Leadership-ul

Planificarea, coordonarea i controlul activitilor reprezint una dintre

cele mai importante componente ale vieii de grup, aceasta fiind strns legat de
procesele de influen i distribuire a puterii ntre membri Problematica
leadership-ului, a liderului i stilului de conducere a suscitat un numr considerabil
de cercetri teoretice i experimentale, fiind una dintre temele centrale ale
psihosociologiei grupurilor/comunitilor.

Prin leadership se nelege ansamblul relaiilor intra- i intergrupale prin intermediul

crora o persoan sau un grup de persoane influeneaz comportamentul de grup, dirijeaz,
supravegheaz i controleaz activitile, asigurnd meninerea grupului ca sistem organizat.

Implicit, leadership-ul vizeaz procesele i fenomenele psihosociale legate

de exercitarea funciilor de conducere i control n cadrul microgrupurilor sociale,
acestea implicnd trei aspecte eseniale:
(a) Aspectul funcional, referitor la rolul pe care l are actul conducerii
n desfurarea activitilor, realizarea sarcinii i meninerea grupului ca sistem,
precum i la condiiile n care aceast funcie se poate realiza ca urmare a unui
ansamblu structurat de influene psihosociale interne i externe.
(b) Aspectul relaional, prin care se evideniaz raporturile
interindividuale dintre lider, persoana central i ceilali membri ai grupului
n contextul exercitrii funciilor legate de conducere i control.
(c) Aspectul aptitudinal, referitor la capacitile i calitile
psihoindividuale ale celor implicai n exercitarea conducerii, coordonrii i
controlului, att n ceea ce privete activitatea de realizare a sarcinii, ct i celelalte
activiti psihosociale conexe (meninerea echilibrului intern, rezolvarea
conflictelor, asigurarea coeziunii grupului, dezvoltarea relaiilor cu alte grupuri,
rezolvarea problemelor membrilor etc.).
Elementul esenial al leadership-ului l reprezint persoana central,
neleas n sensul dat de S. Freud acestui termen, ca individul n jurul cruia un
grup se cristalizeaz, i cu care ceilali membri se identific. De cele mai multe
ori persoana central se identific cu liderul grupului, dei nu n mod necesar. n
urma cercetrilor noastre rezult c de cele mai multe ori avem de-a face cu situaii
mult mai complexe, constnd fie n existena a doi lideri complementari
(specialistul tehnic al sarcinii i specialistul n probleme socioafective), fie
existena unui nucleu de influen i control", n care mai multe persoane centrale
exercit conducerea i controlul vieii i activitii de grup. n toate cazurile
referitoare la grupurile formale, se manifest fenomenul dedublrii structurii de
influen central n dou componente: una preponderent formal, cealalt
preponderent informal, ceea ce conduce la apariia unei situaii de concuren,
complementaritate sau conflict dintre cele dou structuri, respectiv ntre cei doi
lideri.
Problematica liderului trebuie abordat dintr-o tripl perspectiv:
a) statutul formal i informal pe care l deine n structura de putere a
grupului i organizaiei (instituiei) din care face partea
b) liderul ca persoan, avnd o anumit personalitate i un set determinat de
aptitudini psihosociale, intelectuale i profesionale;
c) stilul de conducere, neles ca o structur relaional specific, prin
intermediul creia se coordoneaz i se controleaz activitatea grupului, n
condiiile unui anumit lider, a unui anumit grup, cu o anumit sarcin i ntr-o
situaie social determinat.
 n baza consideraiilor teoretice privind interaciunea nivelurilor structurii
sociale, trebuie remarcat faptul c particularitile relaiei de conducere nu
deriv univoc
din specificul interaciunilor intragrupale; multe dintre atributele i trsturile
leadership- ului rezult din natura influenelor socioculturale externe, n special
a celor innd de o anumit cultur organizaional, precum i din
particularitile organizaiei sau instituiei din care face parte grupul respectiv.
Tipul organizaiei, structurile ierarhice ale acesteia, modul de exercitare a
autoritii de ctre nivelurile ierarhice superioare, natura mecanismelor de
delegare a puterii .a. vor influena ntr-o msur considerabil comportamentul
real al liderului aflat n situaia de conducere. n consecin, apreciem c stilul de
conducere adoptat de lider va reflecta ntr-un mod sintetic att determinrile de
ordin exterior, ct i particularitile personalitii liderului i cele ale
structurii grupului.
Fr a reduce leadership-ul la stilul de conducere, numeroase cercetri
evideniaz deosebita valoare operaional a acestui concept, care reflect sintetic
o dimensiune central a vieii de grup.
Stilul de conducere reprezint sintetic modul relativ stabil i specific al unui
lider de a-i exercita atribuiile de organizare, coordonare i control a activitilor
interne, cele de reprezentare a grupului n exterior, precum i modalitile
caracteristice de raportare la diferitele aspecte ale vieii de grup. Stilul de
conducere se structureaz n zona de interferen a mai multor categorii de factori:
socioculturali, organizaionali, psihosociali de grup, psihoindividuali i
circumstanial-situaionali.
n ceea ce privete aspectele operaionale, remarcm c exist foarte multe
concepii referitoare la natura dimensiunilor care definesc i structureaz stilul de
conducere. Astfel, K. Lewin, R. Lippitt i R.K. White (1938) disting trei tipuri
ale stilului de conducere, autoritar, democrat i permisiv, avnd n vedere practic
un singur criteriu: acela al concentrrii puterii de decizie i de exercitare a
autoritii. Acest reducionism conceptual conduce la irelevana unor cercetri
privind corelaia dintre cele trei stiluri i eficiena activitii; rezultatele
contradictorii demonstreaz existena i a altor dimensiuni sau factori care
condiioneaz eficiena comportamentului de conducere i care nu au fost luate n
considerare.
Cercettorii amintii au urmrit, pe lng identificarea unor tipuri generale
de stiluri de conducere, i influena acestora asupra unor aspecte importante ale
vieii de grup: performana, climatul psihosocial, relaiile dintre liderul care
practic un anumit stil de conducere i membrii grupului. Rezultatele cercetrilor
pot fi sintetizate astfel:
Stilul autoritar: Se caracterizeaz prin concentrarea puterii de decizie i control n
mna liderului. Acesta ia singur decizii i msuri, sancioneaz sau recompenseaz
dup propriile sale opinii, fr s se consulte cu membrii grupului i fr s in
cont de prerea lor. ntr-o asemenea situaie climatul psihosocial este apstor i
tensionat, dar conflictele se pstreaz ntr-o stare latent, datorit controlului dur
exercitat de lider. Performanele sunt mediocre, dei n anumite tipuri de sarcini
acestea pot fi chiar bune. Relaiile dintre lider i membrii grupului sunt tensionate,
ns acestea nu se obiectiveaz n conflicte deschise, datorit sentimentului de
team fa de repercusiuni.
Stilul democrat: Se bazeaz pe raporturi de colaborare i ncredere ntre lider i
membrii grupului. Liderul ia decizii i msuri n urma consultrii unor membrii,
ns i pstreaz prerogativele de conductor care i asum responsabilitile ce
deriv din poziia sa. ntr-un asemenea caz climatul psihosocial este tonic i
destins, iar relaiile lider-membri sunt cordiale, fr a fi intime. Performana este
 superioar, iar numrul conflictelor este foarte sczut, rezolvarea acestora
realizndu-se cu uurin, datorit stimulrii unei comunicri interpersonale directe
i libere n cadrul grupului.
Stilul permisiv (laisser faire): Se caracterizeaz prin faptul c liderul i
abandoneaz ntr-o msura mai mare sau mai mic responsabilitile i funciile
sale, lsnd ca activitatea grupului s se desfoare de la sine. n acest context
performanele sunt foarte sczute, climatul este deosebit de nefavorabil, cu
numeroase conflicte ntre membri i ntre acetia i lider, care este fcut
rspunztor pentru eecurile nregistrate i situaiile nefavorabile create pe fondul
lipsei unei coordonri eficiente i a derobrii de rspundere.
Trebuie remarcat faptul c situaiile concrete ofer foarte puine exemple n
care aceste tipuri de stiluri de conducere s se afle n stare pur, de cele mai multe
ori ntlnind profiluri mixte ale comportamentului unui lider.
Un alt autor, Abraham Korman, consider c dimensiunile de baz ale
stilului de conducere sunt: a) consideraia, adic ncrederea reciproc prin care se
caracterizeaz relaiile dintre lider i membrii grupului; b) structura iniiativei, care
reflect posibilitatea liderului de a delimita i structura rolul propriu i pe cel al
subordonailor, n vederea realizrii obiectivelor grupului. Dup cum se observ,
aceste dimensiuni ar corespunde mai degrab celor dou funcii principale pe care
trebuie s le ndeplineasc liderul: asigurarea sinergiei de meninere i a sinergiei
de eficien.. D.G. Bowers i S.E. Seashore introduc, pe lng cele dou
dimensiuni menionate mai sus, nc dou: c) capacitatea liderului de a reliefa
sarcina, n sensul intensificrii motivaiei grupului spre o mai bun activitate,
corelat cu bun delimitare a obiectivelor particulare care conduc la realizarea
global a sarcinii; d)sensibilitatea, neleas ca o receptivitate a conductorului fa
de relaiile i presiunile sociale din cadrul sau din afara grupului. n ambele cazuri
se remarc intuitivitatea i nespecificitatea caracteristicilor aduse n discuie,
precum i dificultatea operaionalizrii conceptelor respective.
Elemente deosebit de importante pentru precizarea dimensiunilor stilului de
conducere gsim n concepia lui F.E. Fieller. Autorul deosebete, n primul rnd,
dou stiluri de conducere dup criteriul directivitii: a) conducere directiv, n
care liderul mparte cu precizie sarcinile i responsabilitile, urmrind
ndeaproape realizarea lor i intervenind activ n desfurarea activitii; b)
conducere nondirectiv, n care liderul acord o larg autonomie subalternilor, cu
care i mparte prerogativele de planificare i control asupra realizrii sarcinilor.
Fiecare dintre aceste stiluri implic trei dimensiuni care exprim nu att maniera
personal de conducere a liderilor, ct tipurile de determinri intra- i extragrupale
care fac ca liderul s adopte o anumit manier de conducere. Dimensiunile
invocate sunt: 1) relaiile dintre conductor i membrii grupului; 2) tipul sarcinii;
3) autoritatea cu care investit statutul liderului. n mod evident, stilurile de
conducere se structureaz diferit n funcie de aceste variabile. De exemplu,
sarcinile nestructurate fac dificil actul de conducere, deoarece nici liderul i nici
membrii grupului nu tiu exact ce au de fcut; de asemenea, o poziie puternic
ofer alte valene de coordonare i control dect una slab, cu investiri reduse de
autoritate.
Pornind de la aceste premise teoretice, prezentm un model al
leadership-ului. Modelul cuprinde n structura sa trei dimensiuni, respectiv trei
categorii de factori cu semnificaii distincte: a) factori determinani ai stilului de
conducere i ai relaiilor din cmpul exercitrii autoritii; b) factorii stilului de
conducere practicat de lider; c) factorii care reflect percepia subiectiv a stilului
de conducere de ctre membrii grupului. Fiecare factor poate fi apreciat pe o scal
cu cinci valori, n funcie de ponderea sa n configurarea fenomenului: 1 = factor
cu o pondere redus, foarte puin semnificativ; 5 = factor cu o pondere foarte mare,
extrem de semnificativ.
(a) Factorii determinani ai stilului de conducere sunt: 1) extragrupai
(modelele socioculturale care structureaz formal sau informai activitatea
grupului, msura investirii liderului cu autoritate i autonomia care i se acord
.a.); 2) referitori la sarcin (importana acesteia din punct de vedere social, gradul
de structurare, ponderea sa n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei etc.); 3)
intragrupali (referitori la natura grupului, personalitatea liderului, competena
profesional a liderului i a membrilor .a.). Astfel:
puterea poziiei: exprim gradul de nvestire cu autoritate a liderului
de ctre nivelul ierarhic superior i autonomia pe care o are n exercitarea puterii
specifice statutului su;
importana activitii: exprim responsabilitatea care deriv din
natura activitii i a modului de realizare a acesteia, n contextul obiectivelor
generale ale organizaiei;
gradul de structurare a sarcinii: reflect msura n care sarcina este
precis definit sau algoritmizat (n cazul sarcinilor nalt structurate) sau -
dimpotriv- presupune o elaborare continu a modului de rezolvare, prin iniiativ
i creativitate personal;
compoziia grupului: se refer la omogenitatea colectivului din punct
de vedere al vrstei, sexului, experienei, culturii, statutului social etc.;
tradiia grupului: se refer la gradul de structurare a normelor i
modelelor organizatorice, atitudinale i comportamentale prin intermediul crora
grupul i regleaz viaa intern;
competena profesional a liderului: exprim capacitatea liderului de
a organiza activitatea i de a rezolva problemele tehnice ivite in procesul
ndeplinirii sarcinii;
trsturile temperamental-caracteriale ale liderului: se refer la
acele nsuiri generale ale personalitii care marcheaz semnificativ i relativ
stabil comportamentul liderului n cursul exercitrii activitii sale (temperament,
trsturi caracteriale dominante, trsturi accentuate ale personalitii,
flexibilitatea relaional etc.).
(b) Factorii caracteristici ai stilului de conducere: evideniaz acele
invariante comportamentale i relaionale ale liderului, specifice unei anumite
situaii de conducere (un anumit grup, anumii factori determinani, o anumit
sarcin, o situaie social dat etc.). Factorii cei mai semnificativi din aceast
categorie sunt urmtorii:
autoritarismul: reprezint gradul de concentrare a puterii de ctre
lider i modalitatea de luare a deciziilor i msurilor privind diferite aspecte ale
vieii de grup;
directivitatea: reflect atitudinea liderului n situaiile problematice
pe care le ridic activitatea de realizare a sarcinii, din punct de vedere al
sugestiilor, indicaiilor tehnice i soluiile oferite celor implicai nemijlocit n
activitatea;
relaiile lider-membrii: exprim tipul general de relaii informale pe
care liderul le promoveaz n raporturile sale cu subalternii;
orientarea liderului n raport cu problemele grupului: se refer la
prioritatea i ponderea pe care liderul o acord problemelor i intereselor
organizaiei n raport cu cele ale grupului i membrilor si, pe fondul necesitii
principiale de a armoniza ambele categorii de cerine;
tehnici personale de conducere a activitii de grup: se refer la
mijloacele pe care liderul le folosete n coordonarea activitii i ndeplinirea
responsabilitilor ce i revin.
(c) Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre membrii
grupului:
statutul sociometric al liderului : exprim poziia conductorului n
structura sociometric a grupului prin intermediul indicelui statutului sociometric
(alegerile i respingerile socioafective pe care le suscit liderul printre membrii
grupului);
gradul de ncredere n lider: msura n care membrii l crediteaz pe lider
n ceea ce privete capacitatea acestuia de a coordona eficient i competent
activitatea grupului n vederea realizrii sarcinii sale (competen, asumarea
rspunderii, promptitudine).
Dei analiza structurii leadership-ului poate fi mult aprofundat, prin
introducerea i a altor factori din fiecare categorie, cercetrile experimentale au
artat c, n forma prezentat mai sus, modelul are un nalt grad de operaionalitate
i relevan pentru majoritatea situaiilor ntlnite n practic.
Astfel, s-a constatat c puterea poziiei determin n mare msur
autoritarismul, o autonomie redus n exercitarea autoritii determinnd un
autoritarism redus, n timp ce un nalt grad de autonomie i putere a poziiei
accentueaz semnificativ autoritarismul.
Competena profesional coreleaz pozitiv cu directivitatea, liderii
incompeteni fiind de regul nondirectivi, cu relaii distante fa de membrii
grupului i cu o atitudine autoritar i rigid, adoptat ca modalitate de mascare a
incapacitilor profesionale i sociale. Cei mai contestai i impopulari lideri sunt
cei incompeteni, autoritari i nondirectivi, care practic distanarea statutar
fa de subalterni ca mijloc de pseudovalorizare.
Tipul temperamental al liderului i pune puternic amprenta asupra stilului
comportamental al acestuia, colericii fiind din acest punct de vedere plasa li n
opoziie cu flegmaticii. Un comportament mult prea vulcanic, energic i
neuniform este greu de acceptat, n raport cu un comportament de conducere
constant i previzibil, desfurat cu o dinamic moderat.
Funciile liderului se manifest pe dou direcii principale, indiferent de
tipul grupului pe care l conduce (130; 168; 220 .a.):
(1) Direcia socio-operatorie, prin care se asigur coordonarea tehnic a
activitii de realizare a sarcinilor i de ndeplinire a obiectivelor conexe legate de
aceasta: asigurarea tehnico-material, meninerea relaiilor cu alte grupuri conexe,
planificarea i controlul procesului tehnologic, facilitarea rezolvrii situaiilor
tehnice problematice, fixarea rolurilor membrilor grupului .a.
(2) Direclia socio-afectiv, care const n meninerea relaiilor
interpersonale pozitive, crearea unui climat psihosocial favorabil, facilitarea
contactelor afective informale, stimularea i motivarea membrilor grupului n
scopul obinerii unor performane superioare, rezolvarea unor probleme personale
etc.