CASO DE ESTUDIO HARLEY DAVIDSON1

Parte 1

En la dcada de 1960 Harley Davidson tena el 50% del mercado de motocicletas con
su modelo American Cruiser. La moto ruga en los semforos y era la favorita de los
trabajadores de oficina y de las pandillas de motociclistas.

Para la siguiente dcada, de 1970, los japoneses cambiaron la idea que se tena de la
motocicleta con anuncios que decan: "Con una Honda encuentras a la mejor gente".
Los japoneses crearon un enorme mercado para las motos pequeas, y tambin
arremetieron en el territorio de las grandes motos en donde dominaba Harley
Davidson. Los fabricantes japoneses redujeron sus precios para incrementar la
participacin de mercado. Avanzaron sin piedad en la penetracin de mercado y con
gusto hubieran sacado a Harley Davidson de la competencia. Diez aos despus, las
enormes motos de Harley Davidson se quedaron solamente con el 3.8% del mercado
de motocicletas.

A principios de 1980, el CEO de Harley Davidson, Vaughn Beals, y otros ejecutivos,

compraron la compaa para ver si podan levantarla. El reto era enorme. No
solamente Harley tena una parte casi inexistente del mercado, sino que tambin los
distribuidores y los clientes estaban molestos por el psimo servicio y lo mal hecho de
sus aparatos.

La mala imagen de Harley no era obra de la casualidad. Los motores vibraban

fuertemente, las motos eran inestables, y los tanques goteaban. La mitad de las motos
que salan de la lnea de ensamble necesitaban ser reparadas. Una de las razones por
las cuales la calidad era psima, eran las malas relaciones con los trabajadores. Mano
de obra y administracin eran hostiles uno con el otro. Las quejas de los obreros y el
absentismo se incrementaban continuamente. La direccin se senta con suerte el da
que una motocicleta sala de la lnea de ensamble sin defectos.

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Tomado de: Daft, C. Organization Theory and Design
 CASO DE ESTUDIO HARLEY DAVIDSON2

Parte 2

Una de las primeras cosas que el presidente Vaughn Beals hizo fue sorprendente. l
mismo y otros ejecutivos de primera lnea visitaron las fbricas de motocicletas
japonesas para ver lo que podan aprender. Descubrieron que el verdadero secreto del
xito de los japoneses no era la tecnologa, sino una organizacin inteligente y
empleados altamente motivados.

A su regreso, el CEO Beals identific dos problemas de inmediato: tensin entre la

administracin y los obreros, y psima calidad. Era necesario tambin tomar accin para
dos problemas de largo plazo: la competencia despiadada de los japoneses y las
malas relaciones con los consumidores.

Vaughn Beals tuvo la visin de que Harley Davidson podra producir motocicletas de
alta calidad a un precio competitivo. Debido a que las mejoras a futuro dependan de la
cooperacin de los empleados, por ah fue en donde Beals empez.

Lo primero que implant fue una poltica de puertas abiertas. Las puertas abiertas le
permitieron a los trabajadores ventilar sus diferencias y para el directivo fue un
perfecto aprendizaje de los problemas subyacentes. Su meta era desarrollar unas
relaciones ms participativas, menos jerrquicas, y menos adversas a los
trabajadores. Otras iniciativas incluyeron el acuerdo de poner una etiqueta del
sindicato en todas las motos. La administracin comparti luego voluntariamente
informacin financiera con los lderes del sindicato.

Directivos y supervisores fueron entrenados para tratar a los trabajadores de forma humana
y considerada. Adems, un programa de relaciones humanas fue instituido, el cual inclua
un sistema de revisin de pares, un programa de reembolso de colegiaturas, un fondo de
ahorro, oportunidades de entrenamiento en reas diferentes a las del trabajador, asistencia
para encontrar empleo para los que dejaran la fbrica, una fuerza de tarea para mejorar la
seguridad industrial, y programas de asistencia a los empleados para ayudarlos a resolver
problemas familiares o personales.

Estos programas tuvieron un enorme impacto en la cultura de Harley. El sistema de

revisin de pares, por ejemplo, cre una fuerte orientacin hacia el trabajo en equipo.
Otro cambio fue el de abandonar la tradicional jerarqua vertical, y por lo tanto dar a
cada empleado un sentido de propiedad al llevar a cabo una operacin eficiente. Cada
planta fue dividida en cuatro o siete reas teniendo cada rea la responsabilidad de
todo cuanto ah ocurriera. Los empleos de staff fueron abolidos. Si llegaban a
necesitarse funciones de staff, eran realizadas por el personal de cada rea.

Los empleados de cada rea determinaban la mejor manera de llevar a cabo su propio

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Tomado de: Daft, C. Organization Theory and Design
trabajo, as como las descripciones de puestos, y los volmenes ptimos de
produccin. Este sistema se aplicaba tanto a los obreros de produccin como a los
vendedores.
Como medida adicional se hicieron modificaciones al organigrama, hacindolo ms
plano al eliminar niveles innecesarios. Se implementaron igualmente crculos de
calidad, los cuales fueron una fuente de ideas desde las bases para incrementar la
eficiencia. Los crculos de calidad se convirtieron en un factor importante para
derrumbar las barreras entre trabajadores y supervisores.

Para resolver los problemas de calidad, los directivos buscaron la ayuda de los
empleados instalando un sistema de inventarios just-in-time y tcnicas de procesos
estadsticos de control. El sistema just-in-time significaba que la materia prima llegaba
segn era necesitada para el ensamble de las motocicletas. Este sistema produjo
enormes ahorros en inventario. La coordinacin de los empleados con los proveedores
y con los distribuidores mejor tanto, que el inventario de fbrica y las existencias de
distribuidores fueron eliminados.

El proceso de control estadstico es una forma sistemtica para monitorear la calidad y

efectuar las correcciones de inmediato. Harley Davidson gradualmente invirti en nueva
tecnologa del tipo robtico y de computadoras para asistir el diseo de las motocicletas y
en la manufactura. Como resultado, los distribuidores aseguraron que la calidad se haba
incrementado en un 100%. Tenan pocas reclamaciones de garanta y las refacciones se
encontraban con facilidad. Harley Davidson tambin haba mejorado la eficiencia. Los
costos de inventario bajaron, el punto de equilibrio qued ms bajo, y se vendan
motocicletas de calidad a precios ms bajos.

Para detener la furia de la competencia japonesa, Beals recibi ayuda del gobierno de
los Estados Unidos. La administracin del presidente Reagan demostr que los
japoneses estaban vendiendo en los Estados Unidos las motos que tenan en exceso
a precio de dumping (precio por debajo del costo), y respondi con un arancel por cinco
aos sobre las motocicletas de gran tamao. Esto le dio a Harley un respiro
temporal.

Las relaciones con los clientes fueron restablecidas con visitas personales de Beals y
su equipo directivo a los rallies de motocicletas y a las reuniones de propietarios de
motocicletas Harley. Los directivos de ventas llevaban un camin lleno de motocicletas
para demostracin; y a diferencia de los directivos de antao que asistan en limusinas
negras y con traje y corbata, Beals llegaba en su propia motocicleta Harley Davidson
Electra Glide de 1340 cc., sus jeans y su chamarra de cuero negra ayudaron a
construir la relacin con los clientes.

La calidad mejorada dramticamente por Harley Davidson ayud tambin a mejorar las
relaciones tanto con los distribuidores como con los clientes. Adicionalmente, la compaa
form un grupo de propietarios de motocicletas Harley que con el tiempo ha llegado a tener
ms de 75.000 miembros para patrocinar paseos y actividades para los clientes.
Harley ha vuelto a tener utilidades y ha recuperado 37% del mercado de motos
grandes. Tambin se ha vuelto innovadora con nuevos diseos de productos. Ha
logrado nuevos diseos con la "ingeniera simultnea" por medio de la cual se realiza
el trabajo de ingeniera y de manufactura al mismo tiempo. Esto asegura que los
componentes sean satisfactorios para el cliente, pero tambin ms simples y menos
caros de producir.

An cuando Harley ha experimentado una recuperacin milagrosa, el futuro no es tan

brillante. La recuperacin de Harley llev al CEO Beals a pedir una eliminacin
anticipada de aranceles para las motocicletas japonesas. Esto fue un paso excelente
de relaciones pblicas, y demostr que Harley poda sobrevivir por s misma. Sin
embargo, los japoneses se han propuesto tratar de dominar otra vez el mercado de
motos grandes.

Pero las noticias realmente malas provienen de la contraccin del mercado. El registro
de las motos grandes se ha reducido en un 25% desde 1983. Harley ha respondido
con la estrategia de diversificacin. Beals ha conducido a la empresa hacia reas no
relacionadas con las motocicletas, tales como la manufactura de motores para cohetes
autodirigidos, y cajones para escudos de artillera. Espera que esto compense la
contraccin gradual del mercado de motos grandes. En otra jugada, Beals trat de
ganar sinergia al adquirir Holiday Rambler Corporation, una empresa que fabrica
casas rodantes de lujo. "Construye juguetes grandes para gente grande", dice Beals,
que es exactamente lo que Harley hace, por lo que espera buenos resultados en ese
mercado.