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La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986,
Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de direccin
estratgica de las empresas (Barney y Wright, 1998).
Conviene aadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo
al papel que juega la llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y
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Garca Echevarra, 1998 ) como mecanismo estratgico para favorecer este
compromiso mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio as
como para favorecer unos menores costes de coordinacin interna empresarial.
Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992 ; Ulrich, 1998) a medio
plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitacin en el
mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, tambin apoyndose en
la teora de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney
(1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus
ventajas competitivas en los recursos humanos si estos aaden valor en los
procesos de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades
personales son singulares en cada individuo y la combinacin de capital humano e
inversin es difcil de imitar por los competidores.
Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados est
"frecuentemente infrautilizado " por falta de motivacin o de esfuerzos de
participacin de los mismos en los procesos. Bailey, aade a esta circunstancia que
ciertas modalidades de gestin en el rea de recursos humanos, favorecen
compromiso de las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es
especialmente importante en las empresas de servicios o en ciertas reas
organizativas , donde los grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.
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MBITO Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
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Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestin de
personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento
estratgico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento
(estratgico, para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prcticas o
tcnicas aplicadas en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las
compaas de la necesaria plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski,
C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)
Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden
contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posicin de
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los tres es armnica entre s, se configura su posicin a un alto nivel de
cumplimiento y adems sus componentes tienen el suficiente dinamismo que
permita para cada uno una eficaz adaptacin a las variaciones estratgicas de la
empresa.
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entidades Portales internos ( TIC`s)
Comunicacin Interna.
Planificacin de Recursos Humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Integracin en el plan estratgico Tcnicas para medicin de
empresarial actividades
Presupuesto, inventarios y Reingeniera de Procesos
evolucin de plantillas Gestin por Competencias
Sistema retributivo y administracin
MBITO HERRAMIENTAS
Disea estructura y escalas Sistema de informacin
retributivas especializado
Administracin de personal y Escalas, Convenios y Acuerdos
nminas Incentivos variables
Beneficios sociales Compensaciones sociales
Reclutamiento y Seleccin
MBITO HERRAMIENTAS
Seleccin propia o subcontratada Modalidades Contractuales
Trabajo Temporal Empresas de Trabajo Temporal
Altos Directivos "Assesment Center"
Contexto Laboral
MBITO HERRAMIENTAS
Negociacin de Convenios Convenio de Empresa
Colectivos Servicio de Prevencin
Relacin con sindicatos Servicio mdico
Compromiso vs/Disciplina Mecanismos de conciliacin
Prevencin Riesgos Laborales `profesional/personal.
Formacin y Desarrollo Profesional
MBITO HERRAMIENTAS
Planifica acciones formativas Ejecucin de acciones formativas
Disea y contrata recursos E-learning
formativos Planes de carrera profesional
Planes de desarrollo de personal Modelos de direccin por objetivos
Evaluacin del desempeo
profesional
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Gestin de salida de los recursos humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Ceses voluntarios y despidos Entrevistas
Jubilaciones y prejubilaciones Polticas de jubilacin anticipada
Sistemas de recolocacin laboral
Sistemas de Informacin y Control
MBITO HERRAMIENTAS
Seguimiento eficiencia, Control de Gestin especializado
productividad "Cuadro de mando integral"
Evolucin y estructura de la especfico
plantilla: absentismo
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A partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el
personal, desempean un papel central. Una de las misiones bsica y fundamental
de la organizacin consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada
de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio.
Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de
Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la
organizacin en su totalidad, stos pueden agrupar los siguientes aspectos:
SELECCIN DE PERSONAL.
La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra
el puesto adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de
personal significa elegir una persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al
mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades
actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente.
La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que
deber integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros,
con los clientes, con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de
todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollar su funcin. De ah que
sea mas conveniente emplear el trmino candidato adecuado para un puesto y no el
mejor.
PROCESO DE SELECCIN.
Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva
cuatro fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de
trabajo, Reclutamiento, Seleccin e Incorporacin.
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Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades
asignadas a un empleado, pero con independencia de la persona que lo desempee
en un momento concreto. El anlisis, especificacin o descripcin del trabajo
consiste en la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o
actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin,
habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige
a quin lo desempea en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.
RECLUTAMIENTO.
Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin
trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para
realizar un determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea
posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del
trabajo y las caractersticas de los candidatos.
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aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los
requisitos que solicitamos a priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes
internas y externas de reclutamiento.
Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las
recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con
universidades y centros de formacin profesional, oficina de empleo, empresas
consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc.
SELECCIN.
Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente
informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los
mismos. El objetivo de la seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar
y comprobar toda la informacin que se haya considerado necesaria para
discriminar y predecir el xito en el desempeo del puesto y su integracin en la
empresa.
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MEDIOS Y TCNICAS DE SELECCIN
INCORPORACIN.
La incorporacin es la ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso
no ha terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El recin
incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser
difciles y crticos.
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La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la
forma siguiente:
Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de
acogida y receptividad en la organizacin.
DELEGACIN DE FUNCIONES.
En primer lugar cabra preguntarse que es la delegacin. En mi opinin es
simplemente ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una
tarea o una funcin sin renunciar a la responsabilidad final. Por tanto, aqu cabra
expresar una mxima en organizacin y direccin: Se delega autoridad nunca
responsabilidad final.
4. oportunidad de
experimentar nuevos
retos (disfrutar con el
trabajo).
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CLAVES DE DELEGACIN EFICAZ.
Pensar por qu yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es
repetitiva.
Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los medios- intersese
por conocer los resultados.
Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo
cual es una de las dimensiones ms sutiles del liderazgo.
Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones
sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el
rendimiento en las mismas es el factor humano, mas que el tcnico o el
estructural.
Empleado Empresa
- Conocimientos - Tcnica
- Necesidades personales - Eficacia
- Experiencia Querer - Carrera profesional
- Personalidad - Relaciones
- Valores - Recursos
- Etc. - Etc.
Saber Poder
Rendimiento
As, la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis
nos lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas unidos:
COMPETENCIA TCNICA - SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y
DELEGACIN.
Al abordar la temtica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que
nos tenemos que plantear es, lgicamente, la de su definicin.
TIPOS DE MOTIVACIN.-
Necesidades Fisiolgicas:
Tericas: alimentacin, descanso, bebida, sexo, etc.
Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc.
Necesidades de Seguridad:
Tericas: proteccin y estabilidad.
Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilacin, seguros, pensiones, etc.
Autorrealizacin
Estimas
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Necesidades de Estima:
Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo.
Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc.
Necesidades de Autorrealizacin:
Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial.
Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.
Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se
encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan
alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales
actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivacin
que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, est
en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos.
Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien
antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus
cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan
desarrollando.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d
ausencia de control.
Imparcialidad y Justicia.
LA FUNCIN DE LIDERAZGO.-
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que
se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren
voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La
persona que ejerce este tipo de poder es el lder.
El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y
opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus
decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.