Suport de Curs StartU PDF

Investete n oameni !
FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor
Domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: AFRO - Antreprenoriat, FoRmare i Ocupare n regiunile de dezvoltare Bucureti-Ilfov i Sud-
Vest Oltenia
ID: POSDRU/176/3.1/S/150788
AFRO - Antreprenoriat, FoRmare i Ocupare

n regiunile de dezvoltare
Bucureti-Ilfov i Sud-Vest Oltenia
ID proiect: POSDRU/176/3.1/S/150788
Durata proiectului: 10 luni
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
INVESTETE N OAMENI!
Curs formare:
COMPETENE ANTREPRENORIALE
(iniiere)
Bucureti
2015
SOLICITANT: PARTENERI:
Curs:
COMPETENE ANTREPRENORIALE
(iniere)
Tema 1. Plan de afaceri
Tema 2. Management de proiect
Tema 3. Management financiar-contabil
Tema 4. Managementul resurselor umane
Tema 5. Iniiere IT pentru afaceri
TEMA 1:
PLAN DE AFACERI
CUPRINS:
CAPITOLUL I: CADRUL LEGISLATIV FUNDAMENTAL PENTRU NTOCMIREA

UNUI PLAN DE AFACERI
CAPITOLUL II: NFIINAREA UNEI ORGANIZAII. NTREPRINDERILE MICI I

MIJLOCII
CAPITOLUL III: UTILITATEA PLANULUI DE AFACERI

3.1. DEFINIIE
3.2. NECESITATEA, SCOPUL SI AVANTAJELE PLANULUI DE AFACERI
CAPITOLUL IV: STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI

4.1. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI
4.2. PREZENTAREA NTREPRINDERII
4.3. PRODUSELE I SERVICIILE
4.4. PROGRAMUL DE MARKETING I VNZRI
4.5. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR SAU SERVICIILOR
4.6. PROGRAMAREA ACTIVITILOR
4.7. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR
4.8. PLANUL FINANCIAR. ESTIMAREA COSTURILOR. BUGETUL DE VENITURI I
CHELTUIEI
CAPITOLUL V: BUNE PRACTICI PENTRU SCRIEREA UNUI PLAN DE AFACERI

5.1. INTRODUCERE
5.2. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PENTRU SCRIERE UNUI PLAN DE AFACERI
5.3. SFATURI PENTRU SCRIEREA PLANULUI DE AFACERI
5.4. MODEL DE PLAN DE AFACERI
CAPITOLUL 1
CADRUL LEGISLATIV FUNDAMENTAL PENTRU NTOCMIREA UNUI
PLAN DE AFACERI
Planul de afaceri este instrumentul prin excelen a crui existen este

indispensabil pentru desvrirea organizrii interne a oricrui ntreprinztor pe scurt, a
oricrei firme , precum i pentru dialogul su cu mediul su exterior, n spe cu
urmtoarele entiti:
a) creditorii si (e.g. bncile)
b) investitorii poteniali
c) partenerii strategici
d) parteneri pentru fuziuni
e) clienii
f) furnizorii
g) distribuitorii
h) avocaii
i) contabilii.
Pentru a se ajunge n acest punct, ns, este nevoie de svrirea prealabil a doi
pai eseniali, i anume:
(1) nfiinarea unei organizaii al crei obiect de activitate este o activitate economic
oarecare;
(2) Ca element al strategiei de a beneficia de toate oportunitile pe care legislaia
economic i comercial le furnizeaz investitorilor/antreprenorilor n cadrul
Uniunii Europene, nfiinarea unei ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM) (evident, n
practic, se nfiineaz o ntreprindere mic sau mijlocie din moment ce nici o
ntreprindere nu poate fi simultan mic i mijlocie).
NFIINAREA UNEI ORGANIZAII. FORME JURIDICE ALEGEREA FORMEI

JURIDICE
n Romnia, baza legal n ceea ce privete nfiinarea unei organizaii n sfera

antreprenoriatului, organizaia este societatea comercial este Legea nr. 31/1990, privind
societile comerciale, republicat n Monitorul Oficial 1066/2004. n cele ce urmeaz, noi
dorim s reliefm cteva dintre cele mai importate prevederi ale acestei legi, nu n ultimul
rnd pentru c structura unui plan de afaceri se va construi, ea nsi, n mod necesar pe
suprastructura logic i funcional furnizat de legea numit mai sus.
Astfel, pentru nceput, trebuie observat c societile comerciale, care, ntruct au
sediul n Romnia, sunt persoane juridice romne, se pot constitui n mai multe forme, cele
mai rspndite dintre acestea fiind urmtoarele:
a) societate n nume colectiv;

b) societate n comandit simpla;
c) societate pe aciuni;
d) societate n comandit pe aciuni;
e) societate cu raspundere limitata.
n ce privete obligaiile sociale ale ntreprinderii, principiile de baz pentru

gestionarea corespunztoare a acestora sunt urmtoarele:
a) Obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.
b) Asociaii n societatea n nume colectiv i asociaii comanditati n societatea n
comandit simpl sau n comandita pe aciuni raspund nelimitat i solidar
pentru obligaiile sociale.
c) Creditorii societtii se vor indrepta mai nti mpotriva acesteia pentru obligaiile
ei i, numai dac societatea nu le pltete n termen de cel mult 15 zile de la
data punerii n ntrziere, se vor putea ndrepta mpotriva acestor asociai.
d) Acionarii, asociaii comanditari, precum i asociaii n societatea cu
raspundere limitat raspund numai pn la concurena capitalului social
subscris.
n legtur direct cu planul de afaceri, actul constitutiv al societii comerciale, dac

este vorba despre o societate n nume colectiv, o societate n comandit simpl sau o
societate cu rspundere limitat (S.R.L., n acest ultim caz) acest act se poate considera ca
un proto-plan de afaceri, innd cont de coninutul su cuprinde n mod obligatoriu
urmtoarele elemente:
a) numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data nasterii, domiciliul i
cetatenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor
persoane juridice; numrul de nregistrare n registrul comerului sau codul unic de
nregistrare, potrivit legii naionale; la societatea n comandita simpla se vor arata
asociaii comanditari, asociaii comanditati, precum i reprezentantul fiscal, dac este
cazul;
b) forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii;
c) obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitatii principale;
d) capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecarui asociat, n
numerar sau n natura, valoarea aportului n natur i modul evaluarii, precum i data
la care se va vrsa integral capitalul social subscris. La societile cu raspundere
limitata se vor preciza numrul i valoarea nominala a prilor sociale, precum i
numrul prilor sociale atribuite fiecarui asociat pentru aportul su;
e) asociaii care reprezinta i administreaza societatea sau administratorii neasociai,
persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i dac ei urmeaza s le exercite
mpreun sau separat;
f) partea fiecarui asociat la beneficii i la pierderi;
g) sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea uniti fara
personalitate juridica -, atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile
pentru infiintarea lor ulterioara, dac se are n vedere o atare infiintare;
h) durata societii;
i) modul de dizolvare i de lichidare a societii.
La rndul su, actul constitutiv al societii comerciale, dac este vorba despre o
societate pe aciuni sau o societate n comandit pe aciuni, cuprinde n mod obligatoriu
urmtoarele elemente:
a) numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data naterii, domiciliul i
cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor
persoane juridice, numrul de nregistrare n registrul comerului sau codul unic de
nregistrare, potrivit legii naionale; la societatea n comandita pe aciuni se vor
arata asociaii comanditari i asociaii comanditati, precum i reprezentantul fiscal,
dac este cazul;
b) forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii;
c) obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitatii
principale;
d) capitalul social subscris i cel vrsat. La constituire, capitalul social subscris,
vrsat de fiecare actionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, dac
prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui vrsat n termen
de 12 luni de la inmatriculare;
e) valoarea bunurilor constituite ca aport n natur n societate, modul de evaluare i
numrul aciunilor acordate pentru acestea;
f) numrul i valoarea nominala a aciunilor, cu specificarea dac sunt nominative
sau la purtator. Dac sunt mai multe categorii de aciuni, se vor arata numrul,
valoarea nominala i drepturile conferite fiecarei categorii de aciuni;
g) numele i prenumele, locul i data nasterii, domiciliul i cetaenia administratorilor,
persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea administratorilor, persoane
juridice; garania pe care administratorii sunt obligati s o depun, puterile ce li se
confera i dac ei urmeaza s le exercite mpreun sau separat; drepturile
speciale de reprezentare i de administrare acordate unora dintre ei. Pentru
societile n comandita pe aciuni se vor indica comanditaii care reprezint i
administreaza societatea;
h) numele i prenumele, locul i data nasterii, domiciliul i cetatenia cenzorilor,
persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea cenzorilor, persoane juridice;
i) clauze privind conducerea, administrarea, functionarea i controlul gestiunii
societii de catre organele statutare, controlul acesteia de catre actionari, precum
i documentele la care acestia vor putea s aiba acces pentru a se informa i a-i
exercita controlul;
j) durata societii;
k) modul de distribuire a beneficiilor i de suportare a pierderilor;
l) sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea uniti
fr personalitate juridica -, atunci cand se nfiineaz o data cu societatea, sau
conditiile pentru infiintarea lor ulterioara, dac se are n vedere o atare infiintare;
m) avantajele rezervate fondatorilor;
n) aciunile comanditarilor n societatea n comandita pe aciuni;
o) operatiunile incheiate de asociai n contul societii ce se constituie i pe care
aceasta urmeaza s le preia, precum i sumele ce trebuie platite pentru acele
operatiuni;
p) modul de dizolvare i de lichidare a societii.
Capitalul social al societii pe aciuni i al societii n comandit pe aciuni nu poate fi
mai mic de 2.500 lei. n acelai timp, numrul acionarilor n societatea pe aciuni nu poate fi
mai mic de 5.
Similar, capitalul social al unei societi cu raspundere limitat nu poate fi mai mic de
200 lei i se divide n pri sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 lei. Prile sociale nu
pot fi reprezentate prin titluri negociabile.
n societatea cu rspundere limitat, numrul asociailor nu poate fi mai mare de 50.
CAPITOLUL 2
NFIINAREA UNEI ORGANIZAII: NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
n cadrul unei economii de pia, ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv

microntreprinderile (acestea sunt, trebuie subliniat nc de la nceput, dou tipuri distincte
de ntreprinderi) sunt instrumentul proiectat i utilizat anume pentru creterea cantitativ i
calitativ a economiei reale, n acest caz prin prin dezvoltarea componentei productive a
economiei.
Altfel spus, ntreprinderile mici i mijlocii, pe de o parte, i microntreprinderile, pe de
alt parte sunt tipurile de agent economic (= ntreprindere) prin care se urmrete n special
dezvoltarea economiei n regiunile (mai) srace pentru care indicatori precum Produsul
Intern Brut per locuitor nregistreaz valori (mai) reduse , cu un potenial redus de
cretere economic. Aceasta este o metod folosit n ultimele dou secole, n Europa
Central i de Est (inclusiv n Romnia) dar i n Europa de Vest (la nceput), implicnd aa-
numitele starter industries (rom. industrii de iniiere).
n spe, s-au populat, din punct de vedere economic, regiuni unde domina
economia de subzisten, sau chiar variate forme economice medievale, prin nfiinarea
industriei uoare (industria textil, etc.).
Statul romn promoveaz i susine ntreprinderile mici i mijlocii (i
microntreprinderile) cu scopul:
(A) crerii de locuri de munc (n special) n regiunile mai puin dezvoltate, din punct
de vedere economic, ale Romniei
(B) promovrii n limbaj economic ofertei agregate, respectiv produciei de
bunuri i servicii, n urmtoarele domenii:
i. servicii cu valoare adugat
ii. turism
iii. construcii
iv. industria uoar
v. cercetare-dezvoltare (privat)
Pentru aceasta, statul romn pune la dispoziie antreprenorilor prin a cror iniiativ
se nfiineaz noi ntreprinderi mici i mijlocii (plus microntreprinderi) un ntreg sistem de
faciliti, n care se regsesc inclusiv urmtoarele:
1. oferire de consultan, asisten i informare;
2. demararea unor programe de dezvoltare regional;
3. demararea unor programe de pregtire profesional;
4. faciliti financiar-bancare (i.e. credite pentru ntreprinderile mici i mijlocii);
5. faciliti fiscale (ex.: impozitul pe veniturile microntreprinderilor).
Conform articolului 2 din Anexa la Recomandarea 2003/361/CE, Categoria

microntreprinderilor i a ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM-uri) este alctuit din
ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de afaceri
anual care nu depete 50 de milioane de euro i/sau un bilan contabil anual care nu
depete 43 de milioane de euro.
Un mai exact, o IMM este, n primul rnd, o ntreprindere de un oarecare tip, sau,
conform formulrii utilizate de ctre Curtea European de Justiie, o entitate angajat ntr-o
activitate economic, indiferent de forma s legal (s.a.). Astfel, o ntreprindere (societate
comercial n acest sens, dar numai n limitele descrise mai jos), i, ca atare, o
ntreprindere mic i mijlocie poate fi i una dintre urmtoarele tipuri de organizaie:
persoanele fizice autorizate; asociaiile familiale; parteneriatele; asociaiile angajate ntr-o
activitate economic.
n termeni (economici) concrei, o ntreprindere mic (sau mijlocie pe scurt, IMM)
este o ntreprindere ale crei dimensiuni corespund urmtoarelor standarde:
A) utilizeaz munca a mai puin de 50 de salariai;
B) realizeaz o cifr de afaceri anual de pn la 10 milioane de euro;
C) realizeaz un bilan contabil total anual de pn la 10 milioane de euro.
Similar, microntreprinderile sunt ntreprinderile ale crei dimensiuni corespund
urmtoarelor standarde:
(A) utilizeaz munca a mai puin de 10 salariai;
(B) realizeaz o cifr de afaceri anual de pn la 2 milioane de euro;
(C) realizeaz un bilan contabil total anual de pn la 2 milioane de euro.
Ceea ce, n acest sens, trebuie subliniat este faptul c o IMM poate funciona ceea
ce nseamn c va fi recunoscut ca atare ca IMM fr a fi obligat s respecte simultan
criteriile B i C de mai sus; obligatorie este, conform legislaiei actuale, numai satisfacerea
criteriului A.Mai exist nc un criteriu pentru determinarea statutului de IMM al unei
ntreprinderi, i anume controlul capitalului/drepturilor de vot. n spe, o societate
comercial este IMM dac cel mult 25% din capitalul ori drepturile de vot ale respectivei
societi comerciale sunt controlate direct sau indirect, respectiv individual sau n grup de
ctre unul sau mai multe organisme (instituii) publice.
Se poate pune ntrebarea, pentru ce toat aceast dezbatere n legtur cu statutul
de IMM al unei ntreprinderi ? Unul dintre rspunsuri este c, n cadrul Uniunii Europene n
Romnia, prin intermediul Programului Operaional Sectorial Creterea Competitivitii
Economice, cofinanat prin intermediul Fondului European de Dezvoltare Regional , se
ofer posibilitatea managementului IMM-urilor de a opta pentru contractarea unui credit n
condiii avantajoase, i anume:
1. oferindu-se o garanie pentru 80% din valoarea creditului (cu comision de
garantare 0 (zero) ) numai pentru creditele noi, pentru activiti industriale,
comerciale, turistice, de prestri servicii, etc. desfurate pe teritoriul Romniei;
2. oferindu-se dobnzi i comisioane reduse cu 50%.
CAPITOLUL 3
UTILITATEA PLANULUI DE AFACERI
3.1. DEFINIIE
Planul de Afaceri este un document care face cunoscute resursele existente i

perspectivele de dezvoltare ale unei organizaii i invit n acest fel sprijinul i cooperarea
unor susintori poteniali. Astfel de susintori pot fi antreprenorii, creditorii i investorii.
Procesul elaborrii unui bun Plan de Afaceri implic culegerea de informaii corecte i
convingtoare, ct i proiectarea cu claritate a elementelor planului, nainte de a trece efectiv
la scrierea lui. Planul de Afaceri reprezint o schem logic de aciune care presupune o
gndire de perspectiv asupra unei afaceri iniiat sau dezvoltat, pornind de la unele
obiective stabilite, ajungndu-se la crearea unei imagini de ansamblu asupra ntregii afaceri.
Modul n care acest deziderat este realizat se constat a fi diferit, de la o entitate la alta.
Practic, Planul de Afaceri cuprinde toate etapele i resursele necesare pentru a atinge
obiectivele propuse ntr-o etap de timp predeterminat. Intr-o afacere este necesar s se
ating toate elementele care pot fi previzionate, n ideea de a elimina posibilitile de analiz
pricular fr a lua n considerare aspectele globale ale afacerii.
Planul de Afaceri este rezultatul unei activiti utile de-a lungul procesului de
concepere i dezvoltare a proiectelor noi i investire. El conine un plan amnunit de aciune,
precum i o evaluare a rentabilitii de perspectiv a proiectului propus.
Pricularitatea Planul de Afaceri const n faptul c abordeaz toate punctele de

vedere, n special studiul de pia, producia i gestiunea, rezum proiectele de activitate i
rezultatele care se refer la previziuni, avnd ca obiectiv principal convingerea cititorului n
privina caracterului original al proiectului, al avantajelor sale i a capacitii de a se impune
concurenei.
Un Planul de Afaceri trebuie conceput din punct de vedere strategic i previzibil.

Orientat spre viitor el trebuie s detalieze elementele eseniale ale unui proiect de durat.
Planul de Afaceri are un caracter dinamic, acesta trebuie actualizat n permanen n funcie
de schimbrile interne sau externe care pot aparea.
Planul de Afaceri prezint proiectul din punct de vedere economic i financiar. Trebuie
pui n eviden parametrii principali care determin, rezultatele viitoare i rentabilitatea, n
ateptarea partenerilor care s-au hotrt s consacre proiectului timpul i banii.
3.2. NECESITATEA, SCOPUL SI AVANTAJELE PLANULUI DE AFACERI
Planul de Afaceri este un document fundamental pentru fiecare afacere n parte.
Raiunea de necesitate i de scop a unui Plan de Afaceri rezult din considerentele

prezentate n cele ce urmeaz.
Astfel, Planul de Afaceri, furnizeaz un cadru de desfurare a activitatilor de
management, fiind in egala masura un ghid de lucru, oferind posibilitatea identificarii
instrumentului optim de cristalizare a obiectivelor si pasilor necesari pentru implementarea si
derularea afacerii.
De asemenea, utilitatea Planul de Afaceri poate fi justificat dup destinaia acestuia,

destinat ntreprinztorului pentru uz intern ca un ghid de lucru, care creaz o societate,
planific o afacere, ct i pentru folosina extern, permind persoanelor tere, mai ales
investitorilor, creditorilor i n general oricrui partener posibil s aib o viziune de ansamblu a
perspectivei afaceri sau proiectului, prezentare care este dirijat ndeosemi de preocuparea
de a convinge.
Astfel, urmnd n special cea de a doua direcie, Planul de Afaceri reprezint un

instrument descriptiv eficent care ofer posibilitatea de a promova o afacere n orice moment
ctre un potenial investitor.
Necesitatea i utilitatea Planului de Afaceri n relaile cu mediul extern al

ntreprinztorului
Deoarece numrul cerinelor i ofertelor de finanare sau al altor tipuri de suport din
afar se extinde, Planul de Afaceri devine un instrument indispensabil ntreprinztorului
pentru a putea beneficia de suport din mediu extern.
Astfel, n relaiile cu bncile cu creditorii, cu alte institutii financiare, n condiiile

intensificrii concurenei n lupta pentru obinerea de mprumuturi i credite, un Plan de
Afaceri credibil, poate ajuta ntreprinzatorul situndu-l ntr-o poziie favorabil n strdania s
de a obtne finanarea.
Un Plan de Afaceri i dovedeste utilitatea, necesitatea n relaia cu bncile, creditorii

deoarece acetia cer informaii nu numai asupra dimensiunii mprumutului dorit, i pentru ce
scop, dar cer i certitudini asupra rambursrii i dobnzii, deci cnd i cum se va face
rambursarea mprumutului, toate aceste elemente gsindu-se bine structurate i explicate
ntru-un bun i credibil Plan de Afaceri.
Spre deosebire de bnci care sunt interesate n mod deosebit de reintrarea la

scadente n posesia capitalului mprumutat i a dobnzilor la acesta, investitorii de capital
doresc s li se argumenteze, demonstreze nalta profitabilitate a proiectului de investiii
propus, care s parmita recuperarea investitiei la o rata accelerata, modalitatile, caile de
recuperare a banilor investii, toate aceste informaii fiind necesar s se regseasc n
coninutul Planului de Afaceri n relaia cu investitorii de capital.
Investotorii analizeaz foarte atent: succesele nregistrate de organizaia solicitant,

fezabilitatea ndeplinirii previziunilor, piaa ei de desfacere, unicitatea, credibilitatea, succesul
afacerii, produsului, serviciului urmrit prin Planul de Afaceri, calitatea managementului, etc.
Necesitatea i utilitatea Planului de Afaceri n mediul intern organizaiei,

ntreprinztorului
Un Plan de Afaceri este un instrument important pentru managementul unei

organizaii, el d posibilitatea managementului s planifice dezvoltarea organizaiei i s
anticipeze schimbrile ei structurale.
Planul de Afaceri oblig managementul organizatei s gndeasc asupra afacerii n
detaliile ei i s stabileasc obiectivele n ndeplinirea crora s fie pilotat activitatea
organizaiei.
Managementul organizaiei poate dirija elaborarea Planului de Afaceri spre a fi ct mai

cert n privina atingerii pe termen lung a scopurilor organizaiei n ceea ce privete piaa i
rezultatele financiare.
Necesitatea, scopul dar i avantajele elaborrii unui Plan de Afaceri sunt

susinute i de informaiile ce trebuie coninute de seciunile cheie ale unui Plan de Afaceri,
astfel:
a) Sumarul - trebuie s cuprind toate punctele cheie, este de fapt Planul de Afaceri
n forma cea mai concis. Lecturarea acestuia trebuie s determine interesul susintorilor de
a citi planul n ntregimea lui;
b) Organizaia, strategia i echipa de management seciune care trebuie s

redea ntr-o manier ct mai competitiv informaii privind istoricul organizaiei, statutul ei
actual, strategiile i programele sale de viitor, informaii care s determine pe cei interesai s
analizeze Planul de Afaceri n ntregimea lui.
O problem cheie este aceea de a fi prezentate persoanele care vor duce la

ndeplinire strategia stabilit. Pentru a convinge pe cei din mediul extern de ajutorul crora
este nevoie, echipa de management trebuie s prezinte credibilitate dar i un trecut
caracterizat de realizri.
c). Piaa n aceast sectune trebuie identificai clar i explicat cine sunt cumpratorii
produsului, serviciului care face obiectul Planului de Afaceri, i care vor fi acetia n viitor.
Este necesar dar i avantajos s fie date rspunsuri la o serie de probleme

fundamentale cum sunt: care este piaa accesibil sau segmentul de pia, dimensiunea
acestora, n ce const concurena, intensitatea acesteia, ce ci de ptrundere pe pia se
anticipeaz, ce fel de strategie se folosete pentru a contracara concurena, etc;
Planul de Afaceri este necesar s transmit, n special celor interesai din afar,
necesarul de cercetare i dezvoltare, produsele, serviciile urmrite care trebuie descrise n
detaliu cu toate caracteristicile, componentele, procesele de producie, costurile, calitatea,
performanele, etc;
d) Vnzarea i promovarea este o funcie necesar asigurrii succesului Planului

de Afaceri. Fr vnzare, totul devine complet neconcludent. Planul de Afaceri trebuie s
descrie ntr-o manier competitiv metodele de vnzare ale ntreprinzatorului, modalitile de
promovare a afacerii, datorit cheltuielilor substaniale asociate promovrii, preferabil de ales
cele mai optime ci de promovare care dau maximum de efecte scontate la nivelul costurilor
propuse.
e) Informaiile financiare seciune indispensabil unui Plan de Afaceri. Cele mai

importante elemente ale acestei seciuni sunt proiectele financiare prezentate prin Rapoarte
asupra activelor, datoriilor, capitalurilor proprii (Bilanul contabil), asupra cheltuielilor,
veniturilor, rezultatului exerciiului (Contul de profit i pierdere), asupra fluxurilor de numerar
(Situaia fluxurilor de numerar).
Ca toate aceste informaii s fie credibile, ele trebuie s contureze performanele din
perioada trecut ale organizaiei, tendinele prezente i viitoare, dar i legtura corect cu
celelalte seciuni ale Planului de Afaceri n termeni comparabili privind vnzrile, inventarul,
costurile vnzrii i ali factori.
Pentru planurile care urmresc s solicite suport financiar, aceast seciune este
necesar s conin o cerere de fonduri baneti i ct anume, s se explice amnunit de ce
sunt necesare aceste fonduri i cum vor fi folosite.
Toate aceste consideraii prezentate mai sus susin necesitatea, scopul dar i
avantajele ntocmirii unui Plan de Afaceri.
CAPITOLUL 4
STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
4.1. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI
Sinteza planului de afaceri este un document scris care descrie sintetic ,, Planul de
afaceri prezentd scopul, mijloacele de finantare, ce se dorete a fi realizat, care vor fi
rezultatele imediate i estimrile viitoare. Dup caz, sinteza va prezenta i natura afacerii,
piaa-int, avantajele pe care afacerea le va avea pentru consumatori cu consecine directe
asupra creterii cifrei de afaceri. La sfritul sintezei vor fi prezentate concluziile i beneficiile
implemetrii planului de afaceri.
4.2. PREZENTAREA NTREPRINDERII
Aceast prezentare reprezint o cartea de vizit a solicitantului, iar datele furnizate

trebuie s fie caracterizate de exactitate, claritate i o bun sistematizare, pentru conferi un
sentiment de ncredere i siguran.Numele i logo-ul societii reprezint vrful iceberg-
ului n cadrul strategiei de comunicare. Numele firmei ar trebui s sugereze: cine este; ce
face; cum face(eventual).n aceast seciune sunt prezentate urmtoarele elemente: forma de
proprietate a societii; stadiul de evoluie la care a ajuns compania; tipul de activitate
desfurat;produsele sau serviciile pe care firma le-a vndut pe pia i succesul
acestora;elemente privind trecutul firmei (data nfiinrii i de identitate,realizri majore,
eventuale deficiente,s.a. ),elemente privind situaia actual(activitatea curent, situaia
economic a domeniului de activitate al afacerii, numrul de salariai i calificarea lor, cota de
pia deinut i resursele firmei; tendina vnzrilor firmei), structura actual a capitalului
permanent (capitalul propriu, mprumuturi);alte date pe care firme le consider relevante.
4.3. PRODUSELE I SERVICIILE
Produsul serviciul este un concept complex care trebuie definit cu atenie att a
calitilor fizice, ct i o identificare a utilitii sale pentru consumator. Pentru prezentarea
caracteristicilor fizice a produselor ar putea fi incluse n anexe fotografii, schie, brouri iar
pentru un serviciu se poate utiliza o diagram, se pot fotografia echipamentele, angajaii,
locaiile afacerii schie, desene sau reprezentri ale modului n care se presteaz serviciul.
Alturi de descrierea fiecrui produs sau serviciu poate fi anexat ponderea deinut de
acesta n cifra de afaceri total. Folosina i atractivitatea produselor sunt determinate de
avantajele funcionale, de satisfacere mai rapid i eficient a unor nevoi n comparaie cu
produsele concurenei.n situaia prestatorilor de serviciu, se vor explica investitorului gama
de servicii pe care le realizeaz firma, cum funcioneaz i crora nevoi ale pieei se
adreseaz.Atractivitatea fa de produs/serviciu este n strns legtur cu ciclul de via al
acestuia. Ciclul de via al produsului este format din 5 etape:a crerii produsului -
compania identific i dezvolt ideea noului produs/serviciu; de introducere caracterizat
de vnzri uor crescute i profituri reduse; de cretere caracterizat de creterea rapid a
vnzrilor i profitului, n acest interval firma va ncerca s mbunteasc produsul/serviciul,
s acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile; de
maturitate ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi strategii
pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale pieei, produsului/serviciului sau mixului de
marketing); de declin vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s decid dac
acesta (produsul/serviciul) trebuie meninut, valorificat sau eliminat. Stagiul de dezvoltare
reflect evoluia produsului/serviciului pn n prezent i modul n care compania apreciaz
c va evolua n viitor.In funcie de plan este necesara o scurt referire la parametrii economici
ai produsului (cost de producie, pre de vnzare, profitabilitate, etc.).Pentru analiza
produselor-serviciilor oferite exist o serie de aspecte care pot ridica probleme n faa
finanatorilor astfel: oferta singular permite focalizarea resurselor afacerii, ns atrage o
vulnerabilitate crescut n faa concurenei, produse care se vnd o singur dat nevoia
de achiziie se manifest o singur dat (cazul aparaturii medicale sofisticate) iar un client
odat cucerit nu poate fi fidelizat, produse perisabile comercial, dar aflate totui la mod
n acest domeniu sunt frecvente dificultile financiare aprute ca urmare a modificrilor
neprevzute ale pieei, produse/servicii prea simple (uor de imitat sau copiat) uurina
n realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaa respectiv i de
valoarea adugat redus ce se poate obine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor
intrai pe pia).Toate aceste aspect trebuiesc analizate cu obiectivitate i prezentate n planul
nostru de afaceri.
4.4. PROGRAMUL DE MARKETING I VNZRI
Cererea evolueaz n timp n funcie de concuren, apariia unor produse-servicii noi,

modificri legislative, schimbri tehnologice, valori, etc. Marketingul presupune monitorizarea
permanent a modificrilor cererii i luarea msurilor pentru adaptarea la tendinele
manifestate pe pia printr-un plan. Acest plan de marketing cuprinde urmatoarele etape:
A.Definirea pieei, se vor avea n vedere cteva direcii: descrierea a industriei-
serviciilor n care afacerea se include; mrimea sectorului de activitate;
tendinele;caracteristici specifice ale pieei;preferinele consumatorului; preurile practicate.
Identificarea segmentului de pia-int se va realiza prin: a.segmentarea pieei (vrst, sex,
stare civil, nivelul venitului; localizare geografic;poziie social/pregtire; ritmul de consum
etc; b.motivaia clientului (stim, necesiti sociale, de siguran etc.); c.trendul pieei (pieele
n cretere i cele n declin presupun strategii diferite).
B.Competiia ,competitorii trebuie s fie ordonai n funcie e pericolul reprezentat de

ei n: primari ;secundari; i poteniali. Pentru acesta exist o serie de surse de obinere a
informaiilor: Registrul comerului, publicaiile de specialitate, contactarea direct a firmelor
concurente s.a. Mediul concurenial este analizat prin urmtoarele caracteristici:gradul de
concuren (politica de pre; calitatea produselor i serviciilor oferite; s.a.); surse de
concuren viitoare (un produs nou, industrii tinere, piea tehnologiilor evoluate); bariere de
intrare pe pia; alte influene (costuri iniiale mari/ necesar de capital; dificulti de producie
sau de proiectare, saturaia pieei, s.a.), alte influene (politica guvernamental, furnizorii,
publicul, etc.).
C. Strategia de marketing va depinde de poziia firmei pe pia de : lider (a.extinderea pieei
b. protejarea poziiei deinute,c. mrirea ponderii pe pia), challenger (atacul frontal, pe
flancuri, prin ncercuire, prin evitare i de gheril), urmritor (caracterizat de
pruden).Strategia de marketing este definit de:strategia de vnzare i distribuie; politica
de pre; promovarea i relaiile publice; analiza amplasamentului i amenajrile necesare;
feedback din partea clienilor.Rspunsul antreprenorului la feedback-ul clienilor este cheia
pentru asigurarea unei bune reputaii pe pia.
D. Cercetarea pieei - pentru a descoperi ceea ce se cere pe piaa, cercetrile se efectueaz
n funcie de dou restricii: completitudine, trebuie s se prezinte limpede i cuprinztor
starea i perspectivele pieei-int; disponibilitatea resurselor: timpul i banii reprizai .a.
Etapele cercetrii de pia se desfoar prin cercetarea de: birou i teren. Procedurile de
realizare a cercetrii de teren cuprind urmtoarele faze: 1. Delimitarea populaiei int; 2.
Formarea eantionului; 3. Elaborarea chestionarului; 4. Culegerea datelor de pe teren;5
Analiza i interpretarea datelor. Surse de informaii ce stau la baza cercetrii sunt surse
publicate, statistici guvernamentale, ale asociaiei profesionale, articole publicate, afaceri
similare s.a. Cercetarea concurenilor i cercetarea furnizorilor i a clienilor sunt importante
pentru cunoaterea mai clar i mai detaliat a contextului n care se desfoar activitatea
urmrit.
E. Previziunea vnzrilor sunt evideniate trei aspecte: a. structurarea vnzrilor b. volumul
vnzrilor; c. previzionarea
Toate aceste elemente trebuiesc analizate i utilizate flexibil n activitatea antreprenorial.
4.5. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR SAU SERVICIILOR
Dezvoltarea produselor si/sau serviciilor, este necesar cunoaterea tendinelor i

ateptrilor privitoare la produsele-serviciile ce vor aprea acea pentru decizii privind
nlocuirea produselor-serviciilor; apariia unor tehnologii concurente i stabilirea obiectivelor,
resursele necesare, etc.Fabricarea produsului-prestarea serviciului cuprinde programul de
producie i sau de prestri de servicii cu toate detaliile necesare. Meninerea prin: furnizarea
unui produs/serviciu la standardele de calitate cerute; tratarea corespunztoare a clientului;
vnzarea produsului/serviciului la un pre corect; s fie satisfcute corespunztor
nemulumirile clientului.Clienii satisfcui rmn fideli firmei pentru o perioad mai
ndelungat, cumpr mai multe produse ale firmei, sunt mai puin sensibili fa de pre i
vorbesc mai apreciativ fa de firm.Influene din exterior pot aprea din pricina produselor
sau serviciilor oferite de firmelor concurente, determinnd schimbri n cadrul societii prin
aducerea de mbuntiri produselor i serviciilor puse la dispoziie de aceasta. Reclama
joac astfel un rol important n promovarea imagini produselor i serviciilor, implicit a firmei.
4.6. PROGRAMAREA ACTIVITILOR
Planul operaional sau programarea activitatilor reliefeaz modul de transpunere n

practic a strategiei manageriale i va cuprinde urmtoarele elemente: fora de vnzare;
producia-serviciul; personalul; protecia mpotriva riscurilor.n aceast etap se definitiveaz
Cadrul Logic (Matricea Logic), se formuleaz identificarea activitii,a resurselor necesare,
se elaboreaz graficul GANT i se urmrete respectarea bugetului planificat.
4.7. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR
Antreprenorul va trebui s structureze cu mare atenie fiecare etapa a activitilor sale

dup cum urmeaz :a.echipa managerial,b.graficul de organizare c. politica i strategia.
Planului de afaceri elaborat are un coninut adaptat afacerii,n practic nu exist o form
general valabil dar el poate fi structurat astfel :
Coninutul planului de afaceri
Rezumat (executiv) / sintez
- descrierea afacerii, obiective generale i specifice ,
- descrierea produsului / serviciului caracteristici care se difereniaz
- segmentul de pia
- echipa de conducere
- sinteza previziunilor financiare
I. Prezentarea afacerii
1. Prezentarea firmei
2. Prezentarea domeniului sau de activitate
3. Obiective, strategie general pe 2 5 ani
II. Analiza pieei / planul de marketing
1. Piaa dimensiunea cererii, ofertei,cota de pia, tendine , clieni,
2. Produsul / serviciul
3. Preul
4. Concurena
5. Previziunea vnzrilor
6. Promovarea
7. Amplasarea pe pia
8. Bugetul de marketing
III. Organizare i conducere
a. Procesul de producie /prestri servicii
1.Procesul de productie /prestri servicii - flux, timp, fonduri,etc.
2.Capital fix amortizare, ntreinere, furnizori,
3.Materii prime necesar, surse, cost ,
4.Controlul calitii,
b. Organizare i planul de management
1.Structura organizatoric (organigrama),
2.Experiena i calificare conducere ,
3.Personal numr, calificare, formare, plat ,
IV. Necesarul de capital i de finanare / Previziuni financiare / Planul financiar
1. Necesar de capital propriu i atras,
2. Rezultatul contul de profit i pierdere,
3. Proiecia lichiditilor fluxul de numerar,
4. Bilanul contabil,
5. Pragul de rentabilitate,
6. Indicatori financiari ai investiiei,
V. Anexe
1.Curriculum vitae persoane cheie,
2.Oferte furnizori,
3.Poteniali clieni,
4.Alte documente relevante.
Managerul, antreprenorul trebuie permanent s analizeze maniera n care este implemetat
acest plan o s ia msuri flexibile de realizare eficient a afacerii dorite.
4.8. PLANUL FINANCIAR. ESTIMAREA COSTURILOR. BUGETUL DE VENITURI I

CHELTUIEI
Planul financiar i estimarea costurilor trebuie s asigure o analiz exact a trecutului,
prezentului, i o previziune asupra viitorului afacerii. Ele trebuie s conin a fluxul de
numerar , denumit i cash-flow care art existena sau deficitul de numerar n perioada
previzionat. b.Rata intern de rentabilitate RIR este acea rat de actualizare pentru care
suma ieirilor din trezorerie actualizate este egal cu suma ncasrilor actualizate. Pentru a
argumenta realizarea investiiei trebuie ca RIR s fie cel puin egal cu rata medie a dobnzii
de pia sau cu costul mediu ponderat al capitalului. Rentabilitatea proiectului de investiii
crete pe msur ce RIR crete.c.Pragul de rentabilitate reprezint acel nivel al activitii
ncepnd de la care aceasta obine profit. d.Analiza de senzitivitate (sensibilitate)se proiecii
financiare care descriu efectele financiare probabile pe care planul s-a bazat. e.Valoarea
actualizat net reprezint diferena ntre suma cash-flow-urilor actualizate previzibile
(inclusiv valoarea rezidual) i costul iniial al investiiei.f. indicatorii de performan financiar
ce se calculeaz de banc, g. gradul de ndatorare (Liabilities to equity) cuantific mrimea
finanrii externe n raport cu finanarea asigurat de proprietari, i. lichiditatea imediat adic
valoarea disponibilitilor raportate la pasive imediat exigibile, j.Solvabilitate patrimonial
reprezint capacitatea unei companii de a-i onora obligaiile fa de partenerii de afaceri din
activele sale i indic ponderea datoriei pe termen lung n capitalul propriu, ea arat modul de
finanare a capitalului permanent pus la dispoziia companiei (din surse proprii sau surse
atrase). Rentabilitatea n funcie de cifra de afaceri reprezint capacitatea unei companii de a
realiza vnzri care depesc activitilor. n grupa indicatorilor de rentabilitate n funcie de
cifra de afaceri intr marja: profitului de exploatare; profitului net; costului bunurilor/serviciilor
vndute. Bugetul de venituri i cheltuieli este, un plan / program de urmrire a veniturilor i
de efectuare a cheltuielilor, stabilite pe perioade scurte de timp, de regul pe un an
calendaristic, cu defalcare pe trimestre, luni, sptmni,precum si pe structuri funcionale,
direcii, comprimente secii, servicii i n unele cazuri, pe locuri de munc. Acesta se
exprim prin descentralizarea gestiunii si responsabilitii financiare a constituirii veniturilor i
efecturii cheltuielilor, de la nivelul de ansamblu al firmei la cel al structurilor funcionale de
baz, de la nivelul administratorilor la cel al directorilor i celorlali conductori de
departamente, sectoare, secii, entitti etc. Elaborarea bugetului se clasific dup trei criterii
de : timp , bugetul previzional estimari pe termen lung (5 ani), obiectului de activitate, -
bugetele comerciale, bugetele activitatii de exploatare, bugetele rezultatelor i functional:
bugete determinante, bugete rezultante.Bugetul are calitatea de instrument al conducerii
activitatii economic pentru faptul c poate prezenta sintetic situaia firmei. Bugetele se afla in
stransa interdependenta, unele cu altele si deci nu se poate pune problema stabilirii lor fara a
tine seama de gradul de influenta. In mod deosebit ns, bugetul vanzarilor conditioneaza
celelalte bugete, deoarece nivelul vanzarilor conditioneaza cantitatile de produse ce
urmeaza a se realiza, investitiile si achizitiile, variatia trezoreriei etc.
CAPITOLUL 5
BUNE PRACTICI
PENTRU SCRIEREA UNUI PLAN DE AFACERI
5.1. INTRODUCERE
Noiunea de plan de afaceri este att de uzitat nct aproape nimeni nu se mai
gndete dect c trebuie s l aib. Bncile cer planuri de afaceri, autoritile contractante
ale finanrilor nerambursabile la fel, orice potenial asociat l vrea la discuii, dac vrei s te
extinzi sau s vinzi afacerea trebuie prezentat i lista poate continua.
Pentru c planul de afaceri este fcut dup chipul i asemnarea afacerii, exist o
mare diversitate n abordri, dup specificul industriei, mrimea i complexitatea activitii.
Muli dintre cei care se gndesc s scrie un plan de afaceri, o fac pentru c vor s
obin bani, s conving un investitor, s gseasc o surs de capital. Dar s nu credem
c numai acesta e rolul acestui document, c trebuie s o faci numai pentru finanare. Unele
afaceri ncep din economiile ntreprinztorului sau cu puini bani i merg bine. Altele presupun
de la nceput investiii serioase.
Dar pentru a fi de succes, o afacere trebuie s fie bine planificat.
Un plan bun de afaceri trebuie s:
descrie conceptul de afaceri;
descrie cum va funciona firma;
descrie ce activiti va desfura i cu ce rezultate;
descrie care sunt scopurile i cum vor fi atinse.
Prin comparaie, un plan de afaceri trebuie s se asemene cu o poveste cu ilustraii.
Povestea trebuie s aib logica oricrei scrieri din crile copilriei: s ne descrie cnd se
ntmpl aciunea, unde, cine sunt personajele principale i care este aciunea. Ilustraiile
sunt hri ale afacerii, adic tabele i scheme. Cu singura excepie c povestea noastr se
va ncheia cu previziuni pe 3-5 ani, nu cu formula i au trit fericiti pn la adnci btrnei.
Cu ct povestea este mai real i mai bine documentat, cu att e mai credibil,
inclusiv pentru autor. Scopul su este s spun cte ceva despre afacerea ta i
produsele/serviciile tale. i, pentru c oamenii citesc, e bine s fie i atractiv, s vnd
conceptul tu de afaceri i s conving c totul este bine pus la punct. Toate aspectele
afacerii trebuie examinate atent cu rspunsuri la ntrebrile care se pot ridica.
Pentru c implic timp i eforturi, mult lume amn sau ignor necesitatea unui plan
de afaceri. Scrierea dureaz, dar trebuie gndit la acest document ca la o hart i imaginat c
pleci la drum fr ea, cu bagaje limitate i sub presiunea competiiei. Pentru c nu am avut
timp sau nu tiu cum s-l fac, voi decide la faa locului. Dac eti prevztor vei cltori pe
aceleai drumuri ca i alii, reducndu-i avantajul competitiv, sau vei avea propria ta cale. Ce
se ntmpl dac te rtceti? Va trebui s pierzi apoi de 2-3 ori mai mult timp s gseti
drumul cel bun, presupunnd c l gseti.
Important este s te familiarizezi cu paii pe care trebuie s-i urmezi. Dureaz ca
afacerea s i gseasc un loc al su, s i defineasc o identitate, i economiseti timp
dac ncepi mai devreme s schiezi toate astea. Ce se schimb este cnvei drumul.
Un plan de afaceri detaliat ar putea nsemna succesul n afaceri. Cum s poi s-i
orientezi n direcia bun afacerea cu metodele de care ai nevoie, dac tu nici nu tii ce vrei
s realizezi? Ar fi ca i cum vrei s construieti o cas fr s ai planuri de arhitectur i vrei
s pui acoperiul nti. Este posibil s construieti un acoperi minunat dar s-ar putea ca
acea cas s nu aib alte elemente eseniale.
Intern, acest plan i va arta de unde s porneti, te organizeaz n administrare i te
foreaz s gndeti, s formulezi i re-formulezi o structur.
Planul de afaceri este un concept dinamic. Precum orice hart, poate fi schimbat n
timp dup noua nfiare a reliefului, a rutelor, drumurilor, scurtturilor. Documentul
trebuie s-i fie alturi, s l schimbi, practic s evolueze cu tine i afacerea ta reflectnd noile
situaii.
Chiar dac apelezi la sfaturi, te documentezi, te inspiri din surse, l scrii ntr-un format
recomandat din materiale de specialitate, coninutul trebuie s fie decizia ta i s te
reprezinte. A face afaceri nseamn n primul rnd s iei decizii.
Pe msur ce dezvoli ideea de afaceri vei ncepe s nelegi de ce ai nevoie ca ea s
fie de succes, inclusiv datele concrete, planificarea timpului, statisticile i previziunile
financiare. Nu uita s incluzi i previziunile pentru cheltuieli, venituri i profituri i s determini
prognoza evoluiei financiare a afacerii tale n primele luni/ani de activitate. Aceste informaii
sunt foarte importante deoarece vei nelege domeniul, marjele de ctig i cum trebuie s
creti afacerea.
Cui folosete planul de afaceri? Planul de afaceri este un instrument util n primul rnd
ntreprinztorului n organizarea intern i dialogul su cu bncile, investitorii poteniali,
partenerii strategici, parteneri pentru fuziuni, clienii, furnizorii, distribuitorii, avocaii, contabilii.
Fiecare din categoriile de mai sus va privi din propriul punct de vedere planul tu. De aceea
poi pregti mai multe forme ale planului de afaceri, pe acelai tipar care va fi adaptat.
O banc va fi interesat de situaia actual de garanii, documente contabile, structura
firmei, stabilitatea i posibilele probleme legale. Va analiza viitorul firmei, noile produse,
ameninrile i oportunitile i proieciile financiare. Unele bnci acord atenie i exprimrilor
i acurateei informaiilor prezentate.
Un partener de afaceri va fi interesat mai ales de potenialul de cretere, ce se poate
face cu firma i ct trebuie investit, ce expunere economic va implica, cine conduce firma i
dac exist resursele necesare. Dac vrei s foloseti planul de afaceri este vital s-
l adaptezi pentru exigenele cititorului. Interesul potenialului finanator este de a nelege din
document dac firma poate rambursa un mprumut, cu un risc moderat; pentru banc
potenialul de cretere al afacerii este pe locul doi. Investitorul ns analizeaz planul pentru a
vedea posibilitile de ctig i cum se genereaz acesta.
Nu poi pleca n necunoscut, trebuie s cunoti n detaliu piaa de afaceri n care
doreti s intri, concurena i gradul de satisfacere al clienilor care cumpr
produsele/serviciile i s tii n orice moment unde te afli. Un plan de afaceri i demonstreaz
nti ie, apoi partenerilor i finanatorilor afacerii tale, c eti o persoan organizat i tii n
orice moment situaia afacerii tale.
Din punct de vedere al managementului firmei tale planul de afaceri este instrumentul
cel mai important. Indicatorii i mijloacele de verificare a obiectivelor descrise n planul de
afaceri contribuie la monitorizarea permanent a gradului de atingere a acestora i coalizeaz
ntreaga echip managerial a firmei spre satisfacerea obiectivelor propuse.
A.Fr el nu-i poi gsi parteneri de afaceri!
Multe afaceri ajung la un moment dat la necesitatea, pentru a-i dezvolta produsele i
serviciile oferite clienilor, de a stabili contracte de parteneriat cu alte firme cu obiect de
activitate similar sau complementar. Unele firme pot fuziona sau pot stabili parteneriate de
dezvoltare strategic pe termen mediu sau lung.
B. Fr el nu poi obine finanare bancar sau din fonduri de investiii!
n ultima perioad de timp s-au dezvoltat la nivel naional diferite servicii financiare
oferite de instituiile bancare sau fonduri de investiii care finaneaz planul de afaceri/afaceri
n cretere. Nu poi profita de aceste oportuniti dect printr-un plan de afaceri realist i bine
argumentat. n prezent, instituiile bancare, dei lanseaz permanent oferte de finanare
pentru afaceri, i solicit ct mai multe date despre afacerea ta. Acesta este un lucru normal,
deoarece trebuie s le demonstrezi c ideea ta de afacere este sustenabil, c firma ta va
supravieui n caz de recesiune i ocuri economice i i vei putea pstra capacitatea de
rambursare a creditelor, trebuie s le demonstrezi c ai garanii solvabile n caz de
incapacitate de plat.
Pe scurt, planul de afaceri este:
un instrument de management;
un document de prezentare i vnzri;
un document de dezvoltare i planificare;
un plan de recrutare.
n concluzie planul de afaceri reprezint programul afacerii tale, fiind alctuit dintr-
un set de proiecte specifice care au obiective specifice, rezultate ateptate, cheltuieli
estimate, activiti desfurate ntr-un interval de timp ct mai bine stabilit i alte elemente
care te ajut s-i previzionezi real, pn n cele mai mici detalii afacerea ta.
Prin organizarea i detalierea eficient i realist a acestuia, planul de afaceri este un
instrument util de identificare a fondurilor necesare finanrii afacerii (a cheltuielilor asociate
dezvoltrii afacerii, a obinerii unui echipament nou, a marketingului unui produs sau serviciu
nou), dar i un instrument intern de analiz i prognoz financiar / tehnic a etapelor afacerii
tale.
Unul din primi pai pe care trebuie s-l faci n scrierea unui plan de afaceri este s
gseti rspunsul la ntrebarea:Gsesc o idee de afaceri i apoi mi fac o firm pentru a pune
n aplicare aceast idee sau mi fac mai nti o firm i apoi gsesc o idee de afaceri sau
profit de experiena mea pe care am acumulat-o de-a lungul timpului i mi deschid o afacere
n acest domeniu?
5.2. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PENTRU SCRIERE UNUI PLAN DE AFACERI
n funcie de importana lor n succesul global al planului de afaceri exist cteva

elemente de bune practici pentru scrierea unui plan de afaceri:
Compatibilitate: un plan de afaceri trebuie s fie compatibil cu criteriile,
personalitatea, experiena i educaia ta i a echipei cu care vei lucra. Dac vrei s utilizezi
un plan de afaceri pentru a obine o finanare trebuie s nelegi cultura, exigenele i cerinele
potenialului finanator i s iei n calcul compatibilitatea cu acestea.
Credibilitatea este fundamental pentru un plan de afaceri. Ea vine din prezentarea unui
standard ridicat al calitii i coerenei informaiei precum i din rezultatele estimate n plan. n
mod normal construirea credibilitii este un proces ce necesit timp. Orice experien
anterioar ncununat de succes trebuie prezentat i corelat cu ideea de afaceri pentru a
demonstra capacitatea de a atinge rezultatele previzionate. Credibilitatea se demonstreaz i
prin rspunderea financiar. Asigurarea stabilitii din punct de vedere financiar i a angajrii
fa de afacerea descris (implicarea n mod semnificativ n susinerea financiar a afacerii i
nu doar a potenialului finanator) e un element esenial pentru un plan de afaceri de succes.
n sfrit, credibilitatea se leag de reputaie. Trebuie s fii reprezentant semnificativ al
comunitii de afaceri. Bineneles, reputaia se datoreaz rezultatelor obinute n trecut.
Necesitatea: planurile de afaceri trebuie s descrie clar o anumit oportunitate. Necesitatea
se poate concentra n mod specific pe un produs/ serviciu, n scopul dezvoltrii. Trebuie
stabilit o diferen clar ntre dorit, care poate sau nu s fie un scenariu pozitiv, i
necesar, care este aproape ntotdeauna pozitiv. Trebuie folosit un limbaj axat pe termeni
cheie.
Analiza competitorilor are cteva roluri importante n planificarea strategic:
ajut echipa de management s neleag avantajele/dezavantajele competitive n
legtur cu competitorii si
genereaz nelegerea strategiilor trecute, prezente i viitoare competitorilor
furnizeaz o baz informaional necesar n dezvoltarea strategiilor n vederea
atingerii avantajului competitiv n viitor
ajut la previzionarea profiturilor care pot fi obinute din investiii viitoare
Un instrument important este analiza SWOT (Strenghts -Weaknesses -Opportunities -
Threats). Ea este des utilizat n procesele de planificare strategic i se axeaz pe
realitatea intern i extern, examinnd prile tari i slabe n cadrul mediului intern, precum
i oportunitile i temerile legate de mediul extern. Analiza o ncepi prin efectuarea unui
inventar al calitilor i slbiciunilor interne n firma ta, apoi vei nota oportunitile i
ameninrile externe care o pot afecta. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica
i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-
i s i priveti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv.
Obiective: odat ce necesitatea a fost stabilit, obiectivele sau inta planului de afaceri
devin eseniale. Acestea constituie de fapt declaraia scopului i trebuie prezentate sub forma
unei liste pentru a asigura comunicarea optim. Fiecare plan de afaceri trebuie s utilizeze
termeni precum a demonstra, a avansa, a dezvolta i a promova pentru a crea un
discurs la diateza activ. Obiectivele trebuie s fie largi, ns nu teoretice, generoase dar
realiste.
Metoda: metoda se refer la capacitatea autorului ei de a stabili un proces clar prin care
rezultatele propuse s fie realizate. Aceasta include crearea unui plan strategic pentru
iniierea afacerii, definirea unei planificri cronologice a etapelor, precum i punerea n
aplicare a unui proces de realizare structurat. Metoda nu poate fi definit ntr-o singur
seciune, ci constituie un fir conductor care se regsete de-a lungul ntregului document.
Metoda din cadrul fiecrei propuneri s-a stabilit prin stipularea clar a unor obiective, etape,
proceduri i rezultate i o indicaie precis asupra procesului care va fi folosit pentru a se
obine rezultatele dorite.
Dezvoltarea: din ce n ce mai des, durabilitatea devine un criteriu important de evaluare a
unui plan de afaceri. i bncile par mai puin interesate de proiecte punctuale i izolate,
indiferent de gradul lor posibil de reuit, fa de eforturi durabile pe termen lung. n cadrul
seciunii financiare, planul de afaceri trebuie s reflecte nu numai o investiie iniial
important ci i un plan de asigurare a dezvoltrii financiare n viitor.
Bugetul: orice greeal n buget scade valoarea unui plan de afaceri. Corecteaz greelile
de calcul i explic clar cheltuielile, sursa informaiilor (de exemplu, oferte de pre) i folosete
foi de calcul fcnd distincie ntre tipuri de cheltuieli (materiale, de personal, costuri fixe,
directe). Trebuie explicat modul n care cheltuielile din fiecare categorie contribuie / afecteaz
reuita general a afacerii.
Managementul proiectului: echipa de conducere este esenial pentru reuita afacerii. n
general, orice cititor al planului studiaz atent pregtirea i experiena membrilor echipei de
conducere. E bine ca persoanele s aib experien specific n domeniul afacerii. De
asemenea, cei mai muli membri ai echipei de conducere trebuie s aib competene
specifice n anumite zone ale afacerii, cum ar fi planificarea strategic, vnzrile, pregtirea
tehnic i managementul financiar. Se pot include cte o scurt biografie a fiecrui membru al
echipei de conducere, anexnd n acelai timp i CV-ul fiecrui membru al echipei.
5.3. SFATURI PENTRU SCRIEREA PLANULUI DE AFACERI
Ce trebuie s faci i ce trebuie s evii?

Creeaz un plan clar, concis, la obiect i convingtor!
Declar deschis nevoile de finanare!
Prezint-i ideea ca o investiie serioas cu un ctig msurabil.
Contacteaz competitorii, finanatorii, potenialii furnizori pentru a obine informaii
ct mai relevante i actuale privind produsele/serviciile i preurile lor!
Nu prezenta planul de afaceri celor care nu se pot implica direct n desfurarea lui,
inclusiv bncilor, irosindu-v reciproc timpul
Stabilete un termen-limit pentru realizarea fiecrei seciuni i respect-l!
Dac nu poi demonstra c poi obine i gestiona fonduri pentru afacerea ta
riscurile ca planul de afaceri s rman pe hrtie sunt majore. Concentreaz-te pe nevoile i
sursele de finanare, caut alternative!
Nu folosi jargonul specific domeniului tu i nici acronime, cuvinte pretenioase i
termeni care nu vor fi nelei, deoarece i micorezi ansele de reuit!
Include toate elemente financiare uor de neles, realiste i fezabile!
ncearc s realizezi seciunile n colaborare i cooperare cu profesioniti pentru a-
i asigura calitatea fiecreia!
Arat importana pe care o acorzi autoevalurii, actualizrii planurilor i
demonstreaz o abordare realist n privina msurrii rezultatelor!
Nu uita c mediul afacerilor este unul concurenial i c nu toate planurile de afaceri
au anse de reuit!
Dezvolt relaii cu potenialii colaboratori (avocai, contabili, consultani, ingineri),
pune ntrebri, clarific indicaiile lor,implic-i, verific-i!
Include documentele urmtoare:
strategia afacerii
analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats)
obiective SMART (Specific, Msurabil, Abordabil, Realizabil i precizat n
Timp) la nivel de companie, de echip i individual
strategia de instruire i dezvoltare, metode de prioritizare i scheme clare de
evaluare
Urmtoarele tale aciuni sunt:
o Detalierea pe componente i etape a planului de afaceri innd cont
de structura schemei de baz
o Analizarea cu obiectivitate a planului de afaceri
o Respectarea formatului standard al planului de afaceri solicitat de
ctre evaluatori
o Prezentarea convingtoare a planului de afaceri
5.4. MODEL DE PLAN DE AFACERI
Dei fiecare situaie are pricularitile ei, n principiu, modelul de mai jos este o
temelie, un bun punct de pornire pentru a realiza un Plan de Afaceri concret. Ca de obicei,
creai acest plan folosindu-v intuiia. Un truc de succes pentru un plan de afaceri bun este
ncercarea de a v pune n situaia celui care l va primi. n acest fel, vei crea un plan de
afaceri personalizat pe cerinele cele mai potrivite, maximiznd rezultatele acestuia ntr-un
mod extrem de eficient.
1.Date de identificare a agentului economic
Numele societii
Numr de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului
Cod fiscal - Forma juridic de constituire (SRL / S / SCA / SNC)
Adrese, tel, fax de la sediul social i puncte de lucru / filiale / sucursale
Tipul activitii principale i codul CAEN (enumerai aici i celelalte coduri CAEN cu
pondere semnificativ n activitateacurent)
Capita social
Asociai / acionari
2.Conducerea i personalul societii
Conducerea societii
Descrierea personalului (de anexat organigrama):
conducerea societii:
personal direct productiv: (muncitori, maitri, ingineri, alte calificri):
personal indirect productiv: (administrativ,marketing,desfacere,alte
departamente)
3.Descrierea activitii curente a societii
Istoric al activitii
Produsele/ Serviciile (sortimente, calitate, cantitate,evoluien timp etc.)
Principalii furnizori de materii prime / Principalii furnizori de servicii
Descrierea sumar a procesului tehnologic actual (dac este cazul se pot aduce
detalii ntr-o anex la acest Plan)
Date privind principalele mijloace fixe aflaten proprietatea societii
4.Piaa actual a societii
Principali clieni (specificai ara pentru clienii externi sau judeul i localitatea pentru
cei interni)
Sistemul de distribuie / comercializare actual i previzionat
Concurenii
Definirea pieelor specifice i poziia produselor/servicilor societii pe fiecare dintre
aceste piee.
5.Prezentarea proiectului de investiie ce face obiectul acestui plan de afaceri
A. Pentru domeniul produciei de bunuri materiale
Tipul investiiei (menionai opiunile care vi se potrivesc)
Investiie nou (Achiziie de maini/utilaje/echipamente/instalaii)
Mrirea capacitii de producie i/sau a capacitii de a oferi servicii
Diversificarea produciei
Creterea productivitii
Altele(specificai)
Descriere (o scurt prezentare sintetizatoare)
Care sunt obiectivele pe care dorii s le atingei prin aceast investiie?
Produsele/serviciile care se vor realiza cu
mainile/utilajele/echipamentele/instalaiile
Descrierea procesului tehnologic (detaliile se pot anexa la Plan) prin care se vor
realiza produsele descrise mai sus,cu precizri despre:
o Celelalte investiii finanate din surse proprii sau alte surse (cldiri, alte utilaje
etc.)
o Impactul asupra mediului (efecte; studiu,autorizaie dac exist)
o Asigurarea cu utiliti (electricitate, ap, gaze,etc.; disponibilitate, calitate,etc)
o Principalii furnizori de materii prime,necesare realizrii produselor
o Principalii furnizori (cel puin 3) de pe pia pentru fiecare dintre mainile,
utilajele, instalaiile sau echipamentele pentru care este nevoie de investiie
(precizai spre care furnizori v ndreptai atenia i de ce, dac avei deja o
opiune).
o Graficul de realizare a ntregii investiii
o Modificrile necesare la echipamentele i cldirile existente.
o Modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat, inclusiv
estimarea numrului de noi angajai necesari pentru realizarea obiectivelor.
o Alte activiti de investiiinecesare (construcie de cldiri, alte echipamente,
licene etc.)
B. Pentru domeniul serviciilor
Tipul investiiei (menionai opiunile care vi se potrivesc)
Investiie nou (Achiziie de maini/utilaje/echipamente/instalaii)
Mrirea capacitii de a oferi servicii
Diversificarea gamei de servicii
Creterea productivitii angajailor
Altele (specificai)
Descriere (o scurt prezentare sintetizatoare)
Care sunt obiectivelepe care dorii s le atingei prin aceast achiziie?
Serviciile care se vor realiza cu mainile/utilajele/echipamentele/instalaiileetc.
Descrierea procedurilor interne ale companiei, fluxul de informaii, fia postului
pentru angajaii cheie implicai direct n realizarea serviciilor (detaliile se pot anexa la Plan),
cu precizri despre:
o Celelalte investiii finanate din surse proprii sau alte surse (cldiri,
echipamente, etc.)
o Impactul asupra mediului (dac este cazul; efecte; studiu,autorizaie dac
exist)
o Asigurarea cu utiliti (electricitate, ap, gaze,etc.; disponibilitate, calitateetc.)
o Principalii furnizori de utiliti necesare realizrii serviciilor (internet, telefon
etc.)
o Principalii furnizori (cel puin 3) de pe pia pentru fiecare dintre
mainile,utilajele,instalaiile sau echipamentele, precum i a furnizorilor teri
de servicii diverse, direct implicate n procesul de realizare a serviciilor,
planificate a fi achiziionate/contractate, dac este cazul (precizai spre care
furnizori v ndreptai atenia i de ce, dac avei deja o opiune).
o Graficul de realizare a ntregii investiii
o Modificrile necesare la echipamente, cldirile existente.
o Modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat, inclusiv
estimarea numrului de noi angajai necesari pentru realizarea obiectivelor.
o Alte activiti de investiiinecesare (construcie de cldiri, alte echipamente,
licene etc.)
6.Date privind piaa potenial i promovarea produselor
Volumul de vnzri estimat pentru urmtori 3 ani
Principalii clieni poteniali
Definirea pieelor specifice i poziia produsului / produselor societii pe fiecare
dintre aceste piee.Evoluia i tendinele pieelor.
Date privind concurenii (nume, comportament pe pia, ce i caracterizeaz, cum
pot ei amenina afacerea mea, cum pot ei reacionala aciunile mele din pia etc.)
Cum se va organiza distribuia / comercializarea produselor.
Aciunide promovare / marketing a vnzrilor.
7.Planul de finanare al afacerii i proieciile financiare pentru urmtorii 3 ani
Ce cheltuieli de producie / necesar de investiii estimai? Dar profitul? Care este rata
profitabilitii?Sursele de finanareale investiieide unde se asigur? etc.
8.Analiza SWOT a planului de afaceri
Enumerarea i sistematizarea parametrilor interni i externi, pozitivi i negativi
Grafic SWOT
9.Altele
Adugai/anexai orice alte elemente pe care le considerai relevante pentru a
evidenia faptul c ai analizat n detaliu problemele generate de implementarea acestui plan,
inclusiv poteniala lui eficiena economic.
Situaia actual i previzionat a veniturilor, conform activitii curente a afacerii,
nelund n calcul prezentul plan de afaceri (balane contabile, grafice ale cifrei de afaceri, rata
profitului istoric, estimri financiare,etc.)
Analiza SWOT a afacerii curente, aa cum reiese ea la momentul actual, fr a lua
n calcul planul de afaceri
TEMA 2:
MANAGEMENT DE PROIECT
CUPRINS:
CAPITOLUL 1: Definirea proiectului

CAPITOLUL 2: Identificarea resurselor necesare proiectului
CAPITOLUL 3. Intocmirea planului proiectului
CAPITOLUL 4: Proceduri de achiziii
CAPITOLUL 5: Managementul riscurilor
CAPITOLUL 6: Controlul calitatii
CAPITOLUL 1
DEFINIREA PROIECTULUI
1.1. Delimitri generale privind proiectul: definire i obiective
Ce este un proiect?
Un proiect este o iniiativ limitat n timp n scopul de a crea un serviciu unic.
Un proiect este modul de implementare al unui program i presupune existena
unui obiectiv specific i unui buget. Trebuie precizat c un proiect nu se
implementeaz prin alte proiecte, fiind o aciune cu un scop precis.
Un proiect trebuie s rspund la ntrebrile: DE CE?- finalitatea ; CE?-
obiective intermediare i terminale; CUM?- definirea strategiei, cile de
realizare; CINE?- definirea responsabilitilor fiecrui partener; CU CE ?-
stabilirea resurselor umane, financiare-bugete, defalcate pe activiti; CND ?-
fixarea termenelor; CU CE REZULTATE?- anticiparea efectelor pe plan
material, moral, intelectual etc.
De ce trebuie s tim s elaborm un proiect

n ultimii ani a aprut o nou mod, legitim n contextul tranziiei, moda proiectelor.
Toat lumea elaboreaz proiecte n ntreprinderi, n sate, n licee i faculti, n instituii
centrale sau locale, acolo unde a ajuns comanda intern sau extern i, mai ales, acolo unde
au ajuns fondurile de finanare a unor activiti deja planificate. Acest curs reprezint o
resurs de informare i documentare pentru toi cei care doresc s schimbe ceva, pentru cei
care sper s atrag fonduri pentru derularea unor programe, pentru cei care intenioneaz
s dezvolte strategii pe termen lung n diferite arii de intervenie.
Obiectivele proiectului
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:
obiectivele proiectului se aleg de obicei n funcie de obiectivele/prioritile
organizaiei/programului;
trebuie s se potriveasc cu tendinele/obiectivele generale;
trebuie s permit o justificare suficient pentru proiect, n funcie de experiena
organizatiei;
nu este bine s fie prea ambiioase;
trebuie s fie adecvate/corelate cu beneficiarul;
trebuie s fie exprimate ca finaliti de dorit, nu ca un mijloc (proces) de ndeplinire;
trebuie s fie cuantificabile, msurabile, exprimate precis, realiste i posibile.
Cum stabilim obiectivele proiectului

ATENIE!!!! Scopul i obiectivele au semnificaii diferite n planificare. Un obiectiv este
un ctig concret care trebuie obinut dup o perioad de timp dat. Obiectivul permite
obinerea scopului, convertind un plan general ntr-o serie de pai specifici i uor
manevrabili: SMART SPECIFIC, MSURABIL, POATE FI ATINS, RESURSE,
TIMP.
Obiectivul general exprim ce se construiete n cadrul respectivului proiect. Putem
include, de asemenea, n obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea acestuia. Obiectivul
general este mprit n maxim 4 obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s
conduc la realizarea obiectivului general. Trebuie ns avut mereu n vedere faptul c prile
reprezint mai puin dect ntregul. Se definitiveaz titlul proiectului, care trebuie s sugereze
obiectivul general, scopul urmrit de acesta.
Tipuri de proiecte
Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc: munca de rutin
i munca de proiect.
Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii
tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin. Diferena cea mai mare o constituie
faptul c proiectele, prin definiie, au un punct de nceput i de sfrit bine determinate. Exist
un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect), cnd exist (proiectul), i
cnd nu mai exist (dup proiect).
O prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar
fi amploarea, domeniul de activitate i mrimealor.
1. Dup amploarea lor: organizaionale; locale (localitate, jude, grup de judee);
naionale; regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic
respectiv); internaionale.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale; proiecte
sociale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte de protecie a mediului; proiecte
tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management.
3. Dup mrimea lor:
proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse,
permit angajrile parttime, au cerine tehnologice modeste i permit o urmrire direct
zilnic;
proiecte medii: au termene cuprinse ntre doi i trei ani, cu valori medii, n care sunt
permise att angajrile part-time, ct i full-time, au cerine tehnologice medii, iar urmrirea
lor se realizeaz prin raportri periodice;
proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i
permit numai angajri full-time, au cerine tehnologice performante, apeleaz la instrumente
i programe specifice, iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control.
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de
produs i tipul de activitate .
Prin combinarea acestor criterii se pot obine patru tipuri de proiecte:
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de
construcii). Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
- activitile presupuse de proiect sunt n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
- sursele de variaie sunt reduse;
- resursele sunt previzibile;
- costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil i munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau
proceduri). Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
- se bazeaz pe un model anterior;
- modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;
- resursele sunt previzibile;
- costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i pentru a
multiplica noul produs;
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a
unor noi produse, proiecte de investiii). Ca i caracteristici pot fi menionate:
- nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
- eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
- resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
- costurile variaz.
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare i
dezvoltare). Aceste proiecte:
- presupun munc de creaie i inovaie;
- eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer
considerabil;
- presupun munc de explorare;
- nu se bazeaz pe ceva existent;
- resursele utilizate sunt imprevizibile;
- costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari.
Odat stabilit ncadrarea, se pot realiza urmtoarele lucruri n funcie de
caracteristicile dominante ale proiectului:
planificare adecvat a activitilor;
o alocare a resurselor ct mai judicioas
Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele n patru mari categorii (Lock, 2000):
proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive acest tip de proiecte sunt
dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme
speciale de organizare i comunicare, necesit adesea investiii masive de capital
i un management riguros al activitilor, resurselor i al calitii.
proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate,
produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de
proiecte se desfoar ntr-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea
activitii de management direct la faa locului i crearea unui mediu propice de
lucru.
proiecte de management aceste proiecte au n vedere managementul i
coordonarea activitilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer n
principiu de produsele industriale sau de construcii.
proiecte de cercetare presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale
sunt, de obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de
management de proiect aplicabile n cazul proiectelor industriale sau de
management.
O alt clasificare a proiectelor are n vedere mprirea lor n trei mari grupe
(Mocanu&Schuster, 2004):
proiecte de investiii (construcia unei cldiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bnci),
proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi
tehnologii, elaborarea unui nou software),
proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, lrgirea
segmentului de pia).
Criterii de selecie a unui proiect
Conformitate administrativ
Verificarea administrativ conform cerinelor specificate n Ghidul solicitantului: -
cererea de finanare trebuie s fie complet, cu toate anexele cerute ataate (conform
instruciunilor specifice din Ghidul solicitantului); - sunt ndeplinite celelalte cerine
administrative conform prevederilor din Ghidul solicitantului data cererii, numrul de copii,
semnturi autorizate, tampile, etc. DA/NU
Eligibilitate
Verificarea eligibilitatii solicitantului - solicitantul aparine categoriei specificate n
Documentul Cadru de Implementare a POS CCE (DCI) i n Ghidul solicitantului (conform
fiecrei Axe Prioritare/Domeniu Major de Intervenie/operaiune - solicitantul ndeplinete
toate criteriile instituionale, legale i financiare cerute prin Ghidul solicitantului, ca de
exemplu profitul din exploatare, lipsa datoriilor la bugetul de stat/local, disponibilitatea co-
finanrii, etc.
Verificarea eligibilitatii proiectului - scopul finanrii proiectul este eligibil, aa cum
este menionat n DCI i n Ghidul solicitantului, pentru fiecare AP/DMI/operaiune; - proiectul
ndeplinete toate condiiile specifice menionate n Ghidul solicitantului; - proiectul respect
reglementrile naionale i comunitare aplicabile privind egalitatea de anse, dezvoltarea
durabil, achiziiile publice, ajutorul de stat i informarea i publicitatea. DA/NU Evaluare i
selecie (n funcie de complexitatea i specificul fiecrei operaiuni)
Relevana proiectului rezultat din contribuia proiectului la obiectivele POS
CCE/AP/DMI/operaiunii i la strategiile specifice naionale i regionale (crearea de locuri de
munc, creterea productivitii, structura investiiei propuse, localizare n poli de
competitivitate/ poli de cretere, etc.).
Calitatea i coerena proiectului rezultat din calitatea propunerii tehnice i financiare:
obiective i activiti clare, planificarea adecvat a implementrii, coerena obiectivelor
planificate cu activitile propuse, graficul de implementare i bugetul; identificarea riscurilor
posibile i a soluiilor pentru reducerea/evitarea acestora, dupa caz.
Maturitatea proiectului rezultat de exemplu din disponibilitatea
studiilor/licenelor/autorizaiilor necesare pentru implementarea proiectului, nceperea
procedurii de achiziii publice (unde este cazul) etc.
Sustenabilitatea proiectului rezultat din capacitatea solicitantului de a asigura
operarea i meninerea investiiei (tehnic, financiar, resurse umane) dup terminarea
proiectului, fr sprijin financiar nerambursabil.
Capacitatea instituional a solicitantului sau, dup caz, capacitatea solicitantului de
implementare a proiectului (resurse umane corespunzatoare, experien anterioar relevant)
Acordarea de punctaj (si prag de calitate) In functie de specificitatea operatiunii si a
obiectivelor apelului de proiecte, anumite criterii pot fi translatate, de ctre Autoritatea de
Management, de la etapa de selecie la etapa de eligibilitate.
1.2. Managementul riscului n proiecte

Managementul riscului n proiecte este un proces de identificare, analiza i raportare
sistematic a factorilor de risc. Pentru a avea succes, un proiect trebuie s fie gata s
soluioneze problemele de management al riscului, oricnd ar aparea acestea.
Principalele procese de management al riscului sunt:
planificarea managementului riscului;
deciderea modului n care vor fi abordate i planificate problemele de management al
riscului;
identificarea riscurilor;
determinarea factorilor de risc care ar putea aprea n proiect i documentarea lor;
analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea factorilor
de risc;
analiza cantitativ a riscurilor - msurarea probabilitii i consecinelor factorilor de
risc i estimarea implicaiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;
planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici pentru
amplificarea oportunitilor i reducerea ameninrilor fa de obiectivele proiectului;
monitorizarea i controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permaneni de risc,
identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea riscurilor i
evaluarea eficienei lor pe parcursul ntregului ciclu de via al proiectului.

Riscuri
Analiza riscurilor reprezinta o analiz a ceea ce s-ar putea s nu funcioneze bine n
timpul implementrii;
Managementul riscului este un proces de identificare, analiz i raportare sistematic a
factorilor de risc. Managementul riscurilor reprezint totalitatea operaiunilor prin care se
urmrete limitarea pierderilor care pot afecta o organizaie sau un grup.
Incertitudine
Indiferent de gradul general de risc i incertitudine care este propriu unui proiect,
nivelul de manifestare a acestora n timpul ciclului de via al proiectului are o evoluie
identic. Aceast evoluie arat c nivelul maxim de risc i incertitudine este atins n fazele
iniiale, atunci cnd ideea de proiect nu este nc foarte clar conturat n toate detaliile. Pe
msur ce proiectul se deruleaz, informaiile devin tot mai complete, aspectele legate de
activitile ce trebuie executate sunt tot mai clare i, prin urmare, incertitudinea se diminueaz
iar probabilitatea i impactul posibilelor riscuri se reduc.
Este necesar s acionm nc din primele etape ale proiectului pentru diminuarea
incertitudinii printr-o documentare riguroas asupra tuturor aspectelor pe care le implic
acesta. De asemenea, activitile i procesele de management al riscului trebuie ncepute
nc de la formularea ideii de proiect, acordandu-le o atenie la fel de mare ca i aspectelor
de definire a obiectivelor.
Schimbarea pe care o provoac proiectul i, mai ales, rezultatul su n organizaie, are
asociat un nivel de incertitudine i, prin urmare, exist riscuri organizaionale care nsoesc
orice proiect.
1.3. Componentele unui proiect

1. Problema ce se dorete a fi ameliorat/soluionat. Problema trebuie s afecteze un
grup int, bine determinat ca timp i spatiu.
2. Identificarea problemei sau a situaiei. Identificarea grupului int i a beneficiarilor
proiectului. Grupul int este format din grupul de persoane care sunt afectate de problema pe
care dorii s o soluionai. Beneficiarii proiectului sunt numai acele persoane care vor
beneficia, n mod direct, de rezultatele proiectului, se vor bucura de roadele proiectului
3. Scop bine definit, concis i concret, care s denote rezultatele ce se doresc a fi
atinse i nu metodele prin care acestea vor fi atinse.
4. Obiective SMART (specifice, masurabile, tangibile (de atins), realiste, ncadrate n
timp).
5. O bun detaliere a activitilor necesar a fi derulate pentru atingerea obiectivelor.
Realizarea unei diagrame Gantt, care nu face dect s v ajute n primul rnd pe
dumneavoastr la crearea unei imagini de ansamblu asupra momentelor n care se vor
desfura activitile.
6. Descrierea detaliat i concret a metodologiei proiectului. n aceast parte a
proiectului trebuie s descriei n amnunt care vor fi metodele de realizare a activitilor
proiectului.
7. Un buget realist, care s nu fie nici subestimat, nici supraestimat.
8. Un plan de evaluare i monitorizare bine pus la punct.
9. O strategie eficient de promovare a proiectului prin care s demonstrai
finantatorului c exist transparen i mai ales c numele su va fi cunoscut de ctre
beneficiari.
10. O strategie de control asupra potenialelor riscuri ce pot afecta buna desfurare a
proiectului.
11. Un plan solid al sustenabilitii proiectului prin care trebuie s demonstrai
finanatorului c proiectul dispune de capacitate managerial.
12. Un plan eficient de diseminare a rezultatelor, astfel nct ceea ce ai obinut prin
implementarea proiectului, s fie cunoscute la nivelul ntregii comuniti.
13. Parteneri care sa sprijine proiectul fie financiar fie prin alte beneficii acordate.
14. O echip experimentat i devotat proiectului, care s asigure buna desfurare a
acestuia.
1.4. Resurse necesare

Pentru a putea atinge scopul i obiectivele propuse, n cadrul oricrui proiect se
deruleaz o serie de activitii i sub activiti. Acestea consum o serie de resurse. Unul
din rolurile managerului de proiect este acela de a aloca i ulterior, consuma ntr-un mod ct
mai eficient resursele pe care le are la dispoziie. Iat deci care sunt resursele pe care se
bazeaz un manager de proiect:
Resurse umane (echipa de proiect),
Resurse materiale (echipamente i bunuri).
Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat n cadrul
proiectului etc.),
Resurse financiare (bugetul, alocat),
Resurse timp.
Resursele reprezint nu numai elementele care dau for, putere unui manager de
proiect ci, n egal msur, o surs de constrngere managerul de proiect, aa cum
spuneam i mai sus, trebuie s gseasc un echilibrul pe care s-l menin pe tot parcursul
derulrii proiectului. Indiferent de specific, orice proiect trebuie s respecte o serie de reguli,
reguli care sprijin proiectul n demersul su.
Modaliti de finanare
Surse interne de finanare -resursele generate de agentul economic investitor
Surse externe de finanare care pot fi:
resurse atrase precum aportul n natura i n numerar al acionarilor sau
asociailor;
resurse mprumutate: credite bancare; mprumuturi de la alte persoane fizice
sau juridice; finanri din bugete locale sau bugetul de stat; subvenii pentru
investiii, acordate de la buget; mprumuturi externe contractate direct sau cu
garanii guvernamentale; resurse specifice de finanare: leasingul, etc.
1.5. Accesarea fondurilor europene. Fonduri disponibile
Fondurile Structurale i de Coeziune sunt instrumente financiare prin care Uniunea
European acioneaz pentru realizarea celor trei obiective ale Politicii de Coeziune prin
implementarea Programelor Operaionale, pentru eliminarea disparitilor economice i
sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale.
Fondurile structurale sunt de trei tipuri:
1. FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regional - acord sprijin pentru IMM-
uri, infrastructura de transport, mediu, energie, educaie, sntate, turism, cercetare-
dezvoltare, cooperare teritorial;
2. FSE Fondul Social European - finaneaz educaia i formarea profesional,

adaptabilitatea forei de munca i a ntreprinderilor, incluziunea social, creterea eficienei
administrative;
3. FC Fondul de Coeziune- sprijin investiii n infrastructura mare de transport i

mediu.
Pentru perioada 2014 2020 sunt prevazute 6 programe operaionale: POS

Infrastructura Mare, POS Competitivitate, PO Regional, PO Asistena Tehnic, POS Capital
Uman, PO Capacitate Administrativ.
CAPITOLUL 2
IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE PROIECTULUI
1.1. Definirea obiectivelor proiectului

Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei
n mod normal exist o legatur ntre ele.
Din aceast perspectiv, definirea obiectivelor proiectului capt o importan major,
pentru c n funcie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei
manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART:
Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Msurabile rezultatul obinut trebuie s poat fi msurat.
Acceptate de toi membrii echipei.
Realiste pentru a putea fi ndeplinite.
Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre
obiective la plural pentru c este greu de presupus c poate fi vorba despre unul singur. Ele
se vor stabili gradual, n concordan cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea
proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
Obiectivul general al proiectului are n vedere orientarea global la a crei realizare
trebuie s contribuie proiectul.
Ex: Obiectivul general al proiectului l constituie mbuntirea situaiei persoanelor afectate
de disponibilizrile masive ale marilor firme din industrie, n special sectorul energetic, cu sediul n
aria Bucureti - Ilfov. Proiectul urmrete sprijinirea grupului int care ntmpin dificulti n
adaptarea la cerinele pieei muncii datorit lipsei de motivaie, a calificrilor redundante i a
incapacitii de a se adapta unui context care presupune schimbarea domeniului de activitate
pentru persoane cu experien ndelungat n sectoare grav afectate, pe termen mediu i lung de
criza economic.
Obiectivul specific are in vedere impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.
Ex: Obiective specifice ale proiectului :
1) Creterea motivaiei persoanelor inactive prin promovarea programelor integrate de
consiliere i formare, adaptate nevoilor specifice pe grupa de vrst i nivel de instrucie.
2) Consiliere i formare pentru disponibilizai n vederea reintegrrii n populaia activ
sau susinerea iniiativelor antreprenoriale.
3) Promovarea msurilor de mbtrnire activ i consilierea persoanelor eligibile
pentru o implicare activ n comunitate.
4) Corelarea msurilor de ocupare cu cerinele i trendul mediului economic regional. Indirect
proiectul va aduce beneficii pentru comunitate prentampinarea riscului reprezentat de creterea
numrului omerilor de lung durat realizat n urma concedierilor colective efectuate de ctre
administraia public sau mediul privat i rencadrarea lor n munc ntr-un timp ct mai scurt prin
suport adaptat la nivel de individ, n vederea reintegrrii pe piaa muncii, creterea respectului de
sine, crearea unor mici afaceri pentru cei cu dorina antreprenorial i integrarea social a celor
aflai n pragul pensionrii.
1.2. Definirea aciunilor necesare atingerii obiectivelor proiectului

Odat proiectul nceput, managerul de proiect trebuie s gestioneze i s controleze cu
succes activitile, ceea ce presupune:
Identificarea, urmrirea, gestionarea i rezolvarea problemelor legate de proiect;
Diseminarea proactiv a informaiilor referitoare la proiect;
Identificarea, gestionarea i contracararea riscurilor de proiect;
Asigurarea calitii soluiei;
Urmrirea ndeaproape a scopului proiectului;
Definirea, coordonarea i monitorizarea matricelor de lucru pentru a monitoriza
evoluia proiectului i pentru a asigura c rezultatele obinute sunt calitative;
Gestionarea planului de lucru pentru a asigura mprirea i ncadrarea muncii ntr-un
interval de timp i un buget stabilite anterior.
Exist trei factori importani care asigur succesul unui proiect. Acetia sunt:
predare la timp: ncheierea proiectului n orizontul de timp prevzut initial
livrarea n limitele bugetului: utilizarea numai a resurselor prevzute
livrarea la standarde de calitate nalt: producerea rezultatelor prevzute potrivit unor
standardecalitative i cantitative.
1.3. Definirea rezultatelor asteptate

Rezultatele proiectului, respective ce dorim s producem n timpul proiectului pentru a
atinge obiectivele stabilite, sunt produsele proiectului, ceea ce vei construi, produce sau
genera n timpul proiectului. Rezultatele pot fi tangibile (de exemplu: cri, fonduri strnse
etc.) sau intangibile (de exemplu: contientizare cu privire la un anumit subiect, sesiuni de
formare etc.). Planul de proiect ar trebui s defineasc rezultatele proiectului att canitativ (de
exemplu: cel putin 100 de persoane participante la training) ct i calitativ (de exemplu: cel
puin 100 de prini ai elevilor din coala primar instruiti);
1.4. Identificarea opiunilor existente pentru realizarea rezultatelor ateptate i

ndeplinirea obiectivelor
Comunicarea intern:
Mailuri de grup (atenie la utilizare)
Sistem de intranet
Comunicare informal
Comunicarea extern
logo-ul proiectului s fie folosit pe toate materialele
Website dedicat proiectului
Comunicat de pres, buletin informativ, raport
Diseminare, evenimente, publicaii etc.
n timpul execuiei proiectului, progresul fcut trebuie monitorizat pentru a ine sub control
toate componentele proiectului.Acest lucru permite managerului i echipei de proiect s identifice
n timp util potenialele probleme n etapa de implementare a proiectului i s aplice msuri de
corecie adecvate.
Monitorizarea i controlul:
Msurarea activitilor de proiect n timpul implementrii lor: unde suntem acum?
Pn unde am ajuns?
Compararea lor cu ce anume este specificat n planul de proiect: unde ar fi trebuit
s fim acum?
Identificarea abaterilor de la plan: suntem n urm cu activitile/ cheltuim prea
muli bani/rezultatele produse nu sunt adecvate?
Definirea msurilor de corecie adecvate pentru a rezolva problemele ce au
aprut.
Instrumente, cum ar fi:
ntlniri regulate ntre managerul de proiect i membrii echipei
Rapoarte interne (documente concise)
Verificarea programului de activiti ntreprinse n funcie de diagrama Gantt a
proiectului
Meninerea evidenei resurselor financiare cheltuite, comparativ cu bugetul
planificat
2.5 ntocmirea bugetului proiectului
Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clar a resurselor
necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Etape n realizarea bugetului:

Planificarea activitilor proiectului.
Estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate.
Estimarea potenialelor surse de venituri.
Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri.
Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor sume, perioade).
Aprobarea bugetului.
Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu
bugetul, dup nceperea proiectului.
Revizuirea i actualizarea periodic a bugetului.
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp.
Consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta. Vei avea,
astfel, mai multe anse s fie realist, i, n plus, v asigurai c el va fi neles i
acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control.
Bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.
Se poate ntmpla c finanatorul s nu ofere suma total pe care o considerm
necesar atunci cnd scriem proiectul.
Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat destul de
clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare.
De menionat ar fi estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o

prospectare a pieei ce ofer produse sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile
de pre fcute.
Studiu de caz:
Descrierea obiectivelor i intocmirea bugetului pentru un proiect POSDRU, Axa
prioritar: 6 Promovarea incluziunii sociale, Domeniul major de intervenie: 6.1
Dezvoltarea economiei sociale
OBIECTIVUL GENERAL
Obiectivul general al proiectului este dezvoltarea durabila a economiei sociale prin
instrumente inovative de facilitare a accesului pe piata muncii, in vederea promovarii unei
societati inclusive si coezive si cresterea bunastarii persoanelor vulnerabile in regiunea sud
muntenia.
OBIECTIVE SPECIFICE
In primul rand, proiectul va contribui la sporirea incluziunii sociale, generand efecte
pozitive pe termen lung, in mod concret, prin crearea si dezvoltarea a 2 Structuri de
Economie Sociala si 34 locuri de munca noi, din care 23 (peste 67% din total) vor fi pentru
persoane vulnerabile din comunitatea rurala de implementare, vizand totodata cresterea
directa a nivelului de trai al acestora. Pe de alta parte, se vor asigura facilitati sporite pentru
accesul pe o piata inclusiva, moderna si flexibila a muncii pentru 23 persoane vulnerabile (9
din SESul 1 si alte 14 din SESul 2), prin participarea lor la activitati integrate, precum:
informare, orientare si consiliere profesionala; consiliere psihologica in vederea cresterii
stimei de sine; asistenta pentru (re)integrarea pe piata muncii; dezvoltare a competentelor de
utilizare TIC; formare profesionala pentru dobandirea de competente antreprenoriale si
cunostinte necesare initierii si dezvoltarii de afaceri sociale. In plus, 17 persoane vulnerabile
(6 din SESul 1 si 11 din SESul 2) vor beneficia de cursuri de calificare in diferite meserii,
necesare functionarii celor doua SESuri. Alte efecte pozitive pe termen lung vor fi generate
prin faptul ca se va asigura sustenabilitatea celor doua SESuri atat prin furnizarea de
programe de formare pentru managerii si specialistii din cele 2 SESuri, respectiv 11 persoane
(3 manageri din SESul 1, 3 manageri din SESul 2 si 5 specialisti din SESul 2), vizand
dezvoltarea competentelor manageriale necesare asigurarii functionarii afacerilor sociale, cat
si prin faptul ca se va crea un Departament de servicii sociale si de formare profesionala in
cadrul SESului 2 unde, in etapa post implementare, se vor dezvolta programe de formare
profesionala continua si de calificare in diferite meserii, necesare pe piata muncii locale si
regionale, pentru alte persoane vulnerabile din cadrul comunitatii si din comunitati invecinate.
Alte efecte pozitive pe termen lung vor fi generate prin diseminarea rezultatelor obtinute si a
indicatorilor atinsi, ceea ce va contribui la promovarea economiei sociale, promovarea culturii
antreprenoriale, precum si la constientizarea cetatenilor cu privire la dezvoltarea unei societati
incluzive la nivelul comunitatii locale, care integreaza in economia regionala, natural si
inovator, solidaritatea sociala si cooperarea, in sensul consolidarii si valorificarii potentialului
de lucru al persoanelor vulnerabile, in paralel cu diminuarea riscului de excluziune sociala si
furnizarea de servicii sociale flexibile si adaptate, menite a spori bunastarea si starea de
sanatate a cetatenilor din comunitate. Astfel, crearea unor povesti de succes in domeniul
economiei sociale va contribui la dezvoltarea economica durabila si incluziva a regiunii prin
sprijinirea aparitiei/dezvoltarii de SES cu angajati din randul persoanelor vulnerabile si/sau
furnizand produse si servicii adresate persoanelor excluse social sau supuse riscului de
excluziune sociala. De asemenea, proiectul va contribui prin formare profesionala la
valorificarea fortei de munca locale si diminuarea flagelului somajului in general si a celui de
lunga durata in special, precum si la dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii
persoanelor vulnerabile. Nu in ultimul rand, dezvoltarea SES va genera multiple efecte
pozitive pe termen lung in comunitate prin completarea cu alte initiative sociale ale
autoritatilor locale, de o maniera flexibila in satisfacerea nevoilor societale. Proiectul va
contribui, totodata, la imbunatatirea capacitatii operationale a autoritatilor locale de a sprijini
facilitarea accesului grupurilor vulnerabile la educatie si pe piata muncii.
BUGETUL PROIECTULUI:
Buget sintetic
Denumire Solicitant:
Titlu Proiect: Bunastare pentru persoane vulnerabile prin structuri de economie sociala
TOTAL (cu TVA*)

CATEGORII DE CHELTUIELI (COSTURI)
- Lei -
1. Resurse umane, din care 342.979,20
1.1 Cheltuieli aferente managementului de proiect 195.360,00
2. Participani 0,00
3. Alte tipuri de costuri, din care: 1.682.747,12
3.1. Cheltuieli de tip FEDR 306.863,56
3.2 Valoare activitati subcontractate/externalizate (max. 49% din totala eligibila a
proiectului )
153.650,00
3.3 Ajutoarede minimis, din care: 1.637.747,12
3.3.1 Ajutor de minimis SES 1 833.054,80
3.3.1 Ajutor de minimis SES 2 804.692,32
5. Total cheltuieli directe (1+2+3) 2.025.726,32

6. Total cheltuieli indirecte/cheltuieli generale de administraie 24.000,00
7. VALOAREA TOTALA ELIGIBIL A PROIECTULUI (5+6), din care: 2.049.726,32
8. valoare activiti transnaionale
9. valoare TVA nedeductibila estimata 209.304,45
10. CONTRIBUIA SOLICITANTULUI 40.994,53
11. ASISTENA FINANCIAR NERAMBURSABIL SOLICITAT ( 7-10 ) 2.008.731,79
* Conform prevederilor H.G. nr. 759/2007, cu modificarile si completarile ulterioare, din care reiese
ca TVA nedeductibila este eligibila, costurile care alcatuiesc Bugetul proiectului contin si TVA
aferenta acestora
CAPITOLUL 3
NTOCMIREA PLANULUI PROIECTULUI
3.1 Activitile proiectului. Resurse implicate

Planificarea activitilor proiectului vizeaz:
enunarea fiecrei activiti ce trebuie ntreprins pentru derularea proiectului;

specificarea responsabilului activitii respective;
descrierea secvenelor de timp i modului cum interfereaz activitile.
Conform literaturii de specialitate activitatea reprezint elementul de baz pentru
planificarea, controlul i msurarea performanelor proiectului.
Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i bine

structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s
poat superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat
care definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare
element organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii.
Pregtirea acestui plan intr n responsabilitatea managerului de proiect care este

asistat n aceast activitate de ctre echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea
activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care sunt detaliate n funcie de
organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse.
Structura activitilor reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de
ctre cine, ct timp va dura i care vor fi costurile. n plus, structura activitilor reflect
corelaia ntre toate activitile de munc ce trebuie desfurate n vederea atingerii
obiectivelor proiectului.
Exist dou forme principale de reprezentare a structurii activitilor.
Prima dintre acestea, forma grafic se aseamn cu o structur organizatoric

piramidal pe nivelurile creia sunt prezentate activitile. O prezentare corect a structurii
activitilor unui proiect trebuie s includ toate activitile ce trebuie ntreprinse pentru a
ndeplini obiectivele proiectului.
Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical
activitile proiectului, pe mai multe niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat,
deoarece ea poate fi redactat uor, dar este mai puin explicit n ceea ce privete
complexitatea i amploarea activitilor de proiect n comparaie cu forma grafic a structurii
activitilor.
Structura activitilor trebuie s fie detaliat suficient de mult pentru a permite

managerilor de proiect s realizeze estimri realiste, dar trebuie avut n vedere i
complexitatea realizrii acestei structuri, astfel nct s nu depeasc un nivel peste care
munca managerilor de proiect ar fi puternic ngreunat.
n structurarea activitilor trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:

pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specifice;
activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte
activiti n desfurare;
integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent;
activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului.
Planificarea unui proiect nu se poate considera ncheiat fr a se gsi soluii la

problema alocrii resurselor necesare. Exist dou metode de programare resurselor:
programare cu timp limitat - n care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt
fixe; aceast metod apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este
foarte important nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este
necesar pentru a-l respecta;
programare cu resurse limitate - n care resursele sunt limitate, dar termenele sunt
flexibile; aceast metod apare n momentul n care managerului de proiect nu i se
permite s angajeze noi persoane, s plteasc ore suplimentare, s recurg la
servicii din exterior i, prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de
finalizare s fie mai flexibil.
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane
sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i
resursele necesare pentru implementarea acestuia. Categoriile de resurse necesare pentru
derularea unui proiect sunt:
resursele umane - personal specializat n management de proiect;

resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea
proiectului;
resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect;
resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare;
resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru.
3.2 Detalierea activitilor proiectului. Definirea obiectivelor intermediare

i a modalitilor de control
n stabilirea obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare

i n documentele conexe;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt
obiectivele declarate ale guvernului.
Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma implementrii proiectului
poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului propus. Obiectivul
proiectului trebuie s fie att de concret, nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil. Un
obiectiv este o stare imaginat, viitoare, selectat i dorit contient, care poate fi obinut
printr-o secven de activiti.
Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implicai sau vizai, pentru ca ei s se

poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n
calea ndeplinirii obiectivelor.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea de cele
mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Formularea
obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din
echipa de proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut
pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de
ctre beneficiar sau, cel puin, mpreun cu acesta.
Cnd se elaboreaz obiectivele proiectului trebuie avut n vedere analiza SMART.

Acest tip de analiz prevede ca obiectivul/obiectivele proiectului s fie: specifice (engl. -
specific); msurabile (engl. - measurable); tangibile (engl. - achievable); relevante (engl. -
relevant); delimitate n timp (engl. - time-based).
Rezultatele reprezint finalitatea pentru care este elaborat i implementat proiectul.
Atingerea lor reprezint ndeplinirea obiectivului/-lor urmrite. Din acest motiv este
important ca, nc de la nceput, s stabilim rezultatele la care se ajunge n urma
implementrii proiectului.
3.3 Realizarea planului proiectului. Tipuri de planuri: PERT/CPM, GANTT

Proiectele presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate
prin intermediul unor reele. ntruct proiectele de acest gen dureaz sptmni, luni sau
chiar ani, n desfurarea lor pot interveni schimbri care au impact asupra costurilor,
tehnologiei sau resurselor proiectului.
Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/
urmreasc i s reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod
optim i la timp. Prin programarea activitilor unui proiect se urmrete s se realizeze o
ealonare ct mai economic a executrii acestora. Cele mai cunoscute metode de
programare a managementului proiectelor sunt:
metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;

metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de
Evaluare i Revizuire a Programului);
metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);
Aceste metode permit urmrirea detaliat i global a execuiei proiectului. Ele ajut
la determinarea unui ecart prin raportarea nivelului execuiei la nivelul programat i
recalculeaz datele i rezervele de timp pentru activitile n curs sau pentru cele nencepute.
Metoda PERT
Metoda PERT a aprut la sfritul anilor 1950. Managementul de proiect tradiional

nu a fost mbogit cu ajutorul tehnicii lui Willard Fazar.
Aceast metod abordeaz problema programrii sau planificrii proiectelor din

punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecrei activiti (optimis,
pesimist i cea mai probabil) i considernd duratele activitilor ca variabile aleatorii
caracterizate prin media i dispersia lor.
Scopul principal al acestei metode l reprezint identificarea corect a activitilor

critice i furnizarea ctre managerul de proiect a urmtoarelor informaii cu privire la care
activiti sunt considerate critice, care activiti sunt necritice i ce rezerv de timp au
activitile pentru a nu deveni critice.
Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde att proiecte de mare anvergur, ct
i pe cele mijlocii, fiind aplicat la lucrri unicat, ndeosebi la proiecte din domeniul cercetrii
i dezvoltrii. PERT-ul a fost realizat n dou variante independente:
1. PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza

proiectelor spre parametrul timp;
2. PERT/COST elaborat n scopul analizei simultane a termenelor i costurilor,
asigurnd controlul i coordonarea general a proiectelor.
Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe
activiti.
Metoda Drumului Critic (Critical Path Method - CPM)
Metoda Drumului Critic este o metod determinist care permite controlul timpului i
costului de execuie a unui proiect, folosind doar o singur durat de timp asociat fiecrei
activiti, ceea ce duce la o precizie foarte bun.
Aceast metod se folosete cu precdere n cazul proiectelor de construcii, care
sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estimri de timp foarte exacte.
Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic n reea, ofer un tablou
general al proiectului i permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia n calcul
parametrul timp, n care fiecare activitate are o durat constant, corespunztoare condiiilor
normale de lucru, obinndu-se astfel o durat total de execuie.
Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea programelor temporale.
Structura proiectului este reprezentat printr-o reea cu activitile pe arcuri, n care
fiecrei activiti i se asociaz durata normal, exprimat printr-o singur valoare.
Drumul critic reprezint durata minim posibil de execuie a ntregului proiect, n
care termenul minim i cel maxim al evenimentelor coincid.
Diagrama Gantt
Este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt. Frecvent

utilizat n managementul proiectelor, o diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui
program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini
specifice dintr-un proiect.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a

crei ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit
n uniti de msur (zile, sptmni sau luni) i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
activitile din proiect. Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin
umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost
ndeplinit.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reea pentru c nu arat interdependena,

legturile dintre activiti, ceea ce este esenial pentru nelegerea i urmrirea proiectului.
Programarea operaiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt

integrate cu analiza drumului critic n planurile foarte complexe.
3.4 Alegerea tipului de plan adecvat scopului proiectului
Alegerea uneia din cele 3 metode (metoda diagramelor de tip Gantt, metoda PERT,
metoda CPM) se face n funcie de tipul proiectului, de obiectivele i activitile acestuia, dar
i de domeniul de activitate al proiectului.
STUDIU DE CAZ:
Descrierea n detaliu a activitilor i intocmirea diagramei Gantt pentru un
proiect POSDRU, Axa prioritar: 6 Promovarea incluziunii sociale, Domeniul major
de intervenie: 6.1 Dezvoltarea economiei sociale
ACTIVITILE PROIECTULUI
Activitile urmatoare contribuie la realizarea obiectivelor proiectului:
A1. Managementul proiectului:
SA1.1. Planificarea, implementarea, monitorizarea, evaluarea, auditarea, controlul
financiar si raportarea:
SA 1.2. Achizitiile publice: subactivitate transversala
SA 1.3. Informarea si publicitatea: subactivitate transversala;
SA 1.4. Selectia, gestionarea si monitorizarea grupului tinta
A2. Activiti integrate dedicate persoanelor vulnerabile, managerilor si specialistilor
din cadrul celor 2 Structuri de Economie Sociala, create si dezvoltate in proiect:
SA 2.1. Servicii de ocupare pentru persoane vulnerabile,
SA 2.2. Formare profesionala pentru persoane vulnerabile in vederea dobandirii de
competente si cunostinte antreprenoriale, inclusiv dobandirea de competene de utilizare
TIC, necesare infiintarii si dezvoltarii de afaceri sociale
SA 2.3. Formare profesionala a persoanelor vulnerabile din cele doua SESuri, in vederea
obtinerii calificarilor necesare functionarii acestora:
SA 2.4. Formare profesionala pentru manageri si specialisti in vederea dezvoltarii
competentelor si cunostintelor manageriale, inclusiv dezvoltarea competenelor de
utilizare TIC, necesare asigurarii sustenabilitatii celor doua afaceri sociale:
A3. nfiinarea i dezvoltarea durabila a 2 Structuri de Economie Sociala:
SA 3.1. Elaborarea documentatiei de constituire a celor doua SESuri, precum si obtinerea
personalitatii juridice si a autorizatiilor de functionare:
SA 3.2. Amenajarea spatiilor de lucru, precum si instalarea si punerea in functiune a
bunurilor achizitionate pentru cele doua SESuri
SA 3.3. Derularea efectiva a activitatilor economice in cadrul celor doua SESuri
DIAGRAMA GANTT:
ACTIVITATEA L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12

A1. Managementul proiectului
SA1.1. Planificarea, implementarea, monitorizarea,
evaluarea, auditarea, controlul financiar si raportarea
SA 1.2. Achizitiile publice
SA 1.3. Informarea si publicitatea
SA 1.4. Selectia, gestionarea si monitorizarea
grupului tinta
A2. Activiti integrate dedicate persoanelor
vulnerabile, managerilor si specialistilor din
cadrul celor 2 Structuri de Economie Sociala,
create si dezvoltate in proiect
SA 2.1. Servicii de ocupare pentru persoane
vulnerabile
SA 2.2. Formare profesionala pentru persoane
vulnerabile in vederea dobandirii de competente
antreprenoriale
SA 2.3. Formare profesionala a persoanelor
vulnerabile
SA 2.4. Formare profesionala pentru manageri si
specialisti in vederea dezvoltarii competentelor si
cunostintelor manageriale
A3. nfiinarea i dezvoltarea durabila a 2
Structuri de Economie Sociala
SA 3.1. Elaborarea documentatiei de constituire a
celor doua SESuri, precum si obtinerea personalitatii
juridice si a autorizatiilor de functionare
SA 3.2. Amenajarea spatiilor de lucru, precum si
instalarea si punerea in functiune a bunurilor
achizitionate pentru cele doua SESuri
SA 3.3. Derularea efectiva a activitatilor economice
in cadrul celor doua SESuri
CAPITOLUL 4
PROCEDURI DE ACHIZIII
4.1 Legislaie asupra achiziiilor

Se regsete pe site-ul http://www.anrmap.ro/legislatie.
n proiectarea cadrului legal al achiziiilor publice din Romnia s-au avut n vedere
principiile general acceptate n Europa n acest domeniu.
Astfel, la adoptarea oricrei decizii n procesul de achiziii publice, trebuie avute n
vedere urmtoarele principii: principiul liberei concurene, principiul utilizrii eficiente a
fondurilor publice, principiul transparenei, principiul tratamentului egal, principiul
confidenialitii, principiului acceptrii tacite, principiul imparialitii, principiul asumrii
rspunderii, principiul evitrii concurenei neloiale, principiul proporionalitii.
4.2 Tipuri de achiziii. Proceduri de achiziie pentru fiecare tip n parte

Tipurile de achiziie public sunt:
achiziii de lucrri;
achiziii de produse;
achiziii de servicii.
A. Achiziia de lucrri este acea achiziie public care are ca obiect:
a) fie execuia de lucrri;
b) fie att proiectarea, ct i execuia de lucrri;
c) fie realizarea prin orice mijloace a unei construcii care corespunde necesitii i
obiectivelor autoritii contractante, n msura n care acestea nu corespund celor menionate
la literele a) i b) de mai sus.
B) Achiziia de produse este acel contract de achiziie public, alta dect achiziia
de lucrri, care are ca obiect furnizarea unuia sau mai multor produse, prin cumprare,
inclusiv n rate, nchiriere sau leasing, cu sau fr opiune de cumprare.
C) Achiziia de servicii este acea achiziie public, alta dect achiziia de lucrri sau
de furnizare, care are ca obiect prestarea unuia sau mai multor servicii.
Achiziia public care are ca obiect att furnizarea de produse, ct i prestarea de
servicii este considerat:
a) Achiziia de produse, dac valoarea estimat a produselor este mai mare dect
valoarea estimat a serviciilor prevzute n contractul respectiv;
b) Contract de servicii, dac valoarea estimat a serviciilor este mai mare dect
valoarea estimat a produselor prevzute n contractul respectiv.
4.3 Criterii de achiziie
Criteriile stabilite n documentaia de atribuire, utilizate de ctre autoritile
contractante pentru a califica i/selecta candidaturile/ofertele participanilor la procedurile de
atribuire a contractelor de achiziie public sunt urmtoarele:
a) situaia personal a candidatului sau ofertantului;
b) capacitatea de exercitare a activitii profesionale;
c) situaia economic i financiar;
d) capacitatea tehnic i/sau profesional;
e) standarde de asigurare a calitii;
f) standarde de protecie a mediului.
Dintre criteriile de calificare i selecie menionm: situaia financiar a ofertantului,
capacitatea de exercitare a activitii profesionale, situaia economico-financiar, capacitatea
tehnic, standarde de asigurare a calitii.
Criteriile de calificare i selecie, ce au ca scop demonstrarea potenialului tehnic,
financiar i organizatoric al fiecrui operator economic participant la procedura de atribuire,
nu pot fi utilizate ca factori de evaluare n cadrul criteriului de atribuire oferta cea mai
avantajoas din punct de vedere economic.
La stabilirea criteriilor de calificare se va avea n vedere ca acestea s fie: obiective,
nediscriminatorii i proporionale cu complexitatea i obiectul contractului i s reflecte
posibilitatea concret a operatorului economic de a ndeplini contractul.
Criteriile de calificare i selecie publicate n anunul de participare trebuie s fie
aceleai cu cele precizate n documentaia de atribuire.
Nota de justificare privind alegerea criteriilor de calificare i selecie, anunul de
participare i documentaia de atribuire trebuie s conin aceleai criterii.
4.4 Caietul de sarcini

Caietul de sarcini este elaborat n concordan cu necesitile obiective ale Autoritii
Contractante, face parte integrant din Documentaia pentru ofertani pentru atribuirea
contractului de servicii de consultan i constituie ansamblul cerinelor pe baza crora se
elaboreaz de ctre fiecare ofertant Propunerea tehnic.
Caietul de sarcini conine, n mod obligatoriu cerinele tehnice impuse ce vor fi
considerate ca fiind minimale.
n acest sens, orice ofert prezentat, care se abate de la prevederile Caietului de
sarcini, va fi luat n considerare, dar numai n msura n care propunerea tehnic presupune
asigurarea unui nivel calitativ superior cerinelor minimale din Caietul de sarcini. Ofertele de
servicii care nu satisfac cerinele caietului de sarcini vor fi declarate oferte neconforme i vor
fi respinse.
Ca structur, caietul de sarcini trebuie s cuprind urmtoarele pri: obiectul
procedurii de achiziie public, legislaia aplicabil achiziiei, oferta, caracteristici tehnice,
modaliti i condiii de plat, clauze asiguratorii i de penalizare, precizri finale.
1. Obiectul procedurii de achiziie public - n aceast parte este nscris lucrarea, serviciul
sau produsul ce face obiectul achiziiei;
2. Legislaia aplicabil achiziiei - este nscris la pct.1;
3. Oferta:
3.1. Condiii generale de ofertare; oferta va fi prezentat n limba romn i va
conine: preul; marca, tipul i caracteristicile complete ale fiecrei componente; termenul de
garanie; condiiile i termenul de livrare; termenul de valabilitate al ofertei. Preurile vor fi
finale i vor cuprinde toate taxele (cheltuielile de transport, cheltuielile de depozitare sau alte
taxe ocazionate de livrarea sau furnizarea acestora, alte costuri).
Preurile i valoarea total vor fi exprimate n RON i n EURO, vor fi ferme, nu se
vor majora ulterior i vor fi valabile pn la realizarea integral a contractului.
3.2. Certificarea calitii - ofertanii vor prezenta certificat de atestare al calitii
echipamentelor.
3.3. Perioada de garanie - se va nscrie perioada de garanie, ncepnd de la data
recepiei calitative.
3.4. Condiii i termene de livrare i de execuie - se va specifica termenul maxim pentru
executarea lucrrilor, prestarea serviciilor sau livrarea produselor, acel termen ncepnd cu
data semnrii contractului.
3.5. Condiii de recepie - se vor nscrie condiiile solicitate pentru recepie, dac ea se face
cantitativ i calitativ, n prezena executantului sau furnizorului.
4. Caracteristici tehnice - se vor nscrie caracteristicile la care lucrrile trebuie efectuate,
serviciile sunt prestate sau pe care trebuie s le aib produsele ce fac obiectul achiziiei.
5. Modaliti i condiii de plat - se nscrie modalitatea de plat, integral sau n rate,
precum i momentul plii, respectiv la recepie sau dup un anumit termen de la recepie.
6. Clauze asiguratorii i de penalizare - contractul va cuprinde clauze asiguratorii privind
rspunderea prilor asupra realizrii contractului n condiiile i la termenele stabilite, plata
de penalizri, a contravalorii dobnzilor bancare i a daunelor, precum i modalitile de
recuperare a sumelor pltite, modalitile de reziliere a contractului i rezolvarea
eventualelor litigii ivite pe parcursul derulrii contractului.
7. Precizri finale - se nscriu precizri ce nu pot face obiectul celorlalte puncte.
5. Selectarea ofertelor. ntocmirea contractului
Contractul de achiziii publice poate mbrac trei forme: contractul de furnizare de
produse, contractul de prestri servicii, contractul de executare de lucrri.
Etapele procesului de atribuire a contractului sunt urmtoarele:
etapa 1 - Estimarea valorii contractului de achiziie public;
etapa 2 - Elaborarea documentaiei de atribuire;
etapa 3 - ntocmirea i publicarea anunului/invitaiei de participare;
etapa 4 - Publicarea anunului/invitaiei de participare;
etapa 5 - Derularea procedurii de atribuire a contractelor de achiziie public;
etapa 6 - Semnarea contractului de servicii/furnizare/lucrri;
etapa 7 - ntocmirea dosarului achiziiei publice;
etapa 8 - Derularea i finalizarea contractului.
Etapa 1 - Estimarea valorii contractului de achiziie public este etapa n care

Beneficiarul/Partenerul trebuie:
1. S stabileasc necesitile pentru implementarea proiectului, corepondena
serviciilor/produselor/lucrrilor cu codurile CPV i s estimeze valoarea contractului de
achiziie public;
2. S aleag procedura de achiziie public n funcie de valoarea estimat a
contractului de achiziie Regula de atribuire a contractelor de achiziie public este licitaia
deschis;
3. S stabileasc calendarul procedurii de atribuire sau licitaia restrns.
Etapa 2 - Elaborarea documentaiei de atribuire n care Beneficiarul/Partenerul
trebuie:
1. S elaboreze caietul de sarcini;
2. S stabileasc cerinele minime de calificare i criteriile de selecie a
ofertanilor/candidailor;
3. S stabileasc criteriul de atribuire a contractului de achiziie; criteriul de atribuire
a contractului de achiziie poate fi numai: fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere
economic, fie, n mod exclusiv, preul cel mai sczut;
4. S definitiveze documentaia de atribuire care trebuie s conin o serie de
informaii impuse de reglementri.
Etapa 3 - ntocmirea i publicarea anunului/invitaiei de participare n care
1. S ntocmeasc anunul /invitaia de participare;
2. S respecte termenele minime pentru depunerea candidaturilor/ofertelor, calculate
de la data transmiterii acestora spre publicare a anunului/ invitaiei de participare.
Etapa 4 - Publicarea anunului/invitaiei de participare este etapa n care Beneficiarul
trebuie s asigure publicarea anunului/invitaiei de participare.
Etapa 5 - Derularea procedurii de atribuire a contractelor de achiziie public n care
1. S elaboreze i s transmit rspunsurile la clarificrile formulate de operatorii
economici interesai;
2. S desemneze persoana/persoanele responsabile pentru evaluarea ofertelor
(comisia de evaluare);
3. S deschid ofertele la data i ora anunat n anunului/invitaia de participare i
ntocmeasc procesul-verbal de deschidere a ofertelor;
4. S evalueze ofertele primite i s ntocmeasc raportul procedurii prin care
atribuie contractul de achiziie sau anuleaz procedura, dup caz.
Etapa 6 - Semnarea contractului de servicii/furnizare/lucrri n care Beneficiarul/
Partenerul trebuie:
1. S respecte perioada de ateptare a contestaiilor din partea operatorilor
economici nemulumii de rezultatul procedurii;
2. S semneze contractul de achiziie cu operatorul economic ctigtor;
3. S ntocmeasc i s publice anunul de atribuire.
Etapa 7 - ntocmirea dosarului achiziiei publice este etapa n care
Beneficiarul/Partenerul are obligaia de a ntocmi dosarul achiziiei publice pentru fiecare
contract atribuit.
Etapa 8 - Derularea i finalizarea contractului. Contractul intr n vigoare conform
prevederilor contractuale: fie dup constituirea garaniei de bun execuie, dac a fost
solicitat; fie la termenul convenit ntre pri.
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL RISCURILOR
5.1. Riscul este o certitudine a oricrei activiti, cu efecte directe i semnificative asupra
rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. Aceste riscuri se
refer la elementele mediului, la parteneri, la ansamblul realitii care ne nconjoar. n acest
context, un sistem de management al riscului constituie un important obiectiv pentru orice
structur organizatoric.
Orice ncercare de definire a riscului comport un element de subiectivitate n funcie de

natura riscului i de domeniul n care se manifest, motiv pentru care nu se poate vorbi
despre o definiie a riscului n general acceptat.
n ciuda lipsei de unitate n ceea ce privete definirea riscului, pot fi identificate dou
elemente comune, regsite n cadrul multor definiii acestea fiind: incertitudinea
(nedeterminarea) i pierderea. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca
abateri capabile s modifice fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea
devenimd ea nsi un potenial factor de risc (Opran, Stan, 2005, p. 122).
5.2. Categorii de riscuri i surse ale riscului. n funcie de probabilitatea lor de realizare
sau de ndeplinire, se poate face o clasificare a riscurilor. Riscurile apar n cadrul tuturor
activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n
funcie de tipul, modul de manifestare i mrimea acestora. Astfel se poate vorbi despre
riscuri generale ca rezultate ale evoluiei sau conducerii ntr-o anumit direcie a unei instituii,
structuri organizatorice sau proiect i de riscuri specifice determinate de factori specifici
sectorului de activitate, structurii organizatorice i proiectului.
Se mai poate face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de
realizare ca evenimente: foarte riscante, de risc mediu i de risc sczut.
n contextul managementului de proiect, cea mai adecvat clasificare a riscurilor este cea
care admite existena riscurilor interne (legate de ambiguitatea obiectivelor sau prioritilor
proiectului, definirea incomplet sau defectuoas a unor responsabiliti sau activiti n
cadrul proiectului, gestionarea resurselor umane, documentaia proiectului,gestionarea
resurselor materiale i de aprovizionare, logistic i comunicare, financiare-costuri estimate
greit) i a riscurilor externe (riscurile comerciale, comunitare, sociale, relaiile cu
subcontractanii, juridice, economice-crize financiare, de mediu, de ar, de reglementare,
penal).
5.3. Gestiunea riscurilor. Managementul riscului se refer la gestionarea evenimentelor
incerte cu scopul atingerii succesului i includerii totalitii metodelor i mijloacelor prin care
este gestionat riscul n scopul ndeplinirii obiectivelor prin care este gestionat riscul n scopul
ndeplinirii obiectivelor proiectului, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
Managementul riscului presupune o abordare sistematic, riguroas i constant a tuturor
subactivitilor, activitilor i etapelor proiectului; sintetizarea i utilizarea unor informaii din
multiple domenii, care pot avea influene negative asupra derulrii proiectului.
CAPITOLUL 6
CONTROLUL CALITII
6.1. Calitatea: noiuni generale. Calitatea se refer la toate procesele necesare de

identificare a caracteristicilor produselor sau serviciilor pentru a ne asigura c acestea sunt
potrivite scopului i vor satisface necesitile pentru care vor fi realizate.
Controlul calitii monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului, pentru a determina
daca ele se conformeaz cu standardele de calitate relevante i identificarea cilor de
eliminare a cauzelor care ar putea duce la rezultate nesatisfctoare.
Fiecare tip de livrabil are propriile sale aspecte de calitate. Criteriile de calitate sunt
definite de ctre beneficiar i se pot traduce prin: cerine funcionale, performan, securitate,
compatibilitate, siguran,uurin de ntreinere, flexibilitate, posibilitatea de extensie,
claritate, compararea cu alt produs, cost i perioada necesar implementrii.
6.2. Modaliti de asigurare a calitii. Asigurarea calitii trebuie s defineasc mai
ales modul operaional de realizare, n special activitile care asigur calitatea produsului
sau livrabilelor proiectului. Activitile de asigurare a calitii n proiecte include procese de
acceptare i testare, procese de verificare a cerinelor pentru calitate, activiti de programare
i comunicare etc., aciuni pentru eliminarea cauzelor neconformitilor, mbuntire
continu.
Se pune accent mai mult pe prevenirea problemelor dect pe inspecii, se impune o
planificare a calitii orientat ctre client. Se identific cerinele i ateptrile clientului
6.3. Instrumente i tehnici de control a calitii. Controlul calitii n proiecte implic
tehnici i activiti cu character operaional utilizate pentru monitorizarea rezultatelor specifice
ale proiectului, n timpul derulrii acestuia i pentru eliminarea cauzelor rezultatelor-
performanelor nesatisfctoare. Acest control al calitii trebuie s fie efectuat n toate fazele
component ale proiectului: iniiere, planificare, execuie,etc.
Inspecia cuprinde activiti cum ar fi msurarea , examinarea, ncercarea sau
verificarea uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs, process sau activitate i
compararea rezultatelor cu condiiile specific cu scopul de a stabili dac rezultatele sunt
conforme cu specificaiile. Inspeciile pot fi effectuate asupra rezultatelor unor actviti
individuale sau asupra produselor final al proiectului. Inspeciile pot avea diferite denumiri, cu
semnificaii specific, de exemplu analize ale produsului, audituri,etc.
Diagramele de control sunt grafice pe care sunt reprezentate, n funcie de timp,
valorile rezultatelor unui process. Acestea sunt utilizate pentru a determina dac procesul
este n stare de control. Atunci cnd procesul este sub control, acesta nu trebuie s fie
ajustat.
n managementul calitii proiectelor diagramele de control pot fi utilizate pentru a monitoriza
varianele costurilor i ale programrii activitilor, erorile din documentele proiectului, etc.
Diagrama Pareto este un instrument practice unde pe axa orizontal sunt reprezentate
categorii de defecte iar pe axa vertical-frecvenele lor de apariie (n procente), astfel nct
este posibil clasificarea cauzelor sau defectelor. Identificarea celor mai importante cause
sau defecte (n procente) este utilizat pentru a ghida aciunile corrective.
Eantionarea statistic implic extragerea unei pri din populaia care preyint interes
pentru inspecie. Exist o varietate de modaliti de prelevare a datelor pentru a forma
eantioane, care trebuie s fie cunoscute de echipa de lucru a proiectului.
Utilizarea unor diagrame (de exemplu diagram Yshikawa).
Analiza trendului implic utilizarea unor tehnici matematice care folosesc rezultate
anterioare pentru a prognoza rezultatele viitoare ale proiectului.
STUDIU DE CAZ FABRICA DE BERE ALBACHER
Lund exemplu producerea i mbutelierea berii inem cont de toate procesele

necesare de identificare a caracteristicilor produselor sau serviciilor pentru a ne asigura c
acestea sunt potrivite scopului i vor satisface necesitile pentru care vor fi realizate. Aplicm
cteva instrumente i tehnicii pentru controlul calitii cum ar fi:
- Inspecia verificm cu ajutorul aparaturii performante din domeniu calitatea
produsului (ph-ul, coninutul de oxigen, impregnarea cu CO2, aciditate, consisten, culoare,
compoziia chimic, etc).
- diagramele de control (sau fie de control) - realizm grafice prin care putem
monitoriza i reprezenta valorile rezultatelor n urma analizei costurilor din linia de producie
sau mbuteliere, programarea activitilor urmtoare, neconformitile constatate.
- diagrama Pareto reprezentm pe axa orizontal defectele produsului iar pe axa
vertical frecvena lor de apariie n procente, astfel vom obine o clasificare a defectelor
(neconformitilor) produsului.
- analiza trendului facem o analiz clar pentru a prognoza rezultatele viitoare
referitoare la producie, costuri, profit, extindere pe piaa naional, diversificarea produselor.
Monitorizm performanele tehnice, cantitatea defectelor identificate i cantitatea de abateri
care au rmas necorectate.
Grupul Borsec a determinat, planificat i aplic procese de msurare i monitorizare a
proceselor i produselor, pentru a verifica conformitatea acestora cu cerintele prestabilite.
S.C. Romaqua Group S.A. Borsec a stabilit, documentat, implementat i meninut un
sistem de management al siguranei alimentului eficace, pe care l actualizeaz atunci cnd
este necesar, conform cerinelor standardului de referin.
TEMA 3.
MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL
CUPRINS:
Capitolul 1. Obiectivele managementului financiar

Capitolul 2. Cunoaterea bazelor contabilitii
Capitolul 3. Noiuni de contabilitate primar
Capitolul 4. Inventarierea patrimoniului
CAPITOLUL 1
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI FINANCIAR
Definiia i scopul managementului financiar

Cuvntul management i are rdcina n latinescul manus care nseamn strunirea
cailor care trag o cru prin intermediul hurilor, preluat n englez din italianul
managiare, cuvntul s-a transformat n verbul to manage cu semnificaia de a pregti, a
administra, a rezolva, a duce la bun sfrit, substantivndu-se n management, termen
devenit universal.
Esena procesului managerial l reprezint cele cinci funcii ale managementului:
funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare;
funcia de evaluare i control.
Managementul financiar-contabil se definete ca o funcie al crei scop const n
asigurarea permanent a ntreprinderii cu fondurile necesare, nregistrarea i evidena
valoric a resurselor financiare i materiale i controlul cu privire la rentabilitatea operaiunilor
angajate cu aceste fonduri.
Rolul managementului, al managerului n general, este foarte important n funcionarea
entitilor indiferent de forma juridic a acestora. Component a activitii manageriale,
managementul financiar presupune cunoaterea normelor legale care reglementeaz
activitatea contabil, organizarea optim a acesteia, utilizarea, gestionarea i urmrirea
permanent a folosirii mijloacelor financiare pe baza principiului profitului maxim, precum i
analiza i asigurarea necesarului de capital pentru perioada urmtoare, care se stabilete pe
baza alegerii variantei optime.
n cadrul entitilor, aplicarea n practic a managementului financiar vizeaz
asigurarea condiiilor actului decizional cel mai bun, pentru aceasta fiind necesare:
a) organizarea optim a fluxului informaional (documente financiar i informaii
economice);
b) analiza economico-financiar a rezultatelor perioadei curente i luarea unor msuri
imediate;
c) fixarea unor limite minime de profit i rat a profitului sau, dac nu exist soluii de
rentabilizare, activitile trebuie desfiinate i mijloacele financiare ndreptate spre alte
activiti, rentabile;
d) inventarierea tuturor elementelor ce pot mpiedica sau favoriza rentabilizarea unora
sau altora dintre activiti;
e) cunoaterea elementelor fundamentale ale cererii i aplicarea n practic a principiului
profitului maxim n funcie de specificul local;
f) respectarea prevederilor statutar-organizatorice.
Managementul financiar se refer la sistemele legale i administrative, precum i la
procedurile stabilite pentru a permite entitilor s conduc activitile, astfel nct s asigure
utilizarea corect a fondurilor, n conformitate cu standardele definite de probitate i regularitate.
Aceste activiti includ creterea venitului, managementul cheltuielilor, contabilitatea financiar i
managementul activelor.
Managementul financiar eficient presupune actualitatea i legitimitatea cheltuielilor,
dirijarea cheltuielilor n concordan cu regulamentele, luarea msurilor necesare pentru a preveni
i pedepsi orice nclcare a legii i a recupera orice pagub provocat de nereguli sau neglijen.
Un concept-cheie n teoria i practica managementului modern l constituie
responsabilitatea. Managerii sunt obligai s duc la ndeplinire un set definit de sarcini, n
conformitate cu regulile i standardele aplicabile posturilor lor. Persoana sau organismul cruia
managerul trebuie s-i raporteze i fa de care rspunde pentru aciunile sale este explicit
indicat i managerul trebuie recompensat, pentru performane bune, s suporte consecinele unei
prestaii inadecvate. Managerul unei uniti organizaionale trebuie s rspund i pentru aciunile
personalului din subordine.
Responsabilitatea de a stabili i monitoriza sistemele de control managerial revine
conducerii entitii respective.
Pentru management i administraie, controlul este un sistem de mecanisme i mijloace
de ghidare, autoreglare sau constrngere, folosit cu scopul de a preveni. A controla nseamn a
verifica i analiza, a avea o imagine clar a conturilor.
Controlul contabil const n proceduri i documentri focalizate pe protejarea
patrimoniului, conducerea i nregistrarea tranzaciilor financiare i conformitatea documentelor
financiare. Procedurile sunt frecvent bazate pe standardele internaionale i naionale, pentru a se
asigura uniformitatea practicilor contabile.
n activitatea lor, managerii sunt asistai de un fond de informaii constituit din documente
justificative, registre i situaii financiare. Sistemele de informaii pentru managementul financiar
au menirea de a asigura o mai bun gestionare a resurselor. De asemenea, aceste sisteme pot
contribui la evaluarea performanei programelor, la planificarea atribuiilor i la monitorizarea
progresului nregistrat, conform obiectivelor propuse.
Esenial n sistemele de informaie este sistemul contabil, reprezentat de ansamblul de
proceduri i documente ale unei entiti, care permite identificarea, corelarea tranzaciilor i a altor
evenimente.
Evidena tehnic-operativ i contabil este un mijloc de control nentrerupt asupra
activitii economice i financiare, o condiie necesar pentru asigurarea intregritii patrimoniului
i cheltuirea cu eficien a mijloacelor materiale i bneti.
Cea mai important problem a managementului evidenei tehnicoperative i contabile
este perfectarea cu documente justificative a operaiilor economice i financiare, n momentul
efecturii lor.
nregistrrile contabile, registrele i situaiile financiare constituie un element de baz al
ordinii i disciplinei financiare, ntruct fac posibil cunoaterea situaiei financiar-gestionare a
unitilor patrimoniale.
Contabilitatea n partid dubl asigur exactitatea nregistrrilor contabile i luarea
msurilor imediate pentru ndreptarea erorilor scriptice.
Pentru a sintetiza real i legal activitatea economic i financiar, este necesar ca
sistemul de eviden s fie exact, corect, real i complet.
Cu privire la evidena tehnic-operativ i contabil, managementul include n sfera sa:
- organizarea i inerea evidenei tehnic-operative la locurile de depozitare i pe feluri de
mijloace materiale, evidenierea exact, corect i la timp a mijloacelor i operaiunilor economice
i financiare consemnate n documente justificative;
- organizarea i inerea evidenei contabile sintetice i analitice, astfel nct s asigure
reflectarea n expresie bneasc a patrimoniului i exercitarea controlului permanent al existenei
i micrii valorilor patrimoniale;
- asigurarea corelaiilor dintre evidena tehnic-operativ, contabil i statistic, dintre
evidena contabil sintetic i cea analitic, dintre realitatea datelor nscrise n acestea i
bilanurile contabile;
- conducerea corect i la zi a evidenei contabile;
- constituirea i evaluarea capitalului social i a patrimoniului;
- asigurarea exactitii i realitii nregistrrilor contabile pentru stabilirea i ndeplinirea
obligaiilor financiare i fiscale fa de stat;
- inventarierea patrimoniului i valorificarea rezultatelor acesteia;
- ntocmirea, aprobarea i auditarea situaiilor financiare.
Creterea rolului contabilitii n procesul de sintetizare i control asupra activitii
economico-financiare necesit perfecionarea continu a normelor sale metodologice, folosirea
mijloacelor moderne de calcul i eviden, precum i organizarea sa n mod raional, pe baze
tiinifice.
Evidena este esenial n managementul activitii economico-sociale bazate pe criteriul de
profit, ntruct implic ordine i disciplin economic i financiar. Managementul raional i clar al
evidenei asigur disciplina economic, contractual, gestionar i financiar.
Pentru a obine o imagine fidel a activitii economice i financiare, este necesar ca
informaiile cuprinse n situaiile financiare s fie reale, legale, corecte i de nalt calitate.
Managementul financiar are menirea s asigure ntocmirea documentelor primare cu
respectarea condiiilor de form i de coninut, organizarea evidenei tehnic-operative i contabile
cu respectarea normelor metodologice i a reglementrilor conforme cu directivele europene i
standardele internaionale de raportare financiar.
Informaiile consemnate n documentele primare, n evidena tehnic-operativ, n situaiile
financiare au cea mai larg utilizare n managementul financiar, ntruct acestea reflect
activitatea economic, financiar i gestionar a unitilor patrimoniale.
Obiectivele managementului financiar n cadrul unei organizaii (entiti)
Obiectivele managementului financiar-contabil urmresc realizarea obiectivelor
fundamentale ale entitii, obiective ce se canalizeaz n dou direcii: maximizarea
profiturilor i maximizarea valorii ntreprinderii (entitii).
Maximizarea profiturilor este obiectivul predominant al managerilor oricrei firme, toate
deciziile ce se dispun urmrind acest obiectiv.
Este esenial ca n cadrul acestui obiectiv s fie definit foarte clar ce anume se
maximizeaz: masa profitului sau rata profitului.
n realizarea obiectivului nu ia n consideraie riscul deciziilor alternative, managerul
trebuind s in seama de gradul de risc n alocarea resurselor societii.
Maximizarea valorii ntreprinderii, cealalt direcie, ine seama de faptul c valoarea
ntreprinderii este dat de pieele financiare pentru societile cotate la burs dar i de
valoarea patrimonial a entitii (de exemplu valoarea activului net contabil ANC).
Managementul firmei trebuie s caute investiiile i mijloacele de finanare care permit
obinerea valorii celei mai ridicate pentru ntreprindere. Valoarea ntreprinderii variaz n
funcie de modul cum sunt cotate aciunile pe piaa bursier (dac societatea este cotat la
bursa de valori) i managerul trebuie s evalueze i s estimeze impactul deciziilor sale
asupra cursului aciunilor i asupra valorii de pia a entitii n general.
CAPITOLUL 2
CUNOATEREA BAZELOR CONTABILITII
Definire
Prin genez, contabilitatea a aprut din nevoia de a rspunde n plan informaional i
decizional la problematica gestiunii micrilor de valorilori economice separate pe entiti
distincte de gestiune. n mod concret se delimiteaz ca entiti contabile, regiile autonome,
societile comerciale, societile/companiile naionale, instituiile naionale de cercetare-
dezvoltare, instituiile publice, societile cooperative, asociaiile i celelalte persoane fizice i
juridice care funcioneaz pe principiile societilor comerciale.
Structurile calitative folosite pentru a personifica aceast separare au fost, dup caz,
cele de avere, capital, fonduri, patrimoniu i mai recent cele de resurse economice.
Obiectul de studiu
Ca disciplin tiinific independent, contabilitatea are un obiect propriu de cercetare,
prin care se deosebete de celelalte tiine.
Literatura contabil reine mai multe concepii referitoare la obiectul de studiu al
contabilitii dintre care amintim: concepia juridic i concepia economic iar prin
combinarea celor dou concepia economico-juridic.
Concepia juridic sau teoria patrimonial prezint obiectul contabilitii ca fiind constituit
din patrimoniul unui subiect de drept, privit prin prisma relaiilor juridice. Altfel spus, obiectul
contabilitii este reprezentat de drepturile i obligaiile pecuniare sau materiale ale unei
persoane fizice sau juridice n corelaie cu obiectele (bunuri sau valori) la care se refer.
Concepia economic prezint obiectul de studiu al contabilitii prin circuitul capitalului
privit sub aspectul destinaiei lui (capital fix i capital circulant) i a modului de dobndire
(capital propriu i capital strin).
Contabilitatea nu poate fi conceput n afara unui patrimoniu, nsi existena ei a fost
determinat de necesitatea cunoaterii mrimii i structurii patrimoniului, a modului cum este
gestionat i a evoluiei sale.
n vederea definirii obiectului de studiu al contabilitii, patrimoniul este privit ca
structur economic i juridic de apropiere i gestiune a valorilor materiale i bneti.
Iar pentru ca un patrimoniu s existe, sunt necesare dou elemente interdependente: o
persoan fizic sau juridic, n calitate de subiect de drepturi i obligaii, pe de o parte, i
bunurile economice, ca obiect de drepturi i obligaii, pe de alt parte.
Patrimoniul n sens contabil este definit prin totalitatea drepturilor i obligaiilor cu
valoare economic ce aparin unei persoane fizice sau juridice, precum i bunurile care i
aparin acesteia, n calitate de obiecte de drepturi i obligaii.
Din definiia patrimoniului reiese faptul c acesta este format din dou elemente
interdependente:
persoana fizic sau juridic, ce poart denumirea de subiect, titular de patrimoniu sau
proprietar;
relaiile de drepturi i obligaii n cadrul crora au fost procurate bunurile economice.
Bunurile economice, ca obiecte de drepturi i obligaii, constituie averea, substana
material, adic acea parte a patrimoniului cu coninut concret, material. Fizic, n structura
bunurilor economice sunt cuprinse:
a) bunuri materiale, sub form de maini, utilaje, instalaii, cldiri, construcii, mijloace de
transport, terenuri, stocuri (materii prime, materiale, marfuri etc.), bani, programe informatice,
aparatur de birotic, aciuni, obligaiuni, brevete, licene, mrci, reete de fabricaie etc.;
b) servicii de diverse categorii;
c) avuia spiritual disponibil i refolosibil (stocul de tiin i tehnologie, cultur i
civilizaie, stocul de informaii);
d) alte bunuri atrase n circuitul economic (solul, zcmintele, bogiile naturale etc.).
Bunurile economice, ca obiect de drepturi i obligaii, formeaz substana material a
patrimoniului. Ele au o determinare existenial i o determinare economic.
Relaiile de drepturi au n vedere situaia n care titularul de patrimoniu (proprietarul) i
procur o parte din avere din resurse proprii, bunurile respective i aparin de drept, iar partea
respectiv din patrimoniu poart denumirea de patrimoniu propriu.
Relaiile de obligaii vizeaz situaia n care titularul de patrimoniu i procur o parte din
avere din resurse aparinnd altor persoane fizice sau juridice, bunurile respective nu i
aparin de drept, echivalentul valoric al acestora trebuie restituit proprietarilor. Partea
corespunztoare din patrimoniu poart denumirea de patrimoniu strin.
Patrimoniul n structuralitatea sa se delimiteaz, pe de o parte, din punct de vedere
economic, sub forma activelor corporale i a celor circulante deinute de o persoan fizic sau
juridic i investite (utilizate) pentru desfurarea unor activiti economico-financiare, iar pe
de alt parte, sub aspect juridic, n sensul drepturilor i obligaiilor ce se creeaz prin
folosirea activelor investite.
Patrimoniul are concomitent o structur economic i o alt structur juridic,
exprimnd bunurile economice acumulate de o persoan fizic sau juridic (averea,
utilizarea resurselor) i respectiv drepturile i obligaiile subiectului de drept (capitalul ca
relaie de proprietate, proveniena resurselor). n contabilitate, corespunztor structurilor
economic i juridic ale patrimoniului, se opereaz cu noiunile de activ i respectiv de pasiv
(capitaluri proprii i datorii).
Sub aspect economic, patrimoniul delimiteaz resursele oricrei entiti economice att
n funcie de proveniena valorilor materiale, ct i n raport cu utilizarea lor. Privit prin prisma
concepiei juridice, patrimoniul privete, pe de o parte, drepturile i obligaiile cu valoare
economic, iar pe de alt parte, aceleai bunuri economice ca obiecte de drepturi de
proprietate.
Avndu-se n vedere ambele concepii, economic i juridic, se reine c proveniena
resurselor, respectiv drepturile i obligaiile cu valoare economic, constituie pasivul, iar
utilizarea resurselor, respectiv bunurile economice ca drepturi de proprietate, reprezint
activul.
Coninutul obiectului contabilitii l constituie evidena, calculul, analiza i controlul
existenei, micrii i transformrii elementelor componente ale patrimoniului n cadrul
activitilor desfurate, sub forma provenienei i utilizrii resurselor, precum i a drepturilor
i obligaiilor cu valoare economic i a bunurilor economice aferente ca drepturi de
proprietate, exprimate valoric i uneori cantitativ, cu scopul cunoaterii situaiei financiare, a
modificrilor acesteia i a rezultatelor obinute.
Structura de ansamblu a patrimoniului se prezint astfel:
PATRIMONIU
Patrimoniu propriu
Averea
(Drepturi)
(Bunuri economice) Patrimoniu strin
(Obligaii)
Contabilitatea studiaz echilibrul global al patrimoniului. Acest echilibru poate fi scris sub
forma unei egaliti, cunoscut sub denumirea de ecuaia de echilibru a patrimoniului, astfel:
Bunuri economice = Drepturi + Obligaii

(cu valoare economic)
Aceast ecuaie este tradus n plan contabil prin structurile calitative de ACTIV i
PASIV.
ACTIV = PASIV
patrimonial patrimonial
sau
ACTIV = PASIV
Activul reprezint elemente ale patrimoniului cu valoare economic pozitiv pentru
ntreprindere. De regul, protagonitii sociali ai contabilitii percep activul sub forma bunurilor
economice.
Pasivul reprezint elemente ale patrimoniului cu valoare economic negativ pentru
ntreprindere, sau pasivul reprezint sursele de finanare a bunurilor economice delimitate ca
active.
Utilizri = Resurse
Tipuri de modificri patrimoniale studiu de caz
Indiferent ct de multe modificri se produc n structura elementelor patrimoniale
existente la un moment dat n entitate, acestea pot fi ncadrate n patru tipuri:
- modificri att n activ, ct i n pasiv, n sensul creterii;
- modificri att n activ, ct i n pasiv, n sensul micorrii;
- modificri numai n activ;
- modificri numai n pasiv.
Patrimoniul iniial
ACTIV Solduri iniiale -lei- PASIV Solduri iniiale -lei-
Terenuri 3.000.000 Capital social 9.000.000
Construcii 7.000.000 Rezerve 1.000.000
Materii prime 2.000.000 Furnizori (datorii) 1.000.000
Clieni (creane) 800.000 Creditori diveri 2.800.000
Disponibil la banc 1.000.000 Impozit pe profit 300.000
Casa n lei 500.000 Credite bancare 200.000
pe termen scurt
TOTAL ATIV 14.300.000 TOTAL PASIV 14.300.000
Tranzacia I. Se primete un credit bancar pe termen scurt de la o banc n valoare de 1.000.000
lei.
Tranzacia produce o cretere, n activul patrimonial, la elementul Disponibil la banc, cu
1.000.000 lei (i anume, de la 1.000.000 lei la 2.000.000 lei), reprezentnd creterea disponibilitilor
din cadrul contului de la banc, i, concomitent i cu aceeai sum, o cretere n pasivul bilanului la
elementul Credite bancare pe termen scurt (i anume, de la 200.000 lei la 1.200.000 lei), reprezentnd
creterea obligaiei fa de banc de a restitui creditul primit.
Dac n ecuaia dublei reprezentri, stabilit dup nregistrarea tranzaciei I, se introduc
modificrile determinate de influena tranzaciei I, pe care le notm cu x, se constat c egalitatea
bilanier se menine astfel:
A+x=P+x
nlocuind n aceast ecuaie datele care au stat la baza tranzaciei I, egalitatea patrimonial se
prezint astfel: 14.300.000 + 1.000.000 = 14.300.000 + 1.000.000, deci: 15.300.000 lei=15.300.000 lei.
Tranzacia II. Se pltete, din disponibilul de la banc, obligaia fa de stat privind impozitul pe
profit, n valoare de 300.000 lei.
Tranzacia produce o micorare, n activul patrimonial, la elementul Disponibil la banc, cu suma
de 300.000 lei (i anume, de la 2.000.000 lei la 1.700.000 lei), reprezentnd micorarea
disponibilitilor bneti ale ntreprinderii de la banc i, concomitent i cu aceeai sum, o micorare
n pasivul patrimonial la elementul Impozit pe profit (i anume, de la 300.000 lei la 0 lei), reprezentnd
scderea obligaiei ntreprinderii fa de stat.
Dac n ecuaia dublei reprezentri, stabilit dup nregistrarea tranzaciei I, se introduc
modificrile determinate de influena tranzaciei II, pe care le notm cu y, se constat c egalitatea
bilanier se menine astfel:
Ay=Py
nlocuind n aceast ecuaie datele din tranzacia II, egalitatea patrimonial se prezint astfel:
15.300.000 300.000 = 15.300.000 300.000, deci: 15.000.000 lei = 15.000.000 lei.
Tranzacia III. Se ncaseaz, n numerar, creana de la un client, n valoare de 500.000 lei.
Tranzacia produce o cretere n activul patrimonial la elementul Casa cu suma de 500.000 lei (i
anume, de la 500.000 lei la 1.000.000 lei), reprezentnd creterea numerarului din casierie i,
concomitent i cu aceeai sum, o micorare tot n activul patrimonial la elementul Clieni (i anume,
de la 800.000 lei la 300.000 lei), care reprezint micorarea dreptului de crean al ntreprinderii asupra
clienilor.
Dac n ecuaia dublei reprezentri se introduc modificrile determinate de tranzacia III, pe care
o notm cu z, se constat c egalitatea patrimonial se menine, aa cum rezult din urmtoarea
ecuaie:
A+zz=P
nlocuind n aceast ecuaie datele care au stat la baza tranzaciei III, egalitatea patrimonial se
prezint astfel: 15.000.000 + 500.000 500.000 = 15.000.000, deci: 15.000.000 lei = 15.000.000 lei.
Tranzacia IV. Se nregistreaz majorarea capitalului social cu 1.000.000 lei, pe seama
rezervelor existente.
n urma tranzaciei, se produce o cretere n pasivul patrimonial la elementul Capital social cu
suma de 1.000.000 lei (i anume, de la 9.000.000 lei la 10.000.000 lei), reprezentnd creterea
capitalului social i, concomitent i cu aceeai sum, are loc o scdere la elementul Rezerve de la
1.000.000 lei la 0 lei, care reprezint diminuarea rezervelor.
Dac n ecuaia dublei reprezentri se introduc modificrile produse de tranzacia IV, pe care le
notm cu v, se constat c egalitatea patrimonial se menine:
A=P+vv
nlocuind n ecuaia dublei reprezentri modificrile produse de operaia IV, egalitatea
patrimonial se prezint: 15.000.000 = 15.000.000 + 1.000.000 1.000.000, deci: 15.000.000 lei =
15.000.000 lei.
Instrumente i funcii
Metoda contabilitii cuprinde un ansamblu de procedee care acioneaz ca un tot unitar,
n vederea stabilirii normelor i principiilor cu caracter special, cu ajutorul crora contabilitatea
cerceteaz starea i micarea tuturor elementelor patrimoniale, pentru a sesiza legturile
dintre acestea, iar pe aceast baz, pentru a calcula rezultatele finale ale activitii i a
analiza i controla activitatea desfurat de unitile patrimoniale respective. Altfel spus,
metoda contabilitii exprim modalitile sau cile prin care aceasta realizeaz evidena,
calculul, analiza i controlul strii patrimoniului i micrilor sau transformrilor permanente
ce se produc n cadrul acestuia.
Trstura caracteristic de baz sau fundamental a metodei contabilitii o constituie
dubla reprezentare sau reflectarea sub dublu aspect a existenei i micrii patrimoniului
fiecrei entiti economice i sociale.
Coninutul metodei contabilitii este determinat de necesitatea reflectrii fiecrui
patrimoniu sub dublu aspect sau dubl reprezentare, pe de o parte, al utilizrii bunurilor din
componena sa i, deci, a destinaiei economice propriu-zise a acestora, iar pe de alt parte
al raporturilor de proprietate care genereaz obinerea bunurilor economice ca obiecte de
drepturi i obligaii sau, altfel spus, al provenienei acestor bunuri ori al surselor de finanare a
lor.
Egalitatea ntre bunurile (mijloacele) economice existente n patrimoniu i sursele lor de
finanare sau provenien se exprim sintetizat prin ecuaia dublei reprezentri.
Pentru elucidarea obiectului ei de studiu, contabilitatea se bazeaz pe dou trsturi
caracteristice (principale) ale acesteia:
ecuaia dublei reprezentri:
sau:
Mijloacele economice = Surse de finanare
n cazul n care obiectul dublei reprezentri l constituie patrimoniul, privit n mod global
i n structuralitatea sa, termenii sunt cei cu denumirile de activ i de pasiv, iar egalitatea
dintre ei se poate prezenta, n mod sugestiv, astfel:
ACTIV PASIV
Destinaia, alocarea = Proveniena, finanarea
elementelor patrimoniale elementelor patrimoniale
Bunuri economice = Drepturi + Obligaii
Cea de a doua trstur important i, de asemenea, specific numai contabilitii o

constituie dubla nregistrare a operaiilor economice i financiare.
ecuaia dublei nregistrri:
Creterea mijloacelor economice = Creterea surselor economice

+ Micorarea surselor economice + Micorarea mijloacelor economice
Aceast trstur este generat de dubla reprezentare a elementelor patrimoniale,

potrivit creia acestea sunt reflectate n permanen sub dublu aspect, al destinaiei
economice (alocrii) i al provenienei (finanrii).
n situaia cnd obiectul dublei reprezentri l constituie activitile interne
transformatoare, raportul de echivalen se stabilete ntre cheltuieli i venituri, iar ecuaia
de egalitate este de forma:
CHELTUIELI + REZULTATE = VENITURI
Destinaia, alocarea resurselor Proveniena, finanarea resurselor
i
REZULTATE = VENITURI CHELTUIELI
Atunci cnd obiectul dublei reprezentri se refer la micri individuale de valori
economice, raportul de echilibru devine:
DEBIT CREDIT
Destinaia, alocarea valorii economice = Proveniena, finanarea valorii economice
Metoda contabilitii are i alte trsturi, de mai mic importan sau secundare,
trsturi ce se refer la:
exprimarea valoric a patrimoniului i operaiilor nregistrate;
realitatea operaiilor nregistrate bazat pe documente justificative.
Procedeele metodei contabilitii
n scopul realizrii obiectului su, metoda contabilitii folosete o serie de procedee ce
permit furnizarea de informaii cu privire la fenomenele i procesele economice care au loc n
cadrul ntreprinderii. Aceste procedee se mpart n trei grupe (categorii):
procedee comune tuturor tiinelor, dintre care se amintesc: observaia, raionamentul,
comparaia, clasificarea, analiza i sinteza;
procedee comune i altor discipline economice, unde se ncadreaz:
documentarea, evaluarea, calculaia i inventarierea;
procedee specifice metodei contabilitii, care se refer la: bilan, cont i balana de
verificare.
Procedee specifice metodei contabilitii
Bilanul este procedeul specific Contul este procedeul specific Balana de verificare constituie
cel mai reprezentativ al metodei metodei contabilitii prin care un procedeu specific al metodei
contabilitii, care asigur se materializeaz dubla contabilitii prin intermediul
realizarea efectiv a dublei nregistrare a operaiilor cruia se realizeaz legtura
reprezentri a situaiei economice i financiare ntre cont i bilan, n sensul c
patrimoniului i a rezultatelor consemnate deja ndocumente, datele oglindite n conturi, pe
obinute (profit sau pierdere). evaluate i calculate. El feluri de elemente patrimoniale
Prin intermediul lui se asigur nregistrarea i de procese economice, se
centralizeaz i sintetizeaz, la cronologic, gruparea, centralizeaz n vederea
un moment dat, de regul la sistematizarea i calculul strii ntocmirii bilanului i respectiv a
sfritul anului,datele i micrii tuturor elementelor contului de profit i pierdere i,
contabilitii curente, delimitate patrimoniale. totodat, pentru obinerea de
att sub aspectul destinaiei, ct Pentru fiecare element informaii ce reflect totalitatea
i al provenienei, utilizndu-se patrimonial, de mijloace activitii ntreprinderii sau, altfel
n acest scop noiunile de activ economice i surse de spus, care privesc modificrile
i respectiv de pasiv. finanare a acestora, se n volumul i structura
folosete cte un cont distinct patrimoniului att pentru
care arat existena, la un perioada curent, ct i cumulat
moment dat, relaiile i de la nceputul anului sau
micarea lui. activitii, dup caz.
Contul - instrument de nregistrare, calcul i control

o Definirea i rolul contului
Contul este procedeul specific metodei contabilitii, cu ajutorul cruia se reflect existena
i micarea fiecrui element patrimonial n parte, ca urmare a modificrilor produse de
tranzaciile ce au loc n ntreprindere ntr-o perioad de gestiune.
o Trsturi specifice conturilor
Contul i Contul j
SITUAIA INIIAL MICORRI MICORRI SITUAIA INIIAL
CRETERI SITUAIA FINAL SITUAIA FINAL CRETERI
Situaia iniial + Creteri = Micorri + Situaia final
o Structura contului
1) Titlul (denumirea) i simbolul contului
2) Debitul i creditul contului (D, respectiv C)
3) Rulajul contului (total rulaj): rulajul debitor (RD) respectiv rulajul creditor (RC)
4) Total sume: total sume debitoare (TSD = SID + TRD ) respectiv total sume creditoare
(TSC= SIC + TRC ).
5) Soldul contului (SD sau SC)
TSD TSC = SD, cnd TSD TSC
TSC TSD = SC, cnd TSC TSD
TSD TSC = 0, cnd TSD = TSC
6) Explicaia tranzaciilor nregistrate n cont (descriptiv i contabil)
o Studiu de caz privind contul
I. O societate are n depozit la nceputul lunii martie, conform fiei de magazie, materii
prime (fin) n cantitate de 500 kg. achiziionat cu 2 lei /Kg, n valoare de 1.000 lei. n cursul
lunii martie se mai achiziioneaz de la un furnizor, conform facturii i notei de recepie
urmtoarele cantiti: 200 kg x 2 lei/Kg. = 400 lei i 300 kg x 2,5 lei/Kg. = 750 lei. Pe baza
bonului de consum, n cursul lunii martie se dau n consum urmtorele cantiti: 700 kg x 2
lei/Kg. = 1.400 lei i 100 kg x 2,5 lei/Kg. = 250 lei.
Situaia contului 301 Materii prime se prezint astfel:
D 301 Materii prime C
SI 1.000 lei
RD 400 lei RC 1.400 lei
750 lei 250 lei
TRD 1.150 lei TRC 1.650 lei
TSD 2.150 lei TSC 1.650 lei
SD 500 lei
II. La nceputul lunii martie datoria fa de un furnizor este de 1.000 lei. n cursul lunii,
n urma aprovizionrii cu materii prime de la furnizor cu plata ulterioar a datoriei i conform
facturilor, datoria fa de furnizor crete cu urmtorele sume: 400 lei i 750 lei. Pe baza
ordinului de plat i a extrasului de cont se achit din contul de la banc urmtoarele sume
ctre furnizor: 1.400 lei i 250 lei.
Situaia contului 401 Furnizori se prezint astfel:

D 401 Furnizori C
SI 1.000 lei
RD 1.400 lei RC 400 lei
250 lei 750 lei
TRD 1.650 lei TRC 1.150 lei
TSD 1.650 lei TSC 2.150 lei
SC 500 lei
o Reguli de funcionare a conturilor

I. Conturile de activ ncep s funcioneze prin a se debita, i se debiteaz cu existentul
iniial i cu creterile (majorrile, intrrile) elementelor patrimoniale de activ, se crediteaz cu
micorrile (diminurile, ieirile) de activ i prezint sold final debitor sau sunt soldate.
II. Conturile de pasiv ncep s funcioneze prin a se credita, i se crediteaz cu
existentul iniial de pasiv i cu creterile (majorrile, intrrile) de pasiv, se debiteaz cu
micorrile (diminurile, ieirile) de pasiv i prezint sold final creditor sau sunt soldate.
o Planul de conturi general
Planul de conturi general reprezint matricea ntregului sistem de conturi, n cadrul
creia fiecare cont este delimitat printr-o denumire i un simbol cifric, fiind ncadrat ntr-o
clas i grup, n raport cu un anumit criteriu de clasificare.
Clasele de conturi sunt simbolizate cu o singur cifr, de la 0 la 9.
Planul de conturi cuprinde 9 clase, astfel:
Clasa 1 Conturi de capitaluri
Clasa 2 Conturi de active imobilizate
Clasa 3 Conturi de stocuri i producie n curs de execuie
Clasa 4 Conturi de teri
Clasa 5 Conturi de trezorerie
Clasa 6 Conturi de cheltuieli
Clasa 7 Conturi de venituri
Clasa 8 Conturi speciale
Clasa 9 Conturi de gestiune
o Dubla nregistrare i corespondena conturilor
Dubla nregistrare const n nregistrarea concomitent i cu aceeai sum a unei
operaii economice sau financiare n dou conturi, i anume, n debitul unui cont i n creditul
altui cont. Exemplu:
1.400 lei 401 = 5121 1.400 lei
Furnizori Conturi la bnci n lei
Legtura reciproc dintre debitul unui cont i creditul altui cont, stabilit cu ocazia
nregistrrii tranzaciilor n contabilitatea curent, pe baza dublei nregistrri, poart
denumirea de corespondena conturilor. Conturile ntre care se stabilete o astfel de legtur
se numesc conturi corespondente.
o Analiza contabil a tranzaciilor. Formula i articolul contabil
Analiza contabil const n cercetarea, pe baz de documente, a fiecrei tranzacii n
parte, prin descompunerea ei n elementele componente, n scopul stabilirii conturilor
corespondente i a prii acestora debit sau credit n care urmeaz s se nregistreze
tranzacia respectiv, concomitent i cu aceeai sum.
Analiza contabil presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Stabilirea naturii operaieie economice sau finnaciare
2) Determinarea modificrilor patrimoniale
3) Stabilirea conturilor pe baza elementelor patrimoniale modificate
4) Aplicarea regulilor de funcionare a conturilor i ntocmirea formulei contabile.
Formula contabil reprezint modalitatea de prezentare a unei operaii economice sau
financiare prin ncadrarea acesteia n debitul unui cont i n creditul altui cont, sub form de
egalitate valoric.
Aceasta este format din urmtoarele pri componente:
denumirea contului corespondent debitor;
denumirea contului corespondent creditor;
suma care face obiectul nregistrrii;
semnul =, care arat interdependena i corelaia reciproc dintre conturile
corespondente;
semnul %, utilizat n nelesul de urmtoarele, atunci cnd n formula contabil
intr n coresponden mai mult de dou conturi.
Articolul contabil se prezint astfel:
15 martie N
3.000 lei 5191 = 5121 3.000 lei
Credite bancare pe termen scurt Conturi la bnci n lei
Restituit creditul bancar pe termen scurt, conform Extrasului de cont nr........
o Tipuri de formule contabile

A. n raport cu numrul conturilor corespondente formula contabil poate fi de dou
feluri: simpl i compus.
A1. Formula contabil simpl. Modelul este de forma:
Suma lei Cont debitor = Cont creditor Suma lei
A2. Formula contabil compus:
un singur cont debitor i dou sau mai multe conturi creditoare.
Modelul este de forma:
Suma lei Cont debitor = % Suma lei
Conturi creditoare Suma lei
mai multe conturi debitoare i un singur cont creditor.
Modelul este de forma:
Suma lei % = Cont creditor Suma lei
Suma lei Conturi debitoare
B. n funcie de scopul pentru care se ntocmesc.
b1) Formulele contabile de nregistrare curent;
b2) Formulele contabile de stornare (n negru sau n rou).
CAPITOLUL 3
NOIUNI DE CONTABILITATE PRIMAR
Necesitate i obligativitate. Reglementri

Conform Legii contabilitii nr. 82/1991, art. 6 orice operaiune economico-financiar
efectuat se consemneaz n momentul efecturii ei ntr-un document care st la baza
nregistrrilor n contabilitate, dobndind astfel calitatea de document justificativ, iar
persoanele care asigur ntocmirea, viza, aprobarea i nregistrarea n contabilitate devin
rspunztoare pentru realitatea i legalitatea operaiilor pe care le consemneaz.
Documentele contabile sunt numeroase i, totodat, au caracter complex, astfel se
clasific n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n cadrul sistemului de contabilitate n:
documente justificative;
registre contabile;
documente de sintez i raportare.
Documentele contabile, indiferent de categoria din care fac parte, n funcie de
importana i frecvena utilizrii lor pot fi tipizate i netipizate.
Documentele contabile tipizate, sunt utilizate n mod frecvent, iar coninutul, forma i
formatul lor sunt unitare, fiind stabilite de ctre Ministerul Finanelor Publice. Fiecare dintre
ele se folosete pentru operaii de aceeai natur i are caracter obligatoriu pentru toate
entitile economice. Tipizarea documentelor contabile contribuie, printre altele, la uurarea
completrii i verificrii lor, i, totodat, la satisfacerea att a cerinelor privind prelucrarea
electronic a datelor pe care le conin, ct i a celor de informare ale utilizatorilor.
Documentele contabile netipizate, se folosesc n mod ocazional, iar coninutul, forma i
formatul lor se stabilesc la nivelul fiecrei entiti economice n funcie de necesitile de
informare ale acesteia.
Documentele sunt standardizate, cerinele privind coninutul lor fiind aprobate prin acte
normative. Exist dou categorii de documente: documente comune tuturor ramurilor
economiei i documente specifice anumitor activiti.
Conform O.M.E.F. nr. 3.512/2008 i a altor reglementri n domeniu1 formularele ce se
utilizeaz ca documente contabile i, n mod deosebit, cele justificative comune pe
economie, privind activitatea financiar-contabil, necesit o eviden riguroas a utilizrii
lor.
n acest sens reglementrile n vigoare stabilesc pentru anumite categorii de
documente reguli specifice privind coninutul minimal obligatoriu, precum i normele de
ntocmire i utilizare a acestora. Spre exemplu documentele justificative trebuie s conin
urmtoarele informaii: unitatea emitenta; numrul i data documentului; prile implicate n
tranzacie; definirea tranzaciei (descriere, elementele influenate cantitativ/valoric de
tranzacie); vize i aprobri; i orice alte elemente care definesc ct mai complet tranzacia.
Gestiunea documentelor se refer la organizarea circulaiei documentelor, utilizarea i
evidena documentelor, reconstituirea documentelor i pstrarea documentelor.
O parte a documentelor sunt formulare cu regim special. Pentru aceste documente se
organizeaz o eviden operativ distincta. Documentele cu regim special sunt nseriate i
numerotate, iar eliberarea lor se face pe baza unor acte distincte.
1
Vezi O.M.F.P. nr. 2.264/2001 i O.M.F.P. nr. 2.226/2006.
n cazul n care documentele justificative sau contabile sunt pierdute, distruse sau
sustrase, se efectueaz reconstituirea lor, n termen de 30 de zile de la constatarea
dispariiei, iar documentele reconstituite vor conine meniunea RECONSTITUIT.
Arhivarea i pstrarea documentelor contabile. Fiecare entitate economic are
obligaia s asigure arhivarea i pstrarea documentelor justificative i contabile, cu
respectarea condiiilor stabilite prin reglementrile n domeniu. Aceast operaiune se
realizeaz dup expirarea fiecrui exerciiu financiar prin predarea documentelor utilizate
ctre arhiva unitii, unde se aranjeaz ntr-o ordine bine stabilit, astfel nct s poat fi
consultate cu uurin atunci cnd este necesar.
Registrele de contabilitate, precum i documentele justificative pe baza crora s-au
fcut nregistrri n contabilitate se pstreaz n arhiva unitii, timp de 10 ani,
(reglementrile prevd i perioade mai scurte de timp pentru unele documente n anumite
situaii) cu ncepere de la data ncheierii exerciiului n cursul cruia au fost ntocmite, cu
excepia statelor de salarii care se pstreaz timp de 50 ani.
Documentele justificative sau primare constituie baza sau suportul material
pentru nregistrarea n contabilitate a operaiilor patrimoniale, fiind nscrisuri n care se
consemneaz orice operaie care afecteaz patrimoniul entitii, acolo i atunci cnd a avut
loc. Ele fac dovada nfptuirii operaiilor economice i financiare pe care le consemneaz att
n cazul exercitrii diferitelor verificri sau controale, ct i n situaia unor litigii i, totodat,
constituie izvorul informaiilor contabile.
Documentele contabile elaborate pe baza documentelor justificative sunt documente
curente (exemplu: registrele de contabilitate, balana de verificare), respectiv documente de
sinteza (exemplu: situaiile financiare).
Registrele contabile sau documentele contabile propriu-zise, asigur, n principal,
att nregistrarea i sistematizarea datelor nscrise n documentele contabile legal ntocmite
(documentele justificative), ct i furnizarea de informaii referitoare la existena i
transformrile ce privesc elementele patrimoniale aparinnd entitii.
Aceste registre au, n general, caracter obligatoriu pentru toate unitile patrimoniale i
asigur nregistrarea cronologic i sistematic a operaiilor consemnate n documente
justificative. Ele se prezint sub forma unor registre sau foi volante i listri informatice legate
sub form de registru, cu coninut i form adecvate scopului pentru care sunt elaborate.
Consemnrile n registre constituie fiierul de date pentru evidena contabil curent, iar
fiecare registru furnizeaz informaiile necesare pentru unul sau mai multe elemente
patrimoniale.
Registrele contabile, n funcie de destinaia sau scopul n care se folosesc, se pot
delimita n registre pentru evidena cronologic, registre pentru evidena sistematic i
registre combinate.
Registrele principale reinute n Legea contabilitii nr. 82/1991, art. 20 i n
reglementrile contabile n domeniu sunt n numr de trei i anume: registrul-jurnal,
registrul-inventar i cartea mare, care au caracter obligatoriu.
Pentru verificarea nregistrrii corecte n contabilitate a operaiilor economice efectuate
se ntocmete balana de verificare.
Modelele registrelor contabile cu caracter obligatoriu reinute de Legea contabilitii
nr. 82/1991, conform O.M.E.F. nr. 3.512/2008 sunt prezentate mai jos.
o Registrul-jurnal este documentul contabil obligatoriu n care se nregistreaz, prin articole
contabile, n mod cronologic, operaiile patrimoniale, prin respectarea succesiunii documentelor, dup
data de ntocmire sau intrare a acestora n unitate. Registrul-jurnal, evideniaz cronologic i sistematic
operaiile economice i financiare efectuate.
n activitatea practic, registrul-jurnal se poate ntlni i sub forma denumit Not de
contabilitate.
Forma registrului-jurnal general se prezint astfel:
Unitatea ..........................
REGISTRUL-JURNAL
Nr. pagin ......
Simbol conturi Sume
Nr. crt. Data nreg. Documentul (felul, nr., data) Explicaii
Debitoare Creditoare Debitoare Creditoare
1 2 3 4 5 6 7 8
ntocmit, Verificat, 14-1-1

o Registrul-inventar este un document contabil obligatoriu n care se nregistreaz toate
elementele de activ i de pasiv (capitaluri i datorii), grupate n funcie de natura lor, inventariate de
unitate, potrivit legii. Registrul inventar, centralizeaz listele de inventariere.
Unitatea .....................................
REGISTRUL-INVENTAR
la data de ...............................
Nr. pagin ..........
Diferene din evaluare (de nregistrat) ca rezultat al
Recapitulaia elementelor Valoarea Valoarea de
Nr. crt. inventarierii
inventariate contabil inventar
Valoarea Cauze diferene
0 1 2 3 4 5
ntocmit, Verificat, 14-1-2

o Registrul cartea mare este un document contabil obligatoriu n care se nscriu lunar, direct
sau prin regrupare pe conturi corespondente, nregistrrile efectuate n Registrul-jurnal, stabilindu-se
situaia fiecrui cont, respectiv soldul iniial, rulajele debitoare, rulajele creditoare i soldurile finale.
Registrul cartea mare sau fisa contului, evideniaz evoluia fiecrui element de activ, de pasiv,
cheltuial i venit, n cadrul unui exerciiu financiar, cu ajutorul contului.
Formularele folosite drept registru Cartea-mare pot mbrca diverse forme, cum ar fi: fie de
cont pentru operaiuni diverse, fie de cont ah sau pe conturi corespondente, forma Cartea-mare
centralizatoare.
a) Fie de cont pentru operaiuni diverse.
CARTEA MARE
Unitatea.............
FIA DE CONT Simbol cont Pagina
Contul
Document Simbol cont Rulaj D/C Sold
Data Explicaii
Felul Nr. corespondent Debitor Creditor
b) Fie de cont ah sau pe conturi corespondente:

CARTEA MARE
Unitatea .....................
Simbol cont Debit Pagina
CARTEA MARE (AH) Denumirea contului ...........................................
Credit
Nr. din Conturi corespondente
Data oper.
registrul Suma
......... (anul)
jurnal
14-1-3/a
c) Forma Cartea-mare centralizatoare:
CARTEA MARE
CONTUL ......................................
Total Total
CONTURI CORESPONDENTE CREDITOARE rulaj rulaj SOLD
debitor creditor
Lunile
Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont Cont
...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... La 1 ianuarie
debitor creditor
Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal Jurnal (anul) ........
...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Ianuarie
Februarie
Martie
Total tr. I
Aprilie
Mai
Iunie
Total tr. I+II
Iulie
August
Septembrie
Total tr. I+II+III
Octombrie
Noiembrie
Decembrie
Total gen. (I-IV)
14-1-3
Documentele contabile de sintez i raportare denumite i situaii financiare

furnizeaz informaiile necesare tuturor celor interesai, n procesul de luare a deciziilor
economice i financiare inclusiv de investiii.
Pentru realizarea acestui deziderat i, totodat, a obiectului ce-i revine contabilitii i, n
spe, a celei financiare, se impune s se nfptuiasc centralizarea i sintetizarea periodic,
de regul anual, a datelor pe care aceasta le furnizeaz, ceea ce se realizeaz prin
intermediul documentelor contabile de sintez i raportare.
Obiectivul principal al contabilitii financiare prin intermediul documentelor contabile de
sintez i raportare - situaiile financiare l constituie furnizarea de informaii sintetice privind
poziia financiar i performana financiar a entitii. Informaia contabil, pe lng o utilizare
intern de ctre management, este destinat utilizatorilor externi definii de: investitorii de
capital, bancherii, angajaii, furnizorii, clienii, guvernul i instituiile sale, precum i publicul.
Conform reglementrilor contabile aplicate de entitile ale cror valori mobiliare nu sunt
admise la tranzacionare pe o pia reglementat - O.M.F.P. nr. 1.802/2014, n funcie de
criteriile de mrime, entitile se grupeaz n trei categorii, astfel: microentiti, entiti mici
i entiti mijlocii i mari.
n conformitate cu Legea contabilitii nr. 82/1991, art. 27 i reglementrile contabile
aferente entitile trebuie s ntocmeasc i s publice situaiile financiare anuale.
Conform O.M.F.P. nr. 1.802/2014 situaiile financiare anuale constituie un tot unitar i au
componena diferit n funcie de mrimea entitilor, astfel:
microentitile: bilan prescurtat i cont prescurtat de profit i pierdere;
entiti mici: bilan prescurtat, cont de profit i pierdere i notele explicative la situaiile
financiare anuale; opional, pot ntocmi situaia modificrilor capitalului propriu i/sau situaia
fluxurilor de trezorerie;
entiti mijlocii i mari: bilan, cont de profit i pierdere, situaia modificrilor capitalului
propriu, situaia fluxurilor de trezorerie i notele explicative la situaiile financiare anuale.
Obiectivul situaiilor financiare anuale l constituie furnizarea de informaii despre poziia
financiar, performana financiar i fluxurile de trezorerie ale unei entiti, utile unei categorii
largi de utilizatori.
Elementele direct legate de evaluarea poziiei financiare, reflectate prin bilan, sunt
activele, datoriile i capitalurile proprii.
Elementele direct legate de evaluarea performanei financiare, prin intermediul contului
de profit i pierdere, sunt veniturile i cheltuielile.
Documente financiar-contabile
I. Documente contabile utilizate n contabilitatea stocurilor
Factura. Factura fiscal este un formular cu regim special de nseriere i numerotare
ce servete ca: document pe baza cruia se ntocmete instrumentul de decontare a
produselor i mrfurilor livrate, a lucrrilor executate sau a serviciilor prestate, ca document
de nsoire a mrfii pe timpul transportului, ca document justificativ de nregistrare n
contabilitatea furnizorului i a cumprtorului.
Factura este un document contabil emis de firma furnizoare i are drept destinatar alta
companie sau persoana, mai precis - clientul. Acest document conine lista cu produsele
vndute sau serviciile prestate clientului de ctre furnizor. O factur mai conine datele de
identificare fiscala a emitentului, datele furnizorului persoana fizica sau juridica, cota de taxa
pe valoare adugat, preul, cantitatea i valoarea fiecrui produs vndut.
Conform Legii nr. 571/2003 privind Codului Fiscal, sunt considerate facturi
documentele sau mesajele pe suport hrtie ori n format electronic2 care conin n mod
obligatoriu urmtoarele informaii (pentru factura de baz):
numrul de ordine, n baza uneia sau a mai multor serii, care identific factura n
mod unic;
data emiterii facturii;
data la care au fost livrate bunurile/prestate serviciile sau data ncasrii unui avans,
dac aceast dat este anterioar datei emiterii facturii;
denumirea/numele i adresa furnizorului/prestatorului persoana impozabil care a
livrat bunurile sau a prestat serviciile;
codul de nregistrare n scopuri de TVA sau codul de identificare fiscal al
furnizorului/prestatorului persoana impozabil care a livrat bunurile sau a prestat serviciile;
denumirea/numele i adresa beneficiarului bunurilor sau serviciilor;
codul de nregistrare n scopuri de TVA sau codul de identificare fiscal al
beneficiarului, dac acesta este o persoan impozabil ori o persoan juridic neimpozabil;
denumirea i cantitatea bunurilor livrate, denumirea serviciilor prestate;
baza de impozitare a bunurilor i serviciilor ori, dup caz, avansurile facturate,
pentru fiecare cot, scutire sau operaiune netaxabil, preul unitar, exclusiv taxa, precum i
rabaturile, remizele, risturnele i alte reduceri de pre, n cazul n care acestea nu sunt incluse
n preul unitar;
indicarea cotei de tax aplicate i a sumei taxei colectate, exprimate n lei, n funcie
de cotele taxei;
Normele de intocmire si utilizare a facturii3.
Formular cu regim intern de tiparire si numerotare.
2
Legea nr. 148/2012 privind nregistrarea operaiunilor comerciale prin mijloace electronice.
3
Conform O.M.F.P. nr. 2.226/2006
1. Serveste ca: document pe baza caruia se intocmeste instrumentul de decontare a
bunurilor livrate si a serviciilor prestate; document de insotire a marfii pe timpul transportului,
dupa caz; document de incarcare in gestiunea cumparatorului; document justificativ de
inregistrare in contabilitatea furnizorului si a cumparatorului; alte situatii prevazute expres de
lege
2. Se intocmeste in doua sau mai multe exemplare pentru livrari de bunuri si/sau
prestari de servicii.
n situatia in care facturi fiscale nu se intocmeste in momentul livrarii, bunurile livrate
sunt insotite pe timpul transportului de avizul de insotire a marfii.
3. Circula, dupa caz:
la furnizor: la compartimentul desfacere, in vederea inregistrarii in evidentele
operative si pentru eventualele reclamatii ale clientilor; la compartimentul financiar-contabil
pentru inregistrarea in contabilitate;
la cumparator: la compartimentul financiar-contabil, pentru acceptarea platii,
precum si pentru inregistrarea in contabilitate.
4. Se arhiveaza, dupa caz:
la furnizor: la compartimentul desfacere; la compartimentul financiar-contabil;
la cumparator: la compartimentul financiar-contabil
Norme privind regimul intern de numerotare a facturii.
1. Persoanele care raspund de organizarea si conducerea contabilitatii vor desemna,
prin decizie interna scrisa, o persoana sau mai multe, dupa caz, care sa aiba atributii privind
alocarea si gestionarea numerelor aferente facturilor emise de societate.
2. Factura va avea un numar de ordine, in baza uneia sau mai multor serii, numar ce
trebuie sa fie secvential, stabilit de societate, astfel incat sa se asigure necesarul in functie de
numarul de facturi emis.
Anual, se stabileste numarul de la care se va emite prima factura.
n alocarea numerelor se va tine cont de structura organizatorica, respectiv gestiuni, puncte
de lucru, sucursale etc.
3. Persoanele prevazute la art. 1 din Legea contabilitatii nr. 82/1991, republicata, vor
emite proceduri proprii de stabilire si/sau alocare de numere prin care se va mentiona, pentru
fiecare exercitiu financiar, care este numarul de la care se emite prima factura.
Cele mai multe omisiuni sau greeli se fac prin faptul ca nu se completeaz adresa
beneficiarului, contul i banca, la rubrica din partea de sus a facturii, unde apar denumirea i
Codul Fiscal. In partea de jos a facturii, unde este rubrica date privind expediia, foarte des
nu se completeaz numele delegatului, cu toate datele. Consecina este ca n cazul unui
control, firma primete amenzi de la ANAF.
Nota de receptie: intocmire, rubrici, circuit.
1. a) Servete ca: document pentru receptia bunurilor aprovizionate; document
justificativ pentru incarcare in gestiune; act de proba in litigiile cu carausii si furnizorii, pentru
diferenele constatate la recepie; document justificativ de nregistrare n contabilitate.
b) Se folosete ca document distinct de recepie n cazul: bunurilor materiale
cuprinse ntr-o factur sau aviz de nsoire a mrfii, care fac parte din gestiuni diferite;
bunurilor materiale primite spre prelucrare, n custodie sau n pstrare; bunurilor materiale
procurate de la persoane fizice; bunurilor materiale care sosesc nensoite de documente de
livrare; bunurilor materiale care prezint diferene la recepie; mrfurilor intrate in gestiunile la
care evidenta se tine la pret de vanzare cu amanuntul sau en gros (cod 14-3-1/aA).
n alte cazuri decat cele menionate la lit. b), recepia i ncarcarea n gestiune, dup
caz, i nregistrarea n contabilitate se fac pe baza documentului de livrare care nsoete
transportul (factura, avizul de nsoire a mrfii etc.).
2. Se ntocmete n dou exemplare, la locul de depozitare sau n unitatea cu
amanuntul, dup caz, pe masura efecturii recepiei. n situaia n care la recepie se constat
diferene, Nota de recepie si constatare de diferente se intocmeste in trei exemplare de ctre
comisia de recepie legal constituit.
n cazul n care bunurile materiale sosesc n trane, se ntocmete cte un formular
pentru fiecare tran, care se anexeaz apoi la factura sau la avizul de nsoire a mrfii.
Datele de pe verso formularului se completeaz numai atunci cnd se constat
diferene la recepie.
3. Circul: la gestiune, pentru ncarcarea n gestiune a bunurilor materiale
recepionate (toate exemplarele); la compartimentul financiar-contabil, pentru ntocmirea
formelor privind reglementarea diferenelor constatate (toate exemplarele), precum i pentru
nregistrarea n contabilitatea sintetic i analitic, ataat la documentele de livrare (factura
sau avizul de nsoire a mrfii); la unitatea furnizoare (exemplarul 2) i la unitatea de transport
(exemplarul 3), pentru comunicarea lipsurilor stabilite.
4. Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
5. Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmatorul:
a) pentru formularul cod 14-3-1A: denumirea unitii; denumirea, numrul i data (ziua,
luna, anul) ntocmirii formularului; numrul facturii/avizului de nsotire al marfii; numarul
curent; denumirea bunurilor receptionate; U/M; cantitatea conform documentelor insotitoare;
cantitatea receptionata, pretul unitar si valoarea; numele, prenumele si semnatura membrilor
comisiei de recepie; data primirii in gestiune si semnatura gestionarului;
b) pentru formularul cod 14-3-1/aA, pe langa informatiile de la lit. a) (mai putin pretul
unitar si valoarea), sunt obligatorii si informatiile urmatoare: pretul de achizitie al cantitatii
receptionate; adaosul comercial unitar si total; pretul de achizitie unitar plus adaosul
comercial; valoarea la pret de vanzare, inclusiv TVA.
Avizul de nsoire a mrfii
Avizul de nsoire a mrfii este un document financiar-contabil cu o utilizare complex,
care include n principal nsoirea bunurilor expediate n diverse scopuri, pe timpul
transportului acestora.
Conform O.M.E.F. nr. 3.512/2008 i O.M.F.P. nr. 2.226/ 2006, care reglementeaz
acest document contabil, avizul servete ca:
- document de nsoire a mrfii pe timpul transportului, dup caz (ex. n cazul
expedierii produselor pentru comercializare prin magazinele proprii; n cazul valorilor
materiale trimise pentru prelucrare la teri i returnarea acestora dup procesare, caz n care
este necesar pe aviz meniunea "Pentru prelucrare la terti");
- document ce st la baza ntocmirii facturii, dup caz (n cazul bunurilor livrate n
cadrul unei operaiuni de vnzare cumprare, atunci cnd furnizorul nu are posibilitatea de
a emite factura, aceasta urmnd s fie ntocmit ulterior);
- dispoziie de transfer al valorilor materiale de la o gestiune la alta, dispersate
teritorial, ale aceleiai uniti (n cazul n care bunurile sunt transferate ntre dou gestiuni
aflate n incinta unitii, se ntocmete Bon de transfer);
- document de primire n gestiune, dup caz;
- document de descrcare din gestiune a bunurilor cedate cu titlu gratuit (premii
acordate n cadrul concursurilor organizate, distribuirea de materiale promoionale sau de
mostre n cazul aciunilor de marketing i promovare, caz n care avizul de nsoire a mrfii va
purta meniunea Fr factur);
n toate situaiile, este necesar pe aviz meniunea cauzei pentru care s-a ntocmit
avizul de nsoire a mrfii i nu factura (cu excepia bunurilor cedate cu titlu gratuit, caz n
care meniunea va fi "Fr factur".
Avizul de nsoire a mrfii este reglementat ca document cu regim special intern de
tiprire i numerotare, prin urmare fiecare firm trebuie s stabileasc o procedur intern
privind numerotarea avizelor de nsoire a mrfii.
Elementele obligatorii ale unui aviz de nsoire a mrfii
Ca i factura, un aviz de nsoire a mrfii ntocmit corect trebuie s cuprind cteva
informaii obligatorii, dup cum urmeaz: seria i numrul avizului; data emiterii; datele de
identificare ale furnizorului: denumire societate, adres, CUI; datele de identificare ale
cumprtorului: denumire societate, adres, CUI; denumirea, cantitatea i preul bunurilor
livrate, dup caz; date privind expediia: numele delegatului, serie i numr CI, mijloc de
transport, ora efecturii expediiei; data primirii n gestiune i semntura gestionarului primitor.
Facturarea avizului de nsoire a mrfii
Factura emis pe baza avizului sau avizelor de nsoire a mrfii (la baza emiterii unei
facturi pot sta mai multe avize ntocmite pe parcursul unei luni calendaristice) va cuprinde o
referire la numrul i data avizului / avizelor respectiv(e).
Factura trebuie emis cel trziu la data de 15 a lunii urmtoare ntocmirii
avizului.
Circula, dupa caz:
la furnizor: la delegatul unitatii care face transportul sau al clientului, pentru
semnare de primire; la compartimentul desfacere, pentru inregistrarea cantitatilor livrate in
evidentele acestuia si pentru intocmirea facturii; la compartimentul financiar-contabil;
la cumparator: la magazie, pentru incarcarea in gestiune a produselor, marfurilor sau
altor valori materiale primite, dupa efectuarea receptiei de catre comisia de receptie si dupa
consemnarea rezultatelor; la compartimentul aprovizionare, pentru inregistrarea cantitatilor
aprovizionate in evidenta acestuia; la compartimentul financiar-contabil, pentru inregistrarea
in contabilitatea sintetica si analitica.
Se arhiveaza, dupa caz:
la furnizor: la compartimentul desfacere; la compartimentul financiar-contabil;
la cumparator: la compartimentul financiar-contabil
Bon de predare, transfer, restituire

1. Serveste ca: document de predare la magazie a produselor finite; document
justificativ pentru incarcare in gestiune; document justificativ de inregistrare in evidenta
magaziei si in contabilitate; sursa de date pentru urmarirea realizarii productiei; sursa de date
pentru calculul si plata salariilor.
2. Se intocmeste in doua exemplare, pe masura predarii la magazie a produselor,
de catre sectie, atelier etc.
Daca operatiunile de predare-primire a produselor nu pot fi suspendate in timpul
inventarierii magaziei de produse finite, comisia de inventariere trebuie sa inscrie pe
documentul respectiv mentiunea "primit in timpul inventarierii".
3. Circula: la magazia de produse finite, semnandu-se de predare de catre sectie
(atelier) si de primire in gestiune de catre gestionar (ambele exemplare); la compartimentul
C.T.C. pentru efectuarea controlului tehnic de calitate, semnandu-se pentru certificarea
acestui control (ambele exemplare); la compartimentul financiar-contabil pentru efectuarea
inregistrarilor in contabilitatea sintetica si analitica (exemplarul 1); la compartimentul care
urmareste realizarea productiei (exemplarul 2).
4. Se arhiveaza: la compartimentul financiar-contabil sau persoana care conduce
evidenta (exemplarul 1); la compartimentul care urmareste realizarea productiei (exemplarul
2).
n cazul utilizarii ca bon de predare a materialelor refolosibile la magazie.
1. Serveste ca: document de predare la magazie a materialelor refolosibile rezultate
din sectiile de fabricatie principale si auxiliare; document justificativ pentru incarcare in
gestiune; document justificativ de inregistrare in evidenta magaziei si in contabilitate.
2. Se intocmeste in doua exemplare, pe masura predarii la magazie a materialelor
refolosibile de catre sectii, ateliere etc. si se semneaza de seful sectiei care dispune
predarea.
3. Circula: la magazia de materiale refolosibile, semnandu-se de predare de catre
delegatul sectiei, atelierului etc. si de primire in gestiune de catre gestionar (ambele
exemplare); la compartimentul financiar-contabil sau persoana care conduce evidenta,
pentru efectuarea inregistrarilor in contabilitatea sintetica si analitica (exemplarul 1 pentru
evidenta materialelor si exemplarul 2 pentru evidenta costurilor).
4. Se arhiveaza la compartimentul financiar-contabil (ambele exemplare).
Not: Bon de predare, transfer, restituire se mai utilizeaz: n cazul predrii
semifabricatelor la magazie; n cazul transferului intre doua gestiuni aflate in incinta unitatii; n
cazul utilizarii ca bon de restituire.
In toate situatiile mentionate, continutul minimal obligatoriu de informatii al
formularului este urmatorul: denumirea unitatii; denumirea, numarul si data (ziua, luna, anul)
intocmirii formularului; predatorul; primitorul; numarul comenzii/codul produsului; numarul
curent; denumirea valorilor materiale (inclusiv sortimentul, marca, profilul, dimensiunea); U/M;
cantitatea efectiva; pretul unitar, valoarea; data si semnatura predatorului si primitorului.
Bonul de consum
Servete ca: document de eliberare din magazie a materialelor; document justificativ
de scdere din gestiune; document justificativ de nregistrare n contabilitate.
Se ntocmete n dou exemplare, pe msura lansrii, respectiv eliberrii
materialelor din magazie pentru consum, de ctre compartimentul care efectueaz lansarea,
pe baza programului de productie si a consumurilor normate, sau de ctre alte compartimente
ale unittii, care solicit materiale pentru a fi consumate.
Bonul de consum se poate ntocmi ntr-un exemplar n conditiile utilizrii tehnicii de
calcul.
Bonul de consum (colectiv), n principiu, se ntocmeste pe formulare separate pentru
materialele din cadrul aceluiai cont de materiale, loc de depozitare i loc de consum. n
situatia n care materialul solicitat lipseste din depozit, se procedeaz n felul urmtor:
- n cazul bonului de consum se completeaz rubrica cu denumirea materialului
nlocuitor, dup ce, n prealabil, pe verso-ul formularului se obtin semnturile persoanelor
autorizate s aprobe folosirea altor materiale dect cele prevzute n consumurile normate;
- n cazul bonului de consum (colectiv) se taie cu o linie denumirea materialului nlocuit
si se semneaz de aprobare a nlocuirii, n dreptul rndului respectiv. Dup nscrierea
denumirii materialului nlocuitor se ntocmeste un bon de consum separat pentru materialul
nlocuitor sau se nscrie pe un rnd liber n cadrul aceluiasi bon de consum
n bonul de consum, coloanele Unitatea de msur si Cantitatea necesar de pe
rndul 2 se completeaz n cazul cnd se solicit si se elibereaz din magazie materiale cu
dou unitti de msur.
Dac operatiunile de predare-primire a materialelor nu pot fi suspendate n timpul
inventarierii magaziei de materiale, comisia de inventariere trebuie s nscrie pe documentul
respectiv mentiunea predat n timpul inventarierii.
Circul: la persoanele autorizate s semneze pentru acordarea vizei de necesitate
(ambele exemplare); la persoanele autorizate s aprobe folosirea altor materiale, n cazul
materialelor nlocuitoare; la magazia de materiale, pentru eliberarea cantittilor prevzute,
semnndu-se de predare de ctre gestionar si de primire de ctre delegatul care primeste
materialele (ambele exemplare); la compartimentul financiar-contabil, pentru efectuarea
nregistrrilor n contabilitatea sintetic si analitic (ambele exemplare).
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
Continutul minimal obligatoriu de informatii al formularului este urmtorul:
denumirea unittii; denumirea formularului; produsul/lucrarea (comanda); norma; bucti
lansate; numrul documentului; data eliberrii (ziua, luna, anul); numrul comenzii; denumirea
materialului (inclusiv sortimentul, marca, profilul, dimensiunea); cantitatea necesar; U/M;
cantitatea eliberat; pretul unitar; valoarea, dup caz; data si semntura gestionarului si a
primitorului.
Fisa de magazie
1. Servete ca: document de eviden la locul de depozitare a intrrilor, ieirilor i
stocurilor bunurilor, cu una sau cu dou uniti de msur, dup caz; document de
contabilitate analitic n cadrul metodei operativ-contabile (pe solduri); surs de informaii
pentru controlul operativ curent i contabil al stocurilor de valori materiale.
2. Se ntocmete ntr-un exemplar, separat pentru fiecare fel de material i se
completeaz de ctre: compartimentul financiar-contabil la deschiderea fiei (datele din
antet) i la verificarea nregistrrilor (data i semntura de control), n coloana "Data i
semntura de control" semneaz i organul de control financiar cu ocazia verificrii gestiunii;
gestionar sau persoana desemnat, care completeaz coloanele privitoare la intrri, ieiri i
stoc.
Fiele de magazie se in la fiecare loc de depozitare a valorilor materiale, pe feluri de
materiale ordonate pe conturi, grupe, eventual subgrupe sau n ordine alfabetic.
Pentru valori materiale primite spre prelucrare de la teri sau n custodie se ntocmesc
fie distincte care se in separat de cele ale valorilor materiale proprii.
n scopul inerii corecte a evidenei la magazie, persoanele desemnate de la
compartimentul financiar-contabil verific inopinat, cel puin o dat pe lun, modul cum se fac
nregistrrile n fiele de magazie.
nregistrrile n fiele de magazie se fac document cu document. Stocul se poate
stabili dup fiecare operaiune nregistrat i obligatoriu zilnic.
3. Nu circul, fiind document de nregistrare.
4. Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil.
......................... Pagina ........
FI DE MAGAZIE
Unitatea
Magazia Materialul (produsul), sortimentul, calitate, marc, profil, dimensiune
Pre
U/M
unitar
Document
Intrri Ieiri Stoc Data i semntura de control
Dat Numr Fel
Unitatea Pagina
FI DE MAGAZIE
....................... ........
(cu dou uniti de msur)
..
Magazia Materialul (produsul), sortiment, calitate, marc, profil, dimensiune
U/M Pre unitar
Document Intrri Ieiri Stoc

Data i semntura de
Num U/M U/M U/M U/M U/M U/M
Dat Fel control
r ....... ........ ....... ........ ....... ........
5. Coninutul minimal obligatoriu de informaii al formularului este urmtorul:

denumirea formularului; numrul paginii; denumirea unitii; magazia; materialul (produsul),
sortimentul, calitatea, marca, profilul, dimensiunea; U/M; preul unitar; data (ziua, luna,
anul), numrul i felul documentului; intrri; ieiri; stoc; data i semntura de control.
II. Documentele privind mijloacele baneti i decontarile
Chitana
Chitana reprezint documentul prin care se consemneaz ncasarea unei sume n
casieria unitii.
Se ntocmete n dou exemplare, pentru fiecare sum ncasat, de ctre
contribuabilul sau casierul numit i se semneaz de acesta pentru primirea sumei.
Dispoziie de plat / Dispoziie de ncasare
Dispoziia de plat-ncasare ctre casierie serveste ca: dispoziie pentru casierie, n
vederea achitarii n numerar a unor sume, potrivit dispoziiilor legale, inclusiv a avansurilor
aprobate pentru cheltuieli de deplasare, precum i a diferentei de ncasat de ctre titularul de
avans n cazul justificarii unor sume mai mari decat avansul primit, pentru procurare de
materiale etc.; dispoziie pentru casierie, n vederea ncasarii n numerar a unor sume care nu
reprezinta venituri din activitatea de exploatare, potrivit dispoziiilor legale; document
justificativ de nregistrare n registrul de casa i n contabilitate, n cazul platilor n numerar
efectuate fara alt document justificativ.
Dispoziia de plat-ncasare se ntocmeste ntr-un exemplar de compartimentul
financiar-contabil: n cazul utilizarii ca Dispoziie de plat, cand nu exista alte documente prin
care se dispune plat (exemplu: stat de salarii sau lista de avans chenzinal etc.); n cazul
utilizarii ca Dispoziie de plat a avansurilor pentru cheltuielile de deplasare, procurare de
materiale etc.; n cazul utilizrii ca Dispoziie de ncasare, cand nu exist alte documente prin
care se dispune ncasarea (avize de plat, somatii de plat etc.).
Se semneaz de ntocmire la compartimentul financiar-contabil.

Dupa efectuarea platii sau ncasarii, casierul va completa rubricile de pe verso.
Dispoziiile de plat / ncasare circula: la persoana autorizat sa exercite controlul
financiar preventiv, pentru viza n cazurile prevazute de lege; la persoanele autorizate sa
aprobe ncasarea sau plat sumelor respective; la casierie, pentru efectuarea operatiunii de
ncasare sau plat, dupa caz, i se semneaz de casier; n cazul plailor se semneaza i de
persoana care a primit suma; la compartimentul financiar-contabil, anexa la registrul de cas
pentru efectuarea nregistrarilor n contabilitate.
Se arhiveaz la compartimentul financiar-contabil, anexa la registrul de cas.
Coninutul minimal obligatoriu de informaii al Dispoziiei de plat/ncasare este
urmatorul: denumirea unitii; denumirea, numarul i data (ziua, luna, anul) ntocmirii
formularului de Dispoziie de plat / ncasare; numele i prenumele, precum i functia
(calitatea) persoanei care ncaseaza/restituie suma; suma ncasata/restituit (n cifre i n
litere); scopul ncasarii/plaii; semnaturi: conducatorul unitii, viza de control financiar
preventiv, compartimentul financiar-contabil; date suplimentare privind beneficiarul sumei:
actul de identitate, suma primit, data i semnatura; caier; suma platit/ncasat; data i
semnatura.
Ordinul de deplasare: intocmire, rubrici, circuit.
1. Serveste ca: dispozitie catre persoana delegata sa efectueze deplasarea;
document pentru decontarea de catre titularul de avans a cheltuielilor efectuate; document
pentru stabilirea diferentelor de primit sau de restituit de titularul de avans; document
justificativ de inregistrare in contabilitate.
2. Se intocmeste intr-un exemplar, pentru fiecare deplasare, de persoana care
urmeaza a efectua deplasarea, precum si pentru justificarea avansurilor acordate in vederea
procurarii de valori materiale in numerar.
3. Circula: la persoana imputernicita sa dispuna deplasarea, pentru semnare; la

persoana care efectueaza deplasarea; la persoanele autorizate de la unitatea unde s-a
efectuat deplasarea sa confirme sosirea si plecarea persoanei delegate; la compartimentul
financiar-contabil pentru verificarea decontului, pe baza actelor justificative anexate la acesta
de catre titular la intoarcerea din deplasare sau cu ocazia procurarii materialelor, stabilind
diferenta de primit sau de restituit, avandu-se in vedere eventualele penalizari si semnand
pentru verificare.
In cazul in care la decontarea avansului suma cheltuielilor efectuate este mai mare
decat avansul primit, pentru diferenta de primit de titularul de avans se ntocmeste Dispozitie
de plata catre casierie (cod 14-4-4 sau cod 14-4-4/a, dupa caz).
n cazul n care, la decontare, sumele privind cheltuielile efective sunt mai mici decat
avansul primit, diferenta de restituit de catre titularul de avans se depune la casierie pe baza
de dispozitie de ncasare (cod 14-4-4 sau cod 14-4-4/a, dupa caz);
- la persoana autorizata sa exercite controlul financiar preventiv, pentru viza;
- la conducatorul unitatii pentru aprobarea cheltuielilor efectuate.
4. Se arhiveaza la compartimentul financiar-contabil.
5. Continutul minimal obligatoriu de informatii al formularului este urmatorul:
denumirea unitatii; denumirea si numarul formularului; numele, prenumele si functia
persoanei delegate; scopul, destinatia si durata deplasarii; stampila unitatii; semnatura
conducatorului unitatii; data; data (ziua, luna, anul, ora) sosirii si plecarii in/din delegatie;
stampila unitatii; semnatura conducatorului unitatii; ziua si ora plecarii; ziua si ora sosirii; data
depunerii decontului; penalizari calculate; avans spre decontare; cheltuieli efectuate: felul
actului si emitentul, numarul si data actului, suma; numarul si data chitantei pentru restituirea
diferentei; diferenta de primit/restituit; semnaturi: conducatorul unitatii, controlul financiar
preventiv, persoana care verifica decontul, seful de compartiment, titularul de avans.
Decontul de cheltuieli
Documente privind evidenierea cheltuielilor
Evidena contabil n partid simpl a cheltuielilor se ine pe feluri de cheltuieli astfel:
a) cheltuielile efectuate n interesul direct al activitii, cum sunt: cheltuielile cu
achiziionarea de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar i mrfuri;
cheltuielile cu lucrri executate i servicii prestate de teri; cheltuielile efectuate de
contribuabil pentru executarea de lucrri i prestarea de servicii pentru teri; chiria pentru
spaiul n care se desfoar activitatea, pentru utilaje i pentru alte instalaii nchiriate,
utilizate n desfurarea activitii, n baza unui contract de nchiriere; dobnzile aferente
creditelor bancare; cheltuielile cu comisioanele i cu alte servicii bancare; cheltuielile cu
primele de asigurare; cheltuielile cu reclama i publicitatea; cheltuielile potale i taxele de
telecomunicaii; cheltuielile cu energia i apa; cheltuielile cu transportul de bunuri i de
persoane; cheltuielile de delegare, detaare i deplasare; cheltuielile de personal; cheltuielile
cu impozite i taxe, altele dect impozitul pe venit; cheltuielile reprezentnd contribuiile
pentru asigurrile sociale de stat, pentru constituirea Fondului pentru plata ajutorului de
omaj, pentru asigurrile sociale de sntate, precum i alte contribuii obligatorii; cheltuielile
reprezentnd contribuiile profesionale obligatorii datorate asociaiilor profesionale din care
fac parte contribuabilii;
b) cheltuielile cu sponsorizarea i mecenatul;
c) cheltuielile de protocol;
d) cheltuielile cu amortizarea fiscal;
e) n cazul utilizrii bunurilor cu folosin mixt (pentru afacere i n scop personal),
cheltuiala deductibil se determin, dup caz, proporional cu: numrul de kilometri parcuri
n interes de afacere; numrul de metri ptrai folosii n interes de afacere; numrul de uniti
de msur specifice n alte cazuri; i
f) alte cheltuieli deductibile plafonat, stabilite potrivit reglementrilor n vigoare privind
impozitul pe venit.
Pentru flecare fel de cheltuieli se va ntocmi Fia pentru operaiuni diverse, iar totalul
lunar al acestora se va nregistra n Jurnalul privind operaiuni diverse pentru cheltuieli.
Contribuabilii pot ntocmi o singur fi pentru operaiuni diverse care s cuprind
toate cheltuielile a cror deductibilitate nu este plafonat.
Contribuabilii care nu efectueaz cheltuieli de natura celor care sunt deductibile
plafonat pot s evidenieze aceste cheltuieli numai n Registrul-jurnal de ncasri i pli,
nemaifiind obligatorie ntocmirea Fiei pentru operaiuni diverse i, implicit, a Jurnalului
privind operaiuni diverse. Pentru cheltuielile cu amortizarea se va ntocmi Fia pentru
operaiuni diverse.
Pentru cheltuielile deductibile plafonat, nainte de nregistrarea totalului din Fia pentru
operaiuni diverse se va calcula cota care este deductibil i numai aceasta se va nregistra
n Jurnalul privind operaiuni diverse pentru cheltuieli.
Documente privind ridicarea de numerar de la banca/depunerea de numerar la
banca
Documentele pentru depunere numerar:
- n banc: formular pentru depunere numerar; cecuri de numerar
- n cas: chitante; dispoziii de ncasare ctre casierie; formular retragere numerar
din banc;
Pentru plile n numerar :
- n banc: formular de retragere numerar; cecuri de numerar.
- n cas: liste de plat; chitane; dispoziii de plat ctre casierie.
Ordinul de plat
Ordinul de plat este o dispoziie necondiionat, dat de ctre un titular de cont,
bncii sale, de a pune la dispoziia unui beneficiar o anumit sum de bani. Emiterea
ordinului de plat (pltitorul) presupune existena unor disponibiliti n cont cel puin egale cu
valoarea sumelor transferate.
Caracteristicile ordinului de plat
Ordinele de plat se emit pe suport hrtie sau electronic avnd structuri diferite,
respectiv cele pe suport hartie au un format standard tiparit (formular), n timp ce modelele
electronice se prezint sub forma unor mesaje codificate. Ordinul de plat este revocabil
(plata poate fi oprit) de ctre emitent pn n momentul acceptrii lui de ctre banca
destinatar. Aceast caracteristic reprezint o facilitate pentru emitent dar ridic suspiciuni
pentru beneficiar cu privire la capacitatea de plat a emitentului.
Participanii la circuitul ordinului de plat sunt:
Emitentul - agentul economic nonbancar care emite ordinul de plat pe cont propriu,
n baza unui cont deschis la o banc.
Beneficiarul - instituia/persoana desemnat prin ordinul de plat de ctre pltitor
(emitent), s primeasc o sum de bani.
Banca iniiatoare - banca creia i se adreseaz ordinul de plat al emitentului i la
care emitentul are deschis contul bancar.
Banca destinatar - banca care recepioneaz i accept ordinul de plat, n nume
propriu sau pentru un client al su, n calitate de beneficiar.
Banca iniiatoare poate fi aceai cu banca destinantar cnd emitentul i beneficiarul
au conturi deschise la aceai banc.
Circuitul ordinului de plat:
emiterea de ctre pltitor a ordinului de plat;
recepia - operaiunea prin care o banc recunoate primirea ordinului de plat i
validitatea acestuia;
autentificarea - procedura de recunoatere a persoanei pe care emitentul ordinului de
plat o autoriza s semneze autentic, prin confruntarea semnaturii nscrise pe document cu
cele din fia specimenului de semntur, precum i prin diverse procedee convenite cu banca
pentru prevenirea plilor neautorizate;
acceptarea (autorizarea) - procedura prin care o banc recunoate ca valabil un ordin
de plat recepionat, obligandu-se s execute serviciul de a transfera fondurile la termenele i
n condiiile dispuse de emitent;
refuzul - procedura utilizat n cazul n care banca receptoare consider c nu este
posibil s execute ordinul de plat dat de ctre emitent (n situaia n care nu se accept
ordinul de plat are loc refuzul);
executarea procedura de emitere de ctre banca receptoare a unui alt ordin de
plat pentru a pune n aplicare un ordin de plat acceptat anterior. Executarea presupune
debitarea contului emitentului i dupa caz creditarea contului beneficiarului dac ambii
parteneri au conturi la aceiai unitate bancar. Fie transmiterea ordinului de plat ntr-un
sistem de pli sau transmiterea ordinului de plat ctre banca corespondent.
Ordinul de plat circul de la banca emitent la banca colectoare n mod direct (via
compensare) sau prin intermediul altor bnci corespondente.
III. Balana de verificare i bilanul contabil

Balana de verificare
Balana este documentul contabil n care se centralizeaz valorile din conturile folosite
pentru evidenierea existentei i modificrii elementelor de activ i de pasiv, cheltuielilor i
veniturilor, pe parcursul unui exerciiu financiar.
Conform Legii contabilitii nr. 82/1991, art. 22, pentru verificarea inregistrarii corecte
in contabilitate a operatiunilor efectuate se intocmeste balanta de verificare, cel putin la
incheierea exercitiului financiar, la termenele de intocmire a situatiilor financiare, a raportarilor
contabile, precum si la finele perioadei pentru care entitatea trebuie sa intocmeasca
declaratia privind impozitul pe profit/venit, potrivit legii.
Pentru centralizarea i controlul exactitii datelor nregistrate n conturi se ntocmete
balana de verificare nainte de inventarierea activelor i datoriilor. Discutat din acest punct
de vedere, balana pregtete datele de referin necesare comparrii soldurilor din inventarul
contabil i inventarul faptic. Balana conturilor nainte de inventariere poate fi abordat ca un
inventar contabil.
Relaiile de control proprii balanei sunt cele dintre debitul i creditul conturilor,
nregistrarea sintetic i analitic. Dintre acestea, cea care ofer informaii de control privind
nregistrarea n conturi a tuturor documentelor justificative este cea conform creia totalul
rulajului debitor sau creditor din balan trebuie s fie egal cu totalul rulajului calculat n
Registrul-jurnal.
In funcie de sfera de cuprindere, balana de verificare este de dou tipuri: balana
analitic i balana sintetic
a) Balana analitica detaliaz valorile referitoare la un anumit element de activ sau de
pasiv (ex: balana stocurilor, balana clienilor, balana furnizorilor).
b) Balana sintetica evideniaz toate conturile folosite i , de regula , conine:
- soldul iniial (la nceputul exerciiului financiar) evideniaz valorile activelor i
pasivelor la nceputul exerciiului financiar.
- rulajele conturilor (din luna curenta i respectiv totale de la nceputul exerciiului
financiar) evideniaz micrile, modificrile fiecrui element de activ i de pasiv, cheltuiala
sau venit, din perioada.
- soldul final - evideniaz valoarea activelor i pasivelor unitii la data la care se
ntocmete balana
In balana de verificare se preiau valorile coninute de fisele fiecrui cont,
corespunztor prii contului (sold iniial, rulaje, sold final).
Balana de verificare la data..........
Titlu cont Solduri Rulaje Rulaje Solduri
iniiale luna totale finale
Simbol cont Denumire cont D C D C D C D C
Cont 1 Titlu 1
Cont 2 Titlu 2
.... ....
Total
D = debitoare / C = creditoare
Situaiile financiare anuale
Situaiile financiare anuale sunt documentele contabile de sintez i analiz
economico-financiara. Acestea se ntocmesc obligatoriu anual i n situaia fuziunii, divizrii
sau ncetrii activitii.
Exerciiul financiar ncepe, de regul, la 1 ianuarie i se ncheie la 31 decembrie, cu
excepia primului an de activitate, cnd ncepe la data nfiinrii societii.
Situaiile financiare anuale se publica, n condiiile prevzute de lege, i se pstreaz
n arhiva timp de 10 de ani.
Conform criteriile de mrime prevzute prin O.M.F.P. nr. 1802/2014, entitile
ntocmesc situaiile financiare anuale care se compun din: bilan (sau bilan prescurtat); contul
de profit i pierdere; situaia modificrilor capitalului propriu; situaia fluxurilor de trezorerie;
note explicative la situaiile financiare anuale.
Situaiile financiare se ntocmesc pe baza balanei de verificare i au la baz
urmtoarele lucrri preliminare, denumite lucrri de nchidere a exerciiului, fiind structurate
astfel:
1. Stabilirea balanei conturilor nainte de inventariere.
2. Inventarierea general a activelor, datoriilor i capitalurilor proprii.
3. Contabilitatea operaiilor de regularizare a inventarului privind:
a) diferenele de inventar;
b) amortizrile;
c) ajustrile pentru deprecieri;
d) provizioanele;
e) diferenele de curs valutar;
f) delimitarea n timp a cheltuielilor i veniturilor.
4. Stabilirea balanei conturilor dup inventariere.
5. Determinarea rezultatului exerciiului i distribuirea profitului sau finanarea pierderii.
6. Redactarea situaiilor financiare.
7. Auditarea sau verificarea situaiilor finaciare.
8. Adoptarea, semnarea i publicarea situaiilor financiare anuale.
Bilanul
Cunoscut ca fiind unul dintre documentele contabile de baza, bilanul contabil, este
pur i simplu un rezumat rapid i uor de citit care arata situaia (poziia) financiara a
societii. Rolul bilanului contabil este acela de a oferi o imagine a tuturor activelor, datoriilor
i capitalurilor proprii (pasivelor) ale societii i totodat nelegerea valorii nete a acesteia.
Bilanul reprezint un document contabil de sinteza n care sunt prezentate elemente
de activ, datorii i capital propriu ale organizaiei la un anumit moment, acesta fiind un raport
static spre deosebire de contul de profit i pierdere care prezinta un flux de venituri i
cheltuieli aferente unei perioade. Aadar, bilanul contabil reflect scriptic o sintez n
expresie bneasca a patrimoniului unei societi. Elementele bilanului sunt activele, capitalul
propriu i datoriile, ultimele doua elemente fiind denumite i pasive bilaniere.
Contul de profit i pierdere mpreun cu bilanul i situaia fluxurilor de trezorerie
reprezint cele mai importante situaii financiare utilizate n analiza unei companii.
Aa cum apare i mai sus, bilanul unui companii cuprinde active, datorii i capitaluri
proprii, intre aceste trei elemente stabilindu-se relaia:
Activ = Datorii + Capitaluri proprii sau Activ Datorii = Capitaluri proprii

Bilan ncheiat la data de 31.12.N
Denumirea elementului Nr. Sold la -lei-
rd.
nceputul Sfritul
exerciiul exerciiulu
ui i financiar
financiar
A B 1 2
A. ACTIVE IMOBILIZATE
I. IMOBILIZRI NECORPORALE
TOTAL (rd. 01 la 05) 06 4.080 2.720
II. IMOBILIZRI CORPORALE
TOTAL (rd. 07 la 10) 11 164.250 109.500
III. IMOBILIZRI FINANCIARE
TOTAL (rd. 12 la 17) 18 13.125 8.750
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 19 181.455 120.970
(rd. 06 + 11 + 18)
B. ACTIVE CIRCULANTE
I. STOCURI
1. Materii prime i materiale consumabile 20 63.000 42.000
(ct. 301 + 321 + 302 + 322 + 303 + 323 +/ 308 + 351 + 358
+ 381 + 328 +/ 388 391 392 3951 3958 398)
2. Producia n curs de execuie 21
(ct. 331 + 332 + 341 +/ 348* 393 3941 3952) 24.292 16.195
3. Produse finite i mrfuri 22
(ct. 345 + 346 +/- 348* + 354 + 356 + 357 + 361 + 326 +/
368 + 371 + 327 +/ 378 3945 3946 3953 3954
3956 3957 396 397 4428) 273.255 182.170
4. Avansuri pentru cumprri de stocuri (ct. 4091) 23 - -
TOTAL (rd. 20 la 23) 24 360.547 240.365
II. CREANE
(Sumele care urmeaz s fie ncasate dup o perioad
mai mare de un an trebuie prezentate separat pentru
fiecare element)
TOTAL (rd. 25 la 29) 30 10.545 7.030
III. INVESTIII FINANCIARE PE TERMEN SCURT
TOTAL (rd. 31 + 32) 33 2.700 1.800
IV. CASA I CONTURI LA BNCI 34
(ct. 5112 + 512 + 531 + 532 + 541 + 542) 47.745 31.830
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 35
(rd. 24 + 30 + 33 + 34) 421.537 281. 025
C. CHELTUIELI N AVANS (ct.471) 36 600 400
D. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLTITE
NTR-O PERIOAD DE PN LA UN AN
TOTAL (rd. 37 la 44) 45 81.720 54.480
E. ACTIVE CIRCULANTE NETE / DATORII CURENTE 46
NETE (rd. 35 + 36 45 62) 340.417 226.945
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE 47
(rd. 19 + 46) 521. 872 347.915
G. DATORII: SUMELE CARE TREBUIE PLTITE
NTR-O PERIOAD MAI MARE DE UN AN
TOTAL (rd. 48 la 55) 56 64.500 43.000
H .PROVIZIOANE
TOTAL (rd. 57 la 59) 60 - -
I. VENITURI N AVANS
TOTAL (rd 61 + 62 + 65 + 66) 67 45.300 30.200
J. CAPITAL I REZERVE
I. CAPITAL
TOTAL (rd. 68 la 71) 72 306.000 204.000
II. PRIME DE CAPITAL (ct.104) 73 4.950 3.300
III. REZERVE DIN REEVALUARE (ct. 105) 74 - -
IV. REZERVE
TOTAL (rd. 75 la 78) 79 61.200 40.800
V. PROFITUL SAU PIERDEREA SOLD C 83 15.630 10.420
REPORTAT() (ct. 117) SOLD D 84
VI. PROFITUL SAU PIERDEREA SOLD C 85 25.830 17.220
EXERCIIULUI FINANCIR (ct. 121) SOLD D 86
Repartizarea profitului (ct. 129) 87 1.538 1.025
CAPITALURI PROPRII TOTAL (rd. 72 + 73 + 74 + 79 88
80 + 81 82 + 83 84 + 85 86 87) 412.072 274.715
Patrimoniul public (ct. 1016) 89 - -
CAPITALURI - TOTAL (rd. 88 + 89) 90 412.072 274.715
CAPITOLUL 4
INVENTARIEREA PATRIMONIULUI
Necesitate i obligativitate
Inventarierea se efectueaz n conformitate cu prevederile Normei privind organizarea
i efectuarea inventarierii elementelor de natura activelor, datoriilor i capitalurilor proprii
aprobat prin O.M.F.P. nr. 2.861/2009.
Potrivit acesteia, raspunderea pentru buna organizare a lucrarilor de inventariere,
potrivit prevederilor Legii contabilitii nr. 82/1991 , republicat, i n conformitate cu
reglementrile contabile aplicabile, revine administratorului, ordonatorului de credite sau altei
persoane care are obligatia gestionarii entittii. n vederea efectuarii inventarierii, aceste
persoane aproba proceduri scrise, adaptate specificului activittii, pe care le transmit
comisiilor de inventariere.
Inventarierea elementelor de natura activelor, datoriilor i capitalurilor proprii se
efectueaz de ctre comisii de inventariere, numite prin decizie scris, emis de persoanele
carora le revine raspunderea pentru buna organizare a lucrrilor de inventariere. n decizia de
numire se mentioneaza n mod obligatoriu urmatoarele: componena comisiei (numele
presedintelui i membrilor comisiei); modul de efectuare a inventarierii; metoda de
inventariere utilizat; gestiunea supus inventarierii; data de ncepere i de terminare a
operatiunilor.
nainte de nceperea operatiunii de inventariere comisia de inventariere trebuie s ia
de la gestionarul raspunztor de gestiunea bunurilor o declaratie scris din care s rezulte
daca: gestioneaz bunuri i n alte locuri de depozitare; n afara bunurilor entittii respective
are n gestiune i alte bunuri apartinand tertilor, primite cu sau fara documente; are plusuri
sau lipsuri n gestiune, despre a caror cantitate ori valoare are cunostin; are bunuri
nereceptionate sau care trebuie expediate (livrate), pentru care s-au ntocmit documentele
aferente; a primit sau a eliberat bunuri fara documente legale; deine numerar sau alte harii
de valoare rezultate din vanzarea bunurilor aflate n gestiunea sa; are documente de primire-
eliberare care nu au fost operate n evidena gestiunii sau care nu au fost predate la
contabilitate.
De asemenea, gestionarul va meniona n declaraia scrisa felul, numarul i data
ultimului document de intrare/ieire a bunurilor n/din gestiune. Declaraia se dateaz i se
semneaz de ctre gestionarul raspunztor de gestiunea bunurilor i de ctre comisia de
inventariere. Semnarea declaraiei de ctre gestionar se face n fata comisiei de inventariere.
DECLARAIE DE INVENTAR
Subsemnatul/a ...........................................gestionar al ........................................,
declar:
1. Toate valorile materiale i banesti aflate n gestiunea mea se gasesc n locurile
..........................................................................................................................................
2. Posed (nu posed) valori materiale i banesti aparinand terilor.
3. Am (nu am ) cunostinta de existenta unor plusuri sau minusuri n cantitate de .........
valoare.....................
4. Am (nu am) bunuri nerecepionate sau care trebuie expediate , pentru care s-au
ntocmit documentele aferente n cantitate de.........
5. Am (nu am) primit/eliberat valori materiale i banesti fara documente legale.
6. Dein (nu dein) numerar sau alte harii de valoare din vanzarea marfurilor aflate n
gestiune.
7. Am (nu am) documente de primire-eliberare care nu au fost operate n evidenta
operativa sau nu au fost predate la contabilitate.....................
8. Ultimele documente de intrare sunt........................................
9. Ultimele documente de ieire sunt ......................................................
10.Alte meniuni...........................................................................................................
Data, Semnatura,
Listele de inventariere utilizate sunt cele prezentate ca model n Anexa 3 la O.M.E.F.

nr. 3.512/2008 privind documentele financiar-contabile. Pe ultima fila a listei de inventariere,
gestionarul trebuie s menioneze daca toate bunurile i valorile banesti din gestiune au fost
inventariate i consemnate n listele de inventariere n prezena sa. De asemenea, acesta
menioneaz daca are obiecii cu privire la modul de efectuare a inventarierii. n acest caz,
comisia de inventariere este obligata s analizeze obieciile, iar concluziile la care a ajuns se
vor meniona la sfaritul listelor de inventariere.
Listele de inventariere se semneaz pe fiecare fila de ctre preedintele i membrii
comisiei de inventariere, de ctre gestionar, precum i de ctre specialisti solicitai de ctre
presedintele comisiei de inventariere pentru participarea la identificarea bunurilor inventariate.
n cazul gestiunilor colective (cu mai muli gestionari), listele de inventariere se
semneaz de ctre toi gestionarii, iar n cazul predrii-primirii gestiunii, acestea se semneaz
atat de ctre gestionarul predator, cat i de ctre cel primitor.
Completarea listelor de inventariere se efectueaz fie folosind sistemul informatic de
prelucrare automat a datelor, fie prin nscrierea elementelor de active identificate, fara spaii
libere i fara stersturi, conform procedurilor interne aprobate.
Creanele i obligaiile faa de teri sunt supuse verificarii i confirmarii pe baza
extraselor soldurilor debitoare i creditoare ale conturilor de creane i datorii care dein
ponderea valoricn totalul soldurilor acestor conturi, potrivit "Extrasului de cont" sau
punctajelor reciproce scrise.
Rezultatele inventarierii se nscriu de ctre comisia de inventariere ntr-un proces-
verbal care trebuie s conin, n principal, urmatoarele elemente: data ntocmirii; numele i
prenumele membrilor comisiei de inventariere; numarul i data deciziei de numire a comisiei
de inventariere; gestiunea/gestiunile inventariata/inventariate; data nceperii i terminarii
operaiunii de inventariere; rezultatele inventarierii; concluziile i propunerile comisiei cu
privire la cauzele plusurilor i ale lipsurilor constatate i persoanele vinovate, precum i
propuneri de masuri n legatura cu acestea, volumul stocurilor depreciate, fara miscare, cu
miscare lenta, greu vandabile, fara desfacere asigurata i propuneri de masuri n vederea
reintegrarii lor n circuitul economic, propuneri de scoatere din funciune a imobilizrilor
corporale, respectiv din evidena a imobilizrilor necorporale, propuneri de scoatere din uz a
materialelor de natura obiectelor de inventar i declasare sau casare a unor stocuri,
constatari privind pastrarea, depozitarea, conservarea, asigurarea integritaii bunurilor din
gestiune; alte aspecte legate de activitatea gestiunii inventariate.
PROCES VERBAL DE INVENTARIERE
la 31.12.20XX
Comisia de inventariere constituita din:
....................... n calitate de ........................................ n calitate de .................
n baza deciziei nr ......../........ a efectuat inventarierea mijloacelor fixe, obiectelor de
inventar, combustibili, alte valori n zilele de ............................................... .
Au fost constatate urmatoarele (concluzii i propuneri ale
comisiei):............................................................
..........................................................................................................................................
..............................
Rezultatele inventarierii cuprinse n listele de inventar prin efectuarea inventarierii
faptice se vor nregistra n contabilitate pana la data de .............................
Comisia de inventariere declara ncheiata inventarierea patrimoniului la 31.12.20XX.
Comisia de inventariere:
Nume: ............ Semnatura: ________________
Nume: ............. Semnatura: ________________
Nume: ............. Semnatura: ________________
ncheiat azi : ............
Rezultatele inventarierii elementelor de natura activelor, datoriilor i capitalurilor
proprii, grupate dupa natura lor, conform posturilor din bilant se inscriu n "Registrul-inventar"
(cod 14-1-2). Acesta este un document contabil obligatoriu. Elementele de natura activelor,
datoriilor i capitalurilor proprii nscrise n registrul-inventar au la baza listele de inventariere,
procesele-verbale de inventariere i situaiile analitice, dupa caz, care justifica coninutul
fiecarui post din bilant.
Registrul-inventar poate fi adaptat n funcie de specificul i necesitile entitilor, cu
condiia respectrii coninutului minim de informaii prevazut pentru acest de Norma
specifica de ntocmire i utilizare a documentelor financiar-contabile cuprins n Anexa 2 la
O.M.E.F. nr. 3.512/2008.
Rezultatele inventarierii trebuie nregistrate n evidena tehnico-operativa n termen de
cel mult 7 zile lucratoare de la data aprobarii procesului-verbal de inventariere de ctre
administrator, ordonatorul de credite sau persoana responsabila cu gestiunea entitii.
n concluzie, chiar daca nu este desemnat un gestionar procedura inventarierii trebuie
respectat iar raspunderea pentru buna organizare a lucrarilor de inventariere, potrivit
prevederilor Legii contabilitii nr. 82/1991 , republicat, i n conformitate cu reglementrile
contabile aplicabile, revine administratorului, ordonatorului de credite sau altei persoane care
are obligaia gestionarii entitii.
Faptic, scirptic, diferene, regularizare
Cu ocazia inventarierii, comisia de inventariere poate constata i consemna diferene
cantitative ale bunurilor inventariate.
Prin compararea stocurilor scriptice i faptice, se constat eventualele plusuri sau
minusuri la inventariere:
Stoc scriptic > stoc faptic = minus inventar
Stoc scriptic < stoc faptic = plus inventar
n cazul n care se constat diferene ntre situaia scriptic i cea faptic, se vor
analiza cauzele care au dus la aceste rezultate.
Plusuri. Bunurile de natura imobilizarilor corporale i necorporale sau a stocurilor,
constatate plusuri n gestiune se evalueaz la valoarea just.
Evaluarea la valoarea just poate fi realizat atat de catre specialiti n evaluare
recunoscui, membrii ai unui organism profesional (prin Ordonanta Guvernului nr. 24/2011 a
fost nfiinat Uniunea Naional a Evaluatorilor Autorizai din Romania ca autoritate
competent care organizeaz, coordoneaz i autorizeaz desfaurarea activitii de
evaluator autorizat n Romania).
Evaluarea la valoarea just poate fi realizat i cu salariaii proprii.
Valoarea just este, de regul, valoarea de pia a bunurilor respective. Plusurile la
inventar de natura imobilizarilor corporale i necorporale se nregistreaz n conturile
corespunzatoare de imobilizari pe seama conturilor de subvenii pentru investiii.
Minusuri. n cazul constatrii unor lipsuri n gestiune, comisia de inventariere trebuie
s ia declaraii de la gestionar i alte persoane care sunt responsabile de utilizarea,
exploatarea sau transportul bunului respectiv i s stabileasc din vina cui s-au produs
lipsurile i dac lipsurile constatate sunt imputabile.
Cauzele care genereaza minusurile pot fi: minusuri constatate n cadrul normelor
legale de perisabilitate; minusuri generate de calamiti naturale; minusuri cauzate din vina
unor persoane fizice sau juridice; minusuri pentru care, la data terminrii inventarierii, nu se
poate stabili vinovaia unei persoane sau o alt cauza.
Din punct de vedere contabil minusurile n gestiune sunt asimilate ieirilor de bunuri.
nregistrarea minusurilor se face prin creditul conturilor de bunuri la care s-au
constatat minusurile n contrapartida cheltuielilor corespunzatoare cauzei minusurilor.
TEMA: 4
Management Resurse Umane
CUPRINS:
Capitolul 1. PLANIFICAREA MANAGERIAL

1.1. Organizarea, dirijarea, coordonarea si controlul managerial
1.2. Rolurile si atributiile managerului

1.3. Stiluri de conducere si luarea deciziilor
Capitolul 2. SELECIA I RECRUTAREA DE PERSONAL
2.1. Necesitatea proceselor de recrutare i selecie
2.2. Metodologii i strategii de recrutare i selecie
CAPITOLUL 1
PLANIFICAREA MANAGERIALA
1.1 Organizarea, dirijarea, coordonarea si controlul managerial
Termenul de management provine din limba englez, dar izvorul su este cuvntul
manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n italian, s-a
format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut
termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a aprut n
limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de conducere i
are substantivul management, care nseamn conductor.
Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a
activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii
muncii. Coninutul activitii de management poate fi neles dac se ncearc o analiz
comparativ ntre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, ndrumare, dirijare,
administrare, leadership. Prin urmare:
managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem
economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens,
dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare
corespunztoare;
managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv
supravegherea. Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n
condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen
dar lipsit de contiin i devotament profesional;
managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui
sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un
segment al activitii manageriale;
managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o
abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce
activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la
schimbri;
Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i
marketingul. Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul
su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le
interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi
preluate de alte tiine ale sistemului.
Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al
tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor
dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel,
managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i
procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care
acioneaz firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i
macromediu ale ntreprinderii.
n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu
scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre
unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.
Procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul
individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz
activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:
a) sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor
etape:
definirea scopului, adic a strii dorite sistemului
analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent
determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus
adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei
b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care
vizeaz corelaia nevoi-resurse i anume:
determinarea necesitilor ntreprinderii
analiza resurselor disponibile
repartizarea resurselor
folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilor
c) din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate
segmentele activitii dintr-o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare a
resurselor;
d) din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgerea
urmtoarelor etape:
cercetarea informaiilor disponibile
completarea informaiilor utile
prelucrarea informaiilor
transmiterea informaiilor
e) sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de
funcionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitate
aciunilor omului i anume:
ansamblul reglementrilor i normelor
totalitatea metodelor de instruire
principiile de stabilire a rspunderii
ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei
f) din punct de vedere funcional, procesul de management include:
previziunea
organizarea
coordonarea
decizia
controlul
n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificat distinct,
dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un
caracter complex care se manifest prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu
socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se
manifest dup anumite reguli comune, dar difer de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai
puin eficient. Aceast diversitate se explic pe de o parte n funcie de factorii obiectivi care
influeneaz ntreprinderea (resursele disponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului
uman etc.) iar pe de alt parte n funcie de abilitatea ntreprinztorului de a face fa
conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al ntreprinderii.
Complexitatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte
trsturi ale sale i anume:
dinamism;
stabilitate;
continuitate;
consecven;
ciclicitate.
Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii,
relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este n
acelai timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute n preluarea
informaiilor i adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avndu-se n vedere
continuitatea activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de
management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este
obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s
devin noua situaie fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea
procesului de management.
H. Fayol a identificat funciile managementului sub forma succesiunii urmtoare:
prevedere, organizare, coordonare, comand, control.
n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune,
iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor.
A. Previziunea
Previziunea nseamn funcia managementului prin care se asigur activitatea de
anticipare a viitorului. Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea
resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite.
Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente:
diagnoz;
prognoz;
planificare
programare.
Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n
vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. n acest sens se utilizeaz date
statistice i informaionale din evidena contabil.
Prognoza reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii
ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor
strategice.
Planificarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii
curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general.
Componentele planificrii sunt:
planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de
aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere folosindu-se factorii de
producie disponibili;
timpul este o variabil important a planificrii n funcie de care se asigur:
previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) care vizeaz aspecte eseniale cum ar fi
retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing;
previziuni pe durat medie (1-5 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, care
deriv din cele strategice;
previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an);
procesul de planificare care const ntr-un ansamblu de etape corelate ntre ele care
urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei.
n faza pregtitoare a procesului de planificare se formuleaz obiectivele i misiunea
ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de afaceri.
Faza planificrii propriu-zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen scurt,
mediu i lung, respectndu-se corelaiile dintre acestea.
n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de
rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor schimbri de mediu care nu i mai permit
aciunile lansate potrivit planurilor iniiale.
Faza implementrii se refer la declanarea activitii n conformitate cu planurile
elaborate.
Faza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea ntreprinderii,
i reluarea unui nou proces de planificare.
Programarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i
intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp (sptmni,
mai multe zile, o zi sau pe or, pe schimb de lucru, etc.).
n practic, se ntlnesc muli manageri care evit previziunea activitii firmei,
prefernd s lase piaa s se pronune dac accept sau nu o aciune sau produs. Iat
cteva motive pentru care nu se face planificare microeconomic n cadrul unor ntreprinderi:
este nevoie de prea mult timp pentru previziune i prea mult munc;
managerul nu are cunotine despre cum s fac previziunea;
viitorul intuit de manager este prea nesigur;
decidenii au comportamente care susin c triesc pentru prezent;
exist teama de eec n ceea ce privete relaia efort-efect al procesului de previziune.
B. Organizarea
Organizarea reprezint o funcie a managementului prin care se delimiteaz procesele
de munc pe componente (operaii, lucrri, etc.) i se grupeaz pe formaii de lucru i
compartimente de munc.
Organizarea este considerat cea mai vizibil funcie a managemen-tului. Ea se
manifest prin folosirea urmtoarelor instrumente manageriale:
autoritatea;
responsabilitatea;
rspunderea;
delegarea.
Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a influena aciunile
subordonailor si.
n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe care o
exercit managerul. n acest sens, puterea exprim capacitatea conductorului de a convinge
sau influena aciunile salariailor, adic de a-i determina pe alii s fac ceea ce vrei tu. n
schimb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii pentru
manifestarea unei aciuni, adic de a decide.
Autoritatea se poate clasifica astfel:
a) dup relaiile care o genereaz, exist:
autoritate tradiional (ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n
societate a indivizilor);
autoritate charismatic (ce se manifest atunci cnd managerul dispune de caliti
deosebite, aproape mistice);
autoritate raional-legal (ce se observ la indivizii care ocup o anumit poziie sau
rang oficial, ntr-o ntreprindere).
b) dup natura ei exist:
autoritate profesional (care este o consecin a recunoaterii meritelor i rezultatelor
nregistrate de un individ, nu neaprat manager);
autoritate ierarhic (ce se manifest ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor
subalterni care astfel, capt autoritate i rspund de executarea obligaiilor lor);
autoritate funcional (ce apare n cadrul funciunilor ntreprinderii, adic la nivelul
unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager).
Responsabilitatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele
mai bune condiii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumit activitate trebuie
s fac eforturi pentru finalizarea ei manifestnd clar interesul i preocuparea pentru
executarea acestei obligaii.
Rspunderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau
nendeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n faa superiorilor si de
stadiul lucrrii respective.
Delegarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se
permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Delegarea autoritii conduce
automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic
i managerului iniial i delegatului su. Delegarea reprezint o necesitate la o firm
complex deoarece permite ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerului i executanilor,
printr-o distribuie raional a sarcinilor de lucru.
n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a
ntreprinderii, de creare a unui sistem informaional adecvat care s permit un flux de
informaii rapide i complete, de identificare a atribuiilor i responsabilitilor salariailor care
vor fi incluse n regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii, de coordonare ntre
activitatea de conducere i cea de execuie.
C. Coordonarea
Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr-o
ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de afaceri.
Desigur, complexitatea vieii economice oblig ntreprinderea s fac fa unor
perturbri ale funcionrii sale normale cum ar fi ntrzieri n primirea materiilor prime sau
recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor
contracte etc. Toate acestea fac necesar adaptarea la dinamismul economic i confer
ntreprinderii un caracter flexibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale.
De aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n funcionarea
firmei. Aceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre care:
coordonarea prin politica de personal;
coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.
D. Antrenarea
Antrenarea este funcia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra factorului
uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor
care i revin.
Antrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea.
Comanda reprezint aciunea managerului de influenare a salariailor i capt forma
deciziei n managementul democratic.
Comanda intervine atunci cnd se identific cei trei factori care o fac necesar:
managerul cu autoritatea sa;
executantul cu pregtirea i calificarea sa;
sarcinile i obiectivele de ndeplinit.
Comanda devine eficient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale:
ordinele formulate s fie simple i directe, clare i oportune;
ordinele s nu depeasc competena salariailor;
ordinele s nu contravin principiilor managementului.
Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru
realizarea obiectivelor cu maxim de eficien.
Exist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este
ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui A. Maslow, adic n succesiunea urmtoare:
nevoi fiziologice;
nevoi de securitate;
nevoia de contacte umane i afiliere la grup;
nevoia de stim i respect;
nevoia de autorealizare.
Desigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a
responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii.
Motivaiile pot fi:
intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub forma contiinei sau plcerii
de a muncii;
extrinseci i reprezint totalitatea determinanilor care influeneaz randamentul i
interesul muncii unui individ. Acetia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor,
prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub forma sanciunilor,
penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc.
E. Controlul
Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele
nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i
se acioneaz pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite.
Controlul eficient trebuie s se bazeze pe un flux de informaii corecte, precise i clare,
s foloseasc metode de investigare simple, s fie oportun i s se deruleze cu costuri mici.
n situaia n care verificarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de
management se reia, dar dac exist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie
ntr-una din variantele urmtoare:
fie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse;
fie se mbuntesc performanele dac rezultatele obinute sunt inferioare scopurilor.
Controlul poate fi:

a) n funcie de momentul realizrii:
preventiv (se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei);
feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice):
- autocrectiv (problemele aprute se corecteaz automat);
- non-autocrectiv (problemele se rezolv prin intervenia managerului);
b) n funcie de natura lui:
ierarhic (se realizeaz de sus n jos);
financiar (se verific utilizarea disponibilitilor bneti);
bugetar (se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate);
tehnic (se urmrete calitatea produselor i serviciilor);
c) n funcie de subiectul care l lanseaz:
direct (iniiat de manager);
indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute);
autocontrol (realizat de executant).
Controlul ndeplinete urmtoarele funcii:
funcia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de
plecare estimarea situaiei concrete a firmelor, cunoaterea performanelor sale cantitative i
calitative;
funcia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea firmei
odat ce au fost descoperite neajunsurile;
funcia preventiv care contribuie la evitarea unor dezechilibre dac se intervine
naintea producerii unor evenimente;
funcia informativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare;
funcia stimulativ care tenteaz factorul uman s depun eforturi pentru ameliorarea
activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii favorabile n urma controlului.
1.2 Rolurile si atributiile managerului
Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea

procesului de management indeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune.
Managerul prezint cateva trsturi i anume:
are o dubl profesionalizare;
dispune de autoritate i rspundere;
influeneaz comportamentul salariailor;
dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;
suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.
Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului
organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil
propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc.
Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea
Este funcia cea mai importanta a managementului, deoarece reprezinta activitatea de
luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate cai (strategii) pentru atingerea
lor. Celelalte funcii deriva din aceasta i conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele
planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia
schieaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au
obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l
atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va
face i cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaie. Prin
planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru
orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care ii desfaoara activitatea.
Organizarea
Odata stabilite obiectivele i caile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sa
proiecteze sau sa reproiecteze structura care sa fie capabila sa le indeplineasca. Astfel,
scopul organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa
cuprinda relaiile ierarhice necesare.
In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii i le
repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot
indeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura
aplicarea lui. Sintetizand, se poate spuna ca, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite
niveluri ierarhice, realizeaza:
determinarea activitailor ce reclama indeplinirea obiectivelor;
gruparea acestor activitai i repartizarea lor pe departamente sau secii;
delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;
pregatirea coordonarii activitailor, autoritaii i informarea orizontala i verticala in
structura organizaionala.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat
mai multor performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi
indeplinite, sa proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice
este o problema, deloc uoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca
tipurile de activitai ce trebuie sa se desfaoare precum i personalul care sa le poata face cat
mai bine.
Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat
personalul, organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de
comanda ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi
cat mai performani in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul;
dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in
considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine
sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i
de comunicare in organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu
scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara
etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie
intervine in ,,aducerea la acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia
atingerii obiectivelor de baza ale organizaiei.
Controlul
In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu
cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama
trei elemente:
stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;
informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;
aciunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este sa menina firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
Trebuie facuta precizarea ca procesul de management nu inseamna patru-cinci funcii
separate ca activitai izolate. In realitate ele nu se desfaoara decat cel mult la infiinarea unei
organizaii. De regula, exista o multitudine de combinaii in desfaurarea lor.Cu ani in urma,
unii autori adaugau managementului functia de personal (staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pastrarea in continuare a structurii proiectate
de catre funcia organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea,
aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcie a devenit o
specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca
atare, fiecare funcie manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.
Rolurile managerului
Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg
precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura
unele cu altele:
roluri interpersonale;
roluri informaionale;
roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme,
cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand
managerul, in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a
unor distincii etc.).
Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor
(angajare, promovare, concediere).
Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De
exemplu, managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i
cu alii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori,
indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Plaseaza managerul in punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei
roluri au permis managerului sa construiasca o reea de relaii interumane, care il ajuta in
culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor atat ca un diseminator
cat i ca un ,,purtator de cuvant".
Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara
compartimentului sau:
din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic
superior;
in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita
preblema.
Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor
servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.
Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l
introduce in organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide
in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din
starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand
,,viteza de reacie" i gasirea optimului in influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat
mai rapida a stabilitaii.
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine
primete i cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente.
Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin
in mai multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaia de ,,a cantari" cui sa ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performana, obiective clare
i orice altceva poate influena in bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si
coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel
continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.
Caracterologia managerului cuprinde calitatile, insusirile, aptitudinile si cunostintele
care insumate determina capacitatea si profilul managerului. O parte din insusirile omului
depind de temperamental sau.
Aptitudinile sunt complexe de insusiri psihice. A avea aptitudini inseamna a putea
efectua o actiune, a pune in practica anumite cunostinte si de a le valorifica. Aptitudini sunt:
Adaptabilitea spiritual organizatoric
De conducere
De a fixa prioritatile
De a comunica
Inteligenta
Autoincrederea
Atitudinile sunt insusiri psihice exprimate in conduita persoanei. Ele sunt niste pozitii
fata de diferite fenomene si prezinta niste reactii si gesturi. Prin atitudini se intelege
modalitatea de raportare a individului fata de anumite laturi ale vietii sociale si fata de propria
persoana. Atitudini sunt:
Responsabilitatea
Bunavointa
Sinceritatea
Toleranta
Amabilitatea
Abilitile sau competenele sunt comportamente observabile i obinuite, cu caracter
de deprinderi.
Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin
adaptarea superioar la mediu:
viziunea asupra afacerii
orientarea spre client
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna
nelegere dintre acetia:
comunicare
lucru n echip i conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaionare
Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o
manier eficace:
autocunoatere gestiunea timpului
iniiativ optimism
motivaiei creativitate
nvare integritate
autocontrol gestiunea stresului
autocritic gestiunea emoiilor (inteligena emoional)
1.3.Stiluri de conducere si luarea deciziilor
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in

cadrul unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni :
Modul in care se ia decizia . Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate avea un
grup restrans de consilieri. Dac totui ii consult pe angajai, poate face edine in care li se
cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le cear prerea i
prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie.
Competena - care poate fi abordat in mai multe sensuri:
Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) in
domeniul de specialitate;
Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) in privina
formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea unei structuri in
care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit);
Competena social-uman capacitatea liderului de a intreine o atmosfer
colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc;
Felul in care liderul privete obiectivele grupului . Aici se pot inregistra mai multe poziii
posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pan la cel care
folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii.
Atitudinea fa de angajat se poate inscrie intr-o gam divers de posibiliti, de la liderul
intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta intreprinderii) pan
la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb,
instituind un pact intre eful inelegtor i angajatul contiincios) i in fine, pan la liderul
centrat necondiionat pe om.
Lider sau manager
Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, in cadrul grupurilor de
activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);
Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de
gestionarea structurilor organizaiei i de amnuntele tehnice decat de angajai;
Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei, precum
i legturile cu exteriorul .
In practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director
general intr-o organizaie. In suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de
director. Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii,
Mintzberg va clasifica activitile eseniale ale managerilor de varf. Munca managerului poate
fi corect prezentat in termeni de roluri variate asociate postului.
Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al
autoritii i poziiei sale in organizaie.
Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale.
Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat in
situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite
aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru
persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea.
Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile
activitilor manageriale. In virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil
pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i indrumarea lor.
Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac
parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea
managerului este stabilirea de legturi intre organizaie i exterior.
Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.

Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau
neoficiale, din surse externe sau interne) in baza crora el apreciaz modul de
funcionare a organizaiei i starea mediului in care ii desfoar activitatea.
Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de
legtur) i spre interior (in baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau s
se refere la judeci de valoare.
Rolul de purttor de cuvant managerul este persoana recunoscut in cazul
transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau
ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrari strategice pentru organizaie, in

baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului.
Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cand e cazul prin
exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz in sensul ameliorrii
situaiei deja existente.
Rolul de indeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii
nedorite sau evenimente neprevzute.
Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort
suplimentar i in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El
decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrarile subordonailor inainte de
aplicare.
Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali
indivizi sau organizaii, in baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i
responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.
Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece
roluri nu sunt uor de identificat in practic, ele formand un tot unitar. Dac unul dintre roluri
este afectat, intreaga performan a managerului are de suferit.
Stiluri de conducere i comunicare managerial
O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert:
Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competen profesional sczut in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un
cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil in
legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), in
mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus in jos. In schimb,
se va dezvolta comunicarea neoficial intre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar.
Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competena. Liderul nu
are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele in mod obiectiv i
organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult in
activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv,
deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast
caracteristic se completeaz cu faptul c ii privete pe angajai ca pe nite instrumente.
Comunicarea managerial se desfoar tot de sus in jos, dar nu mai exist atmosfera de
ostilitate din cazul anterior.
Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. In acest caz,
funcia de conducere se imbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de
munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii
de ambele categorii (extrinseci i intrinseci), iar autoritatea se deleag intr-un mod cunoscut
de ctre angajai. Este un lider raional, care ins nu pune accentul pe coeziunea grupului de
angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i sensul de jos in sus iar angajaii particip
parial la decizie.
Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de
discuiedecizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc.
Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a
impca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de
ceilali angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu intr-un mod clar. Este
stilul de comunicare managerial cel mai generos, ins comunicarea in acest caz se poate
transforma in handicap pentru colectiv (pierderea de timp in discuii inutile). Pentru a fi mai
operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:
Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul
are rol de reprezentare in exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El
se mrginete in a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de inceput
i de sfarit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o
organigram clar, cu poziii, modaliti de realizarea sarcinilor, sistem de sanciuni i
recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos in sus i
intermitent, iar intre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv
de sociabilitatea acestora).
Legtura intre stilul de conducere i eficien
Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de
conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv.
Stilul autoritar este cel in care angajaii nu sunt consultai aproape in nici o privin la
luarea hotrarilor, iar in cazul in care li se d o sarcin nu sunt intrebai cu cine ar dori s
lucreze;
Stilul democratic este cel in care angajaii sunt consultai in luarea hotrarilor, iar
dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii;
Stilul permisiv este cel in care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici
nu se iau hotrari importante, iar activitile merg de la sine;
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obinut
o productivitate bun de la angajai, pe cand liderii cu stil permisiv au obinut o productivitate
slab.
satisfacia angajailor este mai ridicat in cazul stilului democratic, angajaii fiind mai
prietenoi i mai orientai spre grup;
in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaz conflicte in colectivul de lucru i un
stres mai pronunat ( agresivitate ascuns);
eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever; atunci
cand liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul inceteaz, ceea ce nu s-a intamplat cu
grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie s le indeplineasc: interpersonale,
informaionale i decizionale. Stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt
i datorit unui control sever. Stilul de conducere democratic d rezultate mai bune pe termen
lung. Stilul permisiv funcioneaz doar de la caz la caz, atunci cand predomin rutina i nu
este nevoie de hotrari importante. Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la varsta i
caracteristicile grupului de lucru.
Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de
a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a
sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); iorientat spre relaii (liderul
constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie in prevenirea
eventualelor conflicte). In aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey sugereaz c acordul
dintre stilul de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al
respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider
orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil
caracterizat simultan de ambele orientri. In grupurile cu o maturitate medie e mai eficient
stilul orientat spre relaii, in timp ce pentru grupurile imbtranite cel mai potrivit este stilul
laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui
grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive,
caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
CAPITOLUL 2
SELECIA I RECRUTAREA DE PERSONAL
2.1. Necesitatea proceselor de recrutare i selecie
Recrutarea constituie o activitate a managementului resurselor umane care are rolul

de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s
poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului
numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface
necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Negulescu face precizarea c recrutarea resurselor umane face referire la confirmarea
necesitii de angajare, la unele schimbri intervenite n situaia angajrii cu resurse umane,
precum i la aciunile elaborate i implementate n vederea localizrii i identificrii
potenialilor solicitani, n dorina de a atrage candidai competitivi, capabili s ndeplineasc
cerinele posturilor (Negulescu, 2008, p.8).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate
realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se
desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent
cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd
organizaia dorete s ocupe un anumit post.
n acest context, se poate spune c recrutarea resurselor umane face referire la
confirmarea necesitii de angajare, la unele schimbri intervenite n situaia angajrii cu
resurse umane, precum i la aciunile elaborate i implementate n vederea localizrii i
identificrii potenialilor solicitani, n dorina de a atrage candidai competitivi, capabili s
ndeplineasc cerinele posturilor.
Autori importani din domeniul resurselor umane (Manolescu apud. Negulescu, 2008,
p.7) precizeaz faptul c nevoile de recrutare sunt promovate sub trei aspecte4 :
strategice rspund unor cerine pe termen lung (crearea de noi posturi,
retehnologizri, restructurri etc.) ;
rspund unor urgene temporare sau nor cerine conjuncturale prsirea
organizaiei din diferite motive (continuarea studiilor, mbolnviri etc.) ;
pot fi legate de micrile interne de resurse umane (promovri, transferuri etc.).
Recrutarea se poate desfura numai n situaii cnd apare o necesitate sau poate
avea un caracter permanent.
Funcia de organizare a recrutrii poate fi atribuit unui departament specializat al
organizaiei sau unei entiti strict specializate, exterioare acesteia. ntregul proces al
recrutrii i, ulterior, al seleciei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate n raport cu obiectivele
(Stanciu, 2001, p.111).
Dificultatea recrutrii rezid din ntrebrile:
posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, n perspectiva
dezvoltrii organizaiei?
pe cine recrutm?
pentru ca selecia s fie eficient, de unde i cum s recrutm un numr
suficient de mare de candidai?
44
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 266.
care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?
cine vor fi recrutorii?
n vederea asigurrii cu personal a posturilor importante, numrul candidailor trebuie
s fie relativ mare, pentru a putea fi satisfcute simultan, satisfctor, att cerinele posturilor
ct i cerinele candidailor.
Este fcut aprecierea (Negulescu, 2008, p.7) conform creia recrutarea necesit o
atenie deosebit att din perspectiva consecinelor interne i externe, ct i din perspectiva
necesarului de resurse umane existente i viitoare. Prin urmare, aceast activitate, relativ
simpl, poate constitui o activitate costisitoare i de mare complexitate, n cazul organizaiilor
mari.
Recrutarea personalului presupune existena concomitent a dou componente : pe
de o parte organizaia, care formuleaz cererea, propunnd spre ocupare unul sau mai multe
posturi de un anumit profil, iar de partea cealalt, piaa forei de munc, reprezentnd oferta,
prin persoanele aflate n cutare de munc i care dispun de aptitudini psihoprofesionale de o
mare diversitate. Cu ct numrul acestor persoane este mai mare, iar cunotinele,
aptitudinile i personalitatea acestora sunt mai diverse, cu att cresc ansele ca organizaia
s realizeze o recrutare ct mai reuit (Negulescu, 2008, p.10).
Ulterioar procesului de recrutare, selecia resurselor umane const n alegerea
potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei
instituii/ organizaii. Selecia presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe
care le prezint solicitanii postului.
2.2. Metodologii i strategii de recrutare i selecie
Procesul de recrutare trebuie sa aib n vedere i faptul c pentru individ cele

mai importante raiuni ale locului de munc sunt: salariul, tipul muncii efectuate,
personalitatea individului (aptitudini i nevoi) i beneficiile suplimentare.
Clasificarea metodelor de recrutare:
A. Recrutarea intern se face din interiorul instituiei i ia forma promovrii sau a
transferului n cadrul acesteia.
Avantaje:
- este bine cunoscut competena persoanelor care ocup posturi.
- recrutarea intern este mai rapida i se face cu costuri mai mici.
Dezavantaje:
- pot aparea favoritisme: daca sunt promovati, angajatii isi mentin vechile legaturi cu
colegii de munca ceea ce le poate afecta negativ performantele, fie prin favorurile
pe care le fac, fie prin grija de a nu rani vechii colegi si directori.
Cerinte de eficienta:
- anuntarea scrisa a locului de munca disponibil in mod vizibil, in locurile in care toti
angajatii au posibilitatea sa-l citeasca.
- criteriile de selectie trebuie sa fie clarificate si comunicate.
B. Recrutarea extern vizeaza atragerea candidatilor din exterior folosindu-se resurse
externe.
Avantaje:
- candidaii pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, avnd noi perspective n
ceea ce privete politica instituiei.
- se realizeaz o economie n costurile de pregatire pentru c se angajeaz
profesioniti bine pregtii din exterior.
Dezavantaje:
- atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor candidai sunt dificile, necesit timp
indelungat i costuri ridicate deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil
de cercetat
- se produce descurajarea angajailor permaneni deoarece se reduc ansele de
promovare
Metode de recrutare extern:
- Anunurile publicitare sunt folosite cel mai des, putnd fi difuzate prin canale de
radio sau televiziune.
- Instituiile de nvmnt. Este necesar dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a
putea recomanda candidaii potrivii, instituia trebuie s cunoasc organizaia,
cerinele i strategiile sale.
- fiierul cu poteniali angajai se refer la persoanele care vin n contact cu instituia
respectiv (vizitatori, practicani, colaboratori, parteneri de afaceri).
- reeaua de cunotinte are n vedere angajaii instituiei care ofer referine privind
anumite persoane ce pot fi recrutate (angajaii institutiei tind s recomande
persoanele cele mai apropiate, rude sau prieteni i nu cele mai potrivite).
Dezavantajele constau n timpul consumat pentru recrutare, care este mai mare,
aria de cuprindere a potenialilor solicitani este limitat iar rezultatele sunt
influenate de subiectivitate.
Principii de recrutare:
- alegerea cu discernmnt a resurselor de recrutare.
- efectuarea recrutrii de persoane competente, impariale i obiective.
- efectuarea recrutrii dupa un plan elaborat n mod difereniat pentru muncitori
necalificai, calificai, personal de conducere.
- informarea exact asupra cerinelor postului n textul anunului
Calculul nevoilor directe de recrutare se realizeaz prin compararea efectivului de
personal real cu cel pe care il prognosticm ntr-o perioad de timp.
Sintetiznd, Negulescu (2008, p.39) prezint principalele tehnici de recrutare i caracteristicile

acestora:
Instrumente Caracteristici
Definire: document care permite angajatorului s obin informaii
asupra candidailor care solicit un loc de munc
Finaliti: preselecia candidailor; completarea portofoliului
candidailor; orientarea deciziilor care privesc candidaii
CURRICULUM VITAE
Calitile unui CV: atractivitatea, precizia, lizibilitatea, corectitudinea
gramatical, calitatea hrtiei, corectitudinea punerii n pagin, fraze
scurte i verbe de aciune
Particularitile tradiionale: numerotare a paginilor (maximum trei
pagini), format A4, coal alb sau culoare pastel, fr dat i fr
semntur
SCRISOARE DE Raiune: exprimare sumar a raiunilor pentru care expeditorul este
PREZENTARE SAU candidatul ideal pentru postul vacant; exprimare a preteniilor
MOTIVARE Scopuri: suscitarea unei prime judeci favorabile la angajator,
prezentarea CV-ului ntr-o manier care s trezeasc o anumit
curiozitate, sublinierea interesului i a motivaiei n ocuparea postului
i fa de organizaie, indicarea disponibilitii de a participa la o
ntrevedere
Formaliti: scriere pe o coal alb cu format normal (A4), maximum
o pagin, limbaj simplu i direct, ortografie corect, precizie n
menionarea adresei destinatarului, folosire a unor formule de politee
curente, menionarea adresei, a numrului de telefon i a e-mailului,
semntur i indicaii privind anexele
Avantaj: faciliteaz contactul direct i rapid candidat/angajator
Comportament specific: prezentare, exprimare a scopului apelului i
TELEFON solicitarea unei ntrevederi; deinere de argumente pentru a rspunde
obieciunilor interlocutorului; ncheiere corect a convorbirii i
mulumire
Permite organizaiei s adune toate informaiile culese ntr-o manier
uniform pentru toi candidaii
FIA DE CONTROL
Permite candidatului s asigure urmrirea demersurilor pe care el le
ntreprinde n cutarea unui loc de munc
Permite o evaluare rapid a candidatului
FORMULAR DE
SOLICITARE A
Solicit fiecrui candidat: s-i formuleze ideile clar i logic; s fie
POSTULUI precis; s pstreze acurateea, s aib un vocabular i o ortografie
corespunztoare; s explice exact cum pot fi utile competenele sale
nlocuiete mijloacele tradiionale de recrutare
INTERNET Ctig din ce n ce mai mult popularitate
Atrage ndeosebi candidai tineri
Selecia resurselor umane. Selecia resurselor umane trebuie abordat de

organizaie din mai multe puncte de vedere:
a) abordarea din perspectiv economic este necesar deoarece selecia creaz
premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea
muncii, se reduc accidentele de munc, se asigur supravieuirea n faa concurenei
prin calitatea i calificarea angajailor.
b) abordarea de natura psihologic are n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor, satisfacia muncii etc.
c) abordarea de natura sociologic are in vedere repartizarea corect pe locuri de
munc i relaiile din cadrul grupurilor de munc.
d) abordarea medical aduce n discuie contraindicaiile nete pentru unii candidai de a
ocupa anumite posturi.
Selectia se poate realiza pe dou ci:

pe cale empiric, bazat pe recomandri, diplome sau competene, modul de
prezentare la interviu, aspect fizic etc.
pe cale stiintific, utiliznd criterii riguroase de culegere a datelor i folosind drept
metode de selecie testele, chestionarele sau probele practice.
Fazele procesului de selectie:

1. Scrisoarea de intenie sau prezentare i curriculum vitae, respectiv completarea fielor de
candidatur sau a formularelor pentru angajare.
2. Interviul preliminar de angajare.
3. Teste (chestionare) i probe de lucru.
4. Examinrile fizice i medicale precum i verificarea referinelor.
5. Decizia final.
Dupa fiecare faz candidatii sunt triai.
1. Caracteristicile primei faze:

- prin folosirea lor (a scrisorii de intenie, curriculum vitae etc) se elimin 60-80%
dintre candidai.
- n afara de informaiile oferite de scrisoarea de intenie i de curriculum vitae n sine,
exist i alte elemente care particip la procesul de triere: calitatea redus a
textului, greelile de ortografie, lecturarea deficitar, lipsa semnturii i a formulelor
de politee
- o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae o reprezint completarea
formularelor de angajare sau a fielor de candidatur.
2. Caracteristicile interviului preliminar:

- este cea mai folosit i totodat cea mai criticat metod de selecie. Unii o
consider datorita subiectivitii intervievatorului.
- se poate utiliza indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz
personal, de la posturi inferioare care cer munci necalificate pna la posturi
superioare, respectiv funcii de conducere.
- este utilizat cu succes n promovarea personalului, n transferuri din cadrul
organizaiei i n angajri din afara organizaiei.
- are un dublu scop: pe de-o parte s informeze candidatul asupra organizaiei
respective, postului vacant i cerintelor acestuia, iar pe de alt parte s dea
candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su
profesional i aspiraiile sale n perspectiv.
- pentru a fi ct mai eficient, interviul trebuie s ndeplineasc urmatoarele condiii:
s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidailor care pot fi
analizate cel mai bine prin aceasta metod, cum ar fi: nfaiare, inut, limbaj,
stpnire de sine, motivare etc.
s se desfaoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se
simt stresat sau n inferioritate.
intervievatorul trebuie s fie pregtit i antrenat n acest scop i trebuie s tie s
deschid discuia ntr-un mod n care s destind atmosfera.
intervievatorul trebuie s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor
prezentate n curriculum vitae i n scrisoarea de intenie, astfel nct aceste date
s nu mai fie reluate n timpul interviului.
intervievatorul trebuie s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat.
intervievatorul trebuie s cunoasc bine descrierea postului i s pregateasc
informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i despre instituie.
intervievatorul trebuie s formuleze ntrebri deschise, s-l asculte cu atenie i s
nu-l ntrerup prea des pe candidat, s fie atent la comportamentul nonverbal al
acestuia.
intervievatorul trebuie s-i ia notie i s rein informaiile relevante despre
candidat, pentru a-l putea evalua eficient.
intervievatorul trebuie s respecte programul de desfurare a interviului (data,
ora, locul).
intervievatorul trebuie s asigure candidatului posibilitatea de a pune ntrebri.
intervievatorul trebuie s nu fac discriminri rasiale, politice sau sexuale prin
ntrebrile sau afirmaiile adresate.
intervievatorul trebuie s ncheie interviul cu tact i politee i s comunice data
cnd se vor anuna rezultatele.
- intervievatorul trebuie sa aplice anumite tehnici de chestionare:
se recomand folosirea ntrebrilor deschise. Un mod de ncepere a acestor
ntrebri care determin rspunsuri mai lungi i mai pline de informaii, este
folosirea cuvintelor: cine, ce, cnd, cum, de ce, care, spunei-mi. Exemplu de
asemenea intrebri:
Cine sunteti dvs. dle X?
De ce cutai un serviciu?
Ce putei oferi organizaiei noastre?
Care v sunt punctele forte, respectiv slabe?
Vorbii-mi despre unul din eecurile dvs.
Prezentai-ne una dintre realizrile dvs.
Care sunt, dup opinia dvs. reaciile unui angajat motivat?
Ai dori s v referii la unele aspecte pe care nu le-am abordat?
Care sunt efectele unei liberti i discipline liber consimite?
3. Caracteristicile testelor i probelor de lucru:
- cu ajutorul testelor se alctuiete psihograma candidatului, care este o list a
nsusirilor psihice i a gradului lor de dezvoltare. Din psihogram se elimin toate
acele nsusiri care nu sunt semnificative n exercitarea unei anumite profesiuni i
astfel se realizeaz psihoprofesiograma care cuprinde cerinele psihofiziologice,
psihice i sociale ale fiecrei profesiuni.
- cele mai utilizate teste n selecia profesional sunt:
teste de inteligen.
teste de personalitate (unifazice, multifazice, proiective).
teste de aptitudini, pentru aptitudini generale (teste pentru memorie, atenie,
reprezentare) sau pentru aptitudini specifice (teste de aptitudini tehnice, de
organizare i conducere).
teste de dezvoltare.
teste sociometrice.
teste de interese i atitudini.
teste de cunotiinte care sondeaz volumul de cunotiinte dintr-un anumit
domeniu de activitate, integrarea acestora i modul lor de folosire n operaii de
analiz, sintez, abstractizare i generalizare.
teste medicale, folosite acolo unde postul cere anumite caliti fizice.
4. Caracteristicile verificrii referinelor: verificarea referinelor se face nainte sau
dup interviu, ori dup aplicarea testelor.
Costul necesar unui proces de selecie: un proces de selecie impune mai multe
tipuri de costuri:
costul impus de interviuri.
costul impus de testare.
costul impus de trainingul intervievatorilor.
costuri asociate concedierii angajailor neperformani.
Prezentm sintetic o serie de tehnici de selecie i caracteristici specifice (Negulescu,

2008, p.42)
Denumire Avantaje Inconveniente

Ocazie pentru angajator de a Apar pericole n susinerea
verifica informaiile din CV sau ntrevederii, care in de formarea i
alte documente, de a le competena persoanelor nsrcinate
aprofunda, de a explora cu recrutarea
motivele i interesele Absena unui nivel de validitate a
candidatului coninutului ntrevederii conduce la
Ocazie pentru candidat de a afla apariia de riscuri
lucruri suplimentare despre Restriciile de timp determin
post, exigenele sale, despre fragilitatea sa n procesul de
NTREVEDEREA
organizaie, despre carier selecie
Ofer un schimb de informaii
pentru a vedea dac exist
compatibilitate ntre cerinele
ntreprinderii i cele ale
candidatului
Instrument utilizat curent pentru
posturile funcionale i pentru
cadre
Pot evalua un candidat n Utilizarea lor solicit ntrebri legate
comparaie de validitatea sa, fundamentul
cu alii tiinific, capacitatea predictiv etc.
Pot evalua un candidat n raport La multe teste este necesar
cu sarcinile postului vacant prezena specialitilor pentru
Permit organizaiei s verifice analiza i interpretarea rezultatelor
competenele i abilitile unui Pot provoca anxietate i inhiba
TESTELE
candidat candidatul
Furnizeaz informaii pertinente Nu permite judecarea unui candidat
ntr-un minimum de timp ca individ
Pot s dea la iveal slbiciuni
ale candidatului, care pot
constitui un handicap pentru
post
Permite o triere suplimentar a Nu ofer corectitudine n ceea ce
candidailor, astfel nct numrul privete personalitatea candidatului
celor reinui s fie rezonabil Nu ofer informaii cu privire la
Arbitreaz prerile divergente pregtirea i competenele sale
asupra unor aspecte ale
ANALIZA
personalitii unui candidat
GRAFOLOGIC
Are un bun raport
calitate/pre/serviciu
Completeaz bine alte tehnici
de
selecie
Utile n cazurile n care apar Presupun dezvoltarea unor echipe
muli candidai de specialiti i formarea lor
Ofer posibilitatea testrii special n acest sens
DISCUIILE IN
complexe a candidailor: Sunt mai scumpe, datorit
GRUP
pregtirea profesional, organizrii lor i prezenei
competenele, dar i specialitilor
personalitatea, leadership-ul
Pun candidaii n situaii foarte Nu ofer suficiente informaii asupra
apropiate de realitate personalitii candidailor
Permite testarea profesional Evaluarea presupune prezena unor
SIMULAREA
dar i a aptitudinilor de munc n specialiti n simulare
echip
Are un bun raport calitate/pre
Pun candidatul n situaie foarte Evaluarea presupune prezena
apropriat de viitoarea sa specialitilor
situaie profesional Condiii dificile de ndeplinit:
CENTRELE DE Permit o apreciere bun, n prezen concomitent a
EVALUARE funcie de o gril de criterii evaluatorilor i a candidailor n
acelai loc i timp
Costurile sunt ridicate
Gestionarea mai multor tehnici
impune o formare intens
Aplicaia 1:
n situaia unei angajri se desfoar anumite operaiuni specifice, pentru care sunt
utilizate mijloace caracteristice. V rugm s stabilii corespondena ntre operaiunile i
mijloacele situate n cele dou coloane ale tabelului de mai jos:
Operaii ce trebuie fcute cu ocazia unei Mijloace pentru a le efectua

angajri
1. Propunerea unui post a. O discuie cu candidatul
2. Anunarea candidaturii b. Solicitarea unor referine
3. Cunoaterea candidatului c. Publicarea unui anun
4. Evaluarea competenelor profesionale ale d. Solicitarea uni C.V.
candidatului
5. Cunoaterea profilului candidatului e. Expedierea unei scrisori de intenie
6. Cunoaterea performanelor trecute ale f. Supunerea candidatului la un test
candidatului
(dup Omer, 2007, p.63)
Aplicaia 2:
Stabilii ordinea cronoloic a etapelor urmtoare i plasai-le n schema logic

alturat:
a) Recepia candidailor
b) Convocarea candidailor selecionai

pentru interviu i teste
c) Decizia de angajare
d) Expedierea scrisorii de angajare
e) Expedierea scrisorii de refuz
f) Definirea postului
g) Prima selecie a candidailor declarai

admii pe baza dosarului ntocmit
h) Definirea profilului psihologic i

profesional al candidatului
i) Desfurarea testelor i interviului de

angajare
j) Publicarea anunului n pres
(dup Omer, 2007, p.63)
TEMA 5.
Iniiere IT pentru afaceri
CUPRINS:
1. Locul i rolul sistemului informatic n mediul de afaceri
1.1. Conceptele fundamentale ale sistemului informatic

1.2. Tehnologia sistemelor informatice
1.3. Aplicaiile sistemelor informatice
1.4. Dezvoltarea de sisteme informatice
1.5. Managementul sistemelor informatice
2. Internet, Intranet i Extranet suporturi de comunicaie pentru organizaii
2.1. Istoricul i infrastructura Internetului

2.2. Servicii disponibile pe Internet
2.3. Avantajele Internetului i Web-ului pentru o firm
2.4. Intranetul definiie, descriere i utilizare
2.5. Extranet definiie, descriere i utilizare
2.6. Utilizarea reelelor de socializare n promovarea afacerii
CAPITOLUL 1
LOCUL I ROLUL SISTEMULUI INFORMATIC N MEDIUL DE AFACERI
n condiiile societii informatizate o organizaie nu poate supravieui fr s dispun

de informaii n timp real, att din interior, ct i din exteriorul su. Sarcina de colectare,
prelucrare, stocare i furnizare ale informaiilor i cunotinelor revine sistemului
informaional al unei ntreprinderi. Drept urmare, din punct de vedere informaional, o
ntreprindere modern trebuie s fie cuplat la cele mai moderne tehnologi informaionale i
de comunicare ale momentului la care ne raportm.
Prin sistem informaional5 nelegem ansamblul de resurse materiale i financiare
care utilizeaz tehnologiile informaionale pentru a culege, prelucra, stoca, regsi, transmite i
vizualiza informaiile utilizate n procesele ce au loc n perimetrul unei ntreprinderi.
Sistemul informaional al firmelor este alctuit din mai multe componente, aa cum se
poate vedea n figura 1.1.
Date i informaii Circuite i fluxuri Proceduri Mijloace de tratare a

informaionale informaionale informaiilor
Figura 1.1 Sistemul informaional organizaional
Sistemul informatic6 este definit de literatura de specialitate ca reprezentnd un

ansamblu de metode, procedee, echipamente i personal de specialitate, care asigur
culegerea, verificarea, transmiterea, stocarea i prelucrarea informaiilor destinate altor
subsisteme i n special conducerii pentru luarea de decizii n timp util.
Atunci cnd se descrie un sistem informaional se ine cont de structura sa, adic de
un ansamblu de funcii i finaliti i de evoluia acestuia n interaciunea cu mediul.
1.1.Conceptele fundamentale ale sistemului informatic
Schematic, prin prisma activitilor, un sistem informatic poate fi reprezentat prin

triada: intrri prelucrri ieiri (Figura 1.2).
Intrri Prelucrri Ieiri

date hardware lista/raport
informaii software grafice
resurse indicatori
operaiuni alte ieiri
umane
stocare
date
Control
analize
Feed - back
decizii
Intrri (input)
Figura- 1.2
sunt elementele
Structura care
unui sistem intr n sistem pentru a fi prelucrate;sunt
informatic
reprezentate de: Tranzactii externe - redau dinamica operatiilor economice, provin din
5
Nicolescu, O, Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001
6
Rotaru, S, Sisteme informatice de gestiune economic, Ed. Universitaria, Craiova, 2010
exteriorul sistemului electronic de calcul si sunt realizate de proceduri automate; Tranzactii
interne - redau modificarile structurale in cadrul bazei de date, sunt asigurate exclusiv in
sistemul electronic de calcul prin proceduri automate.
Prelucrri - reprezint procesul de transformare a intrrilor n ieiri;
Ieiri (output) - sunt elementele care au fost rezultate prin procesul de transformare
Din reprezentarea grafic se observ componentele de baz ale oricrui sistem
informatic, i anume: resursele umane, resursele hardware, resursele software, resursele de
date i resursele de reele. Abordarea sistemic ne permite s putem considera ansamblul
activitilor din cadrul unei firme ca fiind rezultatul aciunii conjugate a trei subsisteme (pe
care pentru simplificare le vom numi sisteme, interschimbabilitatea noiunilor fiind admis):
sistemul de conducere (de management sau decizional), ce are rolul de a conduce
activitile ce se desfoar n cadrul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor
stabilite, constituind regulatorul ntregului sistem;
sistemul operaional (condus sau de execuie), ce are menirea de a executa
operaiunile din cadrul activitii declanate ca urmare a unei decizii, folosind resursele
stabilite conform obiectivelor;
sistemul informaional (de legtur), ce asigur legtura n ambele sensuri ntre cele
dou sisteme
Sistemul informatic preia i dezvolt o parte din baza informaional i operaiile de
prelucrare ale sistemului unitii economice, putnd fi privit din acest punct de vedere ca un
subsistem informaional automatizat. Raportul dintre sistemul informaional i cel informatic
fiind de ntreg-parte (Figura 1.3).
Sistemul informatic asigur memorarea i prelucrarea automata a unei pri a informaiilor
dintr-o unitate economic, pentru a asigura urmtoarele cerine:
asigurarea, simplificarea i ameliorarea lucrrilor i procedurilor informaionale care
presupun simpla execuie a unor operaii i prelucrri de rutin;
asistarea i sprijinirea procesului de conducere, i n mod deosebit a procesului
decizional;
SISTEMUL DE MANAGEMENT
INFORMAIONAL
SISTEMUL
SISTEMUL
INFORMATIC
SISTEMUL OPERAIONAL
Fig. 1.3 Locul sistemului informatic n raport cu sistemul informaional
Avnd n vedere c decizia aparine omului, sistemul informatic are rolul de a-i furniza
toate elementele necesare i de a-i permite s fac alegerea deciziei optime pe baza unui
maxim de informaii. De asemenea, sistemul informatic poate servi ca instrument de simulare,
permind evaluarea rapid a consecinelor previzibile ale fiecrei decizii i adoptarea celei
mai eficiente.
Activiti practice
1. ntocmirea, utiliznd teoria sistemic, schemei de organizare a unei firme
2. Configurarea fluxurilor de informaii specifice activitii x din cadrul unei firme.
3. Elaborarea structurii unui sistem informatic de eviden a clienilor unei firme
1.2. Tehnologia sistemelor informatice

Tehnologia sistemelor informatice este reflectat de dezvoltarea managementului n
tehnologia informaiei (hardware, software, reele, Internet, managementul bazelor de date
sau a altor tehnologii de prelucrare a informaiilor).
Modelul unui sistem informatic exprim cadrul conceptual pentru componentele
principale i activitatea sistemului informatic. Sistemul informatic depinde de resursele
umane, de hardware i software pentru a realiza intrrile n sistem, prelucrrile, ieirile din
sistem, precum i activitile de control care convertesc datele n produse informaionale.
Elementele componente ale unui sistem informatic:
Resursele umane cuprind att utilizatorii ct i specialitii;
Hardware cuprinde totalitatea echipamentelor;
Software cuprinde partea de programe i proceduri;
Datele sunt transformate prin activitile de procesare n produse informaionale
destinate utilizatorilor.
Principalele activiti dintr-un sistem informatic sunt cele de prelucrarea informaiilor.
Prelucraea informaiilor cuprinde:
Introducerea datelor datele despre tranzaciile comerciale sau despre alte
evenimente trebuie s fie adunate i pregtite pentru prelucrare. Introducerea presupune
editarea nregistrrilor. Dup ce datele sunt introduse, ele pot fi transferate pe un suport
(magnetic/optic) pn la momentul prelucrrii.
Prelucrarea datelor presupune supunerea datelor diferitor activiti cum ar fi: calcule,
comparri, sortri, clasificri sau nsumri. Aceste activiti organizeaz, analizeaz i
manipuleaz datele transformndu-le n informaii solicitate de utilizatori.
Ieirea produselor informaionale ca urmare a procesului de prelucrare informaiile n
diverse forme sunt transmise utilizatorilor sub forma cerut de acetia.
Stocarea produselor informaionale reprezint activitatea cu o importan mai mic
pentru sistemele informatice deoarece const n activitatea n care datele i informaiile sunt
organizate i depozitate pentru o utilizare a lor mai trziu, fiind util i faciliznd rapiditatea i
acurateea procesului de regsire a datelor. Datele i informaiile sunt stocate, de regul pe
suport magnetic sau optic.
Controlul performanelor sistemului poate fi considerat cea mai important
activitate n cadrul sistemului informatic.
Implementarea de sisteme informatice bazate pe computer ntr-o organizaie implic,
din punct de vedere managerial schimbri majore n procesele comerciale, n structurile
organizaionale precum i n relaiile de munc.
Activitile principale ale procesului de implementare a unui sistem informatic sunt
urmtoarele: Achiziionarea de software, hardware i servicii; Dezvoltarea de software;
Pregtirea (trainingul) personalului; Elaborarea documentaiei de sistem; Elaborarea
sistemului pilot.
Structura informaional a devenit din ce n ce mai divers, provenit din canale
informaionale diferite, avnd ca i caracteristic esenial perisabilitatea. Viteza de obinere
i vehiculare a mediului informaional fiind una din cerinele de baz ale unei societi. n
condiiile unei avalane de informaii, pentru a nu fi sufocai, dezorientai sau surprini de
evenimente nepregatii, este necesar un sistem informaional.
Sistemul informaional presupune, n construcia i funcionarea sa, existena unor
componente cu caracter general, indiferent de specificul organizaiei. Astfel, datele sunt
descrieri cifrice sau letrice ale unor aciuni, fapte, procese, fenomene, care privesc mediul
intern sau extern al organizaiei.
Sistemele informaionale i/sau informatice corespund fiecrui nivel de management
operaional7, dup cum urmeaz:
sistemele informatice de sprijin a executivului, ESS (Executive Support Systems)
acioneaz la nivelul managementului strategic. ESS sunt folosite de managerii generali n
procesul de adoptare a deciziilor nestructurate dezvoltnd mediul general de lucru i de
comunicare pe baza rapoartelor de analiz-sintez, prezentrilor grafice i comunicaiilor
avansate;
sistemele informatice de management, MIS (Management Information Systems) i
sistemele informatice de asistare a deciziei, DSS (Decision Support Systems) se
adreseaz managementului de nivel mediu. Sistemele MIS furnizeaz managerilor rapoarte,
acces la rezultate i consultarea unor situaii trecute, sptmnale, lunare sau anuale,
urmrind ca la nivel strategic s fundamenteze planificarea, controlul i adoptarea deciziilor
prin rezumate de rutin i rapoarte n situaii deosebite. DSS utilizeaz date i informaii
provenite de la TPS i MIS dar i din mediul extern agentului economic, armoniznd datele i
modele analitice pentru adoptarea deciziilor semistructurate i nestructurate.
sistemele informatice de birotic, OAS (Office Automation System) i sistemul
informatic de lucru cu cunotinele, KWS (Knowledge Work System) activeaz la nivelul
operatorilor de date, informaii i cunotine; Aceast categorie de sisteme OAS este
destinat sprijirii activitii organizaiei prin intermediul unor instrumente profesioniste de
procesare. KWS sunt utilizate de profesioniti i tehnicieni pentru proiectarea, modelarea i
simularea unor fenomene i procese economice.
1.3. Aplicaiile sistemelor informatice
Utilizarea calculatorului pentru rezolvarea unui grup omogen de lucrri sau probleme
ale unitii beneficiare constituie o aplicaie informatic cu meniunea ca un sistem informatic
poate cuprinde una sau mai multe aplicaii informatice.
Aria unei aplicaii informatice este determinat de omogenitatea funcional a
prelucrrilor realizate i de delimitarea dintre procesele formalizabile i cele neformalizabile.
n cadrul unui sistem informatic pot exista mai multe aplicaii care folosesc
aceleai informaii sau informaii generate de alte aplicaii. n asemenea situaii, pentru a evita
introducerea repetat a informaiilor comune, se apeleaz la integrarea sistemului.
Aplicaia8 este un pachet de programe ce servete la automatizarea prelucrrii
datelor aferente unei activiti distincte din cadrul unui domeniu de activitate (de exemplu
poate exista o aplicaie pentru elaborarea statelor de plat, denumit pe scurt aplicaia
salarizare).
ntr-o aplicaie pot fi implicate mai multe elemente de structur organizatoric. De
exemplu n elaborarea statelor de plat este implicat nu numai biroul financiar, care este
7
Mare M,D., Mare Valerica, Fluxul informaiilor financiar-contabile la firme i instituii, Editura
Tribuna Economic, 2010
8
Murean, M, Irimia, R,Ilie,E, Tehnici informatice n realizarea aplicaiilor economice,Ed. Pro
Universitaria,Bucureti, 2013
titular pentru aceast activitate, ci i serviciul personal, sau dac sistemul de plat presupune
pontaj, va fi implicat dispeceratul, secretariatul, etc
Sistemele informatice utilizeaz mai multe tipuri de programe :
- programe de sistem programe care coordoneaz modul n care lucreaz componentele
hard ale sistemului i ofer asisten n realizarea i funcionarea programelor de aplicaii.
- programe de aplicaii - programe destinate rezolvrii unor probleme specifice dintr-un
domeniu de activitate. Sunt realizate de firme specializate n producerea de soft.
Programe de sistem9
Ansamblul programelor care deservesc sistemul este desemnat n practic, dar i n
literatura de specialitate prin sintagma sistem de operare. n figura 1.4 se red schema unui
sistem de operare ca interfa ntre maina fizic i utilizator.
Aplicaia 1
Main Sistemul Utilizator 1

fizic de
operare
Aplicaia n
Utilizator n
Figura.1.4. Sistemul de operare ca interfa ntre maina fizic i utilizator

Astfel, sistemul de operare este o colecie de rutine soft cu ajutorul crora se
administreaz procesoarele, memoria intern, echipamentele periferice, datele stocate pe
suporturile de memorie extern, etc, i se rezolv problemele de comunicare cu utilizatorul.
Prin urmare, sistemul de operare este o interfa ntre utilizator i maina fizic, organizat pe
dou nivele:
- Nivelul fizic apropiat de hard, cu care sistemul de operare interacioneaz prin intermediul
unui sistem de ntreruperi, specifice mainii fizice. Acest nivel este controlat de rutine de
comand i control, responsabile de coordonarea i controlul tuturor componentelor mainii
fizice.
- Nivelul logic apropiat de utilizator, cu care sistemul de operare interacioneaz prin
intermediul comenzilor sau prin mijlocirea unei interfee grafice (GUI). Acest nivel este
controlat de rutine de servicii, utilizate pentru dezvoltarea i execuia programelor de aplicaie.
Pentru ndeplinirea rolului de interfa ntre maina fizic i utilizator, sistemul de
operare ndeplinete urmtoarele funcii:
- Gestioneaz resursele sistemului de calcul (timpul UC, memoria RAM, perifericele)
aplicaiile utilizator solicit utilizarea acestor resurse pentru a putea ndeplini obiectivele
prestabilite iar sistemul de operare rspunde acestor solicitri, avnd grij s nu creeze
discriminri ntre diferitele aplicaii.
- Gestioneaz fiierele sistemul de operare are propria strategie de organizare a datelor pe
suporturile de memorie, datele fiind pstrate n fiiere care se pot grupa n directoare (folder)
- Gestioneaz interfaa cu utilizatorul funcie din ce n ce mai important, pe msur ce se
accentueaz preocuprile de realizare a unor interfee grafice ct mai ergonomice.
9
Cruau, G; Aplicaii software n business, Editura Universitar, Bucureti, 2007
- Asigur suportul pentru realizarea aplicaiilor sistemul de operare pune la dispoziia
utilizatorului sau creeaz condiii pentru utilizarea unor aplicaii de sistem precum: editoare de
text, compilatoare, utilitare de gestiunea fiierelor, etc.
Exemple de sisteme de operare10:
- de tip DOS: MS-DOS, DR-DOS, PC-DOS.
- de tip Windows: Windows95, Windows98, Windows NT,Windows Millenium, Windows
2000, Windows XP, Windows 10
- Altele: OS, Linux, Novell, Unix, etc.
Programe de aplicaii
Pe lng alegerea sistemului de operare, exist posibilitatea alegerii unui soft care s
realizeze rezolvarea unor probleme concrete de ctre utilizator. Aceste soft-uri se numesc
aplicative i sunt de o mare varietate. Astfel exist:
Aplicaii la cererea utilizatorului realizate cu scopul de a optimiza fluxurile
informaionale particulare ale unei afaceri sau organizaii oarecare. Exemple:
- Evidena datelor personale ale angajailor;
- Evidena activitii financiar-contabile;
- Asistarea deciziei n domeniul financiar-bancar, etc.
Aplicaii pentru procesarea textelor destinate realizrii, n condiii de calitate i cu o
productivitate sporit a unor lucrri precum:articole, cri de specialitate, coresponden, etc.
Exemple de astfel de procesoare de texte:
- MS-Word (Microsoft);
- WordPerfect(Corel);
- AmiPro(Lotus),
- Latex, etc.
Aplicaii pentru comunicaia prin e-mail exemple de astfel de aplicaii:
- Outlook Express (Microsoft);
- Messenger (Netscape);
- Eudora, etc.
Aplicaii pentru facilitatea navigrii pe Internet - exemple de astfel de aplicaii:
- Internet Exporer (Microsoft);
- Navigator (Netscape), etc.
Aplicaii pentru calcul tabelar - exemple de astfel de aplicaii:
- MS Excel;
- Lotus;
- Quatro, etc.
Aplicaii pentru realizarea de prezentri profesionale exemple de astfel de
aplicaii:
- MS Power Point;
- Corel Presentation, etc.
Sisteme pentru gestiunea bazelor de date - exemple de astfel de aplicaii:
- Oracle;
- Access;
- FoxPro;
- Paradox, etc.
Aplicaii practice
1. Gestionarea fiierelor i dosarelor cu ajutorul programului Windows Explorer
10
S. Johnsons, Microsoft Windows7, Ed Niculescu, 2010
www.microsoft.com
2. Crearea, editarea, salvarea i protecia unui document Word.
3. Structurarea textelor ntr-o prezentare electronic n PowerPoint
1.4. Dezvoltarea de sisteme informatice
Sistemul informatic este format, n esen, din urmtoarele categorii de elemente:
calculatoare electronice i alte echipamente
metode i tehnici de tratare a datelor i a informaiei
colecii organizate de date
proceduri i programe de tratare a datelor
cadre de specialitate
n cadrul sistemelor informatice, calculatorul electronic devine un factor de sprijinire a
analizei i deciziei de maxim importan, prin rezolvarea problemelor de optimizare, att la
nivelul elaborrii programelor de activitate, ct i pe parcursul executrii lor.
Un sistem informatic este conceput prin colaborarea dintre specialiti din domenii
conexe iar realizarea unui sistem informatic este un proces complex, de durat i care
necesit activiti specifice de analiz, proiectare, programare i implementare11.
Din activitatea practic de realizare a sistemelor informatice se desprind urmtoarele
principii pentru realizarea sistemelor informatice12.
1. Sistemul este pentru utilizator, ceea ce implic:
participarea permanent a utilizatorului n toate etapele de realizare a sistemului;
ntocmirea documentaiilor orientate ctre utilizator ntr-un limbaj accesibil acestuia;
aprobarea de ctre utilizator a tuturor propunerilor fcute n proiect;
responsabilitatea viitorului utilizator pentru implementarea sistemului, pentru
corectitudinea datelor folosite i pentru pregtirea personalului necesar exploatrii sistemului;
2. Problema cheie este cea a oamenilor nu a echipamentelor, i n special a analitilor-
proiectani de sisteme, specialiti care au o influen hotrtoare asupra modului de realizare
a sistemelor.
3. Sistemele informatice trebuiesc justificate din punct de vedere cantitativ i calitativ,
deoarece reprezint investiii importante.
4. Realizarea sistemului informatic este un proces iterativ, ceea ce nseamn c nti trebuie
stabilit numai cadrul general, detalierea fcndu-se apoi treptat, n mai multe iteraii.
5. Cnd nu putem s planificm ceva nu putem s facem corect acel lucru, principiu valabil
nu numai n informatic. n virtutea acestui principiu trebuie permanent urmrite i
reactualizate planificrile iniiale pe msura realizrii sistemului. De asemenea, trebuie
acordat o deosebit atenie modului de etapizare a lucrrilor i mrimii etapelor pe care
vrem s le realizm.
6. Procedurile manuale sunt la fel de importante ca i programele, de corecta lor proiectare
depinznd durata de implementare i modul de funcionare a sistemului.
7. Trecerea de la vechiul sistem la noul sistem este ea nsi un sistem i de aceea trebuie
tratat cu mare atenie. Proiectantul de sistem are de fapt n fa trei sisteme: cel vechi, cel
nou i cel care face trecerea de la vechiul mod de lucru la cel nou.
8. Sistemul trebuie s aib o bun documentaie n toate etapele de realizare.
Dezvoltarea unui sistem informaional este un proces ciclic. Modelul grafic al pailor
principali care trebuie urmai n dezvoltarea sistemelor este prezentat n figura 1.5.
11
Fril, L., Proiectarea sistemelor informatice, Editura InfoMega, Bucureti, 2007
12
Mare M.,D., Sisteme informatice financiar bancare, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2007
Definirea
cerinelor
Analiz
Proiectare
Implementare
Testare
Utilizare i
ntreinere
Figura 1.5 Etapele ciclului de dezvoltare a sistemelor informatice

Paii din ciclu nu sunt discrei n totalitate, prelucrai o singur dat. Mai degrab,
ciclul de dezvoltare a sistemelor este iterativ i evolutiv. El definete un flux secvenial
principal din punctul de origine pentru a identifica noi probleme i oportuniti. Fiecare pas
reprezint un punct principal i are transmiteri identificabile ce simbolizeaz ntregul. La orice
pas din ciclu pot fi descoperite problemele i/sau oportunitile neidentificate anterior. n astfel
de cazuri este important asigurarea integrrii corecte n sistem a soluiei la noua problem
i/sau noua oportunitate13.
n continuare se va face o scurt trecere n revist a celor ase pai ai ciclului de via
al dezvoltrii sistemului.
Pasul 1: Definirea cerinelor

Aa cum este ilustrat n figura 1.5, impulsul pentru iniierea unui ciclu de dezvoltare a
sistemului este de a identifica noi probleme i oportuniti. Pentru a nelege clar natura
exact a problemei, este necesar o analiz n detaliu pentru cunoaterea sistemului existent.
Pasul 2: Analiza i documentarea sistemului existent
Sistemul existent inclusiv sistemele informaionale manuale, bazate pe documente
trebuie s fie bine analizat i documentat nainte de proiectarea, dezvoltarea i
implementarea schimbrilor (sau a unui sistem nou n totalitate). Analizarea sistemului
existent implic activiti precum sunt urmtoarele:
revizuirea sistemului de producie;
luarea deciziilor innd seama de fluxul de producie;
revizuirea informaiilor curente disponibile pentru asistarea lurii deciziilor (de
exemplu, tranzaciile i rapoartele);
identificarea deficienelor din sistemul informaional existent.
De ndat ce a fost analizat, sistemul informaional existent este documentat pentru
activitile ulterioare i pentru cerine de comunicare.
Pasul 3: Proiectarea noului sistem informatic
Colectarea informaiilor i analiza cerinelor stabilesc criteriile pentru identificarea
mijloacelor alternative de soluionare a problemelor. De aceea, n timp ce pasul anterior
13
Rotaru S. op. citat
definete ce este de dorit, acest pas definete cum se va face. Personalul necesar i
tehnologiile viabile identificate sunt incluse n sistem, putnd fi structurate pentru a
susinesoluia definit n pasul anterior. n general, sunt disponibile mai multe variante, care
difer prin gradul de realizare a sarcinii prestabilite.
Pasul 4: Implementarea sistemului
Dup ce noul sistem a fost dezvoltat i testat, se poate realiza conversia de la vechiul
la noul sistem. Un element cheie al procesului de implementare l reprezint rezolvarea
problemelor organizaionale i de comportament care apar adesea. Implementarea de noi
sisteme informaionale schimb de obicei uneori dramatic locurile de munc,
responsabilitile, cerinele oamenilor i relaiile de comunicare. Pentru a face fa factorului
uman i pentru a minimiza rezistena la schimbare, acestea trebuie previzionate. Corect
implementate, sistemele pot fi foarte motivatoare i pot ajunge la participanii din organizaie.
Pasul 5: Testarea i validarea sistemului
Acest pas conine instalarea hardwareului sau software-ului necesar, precum i
generarea i testarea programelor de calculator. Software-ul poate fi achiziionat ca un sistem
complet necesitnd unele modelri sau poate fi dezvoltat de ctre organizaie. Produsul final
al acestui pas este un sistem operabil i de ncredere care satisface obiectivele iniiale de
proiectare pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a profita de o oportunitate.
Pasul 6: Utilizarea i ntreinerea sistemului
Dup implementarea noului sistem, este important de apreciat ct de eficiente sunt
soluiile oferite la diverse probleme. Evaluarea, prin urmare, nseamn aprecierea gradului de
variaie dintre performanele planificate i cele actuale ale sistemului.
Dac noul sistem a euat n atingerea obiectivelor din proiectare sau prezint noi
probleme sau oportuniti, s-ar putea s trebuiasc iniiat un nou ciclu de via al dezvoltrii
sistemului.
Dac noul sistem opereaz satisfctor, atunci sistemul poate fi meninut la nivelul
curent de exploatare pn cnd apar noi probleme sau oportuniti. naintea analizrii, o
problem trebuie clar identificat i definit. Prin urmare, importan capital are explorarea
conceptelor legate de identificarea problemelor i a oportunitilor. Urmrind problemele
conceptuale, vom discuta cum se definesc problemele, cum se conduc studiile de fezabilitate
i cum se formeaz o echip de proiectare.
Controlul reaciilor i al oportunitilor. Managerii pot folosi una din cele dou abordri
principale de control ce sunt relevante pentru definirea problemelor i a oportunitilor. Aceste
dou abordri sunt numite controlul reaciilor i respectiv cel al oportunitilor.
Controlul reaciilor implic tratarea problemelor imediat ce ele apar o abordare de tip
management prin excepii. Este cea mai uoar i cea mai folosit tehnic. De exemplu, dac
clienii sesizeaz ncetinirea onorrii comenzilor de livrare a mrfurilor, managementul ar
putea reaciona prin ncercarea de a rezolva problema. Altfel, managementul triete destul
de bine singur. Cu alte cuvinte dac nu este stricat, nu-l repara.
Controlul oportunitilor caut n mod continuu oportuniti ce ar putea fi benefice
pentru organizaie. Dect s triasc destul de bine singur, managementul caut mbuntiri
continue. Aceasta este o situaie mult mai agresiv i poate aduce venituri considerabile. De
exemplu, managementul poate sesiza ocazia de a ctiga mai muli clieni prin
implementarea unui nou sistem de tratare a comenzilor, care va oferi livrri ctre clieni ntr-
un mod superior fa de concureni. Aici se poate spune dac nu este stricat, mai este nc
timp pentru a-l repara.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan de dezvoltare a sistemului informatic de gestiune
2. Discutarea variantelor intocmite si selectarea celei mai bune variante
3. Elaborarea arhitecturii sistemului informatic ce urmeaz a fi dezvoltat
1.5. Managementul sistemelor informatice
Managementul sistemelor informatice se refer la modul n care se administreaz

resursele informatice precum i strategiile legate de implicarea i utilizarea tehnologiei
informaiei la diferite niveluri: utilizator final, organizaie i global.
n perioada contemporan se remarc existena necesitii utilizrii de manageri a
sistemelor informatice i a tehnologiei informaiei. Tehnologia informaiei ofer posibilitatea
managerilor de a gestiona mai bine interdependena organizaional ntr-un cadru global.
Gestionarea resurselor de sisteme informatice ale unui business nu mai este sarcina
unui specialist, ci o responsabilitate major a managerului.
n cazul business-ului internaional, managerii trebuie s in seama de diferenele
culturale, politice i geografice care exist. De asemenea, deosebit de importante sunt
aspectele politice i economice. Din aceste motive, trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
Multe ri au o legislaie proprie care reglementeaz sau chiar interzic transferul de
date dincolo de graniele naionale;
Taxe, restricii sau chiar interzicerea importului de hardware i software;
Legi locale care reglementeaz nivelul valorii adugate dac produsul se vinde acolo;
Acordurile comerciale bilaterale care specific nivelul profitului care trebuie cheltuit n
ara n care a fost obinut;
Costul muncii i chiar costul vieii;
n unele ri se face simit lipsa facilitilor din domeniul telecomunicaiilor, precum i
a specialitilor.
Aspectele culturale se refer la diferenele ntre limbaje, manifestri culturale,
obiceiuri, atitudini sociale sau deosebiri ntre stiluri de munc, relaiile de afaceri etc.
n afara acestor aspecte, mai trebuie avute n vedere i aspectele geografice legate de
distanele mari i diferenele de fus orar.
Sistemele informatice joac un rol foarte important n succesul unei organizaii. Cu
ajutorul acestora se poate asigura infrastructura informaional intern (prin Intraneturi)
precum i cea extern, interorganizaional (prin extraneturi) util necesitilor business-ului
n urmtoarele: asigurarea eficienei operaionale i a unui management eficient, precum i
asigurarea unui avantaj competiional.
Rata succesului unui sistem informatic se recomand a fi msurat nu numai din
privina eficienei sale (minimizarea costurilor, reducerea timpului) ci i din prisma suportului
asigurat n:
- elaborarea strategiilor de afaceri;
- desfurarea proceselor comerciale;
- mbuntirea structurii organizaionale i a culturii organizaiei;
- creterea cifrei de afaceri i valorii firmei ntr-un mediu dinamic, concurenial.
Definit din prisma modului individual managerial, un sistem informatic reprezint:
o modalitate important pentru buna funcionare a afacerii;
un factor esenial ce influeneaz eficiena operaional, productivitatea angajailor i
a relaiei cu clienii;
o sum de baz de informaii care asigur luarea de decizii corecte;
un mijloc de a dezvolta noi produse (servicii) ce asigur un avantaj competitiv;
una din cele mai importante resurse ale organizaiei i de analiz a costului
businessului.
Un Firewall sau zidul de foc poate ine la distan traficul Internet cu intenii rele,
hackerii, viermii i anumite tipuri de virui, nainte ca acetia s pun probleme sistemului de
calcul. n plus, firewall-ul poate evita participarea computerului conectat n permanen la
Internet la un atac mpotriva altora, fr cunotina posesorului.
Un firewall este o aplicaie sau un echipament hardware care monitorizeaz i filtreaz
permanent transmisiile de date realizate ntre PC sau reeaua local i Internet, n scopul
implementrii unei politici de filtrare. Aceast politic poate nsemna: protejarea resurselor
reelei de restul utilizatorilor din alte reele similare, Internet, identificnd posibilii "musafiri"
nepoftii, oprind atacurile lor asupra PC-ului sau reelei locale; controlul resurselor pe care le
vor accesa utilizatorii locali.
Soluiile firewall se mpart n dou mari categorii14: prima este reprezentat de soluiile
profesionale hardware sau software dedicate proteciei ntregului trafic dintre reeaua unei
ntreprinderi i Internet; iar cea de a doua categorie este reprezentat de firewall-urile
personale dedicate monitorizrii traficului pe calculatorul personal.
Astfel, un firewall este folosit pentru dou scopuri:
pentru a pstra n afara reelei utilizatorii ru intenionati (virui, viermi cibernetici,
hackeri, crackeri)
pentru a pstra utilizatorii locali (angajaii, clienii) n reea.
nainte de a alege, implementa un firewall trebuie hotrt politica sa, pentru a
ti care va fi funcia sa i n ce fel se va implementa aceast funcie.
Politica firewall-ului se poate definii avnd n vedere urmtoarele elemente:
serviciile care vor fi deservite de firewall-ul;
stabilirea grupuri de utilizatori care vor fi protejai;
definirea tipului de protecie necesar fiecrui grup de utilizatori i a serviciului protejat
pentru fiecare grup;
redactarea unui document declaraie care s prevad expres modalitile autorizate
de acces, precum i formele de access interzise.
Politica va deveni tot mai rafinat cu timpul, dar la nceput este bine s fie simpl i la
obiect.
Un firewall poate s:
monitorizeze cile de ptrundere n reeaua privat, permind n felul acesta o mai
bun monitorizare a traficului i o mai uoar detectare a ncercrilor de infiltrare;
blocheze la un moment dat traficul n i dinspre Internet;
selecteze accesul n spaiul privat pe baza informaiilor coninute n documente,
mesaje sau comunicri;
permit sau interzic accesul la reeaua public, de pe anumite staii de lucru bine
specificate;
izola spaiul privat de cel public i realiza interfaa ntre cele dou.
De asemenea, o aplicaie firewall nu poate:
interzice importul/exportul de informaii duntoare vehiculate ca urmare a aciunii
ruvoitoare a unor utilizatori aparinnd spaiului privat (ex: csua potal i
ataamentele);
interzice scurgerea de informaii de pe alte ci care ocolesc firewall-ul, utilizatorii ce
folosesc sisteme fizice mobile de introducere a datelor n reea (USB Stick, CD, etc.)
14
preveni manifestarea erorilor de proiectare ale aplicaiilor ce realizeaz diverse
servicii, precum i punctele slabe ce decurg din exploatarea acestor greeli.
Reelele de calculatoare, Intranet-ul, Internet-ul ofer oportuniti de neegalat n
domeniul informrii i comunicrii ns unul dintre efectele negative este faptul ca permit
proliferarea n mas a viruilor, a viermilor informatici, a cailor troieni i a altor programe
nedorite. Un calculator conectat la Internet, i care nu este dotat cu firewall, nu are toate
update-urile sistemului de operare la zi sau nu are soft anti-virus si/sau antispyware instalat,
poate fi infectat n doar cateva secunde fr ca utilizatorul s viziteze vreun site, Infestarea se
realizeaz prin atacuri aleatoare asupra adreselor de IP.
Utilizarea programelor Firewall gratuite se manifest de obicei prin aplicaia
Windows Firewall gratuit i integrat n sistemul de operare. Acesta ins nu este cea mai
sigur, i de accea se recomand instalarea unui alt firewall, care ofer o securitate mai
ridicat. Se recomand ca nainte de a instala orice programe gratuite pe care le-ai
descrcat din internet este bine s va facei un backup la datele importante, s stabilii
i un restore point, elemente care ajut la restaurarea calculatorul n configuraia
existent nainte de instalare, deoarece atenie nu se tie niciodat.
Programele Firewall de protecie de marc, care bineneles c sunt achiionate pe
canale oficiale asigurate de parteneri autorizai urmresc n primul rnd prevenia proactiv
inteligent, automat i complet a statiilor de lucru fa de pericolele informatice, vitez de
reacie i actualizare rapid.
Fiecare productor a creat soluii orientate distinct ctre diferite categorii de utilizatori,
individuali, de grup sau companii. Solutiile includ protecie antivirus, antispam, antispyware,
antiphishing, firewall, precum i opiuni de control parental, optimizarea calculatorului i
backup de date, disponibilitate n multe limbi, uurin n utilizare prin programe asistent,
actualizare la fiecare or a semnturilor de virui prin aciuni asistate automat sau
programate. Soluiile de securitate se pot instala i controla centralizat, fiind integrate cu
minim de efort i cheltuieli n structurile existente de securitate.
Trebuie s avem n vedere i latura de suport tehnic, asisten disponibil permanent,
prin Internet - formulare inteligente adaptate utilizatorului sau prin sisteme de chat, sau
folosind linii de telefonie i asisten de tip Call Centre n care comunicarea se realizeaz n
limba local a utilizatorului soluiei.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan privind politica firewall-ului aplicat firmei d-vs. Care sunt
compartimentele care vor fi deservite? Cum stabilii grupurile de utilizatori care vor fi protejai
i tipul de protecie potrivit fiecrui grup?.
2. Studiu privind corelaia firewall adres IP. Aplicaii care permit identificarea unei
adrese IP. Testul de vitez de download si upload.
CAPITOLUL 2
INTERNET, INTRANET I EXTRANET SUPORTURI DE COMUNICAIE
PENTRU ORGANIZAII
2.1. Istoricul i infrastructura Internetului
Internetul s-a nscut n laboratoarele de cercetare ale armatei. Ministerul Aprrii din
SUA a construit n anii 1960 o reea de prob, numit ARPANET (Advanced Research
Projects Agency Network). ARPANET a fost cea mai mic reea de calculatoare din lume; la
nceput conecta trei calculatoare din California cu unul din Utah; ulterior a cuprins toat
America.
n 1972 existau deja 50 de calculatoare conectate ntre ele, att ale unor uniti
militare, ct i ale unor universiti. Conceptul de baz era relativ simplu: calculatoarele nu
erau conectate prin cabluri, datele transmise putnd sa-i gseasc singure drumul ctre
calculatorul destinat. ntre anii 1970-1980 i alte reele, ca de exemplu USERNET, BITNET,
NSFNET, NREN s-au dezvoltat. Aceste reele funcionau la nceput de sine-stttor, dar
pentru a facilita transferul de date dintre ele, au fost destul de curnd interconectate prin
intermediul aa-numitelor Gateways.
n anul 1993, un student american, Marc Andreessen a creat pentru Internet un
program (Mosaic) care a constituit primul suport cu ajutorul cruia puteau fi rulate texte,
poze, sunete i filme. El a inventat renumita plan de surf pentru navigarea n Internet. Cu
ajutorul unui browser poi gsi i citi orice informaii n reeaua internaional, World Wide
Web (www). La ora actual cele mai cunoscute programe (browser-e) de pe pia sunt
Explorer, Opera, Mozzila.
Hyperlink este un fel de u ctre o alt pagin. Fiecare pagin www este alctuit din
mai multe link-uri. Acestea pot fi formate din pri cu text, poze sau cu titluri. ns, chiar dac
ntr-o pagin sunt mai multe link-uri, ele nu pot fi accesate toate o dat, ci numai pe rnd.
Cnd cineva vrea s apeleze o pagin web, are nevoie ori de adresa ei exact (URL), ori de
link-uri din alte pagini care duc la adresa dorit. Cnd nu ai reinut adresa dorit, folosii
programe de cutare sau motoare de cutare, care v vor ajuta n gsirea informaiilor dorite
(ex. Yahoo, AltaVista, Google).
Pentru a fi online (n Internet), avei nevoie de: un calculator; un modem (sau un
adaptor ISDN sau un Router); o linie telefonic sau una nchiriat sau telecablu; o permisiune
de acces; software pentru Internet.
Ca s putei intra pe Internet avei nevoie de urmtoarele: un provider care v
conduce direct n Internet; un User-ID (nume de utilizator) cu care v legitimai la poarta
Internetului; un Password (o parol), cu care se poate verifica identitatea utilizatorului.
Prezentm un model de adres de Internet. S vedem din ce este ea, concret,
alctuit: http://www.wu-wien.ac.at/listen/institute.html, http = tip de protocol (Hyper Text
Transfer Protocol), www.wu-wien = numele calculatorului, wu-wien = numele domeniului,
ac.at = domeniul i ara, listen = directorul din server, institute.html = document n director
HTTP = acest protocol regleaz comunicarea dintre un server web i un client web.
http organizeaz i supravegheaz transferul de date dintre server i client. Domeniul = ne
spune despre ce tip de organizaie este vorba. V prezentm cteva prescurtri utile:
Probabil c o vreme, poate fi amuzant s navighezi n reea i s deschizi pagini la
voia ntmplrii Dar acest fapt poate deveni fad i obositor. Au fost create cteva programe
de cutare, numite motoare de cutare (Search Engines). Se introduce un cuvnt cheie n
cmpul special prevzut pentru aceasta i se d comanda de cutare. Programul afieaz o
list cu toate locaiile ale cror nume conin cuvntul introdus.
Internetul, aceast invenie extraordinar, i are conurile lui de umbr. Deficitele de
siguran nu pot fi negate. O reea care dispune de attea noduri i ramificaii, va fi tot timpul
predispus la interveniile hackeri-lor. Infractorii cibernetici eludeaz n mod abil msurile de
siguran i spioneaz datele i informaiile.
2.2. Servicii disponibile pe Internet

Comunicarea i schimbul de informaii n Internet se nfptuiete cu ajutorul aa
numitor servicii care faciliteaz cutarea i utilizarea de informaii ce se regsesc n vasta
reea.O parte dintre acestea sunt: www (World Wide Web), telenet, ftp, archie, news, e-mail,
irc (Internet Relay Chat).
n realizarea unui serviciu pe Internet este necesar existena unui utilizator care
solicit informaii de la un calculator i un alt utilizator al serviciului de la un alt calculator care
furnizeaz informaiile solicitate, numit server.
Orice calculator legat n reea poate s fie server al unui serviciu dac poate asigura
serviciul respectiv prin propriile sale resurse, i poate fi client dac asigur transferul
informaiilor cu ajutorul serviciului respectiv
Elementul primar al Internet-ului este World Wide Web (cunoscut sub numele de Web sau
WWW). WWW este un suport pentru text, grafic, animaie i sunet. Documentele destinate Web-
ului sunt cunoscute sub numele de pagini Web.
Paginile Web sunt memorate pe discul unui server specializat i gestionate printr-un
software special i sunt regsite i afiate prin intermediul navigatoarelor Web (browser-e).
Navigatoarele Web (cum ar fi Internet Explorer, Opera, Mozilla Firefox sau Google Chrome)
afieaz paginile de Web prin interpretarea unor marcatori definii cu ajutorul unui limbaj
special utilizai pentru a codifica pagina de Web cu informaia de afiat. Marcatorii au
diferite semnificaii. De exemplu acetia specific modul n care vor fi afiate diversele pri
ale paginii sau stabilesc legturi ntre documente/fiiere.
Prin publicarea unui site local, directorul su local, mpreun cu coninutul su, este
transferat la server-ul Web care conine software-ul prin care site-ul este transmis
navigatoarelor Web ale calculatoarelor conectate la Internet. Odat publicat site-ul, se
transform din site local n site Web, iar interaciunea utilizatorului cu el are loc similar
modului descris n figura urmtoare.
Formatul unei locaii din Internet este numit URL. Structura complet a unui URL
este urmtoarea: protocol://nume-calculator-gazd:port/cale-director/resurs
Cel mai simplu serviciu informaional din Internet este protocolul de transfer de fiiere
FTP, care const dintr-un mecanism care permite accesul la hard discuri externe, pentru a
afia coninutul directoarelor i pentru a manipula direct anumite fiiere. Serviciul a fost
disponibil cu mult naintea apariiei Web-ului.
Prin FTP sunt accesibile nenumrate fiiere din Internet.
Un URL de tip FTP are urmtoarea form: ftp://calculator-gazd/cale-director.
Un browser sau un navigator este o aplicaie software ce permite utilizatorilor s
afieze text, grafic, video, muzic i alte informaii situate pe o pagin din World Wide Web,
dar i s comunice cu furnizorul de informaii i chiar i ei ntre ei. Cele mai cunoscute
browser-e sunt: Microsoft Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome, Apple Safari i
Opera.
Internet Explorer, este un browser web produs i dezvoltat de Microsoft, fiind unul
dintre cele mai populare browsere din lume, livrat odat cu sistemul de operare Windows pe
PC sau telefoane inteligente. Istoria Internet Explorer ncepe n anul 1995, an n
care Windows 95 este lansat. Pn n prezent, Internet Explorer a fost dezvoltat n 9 versiuni
majore.
Mozilla Firefox este un browser de Web gratuit dezvoltat de Fundaia Mozilla. Firefox
este al doilea browser ca numr de utilizatori.. Firefox are multe faciliti, cum ar fi navigarea
cu file, un sistem mpotriva phishing-ului i al spyware-ului, o facilitate de gestionare a
descrcrilor .a.
Opera este dezvoltat la sfritul anului 1995 de Opera Software n Oslo, Norvegia. La
baza acestui browser se afl motorul de afiare numit Presto, care a fost liceniat de parteneri
de afaceri precum Adobe i a fost integrat n Adobe Creative Suite. A fost recunoscut foarte
rapid de comunitatea Internet pentru interfaa ce permite deschidea mai multor documente
(Multiple Document Interface - MDI), facilitnd astfel navigarea pe mai multe site-uri.
Safari este un browser web realizat de firma Apple pentru sistemul su de operare
Mac OS X, dar i pentru Microsoft Windows. Safari este al patrulea browser ca numr de
utilizatori. Safari se bazeaz pe navigarea prin file, printr-o interfa asemntoare cu cea
folosit de Mozilla Firefox.
Google Chrome este un navigator web de tip open source dezvoltat de compania
Google. Este cel mai utilizat browser la momentul actual. Google Chrome i actualizeaz
periodic bazele de protecie pentru dou liste negre: una mpotriva phishing-ului i alta
mpotriva malware-ului, prin urmare utilizatorii sunt avertizai atunci cnd ei fac o ncercare de
a vizita un site duntor.
Una dintre cele mai importante componente ale Internetului este pota electronic (e-
mail). Milioane de oameni sunt conectai la reeaua Internet i pot trimite mesaje prin
intermediul serviciului de pot electronic. Acest serviciu permite utilizatorilor o comunicare
rapid, uoar i eficient cu ceilali utilizatori conectai la Internet. Deci, pota electronic (e-
mail-ul) este un instrument puternic i complex, ce permite oricrui utilizator s trimit orice
document creat pe un calculator ctre oricine are o adres de e-mail. Mesajele e-mail pot
conine text, grafic sau alte fiiere ataate. Sistemul de pot electronic poate fi utilizat i
pentru a transmite acelai mesaj mai multor persoane n acelai timp.
Sistemul de operare Windows include gratuit un client de e-mail excelent, numit
Outlook Express, care este, de fapt, un program pereche pentru Internet Explorer. Este un
program cu caracteristici multiple, destinat unei mari varieti de utilizatori.
Utilizarea fluxurilor de tiri economice n timp real

Utilizatorii finali au la dispoziie prin serviciile RSS (Really Simple Syndication) surse
constante de tiri, fr s mai fie nevoii s petreac timp cutnd prin intermediul surselor de
informare tradiionale. RSS reprezinta o metod alternativ, mai rapid i mai eficient, de
acces la coninut digital prin intermediul Internetului permitnd utilizatorilor s fie notificai
imediat ce o tire sau o informaie este publicat.
RSS ofer aceast informaie sub forma unui feed RSS, sau canal RSS care permite
pe lng centralizarea tirilor, informarea selectiv a cititorului privitor la actualizarea de
coninut a unei pagini web.
n paginile web, conexiunea la informaia RSS este legat de cuvntul "Subscribe"
alturat unui ptrat portocaliu, , sau de literele plasate ntr-un buton distinct de forma
sau .
Un flux RSS este asemntor unui abonament la un ziar la care te abonezi iar tirile i
articolele vin periodic pe calculator. Programul RSS ntreab frecvent (la cteva ore sau
minute) site-urile la ale cror fluxuri RSS te-ai abonat dac au ceva nou i bineneles aduc
noutile. Se utilizeaz ntr-un mod similar cu email-ul prin introducerea coordonatelor fluxului,
respectiv adresa Web.
RSS este un instrument puternic de propagare a informaiei nu o surs de venit.
Coninutul expediat instant poate fi sub form de text, poze, filme.
Este recomandat utilizarea acestui sistem de informare, dar trebuie acordat o mare
atenie domeniilor de informare, importanei tirilor i periodicitii actualizrilor.
Trebuie acordat o mare atenie filtrrilor15 care se stabilesc pentru aceste fluxuri
deoarece exist posibilitatea inundrii cu tiri, unele mai importante altele mai puin, iar n
aceste cazuri de obicei se pierd elemente relevante pe care din neatenie le ignorm i le
tergem. Exist posibilitatea de maximizare a filtrrilor care face ca aceast modalitate de
informare s-i piard caracterul de dinamicitate, noutate n timp real, situaie n care
utilizatorul renun la informare pe motivul nu m ajut cu aproape nimic i ncetinete
activitatea i calculatorul deoarece aplicaia RSS mai mult solicit iar avantajele sunt minime.
Acest instrument de globalizare a informaiei nu elimin din preocuprile celor care
conduc o afacere sau i propun s porneasc un asemenea demers, documentarea
periodic pe canale de informare clasice sau studierea paginilor Web ale autoritilor publice
aflate n domeniul de interes al respectivei persoane.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan privind fluxurile RSS aferente planificrii, dezvoltrii i realizrii
obiectivelor de business.
2. Analiza filtrrilor aplicate fluxurilor RSS din punct de vedere al importanei tirilor i
periodicitii actualizrilor.
2.3. Avantajele Internetului i Web-ului pentru o firm

A face afaceri pe Internet nu nseamn doar a realiza tranzacii comerciale
electronice, nseamn a redefini modul clasic de a face afaceri, cu ajutorul tehnologiei avnd
ca scop maximizarea valorii oferite consumatorilor.
Comertul Electronic este cheia competitivitatii intreprinderilor in era informationala,
asigurand: accesul la noi segmente de pia (noi clieni); creterea vitezei de derulare a
afacerilor; o flexibilitate ridicata a politicilor comerciale; reducerea costurilor de aprovizionare,
de desfacere, de publicitate, etc.; simplificarea procedurilor; creterea competitivitii.
Profitul unui magazin virtual este dat de diferena de pre dintre valoarea cu care sunt
vndute produsele i costul achiziionrii mrfurilor, minus costurile generate de folosirea
acestui mediu de comercializare (costuri de aprovizionare-distribuie, costuri de marketing i
publicitate, costuri de realizare i ntreinere a site-ului, taxe i impozite ctre stat etc.). Din
punctul de vedere al furnizorilor, magazinul virtual poate avea un furnizor unic (fiind un site de
companie care ajuta la susinerea vnzrilor, de exemplu www.eflamingo.ro) sau mai muli
furnizori (magazinul virtual propriu-zis, de exemplu www.casadecomenzi.ro). Pe pia sunt i
magazine aflate ntre cele doua concepte, un exemplu fiind www.magazinultau.ro, care a
plecat ca un site de companie (distribuitor al produselor BestComputers) i apoi a nceput s
comercializeze i alte produse (echipamente sport, cadouri, parfumuri etc.).
Nu are bariere la intrare, costurile sunt mici, know-how-ul se acumuleaza repede;
accesul facil la studiile de pia (cerere, ofert, consum , particulariti, pre, calitate termen
de livrare, etc) se preteaz diverselor tipuri de afaceri, chiar si celor mici care sunt conduse
15
Mare M,D., Mare Valerica, Auditul i controlul din perspectiva alternativelor decizionale integrate
strategic la firme i instituii, Editura Tribuna Economic, 2013
de acasa; faciliteaz micarea rapida a informatiei, util la licidari de stocuri sau reduceri;
beneficiaz de cutrile pe Internet, o sursa imensa de informatie, avantajos maxim cand se
ataca segmente de nisa; se pot vinde produse pe noi piete de desfacere, nebanuite inainte de
deschidere; deschis 24 de ore, toata saptamana, tot anul.
O aplicaie de comer electronic trebuie s permit realizarea unor faze prin
intermediul funciilor pe care le asigura: gestionarea catalogului de produse (corespunzatoare
fazei din comertul traditional cu faza precontractuala), gestionarea coului de produse
(corespunztoare fazei din comertul tradiional cu faza contractual), prelucrarea comenzii
(corespunztoare fazei din comerul tradiional cu faza realizrii comenzii), faza logistica
(idem), sistemul de pli electronice (corespunztoare fazei din comerul tradiional cu faza de
achitare), urmrirea relaiilor cu clienii (corespunztoare fazei din comerul tradiional cu faza
post-proces).
Informaiile obligatorii ce trebuie s se regseasc n site (mai ales n cele comerciale)
sunt: informaii despre furnizor, site-ul trebuie s ofere informaii detaliate despre furnizor
sau/i distribuitor precum i locaia geografic (originea) a acestora. Astfel trebuie s se
evidenieze: numele organizaiei productoare i/sau distribuitoare; adresa exact a acestora,
telefonul, e-mail; ara n care organizaia este nregistrat; dac este posibil numrul de
nregistrare al licenei sau autorizaia de funcionare; informaii de contact; informaii despre
livrare. Site-ul trebuie s ofere informaii clare pentru consumator despre rile n care se
efectueaz livrarea produselor nainte de a se procesa comanda. Informaiile despre livrare
este bine s se regseasc chiar n Home Page i s fie actualizate permanent.
Dei Internet-ul este un domeniu n care oricine poate intra fr cheltuieli prea mari,
nc nu este att de accesibil ct i-ar dori multe firme. Marile companii sunt deja adnc
implicate n folosirea Internet-ului pentru a-i imbunti propriile unelte de achiziie a
bunurilor, dar i pentru a aduce pe web sisteme de administrare cum sunt cele de
contabilizare, de plat sau de resurse umane. Pieele electronice pot fi de dou feluri:
orizontale sau verticale. Pe pieele orizontale se tranzacioneaz bunuri indirecte. De
exemplu, o firm de construcii are nevoie de computere pentru administrare sau de mobil
pentru birourile proprii, dar nu produce astfel de bunuri. Multe alte ntreprinderi se afl n
situaii asemntoare i atunci ele se adreseaz unei piee orizontale.
Pe o pia electronic, tranzaciile de schimb se pot realiza prin patru tipuri de
mecanisme, n funcie de produsele implicate n acest proces: cataloagele - reprezint listele
produselor oferite pe pia mpreun cu preurile lor. Operatorul pieei electronice combin
toate cataloagele furnizorilor ntr-un catalog electronic general, cumprtorii putnd alege i
comanda exact produsul pe care l doresc; cererile de ofert sunt utilizate pentru servicii
complexe care necesit specificaii detaliate, cum ar fi devizele pentru construcii; licitaiile
sunt utilizate n cazul bunurilor unice sau n cazul unor bunuri care apar pe piata la intervale
neregulate.
2.4. Intranetul definiie, descriere i utilizare
O aplicaie de tip Intranet este util i poate fi instalat n orice fel de organizaie:
companii mici, medii sau mari, instituii de nvmnt, instituii guvernamentale i
administrative. n general, organizaiile permit utilizatorilor din Intranet s aib acces la
Internet prin intermediul serverelor (firewall, proxy, aplicaii ce asigur managementul
traficului de informaii pe Internet.) care ofer un schimb de informaii securizat, protejnd
reeaua de un posibil acces exterior neautorizat.
Reelele de calculatoare au aprut din necesitatea partajrii datelor, i a resurselor
hardware, existente ntr-o societate ntre mai muli utilizatori. n fiecare societate exist un
numr de calculatoare, fiecare lucrnd independent. Cu timpul aceste calculatoare, pentru a
putea fi utilizate ntr-un mod mai eficient, au fost conectate prin intermediul unor dispozitive,
dnd astfel natere la o reea de calculatoare.
Astfel putem defini o reea de calculatoare ca fiind un ansamblu de calculatoare
interconectate prin intermediul unor medii de comunicaie, asigurndu-se n acest fel
utilizarea n comun de ctre un numr mare de utilizatori a tuturor resurselor fizice
(hardware), logice (software i aplicaii de baz) i informaionale (baze de date) de care
dispune ansamblul de calculatoare conectate. Prin reea de calculatoare nelegem o colecie
de sisteme electronice de calcul autonome interconectate ntre ele.
Un criteriu de clasificare a reelelor de calculatoare este reprezentat de mrimea lor
fizic. Astfel, reelele pot fi mprite n:
reele locale (LAN - Local Area Networks), reele private localizate ntr-o singur
cldire sau ntr-un campus de cel mult civa kilometri. Rolul acestora fiind de a
conecta i a facilita schimbul de informaii ntre staiile de lucru ale unei firme;
reele metropolitane (MAN - Metropolitan Area Networks), versiunea extins a
LAN-urilor, folosite pentru transmisii de date i voce, ntinderea lor localizndu-se
la nivelul unui ora sau jude;
reele extinse (WAN - Wide Area Networks), care pot fi la nivelul unei ri sau
continent.
Din punctul de vedere al administrrii, reelele de calculatoare pot fi clasificate n:
reele publice, administrate de companii de telefonie publice care dein avantajul
unei infrastructuri destul de dezvoltate;
reele private, administrate chiar de utilizatori;
reele comerciale, aparinnd mai multor corporaii.
Fiecare dintre aceste tipuri de reele se caracterizeaz prin evoluie istoric, detaliile
tehnice de proiectare, mediul de transmisie, serviciile i facilitile oferite precum i prin grupul
de utilizatori pe care l deservete.
Intranet-ul16 este un spaiu virtual privat al unei companii, care ofer angajailor dintr-o
posibilitatea de a organiza i accesa rapid informaii, de a colabora eficient i a folosi alte
aplicaii interne, punnd la dispoziia utilizatorilor resursele companiei, nengduind drepturi
de acces la informaiile confideniale ale utilizatorilor. Accesul la informaii se face de regul
protejat prin utilizator i parol, ierahizat dup nivele prestabilite.
Problemele de securitate a reelelor pot fi mprite n patru domenii: Confidenialitate -
pstrarea informaiei departe de utilizatorii neautorizai; Autentificare - determinarea identitii
persoanei cu care se comunic nainte de a dezvluii informaiile; Nerepudiere -implic
semnturi, Controlul integritii - cum putem fi siguri c mesajul primit este cel trimis cu
adevrat, nu unul nlocuit pe traseu sau chiar trimis n numele expeditorului de o alt
persoan.
Avantajele oferite de reeaua Intranet sunt urmtoarele:
stocarea informaiei este realizat ntr-o surs unic;
actualizarea informaiei este realizat de persoanele care au aceast sarcin;
garantarea faptului c informaia este cea mai recent i mai precis;
informaia este limitat la domeniul de preocupare a salariatului sau al grupului din
care acesta face parte;
16
informaiile se prezint centralizat pe pagini web care sunt uor de ntreinut;
utilizatorii reelei sunt cunoscui;
Intranet-ul rspunde funciei informative a reelei17 prin furnizarea ctre membrii
organizaiei de informaii specifice sau generale, cum ar fi: informaii generale legate de
companie (istoric, misiune, structur, management, implicare n societate); elemente de
contact, cum ar fi numere de telefon i adrese de e-mail utile interne i externe; anunuri
privind posturi noi i avansri; comunicate interne i nouti; evenimente ce urmeaz s aib
loc grupate ntr-un calendar; bibliotec de documente corporate importante: proceduri,
formulare, modele de coresponden, etc; alte informaii generale actualizabile din surse
externe: curs valutar, prognoza meteo, dicionare online, revista presei, evoluii bursiere.
O alt funcie a Intranet-ului este comunicarea i colaborarea, prin care are
indeplinete rolul de a substitui metodele tradiionale de comunicare, cum ar fi faxul i
telefonul i de a oferi un mediu lucru partajat. Fiierele pot fi transferate online, pot fi editate i
urmrite versiuni n funcie de drepturile alocate. O aplicaie de mesagerie instant servete la
comunicarea intern n timp real.
ndeplinirea funciei de resurse umane (HR) i recrutare prin Intranet permite
gestionarea bazeilor de date ale angajailor, baze care n principal conin date personale,
numere de telefon, evaluri. Departamentul HR poate publica i ntreine oferta de posturi noi
cu caracteristici i cerine, asigurnd totodat angajailor facilitile eLearning prin materiale
de training, teste, chestionare online.
Funcionalitatea de afaceri reprezint o alt facilitate oferit de Interanet, prin care se
pot integra proceduri automate de preluare i prelucrare comenzi, gestiune, eviden sau
expediere a produselor. Baza de articole disponibile poate fi deasemenea gestionat unitar,
acestora putndu-li-se ataa pliante, prospecte, documentaii.
Costurile implementarii unui Intranet sunt reduse n comparaie cu beneficiile i
economiile realizate:
creterea eficienei muncii prin accesul rapid la informaie;
fluidizarea transferului de informaie n cadrul organizaiei;
un control mai bun i urmrirea activitii angajailor;
securizarea unitar a datelor i a altor aplicaii integrate.
Modalitile de protejare a datelor18 pot fi:
- acces fizic restricionat;
- adoptarea unei politici de parolare corespunztoare, stabilirea drepturilor utilizatorilor;
- copierea datelor n mod regulat, criptarea fiierelor de lucru;
- folosirea programelor antivirus, programelor de securitate de tip firewall.
Serviciile asigurate de Intranet sunt pachete software, puse la dispoziia angajailor de
o organizaie pentru a fi folosite ntr-o reea Intranet i au un scop bine definit. n principiu, ele
sunt instalate pe un server i sunt accesate de toi membrii unei companii. Accesul la aceste
servicii se poate face printr-o aplicaie client sau printr-un browser (Internet Explorer sau
Netscape). n acest ultim caz, serviciul se numete Serviciu Web. n general, o aplicaie Web
satisface unul sau mai multe servicii Web.
17
Mare M,D., Mare Valerica, Auditul i controlul din perspectiva alternativelor decizionale integrate
strategic la firme i instituii, Editura Tribuna Economic, 2013
18
Avantajele folosirii unui Intranet sunt: comunicaii mai rapide, asigurarea unui
management facil de reea, obinerea uoar a informaiilor, acces liber sau controlat la
bazele de date ale corporaiei, economii financiare majore, creterea productivitii
angajailor, surs de date unic, interfa client universal.
Aplicaiile Intranet urmresc:
Publicarea documentelor din ntreprindere. Rapoartele anuale, buletinele ale
ntreprinderii, listele de preuri, pliantele cu informaii asupra produselor si orice documente
care au valoare n cadrul ntreprinderii pot fi regsite printre documente. n acest domeniu
Intranet reprezint un excelent instrument pentru reducerea costului de imprimare si a
timpului de distribuie. Se obine un raport bun ntre cost i beneficiu.
Acces la anuarele de cautare. Accesul rapid la cartea de telefon a ntreprinderii,
adrese, calendare se poate face: n mod direct.
Pagini Web individuale ale ntreprinderii/departamentului. Prin Intranet fiecare
departament poate comunica mai bine att cu alte departamente ct si cu angajatii sai.
Simplitatea paginilor Web si caracterul lor de masa prin care oricine poate primi sau trimite un
mesaj, reprezint garanii pentru obinerea unei forme de producie mai eficiente.
Lucrul n echip. Intranet permite lucrul n echipa la nivel de ntreprindere, prin
utilizarea conceptului de groupware. Sistemele groupware au detin trei caracteristici
fundamentale: nlesnesc comunicaia, cooperarea si coordonarea ntre membrii grupului.
Multimedia. Intranet-ul ofer posibilitatea organizrii de video-conferine, administrarea
formularelor i a cataloagelor comerciale interactive.
Aplicaii practice
1. Intocmirea unui plan privind politica de securitate a reelei corespunztoare
domeniilor: Confidenialitate; Autentificare; Nerepudiere, Controlul integritii.
2. Discutarea variantelor de protecie a datelor prin soluii antivirus.
3. Stabilirea unei structuri personalizate a Crii de telefon a firmei i a celei de
adrese.
2.5. Extranet definiie, descriere i utilizare
O cautare rapida pe Google pentru termenul "extranet" va returna aproximativ 5

milioane de rezultate. Pare mult, dar, n schimb, o cautare dupa termenul "intranet" si
respective "web site" va returna aproximativ 18.5 milioane pagini si respectiv 60 milioane
pagini. Deci, extraneturile nu sunt att de larg discutate precum intraneturile sau site-urile
web publice.
Ce este un extranet? ntr-o definitie scurta am putea spune ca este Da, n care o parte
din vizitatori provin din afara organizatiei. Extraneturile sunt utilizate pentru multe tipuri de
aplicatii de afaceri. De exemplu, extraneturile de vnzari permit organizatiilor sa publice
continut special pentru clientii importanti sau pentru cei care prospecteaza piata.
n cazul n care un extranet este implementat cu succes acesta poate permite
organizatiilor care-l utilizeaza sa: partajeze documente actualizate, fisiere sau imagini cu
furnizori, parteneri sau clienti aflati n locatii disparate; lucreze n colaborare prin
disponibilizarea catre editare, revizuire, actualizare, versionare si stocare a documentelor si a
bunurilor digitale; gestioneze proiecte ntr-un spatiu de lucru centralizat precum si sa
urmareasca toti pasii desfasurati; ofere versiuni curente ale documentelor actualizate n mod
frecvent, precum rapoarte de vnzari, sumare ale stocurilor, specificatii de produs,
documente de design, planificari ale productiei etc; ofere acces la functiile back-office precum
managementul stocului, informatii despre garantii, date ale produselor noi, rapoarte de
vnzari partajate etc.
Componentele necesare pentru construirea unui intranet/extranet pot fi urmatoarele:
1. echipament, sistem de operare si server Web. Se pot utiliza, (n majoritatea
cazurilor) si alte aplicatii precum baze de date, servere de aplicatii etc;
2. design grafic precum si o modalitate de asezare n pagina a site-ului;
3. design pentru o structura de navigatie n site si pentru o arhitectura informationala;
4. un software de tip Web Content Management System (WCM), necesar doar n
cazul n care continutul se modifica frecvent sau exista un mare numar de contributori/ autori
de informatii;
5. software de tip Portal si/sau server de aplicatii (Plumtree, Oracle, WebSphere, BEA,
SharePoint etc.), necesare pentru conectarea la aplicatii de tip back-office. Pentru un extranet
se poate implementa att un portal, ct si un Web Content Management System, fiecare cu
avantajele lui;
6. perioada de training pentru utilizarea Web Content Management si/sau a portalului
(desfasurat permanent, din cauza mobilitatii personalului);
7. metoda de gestionare si autentificare a vizitatorilor site-ului. Pentru un extranet,
aceasta poate necesita, de exemplu, o baza de date si anumite aplicatii pentru autentificarea
unui vizitator al site-ului mpreuna cu o parola. Sistemul trebuie, de asemenea, sa permita
administratorilor sa vizualizeze lista de utilizatori, sa adauge sau sa modifice conturi si sa
permita utilizatorilor autentificati sa-si gestioneze propriile conturi.
8. un plan al continutului, precum si continutul n sine, care va fi pus la dispozitia
utilizatorilor;
9. personal pentru gestionarea Web Content Management System, a portalului sau a
oricarei aplicatii care necesita controlul accesului utilizatorilor. Acelasi lucru este valabil si
pentru serverul web.
10. facilitate de cautare: un extranet poate sa nu aiba nevoie de o asemenea functie
n cazul n care continutul este limitat. O asemenea functie nu poate lipsi dintr-un intranet;
11. utilitare pentru utilizatori: calendar, directoare cu angajati/echipe, forumuri de
discutii sau sisteme de tip blog, sisteme pentru statistici, sisteme pentru urmarirea executiei
sarcinilor - sunt numai cteva din utilitarele care ar trebui sa existe n intranet/extranet.
Un sistem de tip WCM este de obicei obligatoriu de utilizat pentru un intranet (n afara
cazului n care este utilizat un produs de tip portal cu functionalitate WCM integrata). Pentru
un extranet, n schimb, un WCM este o un necesar dor n cazul n care exista o multime de
creatori de continut sau se adauga noi site-uri n mod continuu. Un WCM bine implementat va
oferi organizatiilor un cadru de lucru si de gestiune att pentru managementul site-ului ct si
pentru administrare.
2.6. Utilizarea reelelor de socializare n promovarea afacerii
Facebook-ul poate fi comparat cu un muzeu virtual cu elemente cunoscute sau

necunoscute, expuse n diferite locaii cum ar fi n aria prietenilor, n aria holului fiind n
ateptare, urmnd a fi plasate n galeria proprie, a amicilor. Datorit acestui lucru, a devenit
cea mai popular reea de socializare din ntreaga lume, precum i aparintoarea a unui
echipament complex de instrumente de marketing n Social Media.
Deoarece peste 800.000 de website-uri au implementat Facebook Connect, reeaua
de socializare Facebook a devenit o adevarata oportunitate de afaceri.
Una dintre metodele de promovare a afacerilor n mediul online este reprezentat de
Facebook Ads.
Pentru ca promovarea afacerii s se realizeze la cote maxime prin intermediul
Facebook Ads trebuie respectate urmtoarele reguli:
Stabilirea obiectivului i plnuirea abordrii;
Creativitate fa de publicul int;
Alegerea de texte i imagini care ies n eviden;
Testarea unui numar variat de reclame;
Verificarea traficului online.
O parte dintre facilitile oferite de Facebook sunt urmtoarele:
- ofer posibilitatea definirii imaginii unice a afacerii n mediul online;
- cu opiunea Page Insights, accesibil din pagin Facebook Page Admin se poate
vizualiza cine urmrete afacerea i la ce or a fost accesat pagina;
- cu ajutorul Build Audience se pot trimite invitaii prietenilor de pe Facebook dar i e-
mail-uri persoanelor din lista de contacte;
- numrul de clieni crete garantat, putndu-se creea chiar o comunitate;
- Promoted Posts promovnd orice pagin duce la creterea vizibilitii firmei, astfel
fiind ct mai aproape de publicul int;
- NewsFeed ofer posibilitatea promovrii online a afacerii prin amplasarea reclamelor
simple n NewsFeed-ul utilizatorilor cointeresai;
- ofer social plugin-uri care faciliteaz plasare de butoane Like pe website-ul oficial al
firmei sau pe bloguri;
- reclama pe Internet devine mai eficient deoarece n statisticile paginii se gsesc
informaii care ajut la determinarea publicul int;
- se pot organiza concursuri i promoii online.
LinkedIn poate fi definit ca reeaua oamenilor de afaceri fiind considerat cea mai
profesional reea de socializare.
LinkedIn sprijin, de asemenea formarea de grupuri de interese, a cror apartenen
variaz de la 1 pn la 744,662 de persoane. Cele mai masive grupuri (numr de persoane)
sunt cele legate de munc, unde majoritatea problemelor dezbtute sunt cele profesionale
sau probleme de carier.
Asemntor cu Facebook, LinkedIn ofer o gam variat de posibiliti de marketing
precum i o soluie profesional de social media. Adresandu-se n special oamenilor de
afaceri, probabilitatea ca reclama firmei s fie vizualizat de oameni complet dezinteresai
este foarte mic, astfel mesajul este trimis repede unei comunitii selectat pe criterii de
vrst, industrie, funcie, etc.
Dintre facilitile oferite de LinkedIn fac parte urmtoarele:
- se pot solicita recomandri n privina unei afaceri din reeaua altor firme (e-mail);
- se poate relata povestea firmei, atrgnd viitori angajai;
- LinkedIn Groups ofer posibilitatea atragerii de noi clieni i promovarea firmei
(afacerii) pe grupuri de interese;
- pe forum se pot posta proiectele recente ale firmei;
- nefiind necesar deplasarea fizic, se pot gsi clieni i parteneri comuni destul de
repede;
- LinkedIn ofer sugestii de persoane din acelai domeniu de activitate sau firme
(posibil parteneriat), asigurnd construirea unei reputaii online prin marketing sau publicarea
diverselor materiale;
- se pot trimite sau primi recomandri de la alte firme sau persoane, astfel ncrederea
clienilor n afacere crete;
- seciunea Summary faciliteaz postarea de brouri, PDF-uri, prezentri, toate putnd
fi downloadate de ctre utilizatorii LinkedIn-ului.
BIBLIOGRAFIE
Tema 1. Plan de afaceri
1. Barow, C., Barow, P., Brown, R., The Business Plan Workbook. The Definitive Guide to
Researching, Writing up and Presenting a Winning Plan, 6th edition, Kogan Page, 2008.
2. Gf-Deac, M., Managementul Afacerilor, Editura Fundaiei Romnia de Maine, Bucureti,
2008.
3. Gdu, L., ntocmirea, Prezentarea i utilizarea situaiilor financiare, Studii i cercetri,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2014.
4. Matei,I.,V., Competene antreprenoriale, Editura Sitech, Craiova, 2012.
5. Nicolescu, O., Management, Editura Universitar, Bucureti, 2007.
6. Popescu, D., Eficena economic n afaceri, Editura Luceafrul, Bucureti, 2005.
7. Porojan, D., Bia, C. , Planul de afaceri-concepte, metode, tehnici, proceduri, Casa de
editur Irecson, Bucureti, 2007.
8. Rusu, C., Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura LuminaLex, Bucureti, 2005.
9. Tomescu, I., Sndulescu, I., Planul de Afaceri , Asociaia romn de marketing AROMAR,
Bucureti, 2006.
10. Sndulescu, I., Planul de Afaceri. Ghid Practic, ediia a IIIa, Editura C.H. BECK,
Bucureti, 2007.
Websituri accesate:
***http://www.businessplans.org/ 19. http://www.plandeafacere.ro/ 20.
***http://www.observatorulfrancizei.ro/cgi-bin/home/p.php?n=80 21.
***http://www.buget.ro/ 22. http://www.tbs.ubbcluj.ro/anunturi/plafac.doc 23.
***http://www.prefecturaiasi.ro/integrareeuropeana/Planuldeafaceri.pdf?PHPSESSID=f823d9f
4a085db810838ab32c52d1075 24.
***http://www.mimmc.ro/files/comer/Plan_de_Afaceri.pdf
***http://www.bizcafe.ro/articole/model-plan-de-afaceri.html
***http://www.rubinian.com/planafaceri_ghid_121.php
Tema 2. Management de proiect
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management

Institute, USA.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management
Institute, USA.
3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
4. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, 8th edition,
Boston, 2000.
5. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003.
6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Koontz, H., (coordonator), Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
8. Managementul proiectelor, Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii
Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti., 1998.
9. Murch, R., Project Management-Best Practices for IT Professionals, Prentice Hall PTR,
USA, 2001.
10. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
11. Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit,
Bucureti, 1999.
12. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu,
Bucureti, 2001.
13. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
14. Project Management Manual, (1998), Government of Romania, 1998, Department of
Integration, www.projectmanagement.ro
15. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris
Cedex, 2000.
16. Richman, L., Project Management Step-by-Step, American Management Association,
New York, USA, 2002.
17. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
18. Young, L., Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton,
Bucureti, 2007.
Pentru seciunea fonduri europene de tip post-aderare pentru Romnia
1. Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i
originalitate, Revista de Politica tiinei i scientometrie, vol. II, nr.2, 2004.
2. Comisia Comunitilor Europene Strategia Lisabona Reuita schimbrii, COM(2000) 14
din 15.01.2002.
3. Donovan, B., The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april,
1998.
4. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, 2008.
5. Florescu, M., Plumb, I., Managementul cercetarii stiintifice, Editura ASE, 2006.
6. Goodstein, D., Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of
Science, vol 775, 1996.
7. Guston, D., Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding
Role of Peer Review processes in the United States, pp. 4-31, 2001.
8. Hennenberg, M., Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol. 1,
1997.
9. Jasanoff, S., The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University
Press, 1990.
10. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess.
11. Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
12. Savage, J.D., Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the
Academic Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999.
13. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph
series, Medford ed., 2001.
Websituri accesate:
***http://www.fonduri-ue.ro/posdru/
***http://www.posdru.edu.ro/index.php/articles/c834
***http://europa.eu/index_ro.htm
***http://www.fonduri-ue.ro/
Tema 3. Management financiar-contabil
1. Ion Stroescu, Management Financiar-Contabil, Editura Sitech, Craiova, 2013.

2. Cicilia Ionescu, Contabilitate - baze i proceduri, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2008.
3. Oprea Clin i Mihai Ristea, Bazele contabilitii, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Bucureti, 2004.
4. Lcrmioara Hurloiu, Odi Mihaela Zrnescu, Elena Burtea, Managementul documentelor
financiar contabil al societilor comerciale, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2009.
5. Lcrmioara Rodica Hurloiu (coordonator), Documentele financiar contabile -
management, control, audit, clasificare i securitate, Editura Print-Caro, Chiinu, 2014.
6. Corpul Experilor Contabili i Contabililor Autorizai din Romnia, Ghid practic de aplicare a
Reglementrilor contabile conforme cu directivele europene aprobate prin O.M.F.P. nr.
3.055/2009, Editura CECCAR, Bucureti, 2010.
7. Legea nr. 82/1991 a contabilitii (r4), republicat n M.Of. nr. 454 din 18 iunie 2008, cu
modificrile i completrile ulterioare.
8. Legea nr. 31/1990 a societilor comerciale. Republicat n M.Of. nr. 1066 din 17
noiembrie 2004, cu modificrile i completrile ulterioare.
9. Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal. Publicat n M. Of. nr. 927 din 23 decembrie 2003,
cu modificrile i completrile ulterioare.
10. Ministerul Finanelor Publice, Ordinul nr. 1.802/2014, pentru aprobarea Reglementrilor
contabile privind situaiile financiare anuale individuale i situaiile financiare anuale
consolidate, M.Of. nr. 963 din 30 decembrie 2014 (n vigoare de la data de 01 ianuarie 2015).
11. Ministerul Finanelor Publice, Ordinul nr. 3.055/2009, pentru aprobarea Reglementrilor
contabile conforme cu directivele europene, M.Of. nr. 766 i 766 bis din 10 noiembrie 2009,
cu modificrile i completrile ulterioare (abrogat la data de 01 ianuarie 2015).
12. Ordinul Ministerului Economiei i Finanelor nr. 3.512/2008 privind documentele
financiar-contabile, M.Of. nr. 870 din 23 decembrie 2008, cu modificrile i completrile
ulterioare.
13. Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 2.226/2006 privind utilizarea unor formulare
financiar-contabile de ctre persoanele prevzute la art. 1 din Legea contabilitii nr.82/1991,
M. Of. nr. 1.056 din 30 decembrie 2006, cu modificrile i completrile ulterioare.
14. Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 2.264/2001 pentru aprobarea modelelor
formularelor specifice cu regim special privind activitatea financiar i contabil i normelor
privind ntocmirea i utilizarea acestora, M. Of. nr. 136 din 21 februarie 2002, cu modificrile
i completrile ulterioare.
15. Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 2.861/2009 pentru aprobarea Normelor privind
organizarea i efectuarea inventarierii elementelor de natura activelor, datoriilor i capitalurilor
proprii, M. Of. nr. 704 din 20 octombrie 2009.
16. O.M.F.P. nr. 170/2015 Reglementrile contabile privind contabilitatea n partid simpl,
M.Of. nr. 139 din 24 februarie 2015 (n vigoare de la data de 01 martie 2015).
17. Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 28/1999 privind obligaia operatorilor economici
de a utiliza aparate de marcat electronice fiscale, republicat, cu modificrile i completrile
ulterioare.
18. Lege nr. 70/2015 pentru ntrirea disciplinei financiare privind operaiunile de ncasri i
pli n numerar i pentru modificarea i completarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr.
193/2002 privind introducerea sistemelor moderne de plat, M.Of. nr. 242 din 09 aprilie 2015.
Tema 4. Managementul resurselor umane
1. Negulescu M.C., 2008, Managementul resurselor umane. General i particular, Craiova,

Editura Universitaria
2. Manolescu A., 2001, Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic
3. Stanciu t., 2001, Managementul resurselor umane, coala Nainal de Studii Politice i
Administrative
4. Omer Ioana, 2007, Psihologia muncii, Caiet de seminar, Bucureti, Editura Fundaiei
Romnia de Mine
5. Omer Ioana, 2009, Psihologia muncii, Bucureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine
6. Emilian R. & col., Managementul resurselor umane, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
Tema 5. Iniiere IT pentru afaceri
1. Cruau, G., Aplicaii software n business, Ed. Universitar, Bucureti, 2007

2. Fril, L., Proiectarea sistemelor informatice, Ed. InfoMega, Bucureti, 2007
3. Huu Carmen Aida, Cultur, schimbare, competiie. Cazul transferului de tehnologie n
firme romneti, Ed. Economic, Bucureti, 2006
4. Mare Marius Daniel, Mare Valerica, Auditul i controlul din perspectiva alternativelor
decizionale integrate strategic la firme i instituii, Ed. Tribuna Economic, 2013
5. Mare Marius Daniel, Mare Valerica, Fluxul informaiilor financiar-contabile la firme i
instituii, Ed. Tribuna Economic, 2010
6. Mare Marius Daniel, Sisteme informatice financiar bancare, Ed. Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 2007
7. Murean, M, Irimia, R,Ilie,E, Tehnici informatice n realizarea aplicaiilor economice, Ed.
Pro Universitaria,Bucureti, 2013
8. Nstase Floarea, Arhitectura reelelor de calculatoare, Ed. Economic, Bucureti, 2005
9. Nicolescu, O., Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Ed. Economic, Bucureti,
2001
10. Rotaru, S., Sisteme informatice de gestiune economic, Ed. Universitaria,
Craiova, 2010
11. S. Johnsons, Microsoft Windows7, Ed Niculescu, 2010
12. Zaharia, D. (coord.), Sisteme informatice pentru asistarea deciziei, Ed. Dual Tech, 2001
Websituri accesate:
***http://www.bitdefender.ro
***http://www.leanneassociates.com
***http://www.mcti.ro
***http://www.microsoft.com/
Acest material este cofinanat prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Titlul proiectului: AFRO - Antreprenoriat, FoRmare i Ocupare n regiunile de

dezvoltare Bucureti-Ilfov i Sud-Vest Oltenia
ID: POSDRU/176/3.1/S/150788
Autor: ASOCIAIA SOCIETATEA NAIONAL SPIRU HARET PENTRU

EDUCAIE, TIIN I CULTUR
Data publicrii: mai 2015
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a

Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

Suport de Curs StartU PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs StartU PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Investete n oameni !

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

AFRO - Antreprenoriat, FoRmare i Ocupare

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin

Tema 1. Plan de afaceri

Tema 2. Management de proiect

Tema 3. Management financiar-contabil

Tema 4. Managementul resurselor umane

Tema 5. Iniiere IT pentru afaceri

CAPITOLUL I: CADRUL LEGISLATIV FUNDAMENTAL PENTRU NTOCMIREA

CAPITOLUL II: NFIINAREA UNEI ORGANIZAII. NTREPRINDERILE MICI I

CAPITOLUL III: UTILITATEA PLANULUI DE AFACERI

CAPITOLUL IV: STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI

CAPITOLUL V: BUNE PRACTICI PENTRU SCRIEREA UNUI PLAN DE AFACERI

Planul de afaceri este instrumentul prin excelen a crui existen este

NFIINAREA UNEI ORGANIZAII. FORME JURIDICE ALEGEREA FORMEI

n Romnia, baza legal n ceea ce privete nfiinarea unei organizaii n sfera

a) societate n nume colectiv;

n ce privete obligaiile sociale ale ntreprinderii, principiile de baz pentru

n legtur direct cu planul de afaceri, actul constitutiv al societii comerciale, dac

n cadrul unei economii de pia, ntreprinderile mici i mijlocii, respectiv

Conform articolului 2 din Anexa la Recomandarea 2003/361/CE, Categoria

Planul de Afaceri este un document care face cunoscute resursele existente i

Pricularitatea Planul de Afaceri const n faptul c abordeaz toate punctele de

Un Planul de Afaceri trebuie conceput din punct de vedere strategic i previzibil.

3.2. NECESITATEA, SCOPUL SI AVANTAJELE PLANULUI DE AFACERI

Planul de Afaceri este un document fundamental pentru fiecare afacere n parte.

Raiunea de necesitate i de scop a unui Plan de Afaceri rezult din considerentele

De asemenea, utilitatea Planul de Afaceri poate fi justificat dup destinaia acestuia,

Astfel, urmnd n special cea de a doua direcie, Planul de Afaceri reprezint un

Necesitatea i utilitatea Planului de Afaceri n relaile cu mediul extern al

Astfel, n relaiile cu bncile cu creditorii, cu alte institutii financiare, n condiiile

Un Plan de Afaceri i dovedeste utilitatea, necesitatea n relaia cu bncile, creditorii

Spre deosebire de bnci care sunt interesate n mod deosebit de reintrarea la

Investotorii analizeaz foarte atent: succesele nregistrate de organizaia solicitant,

Necesitatea i utilitatea Planului de Afaceri n mediul intern organizaiei,

Un Plan de Afaceri este un instrument important pentru managementul unei

Managementul organizaiei poate dirija elaborarea Planului de Afaceri spre a fi ct mai

Necesitatea, scopul dar i avantajele elaborrii unui Plan de Afaceri sunt

b) Organizaia, strategia i echipa de management seciune care trebuie s

O problem cheie este aceea de a fi prezentate persoanele care vor duce la

Este necesar dar i avantajos s fie date rspunsuri la o serie de probleme

d) Vnzarea i promovarea este o funcie necesar asigurrii succesului Planului

e) Informaiile financiare seciune indispensabil unui Plan de Afaceri. Cele mai

4.1. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI

4.2. PREZENTAREA NTREPRINDERII

Aceast prezentare reprezint o cartea de vizit a solicitantului, iar datele furnizate

4.3. PRODUSELE I SERVICIILE

4.4. PROGRAMUL DE MARKETING I VNZRI

Cererea evolueaz n timp n funcie de concuren, apariia unor produse-servicii noi,

B.Competiia ,competitorii trebuie s fie ordonai n funcie e pericolul reprezentat de

4.5. PROGRAMUL DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR SAU SERVICIILOR

Dezvoltarea produselor si/sau serviciilor, este necesar cunoaterea tendinelor i

4.6. PROGRAMAREA ACTIVITILOR

Planul operaional sau programarea activitatilor reliefeaz modul de transpunere n

4.7. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR

Antreprenorul va trebui s structureze cu mare atenie fiecare etapa a activitilor sale

4.8. PLANUL FINANCIAR. ESTIMAREA COSTURILOR. BUGETUL DE VENITURI I

5.2. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PENTRU SCRIERE UNUI PLAN DE AFACERI

n funcie de importana lor n succesul global al planului de afaceri exist cteva

Ce trebuie s faci i ce trebuie s evii?

5.4. MODEL DE PLAN DE AFACERI

CAPITOLUL 1: Definirea proiectului