Excelencia en Procesos

Cmo puede ayudar a las empresas costarricenses la

aplicacin de las herramientas de Calidad Industrial y
continuar creciendo en el futuro: Caso de la empresa
Mazda Motor Corporation

Karol Monge Solano1

Documento de la PEX, Excelencia en Procesos2

Factors for Success in Process Excellence

RESUMEN

En la actualidad, el mercado en el cual se desarrollan las empresas es muy competitivo, exigente

y no teme hacer valer sus derechos como consumidores. La competencia entre las empresas es
bsica: Quin tiene mayor calidad? La Calidad no se alcanza fcilmente, para esto es necesario
implementar procesos de excelencia, de los cuales existen muchos, o bien se pueden adecuar, tal
como lo hizo Mazda Motor Corporation. Una de las empresas automotrices mejor posicionadas
en el mercado y con mayor calidad, siempre pensando en el bienestar del cliente.
Palabras Clave: Mazda, Calidad, Procesos de Excelencia, Competencia, Excelencia Automotriz

SUMMARY
Currently, the market in which companies need to develop is very competitive, demanding and is
not afraid to enforce their rights as consumers. Competition between companies is basic: Who
has the highest quality? Quality is not easily achieved, its necessary to implement process of
excellence, which exist too many of them, but also they can be adjusted, such as how Mazda
Motor Corporation did. One of the best positioned and with highest quality automotive
companies in the market, always thinking about the well-being of the client.
Keywords: Mazda, Quality, Process Excellence, Competence, Automotive Excellence

1 Bachiller en Administracin de Negocios, Estudiante de MBA con nfasis en Gerencia de Operaciones en la

ULACIT
2
Artculo del curso Calidad Industrial, impartido por el profesor MBA Daniel Martnez Jimnez. Julio 2017
INTRODUCCIN

Hoy en da, las empresas deben buscar la calidad y la excelencia como parte fundamental de su
desarrollo y de su da a da. Sin embargo, alcanzarla con todos los estndares que el mercado
solicita y las instituciones auditoras exigen, no es fcil.

Para lograr una alta calidad y satisfacer a los clientes, es necesario implementar procesos de
excelencia. Los procesos de excelencia, constantemente son definidos como un estndar de gestin
que cada organizacin debe de buscar para as alcanzar un xito en el negocio duradero y sostenido
(Aurys Consulting, 2016).

Al mismo tiempo, para poder evaluar dichos procesos de excelencia, es necesario tener claros los
factores de xito de las empresas. Usualmente, van enfocados al crecimiento econmico o la
demanda de los productos o servicios de las empresas.

En el caso de xito de la empresa Mazda Motor Corporation, se puede observar el largo proceso
que tuvo que llevar Mazda para lograr posicionarse como una de las empresas automotrices ms
codiciadas en el mercado, con la ms alta calidad y enfocada siempre en la comodidad del cliente
y su satisfaccin.

Algunos procesos pueden ser largos, otros no tanto; algunos urgentes y otros simplemente porque
se desea implementar un proceso de mejora para crecer. Sin importar la razn, cada proceso debe
de tener un estudio de por medio, un plan estratgico para ser implementado y sus respectivos
factores de xito para evaluar su impacto en la organizacin.

Al igual, que es necesario la preparacin ante cualquier desafo que pueda aparecer en el camino,
como, por ejemplo, la falta de compromiso del equipo, falta de lealtad institucional, dificultades
en la actualizacin de los procesos, tener una correcta identificacin de los problemas por falta de
datos y tambin el anlisis de las herramientas bsicas (Aurys Consulting, 2016).

A pesar de todos los desafos que se puedan encontrar en el camino, es importante determinar los
factores de xito, ya que stos son los que le permiten al hombre centrar el objetivo y alcanzar las
metas (Lpez, 2002).
DESARROLLO

Empresa, Descripcin y Antecedentes

More than a means of transportation, cars that satisfy the heart and mind Mazda In Brief

La empresa seleccionada para el siguiente estudio es Mazda Motor Corporation, una empresa con
races en Hiroshima, la cual se dedica a la elaboracin de vehculos automotrices basados en una
filosofa: el inflexible espritu de reto (Mazda, 2016).

La filosofa de la Mazda nace de la experiencia de la gente de Hiroshima despus de tomar como

reto el resurgimiento despus de la guerra. Cada una de las personas en Hiroshima busca
continuamente un reto ms que alcanzar. As es como nace la filosofa de Mazda, ms que construir
un carro para transporte, vende una experiencia inolvidable.

La Mazda fue fundada el 30 de Enero de 1920; Masamichi Kogai como actualCEO, presidente y
director representativo. La sede principal de la Mazda se encuentra ubicada en Hiroshima, Japn.
Actualmente, cuenta con un capital de 258,957,096,762 el cual corresponde a
$38,023,214,327.47 dlar estadounidense (Mazda, 2016).

Mazda
El origen el nombre proviene del antiguo dios Ahura Mazda en Asia Occidental. La empresa ha
interpretado a Ahura Mazda como el dios de la sabidura, la inteligencia, armona y un smbolo
del origen de ambas civilizaciones, tanto oriental como occidental. Al mismo tiempo deriva en
parte del nombre de su fundador Jujro Matsuda (Mazda, 2016)

Smbolo

El smbolo fue definido en Junio de 1997, el cual simboliza una M que

muestra como la compaa estira sus alas conforme se eleva hacia el futuro
(Mazda, 2016).

Marca Corporativa

Mazda desarroll su marca corporativa para comunicaciones en el

ao 1975. Adopt el color azul como color corporativo para expresar
la actitud de la empresa en la elaboracin de los automviles,
alcanzando una responsabilidad social para el ambiente y la seguridad; al mismo tiempo invoca un
sentido de calidad y tecnologa (Mazda, 2016).

Slogan: Zoom Zoom

Zoom Zoom es un sentimiento, de que manejar es divertido y te hace querer manejarlo otra vez,
ayudando a alcanzar un excitante futuro sostenible para los vehculos, personas y el mundo.
Madurez del Despliegue de las herramientas de Excelencia Operacional

Mazda hace uso de tres herramientas muy interesantes, dos para el control de procesos y la otra
calidad total en la gestin total de la compaa. A nivel de procesos Mazda utiliza un Framework
para la excelencia de procesos, la cual nombr: PDCA por sus siglas en ingls Plan-Do-Check-
Act, tambin cre un framework llamado Global Quality Assurance Framework para el control de
calidad.
Al mismo tiempo, Mazda cre un sistema de control de calidad propio, mejorando los ya existentes
en el mercado y acoplndolo a las necesidades de la compaa, el cual nombr Mazda Quality
Management System (M-QMS). ste sistema de control de calidad oblig a la empresa a
implementar los requisitos en el ISO 9001 en diferentes reas como en el diseo del producto,
desarrollo en la produccin hasta llegar a las ventas y el seguimiento despus de la venta de los
productos.

Si bien es cierto, la implementacin del ISO 9001 en la empresa fue progresivo, pero consigui un
alto nivel en su calidad, tanto as que se encuentra entre los diez vehculos ms fiables del mercado
del 2016 (Dotras, 2016).

El proceso de adquisicin del ISO 9001 inici en 1994 y se complet en el 2015:

1994: Implementacin del ISO9002 aplicado en vehculos producidos en la planta de
Hiroshima y Hofu. ste ISO corresponde al standard de calidad internacional y garanta
para productos y el servicio after-sales
1996: Se implement el ISO 9001 en la Ingeniera, desarrollo del producto, manufactura y
el servicio after-sales.
2001: Se expandi el rango del ISO 9001 a accesorios, KD, planeacin del producto,
diseo, se integr el Auto Alliance Co., Ltd. en Tailandia y los equipos especiales para
vehculos TESMA.
2007: Se expandi el rango del ISO 9001 a Changan Mazda Automobile Co., Ltd. Y
Changan Ford Mazda Engine Co., Ltd.
2015: Se expandi el rango del ISO 9001 en Mazda de Mexico Vehicle Operation
(MMVO) y en Mazda Powertrain Manufacturing Co., Ltd. En Tailandia.
(Mazda, 2016)

Como parte del lema de Mazda: 100-1=0 (Mazda, 2016), es decir, la calidad debe de ser al 100%,
no es permitido para los empleados ni para la misma compaa que un vehculo salga defectuoso
o con una falla en su calidad.

Metodologas para el Mejoramiento de Procesos aplicados en Mazda

Mazda utiliza tres herramientas, anteriormente mencionadas, dos de ellas responden a un Process
Excellence Framework, las cuales fueron un poco modificadas y mejoradas para que cumpla con
los requerimientos y necesidades de la empresa; la tercera herramienta responde a un Quality
Management igualmente modificado.
 PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Mazda busca establecer una calidad estable no solo para mejorar el rendimiento y que los vehculos
sean seguros y la marca sea confiable; sino tambin para implementar y crear nuevas tecnologas
con la ms alta calidad. Es un compromiso de Mazda la cual promete garanta del proceso.

La garanta del proceso que promete Mazda es el camino para lograr tener un nivel de calidad
constante en todas las etapas de la produccin:
o Ingeniera: Planeacin y desarrollo del producto
o Manufactura: Adquisicin, produccin del vehculo, la logstica y el servicio post-
venta.
Mazda se basa en la comprensin de las necesidades y expectativas de los clientes, y tomando en
cuenta las mismas, la compaa estableci el sistema PDCA para mantener y administrar aquellos
elementos de los vehculos necesarios para los clientes con alto rendimiento.

Ilustracin 1. PDCA de Mazda

Fuente: Mazda, 2016

EL PDCA permite ver desde el planeamiento del proceso de implementacin de un elemento en

el vehculo, hasta su funcionamiento; de sta manera pueden prevenir sus fallos y as no interviene
en la calidad del producto final. Todos los elementos son probados por medio del PDCA y
estudiados antes de ponerlos en los vehculos.

Global Quality Assurance Framework

Mazda ha creado ste framework para poder tener sitios de produccin en el extranjero y poder
hacerle llegar los productos a los clientes con altos niveles de calidad, inclusive idnticos a los
vehculos producidos en Japn. En ste framework, toda la informacin sobre la calidad y ejemplos
de actividades se comparte entre todos los sitios de produccin y distribuidores desde Japn hasta
las otras sedes para mejorar la calidad en todas las operaciones.
 Ilustracin 2. Desarrollo de Recursos Humanos

Fuente: Mazda 2016

Una de las reas dentro del framework es la de desarrollo de Recursos Humanos; Mazda cambi
su actitud de soporte a desarrollo y provee todo el entrenamiento en Japn e inclusive enva a
su ms alto calificado personal a los sitios de produccin para facilitar el entendimiento de la
filosofa, desarrollo y manufactura de los productos con la calidad solicitada.

Principales Drivers que estn orientando a Mazda a adoptar las herramientas escogidas

Uno de los principios con los que trabaja Mazda es Early detection and early solution en donde
promete una alta calidad con una cantidad de fallos reducida a cero. Anualmente, Mazda recolecta
todas las crticas, comentarios y sugerencias de clientes, usualmente son un aproximado de 230
000 opiniones las que evalan, y buscan darle la mejor respuesta, buscar innovar o mejorar
basndose en las necesidades de los clientes (Mazda, 2016).

De ah proviene el anteriormente mencionado 100-1 =0, como otro de los lemas de la compaa.
En donde Mazda asegura que un carro con un fallo entre mil entregados perfecto, es importante y
significante, ya que para el cliente ese un carro que puede ser su carro es nico, y la experiencia
de ese cliente con ese nico carro es lo marca la diferencia.
 Ilustracin 3. Espritu de calidad Mazda

Fuente: Mazda 2016

Mazda promete lograr calidad que exceda las expectativas de los clientes y cultivas recursos
humanos en la compaa capaces de pensar y actuar por el bienestar y la felicidad de los clientes
(Mazda, 2016).

Una vez analizado la forma de pensar de la compaa y su modo de trabajo con certeza se puede
decir que los drivers que lo motivan a utilizar las herramientas para mejorar sus procesos y su
calidad son los mostrados en la siguiente ilustracin:

Ilustracin 4. Drivers de Mazda

Improve
Customer
Satisfaction

Improve
Customer
Experience
Quality Improve
Innovation

Improve
Efficiency
 Fuente: Elaboracin Propia 2017

Segn el listado de los drivers encontrados en el reporte de PEX Process Excellence Network sobre
las tendencias y factores exitosos de las empresas en relacin con las herramientas de excelencia
en procesos, el driver de mejorar la experiencia del cliente no se encuentra listado.
Sin embargo, es uno de los primarios para la empresa Mazda.

Herramientas de La Excelencia de Procesos

Analizando el siguiente grfico que muestra las herramientas de control de excelencia de procesos:

Grfico 1. Herramientas de Excelencia de Procesos

Fuente: (PEX Process Excellence Network, 2012)

Mazda nicamente utiliza el enfoque de Process Management Frameworks y Customer Centric

Process Management. Si bien es cierto, ha modificado los framework considerablemente para
poder satisfacer sus necesidades, pero la base de la herramienta es la misma y los resultados son
exitosos. Y ya pudimos analizar cmo Mazda basa toda su produccin y actividades enfocada en
sus clientes, sus experiencias, su felicidad y satisfaccin.

Descripcin y recomendaciones propias sobre el estado de Mazda

El enfoque de Mazda es dar experiencias increbles a los clientes y para lograrlo necesita tener una
calidad total impecable.

Actualmente, los vehculos Mazda son unos de los ms caros del mercado costarricense, y a pesar
de ser costosos, muchas personas prefieren invertir un poco ms en el vehculo y saber que ests
seguro, que andas en un carro no te va a fallar fcilmente. Es caro, pero tiene una gran demanda.

Cuando una persona compra un Mazda, est comprando un estilo de vida y una experiencia; se
cumple perfectamente la misin de la empresa. Se siente la diferencia entre vehculos de los
mismos aos de fabricacin; el confort que ofrece, eso es lo que Mazda significa.
La empresa se encuentra completamente posicionada en el mercado, y es reconocida
internacionalmente por su calidad. A nivel de calidad de servicio al cliente, est dando el 100%
indiscutible, y las herramientas que utilizan y el hecho de que las hayan mejorado o modificado
para abarcar ms reas o ms detalles, habla mucho del compromiso que tienen con su producto y
sus clientes.

La nica recomendacin en la que podra enfatizar, sera continuar expandiendo el Mazda Quality
Management System y los ISO 9001 no solo en los diferentes sitios de produccin, sino tambin
en las sedes de importacin de los vehculos para venta y distribucin en diferentes pases; de sta
manera se aseguran que no solo se vende calidad al 100%, sino que los clientes van a ser atendidos
con personal capacitado y enfocado su felicidad y satisfaccin tambin al 100%.
CONSIDERACIONES FINALES

Hay diferentes tipos de motivantes para una empresa que busca alcanzar la calidad, desde premios,
reconocimientos o bien sellos de calidad que realzan el nombre y el status de la una empresa. Sin
embargo, para lograr participar obtener uno de ellos, es necesario implementar muchos cambios
en la empresa y para ste proceso es importante hacer uso de los frameworks.

Tal es el caso de Mazda, el cual implement un framework enfocado en el Process Management

Frameworks y Customer Centric Process Management. Los frameworks no son definitivos, es
decir, pueden ser modificados acorde a las necesidades de las empresas, lo cul puede ser m+as
beneficioso para alcanzar el xito deseado.

En Costa Rica, hace falta ms motivacin para alcanzar altos niveles de calidad, hay una cantidad
limitada de reconocimientos que pueden ganar las empresas, y a nivel nacional, la informacin o
conocimiento que se tienen de los mismos son limitados y las personas no los reconocen, debido
a esto, las empresas tampoco muestran gran inters en obtenerlos ni mejorar su nivel de calidad.

Hay muchas empresas con el conocimiento de las herramientas para implementar frameworks y
procesos de excelencia, sin embargo no es parte de una cultura empresarial en el pas. Muchos an
temen al cambio y es debido a la falta de asesora en los temas. Se recomienda brindar cursos
intensivos o capacitaciones para los empresarios del pas.

La empresa Mazda sufri cuando se dieron las explosiones en Hiroshima, pero este hecho, por el
contrario, les ense el rumbo y le dio la visin y misin que la empresa necesitaba para alcanzar
el nivel en el que se encuentra actualmente. Eso es cultura e inteligencia.

En Costa Rica hace falta implementar esa cultura del impulso a pesar de los grandes desafos y
desprenderse del statu quo para alcanzar grandes metas, una alta calidad, mercados competitivos
y una economa envidiable.
REFERENCIAS

Aurys Consulting. (1 de 1 de 2016). Aurys Consulting. Obtenido de EXCELENCIA EN LOS

PROCESOS: DESAFOS Y BENEFICIOS: http://aurysconsulting.com/excelencia-en-los-
procesos-desafios-y-beneficios/
Dotras, O. (10 de 06 de 2016). Las Diez marcas de coches ms fiables. Recuperado el 04 de 06
de 2017, de La Vanguardia:
http://www.lavanguardia.com/motor/20131111/54392886071/diez-marcas-coches-
fiables/item/1/subaru.html
Lpez, C. (11 de Abril de 2002). Gestipolis. Obtenido de Los factores claves de xito:
https://www.gestiopolis.com/factores-claves-exito/
Mazda. (1 de 1 de 2016). Mazda In Brief. Recuperado el 3 de 6 de 2017, de Mazda:
http://www.mazda.com/contentassets/bf8b6b8db4d14919afc1703f1c06e60e/files_en/
sec16en_01.pdf
Mazda. (1 de 1 de 2016). Quality Policy. Recuperado el 2017, de Mazda:
http://www.mazda.com/en/csr/csr_vision/customer/quality/
PEX Process Excellence Network. (2012). Business Process Excellence: Trends & Sucess Factors
2012. Orlando: PEX Process Excellence Network.