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ANTECEDENTES HISTRICOS......................................................................................................................................... 1
QU ES UNA EVALUACIN DE 360?............................................................................................................................. 2
OBJETIVO DE LAS EVALUACIONES DE 360 EN EL DESARROLLO DEL PERSONAL..................................................2
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN 360 GRADOS.............................................................................................................. 4
CARACTERSTICAS DE LA EVALUACIN DE 360........................................................................................................... 4
QUINES PARTICIPAN COMO EVALUADORES?............................................................................................................ 5
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIN DE 360............................................................................................ 7
Ventajas........................................................................................................................................................................... 7
Desventajas..................................................................................................................................................................... 7
LAS CLAVES PARA EL XITO DE UNA IMPLEMENTACIN DE 360...............................................................................8
Un adecuado diseo de la herramienta........................................................................................................................... 8
Sobre qu tems evaluar en un esquema de 360........................................................................................................... 9
Diagrama del proceso de evaluacin de 360................................................................................................................ 10
Una prueba piloto........................................................................................................................................................... 10
La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores...........................................................................................11
Los manuales de instruccin.......................................................................................................................................... 11
PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIN........................................................................................................ 11
Informe de la evaluacin................................................................................................................................................ 12
La devolucin al participante o feedback a los evaluados............................................................................................. 12
Los workshop de devolucin.......................................................................................................................................... 12
Seguimiento con los evaluados..................................................................................................................................... 12
Continuidad del proceso................................................................................................................................................ 13
QUIN PROCESA LAS EVALUACIONES Y CMO.......................................................................................................... 13
LOS PROBLEMAS MS COMUNES Y CMO SOLUCIONARLOS..................................................................................14
ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN 360............................................................................................................. 16
Preparacin................................................................................................................................................................... 16
Sensibilizacin............................................................................................................................................................... 16
Proceso de evaluacin................................................................................................................................................... 16
Recoleccin de datos..................................................................................................................................................... 16
Reporteo........................................................................................................................................................................ 16
Retroalimentacin.......................................................................................................................................................... 17
Planes de desarrollo:..................................................................................................................................................... 17
EJEMPLO DE EVALUACIN 360..................................................................................................................................... 17
Caso practico................................................................................................................................................................. 17
ANTECEDENTES HISTRICOS
La evaluacin de las personas es tan antigua como el hombre mismo. Los individuos casi siempre han
considerado la vala de sus semejantes en una variedad de situaciones, y lo ms seguro es que seguirn
hacindolo. Sin embargo, la mayor parte de estas evaluaciones son realizadas de manera ocasional y no
sistemtica. En cambio, los programas de evaluacin son diferentes, pues contienen objetivos claramente
definidos que se fundamentan en un sistema bien estructurado para alcanzarlos.
Uno de los pioneros en esta rea, fue Robert Owen, quien en los inicios del siglo XIX estructur un
sistema de libros y blocks de carcter y lo puso en operacin en sus fbricas de hilados y tejidos de New
Lanark, Escocia. Bsicamente el sistema consista en que a cada empleado le era asignado un libro y en
l los supervisores anotaban diariamente reportes y comentarios sobre su desempeo.
Tiempo despus, Francis Galton (1822-1911), entre sus muchas aportaciones a la psicologa cientfica
experimental, ide nuevos mtodos estadsticos para la medicin de las diferencias individuales. No
obstante los esfuerzos que acabamos de mencionar, la moderna psicologa industrial no podan iniciarse
mientras la psicologa general no se integrar como ciencia experimental.
Fue Wilhem Wun quien en el ao de 1879 fund el Leipzing Alemania, el primer laboratorio de psicologa
experimental, donde se llevaron a cabo estudios cientficos de la conducta humana. La calificacin de
mritos permaneci estancada durante aos, y fue hasta los inicios del presente siglo cuando se
realizaron los primeros intentos por aplicar las teoras de la naciente psicologa experimental a la
problemtica dentro de la industria.
Fue as como Winslow Taylor, quien trabajaba como ingeniero en jefe de la empresa Midvale Iron Works,
seal que: mientras el industrial tena un concepto claro de la cantidad y la calidad del trabajo que se
puede esperar de una mquina, no posea una visin comparable de los lmites de eficiencia de los
trabajadores. Por tal motivo, al tener una estimacin del rendimiento que pudiera mostrar un obrero en
una determinada operacin, realizando su mejor esfuerzo se contara con un estndar muy til para
estimar la eficiencia y el rendimiento de otros empleados en la ejecucin de la misma tarea, y se
obtendra un instrumento de medicin muy importante para incrementar la produccin.
Y es as como todos hechos contribuyeron a que el sistema 360 se empezar a utilizar a mediados de la
dcada de 1980, principalmente para evaluar las competencias de ejecutivos de alto nivel.
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares
y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. (Martha Alles, 2002)
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del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos.
(Martha Alles, 2004)
La evaluacin en 360, tambin conocida como Evaluacin Integral, es una herramienta cada da ms
utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el
evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el
desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A.
2006).
La evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes
internos, y su propia autoevaluacin (Herra, S y Rodrguez, N., 1999)
La evaluacin de 360 es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una
evaluacin conocida su utilizacin no se ha generalizado. Su puesta en prctica implica un fuerte
compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor
de las personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones.
Por ello la aplicacin de esta herramienta implica confianza y confidencialidad entre sus participantes.
Otra forma es a travs del autodesarrollo, esto significa que la persona se administra a s misma, con
ayuda o no, ciertas acciones para mejorar su rendimiento. Esta ltima opcin se relaciona con el
concepto de carrera auto dirigida.
En el autodesarrollo con ayuda la empresa propone una gua para la realizacin de acciones con vistas a
desarrollar determinadas competencias. Los interesados en gestionar su propio desarrollo pueden pedir
sugerencias a sus jefes o a quienes, sin ser sus jefes, son referentes internos en la materia en que se
quieren desarrollar.
Por ltimo, la herramienta 360 propone la autoevaluacin. En esta, muchas personas se sobre califican y
muchas otras son implacables consigo mismas. Ni unos ni otros asumen el camino correcto. Por ello,
analizar la mirada de los pares y subordinados puede ser de gran ayuda para analizar su propia visin.
Qu es la carrera, una carrera, mi carrera? Como tantas otras cosas, no es lo mismo para todas las
personas.
Para unos hacer carrera puede ser llegar a la presidencia de una empresa y para otros armonizar un
trabajo interesante con otras actividades personales, como pueden ser la familia o las tareas
comunitarias.
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Por lo tanto, carrera es obtener y conquistar en nuestro trabajo lo que ms nos interesa. Esto presupone
satisfacer las motivaciones que nos empujan a trabajar.
Hay factores externos que condicionan nuestra carrera, en un contexto donde lo nico verdaderamente
constante es el cambio. Por ello, si la carrera le pertenece a cada una de las personas, usted no puede
esperar que la organizacin le arme la carrera.
Qu rol tiene la empresa en este proceso? El de facilitador de la carrera de su personal. Dentro de ese
rol de facilitador las empresas, a su vez, pueden tomar distintas posiciones. Desde las que planean una
carrera abierta, mtodo donde la persona propone hacia dnde quiere dirigir su carrera, hasta aquellas
otras que planean la carrera para todos los aos que esa persona permanezca en la organizacin.
En sntesis, carrera autodirigida es una filosofa de vida laboral, es ser proactivo respecto de nuestra
carrera. Saber qu queremos lograr y arbitrar los medios para ello.
Cmo es el feedback habitual en cualquier evaluacin de desempeo? La relacin del empleado con su
jefe directo. A esto denominaremos feedback tradicional.
Esta herramienta de gestin provee tanto a tu organizacin como a tu equipo de trabajo mltiples
ventajas que se vern reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempeo de tu
talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta
metodologa son:
Obtener informacin de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo que se
consigue informacin ms confiable.
Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluacin depende de una sola
persona.
Fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin de tal manera que los compaeros se conocen
entre ellos y se realiza una crtica constructiva.
Identificar las fortalezas y reas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus
competencias.
Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misin, visin y valores de la
empresa.
Mejorar la percepcin de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluacin.
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Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de decisiones
estratgicas en la gestin de talento.
Proporciona retroalimentacin constructiva y totalmente annima.
La obtencin de los datos se hace a travs de formularios annimos que dan una nota al trabajador
respecto a una serie de competencias. Una evaluacin de 360 grados habitual cuenta, al menos, con las
siguientes caractersticas:
Orientacin estratgica: todos los pasos a dar deben tener una direccin alineada con los
objetivos. Es un sistema de evaluacin integral e integrada en el negocio de la organizacin.
De 4 a 8 compaeros: la evaluacin debe ser realizada por al menos cuatro personas del mismo
nivel en el organigrama de la empresa.
Auto-evaluacin: adems, el propio trabajador tiene la oportunidad de hacer una evaluacin de s
mismo.
Competencias clave: la seleccin de las competencias a evaluar es muy importante. Deben ser
medibles, visibles y relevantes.
Misin y visin: el feedback recibido ayuda a definir las habilidades y actitudes deseables para
que la empresa alcance su misin.
Superar expectativas: el baremo de evaluacin debe hacerse con mnimos que ya superen las
expectativas de los consumidores.
Conocer al empleado: obtener una informacin clara de cules son las fortalezas y debilidades
de cada empleado ayuda a situarle donde ms pueda aportar con menor esfuerzo. En ltimo
trmino se trata de optimizar los recursos humanos y maximizar la satisfaccin del personal.
360 grados reales: para que una evaluacin sea de verdad 360 debe llegar desde todo el entorno
del trabajador.
En primer lugar, deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en
accin como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn comparar la autoevaluacin
con las mediciones realizadas por los observadores (evaluadores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseadores
de la herramienta. Ms adelante se presentarn distintos esquemas; desde ya que el evaluado tiene la
libertad de elegir, por ejemplo, a cules de sus subordinados entregar los formularios de 360, pero no
puede disear el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la
herramienta y sobre todo en las primeras aplicaciones debe ser debidamente explicado a todos los
intervinientes.
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Posibles evaluadores
Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en
el proceso de evaluacin.
Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su
imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.
Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite identificar
realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
Managers: les permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y comprender
mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.
Cada manager puede darle, a su vez, la utilizacin que considere ms efectiva.
El papel de la empresa: las empresas se tornan ms crebles al implementar estos procesos, la
informacin marca fortalezas y debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y
determinar necesidades de entrenamiento.
Ventajas
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Fomenta la comunicacin frecuente y transparente ya que permite involucrar a los colaboradores
en todos los niveles organizacionales y sentir que su participacin y punto de vista es valorado.
Motiva a una cultura organizacional con un clima ms participativo y con orientacin positiva hacia
el cambio y la mejora continua.
Ofrece un punto de vista ms acertado y amplio a travs de las evaluaciones de distintas fuentes
ya que se obtiene informacin ms concreta que cuando se realizan como autoevaluacin o la
lleva a cabo solamente el jefe directo.
Desventajas
Existe la posibilidad de que cause tensin entre los colaboradores al tomar de manera personal las
evaluaciones de cada uno de los involucrados.
Recibir retroalimentacin de todas las fuentes puede ser abrumador para el evaluado sobre todo si
la persona no es capaz de manejar de la manera correcta las crticas negativas haca su
desempeo. Esto puede resultar en un decremento de su motivacin y productividad.
Fomentar la evaluacin y crtica no objetiva de manera que se aproveche para hacer acusaciones
gracias al anonimato. O por el contrario no dar la opinin honesta debido al temor a represalias.
Al ser una evaluacin cualitativa y amplia se vuelve ms complejo obtener resultados y datos
concretos. Es importante que el cuestionario est diseado de la manera ms precisa para obtener
la informacin que se requiere, sin embargo existe la posibilidad de que los datos no sean
consistentes debido a su naturaleza cualitativa.
De acuerdo con la experiencia profesional los siguientes aspectos representan las claves para un exitoso
programa de evaluacin de 360.
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Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 360 puede tener distinto alcance. Si bien puede pensarse que es casi obvia la relacin
del evaluador con el evaluado y que se puede fcilmente definir la cantidad mnima de evaluadores por
cada nivel, es necesario hacer algunas aclaraciones. Un solo par o un solo subordinado no es lo
ideal, en este tipo de evaluacin mientras ms personas participen, ms confiable ser la informacin
obtenida.
En un esquema amplio una evaluacin de 360 podra estar representada por el siguiente esquema:
Por cada persona evaluada se confeccionarn doce planillas o evaluaciones: una autoevaluacin, una
para el jefe del jefe, una para el jefe inmediato, tres para personas que ocupen puestos de un nivel
jerrquico igual al analizado, tres para clientes ya sea internos o externos y tres para personas que estn
subordinadas al puesto en anlisis.
Este mismo esquema puede realizarse en un diagrama ms simple pero igualmente completo y efectivo:
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Sobre qu tems evaluar en un esquema de 360
La evaluacin de desempeo debe hacerse en relacin con el puesto, por lo tanto las competencias
deben ser las requeridas para el puesto.
Si una empresa tiene implementados los dos sistemas, evaluaciones de desempeo y evaluaciones de
360, las competencias para evaluar cmo logr esos objetivos deben coincidir, ya que en ambos casos
son las requeridas para el puesto.
En el caso especfico de evaluaciones de 360 puede existir una excepcin, que se verifica cuando una
empresa decide que las competencias por evaluar a travs de un esquema de 360 sean solamente las
competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que las competencias cardinales conforman el puesto, la
persona ser evaluada slo por las competencias cardinales y no por las especficas. Se puede observar
que, las competencias cardinales son las mismas en ambas: la evaluacin de desempeo, usualmente
ligada al sistema de compensaciones, y evaluacin de 360, para el desarrollo de competencias.
Los detalles administrativos de un proceso de evaluaciones de 360 son fundamentales para garantizar la
confidencialidad del proceso y para que la misma, adems de ser real, sea vista de esta manera.
Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se hace cargo de
imprimir la cantidad necesaria segn el nmero de evaluados y de evaluadores. Se sugiere
imprimir el nombre de cada evaluado en los formularios.
Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos, cada uno en un
sobre con el nombre del consultor, el domicilio y el mtodo de entrega.
Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los envan en mano o por correo al
consultor externo.
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Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo, as como
los papeles de trabajo (planillas de clculo y procesamiento).
El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora uno solo informe de 360 que le entrega al
evaluado en la reunin de devolucin o feedback. Si hubiese una situacin especial se remitir en
sobre cerrado con una inscripcin de privado y confidencial y una firma a modo de cierre
inviolable.
En grandes empresas se puede elegir un rea y aplicar primero en ella la herramienta para luego
extenderla a toda la organizacin. Es muy importante la eleccin del rea. Hay tener en cuenta que al
interior de la organizacin debe existir un clima maduro en cuanto a relaciones interpersonales y un buen
lder al frente.
Otra posible opcin es la aplicacin lisa y llana de la evaluacin de 360 con el colectivo que la empresa
haya decidido como foco de la actividad, y en los distintos hitos de entrenamiento y evaluacin. Se debe
tener en cuenta que el primer ao de aplicacin es algo as como una prueba piloto. Esto significa que,
si bien la puesta en marcha es real, como es el primer ao de aplicacin todos los participantes pueden
opinar y aportar ideas para delinear el sistema definitivo de la empresa.
De un modo u otro es importante que empleados y directivos sepan que los sistemas de evaluacin de
360 necesitan un perodo de adaptacin, que siempre es superior a un ao.
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PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIN
Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo que lo llevar a cabo, recibir en
sobre cerrado y por correo directamente de manos del evaluado cada uno de los formularios
confeccionados por los evaluadores.
Informe de la evaluacin
Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Slo habr un ejemplar de informe de
evaluacin que ser remitido al participante por el consultor responsable del proceso de evaluacin de
360.
El informe debe invitar a la reflexin personal, por lo cual contenido y presentacin deben transmitir los
conceptos de manera clara. Slo el participante conoce la situacin y los observadores que l ha elegido;
por lo tanto l es el nico que puede interpretar y analizar los resultados.
Todo ser en vano si no se hacen todos los esfuerzos para que el proceso sea creble; para ello los
participantes deben estar seguros de la confidencialidad del sistema y de la credibilidad del consultor que
hizo el procesamiento, y la herramienta debe serles til a los evaluados.
El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para mejorar el desempeo
individual.
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Desde el rea de Recursos Humanos se pueden instrumentar dos tipos de acciones:
Generales: cuando una organizacin haya detectado que toda ella est lejos de lo esperado en
alguna competencia en particular o en varias de ellas, debe incluir dentro de los planes de
formacin actividades para el desarrollo de estas competencias. La direccin de la compaa
recibir un informe global consolidado sobre el nivel de desarrollo de las competencias del
colectivo evaluado.
Particulares: se debern ofrecer a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias para el
autodesarrollo. Desde la Intranet de la empresa o utilizando cualquier otra variante de
comunicacin interna, informar a los integrantes de la organizacin cmo se pueden desarrollar las
distintas competencias: lecturas sugeridas u otras actividades. Igualmente, los evaluados debern
tener acceso a las competencias requeridas para su puesto en comparacin con el resultado de
sus evaluaciones y podrn acceder a las competencias de un nivel superior al propio.
Continuidad del proceso
Muchas veces puede tomarse el primer ao de la puesta en prctica como una prueba piloto, ya que se
requieren varios aos para que un proceso de aplicacin de 360 quede afianzado como sistema e
incorporado a la cultura organizacional. Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy
tranquilizador, ya que siente que el tema tiene continuidad; si bien el primer ao lo vive con cierta
incertidumbre y sin saber muy bien cmo seguir, tiene en claro que un sistema con continuidad resulta
serio y confiable. La preocupacin de las personas sobre la continuidad del sistema es fundamental.
Si bien pueden existir otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360 hay un consenso generalizado
sobre los siguientes puntos:
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Otro elemento que no se debe desestimar es la
interrelacin entre los evaluados, los evaluadores y
los consultores que procesarn y realizarn la
evaluacin.
Si bien parece un tema demasiado obvio, es muy importante que en los formularios conste el nombre del
evaluado.
El primer punto a tener en cuenta en la aplicacin de una evaluacin de 360 es que debe considerarse el
primer ao de prctica como si fuese una prueba piloto. Es tan fuerte el cambio cultural, que no es
posible evaluar el resultado del proceso completo analizando slo los resultados del ao inicial. La
experiencia indica que las organizaciones necesitan varios aos de funcionamiento para lograr un ptimo
resultado. Por lo tanto, as debe analizarse y considerarse el primer ao de aplicacin.
Errores involuntarios
Debe tenerse sumo cuidado a la hora de llenar los formularios, de forma tal que no contengan errores; los
evaluadores deben tener muy clara su relacin con el evaluado. Es muy importante destacar que esto
afecta a algunos de los grficos relacionados con la evaluacin de 360, pero no el resultado final. Los
formularios deben ser muy claros.
En el momento de repartir los formularios, el mismo evaluado puede marcar la relacin que tiene
con el evaluador.
Dejar un espacio para que en palabras se indique la relacin con el evaluado: par, subordinado,
superior, etc. No se descarta indicar, adems, el nombre del evaluador u observador; esto se
puede hacer si ha quedado debidamente en claro el tema de la confidencialidad.
Otros errores comunes
Un error comn en las empresas multinacionales, que son por otra parte las que ms utilizan este tipo de
evaluaciones, es la falta de revisin y adecuacin de la herramienta.
Un consejo til es revisar los formularios, con ms razn cuando estos son encuestas con preguntas tal
como proponen Levy-Leboyer y otros autores. Es fundamental que los formularios tengan que ver con la
idiosincrasia del pas donde se implementar la encuesta y con la cultura de la organizacin.
Preparacin
Se define cada paso a seguir, as como los tiempos que tomar el proceso de ejecucin de la evaluacin.
Se debe analizar las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las conductas
observables que evaluarn las competencias. Se definen los formatos de evaluacin, evaluadores,
evaluados, calendario, lder del proceso, entre otros aspectos.
Sensibilizacin
El objetivo de esta etapa es lograr que evaluados y evaluadores comprendan los beneficios de la
evaluacin, as como su impacto organizacional. Es importante reducir la tensin emocional del evaluado
ocasionada por ser observado y evidenciado. Omitir esta etapa probablemente llevar a que la
evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados.
Proceso de evaluacin
Es la etapa en que a los evaluadores se les envan los formatos de evaluacin para que puedan dar una
retroalimentacin objetiva de acuerdo al rol que desempean con relacin al evaluado.
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Recoleccin de datos
Conforme los evaluadores van haciendo sus evaluaciones, estas son recolectadas para su posterior
procesamiento. Se requiere de un monitoreo del avance registrado por cada evaluador, poniendo
especial atencin si hay algn retraso o si se presenta alguna anomala.
Reporteo
Es la parte del proceso en que la informacin se recolecta, se sintetiza y se acomoda para que a partir de
ella se pueda obtener informacin estadstica de tendencias y resultados de cada evaluado.
Retroalimentacin
Esta etapa requiere de un enfoque positivo al evaluado, que le ayude a crecer tanto en lo profesional
como en lo personal. Se espera asimismo una reaccin positiva y comprometida por parte del evaluado.
Planes de desarrollo:
Luego de la evaluacin y retroalimentacin se debe elaborar planes de crecimiento para cada evaluado,
mediante procesos de mejora que permitan desarrollar las oportunidades detectadas en la
retroalimentacin. Es preciso actuar sobre cuatro elementos donde pueden detectarse las deficiencias:
conocimientos, actitudes, habilidades y valores.
La evaluacin de 360 grados es un proceso laborioso, seala Human Smart. Luego del arduo trabajo que
implica se podr ver resultados interesantes en el crecimiento de los lderes en las organizaciones.
Caso practico
Caso de aplicacin prctica
El grupo empresario mendocino UNO Medios, llev a cabo durante el ao 2010 un proceso de evaluacin
de 360, teniendo en cuenta que esta era la primera vez que lo aplicaba sobre su personal, decidi hacer
una prueba piloto sobre 25 gerentes de categora 7 y 8 (alto nivel jerrquico).
El proceso fue implementado por una Consultora de Recursos Humanos, junto al apoyo del rea
de recursos humanos de la empresa.
Las evaluaciones se realizaron a travs de una herramienta on-line elaborada para tal fin.
Los evaluadores fueron seleccionados aleatoriamente por recursos humanos, entre pares,
subordinados y jefes del evaluado.
Se evaluaron 10 competencias genricas.
El procesamiento de datos lo realiz un software diseado especialmente para esto. Los
calificadores pudieron estar completamente seguros respecto a la confidencialidad de la
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informacin suministrada, ya que el sistema estaba estructurado de tal manera que nadie poda
identificar calificadores especficos, exceptuando el jefe directo.
Luego de la administracin de la herramienta, los evaluados tuvieron una entrevista de devolucin
o feedback con una persona perteneciente a la consultora mediante la cual les ayudaron a
comprender el contenido del reporte de resultados.
Los beneficios identificados para los evaluados fueron:
Conocer cmo eran percibidos, en trmino de competencias, por las personas con las que
interactan diariamente (jefes, pares, reportes). Estas personas evaluaron su desempeo a
travs de la identificacin de 10 competencias con comportamientos observables.
Compararlos con el perfil esperable para las posiciones gerenciales de la empresa en trminos
de competencias y con los promedios reales.
Determinar sobre qu competencias podan apalancar su desarrollo (en cuales se destacaron y
son claves para su posicin).
Definir sobre qu competencias tienen an oportunidad de trabajar (teniendo en cuenta los
desafos de su rol actual).
Las competencias cardinales sobre las cuales se hizo la evaluacin, son las siguientes:
En el marco de una capacitacin que llev a cabo la Consultora para todas las personas implicadas en el
proceso, se present la definicin de cada una de ellas, con sus correspondientes niveles (Diccionario de
Competencias).
Adems se explicaron los conceptos bsicos de este tipo de evaluacin, como definicin del trmino
competencia, Modelo del Iceberg, niveles de competencias, perfil de competencias (Definicin de
puestos por competencias) y sesgos habituales en los evaluadores y su neutralizacin.
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Una vez que se realizaron las evaluaciones, se procesaron por la Consultora y se elaboraron los
informes, se dio lugar a la entrevista de devolucin de resultados en forma conjunta para todos los
evaluados. sta se realiz en toda una jornada laboral, dividindola en cuatro etapas:
2. Anlisis de las competencias evaluadas, cmo entender los nmeros y entrega de los resultados.
El plan de desarrollo personal, aspecto que fue desarrollado en la cuarta etapa de la entrevista de
devolucin, se basa en la identificacin de fortalezas y debilidades por parte del individuo, como
consecuencia de un anlisis de los resultados de la evaluacin.
De este anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que realiza cada evaluado, l
debe identificar los aspectos personales a mejorar, proponiendo acciones concretas (autodesarrollo).
Adems, identifica aspectos de la organizacin a mejorar (en un grupo o sector, en un tema determinado,
etc.). Esto puede incluir factores de la organizacin que pueden favorecer a la mejora o desarrollo de los
aspectos personales identificados como debilidades.
A continuacin se presenta parte de los ejemplos proporcionados a los evaluados a travs del instructivo
que la Consultora desarroll, para ayudarlos a elaborar su propio plan de desarrollo.
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En cuanto al plan de desarrollo general, propuesto por Recursos Humanos, en base a las competencias
menos calificadas en la evaluacin, se realizaron las siguientes propuestas de acciones:
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Por ltimo, se presenta se presenta el cronograma diseado para llevar a cabo este proceso
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BIBLIOGRAFA
LIBROS
Martha Alicia Alles, Desempeo por Competencias: Evaluacin de 360, 3 edicin, granica, Buenos
aires, 2005
Administracin de recursos humanos: el capital humano de las empresas, William B. Werhter, sexta
edicion, McGrawHill Mxico
PGINAS WEB
http://www.marthaalles.com/pdf/desempenio-por-competencias/5.pdf
http://blog.peoplenext.com.mx/que-es-la-evaluacion-de-360-grados-y-que-beneficios-aporta-a-tu-empresa
http://blog.peoplenext.com.mx/evaluacion-360-grados-ventajas-y-desventajas
https://www.gestion.org/recursos-humanos/gestion-competencias/4049/la-evaluacion-
360/#Caracteristicas_de_la_evaluacion_360
https://prezi.com/jz0qn2d_i857/evaluacion-de-desempeno-metodo-de-360-grados/
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5289/brazzolotto-trabajo-de-investigacion.pdf