Construire les stratgies avec le

Balanced Scorecard : vers une

approche interactive du modle de
Kaplan et Norton

Grald NARO
Montpellier Recherche Management, ISEM, ERFI FCCS
Denis TRAVAILLE
Universit de Montpellier Sud de France, IAE, CREGOR COST

Classification JEL : M410. Rception : juillet 2009 ; Acceptation : mai 2010.

Correspondances : grald.naro@univ-montp1.fr

Rsum : Lobjectif de cet article est
de confronter le Balanced Scorecard
avec le modle des leviers de
contrle de Simons (1995) et de
discuter de son rle dans les
diffrentes phases du processus
stratgique. Nous privilgions une
reprsentation du BSC comme outil
de contrle interactif. Notre
recherche est fonde sur une
mthodologie longitudinale de type
recherche action partir de ltude de
deux cas. Les rsultats montrent que
le BSC cre un processus de
construction collective favorisant
lmergence de stratgies. Le BSC se
prsente alors comme un outil
pertinent de contrle interactif.
Abstract: This article confronts the
Balanced Scorecard (BSC) with
Simons (1995) levers of control
model and discusses its role during
the various stages of the strategic
process. We represent the BSC as an
interactive control device. Our
research is based on longitudinal
methodology from the action-
research paradigm. We report two
cases. The results show that the BSC
generates a process of collective
elucidation hence shaping emergent
strategies. The BSC thus seems to be
a relevant tool for interactive control.

Mots-cls : Balanced Scorecard Keywords: Balanced Scorecard

Systmes de contrle de gestion Strategic Management Control
stratgique Contrle interactif Systems - Interactive Control
Stratgies mergentes. Emergent Strategies.

Finance Contrle Stratgie volume 13, n 2, juin 2010, p. 33-66.

34 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

Une part grandissante de la recherche en contrle de gestion

questionne son rle dans les processus stratgiques (Simons, 1995 ;
Chapman, 2005). Selon Simons (1995), les systmes de contrle
interactifs favorisent lmergence des stratgies tandis que les systmes
de contrle diagnostique interviennent dans la mise en uvre des
stratgies dlibres. Dans cette optique, le BSC constitue un objet
dtude particulirement intressant dans la mesure o il peut tre
envisag autant comme levier de contrle interactif que comme systme
de contrle diagnostique (Malina et Selto, 2001 ; Tuomela, 2005).
Confronter ainsi le BSC au modle des leviers de contrle de Simons
(1995), permet de discuter de son rle dans les processus stratgiques
en lui apportant une assise conceptuelle. Lintrt de ce modle est de
proposer, en effet, une reprsentation nouvelle de la relation stratgie
contrle , en renversant la squence traditionnelle introduite par
Anthony (1965), consistant subordonner le contrle la stratgie.
Simons (1995) propose que le contrle intervienne ds la phase de
formation de la stratgie et non plus uniquement au niveau de sa mise
en uvre.
La problmatique de cet article est centre sur la question de
recherche suivante : sil est envisag comme un levier de contrle
interactif, le BSC doit favoriser la formation des stratgies mergentes.
Comment sa conception peut-elle alors jouer un rle dans la
construction de la stratgie ? Notre hypothse de travail repose sur
lide selon laquelle la phase de conception du BSC peut constituer un
moment privilgi dinteractivit qui entrane un processus de
construction collective et favorise lmergence de la stratgie. Dans
cette perspective, le BSC ne nous parat pas rductible une dimension
purement instrumentale, matrialise sous la forme dun systme
dindicateurs de performance, regroups au sein dun tableau de bord.
Bien plus fondamentalement, nous considrons quil possde un
potentiel programmatique, en ce que sa conception apparat davantage
comme indissociable dune modlisation de la stratgie. Cest pour cela
que nous envisageons la carte stratgique du BSC comme un lment
central de notre problmatique de recherche. Dans les crits de ses deux
initiateurs, le BSC modlise la stratgie sous la forme dun systme
dhypothses portant sur un ensemble de relations causales structures
au sein dune carte stratgique. Cette dernire constitue une part
Grald Naro, Denis Travaill 35

consubstantielle et intgrante du concept de Balanced Scorecard

(Kaplan et Norton, 1998, p. 49).
Sur un plan thorique, nous mobilisons le modle des leviers de
contrle de Simons (1995) pour tudier le BSC comme un levier de
contrle interactif participant aux processus de formation de la
stratgie. Nous nous inscrivons alors dans la perspective des recherches
processuelles en contrle de gestion (Chapman, 2005) et tentons
dapporter une contribution la comprhension des leviers de contrle
interactif et de leur rle dans la formation des stratgies.
Sur un plan mthodologique, une telle approche nous invite
privilgier une dmarche processuelle, recourir aux tudes de cas et
la recherche action. Cela nous permet dobserver les mcanismes de
construction et dutilisation des BSC et, ce faisant, leur contribution
aux processus stratgiques. Le manque de fondements conceptuels
suffisamment tays justifie une approche exploratoire. Larticle repose
sur ltude de deux cas dentreprises industrielles qui ont adhr au
projet propos par les chercheurs et qui ont inscrit demble la
dmarche du BSC dans leur rflexion stratgique.
Sur un plan pratique, partir de lobservation des processus mis en
uvre lors de la conception dun BSC, il sagit de mieux apprhender
les mcanismes doprationnalisation du contrle interactif et de savoir
si les responsables peuvent utiliser le BSC pour penser et formuler leur
stratgie.
Aprs avoir prsent le cadre conceptuel de la recherche (1) et
expos sa mthodologie (2), nous discutons des rsultats des deux
tudes de cas, afin den retirer les principaux enseignements (3).

1. Le cadre conceptuel

Afin dtudier le rle du BSC dans la construction des stratgies, le

modle des leviers de contrle propos par Simons (1995) nous apporte
un cadre conceptuel trs clairant sur le rle du contrle de gestion dans
les processus stratgiques. Il nous prsente notamment deux leviers de
contrle qui interviennent de manire diffrente, mais complmentaire,
dans les processus stratgiques : les leviers de contrle diagnostique,
centrs sur la matrise des variables critiques de performance et le
contrle des stratgies dlibres ; les leviers de contrle interactifs
36 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

orients vers les incertitudes stratgiques et lmergence des nouvelles

stratgies. Ces derniers sont particulirement intressants pour notre
recherche. En tudiant le BSC sous langle dun levier de contrle
interactif, il sagit dabord, comme nous y invite Simons (1995), de
renverser la relation traditionnelle stratgie-contrle . travers une
lecture processuelle, nous disposons alors dun cadre danalyse nous
permettant dtudier le rle du BSC dans la formation des stratgies
mergentes. Ensuite, parce quils sont fonds sur des mcanismes
dchanges interactifs entre les diffrents acteurs impliqus, les
systmes de contrle interactif suggrent que les stratgies mergent au
terme dun processus de construction collective. Le BSC permettrait
ds lors de construire les stratgies, ce qui suggre une approche
constructiviste de la relation stratgie-contrle .

1.1. Renverser la relation stratgie-contrle : le BSC

envisag comme un levier de contrle interactif
Dans le modle de Simons (1995), deux leviers de contrle
interviennent directement dans les processus stratgiques, soit au stade
de la mise en uvre le contrle diagnostique soit au stade de la
formulation le contrle interactif. Le premier est utilis pour focaliser
la recherche et lattention, le second pour favoriser la recherche
dopportunits et lapprentissage (Simons, 1995). Les leviers de
contrle interactifs sont dfinis comme des systmes dinformation
formels utiliss par les managers pour simpliquer rgulirement et
personnellement dans les activits dcisionnelles des subordonns
(Simons, 1995, p. 95). Ces systmes permettent de focaliser
lattention et favorisent le dialogue travers lorganisation () Ils
fournissent des cadres et des programmes pour dbattre et motiver le
rassemblement dinformations en dehors des canaux routiniers
(Simons, 1995, p. 96). En focalisant lattention sur les incertitudes
stratgiques et les opportunits nouvelles, le contrle interactif
intervient ds la formation de la stratgie : les systmes de contrle
interactifs sont utiliss pour guider lmergence bottom-up de la
stratgie (Simons, 1995, p. 98). Simons montre comment des actions
locales peuvent crer un lan et, travers lapprentissage, se rassembler
en nouvelles stratgies (Simons, 1995, p. 99). Il se rfre ainsi aux
stratgies mergentes telles que les dcrivent Mintzberg et al. (1999) et
Grald Naro, Denis Travaill 37

le principal enjeu du contrle interactif porte sur le pilotage et la

formation de ces stratgies. Pour Simons (1995), cest laffaire du top-
management, qui doit stimuler un dialogue interactif au sein de
lentreprise : travers le dialogue, le dbat et lapprentissage qui
entourent le processus interactif, de nouvelles stratgies mergent
(Simons, 1995, p. 102). Les leviers de contrle interactif procdent ds
lors de la stratgie envisage comme modle daction (Simons,
1995, p. 155).
Il importe, ce stade, de sinterroger sur le rle du BSC en tant que
levier de contrle interactif. Si, dans son ouvrage, Simons (1995) donne
le BSC comme un exemple illustratif du contrle diagnostique, Kaplan
et Norton, ds leurs premires publications, ouvrent la voie une
approche interactive du BSC en suggrant que celui-ci peut constituer
un dispositif favorisant les stratgies mergentes et lapprentissage
organisationnel (Kaplan et Norton, 1998, p. 29). Cela est encore plus
prcis dans louvrage de 2001, dans lequel ils indiquent que le BSC
peut tre utilis en tant que levier de contrle interactif, en prcisant
que certaines applications de BSC ont chou, parce que les
organisations nont utilis le tableau de bord que pour le diagnostic et
nont pas russi tirer les bnfices dapprentissage et dinnovation du
systme interactif (Kaplan et Norton, 2001a, p. 378). Dans une
publication portant sur les fondements conceptuels du BSC, Kaplan
(2009) reconnat que Norton et lui-mme, envisageaient au dpart le
BSC comme un systme de contrle diagnostic. Des expriences
relates par plusieurs dirigeants de socit ayant dvelopp un BSC, les
convainquirent ensuite que le BSC peut oprer dune manire bien
plus efficace quutilis comme un systme de contrle des performances
et de reporting (Kaplan, 2009, p. 1263). Ces expriences montraient,
en effet, que le BSC pouvait tre utilis, comme un levier de contrle
interactif (Kaplan, 1999 ; Kaplan et Norton, 2001b).
On regrettera cependant la relative absence dexemples concrets
dutilisation interactive du BSC dans les crits de Kaplan et Norton.
Aussi, limpression premire qui demeure la lecture de leurs
ouvrages, est bien celle dun modle de contrle diagnostic permettant
le dploiement des stratgies dlibres. Cette impression est renforce
par le recours rcurrent la notion dalignement stratgique par
laquelle, dailleurs, Kaplan et Norton intitulent lun de leurs derniers
opus (Kaplan et Norton, 2007). Le chapitre 2 de louvrage (Kaplan et
38 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

Norton, 2007, p. 43-57), en est tout fait illustratif, en ce quil consiste

reprendre la squence classique observe par Chandler (1962) auprs
de grands groupes industriels du dbut du 20me sicle, selon laquelle
la structure suit la stratgie. Le BSC est prsent alors comme un
systme permettant daligner stratgie et structure (Kaplan et Norton,
2007, p. 54). Le BSC serait ainsi utilis comme un dispositif permettant
lalignement dune stratgie dlibre.
Cest bien ce que lui reprochent plusieurs auteurs qui adoptent une
posture critique vis--vis du BSC. Pour diffrents chercheurs, le BSC
apparat, en effet, sous une forme rigide qui ignore ce qui bloque ou
attaque la stratgie, en particulier la nature changeante de
lenvironnement dans un contexte dconomie de linnovation. Pour
Maisel (1992), par exemple, le BSC risque dinhiber la pense
stratgique. Pour diffrents auteurs (Voelpel et al., 2006 ; Nrreklit,
2000), il en rsulte une approche statique qui ne prend pas en compte
les sauts stratgiques et les stratgies de rupture. Nrreklit (2000)
considre que le BSC prsente un risque de rigidit, en ce quil mesure
ce qui est requis pour concevoir une stratgie, sans sinterroger sur ce
qui peut bloquer ou attaquer la stratgie. Lauteur prcise que si Kaplan
et Norton recommandent que le BSC constitue la base dun
apprentissage en double boucle, cela ne semble pas clairement
compatible avec la mthode hautement mcaniste, hirarchiquement
top-down quils dcrivent dans leur modle. En relevant le caractre
trop rigide et mcaniste du BSC, Nrreklit (2000) prconise alors une
dmarche interactive sappuyant sur le modle de Simons (1995) : la
solution recommande par Simons (1995, p. 92) est que le top
management, dun ct, encourage les collaborateurs entreprendre
un processus continu de recherche afin de prendre en compte les
menaces et opportunits externes et, dun autre ct, cre un rseau
par lequel linformation est partage (Nrreklit, 2000, p. 78). Si lon
suit ainsi Nrreklit, cest bien dans une utilisation en tant que levier de
contrle interactif que se rvlent les potentialits du BSC.
Au-del de ces critiques et de limpression gnrale qui peut
subsister parfois la lecture de plusieurs de leurs crits, il parat
excessif de reprocher Kaplan et Norton de limiter leur BSC une
approche diagnostic. Ils font dailleurs explicitement rfrence aux
systmes de contrle interactif dcrits par Simons (1995) en prcisant
Grald Naro, Denis Travaill 39

quenvisags ainsi, le BSC peut favoriser lidentification et le soutien

des stratgies mergentes (Kaplan et Norton, 2001a, p. 337).

1.2. tudier le rle du BSC dans la formation des stratgies

mergentes : une lecture processuelle de la relation
stratgie-contrle.
tudier le rle du BSC dans les processus stratgiques revient
sinterroger plus largement sur les relations entre stratgie et contrle
de gestion. Notre recherche porte sur les interrelations dynamiques
quentretiennent les mcanismes de contrle et les processus
stratgiques et pose notamment la question du rle du contrle de
gestion dans les processus de formation, de formulation et de mise en
uvre de la stratgie.
En tudiant de la sorte le rle du BSC dans les diffrentes moments
de la stratgie en action, nous nous positionnons dans la perspective des
recherches sur les notions de strategizing et controlling qui
sintressent aux relations dynamiques entre contrle de gestion et
processus stratgiques (Chapman, 2005 ; Chenhall, 2005 ; Jrgensen et
Messner, 2009). Hansen et Mouritsen, partir de ltude de quatre cas
de mise en uvre dun BSC, soulignent que ltude des processus de
dveloppement du BSC peut nous clairer sur ce en quoi consiste, en
pratique, la formulation de la stratgie (Hansen et Mouritsen, 2005,
p. 127). Pour les auteurs, en considrant que le contrle de gestion a
davantage voir avec la mise en uvre de celle-ci quavec sa
formulation, les recherches en contrle de gestion ont nglig de dfinir
ce quest rellement la stratgie. linstar du modle originel
dAnthony (1965), qui spare la planification stratgique et le contrle
de gestion, ils ont considr la stratgie comme une bote noire
(Hansen et Mouritsen, 2005, p. 125). Cest tout particulirement
linfluence du contrle de gestion sur la formulation de la stratgie qui
semble aujourdhui retenir lattention dun nombre grandissant de
chercheurs (Simons, 1995 ; Arhens et Chapman, 2005 ; Skaerbaek et
Tryggestad, 2009). Plusieurs auteurs saccordent ainsi considrer que
le rle des systmes de contrle de gestion dans lmergence de
nouvelles ides et initiatives, demeure, ce jour, peu document ou mal
compris (Marginson, 2002). Cela nous invite nous intresser un
40 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

courant de la stratgie qui considre celle-ci comme un processus

incrmental et mergent (Mintzberg, 1994 ; Mintzberg et al., 1999).
Plus prcisment, il sagit de comprendre les mcanismes par lesquels
les systmes de contrle de gestion participent de la formation des
stratgies mergentes. Cette approche de la stratgie distingue les
stratgies mergentes des stratgies dlibres : la stratgie dlibre
met laccent sur le contrle sassurer que les intentions sont bien
ralises dans laction alors que la stratgie mergente met laccent
sur lapprentissage comprendre, par laction, ce que les intentions
voulaient tre lorigine (Mintzberg et al., 1999, p. 198). Dun ct,
la stratgie est apprhende travers un processus rationnel, formalis
et dterministe, dans lequel il sagit de planifier, de mettre en uvre des
politiques et dployer des ressources de faon cohrente avec les
orientations stratgiques dcides au sommet. De lautre, le concept
de stratgie mergente ouvre la porte lapprentissage stratgique,
parce quil reconnat le droit lentreprise de faire des expriences.
Une action isole sera mene, des retombes seront observes, et le
processus continuera jusqu ce que lentreprise se rassemble en un
modle qui deviendra sa stratgie (Mintzberg et al., 1999). Une
stratgie mergente se forme ainsi lorsquun ensemble de dcisions
isoles, parfois dsordonnes, prises en rponse des opportunits ou
des menaces, se rassemblent en une trajectoire qui converge vers un
modle cohrent. Ce dernier simpose alors comme la stratgie de
lentreprise. Si depuis les crits prcurseurs dAnthony (1965), le rle
du contrle de gestion dans la mise en uvre des stratgies dlibres a
fait lobjet de longs dveloppements autant descriptifs que prescriptifs,
il importe dsormais de sintresser aux processus par lesquels le
contrle de gestion participe la formation des stratgies mergentes.
Dans plusieurs de leurs crits, Kaplan et Norton soulignent cette
potentialit du BSC. Par exemple, ils indiquent que plusieurs
entreprises utilisent le BSC au cours des runions durant lesquelles ils
recherchent de nouvelles opportunits stratgiques. Des ides et des
apprentissages mergent ainsi continuellement de lintrieur de
lorganisation (Kaplan et Norton, 2001b). Kaplan et Norton font alors
explicitement rfrence aux systmes de contrle interactif dcrits par
Simons (1995). Envisag comme tel, le BSC permet ds lors
lidentification et le soutien des stratgies mergentes (Kaplan et
Norton, 2001a, p. 337).
Grald Naro, Denis Travaill 41

Dans ces conditions, la stratgie napparat plus comme donne a

priori. Elle est construire. En cela, la formation de la stratgie, tout
comme la conception du BSC ou linterprtation de ses rsultats,
sinscrivent dans une dmarche constructiviste.

1.3. Construire la stratgie avec le BSC : une approche

constructiviste de la relation stratgie-contrle
Envisag dans une approche constructiviste, le BSC devient le
prtexte un processus de construction collective de la stratgie. Dans
ce processus, la stratgie, nest plus considre comme une bote
noire , abstraite et rifie. Au contraire, elle merge au terme dun
cheminement de recherche collective. Loin dtre donne a priori, la
stratgie est construire, dans le cadre dune dlibration collective.
Elle nest plus un axiome, c'est--dire une vrit qui doit tre admise et
que lon ne cherchera pas dmontrer, elle devient une hypothse. Cest
bien ainsi que la dfinissent dailleurs Kaplan et Norton (1998) : la
stratgie est un ensemble dhypothses sur des causes et leurs effets. Le
BSC doit mettre en vidence les relations (hypothses) entre les
objectifs (et les indicateurs) dans les diffrents domaines suivis, pour
que ces objectifs soient valids et quils servent guider les actions
(Kaplan et Norton, 1998, p. 42). La carte stratgique apparat alors
comme un lment dterminant dans la construction de la stratgie.
Mme si, comme lont montr plusieurs recherches (Othman, 2006;
Trbucq, 2009), lobservation des pratiques des entreprises tend
rvler que le BSC ne saccompagne pas toujours de la conception
dune carte stratgique, cette dernire semble cependant
consubstantielle au concept de BSC. Dans lensemble de leurs
publications, les crateurs du BSC en font un lment central de leur
modle. En fait, le modle causes-effets , tel quil est prsent dans
les cartes stratgiques, suscite plusieurs interrogations sur ses
fondements. Les chercheurs reprochent Kaplan et Norton leur manque
de clart sur le sens quils attribuent au concept de causalit (Nrreklit,
2000). Bukh et Malmi (2005) rappellent cependant que, pour Kaplan et
Norton, il sagit avant tout dun modle hypothtique et non dun
modle de relations tablies. La stratgie, telle quelle est traduite dans
le modle causes-effets du BSC, traduit davantage des conjectures
42 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

que des relations de causalits gnriques. Il sagit dhypothses que les

dirigeants avancent sur la meilleure chose faire . Pos ainsi,
lapport du BSC rside davantage dans ses vertus managriales, en ce
quil est crateur de sens pour un collectif dacteurs, que dans la
vrification a posteriori de relations causales. En tant que modle de
reprsentations et dhypothses sur une stratgie qui napparat pas
comme grave dans le marbre , ses apports tiennent bien plus dans
son potentiel dapprentissage en double boucle (Argyris et Schn,
1978), que dans des boucles simples de corrections dcarts par rapport
des objectifs prtablis. En effet, en tant que modle dhypothses, la
stratgie reprsente dans le modle causes-effets , sapparente aux
thories dactions dcrites par Argyris et Schn (1978). Elle exprime
des valeurs directrices et des paradigmes de base, susceptibles dun
questionnement permanent. Comme le notent Kaplan et Norton (1998),
le BSC permet la fois un apprentissage en simple boucle, en indiquant
si la stratgie est applique comme prvu, et un apprentissage en double
boucle, lorsquil sagit de dterminer si la stratgie reste viable et
performante. Le BSC permet alors de confirmer ou dinfirmer les
hypothses tablies lors de la formulation de la stratgie initiale
(Kaplan et Norton, 1998).
Le BSC, de par sa mthodologie, offre alors loccasion dune
rflexion collective sur des lments tels que la vision, le mtier, la
mission, les valeurs, le positionnement. Il offre ainsi lopportunit
dune lucidation collective de la stratgie. De mme, la construction
collective de la carte stratgique et des relations causales qui la
composent, les mcanismes de dlibration autour de la slection
dobjectifs et dindicateurs, peuvent permettre aux diffrents acteurs de
lorganisation dinteragir et de se rassembler autour dun modle de
performance. Les processus de communication intersubjective qui
naissent alors de ces interactions, peuvent produire de nouvelles
reprsentations partages et favoriser ainsi lapprentissage
organisationnel. Le BSC se prsente alors comme un objet-frontire
(Star et Griesemer, 1989), autour duquel, des acteurs appartenant des
mondes diffrents (les dirigeants, les cadres fonctionnels, les
oprateurs) interagissent, partagent des reprsentations et se livrent un
processus de construction collective des objectifs et de la stratgie. En
tudiant quatre cas de mise en uvre dun BSC, Hansen et Mouritsen
(2005) montrent ainsi que le BSC constitue un objet-frontire en ce
Grald Naro, Denis Travaill 43

quil est suffisamment plastique pour rpondre au contexte particulier et

aux problmes organisationnels spcifiques chacun des quatre cas
tudis, tout en gardant son identit par del les diffrents contextes
dutilisation. Les auteurs montrent notamment que le BSC nexiste pas
comme un modle prdfini et normatif, mais bien plutt, cest la
nature mme des problmes organisationnels spcifiques chacune des
entreprises tudies, qui explique le caractre idiosyncratique de son
utilisation et des reprsentations que sen font les acteurs.
Le contrle de gestion stratgique sinscrit, ds lors, dans un
processus dapprentissage continu dans lequel le BSC constitue un
vecteur de reformulation permanente de la stratgie. Celle-ci nest plus
donne a priori, ou simplement considre comme une bote noire
(Hansen et Mouritsen, 2005). Ainsi apprhend, le BSC nobit plus
seulement une rationalit substantive, mais sinscrit dans une
rationalit procdurale (Simons, 1976). Pour Simon, dans le cadre
dune rationalit substantive, les conditions de choix sont donnes
lavance, il suffit dappliquer un critre dvaluation donn un
ensemble de solutions possibles galement donnes lavance. En
revanche, dans le cadre de la rationalit procdurale les conditions de
choix, les objectifs et les moyens, ne sont pas donns a priori au
dcideur, ils font lobjet dune recherche, dun cheminement. La
conception, comme linterprtation des rsultats du BSC, peuvent
permettre un tel cheminement au terme duquel une nouvelle stratgie
mergera lissue dun processus de construction collective. Cela nous
conduit formuler notre proposition de recherche :
Proposition de recherche : le BSC peut jouer un rle actif dans la
construction collective dune stratgie mergente.
Cette manire dapprhender ltude du BSC et, au-del, les
relations entre stratgie et contrle de gestion, dans une double
perspective processuelle et constructiviste, oriente notre positionnement
mthodologique.
44 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

2. Le cadre mthodologique

Une approche interactive du BSC rvle plusieurs enjeux

mthodologiques, qui nous conduisent adopter une mthodologie
longitudinale fonde sur ltude de cas.

2.1. Les enjeux mthodologiques dune approche interactive du

BSC
Lutilisation du BSC dans le cadre dun contrle interactif suggre
une dmarche constructiviste. Le BSC, comme la stratgie, ne
simposeraient plus a priori aux acteurs, mais devraient merger au
terme dun travail dlucidation collective de la stratgie et de la
construction interactive dune carte stratgique. Le rle du top
management , consisterait stimuler et animer une telle interaction au
sein de lorganisation, mais en aucun cas imposer un modle normatif
prdfini lavance. Bien plutt, cest dans lchange travers des
processus de communication intersubjective que pourrait se construire
un modle de BSC et, au-del, une construction de la stratgie et un
modle de performance. Par ses vertus interactives, le BSC peut ainsi
fournir lopportunit dune explicitation collective des buts et des
critres de performance dune organisation et ainsi, favoriser un
processus de cration de sens.
Si lon envisage une approche interactive du BSC, le phnomne
d'observation devient dynamique par nature. Il sagit, en effet, de
dcrire, comprendre et expliquer les interactions dynamiques entre la
conception, limplmentation et lutilisation de dispositifs de contrle
de gestion, dune part, et les mcanismes de formation et de mise en
uvre de la stratgie, dautre part. Par cette approche, il sagit de
fournir une contribution aux questionnements thoriques actuels sur les
relations entre processus stratgiques et contrle de gestion. La
mthodologie pourrait conduire sinscrire dans une approche
qualitative de terrain dans laquelle les chercheurs interagissent avec une
organisation et ses acteurs en vue de contribuer la construction dune
thorie. Comme lindiquent Ahrens & Chapman (2006), raliser des
tudes de terrain qualitatives, ne procde pas uniquement dun
caractre empirique, mais sinscrit au contraire, dans une activit
fondamentalement thorique. Les mthodologies qualitatives
Grald Naro, Denis Travaill 45

conduisent reconnatre que le terrain lui-mme, ne peut pas se

rduire une part du monde empirique, mais est construit par les
proccupations thoriques du chercheur . Les liens entre thorie et
donnes empiriques procdent ds lors de boucles rflexives. Ainsi, si
le cadre conceptuel des leviers de contrle de Simons (1995) constitue
le prisme travers lequel nous construisons nos questions de recherche,
les observations empiriques releves sur le terrain participent
lenrichissement de ce questionnement. La dmarche sinscrit dans une
approche processuelle dans laquelle il sagit de dcrire, analyser et
expliquer le quoi, le pourquoi et le comment dune squence dactions
individuelle ou collective, en se fondant sur lhypothse selon laquelle
la ralit sociale ne constitue pas un tat stable, mais relve dun
processus dynamique (Pettigrew, 1997). Pour les tenants de lapproche
processuelle (Hinnings, 1997 ; Pettigrew, 1997), les mthodologies
qualitatives et ltude de cas longitudinale apparaissent comme
particulirement cohrentes dans une telle perspective. La ralit
sociale est alors envisage comme mergente, subjectivement cre et
objective travers les interactions humaines (Chua, 1986, p. 615,).
En cela, nous nous inscrivons dans la perspective dune mthodologie
constructiviste, dans laquelle les chercheurs interagissent avec leur
terrain, dans le cadre dune recherche action vise transformatrice. Si,
comme le notent Kasanen et al. (1993), de telles approches demeurent
encore trs rares dans la recherche en contrle de gestion, cela semble
voluer aujourdhui avec le dveloppement de travaux fonds sur la
mthodologie de la recherche action. Une perspective intressante nous
est ainsi apporte par Kaplan (1998) qui plaide en faveur dune
approche quil appelle innovation action research et qui dsigne,
selon lui, une mthodologie de type recherche action qui implique la
participation de chercheurs des innovations managriales travers
leur exprimentation sur le terrain ce qui permettrait de dvelopper de
nouvelles thories et pratiques. Kaplan fait rfrence alors tout
particulirement ses travaux avec Norton sur le BSC.
46 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

2.2. Une mthodologie longitudinale fonde sur ltude de deux

cas
La mthodologie a consist en une tude longitudinale prenant la
forme dune recherche action dans deux entreprises industrielles et
commerciales. Ces deux objets dtude ont t choisis pour trois
raisons. Dabord, le choix sest port sur des units industrielles parce
que la reprsentation des performances porte alors sur des processus
physiques quon peut juger plus facilement structurables quun autre
objet dtude. Ensuite, notre choix a port sur des units situes un
niveau intermdiaire entre le sommet stratgique et lexcution ce qui
permettait alors de bien observer les diffrents aspects de lintgration
des performances. Enfin, ces units de production ont t slectionnes
en raison de la volont des dirigeants dadhrer au projet de recherche
et de leur insatisfaction relative aux tableaux de bord existants. Sduits
par le caractre intgr et quilibr du BSC, ils ont donc accept de
mettre en uvre les moyens ncessaires pour concevoir un tel outil.
Pour des raisons de confidentialit, les deux cas portent le nom
dAMIDON et de MECATRONIC.
Ltude ralise auprs dAMIDON sest tale sur une priode de 7
ans et celle portant sur MECATRONIC, plus rcente, a dur 3 ans. Le
tableau 1 dcrit les caractristiques des deux entreprises tudies.

Tableau 1 Les caractristiques dAMIDON et MECATRONIC

Caractristiques AMIDON MECATRONIC
Secteur dactivit Cartonnerie Mcanique de prcision
Effectifs 200 salaris 130 salaris
Chiffre daffaires 40 000 000 24 000 000
Forme de lentit Centre de profit dun PMI indpendante
groupe international

La mthode dinvestigation a pris la forme dune participation active

des chercheurs llaboration du BSC en collaboration troite avec les
quipes dirigeantes, largies diffrents acteurs, responsables
oprationnels. Une fois le BSC tabli, les perceptions des acteurs ont
t recueillies et un suivi rgulier des utilisations a t ralis tous les
ans. Afin darticuler le BSC avec la stratgie, les chercheurs nont pas
Grald Naro, Denis Travaill 47

adopt une vision dterministe mais ont, au contraire, dfendu auprs

des dirigeants une dmarche constructiviste.
Les tableaux 2 et 3 rsument les protocoles de recherche mis en
uvre dans les deux entreprises.

Tableau 2 Protocoles de recherche chez AMIDON

Participants Objectifs et contenu des runions Dure
General Manager . Comit de pilotage n 1 3 heures
Controller . Prsentation des tableaux de bord
Sales manager stratgiques (TBS) et du Balanced
Scorecard aux membres de S1
General Manager . Comit de pilotage n 2 4 heures
Controller . Prsentation des tableaux de bord
Production Manager stratgiques (TBS) et du Balanced
Maintenance Manager Scorecard aux membres de S2 en prsence
Quality Manager des membres de S1
Logistics Manager . Visite de lentreprise
Sales Manager
HR Manager
Comit de Direction . Comit de pilotage n 3 3 heures
. Prsentation rapide des TBS et BSC aux
nouveaux venus
. Organisation de trois comits fonctionnels
pour raliser les entretiens collectifs Audit
des systmes fonctionnels de mesure des
performances
Responsables fonction . Comit de pilotage fonctionnel n 1 1 h 30
commerciale . Entretiens collectifs - Audit des systmes
fonctionnels de mesure des performances
Responsables fonction . Comit de pilotage fonctionnel n 2 1 h 30
production . Entretiens collectifs - Audit des systmes
fonctionnels de mesure des performances
Responsables fonction . Comit de pilotage fonctionnel n 3 1 h 30
ressources humaines . Entretiens collectifs - Audit des systmes
fonctionnels de mesure des performances
General Manager . Comit de pilotage n4 2 heures
Controller . Premire discussion sur la dfinition de la
Production Manager stratgie poursuivie
Sales Manager
General Manager . Comit de pilotage n 5 2 heures
Controller . Prsentation de lanalyse stratgique de S1
Production Manager . Visite de lentreprise avec le General
Sales Manager Manager
General Manager - Comit de pilotage n 6 3 heures
Controller . Validation de la carte stratgique
Production Manager
Sales Manager
General Manager - Comit de pilotage n 7 3 heures
48 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

Controller . Dfinition des indicateurs

Production Manager . Mise en forme du BSC
Sales Manager
General Manager . Entretiens individuels 2 heures/an
HR Manager . Suivi dutilisation du BSC 2004-2007
Controller
Sales Manager
Production Manager

Tableau 3 Protocoles de recherche chez MECATRONIC

Participants
Directeur Gnral (DG)
Business Manager
(BM)
Comit de Direction (CD)
Elargi aux Chefs de ligne
(CL)
- DG et BM
- Directrice des Ressources
Humaines (DRH),
- Directeur Administratif et
Financier (DAF),
- Directeur de Production,
- Responsable Qualit
- 5 Chefs de ligne (CL)
Objectifs et contenu des runions Dure
Historique, prsentation de l'entreprise, 2 heures
orientations stratgiques (avec BM).
Historique, prsentation (avec le DG) et 6 heures
visite de l'entreprise. Rflexion sur la
pertinence du BSC pour MSI
Matin + Djeuner : expos et discussion 6 heures
sur le BSC avec DG et BM
AM : Travail avec le CD largi sur les
objectifs de l'tude, Prsentation du BSC -
Dfinition d'un plan de travail

Idem Matin : sance de travail sur la vision et la 6 heures

stratgie
AM : suite + Prsentation de la
mthodologie de conception de la carte
stratgique

Idem Matin : Compte-rendu sur la carte 6 heures

stratgique labore par le CD largi en
l'absence des chercheurs
AM : Suite, laboration d'une carte
stratgique dfinitive
Fixation d objectifs pour la prochaine
sance sur indicateurs

Idem Matin : Compte-rendu sur les indicateurs 6 heures

retenus par le CD largi en l'absence des
chercheurs.
AM : Conception du BSC et synthse sur
Grald Naro, Denis Travaill 49

lexprience
3 Chefs de ligne Entretiens individuels semi-directifs sur 3 heures
retour dexprience et perceptions
Directeur Gnral Compte rendus d'exprience, entretiens 2
Business Manager individuels, semi-directifs, sur le suivi heures/an
dutilisation du BSC 2007-2009

Le choix des mthodes dinvestigation utilises dans les deux

entreprises peut tre dcrit selon les trois phases de ralisation du
projet :
- Premire tape : la mthodologie de formalisation de la stratgie
de ltablissement
Les chercheurs ont anim plusieurs runions en vue de faire
expliciter, par les acteurs, la stratgie de ltablissement. Elles ont
permis ainsi de construire collectivement le projet stratgique. Ensuite,
des runions ont eu lieu afin de rechercher les facteurs cls de succs et
de pouvoir concevoir une carte stratgique dans ltape suivante.
- Deuxime tape : la mthodologie de conception du BSC
Chez AMIDON, des runions ont t organises par processus afin
de dterminer leurs objectifs, leurs facteurs cls de succs, leurs
variables daction et leurs indicateurs de performance. La dfinition des
processus sest faite partir de la cartographie tablie dans le cadre de
la certification. Chaque runion de processus a fait participer les
membres du processus concern mais aussi du personnel des autres
processus qui dpendent ou interagissent avec lui et a conduit
ltablissement dun tableau de bord de processus. Des runions ont
ensuite t organises avec lquipe de direction afin de synthtiser les
tableaux de bord de processus en une premire bauche de BSC pour
AMIDON.
Chez MECATRONIC, le rle des chercheurs a consist animer
plusieurs runions de travail avec les acteurs. Dautres runions, sans la
prsence des chercheurs ont galement t organises entre les
diffrents acteurs concerns. Par exemple, les chercheurs ont dabord
expliqu aux acteurs les objectifs et modalits de conception dune
carte stratgique. Ces derniers ont ensuite dispos dun dlai dun mois,
pour construire une carte, hors de la prsence des chercheurs. Une
runion de mise en commun avec les chercheurs sest finalement tenue.
Le mme protocole a t suivi pour la dfinition des indicateurs.
50 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

- Troisime tape : la mthodologie de suivi des utilisations du BSC

Depuis la mise en place du BSC (2003 chez AMIDON ; 2007 chez
MECATRONIC), des entretiens semi-directifs ont t effectus une
fois par an, dans chacune des deux entreprises, afin dtudier
lutilisation effective du BSC et de comprendre son rle dans le
processus stratgique.
Ces choix mthodologiques ainsi exposs, il importe de prsenter les
principaux rsultats de la recherche.

3. Les rsultats de la recherche

Les rsultats des deux tudes rvlent lapport du BSC en tant que
levier de contrle interactif en ce quil a favoris la fois un processus
dmergence dune stratgie et un processus de construction collective
de la stratgie.

3.1. Un processus dmergence dune stratgie

Dans les deux entreprises tudies, la mise en uvre du BSC ntait
pas lapanage des seuls services de contrle de gestion. Dans les deux
cas, en effet, linitiative est venue des dirigeants qui se sont directement
impliqus en mobilisant un ensemble largi de responsables
fonctionnels et oprationnels. Des runions taient systmatiquement
organises en vue de favoriser les dbats et changes entre participants.
Les dirigeants en attendaient une remonte dinformation stratgique,
ainsi quune remise en cause permanente des hypothses stratgiques.
On retrouve ici plusieurs des caractristiques nonces par Simons
(1987) pour dcrire un systme de contrle interactif.
Or, pour ses deux initiateurs, sil est envisag comme un levier de
contrle interactif, le BSC permet lidentification et le soutien des
stratgies mergentes (Kaplan et Norton, 2001a, p. 337). Si lon suit
ainsi Kaplan et Norton (2001a), les interactions et dbats dides
favoriss durant la conception ou lutilisation du BSC, permettent dune
part, de prendre conscience quune nouvelle stratgie prend forme et,
dautre part, daccompagner et soutenir cette nouvelle trajectoire qui
soffre dsormais aux dirigeants. Les deux cas tudis illustrent surtout
la premire ide, dans la mesure o la conception dun BSC fut le
Grald Naro, Denis Travaill 51

prtexte une rflexion stratgique collective, qui a permis aux acteurs

de saisir une cohrence densemble dans les diffrentes actions et
dcisions prises au cours des annes passes. On peut ainsi considrer
que la conception dun BSC a favoris lidentification dune stratgie
mergente. Afin de bien comprendre comment un tel processus a pu se
produire au sein des deux entreprises, rfrons-nous la description que
Mintzberg (1994) apporte des stratgies mergentes : Des actions ont
t entreprises, une la fois, qui ont progressivement converg au fil
du temps en une sorte de cohrence ou de forme (Mintzberg, 1994,
p. 40-41). Un processus comparable semble stre produit dans les deux
entreprises tudies :
- AMIDON depuis sa cration jusquaux annes 2000, est une
cartonnerie qui produit des plaques de carton ondul qui peuvent tre
soit transformes sur le site sous la forme demballages pour le compte
de clients, soit vendues des cartonnages pour y tre faonns. Elle fait
partie dun groupe leader mondial du papier carton. Longtemps, le
dveloppement du site a t bas principalement sur la croissance dun
client, les sources AQUA, et sur les potentiels des productions de fruits
et lgumes, de lindustrie agro-alimentaire et des investissements
entrepris pour lamlioration qualitative des vignobles de sa rgion
dimplantation. Durant ces annes, le site de production a
principalement cherch optimiser son outil de production afin de
matriser la fois la productivit de son onduleuse et de ses machines
de transformation et la qualit du carton la sortie de londuleuse et
donc des produits finis (le site est certifi ISO 2001 ds dcembre
1997). Cependant, partir des annes 2000, lenvironnement devient de
plus en plus concurrentiel tant sur le prix que sur la diffrentiation de
loffre. En particulier, AMIDON doit faire face des entreprises
trangres dorigine principalement espagnole et italienne qui
dmarchent sa clientle en appliquant des prix toujours plus bas. Ces
firmes bnficient de moyens de production relativement similaires
ceux dAMIDON mais se caractrisent aussi par des cots de main
duvre et une taxation plus faibles. Afin de dvelopper des nouveaux
produits, AMIDON met alors en place des actions de partenariats avec
ses clients qui deviennent sources dapprentissages et innovations.
AMIDON accentue ainsi la diffrenciation de son offre. Elle produit
la fois des caisses classiques et des produits plus sophistiqus, plus
forte valeur ajoute et ncessitant plus de dcoupe en machine. En
52 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

outre, elle ralise diverses oprations complmentaires, comme

limpression de motifs dcoratifs ou lutilisation de papiers spciaux
pr imprims. De mme, la composition du carton lui-mme peut varier
en fonction des caractristiques mcaniques souhaites par le client ou
de ce qui est jug ncessaire lutilisation prvue de lemballage. Dans
cette recherche de diffrentiation, AMIDON sappuie aussi sur un
partage dexprience avec les autres structures du groupe afin de
bnficier de ses comptences. Par exemple, son bureau dtude
exploite, pour rpondre aux attentes des clients, les bases de donnes du
groupe pour des emballages dj tudis et tests, pour les systmes de
mcanisation existants ou encore pour les systmes dimpression
disponibles. Par consquent, pas pas, au travers de ses actions et
apprentissages successifs, une nouvelle stratgie merge, clairement
tourne vers la qualit du produit et du service. AMIDON ne se
contente plus de vendre uniquement du carton mais vend un service
global au centre duquel il y a un produit labor pour un client en
particulier et souvent en partenariat avec ce client.
- MECATRONIC, depuis sa cration jusquaux annes 2000, tait
une entreprise de sous-traitance mcanique, qui uvrait, hauteur de
90 % de son chiffre daffaires, pour un seul donneur dordre, une usine
appartenant un groupe multinational dans le secteur des quipements
pour lindustrie du ptrole et du gaz. Durant ces annes, au contact de
son client historique , lentreprise a appris concevoir et respecter
un cahier des charges et appliquer des mthodes rigoureuses de
gestion de la production. partir des annes 2000, elle tend son
volume daffaires linternational auprs de lensemble des divisions
du groupe. Elle renforce alors sa capacit de dialogue avec les
fonctions Achats des diffrentes entits du groupe et dveloppe son
apprentissage de la logistique internationale. Durant la mme priode,
ses capacits dcoute avec les clients lui permettent demporter lappel
doffre dun grand groupe verrier franais, concernant la maintenance
de moules dans lune de ses usines. Une opportunit lui est galement
offerte de racheter dabord une entreprise spcialise dans les
revtements pour pices complexes, puis une autre socit, sous-
traitante du secteur aronautique, spcialiste de lusinage et
llectrorosion. son mtier originel, la mcanique, lentreprise
combine dsormais des savoir-faire en lectronique et parfait alors ses
apprentissages dans la conception densembles complexes et
Grald Naro, Denis Travaill 53

diffrencis. Elle acquiert ainsi des comptences nouvelles qui lui

ouvrent des perspectives au-del du secteur ptrolier. En 2005, alors
que MECATRONIC tait sous-traitante de second rang auprs dune
division dun grand groupe, spcialise dans les appareils de mesure
pour la recherche ptrolire, elle saisit lopportunit, offerte par ce
groupe, de devenir un fournisseur de premier rang, suite la dfection
du fournisseur de premier rang. MECATRONIC, prend le risque
dinvestir 600 000 sans commande ferme et sans relation
contractualise. La socit emporte le march et va dvelopper, auprs
de ce nouveau client, des comptences nouvelles en matire de
planification de la production, de reporting au client et, surtout,
dcoute et dempathie face aux besoins, plus ou moins exprims, par
celui-ci. Lentreprise connat alors une priode de forte croissance et,
progressivement, sa dpendance vis--vis de son premier client passe
de 90 60 %. Peu peu, pour faire face la demande, elle rompt avec
le modle daffaire en vigueur dans le secteur de la sous-traitance
mcanique local : elle rorganise son rseau de sous-traitants, passe des
accords de coopration avec des concurrents, ce qui lui permettra
notamment de bnficier dune technologie au laser. Elle simpose ds
lors comme un intgrateur rseau dans le secteur de la mcatronique.
la mme poque, lentreprise forte de lexprience acquise avec son
client historique, dveloppe le lean management et restructure ses
ateliers par lignes de production, ddies chacune un segment
stratgique. Enfin, une dernire opportunit se prsente lorsquune
entreprise locale, bnficiant dune excellente rputation dans le secteur
aronautique, est en difficult. MECATRONIC rachte cette entreprise
et conforte dsormais sa position dans le secteur de laronautique. On
le voit, travers lexemple de MECATRONIC, plusieurs actions ont
t dcides au cours du temps, elles ont permis lentreprise de
dvelopper des apprentissages et, progressivement, une stratgie pris
forme : partir dun cur de comptences dans le domaine de la
mcatronique, grce sa capacit comprendre les problmatiques et
les besoins de ses clients, lentreprise fait preuve dempathie et de
ractivit en leur proposant des solutions globales de produits et
services sur mesure, forte valeur ajoute. Devenue un intgrateur
rseau, elle mobilise alors tout un ensemble de fournisseurs et de
concurrents au service de ces nouveaux marchs. Ce cur de
comptence, dans le secteur de la mcatronique est alors
54 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

potentiellement prt pour tre transfr en direction de plusieurs

segments stratgiques et poursuivre une diversification au-del du
secteur ptrolier. MECATRONIC se tourne dsormais vers des secteurs
comme laronautique, dans lequel elle est dj prsente, puis
larmement ou lnergie nuclaire.
Dans ces deux entreprises, cest durant la rflexion stratgique
collective qui sest instaure loccasion de la conception de leur BSC
et de leur carte stratgique, que les dirigeants ont donn du sens aux
actions et apprentissages acquis pour formuler une stratgie. De fait,
celle-ci semblait merger malgr eux, comme indpendamment de leur
cognition. Les stratgies qui ont ainsi merg, se sont traduites par la
formulation dune vision stratgique et lidentification de facteurs cls
de succs (cf. tableau 4).

Tableau 4 Les stratgies mergentes dAMIDON et MECATRONIC

AMIDON MECATRONIC
Vision stratgique tre les meilleurs sur Se positionner comme un
nos marchs pour assurer intgrateur rseau de
la prennit de rfrence dans le domaine de
lentreprise la mcatronique
Facteurs cls de succs - tre prsent sur toute - Exploiter les comptences
la gamme des besoins de rseau de lentreprise, pour
ses clients en matire dvelopper des partenariats
demballage en carton ; de sous-traitance et la
cooptition avec des
- Etre lunique concurrents partenaires ;
prestataire des solutions - Transfrer les savoir-faire
demballage carton chez acquis auprs des clients
son client par la actuels de lentreprise sur
comprhension de son dautres secteurs dactivit et
projet . notamment en reliant
mcanique de prcision et
lectronique pour devenir un
prestataire de rfrence en
mcatronique .

La question qui se pose ici est bien celle du rle du BSC dans la
formation des stratgies mergentes. Pour Mintzberg et Waters (1985),
les stratgies ne sont jamais totalement dlibres ni mme purement
mergentes. Ces deux notions se prsentent davantage comme les deux
ples extrmes dun continuum. Dans les deux cas tudis, le BSC a
Grald Naro, Denis Travaill 55

permis de crer des liens et de formaliser une cohrence entre un

ensemble de micro-stratgies disparates qui, prises individuellement,
ntaient pas dnues dintentionnalit et de pertinence, mais qui,
envisages globalement, ne semblaient pas obir un grand dessein
conscient et structur. Si cette cohrence densemble qui fonde, selon
Mintzberg et Waters (1985), la notion mme de stratgie mergente,
tait sans doute dj prsente lesprit des dirigeants, sous une forme
plus ou moins implicite, le BSC a cr un espace de discussion
favorisant des changes et un partage de reprsentations. Une vision
commune sest peu peu dessine la faveur de la conception du BSC,
qui a, ds lors, formalis la stratgie en mergence. Plusieurs runions
au sein des quipes dirigeantes dAMIDON et de MECATRONIC ont
concrtis ce dispositif et ont conduit notamment la conception
collective des cartes stratgiques prsentes dans les figures 1 et 2.

Figure 1 La carte stratgique dAMIDON

56 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

Figure 2 La carte stratgique de MECATRONIC

Lanalyse des deux cas permet ainsi de mieux comprendre comment le

BSC peut jouer un rle actif dans lmergence dune stratgie. Deux
mcanismes semblent avoir t luvre : dune part, le BSC, par le
fait mme de sa mthodologie de construction dune carte stratgique, a
permis un travail dobjectivation et de mise en cohrence. Dautre part,
parce quil a t envisag, ds le dpart, comme un levier de contrle
interactif, il a favoris la construction dune reprsentation partage de
la stratgie. Par exemple, chez AMIDON, une runion portant sur la
dfinition de facteurs cls de succs fut le thtre dun dbat entre les
participants sur les notions de mission et de mtier, qui permit de
clarifier la stratgie de lentreprise : lorigine les acteurs considraient
que la mission et le mtier de lentreprise consistaient produire un
carton demballage de qualit suprieure en matrisant ses cots de
production. Au fil des changes, les acteurs prcisrent leur conception
Grald Naro, Denis Travaill 57

de la stratgie, en considrant que lentreprise se diffrenciait de ses

concurrents par sa capacit comprendre et anticiper les besoins de ses
clients, pour ensuite se montrer ractive en leur offrant des solutions
globales demballage en carton, travers un couple produit-services
intgrant tout la fois les problmatiques des clients en matire
demballage, de transport et dentreposage, mais galement celles
relatives aux dimensions de packaging, de marketing ou de
merchandising. De mme chez MECATRONIC, cest la faveur dune
runion sur la construction de la carte stratgique, que les acteurs
mirent en perspective les apprentissages accumuls avec leurs
diffrents clients, fournisseurs et partenaires. lissue de ces changes
furent formuls les termes contenus dans le tableau 4.
Finalement, pour que la stratgie merge, le BSC a permis de runir
deux conditions : un processus de formalisation permettant de donner
du sens aux actions et apprentissages ; une interaction entre les acteurs
conduisant la construction collective de la stratgie.

3.2. Un processus de construction collective de la stratgie

Dans les deux cas, le BSC a constitu un processus de construction
collective de la stratgie favorisant son mergence.
Chez AMIDON, plusieurs runions restreintes au comit de
direction ont dabord conduit dfinir la vision stratgique. Dans un
second temps, les runions organises par groupes de travail associant
outre lquipe de direction, certains responsables de processus, ont
permis didentifier les facteurs cls de succs permettant daccder la
vision stratgique. Leur identification sest conclue par la conception de
la carte stratgique. Puis, le projet BSC sest fond sur la cartographie
des processus tablie dans le cadre de la certification. Chacun des
processus a donn lieu une dfinition collective des missions, des
conditions de succs, des variables daction, des indicateurs et
finalement un tableau de bord de processus. Une synthse des
tableaux de bord de processus a ensuite t tablie ce qui a constitu
une premire bauche de BSC pour AMIDON. Elle a reprsent
laboutissement de llaboration de la carte stratgique qui a fait
apparatre plusieurs chanes de causalit. Le BSC dAMIDON ne sest
donc pas confondu en une collection dindicateurs structurs autour
daxes prdfinis. Il constitue, avec les liens existant entre les
58 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

indicateurs et lexplicitation des relations de causes effet, une

description de la stratgie pouvant favoriser sa mise en uvre.
Chez MECATRONIC, ltude a concid avec la volont des
dirigeants dintroduire un management participatif en impliquant de
faon plus active les Chefs de ligne dans les orientations stratgiques de
lentreprise. Lide tait de favoriser leur responsabilisation et leur
lautonomie, en leur demandant davantage dinitiatives, de ractivit et
de prise de risque. Leur participation au Comit de Direction, devait
galement favoriser les changes et transferts de connaissances, entre
chefs de ligne, dans une dmarche transversale. Effectivement, lors de
ces runions, les changes entre participants ont favoris un vritable
processus dlucidation et de formulation de la stratgie. Les facteurs
cls de succs ont ensuite t identifis de manire collective. De
mme, la conception de la carte stratgique et le choix des indicateurs
ont rsult de plusieurs runions, animes par les chercheurs, entre les
dirigeants, les autres membres du Comit de Direction et les Chefs de
ligne.
Dans les deux entreprises, la rflexion collective des acteurs pour
construire la stratgie, la formaliser par une carte stratgique et, enfin
raliser le BSC, semble avoir jou un rle positif dans lapprentissage
organisationnel. Le BSC a notamment permis des acteurs dhorizons
diffrents dinteragir autour dun mme objet. Des acteurs appartenant
des fonctions diffrentes et possdant des niveaux de qualification et
des reprsentations diffrencies, se sont rassembls autour de la
construction du BSC.
Chez AMIDON, le projet BSC a permis de faire travailler ensemble
des acteurs qui nen avaient pas lhabitude. Par exemple, le caractre
plurifonctionnel des groupes de processus a fait prendre conscience
chacun des besoins et moyens des autres fonctions. La recherche
collective de solutions aux problmes rencontrs a donc eu un impact
favorable sur le dcloisonnement des services de lentreprise. Des
ambiguts ont pu tre leves et des synergies sont apparues. Par
exemple, il est apparu que des fonctions diffrentes effectuaient peu
de choses prs des tches identiques, ncessaires au pilotage de leur
activit. partir de ce constat, des savoirs et des outils ont pu tre mis
en commun, afin dviter les doublons dans le travail de chacun.
galement, les runions par processus ont permis de faire merger et de
formaliser les bonnes pratiques. Le fait de lister systmatiquement les
Grald Naro, Denis Travaill 59

ides pendant les runions a contribu faire connatre et diffuser

dans lorganisation les bonnes pratiques. Les objectifs ont alors t
fixs partir des bonnes pratiques et leur respect a permis de savoir si
la performance tait atteinte. Le responsable de production confiait
ainsi : les bonnes pratiques constituent la vraie prospection . En
effet, daprs lui, parce que celles-ci sont en amont du rsultat, je suis
capable en agissant sur elles dinfluer sur mon rsultat . Enfin, les
objectifs, actions et indicateurs ayant t construits et mis en uvre de
manire collective, il devient plus logique de travailler ensemble
latteinte de ces objectifs. Cette dmarche est donc innovante car
auparavant chaque responsable oeuvrait seul avec ses propres outils
pour maximiser sa performance sans forcment disposer des moyens
daction. Ici, linteraction entre les diffrents services est renforce car
chacun est conscient de la pluri responsabilit de la performance. Ainsi,
lorsquun cart significatif apparat dfavorable, on runit les
responsables concerns et cest collectivement quune solution est
recherche.
Chez MECATRONIC, lintrt de lexprience tient galement dans
le processus de changement quelle a suscit au sein de lentreprise. De
laveu dun de ses dirigeants, cela a agi comme un support
pdagogique permettant dexpliquer la stratgie et dimpliquer
lensemble du collectif dans une vision stratgique commune . Les
diffrentes sances de travail ont galement permis un questionnement
sur la stratgie. Les Chefs de ligne ont soulign aussi lintrt
pdagogique du BSC et dclar mieux comprendre dsormais les
orientations stratgiques de lentreprise. Leurs propos suggrent quils
se sentent davantage impliqus dans la stratgie de lentreprise :
On se sent plus impliqus. Cest bien de savoir o lon va et
pourquoi. Cela a permis de bien poser les choses. La stratgie, si ce
nest pas bien pos, a peut tre fumeux ! () Les choses ont plus de
sens Chef de ligne n 1 ;
Avant, cela se droulait en cascade. Incorporer les dcisions
stratgiques un mme niveau, cest bien Chef de ligne n 3.
Deux dentre eux ont prcis quils avaient le sentiment davoir jou
un rle et influenc, par leurs remarques, la vision et les orientations
des dirigeants :
Ils avaient leurs ides, on a russi les faire changer davis
Chef de ligne n 2 ;
60 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

Il y a des choses qui sont sorties en direct, en travaillant. Par

exemple, lors des discussions sur certaines familles de produits ou nos
propositions pour produire des kits complets chez S. . Chef de ligne
n 1.
Dans les deux cas, le BSC a donc constitu un processus de
construction de reprsentations collectives sur lmergence de la
stratgie et sa mise en uvre. Ce rsultat permet de vrifier notre
proposition de recherche selon laquelle le BSC peut favoriser un
processus de construction collective de la stratgie mergente. Nous
pouvons donc conclure que le BSC semble avoir constitu un outil de
contrle interactif pertinent confirmant ainsi les prconisations faites,
par exemple, par Norreklit (2000), propos des potentialits du BSC
comme levier de contrle interactif. Nanmoins, nos deux cas posent
aussi plusieurs questions.
Lintrt du BSC rside dans ses vertus pdagogiques, notamment
lors de llaboration de la carte stratgique et les processus
managriaux quil suscite tout particulirement lors de sa phase de
conception. Dans les deux cas, il est permis de sinterroger sur la
pertinence de la carte stratgique qui apparat comme trs rductrice. Sa
reprsentation linaire semble mal traduire la complexit des causalits,
ce qui peut biaiser linterprtation par les acteurs de la stratgie et du
modle de performance. Pour autant, une telle simplification favorise
aussi le partage des reprsentations ce qui offre des occasions
dchanges la fois hirarchiques et transverses, et ainsi fournit un
cadre pour laction. L encore, nos cas fournissent un rsultat
inattendu : le BSC pourrait alors fournir un modle de performance
formalis qui, lorsquil suscite des discussions informelles, permet de
mieux traduire la complexit de la stratgie. Le cadre apparemment fig
de la carte stratgique, dans les deux cas tudis, constituerait une sorte
de rfrentiel commun, un point de rencontre partir duquel pourraient
se structurer les discussions entre les responsables, mme de faire
voluer de manire continue les reprsentations stratgiques. Ceci
pourrait favoriser alors lapprentissage en double boucle que Kaplan et
Norton appellent de leur vu.
Grald Naro, Denis Travaill 61

Synthse et conclusion

travers ltude des deux cas, il sagissait de revisiter le BSC

laune du cadre conceptuel des leviers de contrle. En particulier, il est
apparu que le recours au BSC en tant que levier de contrle interactif a
favoris un processus de construction collective de la stratgie.
Cependant, pour Mintzberg et al. (1999), toute stratgie se doit de
conjuguer stratgies dlibres et stratgies mergentes : exercer un
contrle tout en favorisant lapprentissage (Mintzberg et al., 1999,
p. 22). Contrle diagnostic et contrle interactif, loin de sopposer,
constituent en fait les deux faces complmentaires dun systme de
contrle de gestion. En les conjuguant ainsi, lorganisation pourrait
concilier deux exigences contradictoires : laptitude innover, grer les
incertitudes stratgiques, saisir de nouvelles opportunits et favoriser
lclosion des stratgies mergentes, au moyen dun contrle interactif ;
la matrise des variables critiques de performance, sur une sphre stable
dactivits parvenues maturit et dans le cadre de la mise en uvre
des stratgies dlibres, laide de systmes de contrle diagnostic.
Comme la montr March (1991), les organisations sont souvent
confrontes la ncessit de grer simultanment des problmatiques
contradictoires, les unes relevant de lexploration, les autres de
lexploitation. Pour OReilly et Tuchman (2004), une rponse
structurelle ces paradoxes rside dans la mise en place dorganisations
ambidextres. Le modle des leviers de contrle de Simons (1995), en
oprant une division du travail entre contrle interactif et contrle
diagnostic, sinscrit dans une telle logique. Une question se pose alors
sur les interrelations entre les deux systmes : doit-on les envisager de
manire cloisonne, ou au contraire, existe-t-il des interactions et des
apprentissages mutuels entre contrle interactif et contrle diagnostic ?
Bisbe et Otley (2004) aprs avoir montr le rle modrateur du style de
contrle diagnostic ou interactif sur linfluence de linnovation sur
la performance, concluent leur analyse en invitant les chercheurs
largir cette problmatique ltude des tensions et quilibres entre les
diffrents leviers de contrle, en vue dexaminer leurs ventuelles
complmentarits ou substitution. Ltude de Widener (2007) suggre,
ce propos, que lutilisation conjointe des deux leviers de contrle se
traduit par un effet positif sur la performance. Plus prcisment, dans
une perspective fonde sur le modle des ressources et des
62 Construire les stratgies avec le Balanced Scorecard

comptences, Henri (2006), montre quune utilisation quilibre des

contrles diagnostiques et interactifs, dans un contexte de forte
incertitude, favorise une tension dynamique qui contribue positivement
lmergence de capacits. Globalement, pour lauteur, cest le
management de cette tension entre contrles diagnostic et interactif, qui
constitue en lui-mme une capacit stratgique.
Nos deux cas nous invitent galement nous interroger sur les
recommandations de Simons (1995) consistant ddier un seul
dispositif de contrle de gestion au contrle interactif, les autres
systmes relevant du contrle diagnostic. Cela pose en premier lieu la
question des interrelations entre le BSC, utilis soit comme contrle
diagnostic, soit comme contrle interactif, avec dautres dispositifs de
contrle (interactif ou diagnostic). En second lieu, un mme dispositif
de contrle, ne pourrait-il pas tre utilis, selon diffrentes phases de
son cycle de vie, tour tour de manire interactive et de manire
diagnostic ? Lexprience conduite par Tuomela (2005) laisse
apparatre un continuum dans le cycle dutilisation du BSC : au cours
des diffrentes phases de son dveloppement, le systme tudi volue
notamment dun contrle stratgique strict (contrle diagnostic), pour
enfin produire du sens sur la stratgie et lapprentissage des
interdpendances stratgiques (contrle interactif). Cela nous conduit
nous interroger sur les phases dutilisation du BSC dans le processus
stratgique de lentreprise. La vision diagnostic du BSC suggre une
utilisation plutt en aval, lors du contrle de la mise en uvre des
stratgies dlibres, tandis quune reprsentation interactive tendrait
suggrer une utilisation du BSC, autant en amont (la conception du
BSC apparaissant ds lors comme consubstantielle la formulation de
la stratgie), quen aval (linterprtation des rsultats permettant
didentifier de nouvelles opportunits et de remettre en cause les
hypothses stratgiques de base, entranant un retour sur la stratgie).
Ces interrogations pourraient donner lieu des recherches futures
portant sur les tensions du BSC entre contrle interactif et contrle
diagnostique et sur son cycle dutilisation tour tour comme levier de
contrle interactif et comme systme de contrle diagnostic.
Cest bien vers des dmarches sinscrivant dans une approche
constructiviste du BSC et de la stratgie, travers des tudes de cas
fondes sur la recherche action, que nous pourrons, enrichir le modle
de Kaplan en suivant ses recommandations : Les chercheurs qui
Grald Naro, Denis Travaill 63

croient que les mthodes existantes peuvent tre amliores, peuvent

tenter de dvelopper et de concevoir entirement de nouvelles
approches. La recherche action, implique le chercheur dans le projet
explicite de dvelopper de nouvelles solutions qui remettent en question
les pratiques existantes pour tester la faisabilit et les proprits de
linnovation (). Dans le processus de recherche action innovatrice, le
chercheur enrichit la thorie sous-jacente et devient le dveloppeur
expriment dun nouveau concept (Kaplan 1998, p. 89).

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