Asignatura:

Procesos Administrativos.

Tema:

Ensayo liderar el cambio

Presenta:

Katherine Sanchez Gutierrez

ID: 493838

Docente:

Gloria Suarez

Colombia, Bogot D.C Septiembre, 08 de 2016

 Esta lectura nos habla de los cambios radicales que se pueden realizar en la forma

como es dirigido el negocio para ayudar a enfrentar un entorno de negocios nuevo y ms

desafiante en bsqueda de un nuevo surgir como organizacin.

Los esfuerzos que se desarrollan durante el texto han sido buenos, malos, la mayora

caen en un punto medio apuntando ms a lo negativo y para esto se muestra una serie de

errores que implican en proceso de transformacin con resultados negativos o que

simplemente no se logra desarrollar. (Kotter, 1995)

Tomar decisiones o dar un paso aceleradamente y sin pensarlo bien segn lo hablado

en el texto no trae resultados satisfactorios y por otro lado dado a la poca experiencia que se

tiene en el momento de renovar organizaciones hasta la persona ms profesional y capacitada

comete por lo menos un error grave. Los mayores y ms exitosos esfuerzos inician cuando se

observa la competitividad de la empresa, su posicin de mercado, su desempeo financiero y

su implementacin tecnolgica, con esto se busca ensear la urgencia o la importancia del

proceso de transformacin organizacional, teniendo en cuenta la motivacin, ya que se toman

diferentes puntos de vista, la cooperacin pro-activa de muchos individuos; y teniendo en

cuenta que sin motivacin la ayuda no es notoria el esfuerzo tampoco ser el adecuado para

lograr este objetivo.

El autor expresa lo vivido con varias empresas que fracasan en esta primera fase de

transformacin, gracias a esto se ven algunos factores que pueden influir fuertemente como lo

son: la zona de confort de las personas, la paciencia, la antigedad de los empleados,

posibilidades de que la moral caiga, que los negocios a corto plazo se vean amenazados estas

entre otras varias, por estos miedos que se presentan se hace relevante la funcin de un lder,

cuando el equipo se acapara ms de altos ejecutivos que de lideres verdaderos y confiables

esta primera fase va en picada ya que son los lderes los que deben ir en la cabeza de una
empresa y en los altos mandos guiando a las dems personas. Ya que en medio de estos

procesos pueden surgir malos resultados se puede obtener de esto un lado positivo o un factor

a favor de la organizacin y uno negativo, lo positivo es que perder dinero atrae la atencin

de la gente aunque puede acarrear bastante riesgo, Ahora lo malo de tener buenos resultados

es que se hace ms difcil convencer a las personas de un cambio o una transformacin

necesaria.

Una conciliacin conductora puede incluir personas que no necesariamente hagan

parte de los altos mandos al principio este proceso se puede conformar por cinco, quince, o

veinte personas pero cuando se trata de una empresa grande esta se conforma por un grupo de

veinte a cincuenta miembros. En este punto una transformacin puede ser difcilmente

aceptada, ya que no se toma en cuenta una jerarqua se tiene en cuenta que si esta cumpliera

con su funcin no se necesitara una transformacin por esto se acta fuera de la conducta y

protocolos y con el personal necesario. Igual mente se hace nfasis nuevamente en que se

debe fomentar la confianza, la comunicacin, y un buen liderazgo que no muestre su calidad

imponiendo en su equipo de trabajo, si no que al contrario sea parte de ese equipo de trabajo,

con objetivos y metas claras.

Una visin te lleva a enfocar el objetivo o el punto al que se quiere llegar y cmo?

hacerlo muchas veces las principales ideas vienen de una sola persona, pero esto ayuda a que

otros se concentren en el mismo enfoque y puedan aportar ideas, un pensamiento analtico y

fantasas con el fin de poder establecer una estrategia, para esto tambin se tienen en cuenta

dos tipos de visin y lo que sucede al no desarrollarlas. La primera es la visin razonada, esta

se puede dar cuando se aplica ms fantasa que anlisis y puede disolver el proceso de

transformacin rpidamente, la segunda es la visin estimulante, sin esta la parte interna de la

empresa se puede ver afectada ya que reas financieras, administrativas y de produccin no

darn un aporte significativo. (Kotter, 1995)

 Una vez planteada la visin llega el momento de comunicarla y para esto Kotter nos

habla de tres patrones: en el primero se desarrolla y luego se comunica, el segundo patrn, el

lder pronuncia discursos a grupos de empleados y el tercer patrn se desarrolla con boletines

y discursos teniendo la fortuna de que al final de emplear estos aun muchos altos o bajos

cargos aun no comprendan la visin, esto hace que la cuarta fase se torne desafiante ya que se

implementan mtodos a corto plazo como lo son la prdida de empleos y el apoyo es muy

bajo cuando las reducciones de personal son parte de la visin. Por esto las visiones

satisfactorias incluyen crecimiento y compromiso de equidad con los que son despedidos. Y

la comunicacin que se debe mostrar en el ejemplo como lder donde se hace lo que se dice y

se dice lo que se hace, esta ltima suele ser la forma ms poderosa que se da. Nada debilita

ms el cambio que un comportamiento inconsistente con sus palabras de parte de las personas

importantes (lideres). (Kotter, 1995)

Esto nos muestra que el liderazgo es la parte central para una transformacin

organizacional, un lder que este al mando de un equipo de trabajo, que se preocupe por crear

metas y objetivos analizando y desarrollando visiones para mejora de la compaa, que est

dispuesto a sacrificar con el fin de obtener un bien comn, que brinda motivacin y busca

promover la participacin de nuevas visiones posicionando una urgencia y pensamiento

analtico frente a la transformacin. Un lder muestra precisin lo cual es un factor til para

lograr cambios por esto no baja la guardia a pesar de muchos aos de trabajo, por ultimo dos

factores importantes para la implementacin del cambio o la transformacin son mostrar a las

personas como los nuevos enfoques y actitudes entre otras cosas que han cambiado hasta el

momento ha mejorado el desempeo, el segundo factor es asegurarse que las nuevas

generaciones de la compaa se adapten a los nuevos enfoques, ya que si los requisitos en un

nuevo ascenso no cambian la transformacin difcilmente se mantendr. (Kotter, 1995)

Bibliografa
Kotter, J. P. (1995). Liderar el cambio. Harvard Business Review.