MANUAL DO FORMADOR

PRODUTO
CRM

Governo da
UNIO EUROPEIA
Fundo Social Europeu Repblica Portuguesa
Ficha Tcnica

PROJECTO:
Kit de apoio Gesto ERPs ANO DE EDIO: 2006

ENTIDADE PROMOTORA:
ADRAL Agncia de Desenvolvimento da Regio Alentejo

DIRECO, COORDENAO E GESTO:

ADRAL Agncia de Desenvolvimento da Regio Alentejo

ASSESSORIA TCNICA-PEDAGGICA:
IFH INSTITUTO PARA A FORMAO HUMANA, LDA.

PRODUO DE CONTEDOS
ATLAS CAPITAL ADMINISTRAO DE EMPRESAS, LDA.

CONCEPO, EXECUO E DESIGN

ATLAS CAPITAL ADMINISTRAO DE EMPRESAS, LDA.
INSTITUTO PARA A FORMAO HUMANA, LDA.

Produo apoiada pelo:

Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social (POEFDS)

Co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia atravs do Fundo social Europeu .

Medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego

Tipologia de Projecto 4.2.2 Desenvolvimento de Estudos e Recursos Didcticos
Aco Tipo 4.2.2.2 Recursos didcticos

1
ndice
Objectivos Gerais ............. 4
Pr-requisitos ............. 5
Perfil do Formador ............. 6
Publico Alvo ............. 7
Plano Geral de Desenvolvimento de Mdulos ............. 8
Lxico de Siglas mais Usuais ............. 9

Introduo ao Tema ............. 10

Mdulo 1 Gesto de Relacionamentos .............

1.1. Circuito CRM ............. 15
1.2. Criao e gesto de Fichas de Contactos ............. 15
1.3. Criao e gesto de Actividades ............. 16
1.4. Criao e gesto de Negcios ............. 17
1.5. Exerccios Prticos ............. 19

Mdulo 2 Explorao da Informao .............

2.1. Anlises de Visitas ............. 23
2.2. Monitor de Negcios ............. 23
2.3. Agenda de Vendedores ............. 24
2.4. Exerccios Prticos ............. 26

Contedos Didcticos Complementares .............

Acetatos ............. 29
Testos de Apoio ............. 35
Exerccios Prticos Globais ............. 46

Notas Finais
Solues dos Exerccios ............. 48
Material de Apoio ............. 48
Bibliografia Aconselhada ............. 49
Contactos teis ............. 50
.............

2
Plano

3
Objectivos Gerais
Com este manual pretende-se auxiliar o formador a conduzir
aces de formao sobre aplicaes de Gesto de
Relacionamento com o Cliente (CRM - Costumer Relationship
Management) e suas funcionalidades.

Tem como objectivos:

Dotar o formador de uma planificao orientada

para a prtica nos seguintes contedos temticos:
Conceito e aplicao do software de
Gesto Contactos com Clientes -CRM;
Organizar e estipular parmetros de
utilizao;
Produzir registos e explorar fontes de
informao de gesto;
Avaliao das competncias de cada
utilizador.

Fornecer linhas de orientao metodolgica na

conduo de sesses formativas;

Fornecer um conjunto de tarefas e exerccios bem

como a respectiva soluo para acentuar o
carcter prtico da formao;

Servir de suporte ao CD do formando dedicado ao

mesmo tema que faz parte integrante deste
pacote;

Indicar bibliografia e outros recursos para que o

formador se possa preparar, dominando um
conjunto de recursos possveis de recomendar aos 4
formandos, consoante a necessidade de
aprofundar os temas.
Pr-Requisitos

Os formadores devem apresentar como pr-requisitos as

seguintes valncias:

Conhecimentos acadmicos nas reas

econmicas e empresariais;

Experincia de formao nas reas de gesto

e / ou tecnologias de informao;

Conhecimentos sobre comunicao, relao

pedaggica, dinmica de grupo e planificao;

Responsabilidade e maturidade emocional;

Capacidade de resolver problemas e lidar com

imprevistos;

Gerir mltiplos factores em simultneo;

Capacidade de comunicao e expresso;

Competncias de liderana para gerir e

motivar grupos

5
Perfil do Formador

Domnio Pedaggico

Capacidade para motivar e cativar os

formandos para aprenderem os contedos que
so propostos;

Capacidade para exemplificar e transpor para

situaes prticas os contedos das
aplicaes informticas, enquadrveis com a
realidade empresarial, com o objectivo de
facilitar o processo de aprendizagem;

Domnio de tcnicas pedaggicas devidamente

adaptadas s temticas introduzidas

Domnio Tcnico

Competncia e domnio das temticas a

abordar;

Experincia na organizao de aces de

formao em sala ou em ambiente
empresarial;

Curso de formao pedaggica de formadores.

6
Pblico-alvo

Sendo hoje em dia os sistemas de informao para gesto

(SIG), mais conhecidos pela sigla em ingls de ERP
(Enterprise Resource Planning), uma ferramenta essencial
das organizaes, disponibilizamos um conjunto de
ferramentas de ndole didctica e formativa para auxiliar
sua compreenso. O relevo e importncia assumida por
estes sistemas advm de dois factores:
Por um lado a exigncia do mercado para respostas
s solicitaes com a maior brevidade possvel;
Por outro o processamento da informao gerado
pelo tratamento dos dados armazenados nas bases
de dados, vital para aferir do andamento dos
negcios e poder formular estratgias correctivas
atempadamente.

Responder com eficincia (just in time) aos anseios dos

parceiros de negcio (internos e externos) j no
concebvel nos dias de hoje, velocidade a que a
informao produzida, sem o recurso a ferramentas
poderosas assentes em tecnologias de informao viradas
para a tomada de decises em tempo oportuno.

Esta ferramenta de apoio Gesto do Relacionamento

com o Cliente (CRM) como complemento ao ERP
(Enterprise Resource Planning), composto por um Manual do
Formador e por uma Aplicao Informtica para o Formando
(CD) visa contribuir para uma rpida assimilao dos
conceitos e vantagens da utilizao desta aplicao por
parte do pblico alvo a que os mesmos se destinam,
nomeadamente:

Decisores, Quadros, Formadores;

Formandos em aces de Formao; 7
Desempregados que pretendam reciclagem e / ou
adquirir novos conhecimentos;
Activos que desejem alavancar as suas competncias.
Plano Geral dos Mdulos

Mdulos Objectivos

rea de Administrao Instalar e criar a bases de dados de contactos;

BackOffice
Criar utilizadores;

Criar dados de referncia.

Criar e definir um navegador;

Navegador
Executar outras operaes.

Gesto de Criar de fichas de contactos e de empresas;

Relacionamentos
Criar actividades;

Pesquisar;

Pesquisar perfis de Marketing;

Criar oportunidades de venda;

Integrar e pesquisar.

8
Lxico de Siglas Mais Usuais

Sigla Descrio

SGI Sistema de Gesto Integrado

ERP Enterprise Resource Planning (SIG)
SGP Sistema de Gesto Primavera
CRM Costumer Relationship Management (Gesto de relaes com clientes)
CAE Cdigo de Actividade Econmica
FAQ Frequent Asked Question (Questes Frequentes)
IVA Imposto Sobre Valor Acrescentado
IRC Imposto sobre Sociedades Comerciais
IRS Imposto sobre Pessoas Singulares
HTML Hipertext Markup Languague
SQL Strutured Query Language (Base Dados)
IP Internet Protocolo
IAPMEI Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas
WIZARD Assistente de Procedimentos
PC Computador Pessoal
VBA Visual Basic for Application
SHST Sade Higiene e Segurana no Trabalho
PMEs Pequena e Mdia Empresa

9
Introduo ao Tema

Ao longo dos tempos, a gesto e as suas tcnicas tm vindo a alterar-se, quer na forma de
ver os problemas quer na forma de os resolver. Foram vrios os factores que
impulsionaram estas alteraes, entre os quais se destaca o avano tecnolgico e o
posicionamento do cliente face empresa. Este passou de uma entidade abstracta
conhecida como mercado, para um eixo orientador de toda a estratgia de sucesso de uma
empresa. Este facto forou a alterao de mentalidade dos gestores bem como o seu estilo
de gesto. A feroz competio pela captao do interesse do cliente num mercado
globalizado leva a que a aposta das empresas seja, em primeiro lugar, em manter os
clientes que j possui (estratgia menos mais rentvel e com menos custos). Seguem-se
ento estratgias que se centram, por um lado, no fornecimento de mais produtos e, por
outro, na perspectiva de alcance de mais clientes (estratgia mais demorada e mais cara).

Nesta guerra de quotas de mercado, todos os esforos so importantes para agradar ao

cliente e prolongar a relao com o mesmo. Isto passa por conhecer as suas preferncias,
gostos, aspiraes e hbitos, procurando prever o seu comportamento face realidade
objectiva e s alteraes espectveis da sociedade. Para poder responder a estas
questes, so recomendados novos processos e metodologias nos modelos de negcio,
apostando em novas ferramentas de gesto.

A evoluo das tecnologias de informao veio dotar as empresas de ferramentas

avanadas na rea da gesto de cliente, nomeadamente no CRM (Costumer Relationship
Management). Estas ferramentas proporcionam gesto acesso a dados sobre os clientes,
devidamente tratados e padronizados em mapas para consulta e anlise. Contudo, estes
sistemas permitem muito mais funes, indo desde a simples gesto de contactos at
criao e gesto das oportunidades de negcio.

Os lderes de mercado que cedo descobriram a necessidade da utilizao de ferramentas

informticas para gerir a relao com os clientes esto, neste momento, a investir a mesma
percentagem dos lucros que os seus parceiros de rea de negcio. No entanto, a forma
como esses valores foram e esto a ser aplicados traduz-se numa vantagem competitiva
10
apenas para alguns.
A automatizao desta rea do negcio leva a uma melhoria na performance da
organizao em relao aos concorrentes, uma vez que contribui para manter a liderana
mesmo quando o mercado se encontra em queda. Os lderes de mercado, possuindo maior
capacidade de gesto dos seus clientes, alcanam maiores percentagens de retorno do
seu investimento. Este factor deve-se definio de prioridades de maior eficincia,
atingindo assim os objectivos estratgicos, e na procura de novos caminhos para
investimentos em prioridades secundrias.

O nvel de automatizao est a chegar a um patamar em que os prprios clientes colocam

ordens no sistema. Do e recebem informaes via Internet ou telefone, contornando,
consequentemente os representantes de vendas. Para alm do servio sofrer uma melhoria
de qualidade e rapidez, os clientes tm um controlo maior sobre as suas contas.

Este sistema traduz-se tambm numa reduo da necessidade de efectivos na empresa

fornecedora, pois, torna-se desnecessria a introduo manual de encomendas na
aplicao.

Cada vez mais a utilizao das Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC)

prioridade na gesto dos clientes. O sucesso conseguido com a implementao destas
ferramentas conduziu as organizaes a outro desafio: expandir as fronteiras da
organizao atravs da colaborao com clientes e fornecedores, de forma a ser partilhada
informao entre os parceiros de negcio. Este aumento no fluxo da informao ir permitir
responder mais rapidamente s necessidades do consumidor (cliente final) sem aumento
de inventrio nem de outros custos da cadeia de fornecimento.

A utilizao das TI no mbito do CRM permite ainda outra vantagem competitiva: agilizar a
organizao na resposta s necessidades dos clientes, ao invs de tentar prever as
tendncias das flutuaes da procura. A existncia desta tecnologia na organizao per si
no constitui uma vantagem competitiva, mas sim a sua utilizao estratgica para
melhorar e agilizar procedimentos chave, fortalecendo a sua posio competitiva. No
entanto, existem riscos no investimento de tecnologias novas pelo que importante
contabilizar os benefcios reais esperados.
11
O circuito CRM consiste em reunir os contactos e sua introduo no sistema, em efectuar
as visitas (sejam estas por mailings, presenciais, telefnicas), efectuar o acompanhamento
e, finalmente, fechar os negcios.

Implementar as ferramentas que permitam este circuito nem sempre fcil, pois, a primeira
alterao necessria ser cultura da organizao. O ser humano naturalmente adverso
mudana, pelo que a modificao de procedimentos para a utilizao de ferramentas de
CRM entendida muitas vezes com alguma desconfiana. necessrio portanto
conquistar os funcionrios para o CRM, comprovando conjuntamente com eles a utilidade
destas ferramentas. Para tal necessria a formao para funcionar com o programa.

12
Mdulo 1
12

13
Mdulo 1 Gesto de Relacionamentos

PLANIFICAO

OJBJECTIVOS OBJECTIVOS
METODOLOGIA MATERIAL TEMPO
GERAIS ESPECFICOS

- rea de - Instalar e criar - Mtodo Interactivo; - Acetatos 05 min.

Administrao bases de dados; - Mtodo - Computador 10 min.
Backoffic. Demonstrativo;
- Criar
utilizadores; - Mtodo - Computador 20 min.
Demonstrativo;
- Mtodo Interactivo; 10 min.
- Criar dados de
referncia. - Mtodo - Computador 30 min.
Demonstrativo.

14
1.1. Circuito CRM

O circuito CRM tem vrias etapas, cada uma com ligaes com as demais embora distintas
entre si, conforme poderemos ver de seguida:

1. Reunir contactos recolha da base de dados de contactos e introduo na

aplicao de CRM;

2. Efectuar Visitas estas visitas podero ser mailings, visitas presenciais, chamadas
telefnicas, que sero registadas no programa de CRM;

3. Acompanhamento aps a visita inicial com o objectivo de se concretizar um

negcio, ser necessrio efectuar o acompanhamento com novas visitas; estas
sero registadas tambm na aplicao de CRM;

4. Fechar os negcios resultado das trs fases anteriores, e culminar do processo

com o devido sucesso.

1.2. Criao e Gesto de Fichas de Contactos

Para comear a organizar os contactos, teremos primeiro que os criar. Este procedimento
poder ser efectuado carregando no boto contactos para introduo de um potencial
cliente. Imediatamente aparecer um formulrio como o que se encontra na figura 1.

Certos dados
bsicos devero
ser preenchidos
tais como o
nome e telefone
ou email. Se no
tivermos todos
os dados para 15

efectuar um
preenchimento

Figura 1
 completo, poderemos sempre voltar ficha de contacto posteriormente para preencher
campos que se encontrem vazios, ou, alterar as informaes que tenham sido j
introduzidas noutros campos.

No separador contactos (figura 1) deveremos ainda preencher o nome da pessoa de

contacto da empresa potencial cliente, bem como a funo que desempenha.

1.3. Criao e Gesto de Actividades

Aco Aps criado o contacto,

Ensinar como registar
um contacto vamos efectuar uma
visita a este. A visita,
em termos informticos,
consiste em agendar
um contacto com a
empresa potencial
cliente. Aquando a sua
criao automtica
encontrar-se- definida
como pessoa de
Figura 2
contacto, a que
introduzimos na ficha.
Podemos inclusive
agendar qual o
vendedor que dever
proceder prospeco
de mercado.

Figura 3
As aces podero ser
editadas pelo utilizador,
para outras
designaes, criando
16
novas aces ou
eliminando as existentes. Para tal basta utilizar um clicar com o boto direito do rato. O
campo do Tipo de Visita tambm editvel com o boto direito do rato. Aps estes
passos bsicos falta-nos apenas definir o dia e a hora em que a visita ter lugar e gravar as
alteraes para podermos ter esta visita registada na base de dados do programa de CRM.

Consultando a agenda de marcaes poderemos desde j visualizar a marcao no dia

definido. A utilidade deste mapa rev-se na forma de visualizao grfica das marcaes
agendadas dos vendedores da nossa empresa. Esta funcionalidade permite uma maior
facilidade em preencher a agenda sem sobrepor visitas, dando ainda o devido intervalo
temporal entre cada uma delas.

Aps a visita ter sido efectuada torna-se necessrio registar algumas informaes sobre
essa visita, como a durao da mesma, o relatrio da visita e, marcao da prxima visita
ao cliente. Devemos ainda gravar informaes sobre custos e receitas que a visita tenha
acarretado. Quando existam negcios associados a uma visita estes devero ter um cdigo
para que se possam relacionar as visitas com os negcios que esto a ser tratados.

Tambm as visitas que consistam em telefonemas devero ser devidamente agendadas e,

aps a sua realizao, devem ser marcadas como realizadas, preenchendo-se assim os
campos do software de CRM como qualquer outra visita, tempo dispendido, etc.

1.4. Criao e Gesto de Negcios

Uma vez constituda a

Aco oportunidade de negcio,
Realar que todo o
contacto pode devemos criar um novo
potenciar um negcio
negcio no programa de
CRM utilizando o boto
para o efeito . Assim,
teremos um formulrio
como o da figura 4 onde
sero introduzidos dados
Figura 4 correspondentes ao cdigo
17
do cliente, descrio do negcio, ao vendedor, e ao estado do negcio (primeiro contacto,
proposta, fecho eminente, etc.). Devemos ainda preencher a origem que proporcionou o
negcio, seja o vendedor, seja telemarketing, ou mesmo o site da empresa na Internet.
ainda importante classificar a origem do negcio, seja esta de um particular, de uma
empresa, etc. Este tipo de campos normalmente editvel pelo que poderemos alter-lo
conforme as necessidades. Qualquer um destes campos pode e deve ser actualizado com
o decorrer do negcio.

Aps a criao do negcio, devemos associ-lo visita j efectuada. Este passo de

grande importncia, pois, assim compilamos correctamente e num s processo toda a
informao relevante.

A proposta que apresentada ao cliente deve ser introduzida no software de CRM

conforme o exemplo evidenciado na figura 5. Aps a impresso da proposta preparamos o
dossier e agendamos uma nova visita de aco comercial para a apresentao da mesma.

Uma proposta mais uma

possibilidade de contactar com o Aco
cliente, que deve ser cuidada pois Discriminar a diferena
est prximo de fechar o negcio entre uma proposta e
uma factura

Figura 5

Relembramos que se devem indexar ao cdigo do negcio todas as visitas efectuadas. No

seguimento da visita para apresentao da proposta se o negcio for adjudicado, o seu
estado ter que ser actualizado como fechado.

18
1.5. Exerccios Prticos

FICHA DE ACTIVIDADE 1

Tempo de Execuo: 15 minutos

Local: Posto de Trabalho
Grau de Exigncia: Mdio

Objectivo:
Saber criar fichas de contactos.

Trabalho Inicial:
Identificar 4 contactos e dados para criar os contactos na
aplicao.

Desenvolvimento
Criar 4 contactos introduzindo para cada um deles os seguintes
elementos:
Nome;
Nmero;
Localidade;
Telefone;
Email;
Pessoa de Contacto;
Funo da pessoa de contacto.

19
FICHA DE AVALIAO 1

Indique a resposta correcta.

1. possvel criar um contacto com apenas algumas informaes bsicas e

posteriormente adicionar ou modificar os dados.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

2. Quando se cria um contacto porque j temos uma visita planeada ao

mesmo.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

3. A criao de uma visita s possvel quando o contacto a visitar j existe na

aplicao de CRM.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

4. No possvel adicionar mais aces nas visitas do que as disponibilizadas

pelo software de CRM.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

20

Solues: Pgina 48 Dificuldade: Baixa

Mdulo 2

21
Mdulo 2 Explorao da Informao

PLANIFICAO

OJBJECTIVOS OBJECTIVOS
METODOLOGIA MATERIAL TEMPO
GERAIS ESPECFICOS

- Navegador - Criar e definir um - Mtodo - Acetatos 05 min.

navegador; Interactivo; - Computador 15 min.
- Mtodo
- Executar outras Demonstrativo;
operaes. - Computador 15 min.
- Mtodo
Demonstrativo.

- Gesto de - Criar de fichas de - Mtodo - Computador 05 min.

Relacionamentos contactos e de Demonstrativo;
empresas;

- Criar actividades; - Mtodo - Computador 05 min.

Demonstrativo;

- Pesquisar; - Mtodo Activo; - Slides 05 min.

- Pesquisar perfis - Mtodo - Computador 05 min.

de Marketing; Demonstrativo;

- Criar - Mtodo - Computador 10 min.

oportunidades de Demonstrativo;
venda;

- Integrar e - Mtodo Activo. - Acetatos 10 min.

pesquisar.

22
2.1. Anlise de Visitas

A partir da ficha do negcio podemos retirar logo algumas informaes tais como a durao
do negcio, pois temos disponvel a data de incio e a data de fecho, e a quantidade de
visitas que foram para a sua concluso durao do negcio e o nmero de visitas que
foram necessrias para a sua concluso, possibilitando ver o quanto o negcio foi ou no
dispendioso.

Diagnosticar padres e detectar frequncias de comportamento nuclear para ajustar o

modelo de funcionamento das campanhas de marketing, das promoes, das preferncias
dos consumidores. Esta anlise permitir tambm ajustar os procedimentos aos diferentes
pblicos alvos nas suas vrias classificaes, como por exemplo, crianas, jovens, adultos,
desportistas, ouvintes, leitores, telespectadores, automobilistas, entre outros.

Aco
2.2. Monitor de Negcios Explorar os mapas de
gesto e tentar aferir
concluses com a
participao dos formandos

Atravs da ferramenta Monitor de Negcios, que mais no que um quadro resumo de

todos os negcios (tipo painel de bordo) em aberto bem como dos encerrados podemos ter
todo o tipo de informaes sobre os negcios, se estamos a dar a ateno devida a todos
os negcios no negligenciando nenhum deles. Tiramos daqui tambm informaes sobre
a quantidade de visitas mdias necessrias para fechar negcio com os diversos clientes,
podendo assim programar negcios futuros para que estes se consigam fechar no menor
prazo possvel.

A anlise do negcio uma

poderosa ferramenta de gesto
onde esto disponveis
bastantes variveis a serem
utilizadas na anlise de apenas
um ou de vrios negcios. A
anlise combinada das visitas 23

Figura 6 por vendedor fornece ainda

informaes sobre os custos inerentes a cada uma das visitas como podemos ver na
figura 7, podendo ser utilizada numa ptica de custos versus negcios fechados, ou de
tempo total das visitas efectuadas.

2.3. Agenda de Vendedores

Aco
Identificar com apoio dos
formandos quais as melhores
tcnicas de abordagem de
clientes que conhecem.
possvel, para realizar uma previso da
agenda de vendedor, seleccionar um
vendedor ou no, visualizando a agenda de
todos no caso de optarmos por no
seleccionar nenhum. Esta previso vai
permitir visualizar o seguinte mapa.

Figura 7

Neste mapa, temos

o nome da
empresa cliente, a
morada, o nmero
de telefone, o tipo
de visita a ser
efectuado, entre
outros. Este tipo de
informao
particularmente til Figura 8

para acompanhar o vendedor sempre que este efectue visitas aos clientes, sendo possvel
a sua impresso. Podem-se seleccionar apenas as visitas no realizadas e imprimir os
respectivos mapas.

24
Podemos fazer ainda uma anlise por contactos, para saber quais os contactos por
vendedor. Esta informao pode ser filtrada por um nico vendedor ou ser apresentada, no
geral para todos os vendedores. Na figura 9 podemos observar um relatrio efectuado para
os contactos efectuados para apenas um dos vendedores.

Aco
Expor os acetatos fornecidos
em anexo sobre o
relacionamento com o cliente

Figura 9

Existe ainda a possibilidade de efectuar a

anlise ao perodo de visitas a fim de evidenciar
quais as situaes de maior movimento na
agenda de um vendedor. Novamente esta
anlise poder ser feita para apenas um dos
vendedores ou para todos no conjunto.
Figura 10

Figura 11

produzido um relatrio com a data das visitas, a durao, resumo, a aco que foi
tomada e estado da visita.

Um bom vendedor dever:

1. Levantar a 2. Agarrar a 3. Trabalhar a 4. Eliminar os

oportunidade oportunidade oportunidade obstculos

5. Encontrar uma 6. Fechar o 7. Manter e aprofundar a

soluo Win-Win negcio relao com o cliente
25
2.4. Exerccios Prticos

FICHA DE ACTIVIDADE 2

Tempo de Execuo: 15 minutos

Local: Posto de Trabalho
Grau de Exigncia: Mdio

Objectivo:
Saber utilizar o monitor de negcios. Saber analisar negcios.

Trabalho Inicial:
Introduzir 3 negcios, fechar 2 deles e indexar os negcios s
respectivas visitas.

Desenvolvimento
Crie um relatrio das visitas efectuadas por cada um dos
vendedores;
Analise o tempo dispendido no total das visitas bem como a
quantidade de visitas necessrias at fechar cada um dos
negcios;
Compare os custos incorridos das visitas contra as receitas
originadas.

26
FICHA DE AVALIAO 2

Indique a resposta correcta.

1. Da anlise das visitas possvel tirar informaes tais como durao do

negcio, data de concluso do mesmo e, os custos originados por esse
negcio.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

2. A quantidade de visitas efectuadas, para a concluso de um negcio

proporcional competncia do vendedor.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

3. Quantas mais visitas um vendedor efectuar, desde que no acarretem custos

extra, melhor.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

4. A agenda dos vendedores pode ser programada no software de CRM no

sendo obrigatrio.
a) Verdadeiro;
b) Falso.

27

Solues: Pgina 48 Dificuldade: Mdia

Prticas

28
Acetatos

29
30
31
32
33
34
Texto de Apoio

Traduo do Relatrio da Pesquisa aos Responsveis Informticos

(CIOs) 6 de Maio de 2003

Optimizando a performance do negcio:

Utilizando as TI como vantagem competitiva

Texto baseado em Relatrios e Estudos conduzidos pela revista CIO, PRTM, e o InterUnity
Group. Para mais informaes consultar a pgina web www.cio.com que actualizada
todos os meses com novos relatrios.

Sumrio Executivo

A ligao eficiente entre a performance da organizao e a tecnologia de informao (TI)

encontra-se a emergir. As empresas que so lderes de mercado e lderes de segmento
so as melhores a usar a TI para aplicar a sua estratgia de negcio. Os lderes de
mercado utilizam a TI mais estrategicamente, maximizando o impacto que aquelas tm na
performance da organizao.

Nesta reviravolta econmica, os lderes de mercado esto a gastar o mesmo em TI que as

outras empresas, mas esto a faz-lo de forma mais estratgica. Por outro lado,
efectuaram, no passado, maiores investimentos na automatizao e transformao dos
processos de negcio. Em tempos competitivos, os lderes de mercado ajustam-se melhor
aos nveis de gastos impostos pelas condies econmicas. Ao realizarem maiores
investimentos no decorrer da fase positiva dos ciclos econmicos, -lhes possvel investir
menos durante perodos de crise da economia e mesmo assim beneficiar de uma melhor 35
performance de negcio parcialmente devido maior automatizao da TI.
Os gastos anuais em TI, segundo resposta a questionrios aplicados, variam de 2 a 10%
do lucro. Em mdia, as empresas utilizam 70% dos seus oramentos em funcionamento e
manuteno dos sistemas de existentes TI, e, 30% na implementao de novos sistemas.
No encontramos aqui diferenas significativas entre os lderes de mercados e as outras
empresas. O custo operacional de um novo sistema em funcionamento pode ser superior
em 20% do seu custo de implementao. Para mais, as empresas que reduzem o seu
oramento em TI (ou mantm em funcionamento os seus sistemas) tambm cortam mais
no investimento em novos sistemas do que em despesas correntes. Como resultado, as
capacidades dos novos negcios so sacrificadas em nome de custos operacionais fixos, o
que afecta negativamente o valor do negcio e o seu crescimento. As organizaes que
consigam controlar estes custos operacionais tm uma vantagem competitiva.

Metodologia

Em Agosto de 2002, a PRTM e a InterUnity Group, conjuntamente com a revista CIO,

conduziram um estudo comparativo baseado na WEB para determinar como as
organizaes num grande leque de indstrias usam a TI para conseguirem vantagens
competitivas. 58 participantes preencheram um questionrio detalhado de 15 pginas on-
line, com 250 campos.

11% dos participantes foram organizaes no sector das comunicaes e 19% pertenciam
biotecnologia e indstria farmacutica. 16% das empresas no estudo prestavam
servios financeiros e 11% eram do governo ou de organizaes sem fins lucrativos. Em
termos de tamanho, 52% das organizaes includas neste questionrio declararam um
lucro anual de 90 milhes de euros ou mais.

36
Descobertas Chave

Parte 1: Estratgia

As empresas reconhecidas como lderes no seu mercado so seleccionadas com base no

total da sua performance de negcio (lucro, crescimento e rentabilidade), bem como na sua
performance de negcio dentro das respectivas reas de negcio (lucro, vendas, margem
bruta, custos operacionais e quota de mercado). A amostra de empresas lderes de
mercado foi comparada com outras empresas, com a finalidade de avaliar as diferenas na
prtica de gesto em relao s TI.

TI e Alinhamento de Negcio

Os lderes de mercado enfatizam ainda que a tecnologia ajuda as suas organizaes a

tomar melhores decises. Eles identificam a importncia estratgica das TI em cada uma
das suas unidades de negcio, e definem as prioridades dos gastos em TI de acordo com
os imperativos estratgicos de cada funo. Os lderes de mercado atingiram um alto nvel
de automatizao gastando quase a mesma percentagem dos lucros que as outras
empresas da sua indstria. Eles utilizaram esta automatizao para conseguir melhores
nveis de performance de negcio na sua indstria que os seus concorrentes, mantendo a
liderana em perodos de queda na economia.

Os lderes de mercado tm uma maior capacidade de gesto do portfolio e obtm maior

valor de cada dlar investido. Eles so mais capazes de definir a estratgia a aplicar
suportando os objectivos da empresa. So definidas prioridades com mais eficincia em
relao ao seu portfolio de projectos potenciais de acordo com as prioridades do negcio.
Como resultado, os lderes de mercado so capazes de atingir os seus imperativos
estratgicos, abrindo caminho para o investimento em prioridades secundrias. Em
contraste, as outras empresas continuam a lutar para atingir os seus imperativos 37

estratgicos, e podem at investir em demasia nessas reas. Os dados mostram que

algumas organizaes podem ter uma desvantagem competitiva por falta de automatizao
em algumas reas enquanto mostram demasiado investimento noutras reas.

Fonte: CIO Magazine

Aplicaes para melhores tomadas de deciso

Os lderes de mercado enfatizam que a tecnologia ajuda-os a tomar melhores decises.

Eles investem mais em ferramentas tais como aplicaes de suporte deciso, que
permitem empresa extrair informao dos seus sistemas sem ser necessrio a
interveno de um programador. Estas aplicaes ou conduzem a informao ao utilizador
ou permitem ao utilizador retirar informao de uma forma just in time. Algumas permitem
que o utilizador faa pesquisas personalizadas sem aprender comandos complexos e
complicados.

38
Gesto do Relacionamento com o Cliente

A gesto do relacionamento com o cliente (CRM) trata-se de uma estratgia chave para as
empresas lderes de mercado. Como tal, verifica-se a utilizao, no seu interior, de
aplicaes de gesto de campanhas de marketing com o objectivo de alcaar os seus
mercados alvo de forma mais eficiente e eficaz. Por outro lado, a utilizao de aplicaes
informticas de CRM permitem ainda a automatizao nas vendas para melhorar a
comunicao, colaborao e a produtividade da equipa de vendas.

O self-service do cliente um enfoque em crescimento dentro do CRM. Estas aplicaes

permitem ao cliente colocar encomendas, assim como dar e receber informaes, no
sendo necessrio recorrerem aos representantes de vendas. Para alm de melhorar a
qualidade do servio e reduzir o tempo de atendimento, os clientes possuem um maior
controlo sobre as suas contas. As ferramentas de self-service reduzem os custos
operacionais reduzindo consequentemente o nmero de funcionrios necessrios.

A Cadeia de Fornecimento

Tal como j vimos, as empresas lderes de mercado encontram-se mais avanadas no que
diz respeito utilizao das TI para apoiar e conduzir a gesto da cadeia de fornecimento.
Em estudos anteriores descobrimos que a gesto dos recursos da organizao (ERP) e a
gesto da logstica eram as principais prioridades da TI. No entanto, com a maturao
destas aplicaes, as empresas lderes tm aumentado o interesse em expandir as
fronteiras da organizao atravs de aplicaes que colaborem com os fornecedores, o que
permite uma partilha de informao entre a empresa a os seus parceiros. Este aumento no
fluxo da informao pode ajudar a empresa a responder com uma maior eficincia s
necessidades do consumidor sem que se verifique, para tal, um aumento no inventrio ou
noutros custos da cadeia de fornecimento.

A estratgia de abordagem das empresas lderes de mercado ainda caracterizada por

outras diferenas. Enquanto algumas organizaes tentam prever a procura do
consumidor, as empresas lderes preocupam-se responder s flutuaes da procura. 39

No entanto, a tecnologia por si s no uma vantagem competitiva, mas sim a utilizao

estratgica da mesma com o objectivo de melhorar procedimentos chave do negcio. As
empresas pioneiras na transformao e automatizao do seu negcio ganham vantagem
embora, devido aos riscos inerentes, tenham de ser cuidadosas na aposta em novas e
imaturas tecnologias.

Por outro lado, as empresas lderes de mercado reconhecem o valor da gesto estratgica
das TI e tornaram-na numa competncia primordial visto conseguirem assim aplicar
procedimentos de gesto mais disciplinados. O resultado uma performance de negcio
mais forte e uma vantagem competitiva.

40
Descobertas Chave

Parte 2: Gesto

Verificar as prioridades das TI no interior da empresa uma competncia-chave no

negcio, sendo essa verificao importante para atingir e sustentar a vantagem
competitiva da organizao. Apesar de muitas empresas acreditarem existir uma
sintonia clara entre as tecnologias de informao de que dispem e o
desenvolvimento das suas actividades, apenas uma pequena percentagem de
empresas efectivamente atinge este estado e alcana resultados concretos que o
comprovam.

Gastos em TI Direccionados

As empresas lderes de mercado tm maior capacidade de direccionar os seus gastos em

TI, ao utilizarem os seus recursos para iniciativas com maior prioridade. Muitas
organizaes sobrecarregam o seu oramento na esperana de que um maior nmero de
projectos implique maiores lucros. De facto, o inverso frequentemente verdade, uma vez
que uma sobrecarga de projectos na organizao poder resultar em ciclos mais longos e
gastos acrescidos. As empresas de menor dimenso tm assim um desafio maior para
detectar projectos de menor importncia, algo comum em organizaes com menor
capacidade de gesto de portfolio.

Menor Especulao

Geralmente, as empresas lderes de mercado tendem a ser menos especulativas no que se

refere s tecnologias de informao. O valor acrescentado considerado por este tipo de
empresas possvel observar na grande aposta que efectuam em reas tais como a
segurana da informao. Em reas onde a retribuio da tecnologia menos evidente, as
empresas lderes de mercado tendem a aderir muito mais cuidadosamente. Todavia, uma
41
vez encontrado o valor acrescentado, investem rapidamente. Portais, XML e redes sem fios
so exemplos de tecnologias onde as empresas lderes de mercado tencionam investir em
peso nos prximos 18 meses. Estas tecnologias permitem s organizaes aumentar a
vantagem e o valor das suas aplicaes informticas, melhorando o acesso informao.
No entanto, no que se refere aos servios proporcionados pela Internet, estas empresas
esto expectantes.

As empresas lderes de mercado tambm gastam menos na renovao do sistema e da

infra-estrutura, prolongando a vida dos sistemas implantados. Actualizaes constantes e
melhoramentos contnuos das capacidades do negcio desgastam os recursos das TI e
adicionam valor marginal ao negcio. Uma das diferenas entre a maioria das empresas e
as empresas que se apresentam como lderes de mercado que estas ltimas tm uma
maior capacidade de perceber quais as actualizaes que adicionam valor real ao negcio,
e, como j foi visto, melhor equilibram o negcio e as experincias em TI.

As empresas lderes de mercado asseguram um melhor alinhamento das TI com o negcio

de duas formas: estreita colaborao entre o CIO e a equipa de gesto executiva, e com a
participao activa das unidades de negcio na criao do oramento de TI.

Maior Afinao

As unidades de negcio das empresas

lderes de mercado tm uma maior
recompensa que a massa de executantes
para o potencial estratgico das TI,
tornando-se esta mais prxima do
negcio. Por outro lado, estas empresas
efectuam um maior uso das ligaes
responsveis pela gesto da relao
entre as tecnologias e as unidades de
negcio. Como resultado, as empresas
lder apresentam uma maior afinao
entre as suas TI e a sua actividade
econmica. Fonte: CIO Magazine

42
Os responsveis pelas tecnologias de informao, no interior das empresas lderes de
mercado, dedicam mais tempo a assuntos estratgicos e gesto de novas
implementaes, contrapondo com os responsveis das TI nas outras empresas que se
focam essencialmente nos sistemas j existentes. As empresas que lideram os mercados
apresentam ainda uma maior capacidade de direccionar a ateno para a implementao e
expanso de novos sistemas informticos, em vez de procurarem resolues para os
problemas dos sistemas existentes. Apresentam assim uma reduo de custos de cada
unidade atravs do melhoramento das operaes e das prticas de gesto, melhorando
consequentemente os seus servios.

43
Descobertas Chave

Parte 3: Implementao

As empresas lderes de mercado tm prticas estratgicas de TI superiores mdia das

empresas, visto deterem capacidade de escolha e execuo de projectos de elevado valor.
Desta forma, distribuem os fundos das TI de acordo com o processo de maturidade do
negcio e com as condies econmicas, no se limitando a uma utilizao simplificada da
frmula de valor percentual dos lucros. As equipas de gesto multidisciplinares deslocam
os recursos entre as unidades de negcios, efectuando um ajuste nas prioridades de
acordo com as necessidades. As empresas lderes acabam por investir onde existe maior
probabilidade de retorno, no se limitando a seguir uma distribuio histrica de oramento.

Os Lderes de Mercado so seleccionados com base na totalidade da sua performance de

negcio (lucro, crescimento e rentabilidade), bem como na sua performance de negcio
dentro das respectivas reas de negcio (lucro, vendas, margem bruta, custos operacionais
e quota de mercado).

Reduzir Custos

Existe uma grande diferena entre as empresas que lideram o mercado e todas as outras
na forma como implementam e gerem os seus sistemas informticos. parcialmente
visvel, nos seus balanos, onde, as grandes empresa detm menos amortizaes e
desvalorizaes, o que se traduz em despesas fixas menores.

Por outro lado, as empresas lderes de mercado apresentam custos operacionais

reduzidos, comparativamente sua estrutura e, gastam proporcionalmente menos em
hardware, telecomunicaes, computadores, suporte e gesto de TI. Isto permite-lhes
investir mais fortemente no desenvolvimento de aplicaes, melhorando as suas
capacidades de negcio. Os seus concorrentes para alm de terem maiores custos fixos,
passam menos tempo a interagir com as unidades de negcio e mais tempo em actividades
44
operacionais.
Subcontratao (Outsourcing)

As empresas que lideram o mercado fazem um melhor uso estratgico das fontes de
recursos, obtendo maior valor com um menor investimento. A sua estratgia para a
subcontratao diferente da das outras empresas ao utilizarem a subcontratao no
tanto para operaes em curso, mas sim para fazer face a picos na procura. As outras
empresas tendem a utilizar a estratgia inversa, recorrendo subcontratao como um
mtodo de gesto da sua estrutura.

Enquanto a utilizao de servios de TI estrangeiros motivo de notcia, a verdadeira

percentagem de subcontratao estrangeira nas empresas questionadas baixa menos
de 1% do gasto anual total em TI. Os fornecedores estrangeiros so ainda uma
oportunidade por explorar, mas poucas empresas tm capacidades e disciplina para essa
utilizao. A colaborao decresce e a complexidade aumenta com a distncia fsica e
organizacional, normalmente devido ao maior uso de intermedirios entre o negcio e o
fornecedor de tecnologias de informao. As diferenas na cultura e na lngua podem
tornar as relaes com fornecedores estrangeiros ainda mais complicadas.

Sumrio e Concluso

Tal como j vimos, a tecnologia por si s no confere uma vantagem competitiva s

empresas. No entanto, o uso estratgico das TI para melhorar os procedimentos
estratgicos chave pode fortalecer a posio competitiva de uma organizao. As
empresas que sejam as primeiras do seu ramo a transformar e a automatizar os seus
negcios ganham vantagem, mas tm que ser cuidadosas quanto aos riscos inerentes.
Agora que as TI so fundamentais em vrias vertentes de um negcio, e suporta quase
todos os esforos de melhoramento da performance. A gesto estratgica das tecnologias
de informao tornou-se uma competncia central para as empresas lderes.

Ajustar as prioridades do negcio com as TI uma competncia fundamental no negcio,

crtica para atingir e manter uma vantagem competitiva.
45
Exerccios Prticos Globais

FICHA DE AVALIAO - 3 (exerccios do CD FORMAO)

1. Um telefonema feito a um contacto no pode ser considerado uma

visita de CRM.
a. Verdadeiro;
b. Falso.

2. A ligao entre uma visita e o negcio a que est afecta feita na

tabela das visitas ou na tabela dos negcios?
a. Visitas;
b. Negcios.

3. O monitor de negcios permite visualizar os negcios encerrados.

a. Verdadeira;
b. Falsa.

4. possvel alterar os estados dos negcios atravs dos relatrios.

a. Verdadeiro;
b. Falso.

46

Soluo: Pgina 48 Dificuldade: Baixa

Notas

47
Solues

Ficha de Avaliao n 1
Solues: 1-a / 2-b / 3-a / 4-b

Ficha de Avaliao n 2
Solues: 1-a / 2-b / 3-b / 4-b

Ficha de Avaliao n 3
Solues: 1-6 / 2-a / 3-a / 4-a

Material de Apoio

VDEO PROJECTOR

COMPUTADOR PORTATIL

QUADRO DE PAREDE

CD DE FORMAO DO FORMANDO

48
Bibliografia Consultada

Victor Seabra Franco, Carlos Cainao Pereira (2002) Vrios (2004)

Contabilidade Analtica Cdigos do I.R.S e I.R.C
Edio: Rei dos Livros Edio Rei dos Livros

Srgio Pereira Carmelo (2005) Manuel Nogueira Serens (2005)

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Eugene F. Brigham, Michael C. Ehrhardt (2006) Manuel Joo Pereira (2006)

Administrao Financeira Sistemas de Informao
Edio: Thompson Learning Edio: Universidade Catlica

Carlos Baptista da Costa, Gabriel C. Alves (2001) Vrios (2005)

Casos Prticos de Auditoria Financeira Manuais tcnicos Primavera
Edio: Visilis Editores Edio Primavera

Antnio Borges (2003) Idalberto Chiavenato (1990)

Elementos de Contabilidade Geral, 22 Edio Iniciao Administrao Financeira
Edio: reas Editora Edio: Mc Graw-Hill

Vrios (2006) Jos Alves Rodrigues (2004)

Cdigo das Sociedades Comerciais, 4 Edio Cdigo do IVA, 19 Edio
Editora: Dislivro Editora: Rei dos Livros

Denis Alcides Rezende (2005) IAPMEI (2001)

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Guia Prtico para projectos Guia de Plano de Negcios
Edies Atlas Edio IAPMEI
Ralph Stair (2006) IAPMEI (2002)
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Dinnelly, Jonh Ivancevich (2000) Carlos Baptista da Costa (2000)

Administrao Princpios de Gesto Empresarial Auditoria Financeira 7 Edio
Edio: Mc Graw-Hill Edio: Rei dos Livros
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Sistemas de Suporte Deciso Business Intelligence
F.C.A Editora Informtica F.C.A Editora Informtica
Contactos teis

Parque Industrial e Tecnolgico de vora

Rua Intermdia n 4 e 6
7005-513 vora
Tel. +351 266 769 150
Fax: +351 266 769 156
E-Mail: geral@adral.pt
http://www.adral.pt

Rua Intermdia, Lt. 10 P.I.T.E

7005-516 vora
Tel.: +351 266 735 449
Fax: +351 266 736 016
E-mail: geral@atlascapital.pt

IFH Instituto de Formao para o Desenvolvimento Humano, Lda.

Av. dos Combatentes da Grande Guerra, 1C
2890 Alcochete
Tel. 210 849 162 - Fax. 210 849 164
E-mail: recursosdidacticos@ifh.pt
http://www.ifh.pt

PRIMAVERA BUSINESS SOFTWARE SOLUTIONS, S.A.

Edifcio Olympus II
Rua Cidade do Porto, 79
4709-003 Braga
Telef. +351 253 309 900
Fax: +351 253 309 909
http://www.primaverabss.com
http://www.primaverasoft.pt

Pginas Web (Links) de interesse:

http://www.cio.com (Site sobre ERPs e CRMs Ingls)

http://www.iapmei.pt
http://www.destinationCRM.com
http://www.cgd.pt/empresas/eic/index.htm
http://www.icep.pt
(Informao empresarial - Portugus)
(Tudo sobre CRM - Ingls)
50
(Euro Info Centre/ Oport. Negcio - Portugus)
(Oportunidades de Negcio Portugus)
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