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la administracin
Publicado en noviembre 28, 2006 por edukativos
Las principales razones por las que es importante el estudio de las teoras administrativas, aun cuando
este campo es eminentemente prctico, se presentan enseguida.
Por otra parte, Charles Babbage, adems de compartir muchas de las ideas de Owen, fue uno de los
primeros en proponer la divisin del trabajo, a partir de un anlisis operativo que hacia nfasis en la
capacitacin y cuyo objetivo era el incremento de la capacidad y eficiencia.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Obras principales: Shop Management y The Principies of
Scientific Management.
Sus observaciones partieron de estudios de tiempos y movimientos en lneas de ensamble, los cuales le
permitieron dividir cada operacin en sus partes, y posteriormente disear e implantar mtodos mas
eficientes para ejecutar cada actividad. Propuso mejor paga a los trabajadores ms productivos, de
acuerdo a un sistema denominado por l de tarifas diferenciales, las que eran cientficamente
correctas.
A pesar de que gracias a estas tcnicas se lograron mejoras significativas en los niveles de produccin y
de salarios, encontraron gran oposicin por parte de trabajadores y sindicatos, por el miedo a que tanta
eficiencia terminara por acabar con el trabajo y los empleos, por consiguiente se extinguiran.
Taylor tuvo el tino de aseverar que para que estos principios funcionaran, era indispensable un
revolucin mental integral tanto de administradores, como de trabajadores, lo cual se aplica para toda
transformacin profunda que se quiera implementar en cualquier organizacin.
Aportaciones. Entre las herencias de esta teora tenemos lneas de montajes ms rpidas; aplicacin de
sus principios de eficiencia a otras organizaciones no industriales; nfasis en el diseo del trabajo, as
como en la seleccin cientfica y desarrollo de los trabajadores. A partir de la Administracin Cientfica
se inicia la profesionalizacin de esta disciplina.
Limitaciones. Su principal deficiencia radica en la percepcin del ser humano como un ente racional
cuya motivacin primaria estaba centrada en satisfacer sus necesidades fsicas y econmicas, haciendo
de lado tanto el anhelo de lograr la satisfaccin en el trabajo y en su mbito social como parte de un
grupo, como las frustraciones y tensiones provocadas al no obtenerse resultados favorables en estas
reas. Por otra parte, al remarcar la productividad y la rentabilidad se cay en abusos de trabajadores y
clientes.
1. Divisin del trabajo. Agrupar las actividades de la organizacin para lograr mayor productividad en la
empresa.
2. Autoridad. Derecho de dar rdenes.
3. Disciplina. Es obediencia y respeto de los acuerdos establecidos en la empresa.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin. Trabajo para el mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters, individual al bien comn.
7. Remuneracin.
8. Centralizacin. El grado en que se toma las decisiones en los niveles bajos de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena de mando. Lnea de autoridad de la alta gerencia a los niveles ms bajos.
10. Orden
11. Equidad. Es el resultado de la combinacin de la benevolencia y justicia.
12. Estabilidad de personal.
13. Iniciativa. La iniciativa aumentar el compromiso de los empleados en la empresa.
14. Espritu de grupo.
Max Weber (1864-1920). Estudi las organizaciones de gran tamao con orientacin a objetivos, cuyas
caractersticas hacan necesaria un soporte especial para su manejo eficiente, consistente segn este autor
en una burocracia con actividades y objetivos racionalizados, adems de una divisin del trabajo
explcita. Esta organizacin se basaba en una jerarqua definida claramente y regida por normas precisas
y lineamientos de autoridad.
Aportaciones. Muchas de sus ideas siguen vigentes en nuestros das, tales como la enseanza y
aplicacin de principios administrativos a diferentes tipos de organizaciones.
Limitaciones. Su diseo lo hizo considerando un entorno estable y predecible, lo que est fuera de
contexto en nuestra poca. Sus postulados se consideran demasiado generales para aplicarlos
directamente en las organizaciones actuales con alto grado de complejidad.
Teoras de transicin
Parten de la escuela clsica pero con un acento mayor en lo referente a las relaciones humanas y la
estructura organizacional.
Mary Parker Follet (1868-1933). Su conviccin primordial era la necesidad del grupo para que el
individuo se manifestara como un ser integral. En l se daba un propsito comn que entre todos
buscaban satisfacer, siendo las diferencias jerrquicas solo distinciones artificiales. Denomin a su
modelo como holstico como reflejo de esa bsqueda del todo integral.
Chester I. Barnard. (1886-1961). Al igual que Mary Parker, consideraba que los individuos forman
grupos para conseguir metas que aislados les resultaran difciles o imposibles. En lo que se refiere a los
objetivos organizacionales, stos deben satisfacer las necesidades personales para que la empresa
funcione adecuadamente. Reconoci la importancia de la parte informal de la organizacin, como un
medio de satisfaccin de los objetivos de los trabajadores. Esta idea y la visin de la organizacin como
la empresa cooperativa entre individuos que trabajan juntos como grupos, aunado la percepcin del
trabajador como factor estratgico fundamental de la empresa, fueron sus mayores aportaciones.
Los experimentos de Hawthorne. En estos experimentos en los que participaron Elton Mayo y otros, se
investigaba la relacin entre los niveles de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los
trabajadores. Se descubri que independientemente de las variaciones en la iluminacin, se generaban
cambios inesperados en la productividad laboral, incluso en los grupos de control, deducindose que
existan otros factores que afectan el desempeo, tales como el inters de la gerencia por el bienestar de
los empleados y la atencin especial de los supervisores. Comprobaron la importancia de la organizacin
informal. Mayo consider necesario complementar el concepto de hombre racional con el de hombre
social, que est motivado por necesidades sociales, tiene gran influencia del grupo y busca relaciones
en el trabajo.
Aportaciones. Promovi el genuino inters por los trabajadores, lo cual producira ganancias. Se enfatiz
la importancia del estilo administrativo, lo que trajo consigo una revolucin en la formacin de
administradores, enfocndose ms en las habilidades administrativas que en., las tcnicas. Se renov el
inters en las dinmicas de grupos.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, punto de referencia de esta escuela, tuvieron muchas
fallas en su diseo, por lo que sus resultados generan controversia. La concepcin del hombre social
avanz respecto a la del hombre econmico- racional, pero no fue suficiente para describir a la
persona en el lugar de trabajo. Una premisa al parecer obvia, que los empleados satisfechos son ms
productivos, no fue lo suficientemente comprobada en numerosos estudios, logrndose resultados en los
incrementos de la productividad en rangos no espectaculares. El ambiente de trabajo es solo uno ms de
los factores que afectan la productividad, y no el de mayor peso. Se puede concluir que la definicin
exacta de la medida satisfaccin en el trabajo y desempeo, es muy compleja.
1. Las necesidades fisiolgicas son bsicas para la sobrevivencia e incluyen alimentos, agua refugio y
sueo. Los negocios atienden estas necesidades al proporcionar tanto ambientes cmodos de trabajo
como sueldos suficientes para comprar alimentos y refugio.
2. Las necesidades de seguridad incluyen las necesidades de estabilidad y proteccin de lo desconocido.
Por esta razn muchos patrones ofrecen planes de pensin y seguridad en el trabajo.
3. Las necesidades sociales incluyen las necesidades de amistad y compaerismo. Hacer amigos en el
trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales, lo mismo que ha promover el sentimiento de
que uno pertenece a una compaa.
4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de estatus y reconocimiento lo mismo que la
necesidad de respeto propio. Entre las cosas que los negocios pueden promover para satisfacer estas
necesidades, figuran ttulos respetados de puestos y oficinas amplias.
5. Por ltimo, las necesidades de autorrealizacin son necesidades de una satisfaccin propia. Incluyen
las necesidades para crecer y desarrollar la capacidad personal y alcanzar metas nuevas y significativas.
La asignacin de puestos desafiantes puede ayudar a satisfacer estas necesidades.
De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de
motivar el comportamiento. Este es el sentido en el que la naturaleza jerrquica de los niveles inferior y
superior afecta la motivacin y satisfaccin del empleado. Por ejemplo, si usted se siente seguro en su
puesto, un nuevo plan de pensiones, probablemente tenga menor importancia para usted que la
oportunidad de hacer nuevos amigos y unirse a una red informal entre sus compaeros de trabajo. Sin
embargo, si una necesidad de nivel inferior repentinamente queda insatisfecha, la mayora de la gente se
vuelve a concentrar sobre ese nivel inferior.
Por ejemplo, supongamos que usted-est tratando de satisfacer sus necesidades de estimacin trabajando
como gerente divisional en una gran compaa. S usted sabe que su divisin -y, en consecuencia, su
puesto puede ser eliminada, usted bien puede encontrar la promesa de seguridad en el trabajo en una
nueva empresa tan motivada como lo hubiera sido un ascenso en su antigua compaa. Negocios de
Ricky W. Griffi.
La escuela cuantitativa
Esta escuela se presenta a travs de la Investigacin de Operaciones (I0) y de la Ciencia
Administrativa.
Enfoque de contingencias
Punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la
organizacin poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias: tambin llamado enfoque
situacional
Charles Kindlegerger, economista, gustaba decir a sus alumnos del MIT. que la respuesta a cualquier
interrogante importante de la economa es: depende, y prosegua diciendo que la tarea del economista
consiste en especificar de qu de pende y cmo.
Depende tambin es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administracin. La
teora de la administracin pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y
resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del
pensamiento de la administracin concentrndose en la independencia de los muchos factores que
implica una situacin administrativa.
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes,
asesores e investigadores que trataron de aplicar los conocimientos de las escuelas ms importantes a las
situaciones reales que vivan.
Cuando los mtodos que eran muy eficaces para que una situacin no funcionara en otras, buscaban una
explicacin. Por ejemplo, por qu funcionaba magnficamente un programa de desarrollo
organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de
contingencias tenan una respuesta lgica para ese tipo de preguntas: los resultados difieren por que las
situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir
mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en
un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la
productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El
cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y
recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con
diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonoma para tomar
decisiones.