UNIVERSIDADE POLITCNICA

A POLITCNICA
Escola Superior de Gesto Cincia e Tecnologia
Administrao e Gesto de Empresas

ESTRATGIA EMPRESARIAL II
DOCENTE: RUI TAULA

UNIDADE TEMTICA 3
Governabilidade empresarial e os modelos de gesto organizacional

UNIDADE TEMTICA 4
Estratgia Empresarial: da criao do conceito elaborao do Plano de Negocio

DISCENTE:
Juan Carlos Ganoza
Cdigo: 362798

Maputo, Agosto de 2017

 Unidade Temtica 3
Governabilidade empresarial e os modelos de gesto empresarial

A subsistncia das empresas depende muito do relacionamento, que elas tm com o entorno
(stakeholders) e o grado de interesse que ela desperte neles. Sendo assim, surgiram as grandes
preocupaes de gesto de estas empresas. Segundo Dunlap, as empresas deveriam ser
administradas o guiadas por aqueles fez investimento nelas, com isto deixa em claro que os
demais stakeholders no deveriam interferir nas decises tomadas pelos investidores diretos.

O Corporate Governance (Governabilidade Empresarial)

o mtodo ou sistema pela qual uma empresa gerida. O ponto de largada de este tema passa
pela questo de, como a empresa gerida?, qual a finalidade da empresa?, satisfaz aos seus
investidores? aos outros stakeholders ou ambas partes?
Consequentemente, existem dois modelos de gesto empresarial que ressalta os deveres e
direitos dos participantes das organizaes, assim como, tambm explicita as regras e
procedimentos que permitam a tomada de deciso da empresa e os caminhos que seguem as
empresas na sua determinao de objectivos.

Modelo Shareholder
Este modelo prioriza os ganhos dos accionistas e deixando para um segundo planos os demais
stakeholders. Segundo este modelo o gestor trabalha como um agente do accionista, sendo
assim, o gestor passa a gerir segundo o mandato recebido daquele, se o gestor for
incompetente ou desonesto, vai dar perdas aos accionistas e a empresa passa a cair em aces
no mercado. Estas perdas so chamados problemas de agencia, em que, os accionistas
precisam tomar medidas de interveno na governao das empresas.

Modelo Stakeholder
Este modelo se desenvolve no sentido oposto do anterior. Baseado no pressuposto de que o
objectivo da empresa a criao e distribuio de valor para os stakeholders e no s para os
accionistas. Os defensores de este modelo argumentam que para criar valor para o accionista,
a empresa deve criar e distribuir valor nas partes interessadas, abrindo assim, as suas
expectativas para com a empresa. Outros assentam no pressuposto da relao com os
stakeholders cria compromissos morais aceites como normas da empresa.
Modelo Intermedio (Enlightened Shareholder)
Este modelo admite de que os dois anteriores no so totalmente opostos, e sim, modelos que
podem potenciar suas virtudes e contornar suas limitaes, resultando num modelo no qual:
existe a maximizao do valor agregado para os accionistas.
para criar o valor para os accionistas necessrio conhecer as expectativas dos demais
stakeholders que influenciam ou so influenciados pela empresa.
Partindo da premissa de que a empresa deve ter sucesso, esta deve ser:
Clientes satisfeitos que queiram comprar seus produtos ou servios.
Colaboradores motivados que queiram preencher os postos de trabalho.
Fornecedores satisfeitos que queiram ser seus parceiros de negcios.
Licena para operar e ser aceites pela comunidade.
De este modo este modelo veio a beneficiar a todos os participantes do mercado de capital,
assim da relevncia a importncia das organizaes com os seus stakeholders.

Unidade Temtica 4
Estratgia Empresarial: da elaborao do conceito elaborao
do Plano de Negcio

Empreendedorismo
O empreendedorismo o comportamento resultante das condies da envolvente. A
motivao pode decorrer de diferentes situaes, do tipo: mudana de face situao,
aproveitamento de conhecimentos adquiridos ou de considerar ter um negocio prprio.
Assim como no exemplo da leitura O sbito interessa nos Pastis de Nata, Andrews, viu
nos pastis a possibilidade de abrir o seu negocio. investigou e adaptou-as ao gosto do pblico
local e resultou em todo um sucesso para alm das fronteiras de Macau.

Conceito de Negocio
Vem a ser o produto, servio, processo ou soluo que capitaliza a oportunidade identificada
pelo empreendedor. Responde a uma oportunidade existente se satisfazer os seguintes
critrios: Deve ser nico, abrangente, deve ter consistncia interna, exequvel e sustentvel
Plano de Negcios,
um documento importante para a estruturao de uma nova ideia de negcios. Nela se
definem a locao de recursos para concretizar a ideia essencial do projecto. Este tambm
til na necessidade de financiamento, sendo este um plano que optimizem o seu crescimento e
desenvolvimento. O Plano de negcios estruturado por um sumrio, objectivo, a
identificao dos factores-chave, o analises de mercado e analises financeiras que sustentem a
ideia que se pretende desenvolver.

Principais tipos de planos de negcios

entendendo-se o plano de negcios como a espinha dorsal que vai sustentar em ideais,
estratgias, operaes e aces o nosso negocio, este deve ser pensado desde o principio e no
simplesmente par a apresentao para um financiamento. e entre os vrios tipos de planos de
negcios so:
O Plano Inicial (Start-up Plan ou Early Stage Plan),
Plano de Crescimento ou Plano de Expanso (Later Stage Plan),
Plano de Reestruturao (Turnaround Plan),

Para alm destes trs existem outros subconjuntos de planos nomeadamente: plano
estratgico, plano interno e plano operacional.
Assim o plano de negcios deveria ser estruturado seguindo:: Sumrio executivo; histrico da
Empresa e/ou dos promotores; mercado subjacente; A nova ideia e o seu posicionamento no
mercado; Projecto / Produto / Ideia; Estratgia Comercial; Projeces Financeiras; Gesto e
controlo do negcio; Investimento necessrio.
Concluindo, sendo o Plano de Negcios um instrumento vital para o sucesso de nosso
negcio, cabe aos gestores investir o tempo necessrio para o fazer e validar, e a necessidade
de que seja um plano realista, simples, objectivo e completa a suas necessidades.