CONTROL: CONCEPTUALIZACIN Y TIPOLOGA, SEGN SU APLICACIN

Una vez que la organizacin estableci los objetivos e implement los cursos de accin
diseados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente eficientes como para
lograr llegar a la situacin deseada, o bien si es necesario ajustar aquello que ha sido
puesto en marcha para mejorarlo.

De acuerdo con Koontz (2008, p.528):

Control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar

que los objetivos de la empresa y los planes diseados para
alcanzarlos se logren.

Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin. Es decir, indicar si hubo una falla en el proceso
de planeacin en si mismo (error al definir objetivos, planes de accin, etc.), en la
organizacin y administracin de todo lo involucrado en la planificacin (seguimiento
de las actividades, manejo de los tiempos, correcta distribucin del presupuesto) o
bien en lo que llamamos direccin, que alude a las personas que llevan a cabo el
plan (no tomaron las decisiones correctas en el momento que era necesario, se
desviaron de lo planificado, etc.).

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin. Es decir, habiendo detectado los errores que se mencionan en el punto
anterior se logra determinar aquellos puntos dbiles que en un futuro se espera que
no ocurran.

Elementos del control

De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso ciclico y repetitivo. Esta compuesto
de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estndares: primera etapa del control, que establece los

estandares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estandar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estandares:

a) Estndares de cantidad: como volumen de produccin, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
 b) Estndares de calidad: como control de materia prima recibida, control de
calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros (
c) Estndares de tiempo: como tiempo estandar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre
otros.
d) Estndares de costos: como costos de produccin, costos de administracin,
costos de ventas, entre otros.

2. Evaluacin del desempeo: tiene como fin, evaluar lo que se esta haciendo.

3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estandar, para verificar si
hay desvio o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.

4. Accin correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estandar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
correccin y adecuacin de algn desvio o variacin con relacin al estandar
esperado.

Tipos de control

El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad,
durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el
control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son:

1. Control preventivo o anterior a la accin: intenta prevenir los problemas previstos.

Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes
de que se presente el problema. Un posible problema que pueda ser visto antes de
que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que
estos controles, requieren informacin oportuna que es dificil de obtener, y esto trae
en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.

2. Control concurrente: se realiza durante la accin, trata de que el administrador

pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado
alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa, debido
a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.

3. Control correctivo o posterior a la accin: se basa en una retroalimentacin

realizada cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice
la retroalimentacin, el dao ya esta hecho.

4.4. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

El control es el modo que tiene la organizacin de aprender de si misma, y ayudar en ese
sentido a dar un pronstico sobre cmo cerrar la brecha entre la situacin deseada y la
situacin actual.

Por otra parte, planear y controlar estan estrechamente relacionados. De hecho, algunos
autores sobre administracin consideran que estas funciones no pueden estar separadas.
Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el desempeo tiene que ser medido
contra algunos criterios establecidos.

Importancia del control

Segn Eggers (2012), una de las razones mas evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.

2. Enfrentar el cambio: el cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organizacin. Los mercados cambian, la competencia ofrece productos o servicios
nuevos, surgen materiales y tecnologias nuevas, etc. La funcin del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a detectar los cambios que estan afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.

3. Producir ciclos ms rpidos: una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino
tambin productos y servicios a su medida.

4. Agregar valor: una manera de obtener ventajas competitivas es agregando valor. El

principal objetivo de una organizacin deberia ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo compraran, prefirindolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

5. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: la tendencia contemporanea hacia

la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y
de fomentar que los colaboradores trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la indole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los colaboradores, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Requisitos para controles efectivos

Los administradores que siempre estan alertas quieren tener un sistema adecuado y
efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se conformen a
los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados por los
administradores deben ser diseados para la tarea y persona especifica a las que se
propone servir (Koontz, 2008). Si bien el proceso basico y los fundamentos del control son
universales, el sistema real requiere un diseo especial. Entonces, si los controles han de
funcionar, deben ser:

Adaptados a los planes y puestos: todas las tcnicas y sistemas de control deben
reflejar los planes para los que fueron diseados. Tambin ser adaptados a los
puestos.

Adaptados a los administradores individuales: los sistemas de control y la

informacin, tienen el propsito de ayudar a los administradores individuales a
desarrollar su funcin de control.

Diseados para sealar excepciones en puntos crticos: el control eficiente

requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto que el control
efectivo requiere que presten atencin primaria a las cosas que son mas
importantes.

Objetivos: el control efectivo requiere estandares objetivos, precisos y adecuados.

Asegurar la flexibilidad: los controles han de permanecer funcionales a pesar de

un fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser flexibles.

Ajustados a la cultura de la organizacin: para ser mas efectivo cualquier sistema

o tcnica de control debe ajustarse a la cultura de la organizacin.

Establecer controles que lleven a accin correctiva: un sistema de control

adecuado revelara dnde ocurren las fallas y quin es responsable de ellas y
garantizara que se tome una accin correctiva.
4.5. HERRAMIENTAS BSICAS DE CONTROL

Aun cuando la naturaleza basica y el propsito del control administrativo no cambian, una
variedad de herramientas y tcnicas se han utilizado a lo largo de los aos para ayudar a
los gerentes a controlar. En primera instancia estas tcnicas son herramientas de
planeacin. Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de los controles es hacer que los
planes tengan xito; naturalmente, al hacerlo, los controles deben reflejar planes y la
planeacin debe preceder el control.

Presupuesto como dispositivo de control

Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En ocasiones se

ha asumido que la asignacin de presupuestos es el dispositivo para lograr el control. Sin
embargo, muchos dispositivos no presupuestales tambin son esenciales, como el uso de
datos estadisticos de muchos aspectos de la operacin; reportes especiales y analisis de
areas especificas; la auditoria operacional y la evaluacin independiente por un grupo de
auditores internos o externos, y la observacin personal como administrar al caminar por
ahi.

La asignacin de presupuestos es la formulacin de planes para un periodo futuro

determinado en trminos numricos. Como tal, los presupuestos son declaraciones de
resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (ingresos y gastos, asi como
presupuestos de capital) o en trminos no financieros (presupuestos de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen de ventas fisicas o unidades de produccin).

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teoria de las organizaciones

Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que estan bajo el criterio de quien los elabora.
Se trata de ser lo mas real posible para minimizar riesgo y reducir incertidumbre, por eso es
necesario que para generar presupuesto interacten todas las areas de una organizacin.
Esta herramienta permitira planear en qu se va a gastar el dinero que se recibe de la
manera mas eficiente.
Anlisis de red tiempo-suceso

Otras tcnicas de planeacin y control realizan un analisis de red tiempo-suceso. Las mas
conocidas son las Grficas de Gantt (tambin conocida como Carta Gantt) y PERT.

1. Grficas de Gantt

La primera de estas tcnicas era el sistema de graficas desarrollado por Henry L.

Gantt a principios del siglo xx que culmin en la grafica de barras que lleva su
nombre. Aun cuando simple en concepto, esta grafica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los sucesos de un programa de produccin, ha sido considerado
como revolucionario en la administracin. Lo que Gantt reconoci es que las metas
totales del programa se deben considerar como una serie de planes (o sucesos)
interrelacionados que las personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de
control mas importantes reflejan este principio simple, asi como los principios
basicos de control, como escoger los elementos mas criticos de un plan a vigilar con
cuidado.
 Fuente: http://web.ing.puc.cl/~g0/2012-2/g12/html/introduccion.html

Tcnica del Programa de Evaluacin y Revisin PERT

PERT proviene del ingls Program Evaluation and Review Technique, y fue desarrollado
por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos. Fue aplicado
formalmente por primera vez en la planeacin y el control del Sistema de Armas Polaris en
1958, convirtindose virtualmente en una herramienta requerida para importantes
contratistas y subcontratistas en la industria de armamentos y la espacial. Aunque el PERT
ya no es tan mencionado en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos
fundamentales continan siendo herramientas esenciales de planeacin y control.

El PERT es un sistema de analisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos

de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para cada uno.
Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada suceso con los
otros.

Diagrama de flujo PERT: tiempo en semanas

 Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial

Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avin. Los eventos (principales puntos de referencia
de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de adquisicin de motor;
3) conclusin de planes y especificaciones; 4) conclusin de planos de fuselaje; 5) presentacin de
requerimientos; 6) adjudicacin de subcontratacin de ensamble de cola; 7) adjudicacin de subcontratacin
de alas; 8) conclusin de fabricacin de fuselaje; 9) conclusin de ensamble de motor en el fuselaje; 10)
recepcin de alas de los subcontratistas; 11) recepcin de ensamble de cola de los subcontratistas; 12)
recepcin; 13) conclusin del avin.