTICO SUR-) es sin lugar a dudas la nica iniciativa que, esencialmente, se enfoca como una ZAL.
Situado en Avellaneda, junto a la terminal EXOLGN en la que participa ROMAN,
PLS se orienta de momento a un uso interno del propio grupo. A principios de 2000, ya se
contaba con 30.000 m2 operativos. Y se prev finalizar su construccin en los prximos
dos aos, con una inversin de U$S 50 millones. Para ese momento se tendrn 120.000
m2 de depsito e instalaciones para oficinas, sobre una superficie total de 22 hectreas.
El PLS contar, adems, con acceso directo a la autopista de La Plata y acceso ferroviario.
En principio el parque se disea con la doble voluntad de dar servicio a los usuarios de la terminal de
contenedores y a empresas de gran consumo o industriales que piensen en la problemtica logstica de
distribucin en Buenos Aires.
ROMN dejar la iniciativa abierta a sus competidores y tiene previsto desarrollar un centro de servicios
(tanto a los operadores -oficinas, bares, bancos, etc-) como a los camiones.
En la primera fase el PLS estar ocupado por el grupo ROMN que ofrecer al mercado un almacn
automtico para 38.000 palets, un almacn convencional a gran altura con 11.500 palets y un almacn
convencional de 82x121 metros y 10 metros de altura libre.
El PLS tambin dispondr de almacn fiscal.
Asimismo, el grupo Roman cre a partir de 1998, la empresa EXOLOGSTICA,
que se encarga de prestar soluciones integrales que comprenden la coordinacin de la
cadena de transporte incluyendo el abastecimiento y la distribucin para empresas de
distintos rubros. El objetivo del consorcio es aumentar la penetracin de sus servicios en el
comercio exterior argentino aprovechando la sinergia entre las prestaciones de la terminal
Exolgn a las lneas martimas y las de EXOLOGSTICA, dirigidas a importadores y
exportadores.
Segn explicaba Fabin Kon, director ejecutivo de EXOLGN,..El trabajo
conjunto de dos empresas hermanas, como lo son EXOLGN y EXOLOGSTICA (ambas
controladas por ITL), redundara no slo en una reduccin de costos, sino tambin en una
mayor eficiencia en la administracin de los flujos de mercanca. Dentro de esta mayor
eficiencia existe un factor preponderante: el logro de costos ciertos y previsibles que
permitan a las empresas importadoras y exportadoras calcular de antemano la incidencia de
los gastos logsticos en la comercializacin de sus bienes..

147) 4.7.3 Zonas de actividades logsticas. Brasil

Si bien en el pasado hubo intentos de organizar centrales de transporte terrestre, stas fracasaron. Por un lado
el sector pblico no ha sabido impulsar este tipo de iniciativas y, por el otro, el sector privado no ha querido
confiar. Por lo que actualmente en Brasil no hay desarrollo alguno de ZALes. En el mejor de los casos se trata
de operaciones privadas de pequea escala (del grupo COLUMBIA, por ejemplo).
Uno de los problemas que ha arrastrado Brasil es que su Ministerio de Transportes era un ministerio inversor
(obras pblicas): ..No entenda de logstica, de transportes...
Sin embargo, esta situacin podra cambiar a la luz de la reestructuracin a la que se est sometiendo el estado
(privatizaciones, achicamiento del sector pblico).
En concreto, y siguiendo un modelo utilizado ya en el sector del petrleo, se constituir la agencia nacional
del transporte que ... podra tomar a su cargo el desarrollo o animacin de este tipo de iniciativas...
Segn opinan algunos: ...El futuro centro logstico brasileo del Mercosur estar en
Santos y ms probablemente en ABC (municipios del rea metropolitana de Sao Paulo).

309
Esta zona dispone de infraestructura y de mano de obra cualificada industrial. Se trata de
reas con un fuerte perfil industrial que perdern atractivo debido a sus fuertes sindicatos ...
a largo plazo perdern industria y se transformarn en proveedoras de servicio...

310
BLOQUE 5
ZONAS DE ACTIVIDADES LOGSTICAS EN EUROPA
En este apartadoveremos cmo y por qu nacen los Centros Logsticos en Europa, y ms concretamente las
ZALes. Cmo ha sido su evolucin en general y en el caso particular de cada pas, para formular un anlisis
comparativo con lo que ha ocurrido en el Mercosur en los ltimos aos en el rea de la Logstica.
Daremos primeramente algunos conceptos importantes que hacen al desarrollo de esta parte.

5.1 Plataformas Logsticas

Podemos distinguir dos tipos:
a) Plataformas logsticas con un solo modo de transporte: como lo son por ejemplo los Centros de
Carretera, Centros de Transporte de Mercancas (CTM), entre otros.
b) Plataformas logsticas con ms de un modo de transporte: como lo son por ejemplo las Zonas de
Actividades Logsticas, Centros de Carga Area, Plataformas Logsticas Multimodales, etc.

5.2Centro de Transportes
Entre las definiciones ms usuales, encontramos la asumida por la Asociacin Europea de
Asociaciones Nacionales, EUROPLATFORMS, que dice que un Centro de Transportes
(tambin denominado Centro Logstico, Plataforma Logstica, Plataforma de Flete o
Estacin de Mercancas) es una zona delimitada, en el interior del cual se ejercen, por
diferentes operadores, todas las actividades relativas al transporte, a la logstica y a la
distribucin de mercancas, tanto para el trnsito nacional como para el internacional.
Estos operadores pueden ser propietarios, inquilinos o simplemente usuarios de los
edificios, equipamientos e instalaciones que estn construidos en la plataforma (almacenes,
muelles de fraccionamiento, reas de almacenamiento, oficinas, aparcamientos, talleres,
reas comerciales, etc.)
Para favorecer la intermodalidad en el tratamiento de las mercancas, un Centro de
Transportes debe, preferentemente, comunicar con una pluralidad de modos de transporte
(carretera, va frrea, martima o fluvial, va area).
Un Centro de Transportes est obligatoriamente gestionado por una entidad nica, sea
pblica, privada o mixta.

5.3 Centros Integrados de Mercanca (C.I.M)

Tambin encontramos entre las terminologas ms utilizadas las de: Centro de Transportes
De Mercancas (C.T.M) , Centro Integrado de Mercancas (C.I.M), Central Integrada de
Mercancas, Centro Integrado de Transportes (C.I.T).
Entendiendo por Centros Integrados de Mercancas (C.I.M) al conjunto de instalaciones y
equipamientos donde se desarrollan distintas actividades relacionadas directamente con el
transporte nacional o internacional, que puede ser utilizado conjuntamente como centro
logstica de industriales y distribuidores por la relacin que tienen con el sector del
transporte y que dispone de una serie de servicios complementarios que pone a disposicin
de los distintos usuarios (transportistas, industriales, almacenistas, distribuidores, agentes,
etc.)
5.4 Definicin y tipologas de ZAL
Las ZAL son instalaciones compuestas por centros especficos que cumplen funciones
diferenciales. stos se pueden clasificar en centros activos, donde las mercancas sufren
alguna transformacin, y de servicios, en los que se desarrollan actividades
complementarias del transporte de mercancas.

311
Los centros activos pueden ser de:
-Consolidacin y fraccionamiento: preparacin de pedidos.
-Intercambio modal y/o cambio de presentacin: recibir graneles y ensacar.
-Almacenamiento, gestin de stocks, facturacin: esto quiere decir etiquetaje, montaje final
del producto, control de calidad, servicio post-venta (pagos recambio).
Mientras que los centros pasivos pueden ser de:
-Acogida de tripulaciones y vehculos
-Centros de control administrativo
-Lonja de cargas.
Lo verdaderamente singular de las ZALes y lo que las diferencia de otros elementos
clsicos, como los centros de intercambio modal, los almacenes generales, etc., radica en su
papel de zonas industriales especializadas en la organizacin y la regulacin de los flujos de
transporte y de informacin.
Son puntos de conexin y de articulacin de redes de transporte de distintos modos
(principalmente ferrocarril y carreteras), y de convergencia de servicios logsticos (gestin
de la informacin, almacenaje, preparacin de pedidos, control de calidad, manipulaciones
industriales-perfeccionamiento activo-, embalajes, etc.). Son estos servicios logsticos los
que diferencian una ZAL de otros elementos infraestructurales clsicos en el mercado del
transporte.

5.5 Centros de intercambio modal

Una de las caractersticas fundamentales de la evolucin del transporte de mercancas es la constatacin de

que, en un gran nmero de ocasiones, la manera ms eficiente de trasladar una mercanca de un lugar a otro
suele comportar la formacin de una cadena de transporte en la que participen varios modos. En este sentido
cobran cada vez mayor importancia las tcnicas que facilitan el transporte multimodal (contenedores y
semirremolques) y, en especial, los centros de intercambio entendidos como el conjunto de instalaciones y
servicios que permiten el cambio de modo sin que se produzca ruptura de carga.
Los modos de transporte mayoritariamente utilizados en Espaa son el martimo, la carretera y el ferroviario,
por tanto, los centros de intercambio modal correspondern a combinaciones dos a dos de estos tres modos
(en otros pases europeos tiene una notable incidencia tambin el transporte fluvial).

5.6 Operadores logsticos

Los operadores logsticos son aquellas empresas que venden sus servicios a terceros necesitados de transporte,
almacenaje, distribucin u otras actividades logsticas (embalaje, financiacin, control decalidad, etc.)
El concepto de operador logstico, como figura capaz de prestar otros servicios complementarios adems de la
ejecucin fsica del transporte, ha ido apareciendo paulatinamente ante la presin de la demanda, a partir de
los operadores clsicos de transporte que han ido ampliando sus funciones, sus servicios y sus mbitos de
actuacin. El transportista, de esta manera, se transforma en un agente de servicios cuya misin bsica es dar
la mxima calidad en la puesta a disposicin de los productos de su cliente.
La importancia de los operadores logsticos y de transporte se ha ido incrementando notablemente. Ello se ha
debido a dos motivos bsicos:
-La necesidad de ampliar mercados de los productores puede ser satisfecha minimizando inversiones,
utilizando los servicios de profesionales.
-Los operadores proporcionan la capacidad de flexibilizar y singularizar los productos a un coste competitivo,
no alcanzable con medio propios.

312
5.7 CENTROS LOGSTICOS EN EUROPA

148) 5.7.1 Nacimiento

En el entorno actual los orgenes y destinos se multiplican y el espacio de intervencin de las empresas tiende
a ser continental. Simultneamente, la evolucin del entorno econmico ha llevado a las industrias a
plantearse modelos de intercambio de bienes donde priman las altas frecuencias de envo y de calidad de
servicio.
Esta multiplicacin de los orgenes y de los destinos superpuesta a una reduccin del tamao del envo
impacta necesariamente la estructura del sistema de transporte: se impulsa la jerarquizacin.
Esta evolucin en la estructura de las redes de transporte se ha caracterizado por la aparicin de nodos
(especialmente en los niveles jerrquicos ms altos) donde se generan economas de escala cuyo origen no se
halla ni en el transporte ni en la gestin de stocks. Se trata de las Zonas de Actividades Logsticas.
Por definicin, las ZALes pretenden responder y aunar unos objetivos econmicos que pueden sintetizase en:
-La realizacin de economas de escala en la funcin transporte, mediante la consolidacin de cargas y el
encaminamiento a travs de cadenas modales adecuadas.
-La obtencin de economas de escala en las otras prestaciones logsticas ya enumeradas.
-El logro de economas externas de aglomeracin, debido a la concentracin geogrfica de actividades
complementarias.
-Ms eventualmente la induccin de actividades incluso fuera del sector del transporte.
La experiencia europea ha demostrado que, a pesar de las ventajas de este tipo de centros, el comportamiento
de las empresas de transporte (por carretera o ferroviario) y de distribucin, consiste en actuar como usuarios
de la ZAL pero no como sus promotores o gestores.
En general, se contratan empresas promotoras y gestoras de las ZAL en las que se da una fuerte presencia de
organismos pblicos o parapblicos (como gobiernos regionales y Cmaras de Comercio) y una menor
participacin de empresas privadas, proveedoras de servicios logsticos, ms interesadas en influir en la
localizacin de su clientela potencial.
Aunque es frecuente que la sociedad gestora centre sus actividades en las operaciones inmobiliarias
(urbanizacin y venta o alquiler de las parcelas) el perfil de actividades puede abarcar tambin el almacenaje
(bajo aduana o no), la gestin de una terminal de contenedores o de servicios generales de la zona. En general
las empresas gestoras no llevan a cabo actividades de transporte (el centro de intercambio modal carretera-
ferrocarril, suele recaer en la compaa ferroviaria)
La ZAL suele gestionarse mediante una empresa creada ad-hocy sometida al derecho privado, aunque con
una notable presencia de capitales pblicos. La bsqueda de partenaires privados es esencial por un doble
motivo:
1-Disolver el carcter administrativo de la operacin (puede administrarse una promocin totalmente pblica
pero es de temer que ello frenara la localizacin de empresas por temor a un excesivo control)
2-Evitar que el organismo de gestin se limite a la actividad inmobiliaria.

149) 5.7.2 Evolucin

El concepto de plataforma logstica ha evolucionado paralelamente a su evolucin funcional. En principio,
estos centros se caracterizaban por cumplir una funcin local, respondiendo a la necesidad de reorganizar las
ciudades y expulsar del centro de las mismas los vehculos pesados y las empresas de transportes.
En un segundo estadio se evolucion hacia una concepcin ms compleja, los Centros de Transporte, que
supone dotar a las industrias del sector del transporte de zonas industriales especialmente pensadas para la
ubicacin de sus instalaciones (naves de consolidacin y desconsolidacin de cargas, naves de
almacenamiento y distribucin, etc.).
Finalmente nos encontramos en un tercer estado de proceso en el que el fomento de la intermodalidad por
parte de las instituciones europeas y nacionales, y la esperanza de posibles sinergias resultantes de la
integracin de modos llevan a asociar las reas logsticas y de servicios del sector transporte a los puntos de
intercambio modal, surgiendo as los Interporti italiaos, los GVZ alemanes, las Freight Villages britnicas,
las Platesformes Logistiques francesas, cuando se trata de transporte combinado ferrocarril-carretera. Estas
mismas razones son las impulsoras de las Zonas de Actividades Logsticas para el caso del transporte
intermodal martimo-modos terrestres y de los Centros de Carga Area para el transporte areo-carretera.

313
150) 5.7.3 ZALes en pases europeos

151) 5.7.3.1 Francia

En Francia las iniciativas de intervencin en el campo de las infraestructuras para el intercambio de
mercancas reciben dos denominaciones distintas: gare routire y centre routier. La primera en la
nomenclatura actual francesa indica un conjunto de implantaciones situadas cerca de un ncleo urbano cuyo
objetivo es el de facilitar la ruptura de carga entre los sistemas de transporte de media y larga distancia y los
servicios de recogida-distribucin urbana.
Una gare routire puede incluso tener funciones de centro aduanero departamental: de hecho, existen
gares routires nacionales o internacionales donde pueden insertarse operadores privados o pblicos que
ofrecen todos los servicios necesarios.129 Es importante distinguir las diferencias entre gare prive y una
gare publique. Las primeras son a menudo simples bases de operacin y constituyen un instrumento
operativo del expedicionario nico que opera la central. Estas gares slo son accesibles a los vehculos
propiedad de las empresas que operan con la sociedad propietaria o gestora de la gare.
Las segundas, en cambio, estn abiertas a todos los transportistas que aceptan sus tarifas y que, por lo tanto,
aceptan subcontratar parte de la manipulacin de la carga. Son centrales abiertas a todo transportista.
El trmino centre routier se reserva a aquellos centros destinados a facilitar el transporte por carretera y,
ms particularmente, a zonas especialmente preparadas para atender los camiones, los conductores y para el
transportista. Generalmente una gare routire dispone de un centre routier, aunque ambas estructuras
pueden ser independientes
Si bien el concepto de ZAL (o plataforma de fret) aparece formulado por primera vez
durante la elaboracin del IX Plan a principios de los aos ochenta, es a comienzos de los
aos 90 cuando se ha experimentado una proliferacin de proyectos de plataformas
logsticas en Francia.
Mientras que, desde finales de la dcada del 60 se han establecido 56 centre routiers (centros de transporte
comunes), las ms recientes iniciativas locales/regionales prevn plataformas logsticas intermodales que
potencian el cambio modal y la accesibilidad regional.
Aunque en 1995 fue anunciado un programa de mayor desarrollo del transporte combinado (incluido equipos
de transbordo), el futuro de los centros logsticos intermodales es an muy incierto, especialmente atendiendo
al papel de la financiacin nacional.
El gobierno francs en 1997 estableci diez posibles localizaciones para plataformas logsticas de Inters
Europeo y diez de Inters Nacional aunque sin consecuencias polticas o financieras inmediatas.

152) 5.7.3.2 Italia

En el caso italiano la preocupacin de la administracin pblica aparece como resultado de una situacin
descontrolada. La vitalidad del sector en los ltimos aos se refleja en un importante desarrollo de la
iniciativa privada que, sin la necesaria planificacin a nivel regional o nacional, propicia una situacin
anrquica.
Es entonces cuando la autoridad pblica decide asumir un rol determinante tanto en la fase
de programacin como en la participacin directa en la realizacin, conjuntamente con la
empresa privada.
A partir de 1990 ha habido un creciente apoyo al transporte combinado en Italia que se ha centrado en el
desarrollo de los 9 Interporti (o Centros de Transporte de Mercancas con terminal intermodal integrada)
coincidentes aproximadamente con el corazn de la red de terminales de transporte combinado en Italia.
Mientras la mayora de los Interporti tienen su origen en los planes de uso de suelo locales durante las
dcadas de los 70 y 80, la legislacin y la poltica nacional han comenzado a ser la fuerza conductora del
actual desarrollo y poltica de expansin.
Italia es el nico pas europeo en el que el apoyo del estado al desarrollo y consolidacin de los Interporti
tiene un carcter legislativo y la ayuda financiera llega hasta el 60% del coste total de la infraestructura.

129 La gare routire es aquella estructura que, prescindiendo de las implantaciones ferroviarias, es la ms
cercana a la definicin italiana de Interporti.

314
El desarrollo de los Interporti corresponde a una racionalizacin y concentracin de la red de mercancas
por ferrocarril.

153) 5.7.3.3 Alemania

En Alemania han surgido ms de 50 iniciativas de Gterverkehrszentren (GVZ)-Centros de Transporte de
Mercancas- en los ltimos aos, algunas con escasa viabilidad econmica.
Ante este crecimiento el gobierno federal reaccion enfatizando la necesidad de iniciativas de coordinacin a
nivel regional y reconciliando los proyectos de GVZ con la red de terminales ferroviarias de la DB. El Plan
Federal de Infraestructuras del transporte (1992-2000) incluye 42 localizaciones potenciales de GVZ, aunque
slo 15 o 20 de los proyectos de GVZ tiene alguna opcin de llevarse a la prctica.
El gobierno no apoya directamente la implantacin del GVZ sino que concede ayudas financieras a la
terminal intermodal. La planificacin e implantacin de los GVZ ha sido declarada explcitamente de
responsabilidad de las autoridades locales y regionales.

154) 5.7.3.4 Espaa

Los planteamientos logsticos detectados en Espaa son sensiblemente menos sofisticados que los
reconocidos en la mayora de los pases europeos. Podramos decir que empiezan a cobrar sentido enfoques
globalizadores que van ms all de la simple consideracin de los costes de transporte.
Por lo general este enfoque globalizador que proporciona la logstica otorga una importancia creciente a los
parmetros de servicio y pone de manifiesto la relacin no siempre ntida entre transporte, gestin de stocks y
gestin de la produccin.

El mbito de distribucin de estas plataformas es nacional e incluso supranacional y canalizan flujos

internacionales. En ellas se manejan flujos de mercancas que forman parte de cadenas logsticas globales que
configuran los grandes corredores de transporte multimodales y de Logstica de Valor Aadido.
Las ZALes portuarias estn muy influenciadas por el comercio exterior que se desarrolla en
las mismas, si el anlisis se centra en la nica influencia de los factores logsticos,
eludiendo los factores externos, el resultado obtenido muestra que las provincias de
Barcelona y Valencia representan el 50% del potencial peninsular para esta actividad.
Tanto los Centros de carga Area como las Zonas de Actividades Logsticas, responden a
una lgica del transporte conceptualmente diferente a los Centros de Transporte por
Carretera, la influencia del comercio exterior en este tipo de centros provoca la necesidad
de ubicacin de este tipo de actividades, junto a costosas instalaciones situadas en las
proximidades de grandes ncleos urbaos.

155) 5.7.3.5 Situacin de la red actual

La red de plataformas logsticas en el territorio nacional peninsular es actualmente
heterognea. Existen reas en las que se concentran gran parte de las infraestructuras
nacionales, mientras que existen reas de sombra o vaco de este tipo de infraestructuras.
Las primeras son las reas de Madrid, Barcelona y el Pas Vasco.
Sin embargo, se vislumbra una enorme proliferacin de iniciativas de centros logsticos en
el territorio nacional peninsular, fundamentalmente siguiendo los principales corredores de
transporte de mercancas.
Destaca el desarrollo de Zonas de Actividades Logsticas en parte de los puertos espaoles,
as como de Centros de Carga Area en los aeropuertos de mayor entidad.

315
BLOQUE 6
UE Y MERCOSUR
6.1 ANLISIS COMPARATIVO

Si comparamos la situacin actual de la UE y del Mercosur en el rea de la Logstica, vemos que son
numerosas las diferencias existentes.
Mientras que en Europa se cont con el apoyo de organismos pblicos en los proyectos de Centros Logsticos,
en el Mercosur, los grupos privados con voluntad de implantar una lgica transfrontera tendrn que jugar el
papel de inversores, adems del de integradores para poder llevar a cabo su proyecto.
Por otra parte, las pocas iniciativas de Centros Logsticos tipo ZAL que han ido surgiendo por parte de
grupos privados, no obedecen a ninguna planificacin. sto traer consecuencias negativas en cuanto a que
podra verse complicada o retrasada la aparicin de otros nodos ms imprescindibles.
Es evidente que otras son las prioridades para los gobiernos que no muestran sensibilidad alguna ante el
desarrollo de infraestructura logstica.
Esta falta de infraestructura es muy notoria especialmente en el sector del transporte, nos encontramos con
redes insuficientes y las existentes se hallan en malas condiciones. Por otra parte poco es lo que se est
avanzando en este tema fundamental para el gil desarrollo del comercio interbloque. Contrariamente a lo
que ha ocurrido en Europa desde que, en 1985 a travs del Acta nica Europea, la Comunidad comenz el
proceso de transicin hacia el mercado nico. Desde entonces, las redes de transporte han aumentado y se
han adaptado paulatinamente a la disminucin de las restricciones nacionales contra los operadores de los
socios comunitarios.
Uno de los objetivos de la actual poltica europea de transportes consiste en fomentar el transporte combinado
carretera/ferrocarril. Desde 1992 la EU puso en prctica el otorgamiento de ayudas financieras a acciones
piloto a favor de este modo, como as tambin de ayudas financieras comunitarias a proyectos innovadores
que contribuyan a una mayor utilizacin del transporte combinado.
Aunque s encontramos algunas similitudes. En ambos bloques se ha dado un desigual crecimiento en el uso
de los diferentes modos de transporte, con los grandes perjuicios que esto ocasiona. Mientras algunos modos
presentan capacidades infrautilizadas, otros han alcanzado la saturacin; mientras ciertas zonas estn
congestionadas, otras, ms perifricas, padecen aislamiento y desconexin. Aunque, sin dudas este
desequilibrio es bastante ms acentuado en el Mercosur.
En otros aspectos, hay gran coincidencia entre los empresarios entrevistados, en que la realidad geogrfica del
Mercosur: distancias enormes y mercados muy concentrados representa una gran desventaja a la hora de
trazar un plan de distribucin intramercosur.
En sntesis, el Mercosur tiene an gran cantidad de asignaturas pendientes y mucho camino por recorrer para
llegar a obtener un desarrollo de infraestructura logstica similar al que la Unin Europea tiene en la
actualidad. Aunque es de suponer, dado la exitosa performance que experiment el bloque en sus inicios, que
tarde o temprano este proceso se concrete.

6.2 Conclusiones
El desarrollo de infraestructura logstica en el Mercosur es una necesidad latente en
la zona. Se ha dado el fenmeno de una rpida marcha en el plano econmico, por la
voluntad poltica inicial de los gobiernos de conseguir la integracin. Es as como hemos
visto un crecimiento vertiginoso del comercio exterior de los pases miembros. Pero la
celeridad con que se ha operado en ese campo, no ha sido reflejada en un rea como la
distribucin. Es como que las asignaturas pendientes en el plano econmico, prioritarias en
las agendas, han dejado de lado el colocar el tema logstico, y por lo tanto de
infraestructuras, como tema central.
Por ello, hasta ahora, los estados no han demostrado tener sensibilidad alguna ante
esta situacin, lo que es sin duda otro indicador de la falta de demanda explcita, a
diferencia de lo que ocurra en Europa, donde la demanda tiraba de la oferta y obligaba al
estado a tomar parte activa.

316
 Otro tema es que el sector privado de medianos recursos (por supuesto no las
grandes empresas, que conocen y tienen experiencia en otras filiales de la problemtica
logstica), tampoco ha tomado cabal conciencia de la profundidad del tema. Pero al ser el
Mercosur una realidad sin vuelta atrs, tarde o temprano ese fenmeno deber darse.
Es por ello que actualmente priman ms las estrategias distributivas nacionales (y
por lo tanto los nodos o localizaciones centrales a nivel nacional), que las internacionales.
No es aventurado pensar, por lo tanto, dada la situacin econmica, poltica y de
infraestructura , que un modelo de integracin logstico comparable al europeo (que es el
que da nacimiento a las centrales tipo ZAL), tarde entre 10 y 20 aos en desarrollarse.
Durante este perodo, las infraestructuras de apoyo logstico deberan orientarse a
las necesidades de distribucin nacionales como objetivos de corto y mediano plazos.

156) CAPTULO 11

Fundamentos de Logstica Global130

De acuerdo con el Council of Logistics Management, logstica puede ser definida como: aquella parte del
proceso de la cadena de valor que planifica, implementa y controla el eficiente, efectivo flujo y
almacenamiento de mercaderas, servicios e informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo para responder a los requerimientos de los clientes.
As como los ejecutivos ven los mercados y proveedores desde una perspectiva global, el control de los
materiales que fluyen a travs de los lmites internacionales es cada vez ms importante para el xito de los
negocios. Este captulo abarca los temas de logstica que surgen cuando los fabricantes operan en un escenario
mundial.
Cuando las compaas se expanden ms all de los mercados domsticos se enfrentan una tarea mucho ms
complicada para satisfacer a sus nuevos clientes. Las complicaciones incluyen:
1) Los procedimientos para cruzar los lmites: Todos los pases tratan de controlar las importaciones
(y las exportaciones) mucho ms de cerca que los envos locales. La necesaria documentacin,
informacin y procedimientos de cruce le agregan complejidad y costo al comercio internacional.131
Acuerdos comerciales entre dos pases o a escala regional pueden eliminar algo de esta friccin
pero los transportes a travs de lmites son un desafo en cualquier lugar del mundo.

2) Regulaciones y leyes nacionales: Los pases tienen diferentes marcos legales y regulatorios. Las
variaciones pueden ir desde requerir el lenguaje nacional en el embalado hasta exigir el uso de
compaas domsticas para la distribucin. Los operadores logsticos son particularmente sensibles a
la variacin de pas a pas porque el transporte siempre ha sido la provincia del gobierno.

3) Infraestructura: Un efectivo desempeo logstico requiere adecuada infraestructura y capacidad de

comunicacin. Las condiciones de caminos, vas frreas y puertos varan enormemente de un pas a
otro. Compaas que operan en reas con infraestructura menos desarrollada experimentan tiempos
de trnsito ms largos y agendas de entrega menos confiable. Comunicaciones electrnicas pobres y
servicios ineficaces hacen de la logstica un trabajo an ms difcil. Temas de infraestructura tambin
pueden afectar el embalado y las decisiones de transporte. Diferencias climticas u otras ambientales

130
Apartado desarrollado por el Prof. Arnold Maltz
131
Haughton, Michael A. and Remi Desmeules, Recent Reforms in Customs Administration, The
International Journal of Logistics Management, vol. 12, no. 1(2001), pp. 65-83.

317
 pueden requerir especiales embalajes protectores, adecuado equipamiento de transporte u otras
adaptaciones.

4) Diferencias Culturales: La actitud hacia el trabajo, el tiempo y otros aspectos del comercio pueden
ser muy diferentes dependiendo del pas en cuestin. Estas diferencias hacen que los estndares que
definen el marco y cumplimiento del desempeo global sean muy difciles. Los niveles de educacin
de los trabajadores tambin varan segn el pas y la regin. Al mismo tiempo, las diferencias
culturales pueden requerir adaptacin de la oferta de productos y de los servicios de soporte.

El resto de este captulo resea los aspectos fundamentales de las operaciones logsticas
globales. La discusin est diseada para profesionales logsticos que tienen que operar
habitualmente a travs de lmites, naciones y culturas, una situacin que ser la normal en
el siglo XXI.
157) LA LOGISTICA Y LA CADENA DE VALOR GLOBAL

La cadena de valor ms simple es aquella que tiene un solo cliente, un fabricante y un

proveedor. La funcin logstica que se muestra aqu solo prev movimientos hacia el cliente
de mercaderas terminadas. Aunque este es el arreglo ms comn en los EEUU, la
separacin de la logstica con respecto a las compras y el planeamiento de la produccin no
est tan definida en otras partes del mundo. Las firmas europeas con frecuencia compran la
mayor parte de los servicios de logstica y el ttulo de Director de Logstica puede implicar
responsabilidades de compra132.
Para los propsitos de esta discusin, limitamos las responsabilidades logsticas al
planeamiento y gestin de los movimientos de material y asumimos que compras y
fabricacin son gestionadas por otros grupos.
Agregando la existencia de lmites internacionales para materias primas y componentes
(proveedor a fabricante) y para mercaderas terminadas (fabricante a cliente) el esquema se
hace ms complejo. Las empresas modernas usan con frecuencia el aprovisionamiento
global (global sourcing). Buscan el mejor proveedor de alrededor del mundo y traen desde
all las materias primas a sus plantas, estn donde estn ubicadas. Naturalmente, estas
compaas consideran los costos y la falta de seguridad de la logstica internacional en sus
decisiones de aprovisionamiento. De un modo similar, muchas grandes empresas sirven a
mercados globales. Para estas compaas, el movimiento de mercaderas a travs de
fronteras es un costo de hacer negocios.
Conceptualmente, insertar lmites entre proveedor y comprador o entre fabricante y cliente
introduce el sistema anlogo de friccin dentro de la cadena de valor. Las actividades que
se necesitan para buscar y completar informacin generan gastos monetarios y demoras en
la terminacin de las transacciones que abarcan mltiples escalones de cadenas de valor y
lmites nacionales. Adems, estas fricciones aumentan el tiempo de trnsito y la
variabilidad del lead-time y, consecuentemente, llevan a una ms baja disponibilidad de
inventario en la cadena de valor. Los gastos aumentan por la necesidad de procurar
informacin y descienden o an se detienen antes de entrar a un nuevo pas. El riesgo de
demora aumenta y la variabilidad del tiempo de trnsito tambin aumenta. En trminos de
Dinmica de Sistemas, los lmites internacionales introducen retrasos e incertidumbre
dentro del sistema de cadena de valor. Una de las primeras misiones de los gerentes de

132Poul Erik Christiansen and Arnold Maltz, Good Supply Chain Practices in Denmark, Working Paper,
Copenhagen Business School, 2001.

318
logstica global es minimizar o eliminar estos retrasos e incertidumbres. Este libro tiene
numerosos ejemplos de compaas enfrentando estos problemas, especialmente en el
contexto Latino Americano.
Como la definicin de Logstica sugiere, al departamento de logstica le concierne
cualquier mercadera terminada que tiene que cambiar locacin. Con frecuencia, otras
funciones en la compaa tambin tienen un inters en mercaderas terminadas. Marketing
y ventas quieren las rdenes de sus clientes correctamente registradas y completas.
Fabricacin quiere el resultado de sus operaciones movido prontamente, almacenado
convenientemente y contado correctamente. Cuando los mercados globales y los sistemas
de produccin estn involucrados, el departamento de logstica tambin tiene que entender
y coordinar la interaccin con mltiples gobiernos, intermediarios y empresas de servicio.
Como gerente de movimientos, logstica tiene directa responsabilidad en las siguientes
tareas:
Almacenamiento y gestin de inventario de mercaderas terminadas en los sitios
de fabricacin
Arreglo del transporte de mercaderas terminadas entre plantas
Arreglo del transporte de mercaderas terminadas a la locacin del campo de
almacenaje
Gestin de la locacin del campo de almacenaje e inventario asociado
Armado y embalado de los pedidos para los clientes
Arreglo del transporte para los clientes
Entrega de los pedidos de los clientes segn la agenda especificada por los
clientes
Gestin del inventario de partes de reparacin
Gestin de devolucin de los clientes

Los gerentes de Logstica a veces son responsables (o al menos influyen) en otras tareas
incluyendo:

Diseo del producto y empaque

Pronstico de la demanda
Agenda de produccin
Entrada y procesamiento de pedidos
Documentacin y facturacin

Todas estas tareas tienen que ser coordinadas si la Logstica tiene que cumplir su misin de
ser fuente de servicios133. La mayora de las empresas elige hacer muchas de estas
actividades con empleados de la empresa. Personal de servicio al cliente registra los
pedidos que no son enviados electrnicamente, y planificadores de produccin planean la
cantidad y mix de productos en cada sitio de fabricacin. Personal de marketing y ventas
estima la demanda futura, a menudo en cooperacin con finanzas y logstica. Cuando estos
grupos internos operan independientemente el producto puede no estar disponible para

133 Dornier et al., p. 11.

319
completar los pedidos de los clientes134. Recientemente, un grupo industrial estimaba que el
95% de los envos retrasados eran causados por falta de disponibilidad de los productos, no
por errores en el transporte o movimientos del producto135. Claramente la logstica tiene
que interactuar con muchos grupos internos de la compaa para cumplir con su
responsabilidad por entregas a tiempo a los clientes.
Crecientemente, los gerentes de logstica se apoyan en otras empresas para el
almacenamiento fsico y el transporte de activos. Estos proveedores de servicios logsticos
(LSP) pueden especializarse en un tipo especial de transporte, por ejemplo: camin o
ferrocarril, o proveer una especfica ubicacin de almacenaje y trabajo asociado. Cuando
los LSP pueden proveer mltiples servicios, se denominan empresas logsticas
tercerizadoras. Finalmente, algunos LSP dicen que ofrecen logstica fourth-party porque
gestionan compaas tercerizadoras. En cualquier caso, el personal exitoso de Logstica
tiene que trabajas con organizaciones externas para obtener entregas a tiempo y clientes
satisfechos. Gerentes de Logstica lderes hasta trabajan directamente con sus clientes para
generar pronsticos conjuntos y un flujo ms parejo de pedidos. Esta iniciativa de
Planeamiento Colaborativo, Pronstico y Reabastecimiento (CPFR) ha resultado en un
mejor servicio al cliente y ha aumentado las ventas en algunos entornos minoristas.
La gestin del movimiento global de los productos agrega otra capa de complicacin a la
misin logstica. Ahora la organizacin logstica debe tratar con mltiples gobiernos y
culturas, as como con grupos internos de la compaa, empresas externas de servicio y, lo
ms importante, los clientes. Esta complejidad se manifiesta de un modo concreto cada vez
que los envos tiene que cruzar fronteras internacionales.

LA LOGISTICA Y EL PROCESO DE CRUCE DE LIMITES

Las figuras 3 y 3b son modelos para el proceso de cruce de limites en cualquier lugar del
mundo. Esas figuras muestran los participantes ms comunes en el proceso de
importacin/exportacin. En todos los casos hay uno que enva o vende en el pas de origen
y un cliente o comprador en el pas de destino. Habitualmente, el que enva y el comprador
no estn fsicamente ubicados en el lmite, o sea que las mercaderas tienen que ser movidas
hasta el puerto de origen, llevadas a travs de la frontera y enviadas nuevamente a su
destino final. O sea, que hay un transportador hasta el lmite, un transportador desde el
lmite y, a menudo, un transportador internacional o limtrofe136. En la mayora de los casos
hay intermediarios en el pas de origen (freight forwarders) y en el pas de destino (customs
brokers despachantes de aduana), aunque los intermediarios pueden estar bajo una
propiedad comn, los departamentos de aduana y otras organizaciones gubernamentales
deben tambin aprobar los movimientos de la mercadera entre pases.
Cada participante en el proceso de cruce del lmite es responsable por uno de los flujos
mostrado en las figuras 3 y 3b.

134 Shapiro, Benson P., V. Kasturi Rangan, and John J. Sviokla, Staple Yourself to an Order, Harvard
Business Review, July-August, 1992, pp. 113-122.
135
Semiconductor Logistics Forum, Austin, Texas, January 22, 2002.
136
Dependiendo de los acuerdos entre pases, un transportador puede manejar el envo todo el camino, desde
la salida hasta la entrega final o puede haber muchos transportadores involucrados. Adems los mltiples
transportadores pueden ser de la misma propiedad o no, de nuevo dependiendo de los arreglos polticos.

320
 Flujo de transaccin: Este flujo involucra la bsqueda y el emparejamiento de las
provisiones disponibles, con la demanda del mercado y es realizada por los encargados de
los envos y los clientes. El flujo de transaccin termina con la ubicacin de los pedidos. El
que enva y el cliente son responsables por la transaccin o flujo de propiedad. Nada se
mueve a no ser que el cliente haya hecho un pedido al que hace envos. Adems, el proceso
total est basado en la transaccin o venta. En general, la logstica mueve las mercaderas
despus que se ha hecho la venta y su responsabilidad finaliza cuando el cliente toma la
propiedad y la entrega del material deseado.

Flujo de informacin: Los despachantes de envos, los despachantes de aduana y

las agencias del gobierno son a los que primeramente concierne el flujo de informacin.
Las agencias de aduana del gobierno recogen impuestos (tambin llamados tarifas o
derechos) basados en las caractersticas de las mercaderas transportadas. Muchos
gobiernos protegen a los productores locales estableciendo derechos o cuotas de
exportacin u otras restricciones. Estos gobiernos requieren informacin de los envos para
decidir si permiten la entrada de esas mercaderas al pas. Finalmente los materiales que
entran a un pas extranjero, son requeridos tpicamente de cumplir con estndares de salud,
seguridad y otros del pas importador. Empresas que abastecen globalmente y/o sirven en
mercados globales deben competir con muchas diferentes aduanas, derechos y otras
regulaciones. La complejidad es tal que muy pocas compaas pueden permitirse rastrear y
actualizar leyes polticas y gubernamentales para ms de 160 pases. As, para proveer la
informacin han surgido dos tipos de intermediarios, desde los cargadores y clientes hasta
los gobiernos. Los despachantes de carga habitualmente trabajan para el cargador y se
aseguran que toda la informacin relevante es reunida y enviada a las autoridades
competentes. Los despachantes de aduana pueden trabajar para los cargadores o clientes
importadores. El despachante usa informacin del envo para trabajar con el gobierno del
pas importador y asegurarse la evaluacin apropiada y el pago de los impuestos de
importacin.

Flujo fsico: El flujo fsico del producto es manejado por los transportadores
especficos. Dependiendo del cargador especfico y del cliente, varios modos de transporte
pueden ser involucrados. Por ejemplo, jugo de naranja concentrado desde Brasil a los
EEUU puede ser transportado por camin hasta el puerto brasileo, puesto en un barco
destinado a Miami, descargado en Miami a un envo por tren o camin hasta el centro de
procesamiento y luego empaquetado y enviado al cliente final. El mismo jugo de naranja
concentrado destinado a Argentina puede ser cargado en un camin y llevado todo el
camino hasta Buenos Aires. En muchos casos las mercaderas pueden ser almacenadas por
algn tiempo durante los procesos de importacin/exportacin. Entonces operadores de
almacenaje (no mostrados en la figura 3) estarn tambin involucrados en el flujo fsico del
producto.

En este captulo hablamos sobre los temas que afectan al flujo fsico del producto y al flujo
de informacin correspondiente. Una efectiva operacin logstica global debe asegurar que
ambos flujos sean tan fluidos, convenientes y sin fisuras como sea posible.
Mecnicas del proceso del cruce de lmite por tierra (Figura 3)

321
Cuando el despachador y el cliente estn ubicados en pases fsicamente adyacentes como
EEUU/Mxico Brasil/Argentina el cruce puede tener lugar por tierra. Con frecuencia hay
lmites naturales tales como ros y el cruce requiere el uso de un puente. Dependiendo de
los acuerdos entre los gobiernos de los pases, el envo es transferido de un transportador a
otro, o el transportador del pas de origen es permitido mover la carga hasta el pas de
destino y hasta el cliente final. Consideremos algunos ejemplos especficos para ilustrar
variaciones sobre el proceso bsico.
Hasta que el NAFTA (North American Free Trade Agreement) est completamente
implantado, los conductores mexicanos y sus vehculos no son admitidos ms all de la
inmediata vecindad del lmite EEUU/Mxico137. De un modo similar, los conductores
norteamericanos y sus vehculos no son permitidos ms de 20 km. dentro de Mxico y, en
algunos casos, deben regresar vacos a los EEUU. Gracias a estas limitaciones, tambin por
lo concerniente a lenguaje y seguridad, conductores norteamericanos raramente entran en
Mxico138. En cambio, la prctica estndar es que transportes especializados (llamados
cartage) recojan el envo de su transportador original, trasladen la carga a travs del lmite
y entonces le den la carga a un transportador mexicano para la entrega final. Las cargas que
van hacia el norte tambin son manejadas por la operacin de acarreo. Al momento de
escribir esto EEUU est planeando abrir los EEUU a conductores mexicanos tal como est
obligado a hacer bajo el NAFTA139. Es esperado que Mxico tome acciones recprocas,
aunque la comunidad de transportes mexicanos permanece opuesta a la libre entrada de
empresas de camiones de EEUU.
En contraste tanto USA/Canad como la carga inter-europea fluye bastante libremente.
Conductores de EEUU y Canad pueden operar en los otros pases y conductores europeos
aparentemente pueden entregar a travs de casi toda la Unin Europea. La nica limitacin
es para cabotaje, que se refiere a los envos que son originados y entregados dentro del
mismo pas. Estos envos se reservan para compaas de envos locales. As la carga de
Dallas a New York no puede ser transportada por conductores mexicanos ni canadienses,
an despus de la implementacin del NAFTA. Claramente el proceso de cruce puede ser
ms o menos complicado, dependiendo de las regulaciones de los dos pases (y de las
capacidades de aduana a las que nos referimos en la prxima seccin). Pero hay otras
posibles fuentes de friccin en los cruces por tierra. Un problema bien documentado es la
incompatibilidad de vas de ferrocarril (medidas) entre dos pases. Este tema es una
preocupacin en el creciente trfico entre el antiguo bloque sovitico y Europa oriental, lo
mismo que en el comercio entre Brasil y Argentina. Las especificaciones de equipo pueden
no ser compatibles, de modo que grandes tractores o acoplados son detenidos en el lmite.
Si un ro separa dos pases, el puente o puentes se transforman en cuellos de botella. Si se
trata de fronteras muy concurridas, algunos cargadores planean una demora de 24 horas o
ms.

137 El lmite actual es la extensin de la zona comercial de cada ciudad limtrofe, un rea legalmente
definida que a menudo, pero no siempre, coincide con la jurisdiccin poltica del gobierno local.
138 Una condicin similar se da en el trfico de ferrocarril. Ingenieros mexicanos reemplazan al personal
norteamericano que se dirige al sur del lmite EEUU/Mxico.
139 Esto no es una certeza, falta de seguridad en la estructura puede hacer permanecer la frontera cerrada todo
2002. Whitten, Daniel L., GAO: U.S., States Not Ready for Mexican Truck Operations, Transport Topics,
1/14/2002, p.1.

322
Mecnicas del proceso de entrada por aire o mar (Figura 3b)

Como muestra la figura 3b) el comercio es posible que sea ms difcil o caro entre pases
sin un lmite en comn. Habitualmente las mercaderas deben ser transferidas a un
transporte de tecnologa diferente y ello implica dos cambios de mano adicionales. Donde
es usado transporte por mar hay tiempos ms largos en juego y menos flexibilidad versus
un camin.
Barcos martimos requieren grandes cargas para tener un costo efectivo. Requieren una
estricta agenda de navegacin y esperan que la carga general sea llevada a puertos
especficos. Esta prctica permite que el barco est lo ms cargado posible cuando deja el
puerto.
Cuando dos pases no comparten una frontera terrestre o cuando las mercaderas viajan por
aire entre pases, se requieren facilidades especiales puertos de mas o aeropuertos-. Estos
puertos no son tan fciles de expandir como las facilidades de cruce por tierra. Los puertos
tienen lmites naturales y la construccin de facilidades adicionales a las terminales es muy
cara. Nuevas pistas de aeropuerto son extremadamente costosas y requieren aos de
maniobras polticas, especialmente en reas relativamente populosas. Aeropuertos
completamente nuevos son prohibitivos y con frecuencia opuestos por la poblacin local en
pases del primer mundo.
Interesantemente, tanto transporte por aire como por mar se han movido en un estilo de red
hub & spoke (Figura 4). Esta configuracin de red habitualmente resulta de ptimo costo
cuando el vehculo transportando la mayor parte de la distancia (por ejemplo, entre hubs
o desde hubs hasta el cliente) es grande en relacin con la tpica carga de un barco.
Modernos barcos transportadores pueden llevar ms de 6000 contenedores de barco y los
transportadores areos pueden ser cargados con ms de 20 contenedores de carga area.
Hub & spoke es la terminologa para aerolneas e integradores de carga area tales como
UPS o Federal Express as como tambin operaciones de camiones y ferrocarril. Los
transportadores martimos se refieren al central, nodos de red de gran volumen como
centros de carga140. Para redes martimas, los vehculos que se mueven desde el puerto de
abastecimiento a los centros de carga son mucho ms pequeos que los barcos que paran
slo en los grandes centros de carga. Distinto de las otras redes, los centros de carga
martimos son habitualmente atendidos por mltiples tipos de transporte ferrocarril y
camiones- as como agua.

Eligiendo un puerto: Los embarcadores eligen el puerto de exportacin basados en varios

factores141. Primero, debe tener la misma tecnologa. Si un vendedor habitualmente
embarca contenedores llenos, entonces el puerto debe tener el equipamiento y el know-how
para cargar contenedores eficientemente. Si el producto es un commodity de bulto tal como
carbn o mineral de hierro, debe haber un apropiado equipo de manipuleo. Segundo, la
agenda de navegacin debe ser compatible con las necesidades del embarcador. Si un
cliente requiere entregas semanales, el embarcador necesitar una agenda de navegacin

140Wood, Donald F., Anthony Barone, Paul Murphy, and Daniel L. Wardlow, International Logistics (New
York; Chapman & Hall) 1995, p. 188.

141 El puerto de embarque o el puerto de importacin puede ser tambin especificado por el comprador.

323
semanal o sino se ver forzado a trasladar inventario extra. Tercero, los embarcadores
preferirn un puerto con un buen rcord de prdidas y daos. Robos y manipuleo tosco son
notoriamente asociados con manipuleo en puertos de mar, en particular. Finalmente, los
embarcadores y los clientes a menudo sopesan temas de costo relacionados con el peso,
tales como tasas de manipuleo y presencia gremial142. En pases grandes, los puertos
pueden especializarse por industria. Por ejemplo, en Brasil, Victoria y Porto Alegre
manejan un mix de productos muy diferentes.
Cuando los pases comparten una frontera comn, ferrocarril y camiones son habitualmente
las elecciones dominantes de transporte. Pero aire o mar puede ser una alternativa de costo
efectivo, dependiendo de la geografa, del congestionamiento de los cruces por tierra y el
material con el que se trabaja. Hay un significativo corto trfico de mar entre EEUU y
Mxico y entre Argentina y Brasil. Aunque mucho de este es carga de bajo valor, para
algunos pares de ciudades el tiempo de trnsito es un efecto ms corto por mar. En estos
casos la carga general puede ser desviada de rutas ms tortuosas por tierra.
Aduanas: Todos los pases tratan de controlar el flujo de mercaderas a travs de sus
fronteras. La agencia de gobierno encargada de esta responsabilidad suele responder a
varios nombres tales como Customs Service (terminologa de EEUU) Aduana
(terminologa espaola). Los temas de aduana son tan integrales al flujo de comercio
internacional que los fundamentos acatados por las aduanas fueron aclarados en la Ronda
Uruguaya del GATT (General Agreement on Traffic and Trade) como admisibilidad,
clasificacin de tarifas y evaluacin de mercaderas143. Un embarco tpico requiere diez
documentos diferentes para satisfacer los requerimientos de la aduana144. Los derechos de
aduana se estima que agregan del 7-15% al precio de las mercaderas que se mueven a
travs de las fronteras145. Los problemas de aduana han sido citados como la causa nmero
uno de las demoras de lmites146 y hay una organizacin internacional. La WCO (World
Customs Organization) dedicada a la estandarizacin y facilitamiento de los procesos de
aduana a travs de todo el mundo.
Como la declaracin del GATT sugiere, las agencias de aduana buscan controlar el flujo de
las fronteras y recolectar apropiados impuestos y derechos. Ambos propsitos requieren
detallada informacin sobre cada embarque. Algunos expertos han dividido las agencias en
tres categoras basados en su uso de informacin en lugar de la inspeccin fsica para
monitorear los flujos y establecer los derechos147.

Escenario I: pases que controlan fsicamente la mayora de las mercaderas en las

fronteras y verifican que los embarques coincidan con los documentos que los acompaan.
Algunos pases latino americanos todava tienen esta actitud e inspeccionan fsicamente

142 Wood et al., p. 193.

143 Haughton and Desmeules, op.cit., p. 67.

144 Wood et al., p. 261.

145 Haughton and Desmeules, op.cit., p. 65.

146 Sematech Logistics Forum, January 22, 2002.

147Appels, Ton andHenry Struye die Swielande, Rolling Back the Frontiers: The Customs Clearance
Revolution, The International Journal of Logistics Management, vol. 9, no. 1, (1998), pp. 111-118.

324
todos los embarques valuados por encima de U$S 200. Los procesos de aduana son
extremadamente trabajosos y la puntualidad en la entrada depende del tiempo y del
personal adecuado, lo mismo que el acuerdo con cada personal de frontera sobre la
interpretacin de las reglas aduaneras.

Escenario II: las operaciones de aduana controlan la informacin que acompaa todos
los embarques entrantes, pero fsicamente inspecciona un ejemplo seleccionado de las
mercaderas entrantes. En la mayora de los casos la informacin es enviada
electrnicamente y est disponible antes que las mercaderas lleguen a la frontera. Los
oficiales de aduana miran la informacin donde la informacin suscita preguntas o
sospechas. Algunos pases europeos operan bajo este rgimen. En estos pases la
informacin incorrecta resulta penada con grandes multas y puede hasta revocar la licencia
de un despachante (corredor).

Escenario III: las agencias de aduana se concentran en los procesos de

importacin/exportacin de las empresas. Virtualmente toda la informacin es
intercambiada electrnicamente y la primera preocupacin de la aduana es que esta
informacin sea completa y correcta a los efectos de control y pago de derechos.
Peridicamente, la aduana hace una auditora de embarques, procedimientos y sistemas de
la compaa, incluyendo intermediarios. Los EEUU y Canad han adoptado este enfoque
para embarques de bajo valor.

Como agentes del gobierno, la aduana por ley tiene que insistir en que la informacin siga
exactamente el formato establecido en las regulaciones. Hay muchos ejemplos donde los
embarques fueron detenidos porque el nombre del cliente estaba escrito de modo diferente
en uno de los documentos que en la lista de envo, o porque la descripcin del embalaje del
producto no era conforme a definiciones estndar u otras discrepancias de detalles. La
estrategia ms efectiva para exportadores e importadores es maximizar la cantidad de
informacin enviada a la aduana antes que el embarque llegue a la frontera. En la prctica
esto significa buscar intermediarios con interfaces electrnicas con las agencias de aduana.
Embarcadores y recibidores deberan tambin preguntar por las clasificaciones de aduana
(y reglas obligatorias asociadas) e inspecciones antes del primer embarque de cualquier
movimiento de nuevos productos. Idealmente, el embarcador y/o cliente debera arreglar el
pre-despacho de tantos embarques como sea posible148. Bajo este procedimiento la Aduana
no detendr el embarque si la informacin que lo precede es satisfactoria. Embarcadores
bien conocidos como compaas automotores se benefician del pre-despacho sobre
embarques que se dirigen a Mxico y esta estrategia est disponible en muchos pases.

Zonas de Comercio Exterior

148La eleccin del momento del pre-despacho puede tener consecuencias financieras. Idealmente, la fecha del
pre-despacho oficial deber ser sincronizado con la llegada a la locacin anterior donde los derechos de
Aduana pueden ser evaluados y considerados debidamente. En los EEUU las empresas tienen 10 das desde el
momento del despacho para pagar los derechos. Sin embargo si va destinado a EEUU y es despachado en el
mar, la mayor parte de los 10 das transcurrirn en el transporte. Por los tanto los embarcadores con clientes
en EEUU deberan ubicar el despacho cuando el embarque llega a un puerto de los EEUU.

325
(FTZ - Foreign Trade Zones) Zonas de Comercio Exterior tambin llamadas (SEZ -Special
Economic Zones) Zonas Econmicas Especiales, son reas donde las importaciones pueden
desear posponer el pago de derechos hasta que el cliente final est listo para recibir la
entrega, de modo que el dinero no sea retenido antes de la venta. En la mayora de los
pases las zonas de Comercio Exterior pueden ser usadas para re-empaquetar, fabricar y an
hacer demostraciones al cliente. Las compaas que necesitan modificar un producto para
pases especficos, a menudo lo hacen en una zona de comercio exterior. Por ejemplo, se
pueden agregar etiquetas en el idioma del pas importador o combinar diversos elementos
en uno slo producto para prpsitps de aduana. Los especficos privilegios y limitaciones
de las zonas de comercio exterior varan por pas pero su uso ayuda a reducir costos y
permite a las compaas ser ms flexible a la vista de regulaciones cambiantes.

Acuerdos de Comercio Regional149

Muchos acuerdos comerciales han sido negociados para reducir o eliminar derechos y otros
costos del comercio internacional a la vez que promover el desarrollo econmico. Los
economistas reconocen cuatro amplios niveles de pactos comerciales regionales.

Grupos de cooperacin regional: incluyen pases que estn trabajando para desarrollar
industrias que son ms beneficiosas para cada economa. Estos grupos estn basados en el
deseo de maximizar la ventaja comparativa de cada pas. Los pases del grupo financian
conjuntamente importantes proyectos de desarrollo y compran acciones especficas del
rendimiento de estos proyecto.

Acuerdos de libre comercio: son compromisos asumidos por los pases involucrados
de eliminar derechos y otras barreras sobre las mercaderas que se mueven entre ellos. Por
ejemplo, en el NAFTA, los EEUU, Canad y Mxico han acordado postergar derechos por
un perodo de tiempo sobre virtualmente cualquier tem que se origine en uno de los pases
firmantes. El perodo de postergacin vara dependiendo de la industria en cuestin y los
servicios estn tambin incluidos en el NAFTA. El NAFTA contiene tambin una extensa
discusin sobre las Reglas de origen dado que las mercaderas originadas en uno de los
tres pases puede tener una ventaja de costo mayor sobre tems del Nafta.

Uniones aduaneras: son como acuerdos de libre comercio excepto que los pases
involucrados establecen una estructura de tarifa interna comn para los pases miembros.
Uno de los ms antiguos ejemplos es el de la Unin aduanera del Benelux que incluye
Blgica, Holanda y Luxemburgo.

Mercado comn: elimina las barreras de comercio internas, establece una estructura de
tarifa comn para los no-miembros y tambin permite el libre movimiento de factores de
produccin tales como trabajo y capital. La Unin Europea alcanz el status de Mercado
comn cuando implement los acuerdos de 1992. En Sud Amrica, el Mercosur estaba
originalmente diseado para ser un mercado comn pero ha evolucionado hacia algo ms

149 Adaptado de Cateora, Philip R. and John L. Graham, International Marketing, 10 ed., (Irwin/McGraw-
Hill), 1999.

326
cercano a una unin aduanera/acuerdo de libre comercio entre Brasil, Argentina, Uruguay,
Paraguay, Chile y Bolivia.
Los pases participantes en una unin econmica ceden algo o todas sus decisiones
econmicas a un cuerpo supranacional. Con la implementacin de una moneda comn y un
banco central, la Unin Europea est bien en camino de ser una verdadera unin
econmica.

La Influencia de Aduanas en el desempeo de la Logstica Global

Ejemplos concretos

La consistencia y la rapidez del despacho de aduana es una determinante mayor del

desempeo de la logstica global y un factor significativo en la ubicacin de las decisiones.
Por ejemplo:
1) Hasta los ataques en Nueva York, General Motors planeaba solamente una hora de
demora de la aduana de EEUU para partes desde Canad150. La insignificante
demora era posible porque General Motors estableca confianza y contactos
electrnicos con ambos gobiernos.
2) Mxico requiere que los derechos sean depositados en la aduana antes que las
mercaderas sean admitidas en el pas. Cuando los clientes no estn preparados para
pagar los derechos y recibir las entregas son comunes las largas demoras en la
frontera.
3) Compradores de semiconductores a menudo requieren entrega de un da para otro.
Este exigente requerimiento (tambin comn en la industria automotriz) no puede
ser cumplido a no ser que el inventario est cerca geogrficamente y la friccin en
la cadena de valor sea minimizada. Como resultado, los fabricantes de partes han
puesto un inventario en el pas para poder atender esos requerimientos, excepto para
Canad (cuando proviene de EEUU) y la Unin Europea.
4) Algunos pases usan su membreca en una unin aduanera y su avanzado sistema
para tomar ventajas en pedidos para los centros de distribucin y plantas de las
multinacionales151. Por ejemplo, Holanda se promociona a s misma como la
entrada a Europa y tiene una enorme concentracin de centros de distribucin para
multinacionales. Holanda soporta esta aseveracin con procesos de aduana
extremadamente eficientes y transporte e infraestructura portuaria bien mantenida.
5) UPS ubic su estacin area (air hub) afuera de la ciudad de Mxico, ms que en el
mismo aeropuerto. Los procesos de aduana son rpidos y eficientes en este
alimentador areo.

Intermediarios y cruce de fronteras

La entrega de mercaderas a travs de fronteras internacionales requiere tanto del flujo

fsico como de la informacin. La mayor parte de las compaas han subcontratado estos
flujos a especialistas152. Mantener informacin de aduanas y otras regulaciones para ms de

150 Bernasek, Anna, The Friction Economy, Fortune, Vol. 145, No. 4, (February 18, 2002), p. 108.

151 Appels and Swielande, op. cit., p. 115.

152 Aqu, subcontratar significa que la organizacin involucrada no es el embarcador ni el cliente.

327
160 pases est simplemente demasiado lejos de la competencia central de una tpica firma
fabricante. Por el lado fsico es difcil justificar la propiedad de los barcos o aviones
requeridos para trasladar mercaderas entre continentes.
Histricamente, los asuntos de aduana han sido manejados por embarcadores de carga
(freight forwarders) y despachantes de aduana (customs brokers). La fortaleza de estas
compaas es su almacenaje de informacin sobre cada pas: regulaciones de aduana,
capacidades portuarias, compaas de transporte y otras facetas del entorno logstico. En
muchos casos tienen relacin con el personal de aduana que decide si un embarque tiene
que ser inspeccionado. Los embarcadores y despachantes tambin conocen requerimiento
de aduana singulares sobre cmo alinear empaques, etiquetas, informacin y procesos de
puerto para agilizar el movimiento de trfico a travs de fronteras y facilidades de puertos.
Empresas de transporte internacional y operadores de facilidades de puertos a menudo han
trabajado con los embarcadores y despachantes para gestionar el flujo de mercaderas.
Aerolneas de pasajeros se apoyan en embarcadores areos para llenar el espacio que
comparte la carga con el equipaje de los pasajeros. Del mismo modo, operadores de barcos
dejan que embarcadores y otros intermediarios hagan la pre-reserva de espacio para
contenedores u otros espacios del barco, y revendan la capacidad del barco a fabricantes
para sus tems de exportacin. En muchos casos las compaas de transporte estn
aprendiendo de la competencia de despachantes de aduana para tener sus vehculos
descargados y por lo tanto libres para el prximo viaje. Si el que enva no ha enviado la
informacin completa o el despachante no ha satisfecho el servicio de la aduana del pas
importador, la mercadera espera en el puerto. El trasportador, cargador y comprador, todos
sufren por motivo del retraso.
As como la importancia de la informacin para el desempeo de la cadena de valor se ha
vuelto ntida, la lnea entre cargador/despachante y proveedor de servicio se ha
desdibujado. Dos grandes compaas de envos de los EEUU: UPS y Federal Express han
comprado dos grandes comisionistas expedidores, Fritz y Tower respectivamente para
asegurarse despachos libres de error para embarques muy sensibles al tiempo. Kuehne &
Nagel, un comisionista europeo lder, ha comprado recientemente uno de los ms grandes
centros de almacenaje y compaa logstica de EEUU. Exel Logistics, cuyas fortalezas
primarias estaban en transporte y almacenaje, recientemente se ha fusionado con MSAS, un
lder en expedicin en el mercado asitico.
Estas fusiones estn tambin manejadas por una necesidad percibida de gestionar la cadena
logstica del cliente completa, desde la planta hasta el cliente final. Los embarcadores
europeos han esperado este servicio de los expedidores por muchos aos. La necesidad de
servir a mltiples pases en un rea restringida dio la ventaja a la comunidad expedidora.
Despus del acuerdo de 1992, la aduana era un factor declinante en el comercio inter
europeo. Las compaas de transporte y almacenaje empezaron a competir con las
expedidoras para gestionar el proceso logstico total. En respuesta, las expedidoras han
comprado empresas de transporte europeas y operaciones logsticas tercerizadas se han
abierto tambin en Europa.
La situacin Latino Americana es complicada por las variaciones entre las economas
nacionales, la presencia de mltiples bloques comerciales y la directa y continua
participacin del gobierno en la infraestructura comercial. Las dos economas ms grandes
estn en Brasil y Mxico. Estos dos pases tienen mltiples puertos de mar y aeropuertos y
comercio suficiente para atraer el inters de expedidores y compaas de transporte
multinacionales.

328
Mxico comenz a privatizar sus puertos de mar en la temprana mitad de los 90, pero las
demoras pueden ser todava un problema. Estos puertos sirven tanto trfico de contenedores
como de bulto. La mayor parte del comercio internacional de Mxico es con EEUU y dos
tres de los mayores cruces terrestres dominan los flujos. Las empresas de EEUU han
planeado siempre la posibilidad de demoras de 12 a 24 horas en estos cruces de frontera
claves. Con Laredo/Nuevo Laredo siendo una particular preocupacin153.
Mxico ha atrado inversiones de un nmero de empresas de transportes y firmas
tercerizadoras de EEUU y multinacionales. La implementacin del NAFTA incrementara
una mayor unificacin de las redes de transporte de los dos pases. La preocupacin poltica
y de seguridad por parte de EEUU, as como polticas de Mxico han retrasado el proceso
del NAFTA. Una consecuencia no intentada del NAFTA se refiere a temas de aduana.
Como las mercaderas de origen mexicano estn sujetas a derechos mucho menores y
cuotas menos restrictivas, algunas compaas estn moviendo mercaderas a Mxico desde
Asia para estableces un puerto de embarque libre de impuestos para las mercaderas. Como
resultado, EEUU y Canad, tanto como Mxico han instituido requerimientos de
documentacin costosos y elaborados para verificar qu mercaderas se cualifican como
trfico de origen NAFTA.
Brasil ha seguido un rgimen de impuestos bastante proteccionista incluyendo fuertes
derechos en industrias que desea proteger. Esta poltica contina an con el Mercosur,
donde Brasil es la presencia dominante. Despachantes de aduana locales se ocupan de un
gran porcentaje de las importaciones brasileas. Los puertos ms grandes de Brasil estn
congestionados y les falta suficiente espacio de almacenaje cercano, y los despachantes
locales pueden con frecuencia influir en la eleccin del puerto de entrada.
En la mitad de los 90, las demoras en los puertos brasileos podan ser de hasta una
semana, aunque los despachantes locales a menudo lo hacen mejor.
Los otros pases sudamericanos (ahora, lamentablemente, incluyendo Argentina) tienen
economas mucho ms pequeas. La poblacin y la actividad comercial est con frecuencia
muy concentrada y las economas estn muchas veces dominadas por unos grandes
conglomerados domsticos. El riesgo poltico y econmico que se percibe es bastante alto.
Las facilidades de los puertos son todava propiedad y operacin pblica en Per, Ecuador,
Honduras y Costa Rica, entre otros154. Chile y Argentina han atrado algunos inversores e
intereses logsticos tercerizadores de EEUU, Europa y Asia. Como se discutir ms abajo,
las infraestructuras continan siendo un problema para pases pequeos con abrupta
geografa y actividades econmicas poco desarrolladas fuera de la capital.

INFRAESTRUCTURA UN MARCO PARA ANALISIS

Los productos tienen que llegar a un puerto antes de ser exportados. Una vez que las
mercaderas entran en un pas an tienen que ser entregadas. Los fabricantes deben
entender la capacidad logstica o infraestructura de los pases donde hacen negocios. Dado
que los gerentes de logstica global tienen que manejarse con flujos fsicos y de

153 Desde el ataque a las Torres Gemelas en 2001, las demoras para entrar en EEUU tambin han aumentado
dramticamente. Se est evaluando la tecnologa para evitar estas largas demoras y no es claro cul ser el
estado estable final en las fronteras de los EEUU.
154 Damas, Philip, Global Terminal Operators Rule, American Shipper, vol. 44, no. 2, (February, 2002), pp.
67-76.

329
informacin, ambas dimensiones de la logstica deben ser evaluadas. Wood et al. Sugieren
que las capacidades logsticas difieren entre tres clases de pases: pases del primer mundo
(tambin llamados Trada), pases emergentes y menos desarrollados o pases del tercer
mundo155.

Pases del primer mundo o Trada:

La Trada de pases incluye Norte Amrica, europa Occidental y Japn. El nombre viene de
un conocido artculo y libro escrito por Kenichi Ohmae156. Estos pases estn caracterizados
por una altamente desarrollada infraestructura fsica, de informacin y comunicacin as
como por una educada fuerza laboral. Tanto la capacidad de rutas como de puertos es alta y
los mercados nacionales son relativamente fciles de servir. Generalmente hay tambin una
significativa capacidad de ferrocarriles. La confiabilidad de las comunicaciones y del poder
se dan por supuesto. Y dado que estos pases tambin tienen profundas fusiones de talento
de ingeniera a la vez que grandes capitales de mercado, todos los ingredientes para una
eficiente cadena de valor estn bien ubicados. Pero las ptimas estructuras de la cadena de
valor tambin dependen de la geografa y de especficas situaciones econmicas. Una
compaa prometiendo entregas en el da en EEUU puede necesitar 40 50 ubicaciones. En
Europa el mismo nivel de servicio puede implicar un centro de almacenaje por pas. Las
empresas globales tienen que elegir dnde y cuntos puntos de stock van a usar. Las figuras
5 a) y b) representan los planes de Cisco en septiembre de 2000 (antes de la reciente
recesin tecnolgica). Cisco crea que necesitaba una o dos estaciones de reparaciones por
geografa porque la poltica de la compaa era usualmente sustituir por una parte nueva
antes que reparar en el sitio. Sin embargo, Cisco estaba tambin planeando depsito de
partes en cada ciudad con una poblacin de 100.000 ms, porque necesitaba tambin
ofrecer una respuesta en dos horas a grandes clientes de la red157. Hay tambin variaciones
dentro de los pases de la trada en trminos de mix de recursos. Hay pases con gran
disponibilidad de relativamente bajo costo de mano de obra y tierra, tales como Francia,
que pueden no automatizar los centros de almacenaje y otras herramientas al nivel de los
pases escandinavos que tienen una mano de obra muy cara158. El almacenaje en EEUU es
parecidamente intenso en mano de obra en muchos casos. Las distancias en los EEUU y
Canad hacen que los trenes dedicados a contenedores sean mucho ms competitivos
econmicamente que los de Europa o Japn. Europa, EEUU y Japn tambin difieren en
estndares fsicos y otros tales como requerimientos de empaque, ancho de las rutas, etc.
Las tendencias a travs de los pases de la trada incluyen (lead-times) tiempos ms cortos,
ms visibilidad a travs de la cadena de valor y creciente demanda de productos y servicios
adaptados al cliente. Aunque el ataque terrorista en Nueva York ha causado que grandes
compaas se replanteen compromisos a un sistema completamente just-in-time, ninguno es
probable que empiece a acarrear grandes cantidades de inventario. Es ms probable que las

155 Wood et al., op. cit., pp. 39-63.

156 Ohmae, Kenichi, Triad Power: The Coming Shape of Global Competition (New York: Free Press, 1985).

157 Council of Logistics Management Annual Meeting, September, 2000.

158 Simchi-Levi et al., op. cit., p. 163.

330
actuales 3-5 horas en el piso de algn local se alarguen a 1 2 das, o tal vez 2 3 semanas
en algunos tems de muy largo lead-time.

Pases emergentes:

Pases con un ingreso per cpita bajo pero con bases industriales crecientes y poblacion
alfabetizada son considerados pases emergentes. Ejemplos prominentes incluyen China,
Taiwan y algunos pases de Europa Oriental. En Latinoamrica: Chile, Brasil, Argentina,
Mxico y Costa Rica estn en este grupo. Estos pases se concentran en industrias atractivas
para dirigir el desarrollo econmico y prefieren firmas orientadas a las exportaciones que
son fuente de trabajo, capital y moneda fuerte.
Wood et al. Creen que las empresas en estos pases consideran la logstica como un gasto
ms que una fuente de ventaja competitiva159. Como hay falta de artculos de consumo, las
empresas que sirven los mercados locales no se preocupan por la diferenciacin. En
tiempos econmicamente decentes pueden vender cualquier cosa que hagan. De ah que las
inversiones en logstica pueden estar orientadas a soportar las firmas exportadoras.
Histricamente, estas exportaciones eran materias primas a granel y productos agrcolas o
sea que los ferrocarriles irradiando de los puertos eran enfatizados. A medida que la
fabricacin se ha expandido en estos pases, los gobiernos han animado el desarrollo de
aeropuertos y rutas pero las polticas regionales, la disponibilidad de capital y el
crecimiento de la poblacin urbana han complicado los temas. Los pases emergentes estn
instalando redes de comunicacin de ltima generacin (fibra ptica, inalmbrico o ambas)
de tal manera que los flujos de informacin puedan potencialmente estar a niveles de trada
en el futuro cercano.

Pases menos desarrollados o del tercer mundo:

Los pases que son mayormente rurales y basados en la agricultura, se incluyen en esta
categora. En estos pases los mercados no estn bien desarrollados y la infraestructura no
es capaz de manejar movimientos de grandes volmenes de mercadera. En muchos casos
las rutas y otras estructuras datan de perodos coloniales y el capital para ponerlos al da no
ha estado disponible. Ferrocarriles y puertos fueron construidos slo para la exportacin de
materiales a granel y no estn particularmente adaptados a los modernos requerimientos de
fabricacin. Caminos pavimentados son relativamente una proporcin mnima con respecto
a la red de caminos. Estos pases pueden elegir mejorar su red de caminos como un modo
de unir la poblacin ms que como soporte de desarrollo econmico160. Espacio de
almacenaje seguro, bien construido tambin es escaso en estas economas.

Latinoamrica:

Latinoamrica es una mezcla de pases emergentes y de tercer mundo con un nmero de

ejemplos de infraestructura de primera clase. Las capitales y principales ciudades de Brasil,

159 Wood et al., op. cit., p. 45.

160 Ibid., p. 53.

331
Argentina, Mxico y Chile tienen una extensiva red de caminos aunque el crecimiento de la
poblacin ha llevado a serios problemas de congestionamiento. La privatizacin de la red
de ferrocarriles en Mxico y Brasil debera llevar a un mejor servicio y operaciones ms
eficientes. Los puertos tambin estn siendo privatizados y algunas nuevas inversiones han
sido agendadas.
En la mayora de los pases latinoamericanos el desarrollo es desparejo, con grandes
ciudades rodeadas por menos evolucionadas reas rurales. En Mxico, el sur est atrasado
econmicamente mientras los costos (de maquiladoras) en la frontera norte estn subiendo.
Mientras tanto, las tres principales ciudades de Mxico: Mxico, Guadalajara y Monterrey,
contienen entre 1/3 y de la poblacin total. En Brasil, la zona norte y del Amazonas estn
atrasadas, mientras la regin de San Pablo y el sur gozan de inversiones en la industria y en
la agricultura. An donde hay desarrollo en el norte, parece concentrarse slo en la costa.
En Argentina, el rea de Buenos Aires contiene cerca de 1/3 de la poblacin total y slo
unas pocas otras ciudades Crdoba, Rosario, etc.- tienen avanzada actividad econmica.
La capital de Chile, Santiago, y el mayor puerto: Valparaso tambin son centrales a la
economa de ese pas.
Ms all de estos 4 grandes la clasificacin se torna ms difcil161. Venezuela tiene
grandes cantidades de petrleo pero no tiene un desarrollo sostenido. Colombia tiene
bolsillos de desarrollo (cfr. el caso Familia) pero tambin una larga guerra civil. Bolivia y
Per no han desarrollado significantes bases industriales. En Centro Amrica, Costa Rica lo
ha hecho bien pero la perspectiva de largo plazo en Nicaragua, Honduras y Panam no es
tan clara. Las naciones del Caribe todava parecen centradas en el turismo y la exportacin
de materia prima, con algunas fbricas de ropa y otros ubicndose all tambin.
En resumen, Latinoamrica tiene un amplio rango de economas en diferentes niveles de
desarrollo. Hay tambin gran variacin dentro de los grandes pases. Los pases emergentes
de Latinoamrica tienen inversiones visibles en logstica e informacin de activos y sus
empresas exitosas, tanto multinacionales como locales, toman completa ventaja de estas.
Un nmero de esos pases ha empezado la senda del crecimiento pero significantes
obstculos se mantienen.

LOGSTICA y CULTURA:

La discusin de logstica global sera incompleta sin alguna referencia al rol de la

sensibilidad cultural en los desempeos logsticos exitosos (y no exitosos). Dado que estas
discusiones son necesariamente especficas para cada pas, slo vamos a preparar el
escenario para discusiones posteriores. La ms obvia diferencia entre pases es el idioma. Si
una compaa se expande en un mercado con un idioma diferente, aparecen inmediatas
complicaciones. El empaque debe ser etiquetado en el idioma del pas de destino pero
puede no ser producido de ese modo en la fbrica de origen. La mano de obra del pas de
destino tendr problemas manipulando las mercaderas con etiquetas en otro idioma y
probablemente haya errores. La documentacin incluyendo facturas, listado de paquetes,
instrucciones y material de seguridad tendr que estar disponible en el idioma de destino.
Los problemas de idioma pueden ser un serio obstculo para la buena productividad
logstica y servicio al cliente.

161 Pasamos por encima de la crisis 2001-2002 de Argentina, asumiendo que es un fenmeno transitorio.

332
Los ms sutiles aspectos de diferencias culturales pueden tambin afectar la eficiencia y
efectividad logstica. Como sealamos anteriormente esto es algo menos probable en pases
de la trada donde los mtodos y las expectativas del cliente son convergentes y apretadas.
An entre esos pases las diferencias culturales dirigen las estrategias de operaciones. Por
ejemplo, los japoneses realizan acuerdos bastante diferentemente de cmo lo hacen las
empresas de EEUU y Europa. Histricamente, ellos han puesto menos nfasis en el precio,
haciendo un uso ms agresivo del lead o del primer proveedor de la fila para manejar
otros proveedores y Japn introdujo proveedores ms pronto que sus competencias de
EEUU y Europa. Esta parece ser una funcin de su cultura basada en el grupo y orientada a
la relacin. Consideraciones similares han sido observadas en implementaciones no-
japonesas de los sistemas just-in-time162.
Desde una perspectiva cultural Latinoamrica es actualmente bastante distinta, por razones
histricas y otras. Mientras la mayor parte de Latinoamrica es de habla espaola, la
economa ms grande usa el portugus. Algunas de las naciones del Caribe son de
orientacin inglesa y hay tambin una limitada influencia francesa (Guayana Francesa, Las
Indias Occidentales Francesas, Hait y la Repblica Dominicana). Las influencias nativas
difieren tambin. La influencia Maya y Azteca en Mxico dura porque esos grupos son
todava visibles. Mientras los Incas y otros pueblos de montaa son importantes en Per y
Bolivia. Las varias olas de inmigracin han afectado diferentemente las naciones.
Argentina y Brasil recibieron grandes nmeros de italianos en el tardo 1800, lo mismo que
franceses y otros europeos. Inmigrantes alemanes son una mayor presencia en Chile. En los
30-40 aos pasados una significativa comunidad de Asia Oriental ha venido a Brasil y hay
alguna presencia asitica en el lado mexicano de la frontera EEUU-Mxico.
Muchas logsticas en transporte y almacenaje sern llenadas por individuos de clase
trabajadora que pueden tener races nativas americanas. Las diferencias culturales pueden
influir todo, desde la orientacin de las metas hasta qu das de fiesta sern celebrados. Los
especialistas en logstica deben considerar el entorno cultural de cada pas y/o regin
cuando planean operaciones logsticas y establecen metas de desempeo163.

LOGISTIVA Y GOBIERNOS NACIONALES164

Los gerentes de logstica siempre tienen que aprender el rol de los gobiernos nacionales,
regionales y locales al establecer el entorno logstico. Algunos de los aspectos ms
importantes incluyen:
Temas de mano de obra qu regulaciones gobiernan los horarios, las condiciones
de trabajo, vacaciones, etc.? Cules son los requerimientos para la licencia de un
operador? Est permitido por los gremios? Est mandado?
Qu regulaciones gobiernan a los gerentes expatriados y sus viajes? El gobierno
provee entrenamiento?

162 Dornier, op.cit., p. 147.

163 Simchi-Levi et al., op.cit., p. 163.

164Mucho del material de esta seccin est basado en Roy Nelson, Intels Site Selection Decision in Latin
America, Thunderbird International Business Review, Vol. 42, no. 2, (March-April 2000), pp. 227-249.

333
 Temas de equipamiento qu tamaos de vehculos son admitidos en las autopistas?
En los caminos locales? Pueden los ferrocarriles manejar contenedores? Pueden
los aeropuertos recibir grandes aviones de carga? Qu tipo de combustible est
disponible?
Temas financieros cul es la estructura del sistema de impuestos? Quin los
controla? Pueden los tres niveles de autoridad actuar separadamente? Qu activos
estn sujetos a impuestos? Qu incentivos estn disponibles para nuevas
inversiones? Por cunto tiempo?

La adhesin a regulaciones del gobierno es siempre complicada y difcil. No cubrimos este

tema exhaustivamente dado que cada pas tiene su enfoque especfico. En lugar de eso,
traemos ejemplos para ilustrar algunos de los temas que pueden surgir en Latinoamrica y
en otras operaciones logsticas.

El rgimen de mano de obra puede variar considerablemente de pas a pas. Por ejemplo, Mxico obliga a
dar comisin sobre las ganancias, un significativo nmero de feriados (vacaciones?) y grandes beneficios por
cese de servicios. Tambin ha establecido leyes que facilitan la organizacin de la mano de obra. Como
resultado, muchas grandes empresas en Mxico trabajan con gremios de la compaa que son muy
compatibles con los gerentes. En contraste, Brasil requiere que todos los trabajadores paguen derechos
gremiales (slo 25% eran miembros) y un gremio maneja todas las plantas de una industria particular en un
rea determinada. El gremio regional entonces forma federaciones a escala nacional. Trabajadores de los
puertos brasileos han estado en huelga en el pasado reciente. Por otro lado, en Chile las compaas no tienen
que participar en convenios colectivos si los gremios trabajan en mltiples compaas, y en Costa Rica la
mayor parte de los trabajadores se unen a asociaciones voluntarias patrocinadas por el gobierno en lugar de
los gremios.
Un potencialmente serio problema para pases que comparten fronteras terrestres es el
licenciamiento recproco de conductores de camiones. Esta es una de las complicaciones
que ha detenido la completa implementacin del NAFTA en la zona de tierra. Los lderes
obreros y legisladores de EEUU sostienen que Mxico no monitorea cuidadosamente sus
conductores de camiones, no guarda buenos rcords de seguridad y da licencias a
conductores no cualificados o sin la edad necesaria.
El equipamiento para mover cargas es a veces incompatible entre pases. El problema puede darse en todos
los tipos de transporte. La mayora de la carga general se mueve en contenedores o acoplados de embarque y
stos deben reunir requerimientos de tamao y peso tanto en el pas de origen como en el pas de destino. Una
vez ms el problema ms probable se puede dar cuando la carga cruza una frontera por tierra. Por ejemplo, el
lmite de peso es establecido de modo diferente en los EEUU, Mxico y Canad. En algunos casos estos
lmites no son establecidos nacionalmente, sino a escala local o regional. Peridicamente, Mxico ha rehusado
aceptar acoplados de EEUU alegando que eran demasiado largos para los caminos mexicanos. A su vez
EEUU ha citado las cargas de Mxico como conteniendo sobrepeso. Empresas de EEUU se han quejado de
que contenedores descargados de barcos de mar estaban en mal estado y demasiado pesados para viajar
legalmente por las autopistas. Por otro lado, pases menos desarrollados se han quejado de que un contenedor
de mercadera es ms de lo que sus mercados pueden soportar de una vez y objetan la inversin en manipuleo
de contenedores en puertos claves. Parece que la carga de esos contenedores es dividida en el puerto en
cantidades ms pequeas para la entrega final165.
El equipamiento ms especializado puede ser ms difcil de justificar en una economa ms chica. No
obstante, camiones tanque, acoplados refrigerados y facilidades con control de temperatura pueden
encontrarse en pases de Latinoamrica. Puede ser necesario para el embarcador subsidiar al transportador
ms pequeo pero el equipamiento puede tenerlo disponible y mantenerlo con xito. Un fabricante lder de

165 Nelson, op. cit., p. 243

334
cerveza en Argentina es conocido por sus diseos innovadores para conformar los requerimientos especficos
del mercado argentino.
Los sistemas financieros y la estructura de impuestos varan ampliamente de pas a pas. En parte, este es el
resultado de la historia, en parte una reflexin de la actitud de cada pas hacia las importaciones y la
proteccin de la industria local. Brasil es conocido por su combinacin de impuestos locales y federales sobre
ingresos e impuesto al valor agregado/seguridad social166. Brasil tambin tiene impuestos selectivos sobre
materias primas y componentes dependiendo de cuanto valor agregado hay en el proceso.
Algunos pases o ciudades exigen un impuesto sobre el inventario, mientras otros aplican impuestos a
transacciones financieras. El personal logstico estar tentado de sacar productos fuera de cualquier pas con
impuestos sobre inventario. La estabilidad monetaria y la habilidad para mover beneficios fuera del pas son
otras preocupaciones de los tesoreros involucrados en decisiones de ubicacin. Finalmente, la logstica a
menudo involucrar facilities. Los incentivos del gobierno para construir facilities, incluyendo la
conmutacin de impuestos por cierto tiempo, es un importante factor en decisiones de ubicacin a largo
plazo167. Las crisis monetarias en Mxico, Brasil y Argentina demuestran que los gobiernos Latinoamericanos
no pueden ser considerados estables. Una manifestacin de esto es que la funcin logstica est a veces
involucrada en la coleccin de cuentas recibibles. Recoger cuentas durante las entregas o arreglar para
transferir pagos electrnicos contra entrega puede ser una importante parte de la misin logstica en tiempos
de economa incierta o inflacionaria.

C-ANLISIS DE CASO:GLOBALIZACIN Y LOGSTICA168

Su influencia en la industria de flores colombianas

Al final del captulo se muestra el caso Flores Colombianas, en donde se resume el desarrollo de esta
industria en ese pas suramericano, y los problemas que debi enfrentar como consecuencia de la fuerte
competencia de las flores holandesas y la entrada en el mercado de Dole Food Company Inc, la gran
compaa multinacional de produccin, distribucin y venta de alimentos frescos.

La industria de las flores en Colombia

Esta industria tuvo su origen en los aos 60s y se desarroll vertiginosamente hasta convertir a Colombia en
el segundo exportador mundial de flores despus de Holanda, con una participacin en el comercio mundial
del producto del 11% en el ao 1999. La industria colombiana de flores exporta el 95% de su produccin,
principalmente a Estados Unidos (80% del total de la exportacin) y a la Unin Europea (13.5%).

Adems, por la misma naturaleza de la industria, el sector floricultor colombiano es un elemento clave en el
diseo de la poltica macroeconmica del pas, puesto que es un excelente generador de divisas y una fuente
importante de creacin de empleo calificado y no calificado.

La industria est bastante atomizada y existen ms de 450 cultivos que producen y venden sus flores en los
mercados internacionales. En Colombia, un cultivo tpico de flores tiene, en promedio, una extensin de 10
hectreas.

Los problemas de la industria de flores

166 Wood et al., op. cit., p. 174.

167 Nelson, Roy, op. cit., pp. 243-244.

168 Apartado desarrollado por el Prof. Fabio Novoa

335
A finales del siglo XX, la industria de flores de Colombia afrontaba varios problemas, entre los cuales
sobresalan los dos siguientes:

1. El fortalecimiento de la competencia externa. Como consecuencia del ingreso de nuevos pases en el

suministro internacional de flores, y la agresiva presencia mundial de Holanda. Al respecto cabe sealar,
que los nuevos actores en el proceso de produccin y exportacin de flores, en su mayora provenan de
la comunidad de pases asiticos y africanos, que muchas veces, con el impulso y apoyo de las entidades
multilaterales de crdito169, entraban en el mercado con productos a muy buen precio, pero sin alcanzar
los niveles de calidad de las flores Holandesas o Colombianas.

2. El ingreso de Dole en el panorama de la industria mundial de flores. Dole Food Company, Inc., en 1998
adquiri cuatro de las principales productoras y distribuidoras internacionales de flores de Colombia y
constituy su compaa subsidiaria Dole Fresh Flowers. Sus ventas, ahora representaban el 25% de la
oferta de flores colombianas en el mundo. Es claro que lo anterior unido a la fortaleza logstica de Dole
representaba una inmensa amenaza para el floricultor colombiano.

El sistema logstico de la industria de las flores

Vale la pena analizar con algn detalle los procesos logsticos que tienen que ver con la produccin y
distribucin del producto terminado, en la industria de flores en Colombia.

El desarrollo, produccin, distribucin y posterior venta de la flor siguen un largo y complejo modelo
logstico para llevarla hasta el consumidor final. La Figura 1, es una simplificacin ilustrativa de estos
procesos.

Diseo Siembra Corte y Transporte Operaciones

y y Post- al en el
Desarrollo Produccin Aeropuerto Aeropuerto
Cosech
a
Transporte Operaci Gestin Operaci
en Cliente
Final
n del nde
Avin
aeropuert importa distribuci
o de dor n
Figura 1: Cadena de valor de la produccin y venta de flores

Estas actividades son especialmente preocupantes una vez ha ocurrido el proceso de corte de la flor, puesto
que no solamente se pierde un tiempo precioso en un bien tan perecedero como son las flores, sino que se
generan sobrecostos bastante elevados. De la informacin extrada del caso de la referencia, se puede calcular
una liquidacin de los costos de expedicin, transporte y comisiones, en los que se incurre para llevar la flor
desde el cultivo hasta su destino final.

El cuadro 1, registra estas cifras para una docena de rosas que se embarque, por ejemplo desde Bogot hasta
Miami o New York. Note que una docena de rosas tiene un valor FOB Bogot de US$ 3.60 y se vende en las

169 Entidades como el Banco Mundial o el Fondo Monetario Internacional, han fomentado el cultivo y
exportacin de flores cortadas en varios pases en vas de desarrollo que cumplen con las condiciones
climatolgicas y topogrficas pertinentes. De esta manera estas entidades consideran que contribuyen a dos de
los principales problemas que afrontan este tipo de naciones, como es la escasez de divisas y los altos niveles
de desempleo de mano de obra no calificada. Un buen ejemplo de estos pases se puede encontrar en Kenia,
Tailandia, Turqua, Costa Rica, Malawi, etc

336
floristeras del mercado de Estados Unidos en aproximadamente US$ 47.15 para un factor de liquidacin de
13.1.

Estos sobrecostos, entre otros, son atribuibles a los siguientes factores:

1. Exceso de transporte
2. Muchos eslabones en la cadena de distribucin

Es claro que una empresa multinacional como Dole Food Compamy Inc., que extrae importantes fortalezas de
su modelo logstico, con bodegas y sistemas de transporte propios, adems de modernos sistemas de
informacin que le permiten conocer en tiempo real las necesidades de los detallistas y en consecuencia
realizar hasta dos (2) entregas por da de los productos requeridos, en cualquier lugar de los Estados Unidos,
resolvera las deficiencias del sistema colombiano y volver mucho ms competitivo el proceso de
distribucin.

Por otro lado, los holandeses manejan su modelo logstico de una forma bastante interesante. Por todos es
conocido que las flores holandesas son famosas por su calidad, colorido y frescura. Como lo anota el caso, el
gran problema de los holandeses reside en sus elevados costos internos de mano de obra y en una cierta
dificultad para ampliar su oferta exportable como consecuencia de la escasez de tierra cultivable en ese pas.
Para obviar estos problemas los empresarios holandeses han trasladado algunos de sus cultivos a varios pases
africanos en donde se producen flores a bajo costo, que posteriormente venden con marcas holandesas en
Europa y en otros mercados internacionales. Es obvio que esta estrategia de operacin la han podido llevar a
cabo slo gracias al manejo de sus avanzadas estrategias logsticas.

Para efectos de explicar la eficacia de las estrategias logsticas empleadas por los holandeses se debe sealar
que stos floricultores iniciaron el desarrollo de la produccin de flor en los pases africanos en los primeros
aos de la dcada de los 90s y su produccin se ha aumentado sostenidamente con el pasar de los aos.

Los pases africanos en donde ms se ha concentrado el esfuerzo de desarrollo, precisamente son los
principales exportadores a la Unin Europea; estos, en orden de importancia son: Kenia, Zimbabwe,
Sudfrica, Zambia, Tanzania y Uganda. Dentro de stos pases se destaca Kenia que es el tercer proveedor
mundial de flores (rosas y claveles) y follaje a la Unin Europea, despus de Holanda e Israel, y ms
importante que Colombia. Tambin se destaca Zimbabwe, que alcanza una ventas similares a las de los
proveedores ecuatorianos.

La Figura 2 muestra el comportamiento de las importaciones europeas de flores, segn pas, en el ao 2000:

337
Figura 2. Principales proveedores de flores y follaje a la UE

Fuente: Eurostat, 2001

Como lo indica el caso Flores Colombianas y lo confirma la informacin publicada por Eurostat, uno de los
principales mtodos de venta de los comerciantes holandeses de flores, es la subasta170.

Sobre el particular se debe anotar que en la Unin Europea (UE) existen mltiples canales para la
comercializacin de flores y lo ms comn es que el productor enve su producto a importadores mayoristas o
en el caso Holands, a las subastas. Las flores que llegan a los importadores mayoristas se venden
directamente a un mayorista de la UE o son incluidas en una subasta. Las flores subastadas generalmente son
adquiridas por mayoristas locales o por exportadores mayoristas, quienes las reexportan a otros pases de la
UE, en donde se distribuyen a otros mayoristas y minoristas locales.

Las subastas son el canal ms utilizado por los exportadores de grandes volmenes. La figura 3 muestra
grfica y resumidamente la cadena de distribucin de flores cortadas en la UE.

Productor
Exportador

Importador mayorista Subasta Exportador mayorista

Mayorista Mayorista

Minorista
Minorista

Consumidor
Consumidor
Holanda Otro pas de la UE

Figura 3. Cadena de distribucin de flores cortadas en la UE

170 En los pases de la Unin Europea existen 14 subastas para la comercializacin de flores y de follaje, 7 de
la cuales estn en Holanda. Las tres ms importantes de Holanda son: VBA, BHV y Flora Auction. Las tres
representan cerca del 95% del volumen de flor manejado en las subastas. La VBA con un rea de 766.000
metros cuadrados, subasta diariamente 19 millones de tallos de flores y 2 millones de plantas, que son
ofrecidas por ms de 7000 productores de todo el mundo. El 55% de las exportaciones holandesas de flores
corresponden a las ventas de VBA

338
Fuente: Flower Council of Holland

El sistema de venta por subasta presenta ventajas claves como son: la rapidez de las ventas, el comprador ve
la flor que est adquiriendo -esto solucionara problemas de calidad que tienen los floricultores colombianos-
y el precio es ms cierto, pues vender un producto no estndar y tan diverso como la flor, por ejemplo, por
catlogo sera una tarea bastante compleja.

Teniendo en cuenta lo anterior, y la situacin de oferta de los diferentes pases, las tcnicas fundamentales que
han desarrollado los holandeses para superar a sus competidores, son las siguientes:

1. Desarrollo de sistemas de informacin enfocados hacia la conexin entre la oferta y la demanda. Les
proporciona informacin rpida y certera del mercado, que permite tomar mejores decisiones sobre
el momento de cortar la flor. As se puede conseguir mayores ventas, mejores precios y ms tiempo
de vida til de la flor. En el caso de la industria colombiana el conocimiento de la oferta lo tienen los
floricultores y la demanda solo es conocida por los mayoristas y minoristas de la cadena de
distribucin, y las conexiones para la comunicacin son bastante pobres.

2. Rpidos y apropiados sistemas de transporte. Los floricultores holandeses tienen a su disposicin

aviones refrigerados que estn debidamente coordinados con las horas de corte para mantener la
cadena de fro. Este sistema proporciona mejor calidad de producto y mayor vida til a la flor. Los
colombianos, por asuntos aduaneros y otros, definitivamente no pueden cumplir con ste esquema, lo
que los lleva a romper la cadena de fro y en consecuencia disminuir el perodo de vida til de la flor.
Sus sistemas de transporte son primitivos, pues transportan sus productos a USA y a Europa en
aviones comerciales, no acondicionados para el transporte de una carga tan delicada171

La combinacin adecuada de sistemas de informacin, mtodos directos de ventas, almacenes apropiados y

sistemas de transporte giles, permiten que la industria floricultora holandesa registre un promedio de tiempo
que flucta entre 48 y 72 horas, desde el momento en que sale la flor del cultivo hasta el instante en que llega
al punto de venta final. Para la industria colombiana de flores que exporta a la Unin Europea ste perodo
puede ser de 8 das y ms.

Como se observa, muchos de los anteriores conceptos apuntan a que el gran problema de la industria
colombiana de flores no es el fenmeno de la globalizacin como tratan de exponerlo algunos de los
floricultores de este pas en el caso de la referencia, sino que es el pobre diseo y manejo de sus sistemas
logsticos. Sobre este tema se profundizar a continuacin.

El problema de las Flores colombianas es ante todo un problema logstico

En este punto se tratar de demostrar que, como consecuencia de los deficientes sistemas logsticos, la
industria colombiana de flores ahora debe enfrentar graves amenazas en su entorno competitivo. Las ventajas
obtenidas en las dimensiones de costo, productividad, adaptacin de la tecnologa de diseo del producto,
mano de obra, los beneficios del clima y de la topografa y an de la relativa cercana geogrfica al mayor
mercado del mundo, como lo es Estados Unidos, se pueden llegar a perder por un manejo logstico
inadecuado, en un mundo cada vez ms globalizado.

171 Sobra decir que tambin las distancias entre Kenya y Europa son menores que las que existen entre
Colombia y Holanda. Todos estos factores se resumen en los precios de las tarifas areas. Se calcula que el
transportar un kilo de flor entre Bogot y msterdam puede valer en promedio US$2,25, mientras que entre
Kenia y Holanda sera US$0.68 en promedio. En conclusin las flores africanas llegan en mejor estado, pues
no se rompe la cadena de fro, y el costo de transporte es aproximadamente el 30% de los que pagan los
floricultores colombianos.

339
Dado que la logstica es tiempo, menor costo, competitividad y estrategia, la debilidad en su manejo puede
implicar inmensos peligros que ponen en entredicho la misma viabilidad y existencia de la industria.

Un anlisis guiado por estas dimensiones arroja los siguientes resultados:

Influencia de la logstica en el tiempo y el costo:

El anexo 5 del caso adjunto muestra la tpica cadena de distribucin de las flores colombianas en los Estados
Unidos. En forma resumida se ilustra de la siguiente manera:

Flor lista Transporte. Manejo Mayorista Minorista

para en avin del
despacho importador

Floristera Consumidor
final

Figura 4. Cadena de distribucin en USA

Sobre el particular caben los siguientes comentarios:

Transporte en avin: Se efecta por compaas independientes, que tienen aviones de carga comunes, sin
refrigeracin. Aunque se han logrado importantes avances en la coordinacin de los envos y en la
negociacin de tarifas, lo cierto es que su operacin no puede ser tan eficiente cuando se compite contra una
empresa o una industria que cuenta con sistemas de transporte propios y adaptados para llevar productos
perecederos.

Cadena de distribucin en USA: En la actualidad es tremendamente extensa y costosa. El cultivador

colombiano depende de los mayoristas y los minoristas, quienes ostentan el poder que les otorga el
conocimiento de la distribucin del producto en casi toda la geografa de los Estados Unidos. Algunos
mayoristas tienen bodegas en donde se re-acomodan y se re-empacan las flores acorde con los pedidos de los
clientes

El transporte interno en USA: Normalmente lo contratan los mayoristas y los minoristas, cada uno de forma
independiente, algo que sub-optimiza el modelo y los costos de transporte. Adems, muchos de estos
vehculos de carga no son los ms adecuados para trasladar un producto tan frgil como la flor

Como conclusin se resume lo siguiente:

1. El cultivador colombiano no tiene control sobre lo que sucede con su producto en toda la cadena
de distribucin, pues lo pierde en el momento en que embarca la flor en el aeropuerto. El poder
reside en la red de mayoristas y de minoristas.

2. El tiempo de distribucin, desde que el producto sale del aeropuerto de origen hasta que lo
recibe el consumidor final, es bastante largo y se estima en una semana. En un producto que
tiene una vida til de aproximadamente 3 semanas, el proceso de distribucin se lleva 1/3 parte
del tiempo de vida del producto!

340
 3. El costo de distribucin es muy alto. Como se anot anteriormente, y segn el cuadro 2, el
precio FOB172 de una docena de rosas es de US$3,60, mientras que el precio de venta al pblico
en una floristera de New York sera de US$47,15; es decir, el actual modelo logstico de
distribucin encarece el producto en 13.1 veces. Los sobrecostos estn representados en un
exceso de eslabones en la cadena, costos de re-empaques, re-clasificaciones y de sistemas de
transportes mal diseados.

4. El costo de la no-calidad se sube impresionantemente. El caso dice que las prdidas por daos en
la flor ascienden a ms del 20%. Algo bastante lgico cuando se contrasta el sistema de
distribucin descrito con las frgiles caractersticas de la flor.

Entonces es fcil deducir lo que podra suceder con el ingreso de Dole Food, o de cualquier otro competidor
que tuviera las siguientes facilidades logsticas:

Control sobre el transporte areo

Control sobre una red de transporte terrestre idnea para el traslado de la flor dentro de los
Estados Unidos
Un extenso sistema de transporte coordinado por sistemas informativos que le permitan entregar
producto dos veces por da en cualquier supermercado de los Estados Unidos
Personal especializado en el manejo de productos delicados y perecederos

Cadena de distribucin de Dole Fresh Flowers terica en USA: Al evadir mayoristas, minoristas e
importadores, Dole podra estar vendiendo una docena de rosas en un supermercado americano con un precio
sustancialmente inferior al que se venden las rosas de un exportador colombiano independiente. Lo anterior
significa, que una empresa que tenga acceso a los sistemas logsticos apropiados -informacin, bodegas de
almacenamiento y transporte-, podra casi de inmediato reducir el nmero de eslabones, como se muestra en
la figura 5 y generar ventajas en cuanto a costos, calidad, tiempos de entrega y servicio.

La cadena de distribucin terica de Dole podra ser similar a la que se muestra en la figura 5:

Flor lista para Transporte en Bodegas Dole Transporte Supermerca

despacho avin En USA do

Posibilidad de hacerlo en avin Camin propio refrigerado

propio y refrigerado
158) Figura 5. Cadena de distribucin terica de Dole en USA

Influencia de la logstica en las estrategias globales

En las diferentes ocasiones en que se ha discutido este caso con estudiantes de post-grado y con altos
directivos empresariales en varios pases de Latinoamrica y Europa, al entrara a analizar los aspectos
estratgicos, usualmente, se llegan a las siguientes conclusiones:

La industria colombiana de las flores, es una simple industria exportadora, que an no est
globalizada.
La industria Holandesa si est globalizada
Si no se introducen rpidos cambios y ajustes en la estrategia competitiva de la industria
colombiana de flores, perder presencia mundial

172
FOB: Sigla de la expresin inglesa "Free-on-Board", o Libre Abordo (LAB). Es el precio de exportacin
puesto en puerto de embarque del exportador; en nuestro caso en el aeropuerto de Bogot- Colombia

341
 Los holandeses emplean la logstica para afianzar sus ventajas competitivas

Los hechos que conducen a estas conclusiones son, entre otros, los siguientes:

1. Los colombianos tienen todos los cultivos en su pas aprovechando las ventajas que le otorga el
clima, la topografa y el relativo bajo costo de la mano de obra
2. Los holandeses han trasladado parte de sus cultivos a pases africanos, para contrarrestar sus
desventajas de costo de mano de obra y las temperaturas extremas en la temporada de invierno.
Los pases africanos como Kenia y Zimbabwe ofrecen ventajas en clima, topografa y costo de
mano de obra similares o en algunos caso mejores a los que ofrece Colombia o Ecuador
3. Los holandeses han trabajado durante aos tratando de valorizar su marca "Made in Holland",
mientras los colombianos no han avanzado mayor cosa en este aspecto.

Para analizar cmo la estrategia de la industria holandesa de las flores es global, mientras que la colombiana
apenas desarrolla una accin exportadora, se pueden tomar dos determinantes claves de lo que sera el marco
estratgico global173, como son la internacionalizacin y la localizacin.

Una explicacin sera la siguiente:

Existen industrias o empresas que estn fuertemente internacionalizadas, esto es, comercializan sus productos
en muchos pases. Esta internacionalizacin se puede dar por simple necesidad, ya que se requieren ventas
altas para poder alcanzar las economas de escala que permitan alcanzar sus puntos de equilibrio, un ejemplo
de estas industrias, podra ser la aeronutica o la farmacutica, mientras que otras las hacen simplemente por
conseguir ms ventas o beneficios como podra ser la industria de la confeccin.

Tambin existen industrias que por diversas razones, entre ellas logsticas, que tpicamente venden todo lo
que producen en su pas de origen, como podra ser la industria del cemento.

Por otro lado hay industrias que por razones de costos y de economas de escala concentran todas sus
actividades de fabricacin y transformacin en un pas y desde all exportan todos sus productos, por ejemplo,
los aviones; mientras que otras proliferan sus fbricas alrededor de todo el mundo, buscando las mejores
ventajas competitivas, como podra ser la industria de telecomunicaciones o la de alimentos.

La figura 6 nos muestra grficamente estas situaciones.

Esta matriz se puede utilizar para analizar las estrategias que han seguido las industrias colombiana y
holandesa de flores. Mientras que la colombiana slo produce en el pas y exporta a muchos lugares en el
mundo, en una estrategia meramente exportadora, la holandesa ha trasladado sus cultivos a algunos pases,
especialmente africanos, tratando de conseguir ventajas competitivas que en su pas no tiene. Aqu se hace
referencia al coste de la mano de obra y a los beneficios de un clima sin estaciones muy marcadas174 . De
acuerdo con la matriz, esta sera una estrategia mucho mas global.

Estrategia Estrategia
+ Exportadora Global

Internacionalizacin

173 Para profundizar ms sobre este tema se puede consultar a: Jarillo, Jos Carlos y Martnez Echezarraga,
-
Jon: "ESTRATEGIA INTERNACIONAL: Ms all de la exportacin". McGraw Hill, 1992
174 De acuerdo con la descripcin que hace el caso, en frica se pueden encontrar salarios de apenas US$1 el
da y como
flores, bajanconsecuencia
significativamente.
de clima benigno, los costos de construccin de los "galpones" para el cultivo de las

342

Localizacin
 Estrategia Estrategia
Domstica Multidomstica

- +

Figura 6. Determinantes estructurales de la estrategia territorial

La gran explicacin del por qu la diferencia de estas estrategias, es la logstica. Los holandeses utilizan
sistemas de transporte, bodegaje y de informacin mucho ms modernos que los colombianos, que les
permiten ofrecer una flor producida y cortada en frica como un producto holands, con las connotaciones de
calidad, frescura y colorido de las flores de este pas. Esto marca la diferencia.

Para finalizar podramos resumir los conceptos expuestos en el cuadro No.2 que se puede describir de la
siguiente forma:

Cuadro No. 2:
Comparacin Resumen de las Competencias logsticas entre las Flores de Holanda cultivadas en frica,
las flores Colombianas y la posible gestin de Dole

VARIABLE HOLANDA175 COLOMBIA DOLE

SISTEMAS DE Sistemas subcontratados No tiene sistemas propios. Sistemas propios que

TRANSPORTE pero bastante integrados. Hasta USA o UE el podran llevar la flor desde
No se rompe la cadena de transporte se hace en aviones el cultivo hasta el punto de
fro desde que sale del comerciales de carga o de venta final.
cultivo hasta que lleva al pasajeros, que no tienen Sistemas refrigerados, en
punto de venta. sistemas de refrigeracin. avin y en camiones.
La calidad en el punto de Valor del transporte areo Entrega dos veces por das
venta es mejor y es ms largo Bogot a Frankfurt: US$2.25 frutas y hortalizas a los
el ciclo de vida de la flor. kilo (en promedio) supermercados.
El transporte dentro de la UE
se hace en camiones
refrigerados.
Valor del Transporte areo
Kenia a Holanda: US$0.68
kilo.

SISTEMAS DE Conectan la oferta con
INFORMACIN la demanda.
Permite cortar la flor en
frica y venderla 2/3 das
despus de salir del cultivo.
Se atiende la demanda en el
momento oportuno, con la
cantidad requerida
La oferta y la demanda estn En sus negocios de frutas y
desconectadas. hortalizas tiene
El floricultor no tiene sofisticados sistemas de
informacin ni control sobre informacin que podran
la demanda, ya que la aplicar al nuevo negocio de
manejan los minoristas y las flores.
mayoristas.

175
Se refiere a las flores producidas en pases africanos por empresarios holandeses

343
GESTION DE LA Produccin automatizada en
TECNOLOGA el cultivo.
Altas inversiones en medios
y equipos de produccin.
La tecnologa permite alta
productividad de la mano de
obra
VARIABLE HOLANDA176
GESTIN Sus sistemas informticos
DE TIEMPOS integran toda la cadena.
Puede entregar el producto a
su cliente en Europa en 48
horas despus de salir del
cultivo.
GESTIN DE La venta se hace, en su
DISTRIBUCIN mayor parte en subastas.
Es una venta directa y muy
rpida que evita
intermediarios.
176
Se refiere a las flores producidas en pases africanos por empresarios holandeses
Produccin intensiva en
mano de obra.
El clima permite operar con
bajos niveles de inversin en
infraestructura.
COLOMBIA
No existen sistemas
integrados: transporte,
almacenaje y distribucin
son actividades diferentes.
No hay un verdadero proceso
de distribucin; solo es una
sumatoria de tareas.
Pueden pasar ms de 8 das
desde que sale del cultivo
hasta que llega al punto de
venta.
Demasiados eslabones en la
cadena que hacen perder
tiempo precioso.
Muchos eslabones.
Su principal mercado est en
las floristeras independientes
y esto complica el sistema de
distribucin.
Produce en Colombia y se
aprovecha de los
beneficios del clima y de la
topografa.
Su tecnologa es bastante
similar a la de los cultivos
en Colombia.
DOLE
Sistema integrado y propio
de transporte,
almacenamiento y
distribucin.
No se pierde tiempo en las
interfases, pues todo el
sistema de distribucin
tiende a ser muy integrado.
Sus principales ventas se
realizan en los
supermercados.
Lleva el producto
directamente del
aeropuerto a los
supermercados
344
 Cuadro 1

Liquidacin de la venta en USA de las Rosas

Precio FOB US$ 3.60 (docena)

Transporte (1) 0.46
Manejo (2) 0.08
Sub Total 4.14
Importador (Box Charge) 0.56
Comisin (3) 0.83
Sub Total US$ 5.53
Mayorista (40%) 2.21
Sub Total US$ 7.74
Minorista (40%) 3.10
Sub Total 10.84
Floristera (350%) 36.31
Precio Venta Pblico US$ 47.15

(1) Una caja pesa 17 kilos y contiene 25 docenas

(2) US$ 2.00 por caja
(3) 15% sobre el precio de venta al mayorista

345