Liderazgo Militar 2017

COMANDO GENERAL DEL EJRCITO

ESCUELA MILITAR DE INGENIERA
MAL. ANTONIO JOS DE SUCRE
BOLIVIA

LIDERAZGO MILITAR
I.- GENERALIDADES.
A.- Introduccin.
EL LIDERAZGO ES INTANGIBLE Y POR CONSIGUIENTE NINGN ARMA
JAMS DISEADA PUEDE REEMPLAZARLO.
Uno de los muchos factores que son comunes en las organizaciones que
alcanzan un nivel de eficiencia y que se amoldan rpidamente a los cambios
que impone la ciencia y la tecnologa indispensables para alcanzar y
mantener el xito; es la capacidad de LIDERAZGO EFICAZ Y EFICIENTE
de sus mandos.
El Liderazgo es una combinacin especial de caractersticas personales que
hacen de un individuo LDER y es aplicada como consecuencia de una
distribucin de la autoridad para tomar decisiones dentro de una
organizacin, constituye as, una actitud que influye sobre el comportamiento
de las personas, actitud que encarna las normas y expectativas del grupo y
mantienen un estricto control sobre el comportamiento del mismo, ayudando
a los subalternos a actuar como un grupo cohesionado e integrado.
El Liderazgo est en funcin de las necesidades existentes en una
determinada situacin y es una relacin entre un individuo y un grupo. En
estos trminos, el concepto de Liderazgo se basa en una relacin funcional,
que slo existe cuando un grupo percibe que el Lder posee o controla los
medios para satisfacer sus necesidades; por tanto, puede constituir para el
grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar
su disminucin.
El Lder surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por
un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir o aceptar espontneamente a
un individuo como Lder, porque ste posee y controla los medios (como
habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.) que
el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir, para aumentar la
satisfaccin de sus necesidades.
El xito de toda organizacin, est influenciada por LDERES
TRIUNFADORES que se admiran al contemplar el crecimiento de sus
organizaciones y subalternos, y ven justificados sus esfuerzos por transmitir
su sabidura y experiencia logrando los resultados que cada uno de nosotros
estamos obligados a alcanzar.

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B.- Conceptos.
Mucha gente cree que el xito o el fracaso de un grupo, est determinado
sobre todo por la efectividad de su Lder. Cuando una actividad militar o de
cualquier organizacin tiene xito, a menudo se atribuye el mrito a quin
estuvo a la cabeza de la organizacin. Cuando un equipo de ftbol tiene una
mala actuacin, el primero que desaparece es el entrenador. La mayora de
las organizaciones admiten la importancia del Liderazgo, y por lo tanto han
destinado mucho tiempo y mucha energa a la tarea de identificar y formar
buenos Comandantes.
Es por eso importante iniciar el presente tema desarrollando las definiciones
de Lder y Liderazgo.
1. Lder.
Segn el presidente norteamericano Truman:
Lder, es el hombre que tiene la habilidad de hacer que otras personas
hagan lo que no quieren hacer y adems que les guste hacer.
Segn el Diccionario Militar Estratgico y Poltico:
Lder, es la persona con carisma popular por su prestigio y
conocimientos, se convierte en figura clave e indiscutida de un partido o
grupo, ejerciendo su autoridad. Tambin se aplica a aquel pas en cuya
rbita giran otros.
Para Amilcar Ros Reyes:
Lder, es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o
grupos. El Lder es modelo para todo el grupo. No debe ser de algn
modo un caudillo, un cabecilla, el Lder no adopta algunos valores
negativos de estos, es mucho ms. El Lder es sencillo, veraz, capaz de
trabajar en grupo, capaz de expresar libremente sus ideas, capaz de
luchar por sus principios, tiene buenas relaciones humanas, piensa con
estrategia.
Cualidades del Lder.
El Lder al margen de poseer las anteriores caractersticas, debe reunir
cualidades que lo destaquen entre los dems individuos del grupo o
colectividad, como las que mencionamos a continuacin:
Debe ser estratgico
Debe ser visionario (a largo plazo)
Debe Trabajar con la gente
Debe ser flexible
Debe ser ambicioso
Debe anticiparse
Debe poseer poder personal
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2. Liderazgo.
Amlcar Ros Reyes afirma:

Liderazgo, es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos.

Segn el Diccionario Militar Estratgico y Poltico:
Liderazgo es la aceptacin y tcito reconocimiento por una serie de
estados, de la jefatura y autoridad que sobre ellos ejerce otro.
En psicologa social:
El Liderazgo, es el rol de la personalidad en el anlisis de grupos
pequeos.
En sociologa
El Liderazgo, es la influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
II.- DOCTRINA DEL LIDERAZGO
I.- El enfoque de los rasgos.
Las investigaciones procuran descubrir los rasgos caractersticos de los
grandes lderes, puede remontarse a los historiadores de Grecia o Roma
antiguas, por ejemplo, Herodoto afirmaba, que el hombre imprime su sello a
la poca, y de que los grandes xitos puede atribuirse a las caractersticas
personales del hombre destacado. La investigacin que ha utilizado este
enfoque indag dos cuestiones fundamentales:
1.- Qu distincin existe entre los lderes y los adeptos?
2.- Qu determina, que ciertos lderes sean mejores que otros?.
Despus centenares de estudios acerca de las caractersticas fsicas,
intelectuales, rasgos de personalidad y un enfoque del comportamiento se
determin que un Lder debe tener los siguientes rasgos:
1.- Caractersticas Fsicas.
Las tradiciones histricas nos llevan a creer que los lderes efectivos
son de apariencia ms destacada (altos, vigorosos, fsicos y
dominantes); pero los hallazgos referidos a la condicin fsica fueron
muy confusos.
En general, parece que las caractersticas fsicas eran tiles
nicamente cuando la tarea, la situacin o el medio las exiga. Por lo
tanto, estas caractersticas como mtodos de diferenciacin de
Liderazgo son muy limitadas.
2.- Factores Intelectuales.
Las reseas de las investigaciones, muestran que la inteligencia se
correlaciona positivamente y que la relacin es ms o menos
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consecuente, pero no muy firme. Una interpretacin posible de estos

resultados es que los lderes suelen ser algo ms inteligentes, no
mucho, que otros miembros del grupo.
3.- Rasgos de la personalidad.
En general, se ha confirmado la idea de que los lderes deben ser
individuos responsables, sociables y un tanto dominantes. Pero
tambin en este sentido los hallazgos tienen un carcter poco
consecuente, y los resultados informados son generalmente dbiles.
4.- El enfoque del comportamiento.
El comportamiento de Liderazgo puede corresponder a cualquier
miembro del grupo, pero que en una etapa temprana de la vida de un
grupo ciertas personas desarrollan ese comportamiento en medida
mayor que otras. Asimismo, se descubri tres facetas diferenciadas de
comportamiento del Liderazgo: actividad, capacidad en la tarea y
simpata. El individuo es simultneamente la mejor fuente de ideas y el
miembro que goza de mayores simpatas es el mejor Lder (es decir,
tiene un mejor desempeo).
Por lo tanto y en resumen, ha llegado a comprobarse que la diferencia
de rendimiento determinada por los rasgos del Liderazgo es apenas un
porcentaje muy reducido de la variancia total. Tambin parecera lgico
que distintos rasgos sean ms efectivos que otros en distintas
situaciones.
El enfoque de los rasgos, ha debido afrontar muchos problemas
tericos, metodolgicos y prcticos. Y en general, al comparar una serie
de situaciones, se advierte que los rasgos no distinguen
consecuentemente a los lderes frente a los adeptos, ni a los buenos de
los malos lderes.
En cuanto al comportamiento, el hallazgo que parece instigar el
acuerdo ms general es la existencia de dos estilos de Liderazgo: la
orientacin hacia la tarea y la orientacin interpersonal.
II.- Cualidad y funcin del Liderazgo.
El Liderazgo de manera general, se puede interpretar y analizar desde dos
perspectivas.
1.- El Liderazgo como cualidad personal del lder.
Siendo la cualidad las circunstancias o caracteres que distinguen a las
personas, Max Weber considerado como el fundador de la sociologa
moderna establece que existen los:
a.- El Lder Carismtico.
Es aquel al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; Hitler pronunci un discurso
en Nuremberg ante soldados alemanes y seguidores del partido
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nazi en el que les inculc que ellos eran una raza superior, que
merecan un Lebensraum (espacio vital) adicional y un mejor nivel
de vida, y el medio para lograrlo era la conquista. Hitler era un
exaltado orador que sola cautivar a su auditorio.
Los lderes carismticos, disponen de poder social, es decir,
tienen autoridad, para socializar su pensamiento y su conducta
individual.
Debe entenderse por carisma la cualidad, que pasa por
extraordinaria.
b.- El Lder Tradicional.
Es aquel que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar
que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo; Ejemplo
Isabel I, hija de Enrique VIII y de su segunda esposa, Ana Bolena,
gobern en Inglaterra desde 1558 hasta 1603. Su reinado fue una
poca de gran prosperidad y conquistas; a su corte acudan
poetas, escritores, msicos y estudiosos.
c.- El Lder Legal.
Es aquel que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean
las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de
experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en
el campo de la poltica y de la empresa privada; Ejemplo las
actuales autoridades nacionales y locales de los Departamentos,
fueron elegidos mediante el voto popular que los convierte en los
lderes legales de sus regiones.
2.- El Liderazgo como funcin dentro de la organizacin.
Conforme se consolid la teora de la administracin y de las
organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del Liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.
El lder es el resultado de las necesidades de un grupo. La necesidad
de un Lder aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios.
El Lder, constituye un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y
sus habilidades personales son valorados en la medida que le son
tiles al grupo.
El Lder, no es solo por su capacidad o habilidad en s mismo, sino
porque estas caractersticas son percibidas por el grupo, como las
necesarias para lograr el objetivo.
El Lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo; juega un papel importante en la toma de
decisiones.

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El Lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, a partir del estudio del
Liderazgo se fundamenta la posicin, de que se puedan crear lderes
con solo reforzar aquellas habilidades de Liderazgo, necesarios para
una organizacin o situacin especfica.
III.- El Modelo de contingencia.
Un amplio programa de investigacin determin la creacin del Modelo de
Contingencia de Efectividad del Liderazgo. Este modelo sugiere que un
Lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin.
Para confirmas este modelo era necesario definir la efectividad, el estilo de
Liderazgo y las exigencias situacionales.
1.- Efectividad.
El Liderazgo efectivo significa que el grupo del Lder se ha
desempeado bien, o que ha tenido xito comparado con otros grupos.
En otras palabras, segn se define aqu la expresin, la efectividad del
Liderazgo se mide sobre la base del rendimiento grupal.
2.- Estilo de Liderazgo.
Los estilos de Liderazgo orientado hacia la relacin, contrapuesto al
orientado hacia la tarea, se miden apelando a los puntajes del
colaborador menos preferido. Se pide al individuo que piense en todas
las personas con las cuales ha trabajado, y que luego describa en 17
escalas bipolares a su compaero menos preferido. Una descripcin
favorable del compaero menos preferido indica un estilo orientado
hacia la relacin; una descripcin desfavorable indica un estilo de
Liderazgo orientado hacia la tarea.
Esta medida del estilo de Liderazgo, o alguna de sus variantes, ha sido
aplicada a una amplia diversidad de grupos nter actuantes, desde los
equipos de ftbol, hasta los ms altos jefes militares. Sin embargo los
resultados no han demostrado que un tipo de Lder sea
consecuentemente mejor que otro.
En general los lderes orientados hacia la tarea, son ms efectivos
en situaciones en las cules tiene muy poca o mucha influencia, la
persona orientada hacia la relacin es ms efectiva en las
situaciones solo moderadamente favorables para el Lder. En las
situaciones muy fciles o muy difciles para obtener efectividad, se
requiere un vigoroso Liderazgo orientado hacia la tarea. En las
situaciones de dificultad moderada ser ms efectivo el Lder que
dedica tiempo a las relacione interpersonales.

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3.- Exigencias situacionales.

El componente bsico del Liderazgo es la influencia, es decir, el
Liderazgo se define como una relacin en la cual una persona procura
influir sobre otras en el desempeo de una tarea comn. Por
consiguiente, su estimacin y exigencia situacional consiste en una
dimensin subyacente: el grado en que el Lder puede influir sobre los
miembros.
Esta dimensin est formada por tres factores principales:
El Primer factor que contribuye a la influencia del Lder, est
representado por las relaciones entre l y los miembros del grupo. Se
cree que en las situaciones en que estas relaciones son positivas el
Lder ejerce mayor influencia que en los casos en que suscita antipata.
El Segundo factor es el poder formal del Lder. Cuanto mayor el
nmero de actos positivos y negativos que pueda desencadenar, ms
fcil ser para el Lder decir a sus hombres lo que deben hacer.
El Tercer factor es el grado en que la tarea est estructurada o
carece de estructura, cuanto ms estructurada la estructura, ms fcil
ser para el Lder decir a sus hombres lo que deben hacer.
En resumen, los hallazgos empricos en el rea del Liderazgo sugieren
que los estilos o las caractersticas personales deben concordar con la
situacin. Los tres modos de obtener esta concordancia son:
Las tcnicas de seleccin unidas a los requerimientos del cargo.
La formacin de los Comandantes tendiente a cambiar su estilo
de Liderazgo.
La formacin de los Comandantes de modo que modifiquen la
situacin adaptndola a su propio estilo.
IV.- Importancia del Liderazgo.
A.- Es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
B.- Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin.
C.- Una organizacin puede tener un planeamiento adecuado, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un Lder
apropiado.
D.- Por lo contrario, muchas organizaciones, con un planeamiento deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control, han sobrevivido debido a la
presencia de un Liderazgo dinmico.
V.- El poder del Liderazgo.
El poder de un Lder tambin emana del control del medio, que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
Los medios, van desde la posicin, o incluso monopolio de recursos econmicos,
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hasta algn conocimiento particular.

Este poder puede ser empleado:
A.- Ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar).
B.- Aumentar sus medios (premiar).
C.- Inclusive a inducir a estos otros individuos, para que los provean con los
medios, para la satisfaccin de sus propias necesidades.
En la medida que el Lder cumpla con las expectativas del grupo, este ser
mantenido en su posicin.
En la medida que l no atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de
la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con
el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlos.
VI.- Desarrollo bsico de las caractersticas del Lder.
A.- Visionario.
1.- Busca y obtiene informacin completa de quienes lo rodean y de
expertos para satisfacer necesidades individuales y comunes.
2.- Toma en consideracin las circunstancias actuales, los antecedentes y
las consecuencias.
3.- Determina las metas a corto, mediano y largo plazo y programa su
obtencin.
4.- Enrola a la gente en su misin y causa.
5.- Utiliza smbolos, palabras y comportamientos.
B.- Objetivo.
1.- Busca informacin sobre hechos reales y comprobables.
2.- Emite sus juicios despus de analizar.
3.- Canaliza sus sentimientos y emociones a la obtencin de objetivos
comunes.
4.- Acta de acuerdo con la cantidad y calidad de sus fuerzas y
debilidades.
C.- Pro-activo.
1.- Emplea su tiempo en aprovechar oportunidades.
2.- Controla los eventos.
3.- Progresa consistentemente y lo disfruta.
4.- Tiene tiempo para sus aficiones recreativas.
5.- Es audaz.

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D.- Comprometido.
1.- Se entrega libre y plenamente al servicio benfico de las
organizaciones de las que forma parte.
2.- Dedica su tiempo, atencin, esfuerzo y recursos al cumplimiento de
sus responsabilidades y a la obtencin de metas comunes.
3.- Es consistentemente puntual y no falla a lo prometido.
4.- Comunica con apertura sus metas, objetivos y proyectos.
E.- Confiable.
1.- Se conduce a lo que piensa, quiere, dice y hace.
2.- Cultiva su autoestima y la de los dems.
3.- Cree en los valores ticos, en el haz al otro lo que quieres que te
hagan a ti y viceversa.
4.- Respeta la buena fe de los dems.
III.- PRINCIPIOS DE APLICACIN DEL LIDERAZGO.
A.- Conzcase a s mismo y procure la superacin.
Para conocerse a s mismo, debe entender quin es usted y saber cules
son sus preferencias, sus puntos fuertes y sus debilidades. Conociendo su
propia persona tendr la oportunidad de sacar provecho de sus puntos
fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Procurar la superacin
significa desarrollar continuamente sus puntos fuertes y trabajar para vencer
sus debilidades. Esto aumentar su competencia y la fe que tienen sus
hombres en su habilidad para adiestrarlos y ejercer el mando.
B.- Sea tcnica y tcticamente eficiente.
Lo que se espera de usted es que sea tcnica y tcticamente eficiente en su
trabajo. Esto significa que tiene la capacidad de realizar todas las tareas de
acuerdo con las normas requeridas para cumplir la misin.
Adems, tiene la responsabilidad de adiestrar a sus soldados a ejecutar sus
trabajos y de aprender el papel de su jefe en caso de que tenga que asumir
esas responsabilidades. Una forma de desarrollar eficiencia tcnica y tctica
es aprovechando las tcticas, las tcnicas y los procedimientos que aprende
en las escuelas formales (el adiestramiento institucional), en su trabajo diario
(las asignaciones operacionales), y en la lectura profesional y el estudio
individual (autodesarrollo).
C.- Busque cargos de responsabilidad y responsabilcese de sus acciones.
La responsabilidad es siempre parte del ejercicio del mando. Usted necesita
subordinados que puedan aceptar responsabilidad y que lo ayuden en la
ejecucin de su misin. De igual manera, sus jefes necesitan que usted haga
uso de su iniciativa dentro de los parmetros expresados por ellos. Cuando
usted reconoce un problema o algo que necesita arreglo, no espere a que su
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Comandante le diga que acte. El ejemplo que da, ya sea positivo o

negativo, ayuda a sus subordinados. Nuestra doctrina requiere de oficiales y
Comandantes intrpidos, quienes ejerzan la iniciativa, sean ingeniosos y
aprovechen las oportunidades que se les presenten para alcanzar el triunfo
en el campo de batalla. Cuando cometa errores, acepte crticas y tome la
accin correctiva del caso. Debe evitar evadir su responsabilidad acusando a
otras personas. Su objetivo ser restablecer la fe entre sus superiores y
usted al igual que entre usted y sus subordinados, mediante la bsqueda y la
aceptacin de responsabilidad.
D.- Tome decisiones apropiadas y oportunas.
Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con rapidez y tomar
decisiones apropiadas. Si usted se atrasa o trata de evitar la toma de una
decisin, puede causar vctimas innecesarias y fracasar en el cumplimiento
de la misin. Los Comandantes indecisos crean incertidumbre, prdida de fe
y confusin. Debe contar con la capacidad para anticipar y razonar bajo las
condiciones de mayor dificultad y decidir rpidamente las acciones que se
deben tomar.
E.- D el ejemplo.
Sus subordinados quieren y necesitan que usted sirva de ejemplo y modelo
cuando ejecuta sus funciones de jefe. Esta es una responsabilidad muy
difcil, pero no tiene otra alternativa. No hay aspecto del Liderazgo que sea
ms persuasivo. Si usted espera valenta, competencia, veracidad, empeo
e integridad de parte de sus soldados, tiene que demostrarles a ellos lo
mismo. Ellos imitarn su conducta. Debe fijar normas altas pero alcanzables,
estar dispuesto a hacer lo que requiere de sus soldados y compartir los
peligros y los sacrificios con ellos. El ejemplo que usted da, afecta ms a sus
soldados que cualquier volumen de instruccin o forma de disciplina. Usted
es su ejemplo.
F.- Conozca a sus soldados y procure su bienestar.
Usted debe conocer y preocuparse por sus soldados. No es suficiente con
saber sus nombres, sus apodos y sus pueblos de origen. Necesita
comprender sus inquietudes y averiguar qu es lo importante para ellos en
la vida. Usted necesita comprometer tiempo y esfuerzo para escuchar y
conocer a sus soldados ms a fondo. Cuando usted muestra un inters
verdadero por su Tropa, ellos demuestran fe y respeto hacia usted como
Comandante. El comunicarle a sus soldados que usted se preocupa por
ellos, no tienen ningn significado a menos que ellos vean sus acciones,
ellos asumen que si usted fracasa en velar por su bienestar durante el
adiestramiento, le dar muy poco valor a sus vidas durante el combate. A
pesar de que es un proceso para desarrollar la fe y el respeto es un proceso
muy lento, estos pueden ser destruidos rpidamente.
Si sus hombres confan en usted, trabajarn espontneamente para ayudarlo
a cumplir sus misiones. Nunca querrn decepcionarlo. Su responsabilidad es
ayudarlos mediante el adiestramiento para prepararlos para los rigores del
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combate, ocupndose de sus necesidades fsicas y de su seguridad cuando

sea posible, e imponindoles disciplina y recompensndolos justamente.

G.- Mantenga informados a sus subordinados.

Los soldados y todo subalterno, realizan un mejor trabajo cuando saben por
qu lo estn haciendo, cambian los resultados de las misiones o calidad en
los objetivos por s mismos, utilizando su iniciativa en ausencia de rdenes.
Mantenerles informados les ayuda a tomar decisiones y a ejecutar los
planes de acuerdo con su intencin, motiva a tomar la iniciativa, mejora el
trabajo de grupos e intensifica la moral. Sus subordinados buscan la lgica
en sus rdenes y hacen preguntas con relacin a lo que no tiene sentido.
Ellos esperan que usted los mantenga informados y cuando sea posible, les
explique el porqu de sus rdenes.
H.- Desarrolle el sentido de responsabilidad en sus subordinados.
Sus subordinados se sentirn orgullosos y responsables cuando cumplan
exitosamente una nueva tarea que usted les haya asignado. Cuando usted
delega responsabilidades demuestra que confa en ellos y provocar que
ellos quieran tener an ms responsabilidades.
Como superior, usted es un maestro y es responsable de desarrollar a sus
subordinados. Asgneles retos y oportunidades que segn su parecer estos
pueden llevar a cabo. Delegue mayor responsabilidad en ellos cuando le
demuestren que estn listos para ejecutarla. La iniciativa que surgir en ellos
lo dejar asombrado
I.- Asegrese de que la tarea fue entendida, supervisada y cumplida.
Sus soldados deben entender lo que usted espera de ellos. Es necesario
que sepan lo que usted quiere que se haga, cul es la norma y para cundo
usted lo quiere terminado. Necesitan saber si usted quiere que se cumpla
una tarea en una forma especfica. La supervisin le permite saber si sus
soldados entienden sus rdenes; esto muestra su inters en ellos y en el
cumplimiento de la misin. La supervisin en exceso causa resentimiento y
la poca supervisin provoca frustracin. Cuando los soldados estn
aprendiendo tareas nuevas, comunqueles lo que usted quiere y mustreles
la manera como lo quiere. Deje que ellos hagan un intento. Observe su
desempeo. Acepte el trabajo que cumpla con las normas; recompense el
trabajo ejecutado sobre el nivel de sus normas; haga correcciones al trabajo
que no cumple con las normas. Determine la causa de un desempeo
deficiente y tome la accin pertinente.
J.- Desarrolle el grupo.
La guerra es una actividad de grupo. Usted debe desarrollar un espritu de
grupo entre sus soldados que los motive ir espontnea y confiadamente al
combate en una transicin repentina de paz a guerra. Estos necesitan
confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer el mando sobre ellos y
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tambin necesitan confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer el
mando sobre ellos y tambin necesitan confiar en sus propias habilidades
para llevar a cabo sus tareas como miembros de un grupo. Debe instruir a
sus soldados en especialidades adicionales hasta el punto en que ellos
tengan seguridad en las capacidades tcnicas y tcticas del grupo.
K.- Asigne tareas a su Unidad, de acuerdo con sus capacidades.
Si su Unidad tiene capacidades y limitaciones, usted es responsable de
reconocer ambos factores. Sus soldados obtendrn satisfaccin del
desempeo de tareas razonables y retadoras, aunque las tareas muy fciles,
irreales o inalcanzables causarn frustracin en ellos. A pesar de que los
recursos disponibles pueden restringir la instruccin que usted gustara
implementar, debe asegurar en todo momento que el adiestramiento de sus
soldados es completo.
IV.- LIDERAZGO EN EL COMBATE.
Las tcnicas del liderazgo como un arte, que si bien son criteriosos, todos se
fundan en ciertos principios tales como la honestidad fundamental, por tanto,
todos los mtodos relativos al liderazgo deben derivarse de estos principios
bsicos, de otra manera no lograrn los resultados anhelados.
Asumiendo que es correcto, mientras estas tcnicas de liderazgo dependan de
la situacin y del lder al igual que de los estilos de sus seguidores, hay
principios bsicos que sern siempre vlidos y de los que se derivan todas las
distintas tcnicas. Una vez que se expongan estos principios, las tcnicas para
cualquier situacin particular surgirn casi automticamente.
Por otra parte, si se pudieran documentar los principios de liderazgo generales
extrados de las ms desfavorables situaciones, tales principios tendran un
efecto sumamente importante en muchas otras actividades. Los lderes de todas
las organizaciones podran usar estos principios para aumentar la productividad
drsticamente y la probabilidad del triunfo en cualquier proyecto en que tomen
parte activa.
Tales principios podran asemejarse a la ley de gravedad. Cuando se lance una
piedra desde cualquier punto, sta caer en el suelo ya sea que el que la lance
sea un lder en el combate, en los negocios, entrenador de un equipo deportivo,
maestro o cualquier otro lder. La piedra siempre caer al suelo, y no hacia el
cielo.
De manera que as comienza la bsqueda por los principios del liderazgo de
la experiencia en el campo de batalla, para obtener los principios de liderazgo
de la experiencia de combate con vigencia en tiempo de paz.
No es sorprendente que la informacin demuestra que los lderes que han
cosechado triunfos practican muchos estilos diferentes. Por otra parte, ciertos
conceptos universales que siguieron estos lderes aparecen una y otra vez.
Estos principios ocasionaron una productividad que aument drsticamente y el
triunfo extraordinario en todo tipo de organizaciones.

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Napolen desarroll un nmero de ideas sobre la guerra, pero nunca public sus
memorias ni sus ideas. Cuando falleci, se publicaron 115 de sus mximas
sobre la manera en que se debe conducir una guerra. Si uno slo de los lderes
en combate documentara tantas ideas como fueren necesarias para triunfar en
la guerra, cuntos cientos de principios de liderazgo seran descubiertos tras
analizar y tabular la informacin obtenida de esa cantidad de lderes?
En varias entrevistas comparativas, lderes del mundo de los negocios que
haban cosechado grandes xitos y docenas de situaciones de corporaciones y
las acciones que estos lderes tomaron, como Robert C. Wright, jefe oficial
ejecutivo (CEO) de la National Broadcasting Corporation, quien prest cinco aos
de servicio en la Reserva del Ejrcito y Michael Armstrong, CEO de American
Telephone and Telegraph (AT&T), quien jams prest servicio militar, pero cuyas
ideas de integridad son cnsonas con las ideas expresadas por los lderes en
combate.
A.- Elementos Esenciales de Liderazgo Militar.
Hay cientos de tcnicas y reglas excelentes a las que pueden ceirse las
personas para ser dirigentes. Pero, las ocho normas universales son
esencialesel alma de todo liderazgo. Las ocho normas son sencillas,
pero no siempre fciles de implementar, y a veces entran en conflicto una
con la otra. Sin embargo, poner en vigor como mnimo una de estas
leyes puede establecer la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Pero, si
usted quebranta estas normas universales, probablemente fracase, aunque
al principio haya tenido xito.
Nadie puede garantizar el triunfo en cualquier situacin porque existen otros
factores, tales como los recursos disponibles o las polticas, que pueden
prevalecer a lo que un lder pueda hacer. Pero, no hay duda que si un lder
cumple con las leyes universales, aumentar sus posibilidades de triunfar.
Estas leyes son tan poderosas que las consecuencias de obedecer o
desobedecerlas pueden determinar el triunfo para la mayor parte de los
lderes en casi todas las situaciones.
B.- Las Nueve Leyes del Liderazgo.
1.- Mantener absoluta integridad.
Si bien el resto de estas normas no est enumerado en un orden
particular, expongo esta ley primero por una razn. La mayor parte de
los lderes afirman que la integridad es vital y que es la base de todo
porque el liderazgo es confianza. Si el lder no se comporta con
absoluta integridad, no se ganar la confianza de nadie, no importa
que trate de obedecer otras leyes. Los lderes que triunfan revelan
que el trmino integridad implica algo ms que no decir mentiras.
Por ejemplo, se pueden decir "mentiras oficiosas" siempre que no
sean para beneficio del lder, y que cuando se digan no afecten la
integridad. Sin embargo, integridad equivale a hacer lo correcto aun
cuando nadie nos est observando.

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2.- Conozca su trabajo.

Ningn lder puede saberlo todo, pero cuanto ms conozca sus
responsabilidades, mejor. La integridad era elemento tan fundamental
que ni siquiera se incluy en la lista de opciones que se les present.
Entre las opciones enumeradas en la encuesta, la seleccionada con
preferencia fue que los lderes deben "conocer su trabajo".
Como confirmacin de la universalidad de esta ley, existe un
discurso pronunciado por el capitn Wolfgang Lueth, uno de los ases
de submarinos alemanes que lucharon en la Segunda Guerra Mundial,
en el que claramente indica que lleg a igual conclusin. Sola decirles
a los cadetes navales alemanes: "A sus tripulaciones no les importar
que ustedes sean perfectos idiotas, lo que s les importa es que
ustedes puedan hundir barcos."
A sus subalternos no les importa cun bueno sea usted en la poltica
de oficina. Tampoco les importa que usted sea bueno en manejar
hbilmente su carrera o que todo le salga correctamente. Lo que ellos
quieren saber es que usted sea competente; es decir, quieren saber si
usted conoce bien su trabajo.
3.- Diga abiertamente cules son sus expectativas.
Esta ley trata de objetivos, metas y visiny asimismo, de pasar la
voz repetidamente por todos los medios posibles. Pero, primero es
esencial que usted piense detenidamente. Prefiero decir que usted no
puede llegar "all" hasta que no sepa con exactitud, donde est ese
"all."
Drucker se pas largo tiempo trabajando y consultando con
compaas japonesas. Al comentar sobre la "Teora Z" (La teora Z es
participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender
al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral
de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales y otras) en aquellos tiempos cuando se
pensaba que sta era la solucin para manejar las compaas
norteamericanas, Drucker mantuvo que no se trataba de hablar de
"crculos de calidad"* o de alguna otra tcnica especial en uso en el
Japn, que mejoraba la calidad de los artculos japoneses. Ms bien,
se trataba de peritos en administracin tales como W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y otros quienes pusieron a los japoneses al
tanto del problema. Los lderes de negocios japoneses entonces
expresaron sus deseos de volver a concentrarse en el tema de la
calidad. Esto dio lugar a que sus compaas encaminaran sus
esfuerzos hacia un tema que anteriormente se haba pasado por alto o
al que no se le haba dado importancia. La calidad y otras tcnicas que
llegaron a ser tcnicas de administracin de calidad total dieron ms
vigor al nuevo enfoque. De manera que esta ley consta de dos partes:
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determinar cules son nuestras expectativas, y acto seguido,

exponerlas.
4.- Demostrar una tenacidad inigualable.
Las personas no siguen a su lder si creen que la tenacidad del lder
es slo temporal o que el lder se detendr sin llegar a la meta que
est a punto de alcanzar.
Para qu invertir tiempo, dinero, vida o fortuna en algo en que el
lder no va a dirigirlos? Otros seguirn slo al lder cuando estn
convencidos que el lder no va a abandonar el intento, no importa
cun difcil sea la tarea o no importa cules sean los obstculos con
que tropiece.
La Batalla de Cannas en el ao 216 AC fue probablemente la batalla
ms decisiva en la historia. La mayor parte de los estudiantes
militares estudian esta batalla por sus lecciones sobre estrategia y
sobre el empleo exitoso de lo que ha llegado a conocerse como el
doble envolvimiento. Pero Cannas tambin ofrece a los lderes otra
leccin importante. El comandante cartagins Anbal hizo frente a las
fuerzas romanas que le superaban en nmero en una relacin de casi
cuatro a uno. Anbal demostr una tenacidad inigualable:
"Encontraremos un camino, o haremos uno." Es evidente que su
tenacidad claramente inspir a sus hombres. Casi el 80 por ciento de
esa avasalladora fuerza romana qued muerta en el campo de batalla.
Cuando el general de divisin Nathanael Greene combati en las
Carolinas (del Sur y del Norte) durante la Revolucin Americana,
Greene tambin demostr su tenacidad cuando dijo lo siguiente:
"Combatimos, nos derrotan, nos levantamos y volvemos a combatir."
Durante la Guerra Civil, en una nota enviada el general Henry W.
Halleck, el general Ulysses S. Grant escribi: "Me propongo combatir
hasta el final aunque nos tome todo el verano." No fue sorpresa
entonces cuando Robert E. Lee, general de las Fuerzas
Confederadas, manifestara su preocupacin respecto a Grant, la
primera vez que lo haca de un general de las Fuerzas de la Unin.
5.- Siempre habr obstculos.
Una vez alguien dijo, "No hay sueos sin dragones". Cuando usted
demuestre que su abnegacin es inusual, sus seguidores sabrn que
el tiempo y esfuerzo que inviertan no ser en vano. Asimismo, saben
que el lder no se alejarque el lder se quedar hasta que la
tarea est terminada. S, hay dragones; pero la calidad de tenacidad y
compromiso que demuestre el lder inspirar a todos positivamente y
los animar para que el lder y sus seguidores arremetan contra los
dragones.

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 Liderazgo Militar 2017

6.- Esperar resultados positivos.

Es cierto que un lder que espere resultados positivos no todo el tiempo
podr lograrlos debido a circunstancias ajenas a su voluntad. Tambin
es cierto que cabe la probabilidad de que un lder que no espere
resultados positivos, tampoco los lograr. Hace varios aos, Chester L.
Karrass dijo, "Ustedes no reciben lo que se merecensino lo que
negocian," al decir esto, demostr que lo que afirmaba era muy
cierto. En miles de experimentos de negociaciones, Karrass se dio
cuenta una y otra vez que cuando ms esperaban los negociadores
un trabajo excelente, mejor lo hacan. De manera que, si bien los
resultados positivos esperados no siempre llevan al xito, no se debe
dejar de aspirar a tales resultados porque si se deja de hacerlo, el
resultado ser menos que satisfactorio, y quizs hasta lleve a un
fracaso.
Cuando las cosas empeoraron, con sus tropas rodeadas por fuerzas
superiores y a ms de 1.600 kilmetros del apoyo de fuerzas
amigas, Jenofonte les dijo a sus oficiales: "Todos estos soldados
tienen los ojos puestos en ustedes. Si se dan cuenta que ustedes
estn descorazonados, ellos se convertirn en cobardes. Si ustedes
estn preparados para responder al enemigo, y si motivan al resto de
sus soldados para poner todo su empeo, pueden estar seguros que
sus soldados les seguirn y harn todo esfuerzo para imitarlos."
Jenofonte esperaba resultados positivos, y los logr.
7.- Cuide a su gente.
En una reciente reduccin, los CEO que se sacrificaron por sus
empleados, incluso recortaron sus propios salarios para evitar
despidos entre el personal, fueron recompensados, porque sus
empleados se convirtieron en empleados ms productivos, lo que
eventualmente les llev a obtener mejores ganancias. Los que
sacrificaron a otros mientras aceptaban bonificaciones y aumentos de
sueldo para ellos mismos no obtuvieron iguales resultados. De
acuerdo con el coronel Harry G. Summers, un comandante tiene la
responsabilidad "de proteger a sus subalternos de todo ataque
caprichoso y arbitrario". Summers est totalmente en lo correcto.
Para ilustrar su punto, Summers aludi a una accin en combate en
Vietnam. El general de brigada James F. Hollingsworth, un
subcomandante de divisin, vol en un helicptero sobre las
posiciones de batalla de Summers. Hollingsworth llam por radio al
teniente coronel Dick Prillaman, jefe de batalln de Summers, y le dijo
que uno de sus comandantes de compaa estaba complicado.
"Quiero que lo releve de inmediato," puntualiz. Prillaman no hizo
esperar su respuesta y contest: "l est haciendo precisamente lo
que yo quiero que l haga. Si usted desea relevar a alguien,
entonces relveme a m."

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 Liderazgo Militar 2017

Hollingsworth muy bien pudiera haber relevado a Prillaman. En lugar

de hacerlo, dijo: "Maldita sea, Dick, no te alteres. Es que desde
aqu se ve todo tan confuso. Ve all y verifica lo que est
haciendo." Para el momento en que Prillaman se retir del Ejrcito de
los EE.UU., ostentaba el rango de teniente general.
Los buenos lderes que cuidan a su personal tienden a recibir
ascensos, pero, claro est, esto ltimo no es algo que se les
garantiza. La decisin que debemos tomar es determinar si
estamos primordialmente interesados en ser un verdadero lder o en
ser ascendido bajo cualquier circunstancia. La mayor parte del tiempo,
el buen liderazgo y el ascenso ocurren al unsono, pero no siempre.
8.- El deber antes que el inters propio.
El deber consta de dos elementos, a saber, la misin y la gente. A
veces, la misin ocupa el primer lugar; a veces la gente. Sin embargo,
para un verdadero lder, hay algo que jams es primero: los intereses y
el bienestar personal.
Todas las Fuerzas Armadas de los EE.UU. tienen grandes ejemplos
de los que pusieron el deber delante del inters personal. Howard
Gillmore fue comandante del USS Growler, un submarino
estadounidense que efectuaba su cuarta patrulla de combate en el
sudoeste del Pacfico. Obligado a emerger a la superficie para cargar
los acumuladores del submarino en la oscuridad de la noche del 7 de
febrero de 1943, Gilmore y su tripulacin no avistaron a un buque de
guerra japons hasta que era demasiado tarde. El buque enemigo se
acerc para embestir al submarino recin emergido. Gilmore se
apresur a maniobrar al submarino con agilidad, y logr cambiar el
curso del Growler y evitar el ataque del caonero. Durante un breve
tiempo, la tripulacin del buque atac con todas sus armas a fin de
daar al Growler, y as evitar que huyera, de manera que los buques
enemigos que se encontraban cerca pudieran acabar con el
submarino.
Gilmore ya haba ordenado a los que estaban en cubierta que
despejaran el puente. l era el nico que para ese entonces no haba
entrado al submarino. Antes de que se pudiera poner a cubierto y
ordenar que el submarino se sumergiera, Gilmore fue alcanzado por el
fuego enemigo. An se encontraba con vida, pero apenas s poda
moverse. Saba que su tripulacin y submarino estaban amenazados
por el buque enemigo y otros ms que se acercaban. No poda
alcanzar la tapa de la escotilla, ni sus hombres podan salir del
submarino para arrastrarlo hacia el interior del mismo, lo que
hubiera ocasionado ms demoras, y esto hubiera sido fatal para su
tripulacin. Era preciso que el submarino se sumergiera de inmediato.
De manera que Gilmore dio la orden final aunque saba que tal accin
equivala a su muerte: "Sumerjnse."

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El Growler sufri serias averas, pero la tripulacin logr

mantenerlo bajo control y condujo al submarino hacia un puerto
seguro. Indudablemente se inspiraron en el espritu combativo y
valiente de su capitn, quien ofrend su vida al poner el deber antes
que su seguridad personal. A Gilmore se le condecor pstumamente
con la Medalla de Honor del Congreso de los EE.UU. por el valor
demostrado. Afortunadamente, las situaciones en tiempo de paz no
precisan de este tipo de sacrificio. Pero, no nos equivoquemos, si el
lder antepone el deber a los intereses personales, el lder tiene que
sacrificarse.
9.- Vaya a la vanguardia del combate.
Hay lderes que sienten que deben mantenerse totalmente
apartados. Creen que deben analizar los hechos fra y
cuidadosamente y tomar decisiones sin permitir que sus decisiones
sean afectadas por influencias forneas. Desde el punto de vista de
los lderes, la toma de decisiones debe hacerse lejos de donde ocurre
la accin, lejos del ruido y de las presiones del tiempo y otros
problemas que le distraigan de su habilidad para pensar con calma y
lucidez.
El liderazgo tiene un lugar para pensar en forma meditativa y para el
anlisis mesurado, pero muchos lderes han tergiversado sus
prioridades. La mayor prioridad consiste en que el lder se mantenga
al tanto e informado de lo que ocurra y del lugar donde ocurre la
accin; all donde los que hacen el trabajo real, hacen que las cosas
sucedan. Estos lderes no pueden dirigir desde un escritorio en una
oficina con aire acondicionado.
El historiador militar John Keegan ha escrito muchas obras
profesionales sobre mando y estrategia. En su clsico tratado sobre
la esencia del liderazgo militar, The Mask of Command, Keegan
llega a la siguiente conclusin: "El primer y mayor imperativo del
mando es el de estar presente en persona."22 Esto significa que
el lder debe apersonarse, mirar y ser visto. De esa manera, el lder
puede enterarse de lo que est bien y lo que necesita corregirse.
Usted debe asegurarse que sus objetivos, metas y visin se estn
realizando segn su intencin. Puede hacer correcciones en el lugar
que sea necesario. Contarlo tal cual es. Puede dar el ejemplo. A su
vez, su personal le dir qu es lo que piensan. Usted se puede
comunicar con ellos de tal forma que ninguna encuesta efectuada por
un consejero pueda igualar. Cuando usted se encuentre al frente y
"sea uno de ellos," los dems lo sabrn y de seguro respondern a su
liderazgo.
Estas nueve leyes universales descritos es "el material del que estn
hechos los hroes". Pngalos en prctica. De seguro obtendr tan buenos
resultados como los obtuvo Jenofonte hace 2.000 aos.
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V.- BASES FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO EFICIENTE.

A.- Lo que un Lder debe ser.
1.- Creencias.
Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa,
concepto o persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde
sus creencias ms profundas en cuanto a asuntos tales como la religin
y la Institucin Armada, la creacin de la Nacin, hasta experiencias
recientes que afectan su percepcin en relacin a una persona,
concepto o cosa particular. La creencia de un Soldado puede ser, que
su deber, slo significa trabajar 8 Hrs. al da. Otro puede creer que su
deber es servir abnegadamente a su Patria, su Unidad y sus
camaradas.
Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana, o sea, sobre lo que
motiva el comportamiento de las personas. Por lo general no podemos
probar nuestras creencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas.
Por ejemplo: algunos creen que un automvil es simplemente un medio
de transporte. Otros, que es un smbolo de nivel social. Existen oficiales
que creen que la recompensa y el castigo son la nica forma de motivar
a los soldados. En cambio otros estiman que la recompensa y el
castigo se debe emplear nicamente en casos excepcionales.
El punto importante que hay que reconocer, es que las personas se
comportan generalmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias
del Oficial o Comandante afectan directamente el clima de Liderazgo,
cohesin, disciplina, adiestramiento y eficacia de su Unidad.
2.- Valores.
Los valores son actitudes sobre la vala o importancia de las personas,
conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento porque
usted hace uso de ellos al decidir entre ms de una alternativa. Por
ejemplo, se pueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las
amistades, la justicia, los derechos humanos o el desprendimiento.
Sus valores afectarn sus prioridades. Los valores ms arraigados son
los que ms defiende y a los que menos renunciara. Puede haber
desacuerdo entre los valores del individuo. Si usted inform
errneamente un punto de referencia de la patrulla, Tiene el valor de
corregir ese informe, aun cuando sabe que el superior nunca descubrir
que usted cometi ese error?, en esta situacin, habr un conflicto
entre sus valores de credibilidad y de inters propio. Lo que usted ms
valora es lo que gua sus acciones. En este ejemplo, el curso correcto
de la accin es obvio. Sin embargo, hay ocasiones en que el curso
correcto de accin no es tan claro.
He aqu cuatro valores que se sugiere considerar para fortalecer su
personalidad y desarrollar la confianza con que debe contar su Unidad
con el fin de operar con eficacia mxima.
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VALENTA, VERACIDAD, COMPETENCIA Y EMPEO.

Hay dos formas de valenta.
El valor fsico del individuo, que vence los temores de la agresin fsica
y de llevar a cabo su deber.
Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresin
fsica mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje
de mantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones.
Usted demuestra tener valenta moral cuando hace algo basado en sus
valores o principios morales, a sabiendas de que esta accin podra
acarrearle problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar
decisiones impopulares y dificultarle a los dems tomar el mal camino.
Algunos pueden motivarlo a tomar una solucin ligeramente falta de
tica como el mtodo ms fcil o de mayor conveniencia. No facilite el
camino para que otros hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo
que estima correcto. No comprometa su tica profesional ni sus valores
individuales o principios morales. El valor moral es tan importante como
la valenta fsica. Si estima que est en lo correcto despus de haber
hecho un juicio sensato, mantngase firme en su posicin.
La veracidad, significa ser espontneo, abierto, honesto y franco con
sus soldados, superiores y alumnos. Es una expresin de integridad
personal. Si lo hace en forma apropiada, no es malo estar en
desacuerdo con otros y exponer su punto de vista. Recuerde estos tres
puntos importantes:
a.- Seleccionar la hora y lugar apropiado para hacer crticas o dar
consejos.
b.- No criticar un plan sin ofrecer alternativas constructivas.
c.- Aceptar que cuando su Comandante ha tomado una decisin final,
deber terminar la discusin y apoyar las rdenes apropiadas y
legales aunque no est de acuerdo con ellas.
La competencia, es la eficacia en el conocimiento profesional,
raciocinio y destrezas requeridas. Todo Comandante debe ser
competente para adiestrar y preparar una Unidad cohesionada y
disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e individuales con
el fin de triunfar en el campo de batalla. La competencia desarrolla la
confianza en s mismo y en la unidad; ambos son elementos cruciales
para que haya moral, valenta y finalmente, xito en el campo de
batalla.
El empeo, no es otra cosa que la dedicacin al ejecutar todas las
misiones de la unidad y defender los valores de la Parta, el ejrcito y la
unidad. Esto se demuestra haciendo lo mejor para contribuir con el
ejrcito, adiestrando y preparando a su Unidad y ayudando a los
soldados en su desarrollo personal.

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 Liderazgo Militar 2017

3.- Normas.
Las normas son las leyes o reglamentos generalmente en concordancia
con las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para
vivir en armona.
a.- Importancia de las creencias, valores y normas.
Las creencias, valores y normas, guan las acciones de grupos e
individuos, son como un sistema de control de trfico; son las
seales que dan direccin, significado y propsito a nuestras
vidas.
Sus soldados combatirn por usted, si cree que la mejor
alternativa para sobrevivir ellos y sus compaeros es realizando
su trabajo como parte de un grupo. Sern ms eficaces si creen
en ellos mismos, en la Unidad, en usted y en la causa por la cual
estn luchando.
Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de
experiencias que abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las
relaciones sociales. Los Comandantes deben entender la
importancia de cultivar y fomentar creencias y valores en sus
subordinados, ya que stos son factores fundamentales de la
motivacin.
b.- Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las
normas.
Como Jefe, usted tiene el poder de influir en las creencias y
valores de sus soldados dando el ejemplo; recompensando el
comportamiento que apoya la creencia, valores y normas
profesionales, planeando, realizando y evaluando un
adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo.
Durante un ejercicio en el terreno, puede planificar una marcha
por carretera que dure toda la noche, unas cuantas horas de
descanso, y luego un combate simulado, exigente tanto para los
oficiales, suboficiales, sargentos, as como para los soldados. Esta
clase de adiestramiento desarrolla cohesin, espritu de cuerpo,
respeto y confianza entre los mismos soldados. Fomenta el
sentimiento de haber compartido las dificultades y de trabajar en
equipo. Este tipo de instruccin tambin contribuye a sentir
respeto y camaradera, que ayuda a arraigar creencias y valores
en los soldados.
Como Superior, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto
si desea influir en sus creencias y valores. Los subordinados
siempre respetarn su grado, pero su carcter, conocimiento y
destrezas profesionales sern la base del respeto genuino que
sientan por usted.

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 Liderazgo Militar 2017

4.- El Carcter.
El carcter, describe la fuerza interior de una persona y es el eslabn
entre valores y comportamientos. Un Soldado de carcter, hace lo que
estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las
circunstancias en que se encuentre. En situaciones difciles, el
Liderazgo necesita autodisciplina, determinacin, iniciativa, indulgencia
y valenta.
No existe una frmula sencilla para el xito que se aplique a todas las
situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los
hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisin.
Recuerde adems, que cuando trata con otros, cada situacin tiene dos
lados; ponga inters en ambos. La forma en que usted trate de resolver
los problemas depende de la interaccin de los factores de Liderazgo
(el subordinado, el superior y las comunicaciones).
El carcter puede ser dbil o firme. Una persona de carcter firme
reconoce lo que quiere y tiene el impulso, la energa la autodisciplina, la
fuerza de voluntad y la valenta para lograrlo. Una persona de carcter
dbil, no sabe lo que necesita, y carece de propsito, fuerza de
voluntad, autodisciplina y valenta.
La persona que puede admitir que est equivocada, demuestra tener
carcter firme. Algunos piensan que disculparse es seal de debilidad y
ocasiona la prdida del don de mando del Oficial o jefe. Por el
contrario, el que admite haber cometido un error demuestra tener
humildad y valor moral. Todos somos humanos y cometemos errores.
Aunque es tentador culpar a otra persona o cosa cuando se comete un
error, el hacerlo es indicativo de personas con carcter dbil, lo cual
sus soldados reconocern al instante.
a.- Importancia del carcter.
Sus soldados evalan su carcter a medida que observan sus
acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con
ellos. Notan si es indeciso, perezoso o egosta. Determinan con
rapidez si conoce e implementa los reglamentos del Ejrcito.
Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se
combinan para formar una evaluacin continua de su carcter.
Los soldados necesitan contar con la direccin de oficiales que
provean firmeza, inspiracin y direccin y que los ayude a
alcanzar el xito. El deseo de confiar sus vidas en manos de sus
superiores depende de la evaluacin que hagan respecto a la
valenta, competencia y empeo que ste tenga.
b.- Desarrollo del carcter.
El desarrollo del carcter exige honestidad para determinar las
debilidades propias de su carcter. Ha demostrado tener la
autodisciplina y fuerza de voluntad en las que se basa el carcter
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firme y honorable?; Cmo ha controlado las situaciones difciles?

A veces usted es el mejor juez de sus puntos fuertes y dbiles.
Otras veces, puede carecer de las cualidades para aceptar sus
propias debilidades.
Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin
embargo, debe ser responsable del desarrollo e incesante
fortalecimiento de su carcter. Otros lo pueden ayudar, pero no
pueden hacerlo por usted. Para desarrollar un carcter firme y
honorable, usted debe:
a.- Evaluar la firmeza actual de sus valores y carcter.
b.- Determinar los valores que quiere robustecer.
c.- Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el
desarrollo de ese carcter.
d.- Seleccionar un modelo que practique los valores y el carcter
que est tratando de desarrollar.
El carcter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo
arduo, estudio y experiencia desafiantes. Debe practicar hbitos
que lo obliguen a desarrollar su mente y su carcter
continuamente. Mientras mejor se entienda a s mismo, ms fcil
ser utilizar su voluntad y su autodisciplina, y ms fortalecer su
carcter.
El carcter que desea inculcar en sus soldados, lo debe demostrar
diariamente con su ejemplo, siendo consistente en valenta,
sinceridad, competencia y empeo. Por tal razn, para dirigir y
preparar bien a los soldados, se debe comenzar desde su
incorporacin al cuartel. Los individuos estn preparados para
cambiar cuando comienzan su instruccin, y debido a que muchos
quieren hacerlo bien, estn dispuestos a adoptar los valores que
le seale el instructor.
B.- Lo que un Lder debe conocer.
El conocimiento ser una base fuerte de lo que usted debe ser y lo que debe
hacer. El conocimiento es mucho ms que memorizar informacin.
El conocimiento es el entendimiento de la informacin.
1.- Conozca la naturaleza humana.
Se debe comenzar por entender la naturaleza humana para
comprender la guerra. Esta es una verdad fundamental. Como superior,
para cumplir su misin, necesita el apoyo de sus seguidores, alumnos,
superiores, soldados y otras personas que no forman parte de su
organizacin. Debe ser capaz de motivar a todas estas personas para
que le brinden apoyo. Para entender y motivar a la Tropa y desarrollar
una Unidad unida, disciplinada y bien adiestrada, debe entender la
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 Liderazgo Militar 2017

naturaleza humana.
Las personas se comportan de acuerdo con ciertos principios de la
naturaleza humana, los cuales gobiernan el comportamiento humano
bien sea en tiempo de guerra y de paz. Las presiones de la guerra
pueden desencadenar ciertos temores contenidos en tiempo de paz. La
guerra, sin embargo, no cambia la naturaleza humana, ya que todos lo
humanos reaccionan de acuerdo con estos principios, es muy
importante que comprenda la dimensin humana de la guerra. La
naturaleza humana es un conjunto comn de cualidades (creencias,
valores, carcter, etc.) compartidas por todos los seres humanos.
a.- Potencial de comportamiento bueno y malo.
Todas las personas tienen el potencial para comportarse bien y
mal. Una de sus tareas ms importantes es suprimir lo malo.
Sacar a flote lo bueno y encaminarlo hacia el cumplimiento de la
misin de su unidad. La mayor parte de las personas quieren
comportarse correctamente, pero desafortunadamente, muchos
carecen de la fuerza moral para hacerlo si se encuentran tentados
o bajo tensin. Debe comprender esto y conocer las condiciones
que sacan a flote lo bueno y lo malo en las personas. As podr
fomentar lo bueno y suprimir lo malo
b.- El Temor.
El temor es una emocin natural del ser humano provocada por la
anticipacin o la percepcin de peligro. Entrevistas realizadas con
excombatientes de guerra, indican que le teman principalmente a
la muerte y a la mutilacin; los excombatientes que tenan poca
experiencia en combate por lo general a lo que ms teman era a
defraudar a sus compaeros o ser catalogados de cobardes. Ms
de la mitad de los ex-combatientes admitieron haberse quedado
paralizados por el miedo, una vez. Es natural que usted y sus
subordinados se atemoricen si se encuentran en una situacin
peligrosa. Si siente temor y sabe que sus subordinados tambin
experimentan lo mismo, djeles saber cmo se siente e indqueles
que tiene confianza en la capacidad de la Unidad.
La valenta no significa ausencia de miedo. Es la habilidad de
poner el temor a un lado y actuar en la forma que usted cree que
debe hacerlo. La valenta es la fuerza de voluntad que vence los
instintos y el miedo. El temor que siente una persona guarda
proporcin directa con la creencia de que se puede fracasar.
Se puede contraatacar el miedo considerando los siguientes
aspectos:
1) Instruya a sus soldados en tiempo de paz en la forma en que
combatirn en la guerra.
2) Prepare a sus soldados contra el temor del combate. Busque
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informacin sobre la mortandad y la confusin del campo de

batalla en la lectura de libros de historia militar y
conversaciones sobre los detalles de las guerras pasadas.
3) Mantenga a sus soldados activos antes del combate, si no
necesitan descansar, la accin positiva conquista el miedo.
Procure que sus soldados se pongan a pensar en la misin,
en sus compaeros, en la forma de ejecutar sus deberes, en
las diferentes coordinaciones, en las condiciones de
ejecucin, no habr un lugar para que el temor se apodere
de ellos, deben pensar positivamente y tomar acciones
positivas.
4) No obligue a sus soldados a hacer ms de lo que pueden,
innecesariamente, porque la fatiga agota la valenta.
5) En la batalla, cualquier cosa que cansa los msculos, se
refleja en la mente y cualquier cosa que enturbia la mente,
agota la fuerza fsica. Los hombres cansados se atemorizan
con mayor facilidad.
6) Mantenga a sus soldados informados de cualquier detalle
que les proporcione tranquilidad mental. No permita la
creacin y propagacin de rumores.
Estos son algunos principios del Liderazgo que se han examinado con
el paso del tiempo, fundamentales para desarrollar la fe y reducir el
miedo.
2.- Conzcase a s mismo.
Para dirigir a otros con xito, se deben adquirir conocimientos sobre la
gente y la naturaleza humana. Sin embargo, antes de comprender a
otras personas debe conocerse a s mismo.
Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y dbiles, un punto
crucial en su desarrollo como Superior es conocerse a s mismo a fin de
aumentar al mximo sus puntos fuertes y trabajar para mejorar sus
debilidades.
Como Superior, debe entender que usted se compone de tres
personas: la persona que es, la que piensa que es y la que otros
piensan que es usted. En algunos casos, existe una relacin estrecha
entre las tres. En otros casos, la relacin no existe. He aqu algunas
preguntas que se puede hacer a s mismo:
Cmo establecer prioridades?
Se puede confiar en m?
Cun bien le prest atencin a otros?
Sienten los subalternos o soldados temor de m, fe, simpata y/o
respeto?
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Demuestro que disfruto lo que hago?

Delego responsabilidades o acto como administrador absoluto?
Soy optimista o pesimista?
Acto en forma desinteresada o interesada?
Soy un tomador o invasor de decisiones?
Soy competente en mi trabajo?
Dirijo a otros por medio de mi ejemplo?
Permito que se evadan las normas cuando me encuentro cansado?
Sus superiores, alumnos, camaradas de curso y subordinados, le
proporcionarn respuestas honestas, si las solicita y est abierto para
recibirlas. Las respuestas sinceras lo pueden ayudar a entenderse
mejor. Si se conoce a s mismo y trata de mejorar, tiene la base para
conocer su trabajo y a sus soldados
3.- Conozca las normas.
Necesitar cumplir y hacer cumplir las normas en el desenvolvimiento
que espera de sus soldados. El Ejrcito tiene establecido las normas en
las diferentes reas. Los reglamentos, directivas, planes de leccin,
programas de instruccin, planes de estudio, manuales, normas
vigentes tcticas, todos ellos son normas. Por lo general, su funcin
consiste en tomar las normas existentes y convertirlas en metas que
sus soldados entiendan y crean.
Se deben establecer y hacer cumplir normas exigentes en todas las
reas relacionadas con misiones y tareas especficas, sin embargo,
tenga cuidado. A veces los oficiales tienen un rea de inters o de
especialidad en la cual ponen tanta energa de la Unidad que ocasiona
que otras normas no se cumplan. Usted y sus soldados slo tienen
cierta cantidad de tiempo y energa; utilcelos para cumplir las normas
en todas las reas.
Todos los superiores quieren que sus soldados realicen un buen
trabajo. Los soldados tambin quieren desempearse bien. Ambos se
frustran si el rendimiento es deficiente, y esto puede llevarlos a sentir
ira.
En estas situaciones, se puede sentir tentado a descargar sus
frustraciones gritando y atemorizando a sus soldados, o abusando
verbalmente de ellos. Se encuentra en una posicin de autoridad sobre
sus soldados y se debe examinar a s mismo cuando amonesta o
asesora. Debe mantener un equilibrio entre la firmeza militar y el
aprecio a la dignidad humana.

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4.- Conozca su Trabajo.

a. Conocimiento tcnico.
El conocimiento tcnico, es el que se requiere para ejecutar todas
las tareas y funciones relacionadas con su posicin, incluyendo la
destreza para operar y mantener todo el equipo asignado. Se
debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma ms
eficaz posible para apoyar el cumplimiento de su misin. Adems,
debe estar capacitado para adiestrar a sus subordinados en todas
las tareas de su trabajo y piezas de su equipo. Cualquier intento
de engao frente al dominio de alguna materia, arma o artefacto,
slo conducir a la prdida de su credibilidad personal y podra
ocasionar un accidente o lesin.
b. Conocimiento tctico.
El conocimiento tctico es la habilidad de utilizar a sus soldados y
equipo. Mientras el personal de armas trabaja directamente para
ganar ventajas sobre el enemigo, el personal de servicios trabaja
proporcionando el apoyo necesario.
5.- Conozca su Unidad.
El conocimiento tctico y tcnico es crtico, pero, por s solo, no lo
convertir en un Comandante eficaz. Debe combinarlo con el
conocimiento de s mismo y de su Unidad.
El mejor Comandante del mundo, nunca podra ganar una campaa a
menos que entienda a los hombres que debe dirigir.
Para desarrollar un grupo disciplinado y unido, debe conocer su unidad.
Cules son las limitaciones y capacidades de su Unidad? Debe
entender con claridad los conceptos de disciplina y cohesin, en
unidades eficaces, los soldados se conocen bien a s mismos y entre s,
se preocupan uno del otro; comparten la fe, el respeto, la confianza y el
entendimiento mutuo y trabajan como un grupo disciplinado.
C.- Lo que un Lder debe hacer.
Usted debe ofrecer propsito, direccin y motivacin para cumplir los
requerimientos de la actividad que se est desarrollando, ya sea en
instruccin o en combate.
El propsito, ayuda a los soldados a entender la razn por la cual deben
llevar a cabo tareas difciles bajo circunstancias de peligro y de tensin.
La direccin indica lo que se debe hacer.
La motivacin hace que los soldados tengan el deseo de hacer todo lo que
puedan para cumplir la misin.
Algunas personas dicen que el comportamiento es creble. Su
comportamiento sirve de ejemplo para sus subalternos. Expresa todo lo

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correcto y tener todos los valores y el conocimiento debido no tendr ningn

significado para otros, a menos que no refuerce con sus acciones. Sus
acciones son las que sus soldados, camaradas y superiores pueden ver. Le
dan vida al propsito, a la direccin y a la motivacin para darle a las
unidades la fortaleza necesaria para enfrentarse a las exigencias del
combate.
Las acciones indican lo que se debe hacer y la razn por la cual eso es
importante; las acciones inspiran a otros para seguir y combatir con valenta.
VI.- EL LIDER Y LA RELACIN MILITAR.
Los constantes cambios en el entorno social han ido produciendo cambios en la
cultura organizacional y con ello un incremento en las habilidades y
caractersticas que la institucin demanda de sus lderes militares. Las
caractersticas descriptas en este trabajo sealan que el lder de hoy debe poseer
un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
En la actualidad es preciso replantearse si basta con las teoras o con
encuadrarse en los diferentes estilos de liderazgo.
A los lderes militares potenciales actuales se les exige una preparacin diferente
para poder cubrir las necesidades del servicio. Conocimiento de idiomas, estudios
universitarios, conocimientos tcnicos, tcticos y capacidad de comunicacin son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para liderar el cambio.
El lder militar debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos del personal. Deber
ser estratega, organizador y poseer todas las cualidades propias del lder basadas
en el aspecto emocional. Para poder organizar necesita saber hacia donde va,
cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlos y ser
consciente de que a lo largo del tiempo se le presentarn obstculos, debiendo
generar herramientas motivacionales tiles para sobrellevar cualquier situacin.
Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso, junto
con el equipo humano que dirige, y enfrentarlo, contrarrestarlo, aprendiendo de
ello para beneficio de cada individuo, del grupo y la Institucin.
A.- El lder Militar.
Se puede decir que el liderazgo militar representa la capacidad que debe
poseer el personal integrante de una Fuerza Armada para orientar y conducir
a sus hombres y aportar al crecimiento de su organizacin en las
dimensiones material, estructural, funcional, ambiental, haciendo que los
objetivos sean logrados de forma voluntaria y consiente tanto en tiempo de
paz, como en guerra. Pero esta no es la nica definicin ya que nos
podemos preguntar si existe un estilo de liderazgo tpicamente militar.
Existen diferentes teoras que analizan este fenmeno de ayuda y

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cooperacin con otros, para que estos descubran claramente el camino a

seguir. La teora innatista defiende la idea de que los factores vinculados
con la herencia, determinan la existencia del lder, minimizando y hasta
rechazando la influencia del medio ambiente. Otra teora, la del campo
social, establece que el liderazgo es una relacin entre miembros de un
grupo, en el cual el lder surge y adquiere prestigio a travs de una
participacin activa y por la demostracin de su competencia.

En la actualidad, con los cambios sociales, es preciso replantearse si basta

con las teoras o encuadrarse en estilos.
Es importante destacar que cada militar es capacitado y entrenado para
desempearse en situaciones de crisis o riesgo, por lo tanto ante
determinadas situaciones, es inadmisible pensar que puede surgir un lder
situacional, y en principio, el militar es un lder institucional, un lder
potencial, impuesto (por la jerarqua), con autoridad (atribuciones Legitimas),
mando (impone su voluntad sobre otras para lograr lo que esta desea) y con
un patrn de conducta comn.
B.- Tendencias del liderazgo
Dados los constantes cambios en el mundo cada vez ms globalizado, se
han buscado a lo largo el tiempo amoldar los estilos de liderazgo a las
necesidades del entorno. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo y actualmente estamos transitando la sexta. Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como elevar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.

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Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido

(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo global o geoliderazgo.
En esta clasificacin nos ubicamos actualmente, pudiendo afirmar que
el mejor estilo de liderazgo es el que mejor se adapte al lder, a sus
seguidores,, al entorno y a la situacin. El Geoliderazgo opera a nivel
organizacional, enfocado hacia el nivel transpersonal en la bsqueda
de trascendencia. Apunta a un uso del poder y la autoridad de manera
funcional, enfocado a dejar lo mejor de si plasmado en la organizacin.
C.- Principios del lder militar.
El Reglamento de Rgimen Interno del Ejrcito de Bolivia, establece normas
y obligaciones para el mantenimiento de la disciplina, el buen funcionamiento
de los Institutos o unidades donde existen tropas, as como para establecer
vnculos de orden moral que permitan una vida armnica dentro de cada
instituto, unidad o reparticin de las Fuerzas Armadas de la Nacin.
Es de destacar que en el prrafo X. de la Introduccin nos seala que El
ascendiente moral que todo Oficial, Suboficial, y Sargento debe ejercer sobre
sus soldados (Subordinados) ser el resultado de:
1.- Su integridad en los procedimientos,
2.- Su veracidad,
3.- Rectitud,
4.- Espritu de justicia,
5.- Ecuanimidad,
6.- Sentimiento del deber,
7.- Valor ante la responsabilidad,
8.- Capacidad de resolucin,
9.- Firmeza,
10.- Energa,
11.- Tenacidad,
12.- Dominio de s mismo,
13.- Independencia de juicio,
14.- Lealtad,
15.- Abnegacin,
16.- Paciencia,
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17.- Perseverancia,
18.- Generosidad,
19.- Altivez,
20.- Respeto de s mismo,
21.- Conducta privada,
Este conjunto de cualidades le harn acreedor al cario, respeto y confianza
de sus subordinados.
D.- El liderazgo femenino
La incorporacin de la mujer a la vida militar ha producido cambios en los
paradigmas organizacionales. Si bien es un hecho positivo, es claro que no
fue una necesidad militar. Es el producto del proceso cultural, dado por las
exigencias sociales y polticas.
Es as como paulatinamente la mujer se ha ido integrando a las fuerzas
armadas, progresando, y realizando un valioso aporte.
Uno de los cambios ms importantes que ha producido su insercin, es que
ha obligado transformar los tradicionales cdigos de conductas tpicamente
masculinos.
A menudo son percibidas como lderes atpicas, como mujeres transgresoras
de las normas de liderazgo o de las de la feminidad. El dilema al cul se
suelen enfrentar es elegir entre ser percibidas como demasiado duras o
demasiado blandas, competentes o antipticas, "cuidadoras" o "estando a
cargo".
Es as como surge la necesidad de plantear el liderazgo femenino, que se
trata de un fenmeno complejo que gira en torno al concepto de influencia.
Hay que preguntarse, entonces, si existe un estilo de liderazgo femenino que
se pueda diferenciar del masculino y si las decisiones que asumen las
mujeres se pueden diferenciar de las de los hombres. Existen
socializaciones diferentes, experiencias e incluso determinados rasgos de
carcter y personalidad tambin diferentes que hacen pensar en la
existencia de formas distintas de ejercer el poder segn el sexo.
Se cree que el liderazgo de las mujeres resulta ms interactivo, de mayor
estmulo a la participacin y menos agresivo.
Las mujeres han sido vinculadas histrica y culturalmente con valores como
los de amabilidad, compasin y sensibilidad hacia las necesidades de los
dems. Estas cualidades confluyen en un liderazgo ms participativo y
abierto al dilogo. Se vislumbra as un liderazgo militar cuasi-democrtico,
donde combina el saber escuchar a la gente, la empata, y, al mismo tiempo,
tener la capacidad necesaria para tomar decisiones con firmeza. Este tipo de
liderazgo tiene mucho que ver con el concepto de inteligencia emocional de
Goleman.

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As es como en la actualidad puede decirse que la mujer corre con ventaja

dada su sensibilidad innata, ya que poseen una predisposicin natural para
dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada subordinado y lograr
objetivos concretos.
Rompiendo las barreras sociales y generando una igualdad real de
oportunidades, mayor nmero de mujeres, podrn aportar su talento y
creatividad con consecuencias directas en el crecimiento de la Institucin y el
bienestar de su personal. Para ello debern tomar conciencia de sus
dificultades y de su propio estilo de liderazgo.

En definitiva, los lderes de ms xito son quienes aprovechan al mximo sus

habilidades y tambin sus oportunidades.
VII.- EL LIDER Y LA RELACIN CIVIL.

Un reciente estudio de Harvard Business Review, demostr que la mayora de las

empresas que cuentan con programas para preparar a personas con madera de
gerentes, tambin conocidos como de alto potencial, no necesariamente estn
involucrando en estos programas a personas que realmente tienen el potencial de
ser lderes y salir airosos de ello. Por el contrario, se est seleccionando para este
tipo de oportunidades a personas que son muy buenas en su trabajo, pero que en
ocasiones no poseen las habilidades necesarias para movilizar a los equipos
hacia los resultados.
Lo anterior no quiere decir que el liderazgo no sea una habilidad que se pueda
desarrollar, sino que cuando se eligen estos programas de formacin como
estrategia de salario emocional, se puede estar enviando el mensaje equivocado;
el de reconocerlos como potenciales lderes, y estar corriendo el riesgo de que al
asumir estos retos se termine perdiendo talento valioso pues su capacidad no
estaba al nivel de las expectativas que se tenan para el puesto.
A.- El talento Sobresaliente.
Usualmente, a los talentos sobresalientes que se les plantea un avance en
su carrera, se les escoge basado en las siguientes caractersticas
individuales:
1.- Experiencia tcnica y profesional, lo cual es fundamental pero no
suficiente para ser lderes, pues si no se tienen desarrolladas las
habilidades blandas, es posible que no lleguen muy lejos;
2.- La capacidad de iniciativa y de entregar resultados, esta es quiz la
habilidad ms engaosa, pues no por estar orientado al resultado se es
un buen jefe, pero si se puede estar arriesgando la posibilidad de
quemar a un buen colaborador;
3.- La capacidad de honrar compromisos, que cuando no se acompaa
de confianza, genera sobrecarga pues existir una gran dificultad para
delegar y por tanto el lder estar lleno de tareas que no podr cumplir.

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4.- Personas que se adapten a la cultura de la organizacin, sin

embargo, es importante estar atento a qu valora la cultura y esto cmo
contribuye con la posicin de liderazgo. Por ejemplo si se tiene una
actitud de orientacin al servicio, esto puede traer muchos beneficios,
pero no sirve de nada si no se es fuerte en estrategia, manejo del
tiempo o en comunicarse de forma acertada.
B.- Las habilidades.
La pregunta que nos hacemos para constituir un buen lder ser: Pero
cules son entonces las principales habilidades que debe tener un lder para
ser exitoso al asumir retos en las organizaciones actuales? A continuacin
una lista de las ms reconocidas por las investigaciones:
1.- Creatividad.
Un lder que quiera ser efectivo en gestionar la incertidumbre del
mundo actual, debe tener una mente enfocada a la solucin de
problemas y la bsqueda de oportunidades. Esto le brindar la
flexibilidad y originalidad necesarias para enfrentar cualquier reto.
2.- Habilidades comunicativas.
Aqu la asertividad y la efectividad juegan un rol vital, pues no se trata
solo de saber escribir bien, sino de ser oportuno con los mensajes y
saber entregarlos en el momento correcto, a la persona correcta y de la
forma correcta.
3.- Pensamiento estratgico.
Entender las dinmicas del mercado y poder visualizar un futuro posible
resultan esenciales en el liderazgo, pues es la nica forma de modelar
una visin y construir un camino para alcanzarla.
4.- Empata.
La mejor forma de motivar a las personas no viene del dinero, sino de
mover las fibras del corazn y de entender sus necesidades. Un lder
que demuestra pasin y est en capacidad de conectarse
emocionalmente con lo que los colaboradores quieren es un lder que
genera compromiso y por ende resultados.
Por tanto, si quiere ser un lder que se destaca en el entorno de hoy, no se
enfoque tanto en llenarse de conocimientos, sino antes bien en
Fortalecer su lado humano y su
Capacidad de inspirar a otros en el camino.

Cmo podemos influir y dirigir hombres de una manera tal, que

se logre obtener de ellos una obediencia voluntaria, respeto,
confianza y una real cooperacin, con el fin de cumplir la misin
encomendada?
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BIBLIOGRAFIA

Estrategias para triunfar (Miguel ngel Cornejo)

Liderazgo Militar (EE.UU. Escuela de las Amricas)
Lectura Recomendada 037-2016-CEDE-CEM del Centro de Educacin Militar
(C.E.M.) a travs del Comando de Educacin y Doctrina del Ejrcito del
Ecuador.
Ser buen profesional no significa ser un buen lder, Juliana Snchez Trujillo,
columnista online.
Liderazgo y Gestin Militar, Mariano Ezequiel Fernndez Cuexpro.
Reglamento de Rgimen Interno del Ejrcito Boliviano.

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