Maestria en Adminsitracin de Recursos

Humanos

Trabajo:
Evaluacin al Desempeo a vendedores de
AUTONICA

Presentado por:
Irma Zuleyka Segovia Rosales

Catedratico : Phd. Manuel Silva Mejia

Tegucigalpa M.D.C 07-09-2017

RESEA HISTORICA

En 1964 los fundadores de Auto Nica, S. A., tuvieron la visin de adquirir la

distribucin de los an desconocidos automviles Marca TOYOTA, fbrica de
origen Japonesa. Comprenda vehculos compactos y econmicos y vehculos
comerciales, entre otros; muy extraos para la poca. Entre los modelos histricos
y ahora famosos, estaban los modelos 700 y 800, Corona, Crown y Pick Up Stout
y el camin 6,000.

En muy pocos aos, Toyota empez a tener xito en todas partes del mundo;
logrando fama mundial por su bajo precio, excelente desempeo, consumo
eficiente de combustible, y lo ms importante la indiscutible calidad y durabilidad
de cada vehculo y cada parte manufac-turada por Toyota Motor Corpo-ration.

Ahora despus de 47 aos, Auto Nica, S.A. se enorgullece de tener TOYOTA una
marca lder en Nicaragua con 45% del mercado, posicin excepcional en el mundo
alcanzada gracias al apoyo y preferencia de nuestros clientes. Es por lo anterior
que tradicionalmente hemos sido y seremos Los especialistas en TOYOTA.

Desde los aos 70, empez la diversificacin de productos; distribuyendo

Productos de Fuerza, primeramente con la marca Suzuki y sus motores marinos
fuera de borda, luego Motocicletas, Generadores Elctricos & Motobombas de
Agua; sumando adems otras marcas de prestigio como Kubota y
Electrodomsticos de varias marcas distinguidas En el ao 2003, Auto Nica, S.A.,
completa la amplia gama de vehculos producidos por el Grupo Toyota, al obtener
la distribucin de Vehculos Daihatsu, compaa hermana de Toyota, quienes
manufacturan vehculos SUV y comerciales y son una de las compaas
fabricantes de vehculos ms antiguas de Japn.
A mediados de la primera dcada del siglo 21, nos expandimos con la apertura de
Auto Nica Centro del Hogar, completando as totalmente la distribucin de todos
los productos necesarios para el hogar: artculos para la cocina, jardinera,
herramientas, aventura, juguetes, decoracin, etc.

En el futuro Auto Nica continuar creciendo respondiendo a las oportunidades de

negocios y la demanda de nuestros clientes, estos planes incluyen la construccin
de un nuevo taller en la Pista Suburbana (Managua) y prximamente un nuevo
edificio para ampliacin de nuestra rea de ventas

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

El rea problemtica de AUTONICA, en la cual se va a trabajar, ser el rea

de evaluacin de personal, puesto que el gerente ha encontrado deficiencias
por que no cuentan con un rea de recursos humanos consolidada dentro de
la Empresa, en la cual tengan informacin detallada del estado de su
personal fuerza de ventas, quienes son, la base de la empresa. El gerente ve
como una falla el no tener la empresa un seguimiento detallado individual de
cada vendedor.

OBSERVACION DEL PROBLEMA

AUTONICA como empresa distribuidora de vehculos ligeramente usados,

nunca ha tenido un estudio detallado y serio del estado de su fuerza de
ventas, por tanto la evaluacin del personal que se est desarrollando, debe
de ser de una manera detallada y seria, se han encontrado falencias en
varios campos de competencia individual. Donde se incurre a un
mejoramiento del perfil de desempeo y que ser repetido cada ao, para la
empresa.

ANALISIS DEL PROBLEMA

Mejorar el perfil de la fuerza de ventas para AUTONICA.

Definir variables crticas, donde se encuentra en un nivel bajo de un
5%
Nunca se haba hecho una evaluacin para el personal de la
empresa.

EJES DE INTERVENCION

1. Mejorar el perfil de la fuerza de ventas de AUTONICA, por medio de

un formato evaluativo certificado, con el objetivo de poder cuantificar
los esfuerzos del personal.

2. Medibles, alcanzables y lo ms importante para la empresa retador.

3. Para cuantificar los esfuerzos del personal se tom como punto de

medicin una calificacin de 1 a 4 donde uno es la menor calificacin y
cuatro la mayor, dividida en tres areas de competencias
organizacionales.

4. De all, el personal que se encuentre inferior a 3 en su medicin de

desempeo, se proceder a un anlisis minucioso donde la empresa
decidir si seguir prescindiendo de sus servicios.

5. Mejorar en un 10% la calificacin de las variables estudiadas.

 6. La produccin del mismo eje del 10% es por una variable de rendimiento,
donde el estudio nos dar la debilidad en la competencia organizacional
para cada uno.

JUSTIFICACION DE LOS EJES DE INTERVENCION

Es significativo poder evaluar y mejorar el desempeo del personal, ya que

es un rea importante que debe funcionar bien dentro de una empresa pues
es la base vital de su resultado, y este no es el fuerte de los almacenes, por
eso esta estructuracin del rea de evaluacin del colaborador es novedosa
ya que AUTONICA tendr mejores herramientas de aplicacin para las
estrategias de ventas, unas metas y objetivos de crecimiento del rea, y se
pueda ofrecer un servicio postventa para saber cmo le ha parecido el
vehculo y de qu forma fue el desempeo del vendedor, Este plan reviste
mucho inters ya que AUTONICA podr tener un rea de evaluacin al
desempeo que los beneficie a ellos mismos .bien estructurada y organizada,
con unos procesos, siguiendo unos lineamientos, que ayuden al
fortalecimiento y crecimiento de los mismos. La cual podr seguir
desarrollndose para un mejoramiento por etapas del desempeo, una vez
terminado esta evaluacin.

REFERENTE CONCEPTUAL

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA FUERZA DE VENTAS

Las tareas administrativas de la planeacin, implementacin y evaluacin

deben aplicarse a la fuerza de ventas. Los ejecutivos de ventas comienzan
con la fijacin de metas de ventas y la planeacin de las actividades de su
equipo. Esta incluye elaborar pronsticos, preparar presupuestos, establecer
territorios y fijar cuotas.

Cuando se establece un plan se tiene que organizar una fuerza de ventas

para llevarlo a cabo. Esto significa seleccionar, entrenar y supervisar las
personas que se encargan de la venta real. El elemento final comprende la
evaluacin del desempeo de los vendedores individuales y la entrega de
una remuneracin.

La administracin eficaz de la fuerza de ventas comienza con un gerente de

ventas calificado. Encontrar la persona adecuada para este trabajo no es
fcil. En muchas organizaciones, cuando queda libre un puesto de
administracin de ventas, la prctica normal es recompensar al vendedor
ms productivo con un ascenso. La suposicin es que, como gerente, un
vendedor eficiente podr impartir los conocimientos necesarios para hacer
que los dems sean igualmente exitosos. Sin embargo, como sugieren las
siguientes afirmaciones, con frecuencia las cualidades que llevan a la
administracin efectiva de las ventas son diametralmente opuestas a los
atributos de un vendedor exitoso.

- Un vendedor tiene que auto impulsarse para lograr resultados.

Un gerente de ventas necesita tener cuidado de no impulsar a
las personas para que obtengan resultados.
- Un vendedor tiene que ser impaciente. Un gerente de ventas
tiene que permitir que las situaciones se desarrollen por s
mismas y maduren.
- Un vendedor requiere de reconocimiento constante por los
resultados. Un gerente de ventas tiene que aprender a brindar
reconocimiento y aceptar un papel secundario.
- Un vendedor tiene que lograr resultados a corto plazo. Un
gerente de ventas tiene que desarrollar un punto de vista a ms
 largo plazo del crecimiento del negocio y el desarrollo del
personal.
- Un vendedor tiene que ser autodependiente. Un gerente de
ventas tiene que depender casi por completo de los dems.
- Un vendedor es una persona que hace cosas. Un gerente de
ventas es un organizador.
- Un vendedor crea lealtad al cliente. Un gerente de ventas crea
lealtad hacia la compaa.
- Un vendedor tiene que ser tenaz, confiar en que con el tiempo y
el esfuerzo suficiente se puede crear una venta con cualquier
prospecto. Un gerente de ventas tiene que aprender a eliminar
las prdidas rpidamente y desplazar los recursos a
oportunidades ms productivos.
- Un vendedor tiene gran libertad en tanto que se obtengan
resultados. Un gerente de ventas tiene que adaptarse a
polticas y procedimiento y actuar de acuerdo con las reglas.

En general, el xito en la administracin de ventas requiere de una mescla de

conocimientos de ventas y del proceso de estas as como las ciertas
habilidades administrativas. Pudiera ser sensato en identificar a las personas
con posibilidades administrativas y prepararlos con una capacitacin en
ventas en lugar de seleccionar vendedores para puestos administrativos en
la confianza de que desarrollaran la capacidad administrativa necesaria.

OPERCION DE UNA FUERZA DE VENTAS

a. Reclutamiento y seleccin.
b. Capacitacin.
c. Supervisin.
d. Evaluacin del desempeo.
e. Remuneracin.
f. Desempeo global de la fuerza de ventas.
RECLUTAMINTO Y SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

La contratacin del personal es la actividad ms importante en el proceso

administrativo de cualquier organizacin. Esto es cierto tanto si la
organizacin es un negocio, un equipo deportivo o una facultad universitaria.
Por consiguiente la clave para el xito en la administracin de una fuerza de
ventas es seleccionar la persona adecuada. No importa la capacidad de la
administracin de ventas, si el equipo de ventas es notablemente inferior al
de un competidor, este ganara los tres pasos en el reclutamiento y la
seleccin de la fuerza de ventas son:
1. Determinar el nmero y el tipo de personas que se desean mediante la
preparacin de una descripcin de puestos por escrito.
2. Reclutar un nmero adecuado de solicitantes.
3. Seleccionar las personas ms calificadas entre los solicitantes.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La administracin de una fuerza de ventas incluye evaluar los esfuerzos de

los vendedores. Los ejecutivos de ventas incluyen evaluar los esfuerzos de
los vendedores. Los ejecutivos de ventas tienen que conocer lo que hacen
para poder recompensarlos o hacerles propuestas constructivas para
mejoras. Al establecer estndares de desempeo y estudiar las actividades
de los vendedores, la administracin puede desarrollar nuevos programas de
capacitacin para mejorar los esfuerzos del equipo de ventas. Y, por
supuesto, la evaluacin del desempeo debe ser la base para las decisiones
de sueldos y otras recompensas.

La evaluacin del desempeo tambin puede ayudar a los vendedores a

identificar oportunidades para mejorar sus esfuerzos. Los empleados con un
historial de ventas defectuoso saben que estn haciendo algo mal. Sin
embargo, quiz no conozcan el problema y carezcan de estndares
objetivos mediante los cuales medir su desempeo.

Para la evaluacin de ste se deben utilizar como base factores tanto

cuantsimos como cualitativos. Por lo general, las bases cualitativas tienen la
ventaja de ser especficas y objetivas. Los factores cualitativos, aunque con
frecuencia reflejan dimensiones ms amplias del comportamiento, estn
limitados por el criterio subjetivo de los evaluadores. Para la administracin
los retos son seleccionar mediciones y establecer estndares contra los
cuales se pueden comparar las mediciones del desempeo.

Para la evaluacin de ste se deben utilizar como base factores tanto

cuantitativos como cualitativos. Por lo general, las bases cuantitativas tienen
la ventaja de ser especficas y objetivas. Los factores cualitativitos, aunque
con frecuencia reflejan dimensiones ms amplias del comportamiento, estn
limitados por el criterio subjetivo de los evaluadores. Para la administracin
los retos son seleccionar mediciones y establecer estndares contra los
cuales se puedan comparar las mediciones del desempeo.

El desempeo de ventas se debe evaluar en termino de entradas (o

esfuerzos) y salidas (o resultados). Juntos, las entradas como pueden ser la
tasa de visitas y la actividad de servicios al clientes y las salidas, como son el
volumen de ventas de una persona.

Algunas mediciones de salidas que tambin son criterios cuantitativos de

evaluacin son:
- El volumen de ventas por producto, por grupo de clientes y por territorio.
- El volumen de ventas como un porcentaje de las cuotas o del potencial
del territorio.
 - El margen bruto por lnea de productos, por grupo de clientes y por
territorio.
- Los pedidos: numero e importe promedio.
- Tasa de cierres: el nmero de pedidos dividido entre el nmero de
visitas.
- Clientes: el porcentaje de los clientes ya existentes a quienes se les
vendi y el nmero de nuevos clientes abiertos.

Entre las medidas de entradas cuantitativas tiles se incluyen:

- Tasa de visitas: nmero de visitas por da o semana.
- Gastos directos de venta: importe total o como un porcentaje de las
ventas.
- Actividades que no se relacionan con las ventas: exhibiciones de
promocin, sesiones de capacitacin a los distribuidores o
comerciantes.

La importancia de los factores de salidas en una evaluacin del desempeo se

comprende con facilidad. Sin embargo, en ocasiones se subestima el valor de los
factores de entrada. En realidad, el anlisis de las mediciones de entrada ayuda a
determinar puntos problema. Si el desempeo de salidas de una persona es poco
satisfactorio, con mucha frecuencia la causa se encuentra en el manejo de los
diversos factores de entradas sobre los que tiene control el vendedor.

Una clave para un programa de evaluacin exitoso es la evaluacin del

desempeo del vendedor en tantas bases diferentes como sea posible. De lo
contrario, la administracin quiz se equivoque. Una alta tasa de visitas diarias
quiz aparezca adecuada pero no dice nada sobre cuantos pedidos por visitas de
estn obteniendo. Una alta tasa de cierres (los pedidos divididos entre las visitas)
quiz no permita ver un tamao promedio bajo de los pedidos o un alto volumen
de ventas de artculos de poca utilidad.
La evaluacin del desempeo sera mucho ms fcil si se pudiera basal slo en
criterios cuantitativos. Minimizara la subjetividad y los prejuicios personales de
los evaluadores. Sin embargo, se tienen que tomar en cuenta muchos factores
cualitativos porque influyen sobre el desempeo del vendedor y ayudan a la
interpretacin de los datos cuantitativos. Algunos de estos factores son:

- Conocimiento de los productos, de las polticas de la empresa y de los

competidores.
- Administracin del tiempo y preparacin para las visitas de ventas.
- Relacin con los clientes.
- Apariencia personal.
- Personalidad y actitud: cooperacin, creatividad, ingenio.

PROPUESTA DE INTERVENCION

Para la empresa de AUTONICA la propuesta de intervencin es bsicamente

evaluar el desempeo del personal anualmente, determinando el estado en
el que se encuentran cada uno de sus vendedores, mostrando sus fortalezas
y debilidades, individualmente.

Fortalecer las falencias de cada vendedor y explotar sus fortalezas,

guindolo de una manera profesional desde el rea de recursos humanos de
la empresa.
Despus de realizar la evaluacin del personal, se decidi hacerle algunos
cambios debido a las recomendaciones y observaciones hechas por el tutor.
A continuacin se presenta la ficha tcnica del formato evaluativo realizado:

FICHA TECNICA

Septiembre 5 de 2017
FECHA DE ELABORACION.

FECHA DE RECEPCION Septiembre 10 de 2017

Evaluar el desempeo de los

empleados del rea de ventas
OBJETIVO DEL FORMULARIO AUTONICA para conocer sus
DE EVALUACION. fortalezas y debilidades y as poder
mejorar su desempeo
integralmente.

NUMERO DE VENDEDORAS A Empleadas en total 10.

LAS QUE SE EVALUARON.

NUMERO DE FORMATOS
Formatos de evaluacin 10.
EVALUATIVOS
1. Necesita No
Competencias funcionales Sobresaliente Satisfactorio
Mejorar Satisfactorio
Domina las tcnicas y
2. practicas avanzadas de
4 4 2 0
las tareas esenciales del
puesto.
Domina los procesos y
operaciones de su rea
3. inmediata e interpreta y
4 6 0 0
cumple con las polticas
leyes y reglamentos
aplicables
Domina los servicios que
4.
se deben ofrecer su rea 5 5 0 0
de trabajo
Conoce la razn,
propsito y el impacto que
5. su desempeo causa en
5 5 0 0
la funcin de su
departamento y a las
reas de trabajo que sirve.
 Competencias funcionales
6

0
Sobres al i ente Satisfa ctori o Neces i ta Mejora r No Satisfactori o
Seri e 1 Seri e 2 Seri e 3 Seri e 4

Lo que se concluye, es que de igual manera con un 40% de

sobresaliente y satisfactorio, el personal domina las tcnicas y
prcticas, operan de manera rpida y acertada, conocen la razn y
propsito de la empresa.

1. Seguridad en el sitio de Sobresalient Necesita No

Satisfactorio
trabajo e Mejorar Satisfactorio
Cumple con la custodia y
el cuidado de la
2.
mercanca en las 4 2 3 1
instalaciones asignadas a
sus funciones.
Cumple con las polticas y
procedimientos de la
3. empresa con respecto a la
4 3 2 1
seguridad ocupacional
aplicable a su rea de
trabajo.
Cumple con las polticas,
prcticas, controles de
4.
seguridad y prevencin de 4 4 1 1
prdidas establecidas de
su empresa.
 Seguridad en el sitio de trabajo

4 4 4 4

3 3

2 2

1 1 1 1

s obres al i ente s atisfactori o neces i ta mejorar no s atisfactori o

s eri e 1 s eri e 2 s eri e 3

Lo que puedo concluir, es que el personal en un 40% se encuentra Sobresaliente

luego su divisin de un 30% necesita mejorar y un 20% de satisfactorio, lo que
indica que hay falencia en la seguridad de trabajo y no se cumple con las polticas
de seguridad de la empresa.

Necesita No
Competencias organizacionales Sobresaliente Satisfactorio
Mejorar Satisfactorio
Servicio al cliente
Ofrece el servicio espera por su
cliente con rapidez, eficiencia y
cortesa, ya sea tomando accin
por cuenta propia, o buscando
1 3 4 3 0
aprobacin y recomendando las
alternativas y canales de solucin
correspondientes. Mantiene a sus
clientes informados.
Demuestra inters en identificar las
2 necesidades bsicas de sus 3 5 2 0
clientes.
 Servicio al clie nte

satisfacto rio ; 5
satisfac to rio; 4

n ecesita m ejo rar; 3

so b resaliete; 3
so bresaliete; 3

n ecesita m ejo rar; 2

n o satisfac to rio ; 0

n o satisfac to rio ; 0
s o b re s a l i et e s ati sfa c t o r i o n e c e s i t a m e j o ra r n o s ati sfa c t o r i o

Se concluye, teniendo en cuenta un 40% de satisfactorio, pero con una divisin del
30% en sobresaliente y necesita mejorar, encontramos una falencia en el rea de
servicio al cliente, y que se deben tomar medidas para fortalecer este campo

Necesita No
Trabajo En Equipo sobresaliente satisfactorio
mejorar satisfactorio
Coopera efectivamente con sus
compaeros de trabajo. Ofrece
ayuda sin solicitrsela y se
3 3 6 1 0
preocupa por ayudar a conseguir
los resultados
Esperados por el equipo.
Interacta efectivamente en un
grupo de trabajo aportando ideas
4 para llegar a un consenso. Es 7 3 1 0
tolerante con las personas que
piensan diferente.
 Trabajo en equipo

3 3

1 1
0 0
s obres al i ente s atisfactori o neces i ta mejorar no s atisfactori o
Seri e 1 Seri e 2

Se concluye, que con un 60% y un 30% de satisfactorio y sobresaliente,

deducimos que el trabajo en equipo se encuentra en la empresa en un estado
satisfactorio

Necesita No
Comunicacin Sobresaliente satisfactorio
mejorar satisfactorio
5 Expresa ideas claras
5 1 3 0
verbalmente.
 comunicacin
no satisfactorio;
11.76%

sobresaliente;
necesita mejorar; 49.02%
29.41%

satisfactorio;
9.80%

Lo que podemos concluir, con un 56% de sobresaliente, y un 33% de necesita

mejorar, la comunicacin del personal requiere una mejora en varios aspectos de
la empresa

Compromiso Necesita No
sobresaliente satisfactorio
mejorar satisfactorio
Demuestra compromiso con
las metas de trabajo.
6 1 6 2 1
Enfatiza lo positivo de su
organizacin.
7 Conoce la misin de su 3 6 1 0
trabajo dentro de la
empresa y el impacto de sus
 funciones en los clientes.
Organizacin y planificacin
de su trabajo.

Com prom is o
Seri e 1 Seri e 2
7
6 6
6

4
3
3 2.8

2
2
1 1 1
1

0
s obres a l iente s atisfactori o neces i ta mejorar no s atisfactori o

Se concluye, con un 60% de satisfactorio y un 20% de necesita mejorar, se

entiende que hay una falencia a mejorar en el compromiso del personal hacia la
empresa, y un 10% en divisin con mesita mejorar y no satisfactorio detectado en
el personal de temporada.

Necesita No
Organizacin del trabajo Sobresaliente Satisfactorio
Mejorar Satisfactorio
8 Organiza su trabajo, 2 8 0 0
materiales y equipos
necesarios para manejar
adecuadamente su trabajo,
y establecer prioridades.
Anticipa y visualiza
posibles competencias
 antes de actuar.

Organizacin del trabajo

9

0
Sobres a l iente s atisfactori o Neces i ta Mejora r No s atisfa ctori o
Orga ni za ci n del trabajo

Se concluye con un contundente 80% de satisfactorio y un 20% de sobresaliente,

es que la organizacin en el rea de trabajo se encuentra bien.

Necesit
No
Solucin del Problema Sobresaliente Satisfactorio a
Satisfactorio
Mejorar
9 Busca soluciones 3 5 2 0
efectivas
considerando las reglas,
 instrucciones y
procedimientos
impartidos por
su supervisor.

Solucin de problemas
6

0
Sobres a l iente Satisfactori o Neces i ta Mejora r No s atisfa ctori o
Sol uci n de probl emas

Con un 50% de satisfactorio, un 30% de sobresaliente, y 20% de necesita mejorar,

se debe tener en cuenta algunos casos aislados del personal en la solucin de
problemas.

Necesita No
Mejoramiento de procesos Sobresaliente Satisfactorio
mejorar satisfactorio
 Continuamente esta
receptivo y mantiene buena
actitud ante los cambios
para mejorar procesos de
10 3 6 1 0
trabajo. Tiende a identificar
posibles mejoras a los
procesos que conoce y
ofrece recomendaciones.

Mejoramiento de procesos
7

0
Sobres a l iente Satisfactori o Neces i ta Mejora r No s atisfa ctori o
Mejora miento de proces os

Con un 60% de satisfactorio y un 30% de sobresaliente, es que en este campo de

mejoramiento de procesos est bien.

Necesit
No
Orientacin a resultados Sobresaliente Satisfactorio a
satisfactorio
mejorar
 Demuestra auto
motivacin, entusiasmo,
dedicacin y confianza en
11 3 7 0 0
lograr los resultados.se
esmera por conseguirlos e
informarlos.

Orientacion a Resultados
8

0
Sobres a l iente Satisfactori o Neces i ta mejora r No s atisfa ctori o
Ori entaci on a Res ul tados

Con un 70% de satisfactorio y un 30% de sobresaliente es que el personal

demuestra auto motivacin, entusiasmo, dedicacin en conseguir sus resultados.

Sobresalient Necesita No
Manejo de conflictos Satisfactorio
e Mejorar satisfactorio
 Se adapta y mantiene
control ante situaciones
nuevas, ambiguas, bajo
presin o cambios en
12 planes de trabajo o 3 5 2 0
instrucciones. Escucha y
evala antes de reaccionar
o enfrentar situaciones
conflictivas.

Manejo de conflictos
6

0
Sobres a l iente Satisfactori o Nes eci ta mejora r No s atisfa ctori o
Col umna 1

Con un 50% de satisfactorio y un 20% de necesita mejorar, con un 30% de

sobresaliente, que el personal se adapta y mantiene control ante la presin o
cambios.

Necesita No
Desarrollo profesional Sobresaliente Satisfactorio
Mejorar satisfactorio
 Muestra inters y se preocupa
por adquirir nuevos
conocimientos, ya sea mediante
13 1 2 4 4
cursos, adiestramientos o
lecturas para mantenerse
actualizado en sus funciones.

Desarrollo profesional
4.5

3.5

2.5

1.5

0.5

0
Sobres a l iente s atisfactori o Neces i ta mejora r No s atisfactori o
Des arrol l o profes i onal

Con un 37% se necesita mejorar y un 36 % no satisfactorio que se deben

tomar medidas de accin inmediata para que el personal muestre inters en
adquirir nuevos conocimientos y mantenerse actualizado en sus funciones.
CONCLUSIONES

Segn el problema planteado al inicio puedo decir que una fuerza de ventas
bien estructurada con un seguimiento evaluativo anual individual, son de
mucha importancia para el sostenimiento y desarrollo de este almacenen,
para el incremento de las ventas.

El tener una evaluacin del personal anual dentro de AUTONICA ayudara a

que los clientes tengan ms ventajas en la compra y ser mejor asesorados
en su compra, de la llegada de nuevos Modelos de vehculo, pues la idea es
que cada vendedor reconozca a sus clientes y tengan un buen trato con
ellos.