CamiloPradoRomn

FranciscoDezMartn

Estrategia
Empresarial




EstrategiaEmpresarial

Prof.CamiloPradoRomn
ProfesordeFinanzasdelaUniversidadReyJuanCarlos

Prof.FranciscoDezMartn
ProfesordeAdministracindeEmpresasdelaUniversidadReyJuanCarlos

EstrategiaEmpresarial
FranciscoDezMartnyCamiloPradoRomn

Autorescolaboradores:AnaCruzSurezyAliciaBlancoGonzlez

Editorial:EuropeanAcademicPublishers
ISBN13:9788460682370

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 ESTRATEGIAEMPRESARIAL

ndice
Presentacin
1. Introduccin
1.1. Nivelesdeestrategia
2. Direccinestratgica
2.1. Elprocesodedireccinestratgica
2.2.Retosdeladireccinestratgica
3. Laestrategiaempresarial
4. Laestrategiadelaunidaddenegocio
4.1.CasoPrctico
5. Cmosedesarrollalaestrategia(AnaCruzSurez)
6. Procesosparaeldesarrollodelaestrategia(AliciaBlancoGonzlez)
6.1.Retoseimplicacionesparaeldesarrollodelaestrategia
7. Consideracionesfinales
8. Glosariodetrminos
Bibliografa


ESTRATEGIAEMPRESARIAL

PRESENTACIN

Este manual tiene como objetivo ayudar a los directivos a reflexionar y disear la estrategia
empresarialdelasorganizacionesyunidadesdenegocioquegestionan.

El tema principal al analizar el entorno econmico de las empresas y disear una buna
estrategia, es la emergencia acelerada de la competencia global. Globalizacin aplicada a la,
cadavezmayor,actuacinempresarialenlosmercadosinternacionales,ascomoalaprdida
deinmunidadquelaempresasienteenlosmercadoslocales,porefectodesudesregulacin
(Alder,1994).Elentornoalqueseenfrentanlasempresasestcompuestoporcompetidores
denacionalidadesdiferentes,concaractersticastcnicas,econmicas,organizativasysociales
muy variadas, las cuales son susceptibles de actuar sobre los costes y los precios. Al mismo
tiempoaparecenprocesosfrecuentesdeinestabilidaddelmercado,afuertesdistorsionesde
la tasa de rentabilidad entre los competidores, a una intensificacin de la competencia por
costesocalidad,alaconcentracindelsector,alaaparicindesobrecapacidad,etc.Porellola
optimizacindedecisionesenelsenodelaempresaconlleva,enlaactualidad,adeterminarel
mbito en que se desenvuelve, el marco que la define, su relacin con el mercado, su
estructuraylosenfoquesdecisionalesquesingularizanelpapeldeldirectivo.

El entorno, al igual que la empresa, es dinmico. Dado que el dinamismo del entorno es
distinto del de la empresa, sta ltima deber adaptarse, y en la medida de lo posible,
anticiparsuevolucin.Ensudefecto,laempresaestarsujetaalaatrofiayasudesaparicin
(Kaufmann,1970).

Una de las contribuciones ms originales hechas de la evolucin de las estructuras

empresarialeseslarealizadaporChamberlain,paraquienexistentensionesirreconciliablesen
lasrelacioneseconmicas.Enlugardeunatendenciahaciaelequilibrio,loquesedenotaes
unatendenciasimultneahaciaeldesequilibrio.Lanocindeequilibrio,queprobablemente,
estemparentadaconlateoramicroeconmicaclsica,noofreceelobjetodeanlisisdela
empresa en toda su amplitud. Por ello se hace necesario centrarse en el estado de
desequilibrioy,concretamente,enlosprocesosdeexpansindelsistema.Enlamedidaenque
laempresaestenrelacinconsumedio,conelobjetivodeproducirrecursossuperioresen
valoralosintroducidosensusistema,aquellaseencuentraenunestadodedesequilibrio.Por
esta razn, el concepto de equilibrio de la empresa y en particular de sus estructuras
organizativassepuedeconsiderar,simplemente,comounejercicioacadmico.Enrealidad,la
empresaesunsistemaorganizativobiensubsaturadoosobresaturado(Beer,1959).Anteestas
doseventualidades,losdirectivostratandemodificarelestadodelascosasinterviniendocon
medidascorrectoras,siendonecesarialaflexibilidaddelaempresaparaestaadaptacin,pues
delocontrariolaempresaveraamenazadasuintegralidad.

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Toda organizacin es, por definicin, integral y, por consecuencia, rgida (Kaufmann, 1971),
siendo la flexibilidad un factor relativo. Por ello, en un entorno dinmico, la resistencia al
cambioduranteunperodoprolongadovaagenerarlamarginacindelaempresay,alfinal,
sudesaparicin.

Laempresaaspresentadaserevelacomounsistemadinmiconolineal.Elloesasporcuanto
losmltiplesactores(internosyexternos)secomunican,intentancoordinarsusaccionespara
alcanzar un objetivo, intercambian informacin, interactan unos con otros, se influyen
mutuamente,ytodoellodeunmododinmico.Lasaccionesdeunosvienenainfluirsobrelas
que otros iniciarn ms tarde. La empresa est presente en la sociedad, inmersa en ella,
entendidacomounaorganizacinsocial.

Para finalizar, en una situacin globalizadora tan compleja donde la empresa se enfrenta a
grandes incertidumbres, discontinuidades repentinas o acosada por una competencia que
amenazasupropiasupervivencia(suintegralidad),laempresatratadeestablecerunconjunto
de recursos y capacidades nicos, donde, y en un proceso evolutivo, pasar de suministrar
productosasuministrarconceptos(GraigCooperyDeBacker,1993).Cuandolascapacidades
delaempresasonnicasydifcilesdeimitar,constituyenlabaseparaeldesarrollodeventajas
competitivasduraderasy,enconsecuencia,laobtencindemayoresbeneficios.

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1.INTRODUCCIN

Cuandosehabladeestrategiaseesthaciendoreferenciadirectaaladireccinalargoplazo
dentro de la organizacin. Como sabemos, para que las organizaciones se mantengan vivas
tendrn que superar los desafos del desarrollo estratgico, producido por la superacin de
problemasoporeldeseodeaprovecharnuevasoportunidades.Laestrategiaseocupardela
direccin a largo plazo en una organizacin, y sus decisiones estratgicas se ocuparn del
alcancedelasactividadesdeesta,yconellotratardelograrunaventajacompetitiva.

Sepuedeconsideraralaestrategiacomolabsquedadeunajusteconelentornoempresarial
(March, 1994), lo que requerir cambios constantes en los recursos de la organizacin.
Tambin se puede considerar como la creacin de oportunidades, puesto que se acumulan
recursos y competencias en la organizacin. Este es el denominado enfoque de recursos y
capacidades,elcualseocupadeexplotarlacapacidadestratgica,entrminosderecursosy
competencias, en una organizacin, para lograr oportunidades y/o una ventaja competitiva
(por ejemplo cuando Pymes punto.com entraron en mercados establecidos). Dentro de la
organizacin, la estrategia se ve afectada, adems de por las fuerzas del entorno y su
capacidadestratgica,porlosvaloresyexpectativasdelosagentesquetieneninfluenciaenel
entornoydentrodelapropiaorganizacin(partesinteresadasostakeholders).

Ansoff(1965)establecequelasestrategiassonlasexpresionesoperacionalesdelaspolticas
de una organizacin. Johnson et al (2006), definen la estrategia como la direccin y el
alcance de una organizacin, a largo plazo, que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante,mediantelaconfiguracindesusrecursosycompetencias,conelfindesatisfacer
lasexpectativasdelaspartesinteresadas.

Por tanto, las decisiones estratgicas muestran una naturaleza compleja; en algunos casos
sern adoptadas en situaciones de incertidumbre; afectarn a las decisiones operativas;
exigirnunplanteamientointegradoenladireccindelaorganizacin;losdirectivosdebern
mantenersusredesyrelacionesfueradelaorganizacin.Estasdecisionesimplicarncambios
considerablesdentrodelasorganizaciones,quepodrnestarrelacionadosconlaculturadela
organizacinylaherenciaderecursos.Porejemplo,lasnuevasentidadesfinancierasnacidas
de las fusiones entre cajas de ahorros, en el sector financiero espaol, se han enfrentado al
reto de cmo superar la integracin de culturas diferentes y grandes herencias de recursos
(cambiosenlaestructuraorganizativa,mtodosdetrabajo,programasinformticosutilizados,
personal,sucursalesduplicadas,etc.).

1.1.NIVELESDEESTRATEGIA

Dependiendo del nivel donde nos encontremos dentro de la organizacin se pueden

desarrollar estrategias que agrupamos en los siguientes niveles: 1) estrategia empresarial, 2)
estrategiadelaunidaddenegocio,y3)estrategiaoperativa.

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Principalesnivelesdeestrategia
1.Estrategiaempresarialocorporativa
2.Estrategiadelaunidaddenegocioodenegocio
3.Estrategiaoperativa

Laestrategiaempresarial,seocupadelconjunto(nivelmsgeneral)deunaorganizacin,su
alcance,ydecmosepuedeaadirvaloralasdistintaspartes(unidadesdenegocio)deesta.
Utilizamos el trmino empresarial para referirnos a todo tipo de organizaciones (grandes,
pymes,comerciales,sinnimodelucroodeserviciospblicos).

Esta estrategia incluye decisiones de tipo: cobertura geogrfica, diversidad de

productos/servicios, o formas de asignar los recursos entre las distintas partes de la
organizacin. Esta estrategia est directamente relacionado con las dems decisiones
estratgicas. Esta estrategia tambin se le denomina estrategia corporativa (Johnson et al,
2006).

Laestrategiadenegocio,odelaunidaddenegocio,tratalamaneradecompetirconxitoen
determinados mercados. Es el proceso del desarrollo de una estrategia para una empresa
nicayenlneasgeneralesautosuficiente(Koch,2001).Estaestrategiaincluirdecisionesde
tipo:enqumercadossedebeestar,quproductososerviciossedebendesarrollarocmose
puedeobtenerunaventajarespectoaloscompetidores,porejemploenaumentodecuotade
mercado o de rentabilidad a largo plazo. En esta estrategia, las decisiones tienen que estar
relacionadasconunaunidadestratgicadenegocio(UEN).Unaunidadestratgicadenegocio
eslapartedelaorganizacinparalaqueexisteunmercadoexternodiferenciadodebieneso
serviciosqueesdistintodeldeotraUEN(Johnsonetal,2006).Lonormalesqueexistauna
relacinentrelaestrategiaempresarialylasestrategiasenelmbitodelasUEN.

Lasestrategiasoperativasestndirectamenterelacionadasconlosrecursos,losprocesosyel
personal. Se ocupan de cmo las distintas partes de una organizacin permiten aplicar, de
maneraeficaz,lasestrategiasdenegocioyempresarialencuantoasusrecursos,procesosy
personal.

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2.DIRECCINESTRATGICA

Cuando se habla de direccin estratgica se est haciendo referencia directa a la funcin de

planificacin. La planificacin es una funcin directiva que supone el establecimiento de los
objetivos que la empresa desea lograr y las acciones a desarrollar para alcanzarlos. Por lo
tanto,ladireccinestratgicatienequeverconlageneracindeobjetivosyestrategias.

Sinembargo,ladireccinestratgicavaunpocomsalldelamerafuncindeplanificacin.
Es la direccin del proceso de toma de decisiones estratgicas que pretende sealar los
objetivosdeseadosporlaorganizacinyelcaminoquestadebeseguirparalograrlo,adems
deindicarcmosevaaimplantarlaestrategia,quaccionesconcretassellevarnacabo,as
comoestablecerlasmedidasdecontrolquevanaservirparaestablecerelgradodexito.

La direccin estratgica se ocupa de la complejidad que surge de situaciones confusas y no

rutinarias. Sus consecuencias afectaran a toda la organizacin y no a una determinada
operacin. El directivo deber reconocer la inevitabilidad de los cambios: liberalizacin,
cambios estructurales, exceso de capacidad, fusiones y adquisiciones, preocupaciones
medioambientales, menor proteccionismo, intervencionismo financiero, expectativas
cambiantes de los clientes, tecnologa, crisis crediticia, desregulacin financiera, bloques de
comercioocompetenciaglobal,entreotros.

El proceso de direccin estratgica comprende todas aquellas actividades necesarias para

desarrollarlaestrategiadeunaorganizacin.Enesteprocesoestninvolucradoslosdirectivos
de la organizacin, quienes mediante el desarrollo de las distintas funciones directivas,
persiguenlaconsecucindelosobjetivosestablecidos.Esunretoparalosdirectivos,puesto
queeldirectivoquedeseadirigiroinfluirsobrelaestrategiadeberveralaorganizacincomo
untodo,porloquedebertenerunplanteamientogeneral.

Aunque se ha introducido el concepto de direccin estratgica, debemos mencionar que

algunos autores utilizan el trmino planificacin como sinnimo de direccin estratgica. En
estesentido,nosotroshemosapuntadoquelaplanificacinconsisteenelestablecimientode
objetivos y estrategias. Otros autores consideran que la planificacin lleva implcito todo el
proceso al que hemos denominado direccin estratgica. Realmente son trminos muy
similaresynopodradecirsequelautilizacindeunauotradenominacinseaerrnea.

Dehecho,existelaposibilidaddedividirelprocesodeplanificacinodedireccinestratgica,
en dos partes relacionadas: la planificacin estratgica y la operativa. La planificacin
estratgica estara relacionada con las etapas de anlisis y formulacin de la estrategia,
mientras que la operativa tendra que ver con la implantacin o puesta en prctica de la
estrategia(verFigura1).

Establecindose la direccin estratgica como un proceso en el que se establecen unos

objetivos deseables, unas acciones para alcanzarlos, la forma en que se van a implementar
esasaccionesyunoscontrolesquevanadeterminarelgradodexito.Johnsonetal(2006),

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concibenladireccinestratgicacomounprocesocompuestodetreselementosprincipales:
lacomprensindelaposicinestratgicadeunaorganizacin,laseleccionesestratgicaspara
elfuturoylaconversindelaestrategiaenaccin.

Figura1:elprocesodedireccinestratgica

Enaquellasempresasquenuncasehayadesarrolladounafasedeplanificacin,laplanificacin
estratgicacomenzarconunaetapadepreplanificacin.Sufinalidadesalcanzarelapoyoy
el compromiso necesarios en los diferentes niveles de la institucin para acometer la
planificacin con garantas de xito. En esta actividad es preciso identificar los individuos y
gruposclavesenelproceso,ascomoestablecerlasactividadesadesarrollarenelproceso.Se
definirlaorganizacindelplan(rganoencargado,responsable,recursos)yelcalendariode
desarrollo.Enorganizacionescomplejasesteprocesoprevioalaplanificacinpuedeconsumir
un tiempo dilatado, pero resulta fundamental para explicar y aunar voluntades. La iniciativa
debecontarconelapoyoclaroydecididodelosmximosresponsablesdelaentidad.

Laposicinestratgicatratadeidentificarelefectoquetieneelentornoexterno,lacapacidad
estratgica(recursosycompetencias),ylasexpectativaseinfluenciadelosstakeholderssobre
la estrategia. Aqu incluiramos la etapa 1, identificacin de misin, visin, objetivos y
estrategiasactuales,ylaetapa2,anlisisdelasituacin.

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Las elecciones estratgicas conlleva la comprensin de las bases para la estrategia futura,
tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista
empresarial o corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia (direccin de la
estrategia y mtodos de desarrollo). Aqu incluiramos la etapa 3, formulacin de los nuevos
objetivosyestrategias.

La estrategia en accin busca garantizar el buen funcionamiento de las estrategias en la

prctica.Aquincluiramoslaetapa4,implantacin,ylaetapa5,control.

Los procesos de desarrollo de la estrategia en las organizaciones deben conocerse en

profundidad, ya que son la forma en que la estrategia se lleva a cabo dentro de las
organizaciones(etapa4). Analizandocmosedesarrollanlasestrategiasdentrodelcontexto
estratgico,estosprocesossepuedenagruparendosgrandestipos:estrategiasdeliberadasy
estrategias emergentes. El primero es el concepto de desarrollo de estrategia como una
intencindirectivavoluntaria,elsegundosonlosargumentosquedanunamayorimportancia
a la emergencia de la estrategia a partir de procesos sociales y polticos que existen en el
entornoydentrodelasorganizaciones.

2.1.ELPROCESODEDIRECCINESTRATEGICA

Elprocesogeneraldeplanificacinodireccinestratgicapuededividirseendistintasetapas
(verFigura1).Losprrafossiguientestratarndeexplicaresteproceso,analizandocadauna
desusetapas.

ETAPA1:IDENTIFICACINDEMISIN,VISIN,OBJETIVOSYESTRATEGIASACTUALES
La declaracin de la misin exige el anlisis previo de las expectativas y aspiraciones de los
grupos de inters presentes en la institucin. La misin de la entidad debe intentar recoger
esas aspiraciones e intereses. Como sabemos, estos grupos de inters son tanto internos
(accionistas, empleados, directivos, etc.) como externos (comunidad local, empresas
patrocinadorasydemediosdecomunicacin,gobiernos,etc.)Conindependenciadeincluirun
mayoromenornmerodeaspectos,ladeclaracindelamisindebedejarclaroatodoslos
agentes, internos y externos, cul es la razn de ser de la entidad y los motivos de por qu
haceloquehace.

Laformulacindelavisinconsisteenlaproyeccindelconceptodemisinhaciaelfuturo.Es
la imagen futura deseada de la entidad, no siempre declarada formalmente pero que est
presente en las mentes de los lderes y, a ser posible, de la mayora de los miembros de la
organizacin.Lamisinestablecelarazndelaexistenciadelaorganizacin;perolaexistencia
noessuficiente,esprecisoconocerladireccinaseguirquevienedeterminadaporlaimagen
deseadadelaentidad.Enmuchasocasiones,lavisineslareferenciaaunmodeloalquela
institucinquiereasemejarse.Esemodelooimagendebeforjarseenlamentedelosldereso
ejecutivosempresarialesydebesercoherenteconelanlisisinternoyexternorealizado,pero
tambinhadeserambiciosoparapodermovilizarlosrecursosdelaentidad.Lacreacindela
visin normalmente corresponde al presidente, pero se va forjando poco a poco cuando se

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comparte esa imagen con el equipo directivo y otros miembros destacados de la entidad,
dando lugar a una discusin que permitir depurar su formulacin. La difusin de la visin
tiene como finalidad introducir esa imagen en la actividad corriente de la entidad para que
sirvadeinspiracinyguaalasdistintasiniciativasquesepropongan.

ETAPA2:ANLISISDELASITUACIN
El anlisis del entorno consiste en la obtencin, tratamiento y anlisis de la informacin
externarelevanteparalaorganizacin.Lafinalidadesidentificarycomprenderlasamenazasy
oportunidadesqueelentornoplanteaalaentidad.Aefectosdesuanlisis,elentornopuede
serclasificadoendoscategoras:macroentornooentornogeneralymicroentornooentorno
especfico(Figura2).

Figura2:Elentorno

Cmopodemosanalizarelentornodeunaempresa?
Elprocedimientomsadecuadoparaanalizarelentornodeunaempresaconsisteenanalizar
porunladoelentornogenricoyporotroelentornoespecfico.Unavezllevadasacaboestas
actividades,serarecomendablepresentar,deformaconjunta,lasconclusionesobtenidasen
ambosanlisis,juntoalasobtenidasenelanlisisinternodelaempresa(recursos,factores,
capacidadesyhabilidadesquedispone),enunamatrizoanlisisDAFO,tambinconocidopor
sussiglasinglesasSWOT.

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El entorno general comprende todas aquellas influencias de carcter general que afectan o
pueden afectar al funcionamiento de la entidad. Estos factores generales pueden, a su vez,
sistematizarseenfuncindesunaturaleza:poltica,econmica,socialytecnolgica.

La entidad deber reflexionar sobre la influencia que determinados factores de

naturalezapolticapuedentenerensufuncionamiento.Factorescomolaactituddelos
gobiernos acerca del sector en el que te encuentras, el desarrollo de normativas
especficas, la aparicin de normas supranacionales que regulan aspectos de las
actividadesoquetieneninfluenciasobreellas,etc.
Tambin deber llevar a cabo un anlisis sobre los factores econmicos, como la
evolucin de la coyuntura econmica, los cambios en la estructura econmica, la
emergencia de nuevos sectores relacionados con la actividad, la tendencia de la
inversinpblicaenelsector,elpapelylaimportanciadelasempresasdelsectoren
eldesarrolloeconmicodelpasydelaregin,etc.
Elexamendelosfactorestecnolgicosllevarapreguntarseporlosposiblesimpactos
de los cambios tecnolgicos que estn ocurriendo, impactos sobre las fuentes de
ingresos,sobrecuestionesoperativasodecontrolyseguridad.
Finalmente,elestudiodelosfactoressocialeshadeconduciraconsiderarlainfluencia
delastendenciasdemogrficasydeloscambiosenloshbitosycomportamientosde
los consumidores, la actitud y valoracin de la actividad, el cambio en los estilos de
vida, la actividad como medio para la solucin de determinados problemas sociales,
etc.

El anlisis de los factores no es sencillo, pues existen muchas y diversas fuerzas que actan
sobreestos.Estacomplejidadnodebeconduciralarealizacindeunestudioexhaustivocuya
utilidad para el plan estratgico sera reducida. El anlisis debe concretarse en una serie de
documentosenlosqueseexpongandeformaclaraybrevelosimpactosquelosfactoresms
relevantes del macroentorno puedan tener sobre la organizacin. Son documentos de
discusin, orientados a suscitar, en los diversos grupos de inters de la organizacin, la
reflexinacercadelasprincipalesamenazasyoportunidadesqueplanteaelentorno.

Elentornoespecficocomprendeaquellasinfluenciasmsprximasydirectas,especficasdela
entidad considerada. En el mbito empresarial, el microentorno se conoce como entorno
sectorial,esdecir,elsectordeactividaddelaempresa.Paraelanlisisdelentornosectorialse
han desarrollado modelos ampliamente utilizados en las empresas. El modelo de la rivalidad
ampliadaodelascincofuerzascompetitivasdePorter(Figura3)suponequelaintensidadde
la competencia depende de cinco fuerzas: la amenaza de entrada en el sector de nuevas
empresas, la rivalidad interna entre los competidores directos actuales, la amenaza de
productossustitutivos,elpoderdenegociacindeloscompradoresyelpoderdenegociacin
de los proveedores. Cada una de estas fuerzas viene condicionada por todo un conjunto de
factoresestructuralesextensamenteestudiadosenlaliteraturaespecializada.

Figura3.ModelodelascincofuerzascompetitivasdePorter

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Encualquiersector,lacompetenciaesunrasgoimportantsimodecualquieractividad,stano
se entiende exclusivamente en el mbito concreto, puesto que tambin se compite por la
consecucin de otro tipo de recursos distintos al logro del mbito concreto (por ejemplo el
deportivo). Para la comprensin de esta rivalidad es posible aplicar el modelo de las cinco
fuerzascompetitivasacualquiersector.

As, la reflexin sobre los competidores potenciales supone pensar en aquellas

entidadesquepuedenpenetraracortoomedioplazoenelmbitodeactuacindela
organizacin.
El examen de los competidores actuales debe conducir a reaccionar y anticipar las
iniciativasdeotrasorganizaciones.
Los sustitutos en cualquier actividad son muy numerosos y pueden provenir de las
fuentes ms variadas. El anlisis de los sustitutivos conduce a preguntarse por otras
actividadesquepuedendesarrollarlosconsumidores.
El poder de negociacin de los compradores y proveedores requiere una reflexin
acerca de los proveedores y clientes de las organizaciones y de su capacidad de
influencia en la actuacin de la organizacin. En ocasiones, actuaciones colectivas
permiten disminuir el poder de negociacin de un grupo determinado, como ha
sucedido, por ejemplo, en determinadas modalidades deportivas con la limitacin
salarial.

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Al igual que en el anlisis del entorno general, el anlisis del entorno especfico debe
concretarseenundocumentoqueexpongaconclaridadlasamenazasyoportunidadesquese
derivandelaevolucindelsector.

Elanlisisinternoconsisteenlaidentificacinyvaloracindelosrecursosycapacidadesdela
organizacin.Losrecursossontodoslosfactoresquelaorganizacinutilizaparadesarrollarsu
actividad.Esposibleclasificarlosrecursosentrescategoras:tangibles,intangiblesyhumanos.
Los edificios, instalaciones, medios de transporte, materiales, etc., son recursos tangibles. La
imagen de la organizacin, su reputacin, sus relaciones con empresas e instituciones, sus
mtodosdetrabajo,etc.,sonrecursosintangibles.Finalmente,losconocimientos,capacidades
yhabilidadesdelaspersonasquetrabajanenlaorganizacinconstituyenelcapitalhumanode
laorganizacin.Lascapacidadespuedendefinirsecomolashabilidadesdelaorganizacinpara
desarrollar una determinada actividad. Una capacidad supone un conjunto de recursos
trabajandodemaneracoordinadaeneldesarrollodeunaactividad.Lacapacidaddegestionar
los contratos, de control y eficacia en el gasto, de organizacin de actividades
complementarias,sonejemplosdecapacidadesdelasorganizaciones.Laidentificacindelas
capacidadesexigelautilizacindeuncriterioquepermitalasistematizacindelasactividades
quesedesarrollanenlaorganizacin.

Elanlisisexternoeinternodebepermitirdeterminaryconocerlasamenazasyoportunidades
delentornoylasfortalezasydebilidadesdelaorganizacin.Estosfactoressuelenrecogersey
sintetizarseenlamatrizDAFO,queconstituyeunbueninstrumentodereflexinacercadela
situacinydebeservirdeorientacinparalafijacindelosobjetivosyestrategiasgenerales
delaorganizacin.

El anlisis DAFO, tambin conocido por FODA o su expresin en ingls SWOT, consiste en el
anlisisdelasdebilidades,amenazas,fortalezasyoportunidadesdelaempresa.Estetipode
anlisisvamsallqueunsimpleanlisisdelentorno,puesenglobatantoelanlisisdelmacro
ymicroentorno,ascomoelanlisisdelosfactoresinternosdelaempresa,esdecir,elanlisis
delosrecursos,factores,capacidadesyhabilidadesquedispone.ElobjetivodelanlisisDAFO
esofrecerunabaseparaidearunaestrategiaque,enfuncindelosrecursosdisponiblesdela
empresa, los utilice de la mejor forma posible, aprovechando las oportunidades y
protegindosedelasamenazasdelsector(Figura4).

Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo propio de la empresa que la
distinguedelrestodelasdelsectorincrementandosuventajacompetitiva.Puedeser:
Unahabilidad,experienciaocapacidad.
Unosactivosfijosvaliosos.
Activoshumanosocapitalintelectualvalioso.
Activosorganizacionalesespeciales,comounsistemadecontroloproduccin.
Activosintangibles.
Alianzasconempresas.

Porelcontrario,unadebilidadrepresentaunacarenciadelaempresaoalgoquelaempresa
realizamalopeorquesusrivales,colocndolaendesventaja.

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Las oportunidades aparecen en forma de mercados, recursos, y otras realidades que las
empresas pueden explotar para crecer y obtener ganancias. Mientras que las amenazas son
fuerzas del entorno que pueden hacer peligrar el crecimiento, la efectividad o incluso la
supervivenciadelasempresas.

Figura4:AnlisisDAFO

Al mismo tiempo, la organizacin debe ser capaz de definir su misin, que debe recoger las
aspiraciones de los diferentes grupos de inters y explicar la razn de ser de la entidad. La
misindebesercapazdeexpresarlasmetasimportantesquepersiguenlaorganizaciny,los
valores o principios que regirn su actuacin. Su declaracin debe ayudar a establecer los
objetivosgeneralesyestrategiasdelaentidad.Sesealaquedebesercapazderespondera
unaseriedecuestionesbsicas:
Quinessomosyculessonlascaractersticasdenuestraentidad?
Aquciudadanosypbliconosdirigimos?
Qunecesidadesointeresestienenlaspersonasquepretendemossatisfacer?
Culesesnuestrafilosofaynuestrosvalorescomoentidad?
Qunosdiferenciadelosdems?

La visin de la entidad debe ser orientada por la misin de esta. Los lderes transforman las
organizacionesatravsdelaintroduccinydifusindenuevasmetasyvaloresqueconfiguran
el estado futuro deseado para la organizacin. El contexto interno y externo condiciona la
posiblevisindelaentidad,aunquenodebenconstituirunobstculoinsalvable.Lavisindela
entidaddebetenerunaseriedecaractersticas:
Debeserinspiradoradelasactuacionesdelaorganizacin
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 Hadeserclara,desafianteyrelacionadaconlaexcelencia
Debetenersentidoparalacolectividad
Debe ser estable pero tambin flexible y cuestionada a medida que cambian las
circunstancias
Hadeproporcionarunsentidodedireccinalaentidad
Debesermotivadora

ETAPA3:FORMULACINDELOSNUEVOSOBJETIVOSYESTRATEGIAS
Elprocesodeajusteentreelanlisisexterno,elanlisisinternoyladeclaracindelamisiny
visin, debe dar como resultado el establecimiento de los objetivos y acciones estratgicas.
Constituye la etapa central en el proceso de planificacin estratgicas a emprender. Estos
objetivos y estrategias pueden ser muy variados, pero suelen estar relacionados con las
funcionesbsicasdelaorganizacin(actividadeseconmicas,funcionesadministrativas,etc.).
Constituyen las grandes lneas de actuacin prioritaria en cada una de esas funciones y
debernpotenciarlasfortalezasycorregirlasdebilidadesdelaorganizacinparaaprovechar
lasoportunidadesyevitarlasamenazasqueemanandelentorno.

Estasactuacionesnosernmuydiferentes,salvoenunprocesodereorientacinampliodela
entidad,alasqueestnsiendoyarealizadasporlaorganizacin,sinquetengaformalmente
elaborado un plan estratgico. Realmente es as. El diseo de una estrategia no supone un
cambiototalenlasactividadesdelaorganizacin.Lamayoradelasiniciativaspropuestasen
elplanyaestarnsiendodesarrolladasporlaorganizacin.Elplansuponeintegrartodasesas
actuacionesdentrodeuntodocoherente,elaboradosiguiendounasistemticayfomentando
la participacin de los diversos grupos interesados en la entidad, e indicando con claridad la
razn de desarrollar una determinada accin y el objetivo que persigue. Los objetivos y
estrategiasgeneralesconstituyenelmarcodereferenciaenelcualseinsertanlosobjetivosy
accionesdelasdistintasunidadesydepartamentosdelaentidad.

Las opciones estratgicas deben ser sometidas a un proceso de evaluacin que permita
seleccionar las mejores alternativas para la entidad. Esta evaluacin se suele realizar en
funcindetrescriterios:

Conveniencia.Unaestrategiaesconvenientecuandoseajustaalamisinyseorienta
hacia la visin y propsitos que persigue la organizacin. Adems, tambin es
convenientesidarespuestaalosresultadosdelanlisisestratgico:siseapoyaenlas
fortalezasycorrigelasdebilidadesdelaorganizaciny,siaprovechalasoportunidades
yevitalasamenazasqueprocedendelentorno.
Factibilidad.Unaestrategiaesfactiblesilaentidadpuedellevarlaacabo,esdecir,la
organizacin dispone de, o puede conseguirlos, los recursos necesarios (financieros,
humanos,tecnolgicos,etc.)paralapuestaenmarchadelasaccionesestratgicas.
Aceptabilidad.Estecriteriohacereferenciaalgradoenquelaestrategiaesaceptabley
aceptada por los diferentes grupos de inters presentes en la organizacin, tanto
internoscomoexternos.Elgradodeaceptacindependerdelasaspiracionesymetas
de los diferentes grupos, pero tambin de su compromiso con la misin y visin
establecidas.
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ETAPA4:IMPLANTACIN
Unavezidentificadoslosobjetivosyestrategiasdelaorganizacin,eselmomentodellevarlas
acabo,esdecir,deimplantarlasydesarrollarlas.Laetapadeimplantacinestratgicapuede
dividirse en un conjunto de subetapas, de esta manera, hablaramos de un proceso de
implantacinquepuedeconcretarseencincoetapas:

1. Designarquinessernel/losresponsable/sdelaimplantacinestratgica.
2. Desarrollarplanesdeaccindondeseindiquecmodebeejecutarselaestrategia.
3. Elaborar un cronograma que refleje cundo debe estar ejecutada cada una de las
accionespropuestas,sealandolosobjetivosquepersiguecadaaccinascomolas
medidasdecontrol.
4. Otorgaralosresponsableslosrecursosnecesariosparalaejecucindelaestrategia.
5. Hacer responsables de la ejecucin de las actividades al personal asociado a cada
unadeellas.

ETAPA5:CONTROL
Elcontrolesotradelasfuncionesdirectivas.Laaplicacindelcontroldentrodelprocesode
planificacinestratgicaimplicacomprobarquelasaccionesestratgicasserealizansegnlo
planificadoycorregircualquierdesviacinqueseproduzca.

Elprocesodecontrolconllevatresetapas:
1. Fijacindeindicadores:Consisteenfijarindicadorescapacesdemedireldesempeo
de los trabajadores, grupos de trabajo, departamentos, etc., teniendo en cuenta los
objetivosyplanespreviamenteestablecidos.Losindicadorespuedensercuantitativos
(nmero de ventas, ingresos, gastos, etc.) o cualitativos (grado de fidelidad o
satisfaccindelosclientes).Estosltimosnosonfcilmentemedibles,aunqueexisten
sistemascomolaescaladeLikert(17).
2. Medicindelosresultados:Enestaetapaseprocedealamedicindelosresultados
obtenidos,apriorioaposteriori.Lamedicinapriorisecentrarenlosvaloresdelas
entradas del sistema. La idea es comparar los resultados con el referente o los
estndares previamente establecidos para detectar las desviaciones respecto a lo
estndares.Sedebedarrespuestaa:
Qu medir? Habra que centrarse en la medicin de los aspectos
fundamentales, utilizando las variables clave para conoce la marcha de la
empresa.
Cmo medir? Hay que pensar los medios y sistemas de informacin que se
vanautilizarenlamedicin:equiposencargadosdetomarlosdatos,formade
tomardatos,utilizacindemuestreo,etc.
Cundo medir? A priori, a posteriori, una combinacin de ambos. Si los
controles sern a corto plazo (quincenales, mensuales) o a largo plazo
(anuales,bianuales,etc.).
3. Correccin de las desviaciones: Por ltimo, el administrador debe analizar las causas
de las desviaciones para actuar sobre ellas. En el caso de encontrar desviaciones el
administradorpuedeactuarsobreellasatravsdelasdistintasfuncionessecuenciales.
20
 Puedemodificarlaplanificacindeacciones,organizaryreasignarmejorlosrecursoso
inclusoutilizarmedidasdemotivacinyliderazgoconelpersonal

2.2.RETOSDELADIRECCINESTRATGICA

Dentrodelosretosdeladireccinestratgica,destacalaexigenciaquelosdirectivostienen
por desarrollar estrategias adecuadas a las circunstancias especficas de una organizacin,
aunque estas cambian a lo largo del tiempo. Adems el directivo debe reflexionar sobre las
cuestiones ms importantes de la organizacin, sobre la capacidad de conciliar las presiones
del entorno empresarial, esto es, la capacidad estratgica de una organizacin y las
expectativasdelaspartesinteresadas.Losdirectivostendrn,endefinitiva,queafrontartres
grandes retos en relacin con las estrategias de la organizacin (Johnson et al, 2006): 1) La
prevencin de la desviacin de la estrategia, que se produce cuando las estrategias pierden
capacidad para orientar la posicin estratgica de la organizacin, deteriorando su
rendimiento.2)Lanecesidaddecomprenderyabordarcuestionesimportantesqueafectana
la mayora de las organizaciones en un momento de tiempo concreto, estas son, la
internacionalizacin,elcomercioelectrnico,elcambiodelospropsitosyelconocimiento.Y,
3)laventajadeverlaestrategiadesdediferentespuntosdevista,estosson,laexperiencia,el
diseoylasideas.

Comosabemos,todoslosaspectosdeladireccinestratgicasonrelevantesparalamayora
de las organizaciones. Sin embargo, estos aspectos son ms importantes en algunas
organizacionesqueenotras.As,dentrodelcontextodelasPymes,esprobablequeactenen
un nico mercado o en un limitado nmero de mercado y, posiblemente, con una limitada
gama de productos. Si la organizacin no est especializada en un segmento concreto del
mercado, es probable, que est sujeta a presiones competitivas. Esto nos lleva a que los
anlisis sobre competencia, las bases de la estrategia competitiva y su capacidad estratgica
son relevantes para este tipo de organizaciones. Muchas veces sus elecciones estratgicas
estn limitadas, esto puede ser debido a la influencia del fundador, principalmente en la
eleccindel productoydelmercado. Suelenserempresasquenocotizanloqueafectaasu
capacidaddeobtencindecapital.Siestadecidecreceryaumentarsuposicinenunmercado
particular,lafinanciacinescrucial,porloquelasrelacionesconlasentidadesfinancierasse
convierten es cuestiones estratgicas clave. Actualmente una posibilidad es la entrada de la
organizacinenelMercadoAlternativoBurstil(MAB)especializadoenPymes.

Paraotrotipodeorganizacioneslascuestionesestratgicassondistintas,asenlasempresas
multinacionaleslaestructura,elcontrolanivelcorporativoylasrelacionesentrelasfilialesyla
empresamatrizsonlascuestionesestratgicasprincipales.Dentrodelasunidadesdenegocio,
lamaneradeasignarycoordinarlosrecursosentrelasunidades,ascomolacoordinacinde
la logstica operativa entre ellas son cuestiones especialmente importantes. Dentro de las
empresasdeservicios,enelcasodequeestascompitanenfuncindelosserviciosqueprovee
(compaas de seguros, asesoras directivas y de servicios profesionales), la ventaja
competitiva est relacionada con la valoracin de su servicio por parte de los consumidores
(tratopersonal,rapidezdelservicio,confianza,ambienteenellugardetrabajo,etc.)Paralas

21
empresasdebienes,suproductofsicoesconsideradocomolapartecentraldesuestrategia
competitiva y los servicios (informacin del producto, servicio de apoyo) como respaldo del
producto, aunque actualmente la imagen de marca o el servicio postventa, entre otros, son
caractersticasigualmenteimportantesparalograrunaventajacompetitiva.

Enlasempresasdelsectorpblico,aunqueexistenimportantesrestriccionesenlaselecciones
estratgicas,puestoquetiendena estardictada porelproveedordelosfondosenlugardel
usuariodelservicio,lanecesidaddedemostrarelmejorvalordelosservicioshaadquiridouna
granimportancia.Esimportantequeestasempresascreenymantenganalianzasestratgicas
conotras,paraobtenerlaventajacompetitiva.Porltimoelcontextodelasorganizacionessin
nimo de lucro y del voluntariado, el origen de los fondos es diverso, y suelen provenir del
servicioofrecidoenformadesubvenciones,patrocinioy/ocuotasparticipativas.Susvaloresy
suideologasonunaparteimportantsimaeneldesarrollodelaestrategiaylaimportanciade
laaplicacindelosprincipiosdelaestrategiacompetitiva.

Como se ha dicho, la direccin estratgica debe superar muchos retos y exige que los
directivosdesarrollenestrategiasadecuadasacircunstanciasespecficasqueirncambiandoa
lolargodeltiempo.Lostresgrandesretos,Johnsonetal(2006),quelosdirectivosafrontanen
relacin con las estrategias de su organizacin son: a) la prevencin de la desviacin de la
estrategia(control);b)lanecesidaddecomprenderyabordarlascuestionesimportantesque
afectanalamayoradelasorganizacionesenunmomentodetiempoconcreto;c)ylaventaja
deverlaestrategiadesdediferentespuntosdevista.

Elprimergranretoesladesviacinestratgica,estaseproducecuandolasestrategiaspierden
capacidad para orientar la posicin estratgica y se deteriora el rendimiento de la
organizacin. Este proceso va seguido de un periodo de cambio constante, donde las
estrategias evolucionan pero sin una direccin ms o menos clara, pudindose producir un
cambio radical con consecuencias en la direccin estratgica. Lo directivos intentaran
minimizarelgradodeincertidumbreconsolucionesqueformanpartedelaactualculturadela
organizacin, por ejemplo, normalmente ante una cada de las ventas se aumenta la
publicidad.

Lanecesidaddecomprenderyabordarlascuestionesimportantesqueafectanalamayorade
las organizaciones en un momento de tiempo concreto, es el segundo gran reto, y lleva a
analizar por parte de la organizacin, cuatro cuestiones que afectan a la mayora de las
empresas. Estas son: la internacionalizacin, el comercio electrnico, los cambios de
propsitosdelaorganizacinyelconocimiento.
Lainternacionalizacinafectaalasorganizacionesdediferentesmaneras.Esta
puede ampliar tanto el tamao del mercado como la diversidad de
competidores;planteaestudiossobrelasrelacionesconlospotencialessocios
en el extranjero y la organizacin de las actividades en las diferentes zonas
geogrficas.
Elcomercioelectrnicoafectaalaorganizacin,puestoqueamplaelmercado
al que se dirige el bien o servicio comercializado, pero tambin los
competidores. Lo difcil, para el directivo, es conocer la velocidad de los

22
 cambios, para ello los directivos debern valorar en un principio el efecto
sobre la actual y la futura posicin estratgica, conocer los desarrollos del
comercioelectrnicoylaformaenquelaestrategiasetraduceenaccin.
Partiendo de los cambios de propsitos de las organizaciones. Las empresas
han experimentado cambios fundamentales en la normativa y en la reforma
del gobierno corporativo, muchos de estos debido a grandes escndalos
empresariales (Enron, Madoff, WorldCom, etc.). Estos cambios han llevado a
crearunmarcomsslidodeticayderesponsabilidadsocialempresarialo
corporativa.
Para el conocimiento y el aprendizaje, destaca que la innovacin es
imprescindibleparatenerxitoensuestrategia,peroestosloesposiblesila
organizacin es capaz de generar conocimiento que afecta directamente al
desarrollo del bien o servicio. La innovacin crea valor a la organizacin,
aunque para la prosperidad nacional, lo importante es quien la comercializa
(Bhid, 2009). No nos olvidemos que la supervivencia organizativa exige
innovacin,loquesignificadestruccinpermanente(PradoFreire,2007).

Elterceryltimogranretoeslaventajadeverlaestrategiadesdediferentesformasovasde
analizar las cuestiones del desarrollo de la estrategia en las organizaciones, estas son, la
estrategiacomodiseo,laestrategiacomoexperienciaylaestrategiacomoideas.
Laprimeraformadeanalizareldesarrollodelaestrategia,eselquedesarrolla
laestrategiacomounprocesolgicoenelquelasfuerzasyrestriccionesque
afectan a la organizacin se ponderan mediante tcnicas analticas y de
evaluacinparadefinirladireccinestratgicadelaorganizacin,permitiendo
crearlascondicionespararealizarlaaplicacindelaestrategia.
Lasegundava,consisteenquelasestrategiaspartendelaadaptacindelas
anteriores estrategias influidas por la experiencia y conocimientos de los
directivosyotrosagentesdelaempresa.
Laltimaformadeanalizar,ayudaaexplicarlainnovacinycomoafectaala
organizacin. La estrategia surge del entorno (interno y externo) de la
organizacin, a medida que se resuelven los problemas relativos a la
incertidumbre y al cambio del entorno. Los grandes ejecutivos tendrn un
papelfundamentalenestava,puestoquesonloscreadoresdelcontextoyde
lascondicionesenquesepuedeproducirestaadaptacin,siendocapacesde
reconocerlaspautasqueconstituirlaestrategiafuturadelaorganizacin.

23

3.LAESTRATEGIAEMPRESARIAL

La estrategia empresarial o estrategia corporativa es un conjunto de herramientas cuyas

acciones se dirigen fundamentalmente a mostrar dnde debe competir la empresa. Dejando
claro en qu mercados tiene que competir. Es decir, definir el campo de actividad de la
empresa, entendiendo por tal, al conjunto de productos y mercados en los que se quiere
competir. A esta estrategia tambin se le denomina estrategia empresarial central (Koch,
2001).

Estaestrategiadarespuestaa:
Enquactividaddebemosestar?,yQumercadodebemoselegir?
Cmopodemoscrearvalordemaneradistintaatodoslosdems?
Cmoorganizaryestructurarnuevosesfuerzos?

La estrategia empresarial correctamente empleada, puede ofrecer diversas ventajas como

identificarlassolucionesdelascrisisfinancierasdelasempresasacortoylargoplazo;ayudara
conocerunmomentodedificultadenlaempresaeindicarcomosedebeproceder;determinar
los beneficios necesarios para aumentar el valor de los accionistas; proporcionar un sistema
para integrar con xitos las fusiones y adquisiciones, y con ello mejorar el rendimiento; o
conocerqueorganizacionestienenmsvalor,culesnecesitanmayorinversinydesarrollo,y
porltimo,culesdebensercerradasovendidas.

Silaestrategiaempresarialestmalaplicada,puededestruirmuchovalorenlaorganizacin,
pudiendo llegar a su cierre. Las principales desventajas estarn relacionadas con: la
destruccin de la motivacin, por el no reconocimiento de los xitos, que pueden sentir los
directivosdeunidadesdenegocio;unpagoexcesivoporlaadquisicindebuenasempresas;
eliminar actividades bsicas, mediante retirada de fondos, para financiar una inoportuna
diversificacin;unaumentodeloscostesdecomplejidadenlaorganizacin;unaumentodela
burocracia;unpagoexcesivoporlaadquisicindemalasempresas;unaeleccinerrneade
inversin en organizaciones; un aumento excesivo de pago a accionistas que conlleve una
reduccindefondosparainversiones;oaceptarriesgosfinancierosaltosodemasiadobajos.

Como hemos dicho las acciones de la estrategia empresarial se dirigen fundamentalmente a

mostrar dnde debe competir la organizacin. Esta estrategia debe ser desarrollada por el
presidente,CEO1,eldirectorejecutivoyotroscargoscercanosaellos;ydeberserrevisaday
aprobada por una parte representativa de los directores de unidades de negocio (ver
Organigrama1).Laempresamatrizhacereferenciaalosnivelesdirectivosporencimadelas
unidadesdenegocio,estosnotienenunarelacindirectaconclientesycompetidores.

1
CEO(ChiefExecutiveOfficer),odirectorejecutivo,consejerodelegado,presidenteejecutivooprincipal
oficialejecutivo.
24
 Organigrama1:empresaconmltiplesunidadesdenegocio

EMPRESA
MATIRZ

Divisiones

Unidades de
negocio

Este tipo de estrategias no solo estn encaminadas a las grandes empresas, sino que sirven
para cualquier empresa. As un trabajador autnomo que se dedica al diseo y creacin de
pginas Web, puede estar trabajando para una universidad, para una empresa de
aprovisionamiento y para un proyecto emprendedor, siendo estas sus unidades de negocio,
puesto que se trata de distintos segmentos de mercado, y el mtodo de trabajo tambin es
distinto. Otro ejemplo podra ser un operario de la construccin que trabaja para un
ayuntamiento,lasempresasindustrialesdelazonayparticulares.Elsectorpblicotambinse
englobara,puestoqueloscentrosdesalud,porejemplo,ofrecendistintosservicios,loquese
correspondeconlasunidadesdenegociodelasorganizacionescomerciales.

Estas estrategias son a nivel corporativo, por lo que abarca a toda la organizacin. Con este
tipo de estrategias se intenta dejar resuelto cmo deben conducir, los directivos, el
crecimientoydesarrollodelaempresademodoque,alargoplazo,seincrementelacapacidad
decrearvalorparalosclientes.Estetipodeestrategiarespondeaenqumercadocompetir?

Principalesestrategiascorporativas
I. MatrizdecrecimientodeAnsoff(1957)
Penetracinenelmercado
Desarrollodenuevosproductos
Desarrollodenuevosmercados
Diversificacin
II. Integracinhorizontal
III. Integracinvertical

I. MatrizdecrecimientodeAnsoff(1957)
La matriz de crecimiento de Ansoff, ofrece un conjunto de estrategias corporativas
encaminadas al crecimiento de la empresa en los mercados, mediante la expansin o la
diversificacin

25
 Tabla1:MatrizdeAnsoff
Mercado/Producto Productoactual Productonuevo
Penetracinenel Desarrollodenuevos
Mercadoactual
mercado productos
Desarrollodenuevos
Mercadonuevo Diversificacin
mercados
Fuente:Ansoff(1957)

Lasestrategiasdepenetracinenelmercado,desarrollodenuevosproductosydesarrollo
de nuevos mercados, tambin se les denominan estrategias de expansin. Estas
estrategias persiguen la ampliacin de la explotacin del negocio de la empresa,
generalmenteutilizandolamismatipologaderecursos.

I. I.Laestrategiadepenetracinenelmercado
La estrategia de penetracin en el mercado, consiste en actuaciones dirigidas a
incrementar el volumen de ventas dentro del mercado donde se opera, mediante la
obtencindenuevosclientes(quitndoselosalacompetencia)ovendiendomscantidad
alosclientesactuales,perosinalterarelproducto.Seincluiranactuacionesdepromocin
delosproductos,mejorposicionamientodelamarca,reduccionesdeprecios,etc.

Estaestrategiaesmsadecuadacuando(JohnsonyScholes,2001):
Elsectorseencuentraenfasedecrecimiento
Existennichosdemercadoinsatisfechos
Ensituacionesdedeclivedelsector,cuandodesaparecencompetidores
Loslderesdelmercadoestnsatisfechosynoluchaspormayorescuotasde
mercado

I. II.Laestrategiadedesarrollodenuevosmercados
La estrategia de desarrollo de nuevos mercados consiste en actuaciones dirigidas a
introducir los productos de la empresa en nuevos mercados, ya sean nuevos segmentos
(clientes, canales de distribucin, etc.), nuevas aplicaciones del productos (que pueda
utilizarseparaotrosusos)onuevasreasgeogrficaslocales,nacionalesointernacionales
(exportacin deproductosanuevosmercados). Eslaventadelosproductosactualesen
mercadosnuevosparalaorganizacin.

Estaestrategiaesmsadecuadacuando:
Surgennuevoscanalesdedistribucin
Laempresatieneexcesodecapacidad

I. III.Laestrategiadedesarrollodenuevosproductos
Laestrategiadedesarrollodenuevosproductosconsisteenactuacionesdirigidashaciael
desarrollo de nuevos productos o nuevas aplicaciones para los productos existentes que
mejorensurendimiento,ysuventaenelmercadoactual.Estilparamejorarlaimagende
marcaremplazandomodelosdeproductosantiguos.

26

Esestrategiaesmsadecuadacuando(JohnsonyScholes,2001):
Elciclodevidadelosproductosescorto
Lasnecesidadesypreferenciasdelosclientessoncambiantesydispares
LacapacidaddelaempresaenI+D+iesalta

I. IV.Laestrategiadediversificacin
Laestrategiadediversificacinconsisteenactuacionesdirigidas,simultneamente,hacia
eldesarrollodenuevosproductosynuevosmercados.Lacombinacindedosestrategias
fundamentadas en la generacin de nuevos factores de xito, nuevos productos y
mercados,implicarquelaempresaconsiganuevosconocimientos,tcnicas,capacidades
ygeneralmente,cambiosenlaestructuraorganizativa.

Como hemos dicho, la diversificacin lleva a la organizacin a nuevos mercados y

productos o servicios. Las empresas suelen diversificar para responder a cambios del
entorno; para repartir los riesgos entre los distintos tipos de negocios; o debido a las
expectativasdelaspartesinteresadasconpoder.Estapuedecrearvaloralaorganizacin
portresrazonespotenciales(Johnsonetal,2006):
1. Se pueden ganar economas (nuevos mercados), ampliando el
alcance de las actividades de la organizacin. As por ejemplo una
residenciauniversitaria,esmseficientesiseampliaseelalcancede
sus actividades, ofreciendo nuevos servicios como por ejemplo,
alquilerdeaulasparacursosespecializadosodepostgrado,agencia
de viajes para estudiantes o servicios bancarios. Estas ventajas se
conocen como sinergias, ventajas que se obtienen de actividades
que se complementan produciendo un aumento del total sobre las
partes.
2. Se puede obtener nuevos beneficios al aplicar las capacidades
directivas de la organizacin a nuevos mercados, y productos y
servicios. Esto tambin es conocido como lgica dominante
(PrahaladyBettis,1986).
3. Sepuedeaumentarelpoderdemercadoaldisponerdeunaamplia
gamadeproductososervicios.

Lasprincipalesrazonesporlasquelasempresasdiversificanson(GuerrasyNavas,2007):
reducirelriesgoquecorrelaempresamanteniendounnicotipodeproductoomercado;
saturacin del mercado tradicional; exceso de capacidad y recursos; aparicin de
oportunidadesdeinversin;mejorarlaimagendemarca;ygeneracindesinergiasporel
aprovechamientocomnderecursosocapacidadesentreactividades.

Existen dos tipos de diversificacin: relacionada y no relacionada. La diversificacin

relacionada se produce cuando existen recursos compartidos entre los negocios, canales
de distribucin, tecnologas, etc., que permitan explotar de forma conjunta factores de
distribucin. La diversificacin no relacionada se produce donde los nuevos mercados y
productonomantienenrelacinalgunaconlostradicionales.

27


II. Estrategiadeintegracinhorizontal
La estrategia de integracin horizontal es el desarrollo en actividades que son
complementariasalasactuales.Lasopcionesdediversificacinparaunaorganizacinde
bienes son, mediante productos complementarios, mediante productos competitivos,
capacidadescomplementariasosubproductos.


III. Estrategiadeintegracinvertical:
Consiste en actuaciones dirigidas hacia la entrada de la empresa en actividades
relacionadas con el ciclo de produccin de un producto o servicio, ya sea hacia atrs o
haciadelante.

La integracin vertical hacia atrs, hace referencia al desarrollo de actividades
relacionadas con los factores productivos necesarios para las actividades actuales de la
organizacin, es decir, se convierte en su propio proveedor. Un mayorista de ropa que
comienzaafabricarconsupropiamarcaseintegraverticalmentehaciaatrs.

La integracin vertical hacia delante, hace referencia al desarrollo de actividades
relacionadasconlosproductosdeunaempresa,esdecir,seconvierteensupropiocliente.
Unmayoristaderopaqueadquiereunlocalparalaventadirecta,convirtindosetambin
enminorista,seintegraverticalmentehaciadelante.

Muchosconsideranestaestrategia,juntoconlaestrategiadeintegracinhorizontal,como
casosdediversificacin.Laempresaquesigueestetipodeestrategiapodrbeneficiarse
dedistintasformas:
Aparicindeeconomasdealcance,mejorandoelaprovechamientodelos
recursosdisponibles,comolasinstalacionesolossistemasdedistribucin,
repartiendoloscostesfijos.
Reduccindeinventario
Reduccin de los costes de transaccin, aquellos ocasionados al operar
conproveedoresyclientes,comolabsquedadeunbuenproveedorola
negociacinconelmismo.
Mejoraccesoamateriasprimasysuministros.
Controldelacalidaddeloscomponentesdelosproductos.
Controldelosmercadosdemateriaprima.
Generacindebarrerasdeentrada.

Como hemos dicho la estrategia empresarial quiere definir el campo de actividad de la

empresa, entendiendo por tal, al conjunto de productos y mercados en los que se quiere
competir. Para autores como Goold, Campbell y Alexander (1994); o Koch (2001), aunque
existenempresasmadrequecreanvalor,lagranmayorasondestructorasdeeste.

28
La estrategia empresarial o corporativa tambin puede clasificarse teniendo en cuenta la
situacin del entorno al que se enfrenta la empresa (Koch, 2001), as tenemos hasta seis
alternativas,unaparacuandonosenfrentamosconentornostemporalesyparasituacionesde
emergenciaocontingencia,ycincoparacircunstanciasnormales.
A. Estrategiaempresarialdeemergencia/contingencia
B. Estrategiaempresarialolmpica
C. Estrategiaempresarialimpulsadaporlaadquisicin
D. Estrategiaempresarialdeexpansindemercado
E. Estrategiaempresarialbasadaenlacompetencia
F. Estrategiaempresarialdecontrolderendimiento

A. Estrategiaempresarialdeemergencia/contingencia
Anteladesorientacindelasunidadesdenegocio(empresas)elncleoseveobligadoa
intervenir,por:
Crisisdelmercado
Reduccingravedelasganancias.
Aumentodelasprdidas.
Reduccin cuota de mercado ante la competencia, especialmente si el
mercadotienepocosclientes.
Responsabilidadesocultasosubestimadas(procesosjudiciales).
Conflictoentreseccionesoejecutivos.
Cambiosrepentinosqueamenacenconlaestabilidadyelbienestardelgrupo
empresarial

Ser necesario aplicar la estrategia empresarial de emergencia cuando en la empresa
exista desorientacin; cuando haya una crisis financiera grande o una crisis crediticia
grande, o un fracaso de expectativas; amenaza de compra o divisin de la empresa,
existiendo divisiones que impiden una accin eficaz. La direccin debe estar dispuesta a
suspender las relaciones normales de la empresa y a intervenir; debe ser capaz de
establecerlaverdad;ydebemostrarsedecidido.

Esta estrategia empresarial debe seguir las siguientes etapas: el diagnstico, el
pensamiento,ylaaccin.A)Eldiagnsticoconsisteendeterminarlasrazonesdeldeclivey
distinguir entre los sntomas y las causas; B) el pensamiento, etapa de planificacin,
autocrticaydebeincluircomoinvertirlasituacindedeclive;yC)laaccinconsisteenun
cambiodeestrategiayuncambioenlamaneradehacernegociosdelasorganizacinen
crisis.Normalmenteelcentronombraryapoyaraunnuevodirectivofirmeeinflexibley
debercentralizarlotodotemporalmente.

B. Estrategiaempresarialolmpica
Es un enfoque no intervencionista y minimalista. Se trata de no entorpecer el
funcionamientonormalyqueseseaverdaderamenteautnomo.Ladireccinolmpicaes
muyreducida,porejemplo,Presidente,DirectorEjecutivoyunoodoscontables;ydebe
sermuypococostoso.

29

Condicionesdelaunidaddenegocio(empresa):
Sernecesarioaplicarlaestrategiaempresarialolmpicacuandoelmercadoyelentorno
competitivo son estables, el mercado es atractivo, los factores de xito son similares en
todoslossegmentosylainternacionalizacinnotienegranimportancia.

Lanicaocupacinimportanteadicionaldelcentroolmpicoconsisteenmantenersealerta
ante los cambios. Por ejemplo, el Presidente de una empresa inmobiliaria debe tener
instintoparasabercundovanamodificarselosciclos.

C. Estrategiaempresarialimpulsadaporlaadquisicin
Laestrategiaempresarialimpulsadaporlaadquisicinestantounartecomounaciencia
(Koch, 2001). Adems de las capacidades cuantitativas, exige intuicin, olfato, osada,
parsimonia, talento para la negociacin, un buen sentido de la oportunidad y juicio para
losnegocios.

Condicionesdelaunidaddenegocio(empresa):
Ser necesario aplicar la estrategia empresarial impulsada por la adquisicin cuando
existenactividadesconampliasdiferenciasderentabilidadyexistenobjetivosdecompray
sepuedemejorarsurendimiento.

D. Estrategiaempresarialdeexpansindemercado
La estrategia empresarial de expansin de mercado pone el acento en el liderazgo de
mercadoyseprestaconnaturalidadaunalcanceinternacional,yverdaderamenteglobal.

Estaestrategiaexige:
Elcompromisodelamayoradelasempresasdecarteradelograrelliderazgode
mercado.
Una clara conciencia y un buen manejo de la competencia para lograr cuota de
mercado.
Evitar las actividades ajenas a las principales y prioritarias y que tienen
caractersticascomunes.
Lograrlaexpansinalimentandolacuotadeactividadesprincipalesopenetrando
ensegmentosadyacentes.

Condicionesdelaunidaddenegocio(empresa):
Ser necesario aplicar la estrategia empresarial de expansin de mercado cuando la
actividad merece la pena; cuando es una actividad global con dos o tres competidores
principalesycuandohaymuchoefectivoparalaexpansin.

E. Estrategiaempresarialbasadaenlacompetencia
La estrategia empresarial basada en la competencia pone el acento en la cultura, las
competencias y el personal que conducen a una estrategia de la unidad empresarial. La
verdaderafuerzaqueimpulsaalaempresa,asusdivisioneseslacultura,elconocimiento

30
 acumulado en cada una de sus partes (las competencias), la calidad del personal y la
fuerzadesumotivacin.

Condicionesdelaunidaddenegocio(empresa):
Ser necesario aplicar la estrategia empresarial basada en la competencia cuando la
cultura y las competencias son ms importantes que la microestrategia para explicar el
rendimientorelativoyparamejorarelrendimientofinancieroacortoymedioplazodela
empresa.

F. Estrategiaempresarialdecontrolderendimiento
Ladireccinmejoraelrendimientofinancierodelasempresasoperativaspormediodelas
fijacin de objetivos financieros mayores en cada presupuesto anual, que hace
responsable a cada directivo del cumplimiento de las propuestas y que los motiva a
respetarlas, ejerciendo un estrecho control presupuestario para poder corregir cualquier
falloincipiente.

Condicionesdelaunidaddenegocio(empresa):
Ser necesario aplicar la estrategia empresarial de control de rendimiento cuando el
mercadoseapredecibleyelentornocompetitivoestable.

31

4.LAESTRATEGIADELAUNIDADDENEGOCIO

La estrategia de la unidad de negocio es el proceso de desarrollo de una estrategia para la

partedeunaorganizacinparalaexisteunmercadodebienesyserviciosdistintoaldeotra
Unidad Estratgica de Negocio (UEN) de la organizacin. Tratar la manera de competir con
xitoendeterminadosmercados.

La identificacin de las unidades estratgicas de negocio es esencial para el desarrollo de la

estrategia.Estapuedeserunapequeaempresaomedianaeinclusounagranempresaquese
dedicaaunasolalneaactividades,ounapartecasiautnomadeunaempresaconuncentro
debeneficios,consuspropiosclientesycompetidores,estoes,UEN.

Esta estrategia debe ser desarrollada, principalmente, por los directivos operativos de cada
UEN.Otramaneradedesarrollarla,esmedianteunarelacinalargoplazoconunaconsultora
estratgica. Estos desarrollan una estrategia junto con la organizacin, y se van retirando a
medida que el director operativo va adaptndose a ella. Los directivos debern reflexionar
sobrelaestrategiacompetitiva,quesonlasbasesapartirdelascualesunaunidaddenegocio
puedelograrunaventajacompetitivaensumercado(Johnsonetal,2006).

Porter(1980;1985)fuepioneroenestecampo,proponiendotresestrategiasgenricas,las
cuales son distintas y que pueden utilizar las organizaciones para lograr una ventaja
competitiva, esta son: liderazgo en costes, diferenciacin de productos y segmentacin.
Existen otras estrategias genricas, como las utilizadas por Bowman y DAveni (1995), que
partendelprincipiodequelasorganizacioneslogranlaventajacompetitivaofreciendoasus
clientes lo que necesitan mejor que sus competidores (Johnson et al, 2006), como el reloj
estratgico.

Por lo tanto las estrategias competitivas, son un tipo de estrategias cuyas actuaciones se
dirigenfundamentalmenteacomocompetirconxitoenelmercado,generandoyasegurando
una ventaja competitiva sobre los rivales. Es una estrategia al nivel de negocio y en ella se
desarrollan: medidas para cubrir las necesidades de los clientes, acciones ofensivas y
defensivasparacontrarrestarlasdelacompetencia,accionesdirigidasafortalecerlaposicin
enelmercadoyaccionesdirigidasagenerarymantenereneltiempounaventajacompetitiva.

Estetipodeestrategiasrespondeacmocompetirenelmercado?Elobjetivodeestetipode
estrategia es vencer a los competidores mediante la generacin y el mantenimiento de
ventajascompetitivasconlaquesatisfacermejorlasnecesidadesdelosclientes.

Principalesestrategiascompetitivas
I. Liderazgoencostes
II. Diferenciacindelosproductos
III. Segmentacin

I. Estrategiadeliderazgoencostes

32
Esunaestrategiadirigidahacialaconsecucindeunaventajacompetitivafundamentada
en la reduccin de costes, de los productos, departamentos, unidades, etc., de una
empresa,paraconseguirquestosseanmenoresalosdelacompetencia.Elobjetivode
estaestrategiaesconseguirreducirloscostespordebajodelacompetencia.

Laempresaquesigueestetipodeestrategiapodrbeneficiarsededistintasformas:
Podr utilizar la ventaja en costes para mejorar el precio ofertado por la
competencia y atraer nuevos clientes sensibles al precio. De esta forma
aunque se reduzca el margen de beneficios, al atraer nuevos clientes se
consiguenmsrendimientos.
Podrmantenerelpreciodeventadesusproductos,conformndosecon
lacuotademercadoactualy,deestemodo,conseguirmayorrentabilidad
quelacompetenciagraciasalmayormargendebeneficiosqueseaporta.

Esta estrategia implicara acciones del tipo: que los directores del rea de produccin
encuentrennuevosmtodosparareducirloscostes,quelosdirectoresdeI+Ddesarrollen
productos que puedan fabricarse con materiales ms baratos, o que los directores de
publicidadutilicenherramientasdedifusinmenoscostosas.Laideafinalescompetiren
el mercado ofertando productos a precios bajos. Por ejemplo, una marca blanca de cola
frentealasprincipalesmarcascomoCocacolaoPepsi.

II. Estrategiadediferenciacindeproductos
Esunaestrategiadirigidahacialaconsecucindeunaventajacompetitivafundamentada
en la diferenciacin de los productos frente a los de la competencia. El objetivo de esta
estrategia es conseguir ofrecer un producto que represente un valor nico para los
clientes. Se trata de un tipo de estrategia muy interesante cuando las preferencias y las
necesidadesdelosconsumidoressonmuydiferentes.

Laempresaquesigueestetipodeestrategiapodrbeneficiarsededistintasformas:
Podrelevarelpreciodesuproducto
Podr aumentar las ventas gracias a los nuevos clientes que aparecen a
causadelascaractersticasdiferenciadoras
Podr aumentar la fidelidad y lealtad de sus clientes gracias a su imagen
diferenciada.

Laestrategiadediferenciacinbienejecutadahaceaumentarlosbeneficiossiempreque
los clientes valoren positivamente el carcter nico del producto y cuando la ventaja en
diferenciacin sea difcilmente imitable. Generalmente, una estrategia de diferenciacin
fundamentadaenlainnovacindelproducto,lacalidadolafiabilidadsuelegeneraruna
ventajacompetitivamsduraderaeneltiempoymsrentable,puessonmsdifcilesde
imitar.

Paraconseguirunaventajaendiferenciacinsepuedeseguiralgunadelassiguientesvas:

33
 Incorporarcaractersticasalproductoquereduzcanloscostesdelcliente.Ofrecer
un servicio de mantenimiento gratuito, evitar los productos estandarizados,
productosalacarta,etc.
Incorporar caractersticas que mejoren el rendimiento del producto ofreciendo
productosdemayorfiabilidad,facilidaddecuso,seguridad,limpiezaodurabilidad.
Incorporarcaractersticasintangiblesalproductoqueaumentenlasatisfaccindel
cliente,ofreciendoprestigio,imagen,diseo.
Ofrecer valor al diferenciarse a travs de competencias y capacidades. Entidades
financierasconunaampliareddeoficinastienenunacapacidaddeventadirecta
muchomayorqueotrasentidades.

III. Segmentacin
La segmentacin es una estrategia que se implementa cuando hay grupos de
consumidores con caractersticas propias o con mayor potencial de rentabilidad para la
empresa.Normalmenteexistendiferenciasentrelosproductosofertados,ascomo,entre
los consumidores. Una empresa puede contar con varios segmentos objetivos,
dependiendo de la variedad de sus productos o servicios. Las variables de segmentacin
sern:lavariedaddelproductooservicio,eltipodeconsumidor,elcanaldedistribuciny
laubicacingeogrficadelconsumidor.

La empresa tiene la capacidad de elegir su propio escenario especfico de competencia,
buscando una ventaja competitiva. Para ello podr utilizar diferentes estrategias (por
ejemplo de bajos costes o low cost), lo que le permitir cubrir diferentes segmentos
(compaas de alquiler de coche low cost, areas low cost, o decalzado low cost); o por
ejemploladediferenciacin(nios,juvenil,embarazadas,terceraedad,etc.)satisfaciendo
las necesidades especiales de los diferentes clientes, siendo estos diferentes segmentos
paralaorganizacin.

Acontinuacinseexponencuatropuntosdevista(Koch,2001)sobrelateoradelaestrategia
delaunidaddenegociooempresarialquedebenservirdereflexinaldirectivo.Estosson:

I. La perspectiva de la estrategia basada en los recursos es opuesta a la basada en la

posicin.

Existen dos perspectivas de la estrategia, la basada en la posicin y la basada en los
recursos. Estas perspectivas no son necesariamente opuestas. La estrategia basada en la
posicinconsisteenidentificarymantenerlasposicionescompetitivasqueseposeenen
cadasegmentoempresarial;porlogeneral,estaposicinserelacionaconlaBCG2yconel
profesor Michael Porter. La estrategia basada en los recursos mantiene que es mejor
comenzar, identificar y mantener, por la totalidad de la empresa y conocer sus
competenciasbsicas,paradecidirenqusegmentoempresarialintroducirse.

Como se ha dicho las perspectivas de la estrategia no son necesariamente opuestas, el
directivo puede decidir empezar por arriba (recursos) o por abajo (posicin), y esta

2
http://www.thebostonconsultinggroup.es/
34
 eleccinsedebebasarenlosefectosprcticosdelamisma.Alempezarporabajo,conun
enfoque de posicin, debe tener en cuenta las competencias bsicas que apoyan sus
posicionesdefuerza,profundizarenellasyconseguirquealacompetencialeresultedifcil
imitarlas, adems deber identificar en que segmentos puede aplicarlas. Al empezar por
arriba,conunenfoquederecursos,debervenderoabandonaraquellasactividadesque
noseadaptanalascompetenciasbsicasgeneralesdelaorganizacin.

Laescuelabasadaenlosrecursosmantiene,quesisepuedendefinirlaolascapacidades
bsicas, se sabe dnde se debe centrar la empresa, y as, vender o abandonar los
segmentosquenoseadaptenlacapacidadbsica.Estaperspectivaestotalmentelegtima
ypresentamuchospuntosdeinters.Aunqueparaotrosautores,Koch(2001),lamayora
deempresariosnotendranunavisinsatisfactoriaaestaestrategiapor:A)ladificultadde
definirlascompetenciasbsicasdelaempresaquedeterminarlospuntosfuertesdecada
segmentocompetitivo(medidoporsucuotarelativademercado,latendenciadelacuota
demercadoyelrendimientodecapital).B)lacompetencia,puestoqueesta,sepresenta
msaniveldeunidadesdenegocioqueaniveldelaorganizacinensutotalidad.Y,C)que
el enfoque basado en la posicin no borra la diferencia entre la estrategia de la unidad
empresarialconlasestrategiaempresarialocorporativa.

II. Loslmitesqueseparanlaestrategiadelaunidadempresarialylaestrategiaempresarial
ocorporativanosonfcilesdeconocer.

Loslmitesqueseparalaestrategiadelaunidadempresarialylaestrategiaempresarialno
sontanclaros.Estoslmitessonpermeablesymuchasvecessubjetivos.Enlamedidaque
eldirectivotrataocomienzacontodalaorganizacin,necesitaradesarrollarprimerouna
estrategia empresarial o corporativa. En la medida que el directivo trate a la unidad
estratgicadenegocio(UEN)comounasubempresa,conunenfoquedeposicin,estar
ignorandoporelmomentolaestrategiaempresarialdetodalaorganizacin.

III. La estrategia planificada es opuesta a la estrategia no planificada (emergente y

evolutiva).

Enestepuntoseenfrentanlaplanificacinestratgicaconlaestrategianoplanificada.
Laprimeratuvosuedaddeoroenladcadadelos70enlosEE.UU.,reducanelpoderde
los directores operativos, aumentando el poder del centro empresarial. La crtica ms
recientequehantenidoesdebidoaquepredecirloquepasar,esdifcil.Lasegundadice
quelaestrategiadebeserunainteraccincreativaeintuitivaentrelasaspiracionesdela
empresaysusresultadosenelmercado(Mintzberg,1983;1984;1987;1994).

Mintzberg, acadmico canadiense, sustituy la idea de la prctica de la planificacin
estratgica,porlaideadequelaestrategiaadesercreada.Sostienequelaplanificacin
implicanecesariamenteunexcesodedefinicinycategorizacindelarealidadcomercial,
yestaestenevolucinconstante.Larecoleccinyelanlisisdelosdatossonlasclaves
de la planificacin; y la sensibilidad a las oportunidades del mercado, la creacin de

35
 productos y servicios mejores, y la creacin de la estrategia por personas de todos los
nivelesdelaorganizacinsonlaclavedeunabuenaestrategia.

IV. Discusionessobresilaestrategiaesconsideradaciencia.

Estepuntodiscutesobresilagestindeempresasesciencia(existenreglasgenerales)o
arte (no tiene reglas generales). Es importante que la experiencia y el buen juicio estn
relacionadosconlagestindeempresas.Existendiferentesautoresquevenalaempresa
como un nico modelo con infinitas variaciones, es decir que las empresas son fractales
(Koch,2001),cadaunadistintadelasotrasperoevidentementesimilares.Lasnormasde
lasempresassontilesperolosonmscuandoseestudiael casoconcreto oparticular.
Porejemplo,lacuotademercadoesunindicadormuyvalioso,peroloesmsenunalgn
tipodeactividadqueenotros.

4.1.CASOPRCTICO
Comohemosdicho,laestrategiadelaunidaddenegociotratarlamaneradecompetircon
xito en determinados mercados. Un buen desarrollo de esta estrategia se debe a la
identificacindelasunidadesdenegocio.Paraqueeldirectivopuedaobtenerunpanorama
general de la estrategia de cada una de las unidades de negocio, y siguiendo a Koch (2001),
deberesponderlassiguientespreguntas:

Enqusectoropera?,culessonsussegmentosempresariales?,dndeganadinero?,qu
segmento genera mayores beneficios?, est en una buena posicin competitiva?, qu
capacidadessustentansuxito?,estustedenelmejorsectordeactividad?,quopinansus
clientes?, qu opina la competencia?, cmo lograr beneficios rpidos?, y cmo se logra
valoralargoplazo?

Hemos elaborado el ejemplo ficticio Grupo de Alimentacin Europeo, S.A., en adelante

Gaesa, para poder comprender mejor el proceso del desarrollo de una estrategia en una
organizacinyloqueundirectivonodebeolvidaralahoradedesarrollarunaestrategiapara
suempresa.

Ejemploficticio

GrupodeAlimentacinEuropeo,S.A.

LaempresaGaesa,tienesusedecentralenMadrid.Esunodelosprincipalesproveedoresde
elaboradoscrnicosenEuropa,conunamarcamuybienposicionada.

Gaesa acaba de contratar a un nuevo director ejecutivo Adolfo. Lo primero que hace es
estudiarlasestrategiasdelasunidadesdenegociodelaorganizacin.Paraelloseapoyaren
36
una estrategia basada en la posicin. sta consiste en identificar y mantener las ventajas
competitivas que se tienen en cada uno de los segmentos empresariales. De esta manera
puededarrespuestaadiferentesinterrogantescomoporquelrendimientodeunainversin
seestreduciendo,oporqunosehamantenidoelltimopresupuestotrimestral.

Enqusectoropera?yculessonsussegmentosempresariales?
Lo primero que debemos hacer es definir qu es un segmento empresarial. Se puede
definircomotodoloqueformapartedeunproducto,serviciooactividaddeterminada,o
todo lo que est dirigido a un grupo de clientes concretos, o todo lo que tenga un
competidor especial o que tenga una rentabilidad totalmente diferente. Los distintos
clientes de un mismo producto suelen pertenecer a segmentos distintos. Para una
editorial,eleditorconsideracadalibropublicadounsegmentoempresarial,puestoquesu
rentabilidaddependedelosejemplaresvendidos,y,engeneral,independientedelosque
sevendandeotros.Aunqueparaescritoresmuyconocidos,comoVargasLlosa,Almudena
Grandes o Antonio Gala, el segmento sera todos los libros de Vargas Llosa, Almudena
Grandes o Antonio Gala. Tambin pasara lo mismo para libros de una misma temtica
escritospordiferentesautores.

En este caso, el segmento sera la temtica de los libros (de cocina, humanidades, artes,
economayderecho,informticaoviajesyOcio).

Lascaractersticasquedefinenlossegmentosson:
1. distintosproductososervicios.
2. distintosclientesquerecibenelmismoproductooservicio.
3. distintaszonasgeogrficasquerecibenelmismoproductoyconcostesdiferentes.
4. distintasvariantesdelmismoproductodiferenciadosporlacalidad,valoraadido
opersonaldeservicioqueexijan.

LoprimeroquehizoAdolfo,elnuevodirectivo,esdefinirlossegmentosempresariales.Para
ello analiz las cuentas del ao anterior y realizo un estudio en profundidad de Gaesa;
mediante la informacin general, los informes econmicofinancieros, de gobierno
corporativo, los informes para accionistas e inversores y la propia Web corporativa.
Obteniendolasiguienteinformacin.

InformesobrelosbeneficiosdeGaesa
Unidaddenegocio Ventas en Ganancias en Rendimiento
millonesde milesde sobreventas
MarcagaesaEspaa 55 185 0,34%
MarcagaesaEuropa 155 8.850 5,71%
Marca gaesa EEUU y resto del
135 9.500 7,04%
mundo

37
 Total 345 18.535 5,37%

Gaesa es una empresa que fabrica para otra marca, supermercados Palomar, la mayor
empresa de distribucin de alimentos en Espaa. Tiene una marca bien posicionada (marca
gaesa).EsunodelosprincipalesproveedoresdeelaboradoscrnicosenEuropa.Loscanales
dedistribucin,parasusproductos,sontodoslosposibles,desdelacharcuteralocalhastael
supermercado, desde Pymes hasta multinacionales de distribucin, pasando por puntos de
ventadecomidarpida.LosproductosqueofertansonEmbutidosysalchichas,JamnCocido
yJamnCurado.

ProductosdelaMarcaGaesa
Embutidosysalchichas
JamnCurado
JamnCocido

Como se observa de los informes, Gaesa tiene tres segmentos. Aunque Adolfo no estaba
totalmenteconvencidodeestostressegmentos,porloquedecideseguirtrabajando,yseda
cuentaquelosproductosde Gaesatenandiferentescompetidores,dependiendodedonde
setratasen,Europa,EEUUyelrestodelmundo;AdemssediocuentaqueEspaayEuropa
eranunsolosegmentopuestoquesusdosprincipalescompetidorestenanlamismaposicin
lder y tercero del segmento. No ocurra lo mismo para Europa, EEUU y resto del mundo.
Tambin consider la marca privada para supermercados Palomar en Espaa como un
segmento porque sus competidores potenciales son distintos. Al final decidi realizar una
nueva lista de segmentos, diferenciando tres zonas geogrficas Europa, EEUU y resto del
mundoytrestiposdeproductosylamarcaprivadaparasupermercados,siendoelresultado:
1) MarcaprivadaparasupermercadosPalomarenEspaa
2) JamnCocidoEuropa
3) JamnCocidoEEUU
4) JamnCocidorestodelmundo
5) JamnCuradoEuropa
6) JamnCuradoEEUU
7) JamnCuradorestodelmundo
8) EmbutidosysalchichasEuropa
9) EmbutidosysalchichasEEUU
10) Embutidosysalchichasrestodelmundo

Porloquealfinalenvezdetressegmentos,tenadiez.Paratenerclarosidosmercadosodos
establecimientos (uno en Sevilla y otro en Madrid), son o se deben considerar como
segmentosempresarialesdiferentes.Adolfodebicontestaradospreguntas:

I. Mis competidores en los segmentos potenciales (Espaa, Europa y resto del

mundo)sonelmismoosonvariosdistintos?

38
 Resp. MiscompetidorespotencialessondistintosenEuropa,enEEUUyen
elrestodelmundo;siendoestosbastantes.

II. Si fuese los mismos competidores, tienen posiciones de mercado parecidas en

lossegmentospotenciales?
Resp. Para Espaa y Europa era un solo segmento puesto que sus dos
principales competidores tenan la misma posicin lder y tercero del
segmento.NoocurralomismoparaEuropa,EEUUyrestodelmundo.

Qusegmentogeneramayoresbeneficios?
Una vez definido los segmentos en la empresa se debe identificar que segmento genera
mayoresbeneficios.Estossedebenconocerentrminosabsolutoscomoporrentabilidad
(por el rendimiento de ventas, o por el rendimiento del capital). En la mayora de las
empresas la informacin nos la ofrece el departamento contable, pero al identificar
nuevossegmentosestainformacinnoestabaelaborada,porloquedebimoselaborarla,
conelobjetivodedeterminarlossegmentoporrentabilidad,lomsaproximadoposible.

Para poder determinar los segmentos, lo mejor es empezar por la informacin contable
que poseemos e identificando: las ventas por segmento, el margen bruto de ventas
(ventasmenoscostedelosproductos),loscostestotalesporsegmento,ylarentabilidad
dealgunossegmentossumados(porejemplo,sumadelospasesdeEuropadelos27).

Con los datos obtenidos y para poder obtener el rendimiento de ventas por segmento,
asignaremosloscostesporsegmento.Unadelasmanerasparaasignarloscostesesporel
porcentajedefacturacin,aunqueesteclculonoesexactopuestoquealgunosproductos
tienen costes muy superiores a otros (por ejemplo en publicidad, de almacenamiento,
etc.). Otra manera de asignar los costes es mediante una asignacin aproximada de los
costes por segmento, partiendo de las categoras de costes que nos proporciona
contabilidad. Para ello, comenzaremos por el producto ms sencillo de determinar su
costesiendo esteiguala P1.Paraelrestodeproductosseasignaruncosterespectoal
producto anterior (1,5*P1, o 2*P1, o 5*P1, o 10*P1, etc.) y se multiplicar por la
asignacin. As P2, podra ser igual a 2*P1, por ejemplo. Finalmente se suman todos los
costes(P1+P2++Pn=P),yseasignanloscostesdelsegmento,deacuerdoconloscostes
decadaproductodivididasporlacantidadtotaldecostes(P).Conestopodrcalcularel
rendimientodeventasporproducto.

Adolfo,conlosnuevosdiezsegmentos,decidiconocerlascifrasporlossegmentosactuales
de los beneficios de los tres segmentos anteriores (Marca gaesa Espaa; Europa y EEUU y
restodelmundo.Dandocomoresultado:

RentabilidaddeGaesaporlosnuevossegmentos

39
 Rendi mie
Ventas en Ganancias en
UnidaddeNegocio nto sobre
millonesde milesde
ven as
Marca privada para
52,50 (2241,00) (4,27)
Supermercados PalomarenEspaa
JamnCocidoEuropa 84,00 4114,00 4,90%
JamnCocidoEEUU 16,20 1640,00 10,12%
JamnCocidorestodelmundo 13,50 1450,00 10,74%
JamnCuradoEuropa 42,00 2307,00 5,49%
Jamn CuradoEEUU 56,70 4490,00 7,92%
JamnCuradorestodel mundo 27,00 2400,00 8,88%
Embutidosysalch ichasEuropa 31,50 1855,00 5,88%
EmbutidosysalchichasEEUU 8,10 1070,00 13,21%
Embutidosysalchichasrestodel mundo 13,50 1450,00 10,74%
TOTAL 345,00 18.535,00 5,37%

Siendolacuotatotalporsegmentoyzonageogrfica:

CuotadeGaesatotalyporzonageogrficaenlosnuevossegmentos
Por zona
UnidaddeNegocio Totales
geogrfica
Marca privada para supermercados Palomar en 15,02% 25%
Espaa
JamnCocidoEuropa 24,35% 40%
JamnCuradoEuropa 12,17% 20%
EmbutidosysalchichasEuropa 9,13% 15%
JamnCocidoEEUU 4,69% 20%
JamnCuradoEEUU 16,44% 70%
EmbutidosysalchichasEEUU 2,35% 10%
JamnCocidorestodelmundo 3,91% 25%
JamnCuradorestodelmundo 7,83% 50%
Embutidosysalchichasrestodelmundo 3,91% 25%
TOTAL 100%

Paraunamejorcomprensindelatabla,hemosasignadocoloresporzonageogrfica.Por
zonageogrfica:azulparaEuropa,granateparaEEUUynaranjapararestodelmundo.

Lacuotatotalporproducto:

CuotadeGaesatotalporproducto
TipodeProducto Porcentaje
MarcaprivadaparasupermercadosPalomarenEspaa 15,22%

40
 JamnCocido 32,95%
JamnCurado 36,44%
Embutidosysalchichas 15,39%
TOTAL 100%

Realizando estos clculos, Adolfo se da cuenta que es en la marca privada para

supermercados Palomar en Espaa donde se encuentra el problema, puesto que aunque
tieneunasventasaltas,tieneprdidas.Antesdetomarunadecisindefinitiva,Adolfodecide
seguirtrabajandoenlaempresaparaobtenerunaconclusinmsfundamentada.

Cmoseexaminalaposicincompetitivaporsegmento?
Loquesepretendeesexaminarlaposicincompetitivadecadaunodelossegmentos,con
el fin de determinar su fortaleza, y as adoptar la estrategia que mejor se adapte a cada
segmento.

Para poder conocer la fortaleza, necesitamos conocer de cada segmento: a) la cuota
relativademercadodelaempresaencadasegmento;b)latendenciadelacuotarelativa
demercado;c)latasafuturadecrecimientoqueseesperaenelmercadodelsegmento;y
d)elrendimientodelcapitalencadasegmento.Lacuotarelativademercadoesigualala
cuotademercadoolasventasencadasegmentodivididoporlacuotademercadoolas
ventasdelprincipalcompetidorencadaunodelossegmentos.




Lo siguiente que hizo Adolfo, fue calcular las cuotas relativas de mercado de cada
segmento.Paraellonecesitabalasventasdesuprincipalcompetidorporsegmento,como
tardaraenconseguirlosoriginalesdecidihacerlocondatosestimados,ycuandotuviese
loscontrastadosvolveraacalcularlacuotademercado.

CuotasrelativasdemercadodeGaesaporsegmento
Ventas Ventas del Cuotarelativa
Principal
Segmento Gaesa competidor de mercado
Competidor
mill.de mill.de Gaesa
Marca privada para
Campofrio
supermercados Palomar 52,50 100 0,52x
FoodGroup
enEspaa
JamnCocidoEuropa Campofrio
84,00 110 0,76x
FoodGroup
Jamn CocidoEEUU General Mills
16,20 12 1,35x
Inc.
Jamn Cocido resto del 13,50 General Mills 10 1,35x
41
 mundo Inc.
JamnCuradoEuropa Campofrio
42,00 80 0,52x
FoodGroup
JamnCuradoEEUU Campofrio
56,70 60 0,94x
FoodGroup
Jamn Curado resto del Campofrio
27,00 21 1,29x
mundo FoodGroup
Embutidos y salchichas Campofrio
31,50 20 1,57x
Europa FoodGroup
Embutidos y salchichas General Mills
8,10 15 0,54x
EEUU Inc.
Embutidos y salchichas General Mills
13,50 15 0,90x
restodelmundo Inc.

Para saber si nos encontramos con buenas posiciones de cuota relativa del mercado,
debemosconocerlasreglasbsicasdelasposicionesdelacuotarelativademercado,estas
son.

Posicionesdelacuotarelativademercado
Posicin de la cuota
Identificador Posicin
relativademercado
4,0xomayor Dominio Extremadamentefuerte
1,5xa3,9x Claroliderazgo Muyfuerte
1,0xa1,49x Liderazgoreducido Fuerte
0,7xa0,99x Seguidorcercano Bastantefuerte
0,3xa0,69x Seguidor Moderada
Menora0,3x Participantemarginal Dbil
Fuente:citadoenKoch,2001.

Siguiendo estas posiciones, Adolfo se dispuso a encuadrar sus segmentos y as conocer la

fuerzadeellas.

FuerzadelasposicionesdelossegmentosdeGaesa
Porcentaje total de las
Categoradelsegmento Segmento
ventasdeGaesa
Dominio Ninguno 0,00%
Claroliderazgo EmbutidosysalchichasEuropa 9,13%
Liderazgoreducido JamnCocidoEEUU
JamnCocidoRdelM 16,43%
JamnCuradoRdelM

42
 Seguidorcercano JamnCocidoEuropa
JamnCuradoEEUU 44,70%
EmbutidosysalchichasRdelM
Seguidor MarcaprivadaenEspaa
JamnCuradoEuropa 29,74%
EmbutidosysalchichasEEUU
Participantemarginal Ninguno 0,00%

ParaqueAdolfocomprobaralatendenciaquesiguelacuotarelativademercado,tenaque
definir las cuotas relativas de mercado de los diez segmentos y establecer como era la
posicintresaosatrs.ElresultadodeltrabajorealizadoporAdolfoeselsiguiente:

TendenciadelacuotarelativademercadodeGaesa
Aumentanlacuota Mantienenlacuota Disminuyencuota
JamnCocidoEEUU Marca privada para Embutidos y salchichas
JamnCocidoRdelM supermercados Palomar Europa
JamnCuradoRdelM enEspaa JamnCocidoEuropa
JamnCuradoEEUU JamnCuradoEuropa
Embutidos y salchichas
RdelM
Embutidos y salchichas
EEUU
39,13%delasventas 15,22%delasventas 45,65%delasventas

43

5.CMOSEDESARROLLALAESTRATEGIA(AnaCruzSurez)

Unavezquesabemosquesonlasestrategias,eldirectivodebeconocerlasbasesdecmose
materializan las estrategias en su organizacin. El directivo del presente debe tener una
mentalidadcreativa,teniendoencuentaquedebepensarenelfuturo,puestoqueleafectar
de una forma clara el futuro novedoso. Sabe que el potencial de sus beneficios debe durar
parasiempre,secentrarenlosfactoresdexito.Tienequetenercreatividadempresarialy
riesgodefracaso(esnecesariosaberquevamosafracasar).Eselsticoalassorpresas,piensa
entrminosdecombinacinptimadehabilidadesyrecursos.Deberealizarlaeleccindelas
empresas (partes de la empresa virtual) por su liderazgo y debe utilizar la informacin
tecnolgica para facilitar las alianzas temporales y disear arquitecturas relacionales
interactivassincomunicacinfsicaentrepersonas.Inexistenciadeoficinascentrales.

Eldirectivotienequetenerencuentaquelasestrategiasparalaprximadcadatendrnun
rea global de actuacin, aparecer la supervivencia darwinesca (supervivencia de los ms
adaptados,verJohnsonetal,2006).Competenciaeconmicaypoltica(lascuotasdemercado
se establecen por normas polticas). Pensar en trminos econmicos, sociales, polticos y
tecnolgicos. Continas renovaciones del futuro (potencial de beneficio). Las estrategias con
xito del pasado deben estudiarse. Madurez es aqu pararse. Frecuentes discontinuidades.
Amenazasvsoportunidades.Trampasestratgicas.

Al desarrollar una estrategia se tiene que tener en cuenta que la estrategia intencionada
(Figura5),expresindeladireccinestratgicadeseadaoplanificadaporlosdirectivos,difiere
delaestrategiaqueseestllevandoacaboenlaprctica,estrategiarealizada.Hemosdicho
quelaestrategiaesllevadaacaboporlosdirectivosdemaneraplanificada.Muchasveces,la
estrategiaintencionadaseconvierteennorealizada.Estoesdebidoaqueelentornoesten
constante cambio. Cuando el entorno se modifica, una vez definido el plan, los directivos
tienenquemodificarlaestrategiaonollevarlaacabo.

La estrategia emergente surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la

organizacinque,aprimeravista,puedennoestardirectamenterelacionadasconeldesarrollo
delaestrategiaperopueden,noobstante,desempearunpapelimportante(Johnsonetal,
2006).Lonormalesquelasestrategiasnovaranagrandesrasgos.Suelenmodificarycambiar
lohechoanteriormente,puestoquedebenadaptarsealoscambios,nodebenserestticas.

Figura5:Trayectoriasdedesarrollodelaestrategia

44
 Estrategia emergente
4 3

1
Estrategia intencionada Estrategia realizada

Estrategia no realizada

Fuente:Johnsonetal,2006.

El desarrollo de la estrategia puede seguir un sistema de planificacin estratgica (vase el

puntodeDireccinEstratgica),estospuedenprocedimentarsecronolgicamenteeimplicara
las distintas partes de la organizacin. En esta lnea, Grant (2003), es su estudio sobre los
sistemas de planificacin estratgica de las grandes empresas petrolferas, destaca cuatro
etapas del ciclo de planificacin estratgica (Figura 6), aunque es muy probable que se
produzcandiferenciasentrelasdistintasorganizaciones:

1. Elpuntodepartidaeselconjuntodesupuestossobreelentornoexterno(nivelesde
precios,condicionesdelaofertaylademanda,etc.),ylasprioridadesyexpectativas
generalesdelasede.
2. Despus,eldiseodelosplanesestratgicosdelasunidadesdenegocio,surevisiny
suposteriormatizacin.
3. El plan de la empresa es el resultado del sumatorio de los diferentes planes de las
unidadesdenegocio.Elconsejodeadministracinaprobaracontinuacinelplande
laempresa.
4. A continuacin se establecen los objetivos estratgicos y financieros clave para una
correctasupervisindelrendimientodeestos.

Figura6:Ciclodeplanificacinestratgica

45
 1 Lneas directrices
para la planificacin 2 3 4
Borrador de los Discusin con Planes
Previsiones, escenarios y planes de las unidades la sede revisados de las
supuestos de negocio unidades de negocio
Directivas y objetivos de
la estrategia

5 Presupuestos
6 Plan de la sede
anuales de explotacin
y de capital

9 Evaluacin del
8 Objetivos
7 Aprobacin por
rendimiento anuales de rendimiento el Consejo

Fuente:Johnsonetal,(2006),deGrant,R.(2003):StrategicPlanninginaTurbulent
Environment,StrategicManagementJournal,vol.24,pp.499.

Hayquesealar,quelasgrandesdecisionesestratgicas,normalmente,nosetomanenestos
procesosdeplanificacin.Sinembargo,elsistemadeplanificacinestratgicatieneunpapel
importanteenladeterminacindelaestrategiafuturadelaorganizacin,pudiendo,(Johnson
etal,2006):

Serunmedioestructuradoparaanalizarlosproblemasestratgicos.
Servirparaquelosdirectivoscuestionenloquesedaporsentado.
Utilizarseparaelaboraraunavisinamslargoplazodelaestrategia.
Ser un medio de coordinacin (agrupacin de las estrategias de la unidad de
negocioenunaestrategiaempresarialglobal).
Facilitar el paso de la estrategia deseada mediante: a) comunicacin de la
estrategia; b) revisin del rendimiento y los progresos de la estrategia, mediante
los puntos estratgicos acordados; y c) garantizando la coordinacin de los
recursosnecesariosparaaplicarlaestrategia.
Desempeandounpapelpsicolgicopudiendo:a)serunavadeimplicacindelos
individuoseneldesarrollodelaestrategia;b)facilitarlalgicaylaseguridadenla
organizacin,especialmenteentrelaaltadireccin.

Comosehadicho(vaseelpunto,estrategiadeunaunidaddenegocio),Mintzberg(1994),ha
cuestionado el grado en que la planificacin puede ofrecer estas ventajas, afirmando que
existenpeligrosenlasformasdeutilizacindelossistemasformales.

1. Problemas con una mala interpretacin de los objetivos de los sistemas de

planificacin: a) pensar que la estrategia es el plan; b) considerar que los
procesos presupuestarios y los procesos de planificacin son lo mismo; c)
obsesionarseconlabsquedadeunaestrategiaindudablementeacertada;y,
d) los sistemas de planificacin, interpretan, documentan y disean las

46
 estrategias realizadas pudiendo parecer que la organizacin tiene un
planteamientosistemticodeldesarrolloqueenrealidadnotiene.
2. Problemasconeldiseoypuestaenmarchadelossistemasdeplanificacin
estratgica: a) los directivos de lnea, normalmente responsables de la
aplicacin de las estrategias, ceden la responsabilidad de las cuestiones
estratgicasalosconsultoresoespecialistasporquesuelenestarcentradosen
lasactividadescotidianasdelnegocio;yestoesunerror;b)cuandoelproceso
deplanificacinestratgicoesgrandeycomplejopuedellegaraquegruposde
laorganizacinsolopuedancontribuirenpartessinentenderelconjunto;c)la
planificacin puede llegar a adoptar un planteamiento muy detallado y
riguroso; y, d) un sistema rgido y muy formalizado, puede dar lugar a una
organizacin jerrquica e inflexible, produciendo una rigidez de ideas y en la
capacidaddeinnovar.
3. Problemas producidos por los sistemas de planificacin estratgica que
pueden no lograr la propiedad de la estrategia: a) la estrategia del
departamentodeplanificacinodelaaltadireccinpuedenoserconsiderada
como propiedad del resto; y, b) se puede llegar a creer, por parte de los
planificadores,quelaestrategiaplanificadadeterminaloqueestocurriendo
enlaorganizacin.

Equiposdetrabajosobreestrategia
Comoelprocesodeplanificacindearribaabajo(laorganizacinselimitaaaplicarlosplanes
definidos por el centro), no es muy razonable. Actualmente, los equipos de trabajo, talleres,
proyectossobreestrategiaestnganandopeso.Untallersobreestrategiaesunareuninde
pocos das, normalmente en un lugar no habitual de trabajo de la organizacin, donde
diferentes grupos de directivos, de un nivel (alta direccin, solo consejeros, etc.), o de
diferentes niveles se renen para analizar la estrategia de la organizacin. Mediante
herramientasytcnicasanalticasyapoyndoseenlaexperienciaylosconocimientosdelos
miembrosdelequipodetrabajo,desarrollandorecomendacionesestratgicas.

Laformacindeestosequiposdetrabajosondistintosenfuncindesusobjetivos(Johnsonet
al,2006),destacando:
Reconocerocrearunaestrategiaintencionadaparalaorganizacin
Analizar la actual relevancia de la estrategia, poniendo en duda los supuestos de la
estrategiaactual.
Planificarlaaplicacindelaestrategia.
Analizarlosbloqueosalcambioestratgicoylamaneradesuperarlos.
Realizar anlisis estratgicos (anlisis de competencias, anlisis de la cultura, entre
otros)
Supervisarlosprogresosdelaestrategia
Generarnuevasideasysoluciones,fomentandolainnovacin.

Elxitodeestosequiposdetrabajosobrelaestrategiadepende,nosolodelacalidadyanlisis
de los datos sino tambin, del grado de implicacin y apoyo de la alta direccin a dichos
equiposdetrabajo.

47

Consultoresespecializadosenestrategia
Normalmente, para el desarrollo de la estrategia en las organizaciones, se utilizan a los
consultores estratgicos externos. Entre las principales y mayores empresas de consultora
destacan BCG, Ernst & Young, PwC, Accenture, KPMG, Bain & Company o McKinsey. Estas
grandes empresas, junto con otras de menor tamao (como AREA XXI en el sector servicios,
por ejemplo), intentaran ensear el camino de la implantacin de la estrategia, que pueda
generarunimpactorealenlacuentaderesultadosyunaventajacompetitivasostenibleenel
tiempo.

Las razones por la que los directivos recurren a estas organizaciones son muy diversas, por
ejemplo para dar respuesta a preguntas como: Cmo podra adquirir a mi mayor
competidor?,Cmopuedolograrmayoresahorrosenmicadenadesuministro?,Culesla
maneramsefectivaparadeexpandirminegocio?Deberaexternalizaralgunos,lamayorao
todosmisserviciosdeI+D+i?

Estas empresas ayudarn en el desarrollo de la estrategia: a) definiendo y analizando las

prioridades;b)servirncomoherramientadedivulgacindeconocimiento;c)promocionando
lasdecisionesestratgicas;y,d)aplicandoelcambioestratgico.

48

6.PROCESOSPARAELDESARROLLODELAESTRATEGIA(AliciaBlancoGonzlez)

Muchos autores defienden que las estrategias no se derivan de planes de arriba abajo, y es
posiblequesalgancomoelresultadodelasactividadesylosprocesosqueseproducenenla
organizacin,dandolugaradecisionesqueseconviertenenladireccinlargoplazo,esdecir,
enlaestrategiadelaorganizacin(Johnson,ScholesyWhittington,2006).Losprocesosquese
producen en la organizacin y que, normalmente, explican el desarrollo emergente de la
estrategiason:

1. Incrementalismolgico
Desarrollo de la estrategia mediante la experimentacin y el aprendizaje de los
compromisos parciales ms que a partir de formulaciones globales de estrategias
totales Quinn (1980). Adems observ una serie de procesos caractersticos del
incrementalismo lgico en el directivo, y que se pueden aplicar a empresas
multinacionales,estosson:
Visin ms generalizada que concreta por parte de los directivos, esto
afectaalosobjetivosquetendrnunanaturalezabastantegeneralista.
Aceptanlaincertidumbredelentorno,evitandointentarsabercmovaa
cambiareste.
Partendelaexperienciaenelnegocio,intentandogarantizarelxitoyel
desarrollo de un fuerte negocio central, informando de las decisiones
sobresudesarrolloyexperimentarconnegocioslaterales.
No toda la responsabilidad de los experimentos debe recaer en la alta
direccin. Tambin debe recaer en los grupos de personas implicadas o
subsistemas en la organizacin (subsistema de desarrollo de un
producto,distribucindelproducto,posicionamiento,relacionesexternas,
diversificacin,etc.)
Utilizacin, por parte de la alta direccin, de combinaciones de procesos
polticos y sociales, formales e informales, de agrupacin de un patrn
emergentedeestrategiasdeestossubsistemas.

Quinn, describe procesos que constituyen una posible lnea de unin entre la
intencin y la emergencia, puesto que son deliberados e intencionados pero
dependendelosprocesossocialesdelaorganizacin.

2. Rutinasdeasignacinderecursos
Este punto parte de que las estrategias de una organizacin, tambin, pueden
emerger o nacer mediante las rutinas y los sistemas formalizados de la propia
organizacin, esto es conocido como la explicacin de BowerBurgelman (Bower,
1972;Burgelman,1983a;1983b).Estosprofesoresestadounidenses,afirmanquela
estrategia se puede desarrollar como el resultado de las rutinas de asignacin de
recursosdelasorganizaciones,eidentificaronprocesosanlogosensusestudios.

3. Procesosculturales

49
 Laculturadelaorganizacinesdevitalimportanciayhadetenerseencuentaenla
elaboracin de la estrategia. Esta puede ser entendida como lo que se da por
sentado en la organizacin, incluyendo los supuestos y creencias bsicas que son
compartidas por los miembros de ella. Johnson et al, (2006), la denomina
paradigma,laexplicacinculturaldeldesarrollodelaestrategiaesqueseproduce
comoelresultadodelossupuestosycomportamientosquesedanporsentadosen
la organizacin. La influencia de la cultura implicar, probablemente, que ante el
cambio en la organizacin (tal vez debido a cambios en el entorno), los directivos
intentaranreducirelgradodeincertidumbredefiniendolasituacinentrminosde
aquelloqueestnfamiliarizados.


Figura7:Dinmicadelcambiodeparadigma

Cultura de la Desarrollo de la Rendimiento de la

Aplicacin
organizacin estrategia empresa

PASO 1
Endurecer los controles

PASO 2
Reconstruir o desarrollar
Una nueva estrategia

PASO 3
Cambiar la cultura

Fuente:Johnsonetal,(2006);adaptadodeGrinyer,P.ySpender,J.C.(1979):Turnaround:
Managerialrecipesforstrategicsuccess,AssociatedBusinessPress.Pp.203.


4. Polticadelaorganizacin
Este punto de vista parte de la estrategia que se aplica en la organizacin es el
resultado de la negociacin y del poder poltico entre los ejecutivos. El
planteamientopolticodeldesarrollodelaestrategiaenunaorganizacines,quelas
estrategias se desarrollan como el resultado de procesos de negociacin entre los
diferentesgruposdeintersdelaorganizacin,principalmenteaquellosquetienen
unpoderconsiderable,seaninternosoexternos.

El desarrollo de la estrategia plantea puntos que se deben tener en consideracin por el

directivo:
Nohayunanicaformacorrectadedesarrollarlasestrategias
Los procesos de desarrollo de la estrategia difieren en el tiempo y en distintos
contextos.

50
 Los individuos de la organizacin tendrn distintas percepciones sobre cmo se
desarrollalaestrategia.
No hay un nico proceso que describa el desarrollo de la estrategia en cualquier
empresa.

6.1.RETOSEIMPLICACIONESPARAELDESARROLLODELAESTRATEGIA

Losdirectivosdeunaorganizacindebenreflexionarytenerencuentaalgunosdelosretose
implicacionesparaeldesarrollodelaestrategia,estosson(Johnsonetal,2006):a)elretodela
desviacin estratgica; b) la organizacin que aprende; c) desarrollo de la estrategia en
condiciones complejas y de incertidumbre y d) direccin de los procesos de desarrollo de la
estrategia.

a) elretodeladesviacinestratgica
La desviacin estratgica es uno de los grandes retos para los directivos de cualquier
organizacin.Elcambioestratgicoincrementaleselresultadodelainfluenciadelacultura
empresarial, la experiencia y los conocimientos a nivel individual y en grupo, los procesos
polticosylasdecisionestomadasanteriormente.Elproblemaescuandoloscambiosenel
entorno se producen ms rpido que el ritmo de cambio estratgico incremental, que es
cuandolaorganizacindejardeseracordeasuentorno,pudiendollegaranocuestionarse
loscambios,esdecir,noinnovandoollegandoasercomplaciente.

Son los procesos de desarrollo de la estrategia en las empresas quienes tienen que
incentivar,animaralosindividuosdeunaorganizacinacuestionarsuformadetrabajoode
hacerlascosas;esestmuyrelacionadoconelconceptodelaorganizacinqueaprende.No
nosdebemosolvidarquelaorganizacionesestnformadasporindividuos.

b) Laorganizacinqueaprende
Elconceptodeorganizacinqueaprende(Senge,1990;Crossanetal,1999),identificauna
organizacin que es capaz de adaptarse continuamente a partir de los conocimientos,
experienciasyhabilidadesdelosindividuosdeunaorganizacin,dentrodeunaculturaque
fomenta cuestionar la forma de hacer las cosas. Estas organizaciones tienen una gran
capacidaddereinventarsedesdedentro,surgiendoestrategiasdesdedentro.

Laorganizacinqueaprendeesunaorganizacinconcapacidadparacambiaryadaptarsea
los cambios y con la capacidad de aprendizaje organizacional, que en muchos sentidos
correspondealosaspectosdelincrementalismolgico.

Eldirectivotienecomoreto,reconocerlasventajaspotencialesdelosdistintosprocesosde
desarrollodelaestrategia,conellopodrnconstruirorganizacionescapacesdeinnovaryde
adaptarse a un entorno cambiante, logrando aprovechar las ventajas de los procesos de
planificacinyanlisis(SzulanskiyAmin,2001).

c) laestrategiaencondicionescomplejasydeincertidumbre

51
Uno de los principales problemas para la direccin estratgica es conseguir que la
organizacin supere los problemas derivados de la incertidumbre. Es importante que el
directivoreflexionesobreeldesarrollodelaestrategiaylosdistintosprocesosparaaplicarla
estrategia en distintas situaciones; para ello, al directivo le resultar til analizarlo
considerando organizaciones en distintos contextos (Duncan, 1972). La figura siguiente
muestracomolasorganizacionespuedendesenvolverseensituacionesestablesodinmicas,
yensituacionessimplesocomplejas.

Figura8:Desarrollodelaestrategiaendistintoscontextos

Condiciones
del
entorno Simple Complejo

Esttico

Anlisis histrico
Previsin Descentralizacin de
las organizaciones

Experiencia y
Aprendizaje

Planificacin de
escenarios

Dinmico

Fuente:Johnsonetal,2006.

Encondicionessimplesyestticas,elentornonoestsufriendocambiossignificativosy
portanto,esrelativamentefcildeentender(proveedoresdemateriasprimas,etc.).Si
seproduce uncambioen elentorno,estepuedeserpredecible, porloqueunanlisis
histricodelentornoeslaclave.
En situaciones de complejidad reducida, el entorno tambin puede ser predecible, por
ejemplo, la Comunidad de Madrid podr utilizar como indicadores para determinar la
oferta de educacin pblica (colegios, institutos, universidades, etc.), los datos
demogrficos, como por ejemplo, la tasa de nacimientos, movimientos de poblacin,
etc.
Encondicionesdinmicas,eldirectivotendrencuenta,nosoloelentornopasadosino
tambinelfuturo,aumentandoelgradodeincertidumbre.Losdirectivospodrnutilizar
la planificacin de escenarios, y fomentar la percepcin de los cambios en los puntos
inferioresdelescalafndelaorganizacin(estoestenrelacinconelincrementalismo
lgicoyconlaorganizacinqueaprende).

52
 En situaciones complejas, las organizaciones se encuentran en entornos difciles;
pudiendo estar en condiciones dinmicas, combinando complejidad e incertidumbre
(sectorestecnolgicos,industriadelaelectrnica,empresamultinacional,entepblico
degrandesdimensionesyconmuchosservicios,etc.)

d) direccindelosprocesosdedesarrollodelaestrategia
Los procesos de desarrollo de la estrategia deben diferir en funcin de las circunstancias
concretas en la que se encuentra cada organizacin. El directivo debe tener en cuenta
(Johnsonetal,2006):
Laorganizacinnecesitardistintosprocesosparadistintospropsitos.Porejemplo,
tendrquecoordinarlasestrategiasentrelasunidadesdenegocioparaellodeber
dedisponerdeunsistemadeplanificacinestratgicasistemtica.Tambintendr
quedesarrollarlascompetenciasdelosdirectivosylacompresindelaestrategia,
paraellotendrqueparticiparenequiposdetrabajosobreestrategia.
Los directivos tienen que preguntarse y cuestionarse si se est preocupando
encarecidamentedelosprocesos,msimportantes,dedesarrollodelaestrategia.
Conocerculeselpapeldelaaltadireccineneldesarrollodelaestrategia.
Identificaryconocerlasdistintassituacionesdelaestrategiaenlosdistintosniveles
delaorganizacin.Existendiferenciassignificativasentrelosplanteamientossobre
el desarrollo de la estrategia y en los papeles en los distintos niveles, en las
relaciones de las empresas matriz con sus unidades de negocio o subsidiarias
(Regner,2003).
Los distintos niveles directivos deben reconocer y valorar los distintos papeles o
situaciones.

53

7.CONSIDERACIONESFINALES

Pensemosquedesdeunpuntodevistaexterno,elconsumidoryelaccionistadeterminanlo
que es importante medir, y por otro lado la competencia determina los valores que esas
medidas deben alcanzar. Se compite as en tres frentes en los cuales se enmarcan nuestras
acciones:1)Satisfaccindelcliente;2)Productividad;y3)Flexibilidad.

Elnfasisenlasatisfaccindelclientesemanifiestaentodoslosmbitosdelaempresa,y
porelloafectaalconjuntodesusrelacionesinternasyexternas.Laproductividadseproyecta
sobre los conceptos de variedad y adaptacin al cliente (producto a medida). La flexibilidad
implica una ventaja competitiva, ya que acta sobre el producto y sobre el proceso,
reduciendoeltiempoderespuesta.

Seprecisaunauninentreestrategiayoperaciones,yparaelloserediseaunapirmidede
tresnivelesdeobjetivosymedidas,queasegureestaunin,articulndoseenlacspide(nivel
superior)lavisindelnegocio;enelsegundonivel,sedefinenlosobjetivosparacadaunidad
de negocio, para cada proyecto, en trminos comerciales y financieros. Las estrategias son
formuladasdescubriendolaformaoelmododealcanzarestosobjetivos.Eneltercernivel,se
sitan los procesos bsicos, que son el puente entre el nivel superior, los indicadores
tradicionales y las nuevas medidas operativas del da a da en el nuevo paradigma. Incluyen
todas las funciones, actividades, polticas y procedimientos internos y los sistemas de apoyo
necesarios para implantar una estrategia especfica de la empresa (unidad estratgica
proyecto), que comprende el desarrollo, produccin y provisin de productos o servicios
especficosparamercadosconcretos,seacualseaelpuntodonderesidanenelconjuntodela
Organizacin.

54
 Figura9:Uninestrategiayoperaciones

Visin
del
negocio

Objetivo para cada unidad

estratgica de negocio

Procesos bsicos:
a) Satisfaccin del consumidor
b) Productividad
c) Flexibilidad

Los procesos bsicos son el punto de comienzo para la efectiva medida de control a nivel
departamental. Son la unin entre los resultados de cada departamento especfico y los
resultados y las estrategia general de la empresa, permitiendo a los directivos centrar las
medidas departamentales sobre la eficacia del proceso completo, en lugar de sobre la
eficienciadeunnicodepartamento.Aniveldeprocesobsico,lasrelacionesdeeficaciason
fundamentales.As,lasatisfaccindelconsumidorsepuededefinirentrminosoperativos
decalidadyentregayporelloseanalizacmosonmanejadaslasexpectativasdelconsumidor.
Otrodelosprocesosbsicos,eldelaflexibilidad,eselcorazndelapirmidederesultados,
porquedirigelarespuestadelprocesobsico,peronoesunaexcusaparaelcaos,msbienes
elbloqueclavequesoportaalavezlosobjetivosdemercadoyfinancieros.

Un proceso bsico se dice que es flexible si puede cumplir eficientemente las demandas
cambiantes de sus consumidores. La flexibilidad tiene componentes externos e internos. El
componente externo se refiere a cumplir las demandas del consumidor. El componente
interno se refiere hacer aquello eficientemente. Por lo tanto, los objetivos de flexibilidad
debenequilibrarlasatisfaccinalconsumidoryalaproductividad.

55
LaProductividadserefierealaefectividadconquelosrecursossonutilizadosparaalcanzarla
satisfaccin del consumidor y los objetivos de flexibilidad. Es la fuerza cuando las empresas
compiten sobre la base del precio en un mercado de productos o en un sector industrial. Es
una fuerza interna con un mayor enfoque en el lado financiero de la pirmide. No es
directamentepercibidoporelconsumidor.Sinembargo,delastresfuerzasesamenudoala
queseleprestamsatencin.

Cualquiersistemaderelacionesefectivoestablecesucontrolenunamuybuenadefinicinde
lasrelacionesentrelasmedidasaniveloperativolocalylosobjetivosprioridadesdelproceso
bsico. Los elementos de esta unin se encuentran en los cuatro principios criterios de
resultadosoperativoslocales:1)Calidad;2)Entrega;3)Ciclotemporal;y4)Desperdicio.

El objetivo de cualquier funcin o departamento en el proceso bsico de relaciones, es

incrementarlacalidadylaentrega,ydisminuirelciclotemporalyeldesperdicio,externaslas
dos primeras (relacin con el consumidor) e internas las dos ltimas (no percibidas por el
consumidor,perocrticasparaelxitofinaldelaoperacin).

Las cuatro medidas externas e internas son tangibles. As, la calidad significa cumplir las
expectativas del consumidor, internas y externas, a travs de la entrega de productos y
serviciossindefectos.Lacalidadtienenqueverconloquehaceelproducto,consuactuacin,
durabilidad,seguridad,estticaycalidadpercibida.Laentregaimplicalacantidaddeproducto
o servicio que ha sido entregado al consumidor, usuario o departamento siguiente, en los
trminosdefinidosporelconsumidor.Unabuenaentregaresultacuandolaactuaciniguala
lasexpectativas.Elciclotemporalserefierealtiempototaldesdequeunaunidaddetrabajo
entra en un proceso, hasta que sale del proceso. Por lo tanto, es la suma de tiempo de
procesamiento, tiempo de traslado, tiempo de inspeccin, tiempo de espera y tiempo de
almacenamiento.Yporltimo,eldesperdicio,aquellasactividadesyrecursosutilizadosqueno
aadenvalorparacumplirlosrequisitosdelconsumidor.

Para finalizar, el estudio y profundizacin en las relaciones nos permitir establecer las
medidas adecuadas para que, relacionadas con las acciones y los objetivos estratgicos, se
produzcan las continuas mejoras de la organizacin por actividades, a nivel de procesos que
proporcionanventajacompetitiva.

56

8.GLOSARIODETRMINOS

Lostrminosdeesteglosario,sondefinidosdesdeunpuntodevistaestratgico.Estosson:

CAPACIDADESTRATGICA:Sonlosrecursos,actividadesyprocesosdelaorganizacin.

CONTROL: Seguimiento de la acciones emprendidas por la organizacin, mediante
indicadores.

CUOTARELATIVADEMERCADO:Eselcocienteentrelacuotademercadoolasventas
en cada segmento dividido por la cuota de mercado o las ventas del principal
competidorencadaunodelossegmentos.

DIRECCIN ESTRATGICA: Es el proceso de toma de decisiones estratgicas que

pretendesealarlosobjetivosdeseadosporlaorganizacinyelcaminoquestadebe
seguir para lograrlo, indicando cmo se va a implantar la estrategia, qu acciones
concretassellevarnacabo,ascomoestableciendolasmediadasdecontrol.

ESTRATEGIA: La estrategia se ocupar de la direccin a largo plazo en una

organizacin,ysusdecisionesestratgicasseocuparndelalcancedelasactividades
deesta,yconellotratardelograrunaventajacompetitiva.

META:Afirmacingeneraldelfindelaorganizacin.

MISIN: Propsito general o razn de ser de la empresa, debe estar acorde a los
valores y expectativas de la misma, y se ocupa del alcance y los lmites de la
organizacin.

OBJETIVO:Eslaidentificacinprecisadelametadelaorganizacin.

UNIDADESTRATGICADENEGOCIO(UEN):Esunapartedelaorganizacin,estaparte
delaorganizacinpuedeserunaempresaounaramadelaempresaautosuficiente,
paralaqueexisteunmercadoqueesdistintodeldeotraunidaddenegocio.

VISINOINTENCINESTRATGICA:Eslareferenciaaunmodeloalquelainstitucin
quiereasemejarse.

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