BALANCE SCORE CARD O

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MUY TIL PARA LA DIRECCIN DE EMPRESAS EN EL CORTO Y EN EL

LARGO PLAZO.
EN PRIMER LUGAR, PORQUE AL COMBINAR INDICADORES
FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS PERMITE ADELANTAR
TENDENCIAS Y REALIZAR UNA POLTICA ESTRATGICA PROACTIVA.
EN SEGUNDO LUGAR, PORQUE OFRECE UN MTODO
ESTRUCTURADO PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES GUA QUE
IMPLICA A LA DIRECCIN DE LA EMPRESA.
 ES UNA HERRAMIENTA QUE PERMITE IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA Y LA MISIN DE UNA EMPRESA A PARTIR DE UN
CONJUNTO DE MEDIDAS DE LA ACTUACIN.,
HA SIDO UTILIZADA POR RECONOCIDAS CORPORACIONES
INTERNACIONALES LAS CUALES HAN OBTENIDO EXCELENTES
RESULTADOS.
DESDE SU DIVULGACIN EN 1992 POR SUS DOS AUTORES
ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON, HA SIDO INCORPORADA A
LOS PROCESOS DE GERENCIA ESTRATGICA DE UN 60% DE LAS
GRANDES CORPORACIONES EN LOS ESTADOS UNIDOS,
 AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES DIRECTIVAS AL
PROPORCIONAR INFORMACIN PERIDICA SOBRE EL
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
PREVIAMENTE ESTABLECIDOS MEDIANTE INDICADORES.
EL CMI PERMITE LA TRANSLACIN DE LA ESTRATEGIA DE
LA ORGANIZACIN HACIA OBJETIVOS CONCRETOS Y LA
EVALUACIN DE LA INTERRELACIN ENTRE LOS
DIFERENTES INDICADORES.
 EL CUADRO DE MANDO TRADUCE LA VISIN, MISIN Y ESTRATEGIA EN
UN AMPLIO CONJUNTO DE MEDIDAS DE ACTUACIN, QUE
PROPORCIONAN LA ESTRUCTURA NECESARIA PARA UN SISTEMA DE
GESTIN Y MEDICIN ESTRATGICA
EL CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL HA EVOLUCIONADO
MUCHO DESDE SU PRIMERA FORMULACIN EN 1992, CUANDO SE
DEFINA COMO: UN CONJUNTO DE IN DICADORES QUE PROPORCIONAN
A LA ALTA DIRECCIN UNA VISIN COMPRENSIVA DEL NEGOCIO,
PARA SER UNA HERRAMIENTA DE GESTIN QUE TRADUCE LA
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EN UN CONJUNTO COHERENTE DE
INDICADORES.
 LA CREACIN DE VALOR QUE SE MIDE CON INDICADORES
FINANCIEROS FUE EL RESULTADO DEL DISEO Y EJECUCIN DE
UNA ESTRATEGIA.
DIRIGIR CON INFORMACIN FINANCIERA SLO RESULTA EN UNA
GESTIN REACTIVA, COMO CONDUCIR CON EL ESPEJO
RETROVISOR.
LOS RESULTADOS FINANCIEROS SON RESULTADOS Y NO CAUSAS.
PARA DIRIGIR DE FORMA PROACTIVA HAY QUE ACTUAR SOBRE
LAS CAUSAS Y NO SOBRE LAS CONSECUENCIAS.
POR ESTA RAZN, LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO SON EL
SERVICIO AL CLIENTE

SE PRESENTA UN MODELO DE NEGOCIO GENRICO EN EL QUE LOS

RESULTADOS FINANCIEROS SON LA CONSECUENCIA DE LA
ACTUACIN DE LA E M P RESA EN EL MERCADO Y, DE FORMA MS
CONCRETA, DEL SERVICIO AL CLIENTE. SI LA EMPRESA CONSIGUE
ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE SERVICIO AL CLIENTE, LA CREACIN
DE VALOR SEGUIR COMO CONSECUENCIA.
ES DECIR: LOS INDICADORES DEL CLIENTE PROPORCIONAN UNA
INFORMACION MS ACTUAL QUE LA FINANCIERA Y PERMITEN
REACCIONAR ANTES A CAMBIOS DEL ENTORNO.
INDICADORES

LA HERRAMIENTA BSICA SON LOS INDICADORES, ES DECIR,

NDICES QUE DESCRIBEN EL COMPORTAMIENTO DE DIVERSAS
VARIABLES YA SEA POR CUANTIFICACIN DIRECTA DE UNA
VARIABLE (PRIMARIOS) O POR COMPARACIN ENTRE
VARIABLES (SECUNDARIOS).
ES PREFERIBLE QUE LOS INDICADORES SEAN DE NATURALEZA
NUMRICA, YA QUE AS PERMITIRN EL ESTABLECIMIENTO DE
NIVELES DE TOLERANCIA O DE DESVIACIONES ACEPTABLES
DENTRO DEL CMI.
 LOS INDICADORES RECOGEN ASPECTOS TANTO FINANCIEROS COMO NO
FINANCIEROS.
EL CMI FAVORECE LA TRANSPARENCIA EN LA GESTIN Y EL
ESTABLECIMIENTO DE UN EQUILIBRIO ENTRE LAS ACCIONES INMEDIATAS
Y LAS LNEAS ESTRATGICAS.
COMO HERRAMIENTA DE GESTIN, EL CMI ES UN CONCEPTO DINMICO
QUE DA UN APOYO CONTINUO A LA TOMA DE DECISIONES, CONTRIBUYE
A COMUNICAR LA ESTRATEGIA E IMPLICA A LAS PERSONAS EN SU
ELABORACIN Y SEGUIMIENTO.
 EN LA DEFINICIN DE LOS INDICADORES HAY QUE ESCOGER
AQUELLOS QUE SEAN: RELEVANTES, PERTINENTES, OBJETIVOS,
PRECISOS Y ACCESIBLES (QUE EL COSTE DE OBTENERLOS NO SEA
DESORBITADO).
SEGN SU NATURALEZA, ENCONTRAMOS INDICADORES QUE
MIDEN:
LA EFICACIA. INDICAN EL GRADO DE LOGRO DE UNOS
OBJETIVOS PREVIAMENTE
LA EFICIENCIA. INDICAN EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE UN
OBJETIVO EN RELACIN CON LOS COSTES PREVIAMENTE
PERSPECTIVAS DEL CMI

EL CMI INTEGRA CUATRO PERSPECTIVAS O

REAS CLAVES Y LAS RELACIONA CON LA
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS SON LA
FINANCIERA, LA DE FORMACIN, LOS
PROCESOS INTERNOS Y LA RELACIN CON LOS
CLIENTES / USUARIOS.
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DE
Visin,
LA PERSPECTIVA DEL FORMACIN,
CLIENTE
Misin y APRENDIZAJE Y
Estrategia CRECIMIENTO.

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO.
 La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en prctica y
ejecucin, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)

La perspectiva de
La perspectiva del cliente
formacin, aprendizaje y
permite identificar los
Visin, crecimiento identifica la
segmentos de los clientes
y de mercado que
Misin y infraestructura necesaria
Estrategia para generar el valor que
proporcionan rendimientos
genere rentabilidad de
financieros
corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno

permite identificar los procesos crticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraern y retendrn clientes.
PERSPECTIVA FINANCIERA

TENEMOS INDICADORES FINANCIEROS VINCULADOS CON EL

DESEMPEO DE LAS ESTRATEGIAS?
BAJO QUE CRITERIO FINANCIERO SE ESCOGEN LAS
ESTRATEGIAS?
SE CONOCE EL COSTO INCURRIDO EN LA PRODUCCION?
SE CONOCE LAS RAZONES DE LA VARIACIN DEL COSTO DE LOS
SERVICIOS?
CUL ES EL COSTO ESPERADO DEL PROCESO CENTRAL DEL
SERVICIO?
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA INCORPORA LA VISIN
DE LOS ACCIONISTAS Y MIDE LA CREACIN DE VALOR
DE LA EMPRESA. RESPONDE A LA PREGUNTA: QU
INDICADORES TIENEN QUE IR BIEN PARA QUE LOS
ESFUERZOS DE LA EMPRESA REALMENTE SE
TRANSFORMEN EN VALOR?
ESTA PERSPECTIVA VALORA UNO DE LOS OBJETIVOS
MS RELEVANTES DE ORGANIZACIONES CON NIMO
DE LUCRO, QUE ES, PRECISAMENTE, CREAR VALOR
PARA LA SOCIEDAD.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PORQU LOS CLIENTES PREFIEREN NUESTROS SERVICIOS?

SE CONOCEN LAS DIFERENTES NECESIDADES DE LOS
CLIENTES?
CULES SON LOS SEGMENTOS DE MERCADO ESCOGIDOS?
SE CONOCEN LAS PREFERENCIAS CON RESPECTO A
PRECIO, CALIDAD, FUNCIONALIDAD, IMAGEN PRESTIGIO,
SERVICIO?
QU TIPO DE CLIENTES INTERESAN?
 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE REFLEJA EL POSICIONAMIENTO
DE LA EMPRESA EN EL MERCADO O, MS CONCRETAMENTE,
EN LOS SEGMENTOS DE MERCADO DONDE QUIERE
COMPETIR.
POR EJEMPLO, SI UNA EMPRESA SIGUE UNA ESTRATEGIA DE
COSTES ES MUY POSIBLE QUE LA CLAVE DE SU XITO
DEPENDA DE UNA CUOTA DE MERCADO ALTA Y UNOS
PRECIOS MS BAJOS QUE LA COMPETENCIA.
LA PERSPECTIVA INTERNA DEL PROCESO

QUIN ES EL CLIENTE, CUAL ES EL SERVICIO Y EL

PROCESO?
CUL ES LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO?
CULES SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS QUE GENERAN
LOS PROCESOS?
CUAL ES EL APORTE DE LOS PROCESOS DE APOYO CRTICO
A LA CADENA DE VALOR?
SE CONOCE EL TIEMPO DE LOS PROCESOS?
LA PERSPECTIVA INTERNA RECOGE
INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS QUE
SON CRTICOS PARA EL POSICIONAMIENTO
EN EL MERCADO Y PARA LLEVAR LA
ESTRATEGIA A BUEN PUERTO.
PERSPECTIVA DE FORMACION ,
CAPACITACION Y CRECIMIENTO

LAS CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS ESTN EN RELACIN

CON LOS PROCESOS DE GENERACIN DE VALOR?
LOS RECURSOS DE CAPACITACIN SE INVIERTEN EN
FUNCIN DE LOS PROCESOS DE GENERACIN DE VALOR?
SE CONOCE LAS CAUSAS DE SATISFACCIN E
INSATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS RESPECTO DE SU
CRECIMIENTO PERSONAL ?
 LA LTIMA PERSPECTIVA EN ESTE MODELO DE CMI ES LA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.
PARA CUALQUIER ESTRATEGIA, LOS RECURSOS MATERIALES Y LAS
PERSONAS SON LA CLAVE DEL XITO.
PERO SIN UN MODELO DE NEGOCIO APROPIADO, MUCHAS VECES ES
DIFCIL APRECIAR LA IMPORTANCIA DE INVERTIR, Y EN POCAS DE
CRISIS LO PRIMERO QUE SE RECORTA ES PRECISAMENTE LA FUENTE
PRIMARIA DE CREACIN DE VALOR: SE RE C O R T A N INVERSIONES EN
LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE LOS RE C U R S O S HUMANOS.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO
1) CMI OPERATIVOS: TILES PARA LA GESTIN DEL CAMBIO
(INNOVACIONES EN LA ORGANIZACIN) EN PERIODOS BREVES DE
TIEMPO
2) CMI ESTRATGICOS: DEFINEN LOS OBJETIVOS BSICOS DE LA
ORGANIZACIN EN RELACIN EN SU MISIN Y VISIN A LARGO
PLAZO.
3) CMI DEPARTAMENTALES: ESPECFICOS PARA UN REA DE LA
ORGANIZACIN: FINANCIERA, DIRECCIN, RECURSOS HUMANOS, ETC.
4) CMI ORGANIZATIVOS: DEFINIDOS SEGN LOS NIVELES DE
RESPONSABILIDAD.