GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.

normativas e descritivas e a adoção de uma posição

Introdução humanística e descritiva, mantida portanto, a ênfase
nas pessoas.
O mundo está mudando com grande
velocidade. Vários fatores contribuem para isso: as Esta abordagem diferencia-se da apresentada
mudanças econômicas, tecnológicas, sócias, por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual
culturais, legais, políticas, demográficas e através da realização de experimentos em laboratório,
ecológicas, atuando de forma conjugada e sistêmica, analisando:
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as • aprendizagem
organizações. • estímulo e reações
Dentro desse contexto, uma das áreas • hábitos
empresariais que mais sofre mudanças é a área de • etc.
recursos humanos (RH). A evidência se encontra no fato O método de Watson evoluiu para a análise
de que em muitas organizações a denominação comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin
administração de recursos humanos (ARH) está sendo na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações
substituída por termos como “Gestão de Talentos Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional
Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, em um sentido amplo, ainda que não desconsiderando
Gestão do Capital Humano, Administração do os pequenos grupos sociais.
Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou
Desta forma, a Psicologia Organizacional
Gestão Com Pessoas”.
contribuiu decisivamente para o surgimento de uma
Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestão teoria administrativa mais democrática e humanística, a
de Pessoas pode assumir três significados diferentes: Teoria Comportamental da Administração.
1 – RH como função ou Departamento: aqui RH é a
unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é,
• O maior expoente behaviorista foi Herbert
como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, Alexander Simon (prêmio nobel de economia - 1978 ),
seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e seguido por:
segurança do trabalho, benefícios, etc; • Chester Barnard
2 – RH como conjunto de práticas de recursos • Douglas McGregor
humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organização opera
• Rensis Liker
suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, • Chris Argyris
benefícios, etc; e No campo da Motivação Humana, destacaram-
3 – RH como profissão: aqui RH refere-se aos se, principalmente:
profissionais que trabalham em tempo integral em papéis • Abraham Maslow
diretamente relacionados com recursos humanos, a saber:
selecionadores, treinadores, administradores de salários e
• Frederik Herzberg
benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc. • David McClelland
No sentido de apreender algumas noções a
respeito da gestão de recursos humanos, algumas Origens
questões têm de ser levantadas, a saber: Os defensores do behaviorismo atacavam
1) O que são organizações, no sentido administrativo? duramente a Teoria Clássica, em função de seu
2) Qual o papel e importância das pessoas em uma excessivo mecanicismo, argumentando que o homem
organização? deveria pensar e criar mais.
3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como Os seguidores de Simon também criticavam a
um elemento estratégico para a sobrevivência das organizações? Teoria das Relações Humanas, pela sua
4) O que é Gestão de Pessoas? ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse
5) Quais são os processos de Gestão de Pessoas? complementada com mais responsabilidade.
6) Qual a abrangência das atividades de cada um dos Quanto à teoria burocrática, os
processos de Gestão de Pessoas?
comportamentalistas discordavam do modelo de
7) Quais as práticas contemporâneas na área de máquina adotado como metáfora explicativa da
Gestão de Pessoas, num ambiente competitivo e dinâmico?
organização.
8) Quais os processos do planejamento estratégico de
Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna estratégia Em 1947, surge nos EUA, o livro O
empresarial? Comportamento Administrativo, de Simon,
A fim de responder essas e outras questões alcançando enorme repercução, ao opor-se totalmente à
relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da Teoria
administração de recursos humanos. das Relações Humanas. O livro também encaminha o
surgimento da Teoria da Decisão.
1 - TEORIA COMPORTAMENTAL DA
Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo
ADMINISTRAÇÃO
reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as
( Behavioral Sciences Aproach ) e diversificando-as largamente.
Conceituação A motivação Humana
A abordagem comportamental da ciência Comportamentos como a passividade ou a
administrativa propõe o abandono de posições recusa de responsabilidade são sintomas de uma

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doença denominada Insatisfação das Necessidades
Egoísticas.
Dessa forma, o homem frustrado está tão doente
quanto o homem desnutrido.
Deve, portanto a organização, preocupar-se não
somente com a satisfação das necessidades básicas dos
seus empregados, visto que aquele que não tenha a
oportunidade de interagir e obter valorização profissional,
poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de
excelente remuneração.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow
Segundo Abraham Maslow, a satisfação de
cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte
influa no comportamento, o que coloca o
comportamento em constante dinâmica, já que pode
num momento, ser guiado por exemplo, pela
necessidade de auto-realização ( caso de um
mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela
necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o
mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um
relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo ).
A escalada da pirâmide, não depende apenas
de condições oferecidas, mas também das
circunstâncias de vida de cada pessoa.
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi
pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse
suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim
de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se
verifica hoje.
As necessidades atuam sempre em conjunto,
prevalecendo a mais elevada, desde que as
inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação
comportamental é um canal através do qual várias
necessidades fundamentais podem ser expressas ou
satisfeitas conjuntamente.
Portanto, qualquer indício de frustração é uma
ameaça psicológica, o que produz reações gerais de
emergência no comportamento humano.
Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a
organização assumisse a construção de uma ponte
entre as necessidades básicas e de auto-realização
dos indivíduos.
Apesar de não ter sido comprovada
cientificamente, a teoria de Maslow, devido à eficiente
estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande
contribuição para a evolução das técnicas
administrativas.
Como pontos criticáveis, pode-se citar:
o a difícil articulação operacional para o
gerenciamento das necessidades básicas.
o a impossibilidade da padronização do
comportamento humano.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e
professor universitário americano, como base de sua
teoria, afirma que o comportamento humano no
trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a
saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.
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Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles
definidos pelo contexto que envolve o empregado e
que fogem ao seu controle. São exemplos deles:
o Salários e Benefícios
o Tipo de Chefia
o Políticas e Diretrizes Organizacionais
O pensamento anterior considerava o trabalho
como algo desagradável, demandando estímulos
materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro
lado, punições (negativos) pela não-realização.
Contudo, quando os fatores higiênicos são
ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando
a satisfação ou, se a elevam, não a mantém
continuadamente. Por outro lado, quando são
péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso,
são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.
Fatores Motivacionais (intrínsecos) são
aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa
desempenhada, sendo portanto, controlável pelo
indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à
valorização profissional, culminando com a auto-
realização.
Estes fatores (profundos e estáveis), quando
ótimos, levam à satisfação, mas quando precários,
bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como
Fatores Satisfacientes.
Em suma, os pressupostos de Herzberg são:
Relação Inexistente :
Os Fatores Satisfacientes não levam à situação
inversa daquela determinada pelos Fatores
Insatisfacientes e vice-versa.
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas
como elemento para se alcançar a satisfação no
cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (
aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou
lateral ( diversificação de atribuições ).
Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo
efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que
pode surgir do efeito lateral.
Contudo, o sucesso na implementação de ações
dessa natureza dependerá das particularidades de cada
organização e das pessoas que dela fizerem parte.
Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a
quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também
não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de
grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a
administração comportamental.
Abordagem de McClelland
David McClelland, através da Teoria da
Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos
(necessidades) que orientam a dinâmica do
comportamento humano, como está demonstrado na
tabela a seguir.
Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou
pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfação
realização - competir como forma de auto-
avaliação
afiliação - relacionar-se cordial
afetuosamente
poder - exercer influência
Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos
tem diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a
inexistência de qualquer deles, em especial o da
realização (motivação pelo êxito), aprendido
inicialmente na infância.
Esses motivos têm relação íntima à resolução de
problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém
sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo),
tenderá a repetí-lo para a solução de outros problemas,
o que caracterizará o estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais
elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos
fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles,
também não teve seus pressupostos comprovados
científicamente.
McClelland obteve, no entanto, reconhecimento,
à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para
a definição de Clima Organizacional (Escala para
Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um
fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção
em que contribui para o alinhamento dos interesses
individuais aos da organização.
Estilos Administrativos
TEORIA X e Y
( Douglas McGregor)
Como parte das teorias administrativas, a teoria
comportamental procura demostrar uma variedade
de estilos administrativos utilizados nas
organizações; o comportamento das pessoas têm
relação direitas com as convicções e estilos
utilizados pelos administradores . As teorias X e Y,
apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual
as pessoas se comportam dentro das organizações.
TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo
autocrático que pretende que as pessoas fazerem
exatamente aquilo que a organização pretende que
elas façam, do jeito similar que a Administração
Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a
Burocrática de Weber. As convicções sobre o
comportamento humano são as seguintes:
• O homem é indolente e preguiçoso por
natureza.
• Não gosta de assumir responsabilidade e
prefere ser dirigido.
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e
seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos
objetivos da organização.
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• Persiste-se a mudanças.
• A sua dependência o torna incapaz de
autocontrole e disciplina.
A Administração segundo a teoria X, caracteriza-
se pelos seguintes aspetos:
• Responsabilidade pelos recursos da empresa
(organização).
e
• Processo de dirigir os esforços das pessoas
(controle das ações para modificar o seu
comportamento)
• Políticas de persuasão, recompensas e punição
(suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e
necessidades da empresa).
• Remuneração como um meio de recompensa.
TEORIA Y
Ë a moderna concepção de Administração, se
baseia na eliminação de preconceitos sobre a
natureza humana, seus principais aspetos são:
• O homem meio não tem desprazer inerente em
trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu
trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.
• As pessoas não são resistentes as
necessidades da empresa.
• As pessoas têm motivação básica e padrões de
comportamento adequados e capacidades para assumir
responsabiliades.
• Ele não só aceita responsabilidades, também
as procura.
• As capacidades de imaginação e de criatividade
na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.
A teoria Y, desenvolve um estilo altamente
democrático através do qual administrar é um
processo de criar oportunidades e proporcionar
orientação quanto a objetivos.
A administração se caracteriza pelos
seguintes aspetos:
• é responsabilidade da Administração
proporcionar condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam características como
motivação, potencial de desenvolvimento,
responsabilidade.
• Criar condições organizacionais e métodos de
operações por meio dos quais possam atingir seus
objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos
objetivos da empresa.
A teoria X, apregoa um estilo administrativo
de fiscalização e controle rígido, o qual limita as
capacidades de participação e desenvolvimento de
habilidades das pessoas, somente considera ao salário
como o único estímulo. Estas considerações tem
causado que não se utilizem todas as capacidades das
pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve
liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O
estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se
em uma serie de medidas inovadoras e humanistas,
dentre das quais salienta as seguintes:
• Descentralização das decisões de
responsabilidade.
• Ampliação do cargo para maior significado
do trabalho.
 • Participação nas decisões mais altas e Sociedade M, é a busca de um consenso entre os
administração consultiva. diversos setores que atuam na economia de um pais, em
• Auto-avaliação do desempenho. lugar de um sistema de planejamento altamente
McGregor classifica aos incentivos ou especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa
recompensas em diversas categorias: em um regime de livre concorrência e a possibilidade de
se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre
• Os incentivos extrínsecos – ligados ao as pessoas de setores concorrente ou complementares,
ambiente, ralação comportamento com trabalho. entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a
• Os incentivos intrínsecos – Inerentes à comunidade empresarial e o governo.
próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo Segundo o critério de alguns autores a teoria Z
em o desempenho de seu trabalho. proporciona a base para todo programa de
A estratégia proposta por McGregor é a administração orientado para os recursos humanos.
Administração deve criar condições tais que os membros Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:
da organização, em todos os nível, possam melhor
alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços
• Um claro sentido dos propósitos e crenças.
Os chefes e líderes da organização devem ter habilidades
para os objetivos da organização.
de bem comunicar, para que todos compreendam seu
papel. (Consenso).
TEORIA Z • Um compromisso geral com a excelência.
(William Ouchi) Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas.
Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de Os padrões definidos de excelência devem ser
idéias, experiências e princípios extraídos do estilo continuamente medidos e refinados.
japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, • Uma clara estratégia de negócios.
baseia-se no sistema trabalhista do Japão, Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa
concentrado em três instituições tradicionais e alcançar seus objetivos e sobreviver.
milenárias, a saber: • Uma equipe forte voltada para a solução
• Emprego vitalício. O Japonês ingressa no de problemas: Criação de uma mentalidade grupal
emprego logo após seus estudos e tende a nele orientada para a solução de problemas.
permanecer a vida toda (emprego estável). • Uma estrutura de trabalho e de
• Remuneração por antigüidade. São informação: a maneira pela qual o trabalho está
remunerações anuais constituídas de gratificações organizado deve ser analisado detidamente e
concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda questionada.
certa relação com o desenvolvimento econômico da • Um conjunto de recompensas
empresa significativas. Combinação de objetivos
• Sindicato por empresa. O sindicalismo por organizacionais com objetivos individuais. As pessoas
empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses necessitam sentir que estão trabalhando forte para
escolheram para responder ás necessidades da situação atingir objetivos organizacionais, mas que também
trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e encontram satisfação quanto aos seus objetivos
empregado, particularmente com o sistema de individuais.
antigüidade, é o apoio mais importante para este
sindicalismo por empresa no Japão. A formação do CONFLITO ENTRE OBJETIVOS
sindicato estabelece uma relação tal que favorece a ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
aplicação de uma política sindical coordenada com a Neste ponto os behavioristas indicam que o
política de negócios da empresa, instituindo uma conflito entre os objetivos que as organizações que
convergência de objetivos. individualmente cada participante pretende alcançar,
Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual nem sempre se deram muito bem.
deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para Os autores behavioristas tem feito distinções
ser bem sucedido, é indispensável um entre problema, dilema, e conflito.
balanceamento entre o trabalho de equipe e os Um problema envolve uma dificuldade que
esforços individuais. Para ilustrar esse ponto pode ser solucionada dentro de um quadro de
apresenta três tipos de organizações: referência formulado pela organização, pelos
o A estrutura Forma U. (Unificada). A precedentes utilizados, pela solução ou pela aplicação
empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a de diretrizes existentes; um dilema não é
organização é descentralizada. susceptível de solução dentro das suposições
o A estrutura Forma H (Holding). Na contidas explicita ou implicitamente em sua
organização as unidades operacionais estão em apresentação, ele requer reformulação e inovação
atividades não correlatas. Cada companhia procura na sua abordagem; um conflito significa um colapso
maximizar seus rendimentos sem preocupações com nos mecanismos decisórios normais, em virtude do
a coordenação e colaboração com outras unidades. qual um indivíduo ou grupo experimenta
o A estrutura Forma M (Multidivisional). dificuldades na escolha de uma alternativa de
As operações são descentralizadas e as iniciativas ação.
individuais encorajadas. Existe o conflito quando um indivíduo ou grupo
se defronta com um problema de decisão entre duas

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alternativas incompatíveis entre si ou adota uma e se
contrapõe outra ou vice-versa.
Segundo Cris Argyris, a estrutura, a
liderança diretiva e os regulamentos e controles
administrativos existentes nas organizaçòes são
inadequadas para os indivíduos maduros, pelo qual,
pode existir um conflito entre indivíduo e organização.
Os princípios de organização formal fazem exigências
aos indivíduos qual as compõem.
Algumas dessas exigências são
incongruentes com as necessidades dos indivíduos,
daí surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a
curta perspectiva temporal como resultantes previstos
dessas incongruências. Embora; é perfeitamente
possível a integração das necessidades individuais de
auto-expressão com os requisitos de produção de uma
organização; as organizações que apresentam um alto
grau de integração entre objetivos individuais e
organizacionais, são mais produtivos do que as outras e;
ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do
indivíduo, as organizações podem contribuir em grão
forma para sua melhoria.
A responsabilidade pela integração de
objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a
alta administração. A interdependência entre as
necessidades do indivíduo e da organização é imensa,
seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem
contribuir mutuamente para o balance de seus
respectivos objetivos.
Processo Decisorial
A Teoria da Decisões nasceu com Herbert
Simon, que a utilizou como base para explicar o
comportamento humano nas organizações.
Na Teoria Comportamental e organização é
concebida como um sistema de decisões. Neste
sistema, cada pessoa toma decisões de forma
racional e consciente, as quais vão gerar
comportamentos ou ações. Assim, as decisões são
tomadas continuamente em todos os níveis hierárquicos
da organização, em todas as áreas, em todas as
situações e por todas as pessoas.
A Teoria Behaviorista tem uma visão de
homem diferente daquela enfocada pela Teoria
Clássica (homem econômico) e pela Teoria das Relações
Humanas (homem social). Para os comportamentalistas,
o homem é visto como homem administrativo, por ser
um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os
trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a
solução de problemas.
Toda a decisão envolve a percepção da
situação e o raciocínio. Isto é fundamental para a
compreensão do comportamento humano nas
organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja
influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que
vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim,
a pessoa decide em função de sua percepção da
situação.
Teoria Das Decisões
Decisão: é o processo de análise e escolha
entre várias alternativas disponíveis, do curso de
ação que a pessoa deverá seguir.
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Toda a decisão envolve seis elementos: 1)
Tomador de decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4)
Estratégias; 5) Situação e 6) Resultado.
Decisão racional: ocorre quando na alternativa
escolhida, os meios são apropriados para alcançar um
determinado fim.
Etapas do Processo Decisorial :
1. Percepção da situação
2. Análise e definição do problema
3. Definição dos objetivos
4. Procura de alternativas de solução
5. Avaliação e comparação dessas alternativas
6. Escolha da alternativa mais adequada
7. Implementação da alternativa escolhida
Decorrências da Teoria das Decisões:
• Racionalidade limitada: o tomador de
decisões conhece apenas parte das informações acerca
da situação. Faz pressuposições. Toma decisões com
base nos fatos que conhece.
• Imperfeição nas decisões: não existem
decisões perfeita: apenas umas são melhores que as
outras quanto ao resultado que acarretam.
• Relatividade nas decisões: toda a decisão é
até certo ponto uma acomodação; jamais permite a
realização completa ou perfeita dos objetivos, representa
a melhor solução encontrada naquela circunstância. A
decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.
• Hierarquização das decisões: Os objetivos
visados pelas ações das pessoas obedecem a uma
hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em
relação ao nível mais baixo e um meio em relação aos de
ordem maior.
• Racionalidade administrativa: o
comportamento dos indivíduos nas organizações é
planejado e orientado no sentido de atingir objetivos
previamente definidos. Este processo administrativo é
um processo decisório pois requer o estabelecimento de
rotinas e cursos de ação.
• Influência organizacional: a organização
retira dos participantes a capacidade de decidir
independentemente sobre certos assuntos e a substitui
por um processo decisório próprio e previamente
estabelecido. A organização decide pelo indivíduo acerca
de: divisão de tarefas; padrões de desempenho; sistema
de autoridade; canais de comunicação e treinamento e
doutrinação.
Característica do Processo Decisório:
• O tomador de decisões evita a incerteza e segue
as regras padronizadas para as decisões;
• Ele mantém as regras e as redefine somente
quando sob pressão;
• Quando o ambiente muda subitamente e novos
dados se apresentam para o processo decisório, a
organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o
modelo atual de para lidar com condições modificadas.
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional é o estudo do
funcionamento e da dinâmica das organizações e como
os grupos e os indivíduos se comportam dentro
delas.
 A organização é um sistema cooperativo Autoridade: é um fenômeno psicológico, através
racional (cooperativo = porque envolve a coordenação do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos
dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a
hierarquia). autoridade depende, não do superior, mas da
A organização tem expectativas em relação decisão do subordinado de aceitá-la ou não.
às pessoas e vice-versa. A organização espera Pressupostos da teoria da aceitação da
alcançar seus objetivos através das ações das autoridade:
pessoas na realização de tarefas. As pessoas Um subordinado somente aceita uma ordem
esperam alcançar seus objetivos pessoais e como autoritária quando quatro condições ocorrem
satisfazer suas necessidades através da simultaneamente:
organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre 1 - quando o subordinado pode entender ou
a organização e as pessoas, a qual é chamada de compreender a ordem;
processo de reciprocidade.
2 - quando não a julga incompatível com os
Teoria do Equilíbrio Organizacional objetivos da organização;
Conceitos básicos desta teoria: 3 - quando não a julga incompatível com
• Incentivos ou alicientes: são os seus objetivos pessoais;
"pagamentos" que a organização faz aos seus 4 - quando é mental e fisicamente capaz de
participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de cumpri-la.
produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)
• Utilidade dos incentivos: cada incentivo Desse novo conceito de autoridade decorre a
possui determinado valor de utilidade que varia de um enorme importância das comunicações, pois se elas
indivíduo para outro. não forem entendidas não gerarão autoridade.
• Contribuições: são os "pagamentos" que cada 2 – Contexto, conceito, objetivos e processos
participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, de Gestão de Pessoas
dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.) O contexto da gestão de pessoas é formado
• Utilidade das contribuições: é o valor que o por pessoas e organizações. As pessoas passam boa
esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
de que esta alcance seus objetivos. Assim, as pessoas dependem das organizações nas
Postulados básicos desta teoria: quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais
e individuais. De outro lado, as organizações
• Uma organização é um sistema de dependem direta e irremediavelmente das pessoas
comportamentos sociais inter-relacionados de para operar, produzir seus bens e serviços, atender
numerosas pessoas, que são os participantes da seus clientes, competir nos mercados e atingir seus
organização; objetivos globais e estratégicos.
• Cada participante e cada grupo de Até pouco tempo, o relacionamento entre
participantes recebe incentivos (recompensas) em pessoas e organizações era considerado antagônico
troca dos quais faz contribuições à organização; e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das
• Todo o participante manterá sua organizações – como lucro, produtividade, eficácia,
participação na organização enquanto os incentivos maximização da aplicação de recursos físicos e
que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do financeiros, redução de custos – eram incompatíveis
que as contribuições que lhe são exigidos; com os objetivos individuais das pessoas – como
• As contribuições trazidas pelos vários grupos melhores salários e benefícios, conforto no trabalho,
de participantes constituem a fonte na qual a lazer, segurança no trabalho e no emprego,
organização se supre e se alimenta dos incentivos que desenvolvimento e progresso pessoal.
oferece aos participantes; A solução utilizada era do tipo “ganha-
•A organização continuará existindo perde”: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.
somente enquanto as contribuições forem Com o passar do tempo, verificou-se que, se a
suficientes para proporcionar incentivos em organização busca alcançar os seus objetivos da melhor
qualidade bastante para induzirem os participantes forma possível, precisa saber canalizar os esforços das
à prestação de contribuições. pessoas para que elas atinjam os seus objetivos
Tipos de participantes individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
Modernamente, a solução do tipo “ganha-ganha” no
Os participantes da organização são todos
jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de
aqueles que dela recebem incentivos e que trazem
uma solução que requer negociação, participação e
contribuições para sua existência.
sinergia de esforços.
Existem cinco classes de participantes: Em resumo, as organizações são constituídas de
empregados, investidores, fornecedores, pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
distribuidores e consumidores. Nem todos os cumprir suas missões. E para as pessoas, as
participantes atuam dentro da organização, mas todos organizações constituem o meio por meio do qual elas
eles mantém uma relação de reciprocidade com ela. podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo
Teoria da aceitação da autoridade mínimo de tempo, de esforço e de conflito.

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 2.1 – Conceito de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível
à mentalidade que predomina nas organizações,
sendo contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, tais como:
a) Cultura que existe em cada organização;
b) Estrutura organizacional adotada;
c) Características do contexto ambiental;
d) Negócio da organização;
e) Tecnologia utilizada;
f) Processos internos, etc
A medida que mudam esses elementos, muda
também a forma de administrar os recursos
humanos da organização. Daí o caráter
contingencial ou situacional da ARH, que não se
compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas
altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um
dinâmico desenvolvimento.
Um esquema de ARH bem-sucedido em uma
organização em cena época pode não sê-lo em outra
organização ou na mesma organização em época
diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem
alterações, e a ARH deve levar em consideração a
mudança constante que ocorre nas organizações e
em seus ambientes.
Por outro lado, a ARH não é um fim em si
mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a
eficiência das organizações através das pessoas,
permitindo condições favoráveis para que estas
alcancem seus objetivos pessoais.
Nos tempos atuais, as organizações estão
ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo
processo produtivo somente se realiza com:
- a participação conjunta de diversos parceiros
(acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes
e consumidores);
- cada qual contribuindo com algum recurso
(capital de risco, investimentos; trabalho, esforço,
conhecimento, competências; matérias-primas, serviços,
insumos básicos, tecnologias; compras, aquisição e uso de
bens e serviços); e
- esperam retornos (lucros e dividendos, valor
agregado; salários, benefícios, retribuições e satisfações;
lucros e novos negócios; qualidade, preço, satisfação, valor
agregado).
Dessa forma, as pessoas não devem ser vistas
como recursos organizacionais, mas como parceiras
das organizações. Como tais elas são fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, competências e,
sobretudo, a inteligência que proporciona decisões
racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos
globais.
Nesse sentido, as pessoas constituem parte
integrante do capital intelectual da organização.
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais:
1 – as pessoas como seres humanos: dotados de
personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com
uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos recursos organizacionais;
2 – as pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais: como elementos impulsionadores
da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e
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aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo em constante mudança; e
3 - as pessoas como parceiros da organização,
capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como
parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização
– esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,
riscos, etc – na expectativa de colherem retornos desses
investimentos – salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, etc. Qualquer investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é
bom e sustentável, a tendência será a manutenção ou aumento
do investimento.
1.2 – Objetivos de Gestão de Pessoas
As pessoas constituem o principal ativo da
organização. E quando uma organização está voltada
para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura
organizacional passam a refletir essa crença.
Nesse contexto, a Gestão de Pessoas é a função
que permite a colaboração eficaz das pessoas para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e
fraquezas de uma organização, dependendo da
maneira como são tratadas.
Assim, a ARH deve contribuir para a eficácia
organizacional por meio dos seguintes meios:
1 – ajudar a organização a alcançar seus objetivos
e realizar sua missão; Não se pode imaginar a função de RH
sem conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem
diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é
ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar
sua missão;
2 – proporcionar competitividade à organização;
significa saber empregar as habilidades e competências da
força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as pessoas
sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e
empregados;
3 – proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente
pessoas é o primeiro passo da ARH. O segundo é dar
conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar
e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber
justiça nas recompensas que recebem. Tornar os objetivos
claros e explicitar como são medidos e quais a decorrências do
seu alcance;
4 – aumentar a auto-atualização e a satisfação
das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas
capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente.
Pessoas satisfeitas não são, necessariamente as mais
produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da
empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior
qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na
organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes
do sucesso organizacional;
5 – desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito
que se refere aos aspectos da experiência no trabalho, como
estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões,
ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis..
Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o
ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização
um local desejável e atraente.
6 – administrar e impulsionar a mudança
mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e
políticas, trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que
devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações;e
 7 – manter políticas éticas e comportamento 5 - Processos de Manutenção de Pessoas: processos
socialmente responsável toda a atividade de ARH deve ser utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
aberta, transparente, confiável e ética. Os princípios éticos satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem:
devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. administração da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de
2.3 – Processos de Gestão de Pessoas relações sindicais, remuneração (administração de salários),
A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho,
atividades integradas, como: descrição e análise de registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.
cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, 6 - Processos de Monitoração de Pessoas: processos
orientação e motivação de pessoas, avaliação do utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
desempenho, remuneração, treinamento e pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados,
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e sistemas de informações de recursos humanos (coleta e
bem-estar, etc. tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e
O que é Gestão de Pessoas? demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.
No seu trabalho, cada administrador Esses seis processos são intimamente inter-
desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o Processo Administrativo: planejar,
Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura
ajudar o administrador a desempenhar todas essas
funções, haja vista que não realiza seu trabalho sozinho,
mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.
Assim, a ARH refere-se às políticas e práticas
necessárias para administrar o trabalho das pessoas,
tais como:
1 – Análise e descrição de cargos e modelagem do
trabalho;
2 – Recrutamento e seleção de pessoal e admissão
dos candidatos selecionados;
3 – Orientação e integração dos novos
funcionários;
4 – administração de cargos e salários;
5 – Incentivos salariais e benefícios sociais;
6 – Avaliação do desempenho das pessoas;
8 – Treinamento e desenvolvimento das pessoas;
9 – Desenvolvimento organizacional;
10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no
trabalho;
11 – Relações com empregados e relações
sindicais. relacionados e interdependentes. Sua interação faz
Essas políticas e práticas podem ser resumidas com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe
em seis processos básicos: a provocar influências sobre os demais, as quais
1 – Processos de Agregar Pessoas: São processos realimentarão novas influências nos outros, e assim
utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos
ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
no sistema todo.
pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercado
de mão-de-obra, recrutamento e seleção. O equilíbrio na condução de todos esses
2 - Processos de Aplicação de Pessoas: São processos é fundamental. Além disso, todos os
processos utilizados para desenhar as atividades que as processos são desenhados de acordo com as
pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar exigências das influências ambientais externas e
o seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e internas para obter melhor compatibilização entre si.
desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
das pessoas (integração ou indução), avaliação de mérito ou do
desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto
horizontal, vertical ou diagonal). a aspectos internos da organização (abordagem
3 – Processos de Recompensar Pessoas: processos introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
utilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas ambientais (abordagem extroversiva da ARH).
necessidades individuais mais elevadas. Incluem Algumas técnicas de ARH são aplicadas
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de
4 – Processos de Desenvolvimento de Pessoas: sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas
processos utilizados para capacitar e incrementar o indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. ocupam, seja através de planos ou programas globais ou
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
específicos.
conhecimento e gestão de competências, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.

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3 – ARH como responsabilidade de linha e
Função de Staff
ARH: ela é uma responsabilidade de linha e
uma função de staff. Isto significa que quem
administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de
sua área de atuação. É o chefe quem toma decisões a
respeito de seus subordinados: admissões, promoções e
transferências, avaliação do desempenho, treinamento,
métodos e processos de trabalho etc.
Além do mais, para que o princípio da unidade
de comando - ou da supervisão única - funcione
adequadamente, toma-se necessário não dividir a
autoridade de cada chefe.
Assim, a ARH é uma responsabilidade de
linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.
Todavia, para que as chefias atuem de
maneira uniforme e padronizada em relação aos
seus subordinados, toma-se necessário um órgão de
staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar
às chefias a devida orientação, as regras e regulamentos,
as normas e procedimentos, sobre como administrar
seus subordinados. Além dessa assessoria,
aconselhamento e consultoria, o órgão de staff deve
também prestar serviços especializados - como
serviços de recrutamento, seleção, treinamento,
análise e avaliação de cargos etc. - e suprir as
chefias com propostas e recomendações deles
decorrentes para que as chefias possam tomar
decisões adequadas.
Dentro dessas condições, a ARH é uma
responsabilidade de linha - de cada chefe – e uma
função de staff - assessoria que o órgão de RH
presta a cada chefe. O órgão de ARH posiciona-se
aqui como um órgão de staff.
Assim, a Administração de Recursos
Humanos consiste no planejamento,
organização, no desenvolvimento, na coordenação e
no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organização representa o meio que permite às
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho.
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A Administração de Recursos Humanos
significa conquistar e manter pessoas na
organização, trabalhando e dando o máximo de si,
com uma atitude positiva e favorável.
Os objetivos da Administração de Recursos
Humanos derivam dos objetivos da organização
inteira.
Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH
deve considerar os objetivos pessoais dos
participantes.
Exercícios Resolvidos
(FUNRIO - Administração – MJ 2008)
Questão 52
O tipo de estratégia que diz respeito ao conjunto de
unidades de negócios e linhas de produtos, que se combinam
de uma forma lógica para conseguir sinergia e vantagem
competitiva para a organização, denomina-se estratégia
A) geral.
B) de portfolio.
C) global.
D) funcional.
E) de negócios.
Questão 53
Um projeto estrutural de uma organização pode
considerar algumas abordagens para a realização do processo
de departamentalização. A abordagem pela qual as pessoas são
agrupadas em função das habilidades ou de atividades de
trabalho comuns denomina-se
A) matricial.
B) funcional.
C) de rede.
D) de equipe.
E) divisional.
Questão 54
Ocupado com a melhoria de sua atuação como diretor
de Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolve
aperfeiçoar a comunicação em seu setor. Sobre este tema, é
correto afirmar que
A) a comunicação é o processo de divulgação de uma
informação.
B) a comunicação ascendente ocorre apenas na alta
gerência.
C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde à
comunicação do emissor com uma mensagem de retorno.
D) as barreiras à comunicação estão presentes
unicamente dentro do indivíduo.
E) a comunicação aberta é uma rede de diálogo
informal de empregados.
Questão 57
O diretor de Marketing de uma indústria de artigos de
pesca, preocupado em conhecer as características que afetam o
comportamento do seu consumidor, deveria avaliar que
A) os fatores psicológicos que influenciam na decisão
na do comprador são representados pelos grupos de referência, a
família, os papéis sociais e o status.
B) a cultura é o principal determinante dos desejos e
do comportamento de uma pessoa.
C) a busca por informações é a primeira etapa do
processo de decisão do comprador.
D) a tangibilidade é uma das características que
influenciam na taxa de adoção de uma inovação.
 E) o comportamento de compra com dissonância Fundamentação Teórica:Gestão de Pessoas; e o novo
cognitiva reduzida envolve baixo envolvimento do consumidor e papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
poucas diferenças significativas entre as marcas. Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 132
Seleção como processo de decisão e escolha – Seleção
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa como responsabilidade de linha e função de staff.
– TST 2008) Considerando as funções da área de recursos A seleção – tal qual acontece com a ARH – é uma
humanos, julgue os itens a seguir. responsabilidade de linha e uma função de staff. O órgão de
1. A área de recursos humanos exerce o papel de Rh presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar
auxiliar uma organização no alcance dos seus objetivos, as características dos candidatos, enquanto o gerente de
devendo facilitar o processo de contratação e desenvolvimento linha toma as decisões a respeito deles. O órgão de seleção
de pessoas para esse fim. não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos
GABARITO: C candidatos aprovados no processo de comparação.
Fundamentação Teórica:Administração de Recursos
Humanos: Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. (CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa
São Paulo: Atlas, 2007, pg 230. – TST - 2008) As organizações públicas têm investido em
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da sistemas de avaliação de desempenho de seus funcionários,
organização inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a visando atender orientação do governo federal. Quanto a
ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. esse tema, julgue os itens que se seguem.
4. O processo de avaliação de desempenho é composto
Os principais objetivos da ARH são:
de etapas que implicam, além da própria avaliação, o
1 – criar, manter e desenvolver um contingente de rec. planejamento e o acompanhamento do desempenho dos
Humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente
da organização; gerenciado.
2 - .... GABARITO: C
3 – alcançar eficiência e eficácia através dos rec. Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
Humanos disponíveis. papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
2. Um sistema de recursos humanos compreende os A Avaliação do desempenho é uma apreciação
subsistemas de captação, aplicação, recompensa, sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas na atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
organização. serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
GABARITO: C Existem seis questões fundamentais na avaliação
Fundamentação Teórica:Administração de Recursos do desempenho:
Humanos:Fundamentos Básicos, Idalberto Chiavenato, 6ª ed. 1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
São Paulo:Atlas,2007, pg 221 precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, saber como está executando o seu trabalho. A organização
a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar precisa saber como as pessoas desempenham as suas
pessoas. O ciclo da gestão de pessoas se fecha em seis atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões:
processos básicos (também chamados de subsistemas), proporciona um julgamento sistemático para fundamentar
inter-relacionados e interdependentes: provisão, aplicação, aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar
recompensar, desenvolver, manutenção e controle de aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo
pessoas. quais as necessidades de mudança no comportamento, nas
atitudes, nas habilidades.);
Processo Objetivo Atividades Envolvidas
2 – Qual o desempenho que deve ser avaliado?
Quem irá Pesquisa de Mercado de RH 3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos
Provisão trabalhar na Recrutamento de Pessoas Seleção
Tradicionais de Avaliação do desempenho – Escalas
organização de Pessoas
Gráficas: é um quadro de dupla entrada, onde nas linhas estão
Integração de Pessoas os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação;
O que as pessoas
Desenho de Cargos Descrição Escolha forçada: visa eliminar a superficialidade, generalização
Aplicação farão na
e Análise de Cargos Avaliação
organização e subjetividade do método de escalas gráficas. Utilização de
de desempenho
blocos de frases descritivas que focalizam determinados
Como manter as Remuneração e compensação aspectos do comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no
pessoas Benefícios e Serviços sociais
Manutenção princípio da responsabilidade de linha e da função de staff.
trabalhando na Higiene e Segurança do Trabalho
Entrevistas entre especialistas em avaliação e o s gerentes para
organização Relações Sindicais
avaliação conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes
Como preparar e Críticos: se baseia nas características extremas que
Treinamento Desenvolvimento
Desenvolvimento desenvolver
representam desempenhos altamente positivos ou altamente
Organizacional
pessoas
negativos. Listas de Verificação: baseado em uma relação de
Como saber o que Banco de Dados, Sistemas de fatores de avaliação a serem considerados – check-lists- a
Monitoração são e o que fazem Informação, Controles, Freqüência, respeito de cada funcionário. Avaliação Participativa por
as pessoas Produtividade, Balanço Social Objetivos APPO: participação ativa e intensa do funcionário e
do gerente. Segue seis etapas: Formulação de objetivos
consensuais; Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos
3. Nos processos de seleção ou de promoção de objetivos conjuntamente formulados; Negociação com o gerente
pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas sobre a alocação dos recursos e dos meios necessários para o
as etapas e definir quais indivíduos deverão ser contratados ou alcance dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos
promovidos na organização. resultados e comparação com os objetivos formulados; e
GABARITO: E Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)

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 4 – Quem deve fazer a avaliação do desempenho?
(O principal interessado na avaliação é o próprio funcionário, e
também a organização. As organizações se utilizam de
diferentes alternativas sobre quem deve avaliar o
desempenho do funcionário. As mais democráticas e
participativas proporcionam ao próprio funcionário a
responsabilidade de auto-avaliar seu desempenho. Outras
atribuem a responsabilidade ao gerente imediato para
reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado para diminuir as diferenças hierárquicas. Outras
atribuem à equipe de trabalho do subordinado. Outras se
utilizam do método de 360 graus/circular onde todos que
mantém uma interação com o avaliado participam. Outras
centralizam em uma comissão central. E há outras que o órgão
de ARH centraliza e monopoliza o processo de avaliação.)
5 – Quando avaliar o desempenho?
6 – Como comunicar a avaliação do desempenho?
5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe
imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão completa do
seu desempenho.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
(vide questão anterior)
6. A avaliação focada em traços busca verificar se o
avaliado apresenta o comportamento necessário para o alcance
das metas que estão sob sua responsabilidade, o que implica o
estabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamento
das ações que expressam esse perfil.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
(vide questão anterior)
7. Em um órgão, a área designada para coordenar o
sistema de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho
com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras
da sua área em relação às outras que compõem o sistema de
recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
(vide questão anterior)
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa
– TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanças
exige que os profissionais se mantenham atualizados em
sua área de atuação para que consigam apresentar os
resultados desejados. Com relação a esse assunto e às
atividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal,
concernentes à área de recursos humanos, julgue os
próximos itens.
8. Um diagnóstico de necessidades de capacitação
deve focar-se na identificação da percepção do funcionário
quanto às suas deficiências para realizar o trabalho a ele
designado.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 340-345; e Pg
370 a 377
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Diagnóstico das necessidades de Treinamento: A
primeira etapa do treinamento é o levantamento das
necessidades de treinamento. Necessidades de treinamento são
carências de preparo profissional das pessoas. A diferença entre
aquilo que a pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe
efaz. Uma necessidade de treinamento é uma área de
informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo
precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. Deve ser uma
atividade contínua, constante e ininterrupta.
Métodos de Levantamento de Necessidades de
Treinamento: 1 – Avaliação do Processo Produtivo dentro
da organização (produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos
de desempenhos de pessoas); 2 – Retroação Direta
(funcionários indicam que tipos de conhecimentos, habilidades
ou informação deveriam ter para melhor desempenhar as suas
atividades); 3 – Visão do Futuro (introdução de novas
tecnologias, equipamentos, novos processo de produzir ou
novos serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas
deverão ser adquiridas pelas pessoas).
O levantamento das necessidades de treinamento pode
ser feito em quatro níveis de análise: 1 – Análise
Organizacional (aspectos da missão, visão e dos objetivos
estratégicos que deverão ser atendidos); 2 – Análise dos Rec.
Humanos (a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessárias); 3 – Análise da Estrutura de Cargos (a partir do
exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as
habilidaes, competência e destrezas que as pessoas deverão
desenvolver).
Desenvolvimento está mais relacionado com a
educação (atividades de desenvolvimento pessoal relacionadas
com a formação da personalidade e da melhoria da capacidade
de compreender e interpretar o conhecimento) e orientação para
o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais
focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à
carreira futura e não apenas o cargo atual. Os principais
métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo são: Rotação
de Cargos (vertical – promoção provisória/horizontal –
transferência lateral); Posições de Assessoria (trabalho
temporário sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em
diferentes áreas da organização); Aprendizagem Prática:
(treinando se dedica a um trabalho em tempo integral para
analisar e resolver problemas de certos projetos); Atribuição de
Comissões (oportunidade para participar em comissões de
trabalho compartilhando da tomada de decisões); Participação
em Cursos e seminários Externos; Exercícios de Simulação
(estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis);
Treinamento fora da Empresa (busca de novos conhecimentos,
atitudes e novos comportamentos que não existem dentro da
organização); Estudo de Casos; Jogos de Empresas; Centros de
Desenvolvimento Internos e coaching. Métodos de
desenvolvimento fora do cargo: Tutoria ou Mentoring (gerente
exerce papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua
carreira); e Aconselhamento de Funcionários (o gerente
proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as
pessoas no desempenho de suas atividades).
9. As técnicas e os métodos utilizados para treinar
profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis
como o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser
desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377
(vide questão anterior)
 10. Somente quando o profissional retorna ao seu
ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é que o
treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se
relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo
profissional.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377
(vide questão anterior)
11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos
a partir de uma análise criteriosa da deficiência de desempenho
a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e
precisam estar descritos em termos de comportamentos
esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e
avaliados.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 370 a 377
(vide questão anterior)
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa
– TST 2008) Com relação à gestão por competências, julgue
os itens que se seguem.
12. O método de gestão de competências por processos
pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção
da árvore de conhecimentos; a associação das necessidades de
conhecimentos aos processos; o mapeamento das
disponibilidades de conhecimentos dos funcionários
responsáveis pela execução dos processos; o levantamento do
fator de importância dos processos; e a análise comparativa
entre o conhecimento disponível e o necessário.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização
A rigor, o planejamento Estratégico de Gestão de
pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas
questões básicas: 1 – Quais são as competências essenciais que
nossa organização possui? E 2 – Quais as competências
essenciais que a nossa organização requer?
Em função do GAP (vão, distância, diferença) entre as
competências atuais e as competências necessárias temos dois
tipos de desdobramentos: 1 – Podemos adquirir essas
competências necessárias que a nossa organização não dispõe?
Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é,
buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais
competências. 2 – Podemos desenvolver essas competências
necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata
de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar
dentro da organização e desenvolver talentos para que
adquiram tais competências. No primeiro caso, processos de
agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicas
para a organização. No segundo caso, os processos de
desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso
organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isto
mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.
O método de gestão de competências por processos3
pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção
da árvore de conhecimentos, a associação das necessidades de
conhecimentos aos processos, o mapeamento das
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
disponibilidades de conhecimentos dos colaboradores
responsáveis pela execução dos processos, o levantamento do
fator de importância dos processos e, finalmente, análise
comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.
13. Alguns teóricos da área em questão definem
competência como a capacidade do funcionário de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide
questão anterior)
14. A gestão por competências é um instrumento de
gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das
competências necessárias para os profissionais de uma
empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento
operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide
questão anterior)
15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um
modelo de gestão por competências está nos cargos existentes
na organização, uma vez que neles se concentram as
atribuições dos empregados.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 90 e
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um
método para a gestão do conhecimento tácito da organização.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
Competências Essenciais da Organização (vide
questão anterior)
(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa
– TST 2003) Os recursos humanos vêm-se tornando um dos
principais ativos das organizações na sociedade moderna.
Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm
investido continuamente no desenvolvimento de seus
empregados, utilizando técnicas relacionadas à
administração de recursos humanos. Com relação a esse
tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens
subseqüentes.
17. Em uma entrevista de seleção de recursos
humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para
que sejam evitadas distorções perceptivas que possam
inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar
atento para não encorajar o entrevistado a perguntar sobre a
organização, deve emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar
o processo em curso.
GABARITO: E
 Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 131-140
A seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da
organização. Existem duas alternativas para fundamentar o
processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências
a serem preenchidas. Assim, de um lado baseia-se em dados e
informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado,
em função das competências desejadas pela organização.
Seleção como um processo de comparação: um processo de
comparação entre duas variáveis – os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das características dos candidatos a
ocupá-lo. Seleção como processo de escolha: responsabilidade
de linha e função de staff.
Técnicas de seleção: Obtidas as informações a respeito
do cargo ou das competências desejadas, o próximo passo é a
obtenção de informações a respeito dos candidatos. Escolha
das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas
em cinco categorias: 1 – Entrevista (dirigida/roteiro
preestabelecido ou livre/sem roteiro definido); 2 – Provas de
conhecimento ou de Capacidade (Gerais/Cultura Geral -
Línguas ou Específicas/Conhecimentos Técnicos/Cultura
profissional); 3 – Testes Psicológicos (Aptidões Gerais ou
específicas); 4 – Teste de Personalidade (Expressivos, Projetivos
ou Inventários – Motivação/Interesses); e 5 – Técnicas de
Simulação (Psicodrama e Dramatização)
18. A avaliação de desempenho auxilia a organização a
definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho
dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta
acerca da realização de suas tarefas.
GABARITO: C
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Existem seis questões fundamentais na avaliação do
desempenho:
1 – Por que avaliar o desempenho? (toda pessoa
precisa receber retroação a respeito do seu desempenho, para
saber como está executando o seu trabalho. A organização
precisa saber como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Razões:
proporciona um julgamento sistemático para fundamentar
aumentos, promoções, transferências, demissões. Comunicar
aos funcionários como eles estão indo no trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudança no comportamento, nas
atitudes, nas habilidades.);
19. No que tange à avaliação de desempenho, uma das
principais vantagens da utilização do método de escolha
forçada é a obtenção de informações detalhadas do
desempenho do indivíduo na organização. Já o método das
escalas gráficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao
avaliador na análise do desempenho do indivíduo.
GABARITO: E
Fundamentação Teórica: Gestão de Pessoas: e o novo
papel dos recursos humanos nas organizações, Idalberto
Chiavenato, Elsevier, 2004 - 8ª reimpressão. Pg 223 a 228
A Avaliação do desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
3 – Como avaliar o desempenho?(Métodos Tradicionais
de Avaliação do desempenho – Escalas Gráficas: é um quadro
de dupla entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação
e nas colunas os graus de avaliação; Escolha forçada: visa
eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade do
método d escalas gráficas. Utilização de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do
comportamento; Pesquisa de Campo: baseia-se no princípio da
responsabilidade de linha e da função de staff. Entrevistas
entre especialistas em avaliação e o s gerentes para avaliação
conjunta dos funcionários. Método dos Incidentes Críticos: se
baseia nas características extremas que representam
desempenhos altamente positivos ou altamente negativos.
Listas de Verificação: baseado em uma relação de fatores de
avaliação a serem considerados – check-lists- a respeito de
cada funcionário. Avaliação Participativa por Objetivos APPO:
participação ativa e intensa do funcionário e do gerente. Segue
seis etapas: Formulação de objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados; Negociação com o gerente sobre a
alocação dos recursos e dos meios necessários para o alcance
dos objetivos; desempenho; constante monitoração dos
resultados e comparação com os objetivos formulados; e
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta)
20. O treinamento — um dos principais instrumentos
da administração de recursos humanos — envolve algumas
etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades
de treinamento, programação de treinamento, implementação e
avaliação dos resultados.
GABARITO: C
21. A avaliação e a classificação de cargos são dois
importantes componentes da administração salarial. Assim, a
política salarial de determinada organização deve apresentar a
estrutura de cargos e salários, a definição de salários de
admissão para as classes salariais e a previsão de reajustes
salariais.
GABARITO: C
Bibliografia básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de
recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo :
Atlas, 2007.
_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. São Paulo :
Elservier, 2005.
______. Administração nos novos tempos. 2ª ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Introdução
a Administração, São Paulo, Atlas: 2007