Creación de Valor, Posicionamiento Estratégico y Expansión Global

Creacin de Valor,
Posicionamiento Estratgico
y Expansin Global
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Creacin de Valor, Posicionamiento Estratgico y Expansin Global
2
ndice
1 Introduccin y Conceptos Bsicos 3

2 Creacin de Valor 5
3 Posicionamiento Estratgico 7
4 Expansin Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio 9
4.1 Expansin del mercado 9
4.2 Economas de localizacin 10
4.3 Efectos de la experiencia 12
4.4 Aprovechamiento de las capacidades de las filiales 14
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos
Conocer los conceptos bsicos en cuanto a la determinacin de estructura

empresarial para posicionamiento global.
Entender los principales factores que inciden sobre la estrategia a elegir.
Conocer el esquema de las distintas estrategias posibles.
1 Introduccin y Conceptos Bsicos
En este tema se van a tratar de exponer algunas ideas bsicas sobre cmo las empresas
pueden aumentar su rentabilidad mediante la expansin de sus operaciones hacia los
mercados extranjeros, pues existen diversas estrategias para ello.
EJEMPLO
La empresa IBM comenz su internacionalizacin de forma clsica: realizaba la mayor parte

de sus actividades en Estados Unidos su casay venda sus productos a otros pases por
medio de filiales extranjeras.
Sin embargo, ya en los aos 70 cambi de estrategia hacia lo que siempre han sido las
multinacionales: la central en Estados Unidos y unas mini IBM en los principales mercados
nacionales del mundo. Era una estructura lgica, pues muchos mercados estaban muy
separados por las barreras comerciales y por unos costes de transporte altos en esa poca
y, adems, las diferencias nacionales en las prcticas comerciales tambin requeran mayor
localizacin.
En las dcadas ms recientes IBM ha cambiado de nuevo su estrategia, adaptndola al

momento actual y a su propia idiosincrasia, de tal manera que ahora se autodefine como
una empresa globalmente integrada que ubica el trabajo y las operaciones en cualquier
parte del mundo basndose en la economa, el grado de experiencia y el ambiente de
negocios adecuados para elegir el emplazamiento de sus diferentes operaciones que
integra tanto global como horizontalmente, estableciendo una sola cadena de suministro
(USA, China, Irlanda, Brasil) y llevando a cabo una parte sustancial de su negocio en India (la
relativa a sus servicios de consultora en tecnologa de la informacin), pues as puede
adoptar una poltica de bajo coste aprovechando el gran talento administrativo y de
ingeniera existente en India, adems de la facilidad que los indios tienen para moverse de
manera fluida por el mundo por su alto nivel de ingls.
Antes de nada, hemos de conocer algunos conceptos bsicos:

4
Estrategia de una empresa. Es la accin dirigida a conseguir los objetivos previamente

fijados. La mayora de las veces el objetivo principal es el de maximizar el valor de la
empresas para sus propietarios. Los administradores debern adoptar estrategias que
incrementen la rentabilidad de la empresa as como la tasa de crecimiento de los beneficios
a lo largo del tiempo para maximizar el valor de una compaa.
Con la expansin internacional, los

Crecimiento de las utilidades. Se mide por el incremento del porcentaje de las
administradores estimulan la utilidades netas a lo largo del tiempo. En general, la rentabilidad y la tasa de
rentabilidad de la empresa y aumentan crecimiento de las utilidades incrementan el valor de una empresa y, por tanto,
la tasa de crecimiento de las utilidades
los rendimientos acumulados para sus propietarios.
a lo largo del tiempo.
Con la expansin internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de

la empresa y aumentan la tasa de crecimiento de las utilidades a lo largo del
tiempo.
REDUCIR COSTOS
RENTABILIDAD
AGREGAR VALOR
E INCREMENTAR
VALORACIN DE PRECIOS
LA EMPRESA VENDER MS EN
MERCADOS
CRECIMIENTO DE EXISTENTES
LAS UTILIDADES INGRESAR EN
NUEVOS
MERCADOS

5
2 Creacin de Valor
V = Valor de un producto para un consumidor promedio
P = Precio por unidad
C = Coste de produccin por unidad
V P = Supervit del consumidor por unidad
P C = Utilidad por unidad vendida
V C = Valor creado por unidad
Para obtener mayor rentabilidad de una empresa hay que crear ms valor. El total del valor
que crea una empresa se mide por la diferencia entre sus costos de produccin y el valor
que los consumidores perciben de los productos. Cuanto ms valor depositen los
consumidores en los productos de una empresa, mayor es el precio que sta puede cobrar
por dichos productos. Ese valor que los consumidores atribuyen al producto o servicio
puede ser mayor que el precio que pagan por l, en cuyo caso se da lo que se denomina
supervit del consumidor. Si la empresa actuara en monopolio podra cobrar ese valor
percibido por el consumidor, pero como acta en competencia habitualmente no lo puede
hacer.

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En la figura 2 anterior se pueden ver estos conceptos que se acaban de sealar:
V es el valor de un producto para un consumidor promedio.

Para obtener mayor rentabilidad de una
empresa hay que crear ms valor. P es el precio promedio que una empresa cobra a un consumidor por ese
producto como consecuencia de las presiones competitivas y por su capacidad
para segmentar el mercado.
C es el coste de produccin promedio por unidad producida. Abarca todos los

costes, incluso el de capital de la empresa.
P - C es la utilidad de la empresa por unidad vendida.
V P es el supervit del consumidor por unidad. Tambin se conoce como

valor por el dinero. Cuanto ms alto sea el supervit, mayor ser el valor
recibido a cambio del dinero entregado.
La empresa obtiene utilidades o beneficios siempre que P sea mayor que C, y

sus utilidades sern mayores mientras C sea menor en relacin con P.
La diferencia entre V y P se determina en parte por la intensidad de la presin

competitiva con V.
En general se puede decir que cuanto ms alta sea la utilidad por unidad
vendida de la empresa, mayor ser su rentabilidad, si todo lo dems sigue
igual.
Como ya se ha apuntado, la creacin de valor se mide con base en la diferencia entre V y C.

Una empresa crea valor al convertir los insumos que cuestan C en un producto en el cual
los consumidores depositan un valor V.
EJEMPLO
Una empresa tiene mayores utilidades o
Imaginemos los siguientes valores para un producto:
beneficios cuando crea ms valor para sus
clientes con un coste ms bajo.
C = coste de produccin = 65
P = precio que se cobra al consumidor = 90
V = valor del producto para el consumidor = 100
V P = supervit del consumidor = 10.
P C = beneficio por unidad vendida = 25

7
La creacin de valor es la diferencia entre el coste de produccin y el valor que el

consumidor da al producto. En este caso, la produccin supone un coste de 65 por unidad,
pero el consumidor valora el producto en 100, quiere decirse que se ha creado valor por 35
Y cmo puede crear ms valor una empresa? Bien reduciendo los costes de produccin (C)
(estrategia de bajo coste), bien haciendo ms atractivo el producto por mejor diseo, estilo,
funcionalidad, caractersticas, confiabilidad, servicio postventa, etc, de tal manera que los
consumidores depositan mayor valor, es decir, aumentan V. En consecuencia, aumenta el
precio (P) (estrategia de diferenciacin).
3 Posicionamiento Estratgico
Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School, reconocido como autoridad global
en materia de estrategia de empresas, sostiene que es importante para una empresa ser
explcita respecto de su eleccin estratgica en relacin con la diferenciacin y el bajo
coste.
Con esta figura se puede ilustrar la idea. Se trata de la curva que los economistas llaman de
eficiencia. La frontera de eficiencia describe todas las posiciones que una empresa puede
adoptar para agregar valor al producto (V) y bajar los costes (C), siempre bajo el supuesto de
que sus operaciones internas estn configuradas de manera eficiente.

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La forma convexa de la curva de la frontera de eficiencia es debida a rendimientos

decrecientes, lo que significa que cuando una empresa tiene ya un valor significativo
incorporado en su oferta de producto, incrementar el valor en una cantidad relativamente
pequea requiere costes adicionales importantes. Lo contrario tambin se mantiene
cuando una empresa que ya tiene una estructura de costes bajos tiene que renunciar a una
gran cantidad de valor en la oferta de sus productos para obtener reducciones de costes
adicionales.
EJEMPLO
En la figura nos encontramos con tres empresas hoteleras con presencia global, Four
Seasons, Marriott International y Starwood (Sheraton y Westin). Four Seasons es una cadena
de lujo y destaca el valor de su producto en su oferta, lo que aumenta sus costos de
operacin. Marriott y Starwood se posicionan en un punto intermedio del mercado. Las dos
destacan poratraer a los viajeros internacionales de negocios, pero no son cadenas de lujo.
En la figura vemos que tanto Four Seasons como Marriott estn en la frontera de eficiencia,
lo que indica que sus operaciones internas estn bien configuradas respecto de su
estrategia y funcionan de manera eficiente. Sin embargo, Starwood es menos rentable que
las otras dos, por lo que sus administradores deben tomar medidas para mejorar sus
resultados.
Porter hace gran hincapi en la importancia de la decisin de la empresa referente a su

posicionamiento respecto del valor (V) y del coste (C) para configurar las operaciones y
manejarlas de manera que la empresa opere en la frontera de la eficiencia. Sin embargo, no
todas las posiciones en dicha frontera son viables. En el caso de la industria hotelera
internacional, por ejemplo, puede no haber suficiente demanda para sostener una cadena
que se base en costos muy bajos y eliminar todo el valor de su producto en la oferta. Los
viajeros internacionales habituales tienen cierto poder adquisitivo, por lo que cuando viajan
esperan cierto grado de comodidad (valor) cuando estn lejos de su casa.
Un principio fundamental para el posicionamiento estratgico consiste en que para

maximizar la rentabilidad de una empresa, sta debe hacer tres cosas:
a) Elegir una posicin viable en la frontera de eficiencia en la que haya

suficiente demanda para respaldarla.
b) Configurar sus operaciones internas (produccin, marketing, logstica,

sistemas de informacin, recursos humanos, etc.) para mantener esa
posicin.
c) Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional

para ejecutar su estrategia.

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4 Expansin Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio
La expansin global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen tasas
de crecimiento del beneficio que no son accesibles para empresas meramente nacionales.
Las empresas que operan internacionalmente pueden:
1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante

su venta en mercados internacionales.
2. Construir economas de localizacin mediante la dispersin de las

actividades de creacin de valor alrededor del mundo, donde se
desarrollen de forma ms eficaz.
3. Lograr mayores economas de coste con base en la experiencia y por

medio de la prestacin de servicios a un mercado global desde una
ubicacin central, lo cual reduce los costes de creacin de valor.
4. Obtener un rendimiento mayor mediante el aprovechamiento de

cualquier capacidad o idea valiosa desarrollada en operaciones
extranjeras y su transferencia a otras entidades dentro de la red global
de operaciones de la empresa.
4.1 Expansin del mercado
Parece lgico afirmar que una empresa aumentar su tasa de crecimiento al exportar a
otros pases los productos o servicios desarrollados en el propio.
ste es el modo en que empezaron casi todas las empresas multinacionales, como se ha
visto anteriormente en el ejemplo de IBM.
EJEMPLOS
Procter & Gamble, Microsoft, Volkswagen, Toyota.
Pero el xito de muchas compaas que se expanden de esta manera, no slo se basa en
los productos o servicios que venden, sino tambin en las competencias clave en que se
basa el desarrollo, produccin y marketing de esos productos o servicios.
Cuando se habla de competencias clave se hace referencia a las capacidades propias de

una empresa que sus competidores no pueden imitar o igualar con facilidad. Pueden residir
en cualquier de las actividades de creacin de valor de las empresas (I+D+i, produccin,
marketing, logstica, recursos humanos). Digamos que las competencias clave son el

10
fundamento de la ventaja competitiva de una empresa: permiten que reduzca sus costes de
creacin de valor y lleve a cabo esa misma creacin de tal manera que permita fijar un
precio superior.
EJEMPLO
Toyota tiene una competencia clave en la produccin de automviles. Produce vehculos

de alta calidad y diseo con un menor coste de distribucin que cualquier otra compaa
del mundo. Las competencias que se lo permiten parecen residir sobre todo en sus
funciones de produccin y logstica.
Ello ha hecho que el xito de su expansin mundial no resida slo en desarrollar buenos
productos y venderlos en mercados internacionales, sino tambin en transferir las
competencias clave a mercados internacionales donde los competidores locales no las
tienen.
4.2 Economas de localizacin
Sabemos que los pases son diferentes en muchos aspectos: polticos, jurdicos, culturales,
econmicos. Estas diferencias bien incrementan o bien permiten reducir los costes a las
empresas. Y debido a las diferencias de costes, ciertos pases tienen ventaja comparativa en
la produccin de determinados bienes y servicios.
EJEMPLOS
Japn destaca en la produccin de automviles y de aparatos electrnicos.
Suiza, en los instrumentos de precisin y en los productos farmacuticos.
Corea del Sur en la produccin de semiconductores.
India en servicios de tecnologa de la informacin.
Este hecho se traduce para una empresa que quiere sobrevivir en un mercado global
competitivo en que se puede beneficiar si establece sus actividades de creacin de valor en
el lugar en que las condiciones econmicas, polticas y culturales favorecen el desarrollo de
cada una de dichas actividades.

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EJEMPLO
Si para los productos de una empresa los mejores diseadores estn en Italia, es en este
pas donde deber establecer sus operaciones de diseo. Y si la mano de obra ms
productiva para el ensamblaje est en Mxico, ser en Mxico donde deber establecer su
planta ensambladora. Y as sucesivamente.
Evidentemente, siempre que los costes de transporte y las barreras comerciales se lo

permitan.
Lo mismo cabe decir respecto de los pases en los que existen riesgos polticos o
econmicos, que habrn de valorarse cuidadosamente.
EJEMPLO
Economas de localizacin: las que Nueva Zelanda tiene por circunstancias diversas una ventaja comparativa para el
surgen partiendo del desarrollo de una
ensamblaje de automviles, pero los costes de transporte son muy altos, por lo que no es
actividad para la creacin de valor en el
lugar ptimo para realizarla, siempre que
rentable establecer en ese pas dicha actividad.
lo permitan los costes de transporte y las
Las empresas que se comportan de la manera expresada siguen lo que se llaman
barreras comerciales.
economas de localizacin
Con ello se consigue el doble efecto deseado que se mencionaba al principio de la clase:
reducir los costes de creacin de valor y conseguir diferenciar la oferta de su producto
respecto de sus competidores.
El resultado de seguir esta estrategia es la creacin de una red global de actividades de

creacin de valor, mediante la dispersin de las diferentes fases de la cadena productiva
alrededor del mundo.

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4.3 Efectos de la experiencia
Cuando los economistas hablan de la curva de la experiencia, hacen referencia a las

reducciones sistemticas de los costes de produccin durante la vida de un producto. Los
estudios determinan que los costes de produccin de un artculo disminuyen cada vez que
se duplica la produccin acumulada (no en un perodo determinado).
EJEMPLO
Un estudio relativo a los costes de produccin de aviones comerciales, ha demostrado que

cada vez que se duplica la produccin acumulada de fuselajes, los costes unitarios bajan al
80% de su nivel previo.
Este fenmeno se debe en primer lugar a los efectos del aprendizaje. Cuando una actividad
se lleva a cabo repetidas veces, la productividad de la mano de obra se incrementa con el
tiempo, puesto que las personas nos volvemos ms eficientes al adquirir mayor experiencia
en una actividad determinada.
Hay que tener en cuenta que los efectos del aprendizaje son ms relevantes cuando se
repite una tarea tecnolgicamente compleja, puesto que hay ms que aprender con la
experiencia que si la tarea es sencilla.

13
No obstante lo anterior, los efectos del aprendizaje sobre los costes de produccin terminan
al cabo de cierto tiempo. Slo son trascendentes durante el perodo inicial de una actividad.
Los costes de produccin bajan por la
A partir de un momento determinado ya se ha adquirido toda la experiencia posible y no se
mayor productividad de la mano de
obra, as como por la mayor eficiencia siguen dando reducciones en los costes.
administrativa, incrementando la
rentabilidad de la empresa.
Pero la disminucin de los costes de produccin se produce tambin con la experiencia a
travs de las economas de escala, es decir, de las reducciones del coste unitario mediante
la produccin de grandes volmenes de un producto o servicio determinado.
El origen de las economas de escala es diverso:

Por un lado, la distribucin de los costes fijos entre un nmero mayor de
unidades.
EJEMPLO
Pensemos en los altsimos costes de desarrollo y de introduccin en el mercado de un

nuevo producto farmacutico, que adems conlleva una media de 12 aos segn los
estudios existentes.
El nico modo de recuperar los costes fijos consiste en vender el producto a escala
mundial, pues los costes unitarios promedio se reducen cuando se distribuyen en mayor
volumen.
Por otro lado, las empresas no puedan lograr una escala de produccin
eficiente si no opera en los mercados globales
EJEMPLO
Si los laboratorios Roche slo vendieran sus productos en Suiza, no haran una utilizacin
eficiente e intensiva de sus plantas de fabricacin.
Para terminar, tambin produce economas de escala el mayor poder de

negociacin que se tiene con los proveedores cuanto ms alto es el volumen
producido.
EJEMPLO
Si los laboratorios Roche produjeran muchas menos unidades de cada uno de sus
productos, el cartn para la fabricacin de sus cajas sera mucho ms caro, pues tendra
menos poder de negociacin con el o los proveedores.
Evidentemente, la curva de experiencia es fundamental, pues cuanto ms se abaraten los

costes, sea por el aprendizaje, sea por la obtencin de economas de escala, aumentar su
rentabilidad. Y la empresa que descienda con mayor rapidez por dicha curva, lograr una
ventaja de costes frente a sus competidores.

14
4.4 Aprovechamiento de las capacidades de las filiales
Es general el sentimiento de que las capacidades ms valiosas de una empresa se

desarrollan inicialmente en su pas de origen para despus transferirlas al extranjero. Pero
no siempre es as, puesto que esas capacidades se pueden crear en cualquier lugar de una
red global. Por ello, es importante dar la oportunidad de crearlas e incentivar el hecho de
probar formas nuevas de hacer las cosas.
EJEMPLO
McDonalds creca muy lentamente en Francia, pero sus franquiciados locales empezaron a
experimentar tanto con el men, como con el diseo y mobiliario de sus restaurantes.
Ahora en Francia y en otros pases como Espaael color emblemtico de la compaa es
el verde, los suelos son de madera y se incluyen sndwiches o ingredientes sobre pan de
focaccia.
La direccin de McDonalds, impresionada por el crecimiento en Francia de la empresa, ya

estn implementando dichos cambios en otros pases.
De lo anterior se deduce que los administradores de las empresas deben ser, en primer
lugar, humildes para aceptar que de la red global de la empresa pueden surgir ideas
interesantes. Pero, adems, deben establecer un sistema de incentivos adecuado para que
dichas ideas se produzcan y reviertan en la propia empresa. Tambin es necesario
protocolizar un sistema que permita identificar qu capacidades son verdaderamente
valiosas de todas las que puedan ideas sus representantes en otros pases.


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1 Introduccin y Conceptos Bsicos 3

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Conocer los conceptos bsicos en cuanto a la determinacin de estructura

Entender los principales factores que inciden sobre la estrategia a elegir.

Conocer el esquema de las distintas estrategias posibles.

1 Introduccin y Conceptos Bsicos

La empresa IBM comenz su internacionalizacin de forma clsica: realizaba la mayor parte

En las dcadas ms recientes IBM ha cambiado de nuevo su estrategia, adaptndola al

Antes de nada, hemos de conocer algunos conceptos bsicos:

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Estrategia de una empresa. Es la accin dirigida a conseguir los objetivos previamente

Con la expansin internacional, los

Con la expansin internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de

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V = Valor de un producto para un consumidor promedio

P = Precio por unidad

C = Coste de produccin por unidad

V P = Supervit del consumidor por unidad

P C = Utilidad por unidad vendida

V C = Valor creado por unidad

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En la figura 2 anterior se pueden ver estos conceptos que se acaban de sealar:

V es el valor de un producto para un consumidor promedio.

C es el coste de produccin promedio por unidad producida. Abarca todos los

P - C es la utilidad de la empresa por unidad vendida.

V P es el supervit del consumidor por unidad. Tambin se conoce como

La empresa obtiene utilidades o beneficios siempre que P sea mayor que C, y

La diferencia entre V y P se determina en parte por la intensidad de la presin

Como ya se ha apuntado, la creacin de valor se mide con base en la diferencia entre V y C.

P = precio que se cobra al consumidor = 90

V = valor del producto para el consumidor = 100

V P = supervit del consumidor = 10.

P C = beneficio por unidad vendida = 25

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La creacin de valor es la diferencia entre el coste de produccin y el valor que el

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Porter hace gran hincapi en la importancia de la decisin de la empresa referente a su

Un principio fundamental para el posicionamiento estratgico consiste en que para

a) Elegir una posicin viable en la frontera de eficiencia en la que haya

b) Configurar sus operaciones internas (produccin, marketing, logstica,

c) Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional

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Las empresas que operan internacionalmente pueden:

1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante

2. Construir economas de localizacin mediante la dispersin de las

3. Lograr mayores economas de coste con base en la experiencia y por

4. Obtener un rendimiento mayor mediante el aprovechamiento de

4.1 Expansin del mercado

Procter & Gamble, Microsoft, Volkswagen, Toyota.

Cuando se habla de competencias clave se hace referencia a las capacidades propias de

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Toyota tiene una competencia clave en la produccin de automviles. Produce vehculos

4.2 Economas de localizacin

Japn destaca en la produccin de automviles y de aparatos electrnicos.

Suiza, en los instrumentos de precisin y en los productos farmacuticos.

Corea del Sur en la produccin de semiconductores.

India en servicios de tecnologa de la informacin.

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Evidentemente, siempre que los costes de transporte y las barreras comerciales se lo

El resultado de seguir esta estrategia es la creacin de una red global de actividades de

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