Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales
ISSN: 0121-5051
revinnova_bog@unal.edu.co
Universidad Nacional de Colombia
Colombia
innovar journal
Santiago Matamoros
Maestra en Economa, Universidad de los Andes
Correo electrnico: s.matamoros41@uniandes.edu.co
Introduccin1
les phnomnes dorganisations pour progresser dans leur comprhension.
MOTS-CLS : Changement organisationnel, institutionnalisme, change-
ment volutionnaire, changement rvolutionnaire, changement planifi,
apprentissage, leadership.
Este trabajo pretende ilustrar el tema de cambio organizacional, a partir
Sobre a mudana organizacional. Uma reviso
bibliogrfica
de una revisin bibliogrfica en literatura con aparicin preferentemente
Resumo: Com base na reviso bibliogrfica das revistas de mais alto im- reciente en las revistas acadmicas Academy of Management Journal, Aca-
pacto na disciplina da administrao, apresentam-se as diferentes nfases
e tendncias tericas da discusso sobre mudana organizacional dos l- demy of Management Review2 y Journal of Organizational Change Mana-
timos vinte anos. As contribuies dos autores mostram a evoluo do
conceito de mudana no seu conjunto, considerando a organizao como gement, en los ltimos veinte aos. La estructura y el contenido de este
um todo e as pessoas que a constituem. O contedo e estrutura do tra-
balho resultado da dinmica encontrada em torno a seis diferentes pro- documento son una muestra de los diferentes nfasis y tendencias encon-
postas tericas: mudanas e institucionalismo, mudana evolucionria e
revolucionria, mudana planejada, mudana e aprendizagem, mudana trados en dicha revisin.
e liderana e mudana e comunicaes. A utilidade deste artigo diversa.
Em primeiro lugar, as correntes tericas mostradas expem uma caixa de
ferramentas til aos praticantes para administrar diferentes processos efe-
tivos de mudana. Em segundo lugar, serve como ferramenta hermenu-
tica para compreender e ordenar os fenmenos organizaes para avanar 1
Los autores agradecen el apoyo de los profesores Eduardo Wills y Jaime Ruiz, as
na sua compreenso.
como los comentarios del profesor Carlos Rodrguez, para el desarrollo de este
Palavras chave: Mudana organizacional, institucionalismo, mudana
evolucionria, mudana revolucionria, mudana planejada, aprendi- artculo. Asimismo, se debe mencionar la sobresaliente asistencia brindada durante
zagem, liderana. la investigacin por Laura Arrzola, ngela Cifuentes, Daniela Londoo Avellaneda,
ngela Meneses, Natalia Jimnez, Ginna Gmez y David Arbelez. Cualquier error en el
CLASIFICACIN JEL: M10, M20, M19 trabajo es responsabilidad exclusiva de los autores.
RECIBIDO: julio de 2012 APROBADO: abril de 2013 2
Las de mayor ndice de impacto, segn ISI Journal Citation Reports, en el rea de
CORRESPONDENCIA: Cll 71 #148 Bogot, Colombia Negocios, a la fecha de esta revisin. AMR 6.720 y AMJ 5.250.
Romero, J., Matamoros, S. y Campo, C. A. (2013) Sobre el
CITACIN:
cambio organizacional. Una revisin bibliogrfica Innovar, 23(50).
nota del editor: Para anexos y bibliografa completos escriba a revinnova_bog@unal.edu.co
35-52.
35
Aportes a la investigacin y a la docencia
El cambio es un tema central en la teora organizacional planteamientos generales encontrados sobre la expli-
por razones acadmicas y prcticas: por una parte acad- cacin del cambio como tal. Esto proveer un contexto
micas, por ser prdigo en interrogantes pertinentes en la til para pasar posteriormente a mirar aportes en los di-
visin actual de las organizaciones, en donde se lo consi- ferentes enfoques identificados: Cambio organizacional
dera como un elemento propio de su naturaleza; por otra desde el institucionalismo, Cambio evolucionario y revolu-
parte prcticas, por la compleja dinmica de las organiza- cionario, Cambio planeado, Cambio y aprendizaje, Cambio
ciones en un mundo interrelacionado y cambiante. y liderazgo, y Cambio desde la comunicacin.
El nfasis de la produccin intelectual en los ltimos veinte
aos, adems de la discusin del cambio en s, ha sido el vin- Metodologa de revisin
cularlo en las organizaciones con la gestin, considerando
perspectivas institucionales. Por un lado, esta produccin En trminos metodolgicos, se busca tratar perspectivas
intelectual expresa la dinmica de las necesidades de las tericas frente al cambio organizacional, sintetizando
organizaciones en los procesos de globalizacin dentro del la literatura representativa sobre el tema en un perodo
ideal del mercado. Por el otro, se ha evolucionado hacia dado (Torraco, 2005). Se espera encontrar diferentes
consideraciones cognitivas y el anlisis del lenguaje. reas temticas que contengan tipologas tericas del
cambio para desarrollar un comentario sobre su evolucin
El proceso de revisin realizado sigue una metodologa sis- e interrelacin. Este enfoque ha mostrado agregar valor,
temtica en la que se busca identificar cmo se diferen- siendo las tipologas una forma nica de desarrollar teora
cian, se contraponen o son similares los diversos aportes (Doty y Glick, 1994)3 y uno de los pilares de la literatura
acadmicos. La aplicacin de este proceso permite corre- en gerencia estratgica y en organizaciones (Fiss, 2011).
lacionar los distintos enfoques, dando lugar a una sntesis Adems, se sigui un proceso estructurado de revisin re-
exhaustiva de los variados aportes que muestra la evolu- sumido en la Figura 1.
cin del concepto alrededor de reas temticas y tipolo-
gas diferentes. La segunda seccin de este trabajo consta A continuacin se explican las distintas partes que implic
de un apartado metodolgico en el que se describen la el proceso de revisin:
forma en la que se abord la revisin del concepto y los
criterios de sntesis utilizados en el anlisis bibliogrfico.
A continuacin, se presenta el resultado de la revi- 3
Doty y Glick (1994) aplican tipologas en el mbito de tipos ideales
sin efectuada. Se considera conveniente iniciar por los de organizacin.
36 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
Este proceso deriv en un documento de aproximadamente Young (2009) entiende el cambio en dos mbitos: 1)
130 pginas, que tuvo que ser resumido para cumplir con Cambio como tal y 2) La forma como se expresa organi-
los requisitos de una publicacin acadmica5. Es por esto zacionalmente. En el primero establece que las tipologas
que la revisin se centra en la sntesis de los conceptos y predominantes se dan en cuanto a velocidad, secuencia y
no en la descripcin de cada uno de ellos (el Anexo C pre- continuidad. Para ello se consideran las investigaciones de
senta un glosario conceptual). Debido a polticas de pu- Van de Ven y Poole (1995), Weick y Quinn (1999), Tsoukas
blicacin solo se presentan en esta versin 66 referencias y Chia (2002), Quattrone y Hopper (2001), Poole y Van
alineadas con el objeto del artculo. En el Anexo G se en- de Ven (2004) y Van de Ven y Sun (2011). En el segundo,
cuentra la totalidad de las referencias citadas y comenta- los temas comunes son, entre otros, cambio y aprendizaje,
rios por cada enfoque. cambio desde los procesos, cambios emergentes, cambio
desde las personas o desde los grupos (Young, 2009).
Dentro de la revisin, se encontraron las perspectivas de
Estadsticas McGuire y Hutchings (2006), Tsoukas (2005), Pettigrew,
En total se consideraron 167 referencias (153 en biblio- Woodman y Cameron (2001) y Marshak (2002), conside-
grafa directa y 14 en complementaria), centradas en el pe- rando elementos organizacionales.
rodo 1991-2010 (54% luego del ao 2000, ver Anexo D) Dentro del cambio como tal, en los aos noventa del siglo
y obtenidas principalmente de Academy of Management XX, Van de Ven y Poole (1995) proponen una tipologa
amplia en las categoras de ciclo de vida, teleolgicas, dia-
lcticas y evolutivas. Luego, Weick y Quinn (1999) plan-
5
Este documento puede ser entregado a solicitud de los lectores, a
travs de cualquiera de los correos electrnicos de los autores de tean que lo que cuenta en el cambio organizacional es el
este documento. tempo, las actividades y el ritmo de cambio, enfatizando
38 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
40 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
fluyen tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia Un arquetipo es un set de estructuras y sistemas que re-
arriba en la estructura de la organizacin. flejan un esquema interpretativo nico (Greenwood y Hi-
nings, 1993, p. 1052), que le dan cohesin y consistencia
a la organizacin generando inercia, entendida como la
Cambio evolucionario y revolucionario
resistencia al cambio (Tushmany OReilly, 1996; Amis et
Dos de los conceptos ms importantes en las teoras de al., 2004). Para Tushman y OReilly (1996), se generan
cambio organizacional son los de cambio evolucionario y dos tipos de inercia: la estructural y la cultural. La inercia
cambio revolucionario. Las teoras que utilizan estos dos ms persistente es la cultural, pues representa la institu-
conceptos afirman que la vida de una organizacin es- cionalizacin de patrones de comportamiento por parte
tar permeada por largos perodos de transformaciones de los individuos. La inercia estructural es la resistencia al
incrementales puntuados por cortos perodos de fuertes cambio causada por procedimientos y procesos (Tushman
transformaciones. & OReilly, 1996). Debido a lo anterior, el medio para al-
canzar transformaciones efectivas dentro de las organiza-
En los perodos de cambio evolucionario, la organizacin
ciones son los fuertes cambios revolucionarios (Romanelli
busca, a travs de transformaciones leves e incremen-
& Tushman, 1994).
tales, alcanzar congruencia. La congruencia es la consis-
tencia interna entre estrategia, estructura, cultura, gente El cambio revolucionario puede definirse como el cambio
y procesos que permiten alinear la organizacin sobre una de una configuracin arquetpica a otra (Amis et al., 2004),
misma direccin. Estos extensos perodos son alterados por que altera radicalmente las prcticas (Tushman & OReilly,
momentos cortos de cambio revolucionario, instigados por 1996), para reflejar nuevos desafos estratgicos (Tushman
las cambiantes condiciones en el ambiente, ciclos de pro- y OReilly, 1996).
ductos, entre otros (Romanelli & Tushman, 1994; Greiner,
1972; Amis, Hinings & Slack, 2004).
Del ciclo de vida de las organizaciones desde la
perspectiva del cambio evolucionario y revolucionario
El equilibrio puntuado: cambios
Otros autores sitan los orgenes de los cambios revolucio-
evolucionarios y revolucionarios
narios en las contradicciones y dificultades provenientes de
Segn Van de Ven y Poole, desde la perspectiva de la evo- la misma organizacin. Greiner (1972) utiliz los conceptos
lucin natural, contingente al ambiente, surge el equilibrio de cambio evolucionario y revolucionario para proponer
puntuado (1995). En el equilibrio puntuado, las organiza- etapas del ciclo de vida en las organizaciones. Segn este
ciones fluctan entre estabilidad y equilibrio y perodos autor, las organizaciones pasan por etapas de crecimiento
revolucionarios (Romanelli & Tushman, 1994); adems, se secuencial. Estas etapas se llaman: crecimiento a travs de
considera un patrn de variacin, seleccin y retencin si- la creatividad, la direccin, la delegacin, la coordinacin
milar a la teora de ecologa organizacional (Tushman & y la colaboracin. El final de cada una de estas etapas
OReilly, 1996). est demarcado por una crisis, y para responder a cada
una se hace necesario implementar un cambio revolucio-
Los tres elementos principales de la teora del equilibrio
nario. Estas crisis son: crisis de liderazgo, de autonoma, de
puntuado son: a) las estructuras profundas, b) el equilibrio
control y de burocracia. La capacidad de lidiar con cada
(los perodos de evolucin) y c) los perodos de revolucin.
una de estas crisis internas y superarlas, reorientando va-
Las estructuras profundas se consideran como elementos
riables organizacionales, representa para Greiner (1972) la
estructurales bsicos que sostienen la organizacin (Poole
esencia de los cambios evolucionarios, sin los cuales las
& Van de Ven, 2004). Son expresadas, entre otros, por los
organizaciones se estancan o desaparecen. Segn Greiner,
valores centrales, el poder, la estructura organizacional y
su teora es sobre todo un intento de combinar la teora del
los sistemas de control (Romanelli & Tushman, 1994), que
ciclo de vida con una posicin dialctica y conflictiva del
coexisten con cambios incrementales leves en perodos de
cambio (Van de Ven & Poole, 1995).En contraste con esto,
equilibrio. Es entonces cuando las empresas aprenden lo
Tushman y OReilly (1996) y Romanelli y Tushman (1994)
que funciona bien y lo incorporan a sus operaciones, a fin
no consideran que las organizaciones evolucionen a travs
de alcanzar sus objetivos en un proceso de aprendizaje or-
de etapas secuenciales. Poole y Van de Ven (2004) ase-
ganizacional (Tushman & OReilly, 1996).
guran que, junto a otras teoras, las propuestas de Greiner
La existencia del cambio evolucionario eventualmente lleva (1972) sirvieron como base para la formulacin de la teora
a la formacin de arquetipos dentro de las organizaciones. del cambio puntuado (Poole & Van de Ven, 2004).
42 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
44 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
46 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
En la segunda perspectiva, la relacional, las personas ac- desde la gerencia entregar tanta informacin como sea po-
tan como fuentes y receptoras del proceso de cambio a sible, mantener comunicaciones durante todo el proceso
travs de discursos. Como fuentes, replican mensajes, y de cambio, as como utilizar medios de comunicacin inte-
como receptores, son introducidos por procesos sociales a ractivos, recurrir a la gerencia media. Asimismo Richardson
los postulados detrs del cambio (Heracleous & Barrett, afirma la importancia de la comunicacin simblica y
2001; Grant et al., 2005). La tercera postura, la de charla comportamental de la gerencia. Tambin se aumenta la
de fondo, enfatiza la comunicacin informal interpersonal eficacia del acto comunicativo (Dutton et al., 2001) conec-
(Frahm & Brown, 2005). Adicionalmente, Johansson y tando propuestas con otras ideas organizacionales y ajus-
Heide (2008) consideran la visin crtica como una pos- tando postulados con los objetivos y planes de negocios.
tura que da lugar a transformaciones sociales al liberar a En cuanto al canal de comunicacin, tanto Richardson
los individuos de fuentes de represin y dominacin. Te- y Denton (1996) como Balogun y Johnson (2004) enfa-
niendo en cuenta la reciente produccin acadmica, esta tizan la comunicacin cara a cara y la formalidad, que
seccin se enfoca en cambios desde la postura relacional. afectan positivamente la efectividad del acto comunica-
El xito del cambio est ntimamente relacionado con la tivo (Dutton et al., 2001; Richardson & Denton, 1996).
comunicacin (Richardson y Denton, 1996), que minimiza El segundo nivel es el de las estructuras profundas y los
la incertidumbre, la cual tiene altos niveles en las etapas esquemas interpretativos. Las estructuras profundas son
iniciales de cambio (Richardson & Denton, 1996; Balogun reglas relativamente estables e implcitas que constituyen
& Johnson, 2004; Wim, 2005; Van Vuuren & Elving, 2008; patrones de comportamiento (Heracleous & Barrett, 2001),
Luscher, 2008). Se asume que se erradica la incertidumbre generando dicotomas entre cultura y cambio (Richardson
mediante procesos de comunicacin, incrementando as & Denton, 1996). Asimismo, en conjunto con esquemas in-
las posibilidades de cambios exitosos. terpretativos comunes, se transforman en estructuras men-
tales compartidas por los miembros de una organizacin
Discurso como dualidad entre accin (Balogun & Johnson, 2004). stas son renuentes a aceptar
comunicativa y estructuras profundas el cambio organizacional y permean el actuar de los indivi-
duos (Heracleous & Barrett, 2001).
Si bien Richardson y Denton (1996) y Dutton et al. (2001)
afirman la importancia de la eficiencia en la comunica-
cin para el xito en el cambio, la transmisin, recepcin La creacin de sentido
y percepcin adecuadas del mensaje son de vital impor- La creacin de sentido es el entendimiento ordenado y
tancia para llevar a buen trmino este proceso (Richardson uniforme en la organizacin que permite a los agentes
& Denton, 1996). Por ello, cualquier dificultad en la comu- interiorizar el cambio (Luscher, 2008). Esto sucede me-
nicacin llevar a la formacin de roces entre los agentes diante procesos narrativos y conversacionales a travs de
(Luscher, 2008) que imponen barreras al cambio. los cuales las personas mantienen un mundo intersubje-
El lenguaje tiene capacidad para construir las realidades tivo (Balogun & Johnson, 2004; Weick et al., 2005). Estos
sociales, que son construcciones limitadas por los discursos discursos (Luscher, 2008) tienen su origen en la alta ge-
previos existentes. Se construye la realidad social usando rencia, con el propsito de influir en las interpretaciones de
el lenguaje como medio simblico de interpretacin (Hera- los subordinados. Sin embargo, el nfasis en su difusin a
cleous & Barrett, 2001; Frahm & Brown, 2005; Johansson travs de la organizacin recae en la gerencia intermedia.
& Heide, 2008). Esto construye una realidad que afecta a Los procesos de creacin de sentido se ven determinados
las personas por medio de sus efectos en los pensamientos, por el empaquetamiento (framing) de las comunicaciones
interpretaciones y acciones de los actores (Heracleous & (Frahm & Brown, 2005; Heracleous & Barrett, 2001) y
Barrett, 2001), al considerar el discurso como dualidad estn sujetos a paradojas que se superan a travs de la
entre niveles interrelacionados: el nivel visible de la ac- bsqueda de certezas viables, alcanzadas mediante pre-
cin comunicativa y el nivel intangible de las estructuras guntas reflexivas.
profundas. Se contemplar inicialmente la accin comuni-
En la aplicacin de la accin comunicativa se encuentran
cativa, al ser abarcada por ms aproximaciones tericas
dos enfoques. El de la venta de problemas (issue selling), en
(Richardson & Denton, 1996; Dutton et al., 2001).
torno a eventos y tendencias (Dutton et al., 2001; Moon,
En este nivel, Richardson y Denton (1996) exponen ele- 2008), y el de la comunicacin informal (Wim, 2005), que
mentos para que el acto comunicativo fomente un cambio fortalece vnculos e incrementa la confianza venciendo la
organizacional. Consideran, entre otros, un claro apoyo resistencia al cambio.
48 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
cada uno de los enfoques con una aproximacin aplicada Green, S. (2009). Suspended in self-spun webs of significance: A
rhetorical model of institutionalization and institutionally
de las trabas, los contratiempos y dificultades posibles ms
embedded agency. Academy of Management Journal, 52 (1),
habituales en los procesos de cambio (Marshak, 2007). 11-36.
Greenwood, R. & Hinings, C. R. (1993). Understanding strategic
organizational change: The contribution of archetypes. Academy
Referencias bibliogrficas of Management Journal, 36, 1052-1081.
Greenwood, R. & Hinings C. R. (1996). Understanding radical
organizational change: Bringing together the old and the new
Bibliografa directa institutionalism. Academy of Management Journal, 21 (4),
1022-1054.
Amis, J., Hinings, C. R. & Slack, T. (2004). The pace, sequence, and
linearity of radical change. Academy of Management Journal, 47 Greenwood, R., Suddaby, R. & Hinings, C. (2002). Theorizing change:
(1), 15-39. The role of professional associations in the transformation of
institutionalized fields. Academy of Management Journal, 45 (1),
Arthur, J. B. & Huntley, C. L. (2005). Ramping up the organizational
58-80.
learning curve: Assessing the impact of deliberate learning on
organizational performance under gain sharing. Academy of Greenwood, R. & Suddaby, R. (2006). Institutional entrepreneurship
Management Journal, 48 (6), 1159-1170. in mature fields: The big five accounting firms. Academy of
Management Journal, 49 (1), 27-48.
Balogun, J. & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and
middle manager sense making. Academy of Management Journal, Hardy, C. & MacGuire, S. (2010). Discourse, field-configuring events,
47 (4), 523-549. and change in organizations and institutional fields: Narratives
of DDT and the Stockholm convention. Academy of Management
Beck, N., Brderl, J. & Woywode, M. (2008). Momentum of deceleration?
Journal, 53 (6), 1365-1392.
Theoretical and methodological reflections on the analysis of
organizational change. Academy of Management Journal, 51 (3), Heracleous, L. & Barrett, M. (2001). Organizational change as
413-435. discourse: Communicative actions and deep structures in the
context of information technology implementation. Academy of
Casile, M. & Davis-Blake, A. (2002). When accreditation standards
Management Journal, 44 (4), 755-778.
change: Factors affecting differential responsiveness of public
and private organizations. Academy of Management Journal, 45 Heugens, P. (2009). Structure! Agency! (and other quarrels): A meta-
(1), 180-195. analysis of institutional theories of organization. Academy of
Management Journal, 52 (1), 61-85.
Denis, J., Lamothe, L. & Langley, A. (2001). The dynamics of collective
leadership and strategic change in pluralistic organizations. Higgs, M. J. & Rowland, D. (2005). All changes great and small. Journal
Academy of Management Journal, 44 (4), 809-837. of Change Management, 5 (2), 121-135.
DiMaggio, P. J. (1991). Introduction. En W. W. Powell y P. J. DiMaggio Hitt, M. & Ireland, R. D. (1999). Achieving and maintaining strategic
(eds.), The new institutionalism in organizational analysis (pp. competitiveness in the 21st century: The role of strategic
1-38). Chicago, IL: University of Chicago Press. leadership. The Academy of Management Executive, 13, 43-57.
Douglas, W. E., DeJordy, R. & Lok, J. (2010). Being the change: Resolving Karsten, L., Keulen, S., Kroeze, R. & Peters, R. (2009). Leadership style
institutional contradiction through identity work. Academy of and entrepreneurial change: The centurion operation at Philips
Management Journal, 53 (6), 1336-1364. Electronics. Journal of Organizational Change Management, 22
(1), 73-91.
Dutton, J., Ashford, S., ONeill, R. & Lawrence, K. (2001). Moves that
matter: Issue selling and organizational change. Academy of Kim, D. H. (1993). The link between individual and organizational
Management Journal, 44 (4), 716-736. learning. Sloan Management Review, 35 (1), 37-50.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. & Shamir, B. (2002). Impact of transformational Kotter, J. P. (1995). Why transformation efforts fail. Harvard Business
leadership on follower development and performance: A field Review, 74 (2), 56-67.
experiment. Academy of Management Journal, 45 (4), 735-744. Kotter, J. (2000). Leading change. Boston, MA: Harvard Business
Eriksen, M. (2008). Leading adaptive organizational change: Self- School Press.
reflexivity and self-transformation. Journal of Organizational Kraatz, M. & Moore, J. (2002). Executive migration and institutional
Change Management, 21 (5), 622-640. change. Academy of Management Journal, 45 (1), 120-143.
Falbe, C. M. & Yukl, G. (1992). Consequences for managers of using Kraatz, M. & Zajac, E. (1996). Exploring the limits of the new
single influence tactics andcombinations of tactics. Academy of institutionalism: The causes and consequences of illegitimate
Management Journal, 35 (3), 638-652. organizational change. American Sociological Review, 61 (5),
Galvin, B., Balkundi, P. & Waldman, D. (2010). Spreading the word: The 812-836.
role of surrogates in charismatic leadership processes. Academy of Lane, P., Koka, B. & Pathak, S. (2006). The reification of absorptive
Management Review, 35 (3), 477-494. capacity: A critical review and rejuvenation of the construct.
Garca-Morales, V., Matas-Reche, F. & Hurtado-Torres, N. (2008). Academy of Management Review, 31 (4), 833-863.
Influence of transformational leadership on organizational Leblebici, H., Salancik, G., Copay, A. & King, T. (1991). Institutional
innovation and performance depending on the level of change and the transformation of interorganizational fields: An
organizational learning in the pharmaceutical sector. Journal of organizational history of the U.S. radio broadcasting industry.
Organizational Change Management, 21 (2), 188-212. Administrative Science Quarterly, 36, 333-363.
Grant, D., Michelson, G., Oswick, C. & Wailes, N. (2005). Guest editorial: Lichtenthaler, U. (2009). Absorptive capacity, environmental
discourse and organizational change. Journal of Organizational turbulence, and the complementarity of organizational learning
Change Management, 18 (1), 6-15. processes. Academy of Management Journal, 52 (4), 822-846.
50 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013
re v i s ta
innovar journal
Anexos
52 r e v. i n n ova r vo l . 2 3 , n m . 5 0 , o ct ub r e - di ci e m b r e de 2013