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Darci Prado
Resta acrescentar que o modelo foi concebido para ser universal, ou seja, deve
atender qualquer tipo de organizao e qualquer categoria de projetos.
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Gerenciar atingir metas.
Vicente Falconi [3].
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SUCESSO
OTIMIZADO
4
GERENCIADO
3
PADRONIZADO
2
CONHECIDO
1
INICIAL
NVEL DE MATURIDADE
3
Existe uma relao positiva entre maturidade e sucesso total;
Existe uma relao negativa entre maturidade e fracasso;
Existe uma relao negativa entre maturidade e atraso;
Existe uma relao negativa entre maturidade e estouro de custos;
Este uma relao positiva entre maturidade e percepo de agregao
de valor pela alta administrao.
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Diz-se que existe boa governana em determinado cenrio quando
as decises certas so tomadas na hora certa, pela pessoa certa,
produzindo os resultados certos e esperados. [4]
PROCESSOS REAS
1. ESCOPO
Processos de
2. TEMPO
Inicializao
3. CUSTO
4. QUALIDADE
Processos de 5. RH
Planejamento
6. COMUNICAES
7. RISCO
Processos Processos
de Controle de Execuo 8. AQUISIES
9. PARTES ENVOLVIDAS
10.INTEGRAO
Processos de
Encerramento
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Coletar dados de performance de projetos (sucesso, atraso,
estouro de custos, aderncia ao escopo inicial, etc.)
Analisar os dados (Pareto, etc.)
Identificar as principais causas de anomalias
Eliminar (ou mitigar) as causas gerenciveis
3.5 Sustentabilidade
As questes do questionrio do modelo exigem que, aps a
implementao de algum aspecto de gerenciamento, o novo cenrio seja
praticado por todos os envolvidos durante um perodo mnimo de tempo
para que se aceite que o aspecto est consolidado. O modelo exige
tambm que uma quantidade significativa de projetos deve passar por
todos os processos da metodologia (incio, meio e fim). Os prazos so os
seguintes:
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Alm disso, o modelo exige que aes sejam implementadas para
garantir que no vai ocorrer uma queda na competncia dos principais
envolvidos no futuro imediato. Ou seja, aes para, no mnimo, manter o
mesmo nvel de maturidade para aspectos que possam ter esta
caracterstica.
4 Abrangncia do Modelo
Inicialmente devemos informar que o modelo foi criado para abranger os
Processos Finalsticos e no somente os processos do gerenciamento do
projeto. Por outro lado, dissemos anteriormente que uma das diretrizes do
modelo identificar e eliminar (ou mitigar) os Fatores Ofensores ao Sucesso.
Para este caso, devemos atuar tanto nos processos finalsticos como nos
processos de suporte.
Planejamento estratgico;
Interao com clientes.
Gesto Estratgica
Gerenciamento de Portflio
Gesto de Programas
Gerenciamento de Projetos
Transferncia para uso
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Projeto oriundo do Projeto oriundo de
Planejamento Estratgico interao com clientes
Ideia, Necessidade,
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Oportunidade, Interao
Ameaa com cliente
Business Business
Case Case
OK ?
Negociao
com cliente
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
IMPLEMENTAO OK ?
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
(Projeto)
IMPLEMENTAO
(Projeto)
Transferncia
Uso para o cliente
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GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DO TRABALHO DO PRODUTO
ou
ou Gerenciamento Tcnico, ou
Gerenciamento do Projeto Gerenciamento da Aplicao
GERENCIAMENTO DO PROJETO
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Processos Processos
Finalsticos de Suporte
Idia
Business SUPRIMENTOS
Case
T.I.
OK ?
JURDICO
GERENCIAMENTO
DO PROJETO
IMPLEMENTAO COMERCIAL
(Projeto)
ENGENHARIA
Etc.
Uso
5.1 Dimenses
As sete dimenses so as seguintes:
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GP
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
INFORMATIZAO
METODOLOGIA
ESTRATGICO
ALINHAMENTO
COMPETNCIA COMPORTAMENTAL
COMPETNCIA EM GESTO DE PROJETOS
COMPETNCIA TCNICA & CONTEXTUAL
Competncia Comportamental:
Os principais envolvidos com gerenciamento de projetos devem ser
competentes (conhecimentos + experincia) em aspectos
comportamentais (liderana, organizao, motivao, negociao, etc.).
O nvel de competncia requerido depende da funo exercida por cada
um.
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Uso de Metodologia
Existncia de uma metodologia adequada a gerenciamento de projetos e
que envolve todo o ciclo que necessita ser acompanhado. Eventualmente
isto significa no somente a fase de Implementao, mas tambm a fase
de Business Case.
Informatizao
Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o
sistema deve ser de fcil uso e permitir a tomada de decises corretas no
momento correto. Eventualmente todo o ciclo iniciado pela
idia/necessidade deve ser informatizado.
Alinhamento Estratgico
Os projetos executados no setor esto em total alinhamento com as
estratgias da organizao. Os processos em questo (gesto de
portflio) so executados com a qualidade e agilidade necessrias.
Existem ferramentas informatizadas e a estrutura organizacional em
questo adequada.
Estrutura Organizacional
Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o
Business Case como para a etapa de Implementao. Para o caso da
etapa de implementao, geralmente esta estrutura envolve gerentes de
projetos, PMO, sponsor e comits. A Estrutura Organizacional deve
definir funes regras e normatizar a relao de autoridade e poder entre
os gerentes de projetos e as diversas reas da organizao envolvidas
com os projetos.
5.2 Nveis
Os cinco nveis so os seguintes:
Nvel 1:
A empresa no possui uma percepo correta do que sejam projetos e
gerenciamento de projetos (GP). Projetos so executados na base da
intuio, "boa vontade" ou melhor esforo individual. Geralmente no se
faz planejamento e o controle inexistente. No existem procedimentos
padronizados. O sucesso fruto do esforo individual ou da sorte.
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Nvel 2:
Este nvel representa o despertar para o assunto gerenciamento de
projetos. Suas principais caractersticas so:
Nvel 3:
Este nvel representa a situao em que foi implementada uma
plataforma de GP. Suas principais caractersticas so:
Nvel 4:
Este nvel representa a situao em que a plataforma de GP realmente
funciona e d resultados. Suas principais caractersticas so:
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Os resultados da rea (ndice de sucesso, atrasos, etc.) so
compatveis com o esperado para o nvel de maturidade 4.
Esta situao ocorre h mais de 2 anos
Uma quantidade significativa de projetos j completaram seus
ciclos de vida neste cenrio.
Nvel 5:
Este nvel representa a situao em que a plataforma de GP no
somente funciona e d resultados como tambm foi otimizada pela
prtica da melhoria contnua e inovao tecnolgica e de processos.
Suas principais caractersticas so:
6 Componentes do Modelo
O modelo constitudo de um questionrio e de diretrizes para se
efetuar um diagnstico e se montar um plano de crescimento,
conforme Figura 7. Todas as informaes necessrias encontram-se
no livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos [5]. Este livro se
encontra na segunda edio e tem tambm uma edio em lngua
italiana. Existem planos para publicao em lngua inglesa.
PLANO DE
QUESTIONRIO DIAGNSTICO CRESCIMENTO
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A parte mais conhecida do modelo um questionrio com 40 questes, mas os
seguintes componentes so igualmente importantes:
7 Concluses
Vimos que o modelo Prado-MMGP apoiado em slidos fundamentos de
gesto. Ele fcil de utilizar e de interpretar seus resultados. Seu uso na
pesquisa de maturidade realizada no Brasil desde 2005 vem demonstrando que
o modelo uma ferramenta confivel para se avaliar a maturidade e se efetuar
um plano de crescimento em um setor de uma organizao.
Referncias
1. www.maturityresearch.com
2. Drucker, P. Filme Peter Drucker An Intelectual Journey, HSM Management
3. Falconi, V. The True Power, Nova Lima, Editora Falconi, 2012, 140p.
4. Adnams, S, Governana: Chegou a hora de desmistificar o conceito. Disponvel em
<http://cio.uol.com.br/gestao/999/12/31>. Acesso em 31-Maro-2010
5. Project Management Institute, Standards Committee, A Guide To The Project Management
th
Body of Knowledge, 5 Edition, 2012, PMI, USA, 285p.
6. Prado, D. Maturidade em Gerenciamento de Projetos, 2 Edio, Nova Lima, Editora Falconi,
2010, 210p.
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