DISEO ORGANIZACIONAL: BASES PARA UNA

ESTRUCTURA - TIPOS

Presentado por:
Castaeda Ore, Erika
Snchez Len, Diego
Soldevilla Lazares, Kelly

Asignatura:
Organizacin Empresarial

Seccin: 04M03
Docente
Berlanga Vsquez, Jaime Nicols

LIMA - PERU
2017
 Diseo Organizacional

El diseo organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. ... Un
organigrama es una representacin de la estructura interna de una organizacin,
donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.

1. ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin. Este es el momento en
que los gerentes deben comenzar a "trabajar el plan'. 'Y el primer paso para
hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.

1.1 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Este es un proceso importante durante el cual los gerentes disean la estructura
de una organizacin. La estructura organizacional es la distribucin formal de
Los puestos de una organizacin. Esta estructura, la cual puede mostrarse
visualmente en un organigrama, tambin tiene muchos propsitos.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando,
tramo de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin

- Especializacin del trabajo:

La especializacin del trabajo es la accin de dividir las actividades laborales en

tareas especficas para distintos puestos de trabajo. As ms que realizar una
actividad completa, los empleados individuales se especializan en la realizacin
de una parte del proceso de dicha actividad. Mediante la especializacin se logra
un uso eficiente de las diversas habilidades que poseen los trabajadores.

Caractersticas de la especializacin:

Supone la existencia de profesionales con conocimientos y capacidades

especficas para una tarea por su preparacin o su experiencia.
Este especialista desempea su rol preciso en la empresa.
Permite el acceso a altos salarios y dificultad de reemplazo.
Reduce errores y simplifica el proceso productivo.
Ejemplo de la especializacin del trabajo:

En un proceso de produccin de la una empresa de calzado, se hace una

especializacin del trabajo, puesto que cada trabajador se encarga de una tarea
especfica, el que basado en su experiencia es mejor en un puesto debe
quedarse en el, as cada trabajador estar ubicado en el puesto de trabajo que
mayor manejo tenga.

Un grupo de trabajadores se encargara de corte, otro grupo de molde, y as cada

grupo de trabajadores abordara un paso del proceso de produccin.

Otro ejemplo, puede ser la especializacin en la rama de medicina, un doctor

que es teraputico no podr participar en una operacin al corazn, por ello se
le asigna otra tarea donde pueda desenvolverse eficientemente.

- Departamentalizacin

La departamentalizacin es el proceso mediante el cual se agrupan ciertas

actividades laborales en un rea de trabajo determinada. Cada
departamentalizacin tiene especifico que actividades laborales sern llevadas
a cabo y quienes sern responsables de hacerlo, de este modo se lograra un
trabajo ordenado e integrado.

EJEMPLO DE DEPARTAMENTALIZACION
 - CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende desde los niveles

organizacionales ms altos hasta los ms bajos, y que ayuda a especificar quien
le reporta a quien. Ayuda a responder preguntas como, A quin recurro si tengo
algn problema? O Ante quin soy responsable?

EJEMPLO DE CADENA DE MANDO

- TRAMO DE CONTROL
El tramo de control es la cantidad de empleados que un gerente puede manejar
con eficiencia y eficacia, este se pone en ejecucin luego de a ver dividido el
trabajo, creado departamentos y cadena de mando.
EJEMPLO DE TRAMO DE CONTROL

- CENTRALIZACION

Grado de centralizacin de la toma de decisiones en los niveles ms altos de la

organizacin.

EJEMPLO DE CENTRALIZACION
 - FORMALIZACION
Nivel de estandarizacin de los puestos de trabajo de una organizacin y grado
en que el comportamiento de los empleados de la misma est determinado por
reglas y procedimientos.
EJEMPLO DE FORMALIACION:
Horarios de trabajo establecidos
Procedimientos de proceso de produccin especficos
Reglas
Polticas

- REDISEO DEL PUESTO O DISEO ESTRUCTURAL REAL

Es la optimizacin de un puesto, mediante implicacin, restructuracin,

reorganizar, o suprimir una parte o la totalidad del puesto.

EJEMPLO DE REDISEO DEL PUESTO:

Una empresa desea redisear los puestos de trabajo, ya que quieren mejorar la
organizacin, para ello piden que sus trabajadores aporten sus opiniones de que
funciones especficas desean que se encargue cada puesto y los lmites que este
pueda tener, es enriquecer o detectar los defectos que pueda tener un puesto,
con el fin de que se vuelva ptimo para la organizacin.

2. DIMENSIONES CONTEXTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Tamao: es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin
reflejan la magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del
sistema social ya que las organizaciones son consideradas sistemas sociales.

Tecnologa organizacional: es la naturaleza del subsistema de produccin, e

incluye las acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la
organizacin en salidas. La lnea de ensamblaje, el saln de clases de una
universidad y una refinera de petrleo son tecnologas aunque difieren entre s.

El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los lmites de la

organizacin. Los elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes,
proveedores y la comunidad financiera. Los elementos que afectan a una
organizacin son a menudo otras organizaciones.
La estrategia y objetivos de la organizacin: definen el propsito y tcnicas
competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos
a menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compaa
est tratando de lograr (misin, visin). Una estrategia es el plan de accin que
incluye el medio ambiente el cual describe la asignacin de recursos y
actividades a desarrollar para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los
objetivos y al estrategia definen el campo de operaciones y las relaciones con
empleados, clientes y competidores.

La cultura de la organizacin: es el fundamento de un conjunto de valores

claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados.
Estos valores pueden pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los
empleados, eficiencia o servicio al cliente y ellos proveen el aglutinante para
mantener unidos a los miembros de la organizacin. La cultura de la
organizacin no est escrita pero puede ser observada por sus historias,
ceremonias y formas de actuar en el convivir diario

3. ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con
80 empleados no se ver igual que una con 30,000. Incluso organizaciones de
tamaos similares no tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una
empresa podra no funcionar para otra.
Cmo deciden los gerentes qu diseo organizacional utilizar? Esa decisin
depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta seccin
veremos dos modelos genricos de diseo organizacional y luego los factores
de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

- Diseo organizacional mecanicista, es una estructura rgida y muy

controlada, que se caracteriza por una gran especializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin,
una red de informacin limitada, y poca participacin de los empleados de
niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras
organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y
dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y
controles similares.

- Diseo organizacional orgnica, es una estructura muy adaptable y

flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener trabajos
 especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden
cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en
torno a equipos de empleados. El personal est muy capacitado; cuenta
con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere
reglas formales mnimas, y poca supervisin directa.

4. FACTORES DE CONTINGENCIA
Estructura adecuada.
De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de
contingencia:
La estrategia de la organizacin,
El tamao,
La tecnologa
El grado de incertidumbre del entorno.
Estrategia y estructura
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo
es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.
Tamao y estructura
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las
organizaciones pequeas.
Tecnologa y estructura
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos
en productos.
Incertidumbre del entorno y estructura
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca
incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con
demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del
entorno, mediante ajustes a la estructura de la organizacin. En entornos
sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos. Por otra
parte, a mayor incertidumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un
diseo orgnico.

5. DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseos
comunes de dnde elegir: los tradicionales y otros ms contemporneos.
-DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.
Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas
emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional
con una departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme
aumentan los empleados, la mayora de las compaas no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms especializada y
formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado,
se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es
cada vez ms burocrtica. En este punto, los gerentes podran elegir una
estructura funcional o una divisional.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo organizacional que
agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos
considerar esta estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a
toda una organizacin.
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional
formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura
cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeo. Sin embargo, en
el caso de estructuras divisionales la corporacin matriz generalmente acta
como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

-DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser ms orgnicas. Entonces, los gerentes estn encontrando
formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.
Estructuras de equipo.
Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada
por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura,
el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya que no
existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los
equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que hacen que
es mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo
laboral en sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que
tpicamente es vina estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos. Las organizaciones utilizan
ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad.
Estructuras matricial y de proyectos.
Adems de la estructura de equipos, otros diseos contemporneos populares
son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la estructura
matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan
en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de
este diseo es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados
tienen dos gerentes; el gerente del rea funcional y el gerente de producto o de
proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la
autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por
lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y
revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar
eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar
las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
La organizacin sin lmites.
Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites,
el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido
por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida.

6. DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar
a sus empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz,
enfrentan ciertos desafos. Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organizacin que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.
Comunicacin con los empleados.
Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el siglo XX,
cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayora
ele los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el
trabajo se haca en el centro de negocios bajo la supervisin de un gerente. Esto
ya no sucede as en muchas organizaciones actuales.
Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan los gerentes es
encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa empleados muy
mviles y muy dispersos.
Construccin de una organizacin que aprende.
En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y
comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van
ms all al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es decir,
aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la nica fuente sostenible de
ventaja competitiva.
Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende? En
una organizacin que aprende, los empleados de toda la organizacin (de todas
las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales)
deben compartir informacin y colaborar en actividades laborales. Esto requiere
barreras estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los
empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de
la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por ltimo, debido a la
necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser
una caracterstica importante del diseo estructural de una organizacin que
aprende. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar
el trabajo o para resol- ver problemas. Con empleados y equipos con autoridad,
hay muy poca necesidad de 'jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los
gerentes estn para facilitar, apoyar y defender.
Manejo de problemas estructurales globales. Existen diferencias globales en
las estructuras organizacionales? Las organizaciones australianas son como
las estadounidenses? Las organizaciones alemanas estn estructuradas como
las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo
actual, ste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los
investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento
entre ellas sea mantener su singularidad cultural".49 Qu significa esto para
disear estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura,
podra necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de
ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un estudio mostr que la formalizacin
(reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms importantes en pases
menos desarrollados econmicamente y menos importantes en pases ms
desarrollados de manera econmica, donde los empleados pueden tener niveles
ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros elementos de diseo
estructural podran tambin verse afectados por diferencias culturales.
Una ltima reflexin. No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para
sus organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la
mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe
apoyar y ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de
la empresa. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar
a un fin.
 7. ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

- ENFOQUE CLASICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor
camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri
Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para
disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y
eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la
organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber,
cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos,
la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
cutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin.
Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones,
una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

- ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi
en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que
son muy importantes. Tecnologa de las tareas" se refiere a los diferentes tipos
de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de
productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por
Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnologa de las tareas de una
organizacin afectaba tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward
dividi alrededor de 100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologas para las tareas: (1) produccin unitaria y de
partidas pequeas, (2) produccin de partidas grandes y en masa y (3)
produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa
hecha a la medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos
compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos
en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes de
mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes
y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en
lneas de ensamble (como los chips, de las computadoras). La produccin en
proceso se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso
volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen
ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer
trmino, cuanto ms compleja la tecnologa --desde la produccin unitaria hasta
la de proceso --, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos.
En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para
las organizaciones y requieren ms supervisin y Coordinacin.
En segundo, el tramo de administracin para los gerentes del primer nivel
aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos. Debido
a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con produccin
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden
a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble
que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
ms mantenimiento y programacin, adems los dos generan ms papeleo.
Los estudios fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional.
Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la
estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las
empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas
grandes, parece que el impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los
niveles ms bajos de la organizacin.

- ENFOQUE AMBIENTAL
Ms o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando
un enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la
organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Estos seores,
sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el
orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades del mecanicista y el
orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms
altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema
orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un
gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y
asesora.
Por tanto un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable,
mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna
combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga
realizando la misma tarea. Por tanto, la especializacin en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto los
miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializantes. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones
creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en
grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en
los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico.
Un sistema orgnico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada
departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los
empleados. Los equipos se renen de manera formal y emplean un proceso de
cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin
de la solucin propuesta.

- REDUCCIN DE TAMAO
En aos reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han
practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme
importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de
toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de reestructuracin. En
la actualidad, la reestructuracin suele entraar una disminucin de la
organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.
Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas
industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de
largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a
adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus
ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son eficiencia,
productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms
ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los
cambios de los mercados mundiales.
La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo
organizacional. La reduccin de tamao ha significado un enorme costo para los
millones de personas que han perdido su empleo. Las vctimas de la reduccin
de tamao y la reestructuracin estn pagando costos que significan mucho ms
que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos ms bajos cuando encuentran
empleo nuevo y que incluyen problemas como la prdida de autoestima, el
alcoholismo y el divorcio, as como un deterioro permanente en el nivel de vida.