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Cluster productivo y aplicaciones
Cluster and applications
1. DEFINICIN CLUSTER
De acuerdo con Michael Porter, los clusters son
concentraciones geogrficas de empresas
interconectadas, suministradores especializados,
proveedores de servicios, unidades empresariales de
sectores afines e instituciones conexas, que compiten
pero que tambin cooperan.
El mismo Porter ha planteado el Diamante de la
Competitividad, segn el cual el desarrollo econmico de
una regin tiene que ver con la capacidad de la misma
para generar conglomeraciones de empresas afines, en
las que existan factores de produccin altamente
desarrollados, sectores auxiliares capaces de proveer
bienes y servicios de calidad, demanda local madura y
exigente y, finalmente, una competencia regional intensa
que impulse la innovacin, fuente indispensable para
alcanzar ventajas.
Ilustracin 1 Diamante de ventajas competitivas de Michael
Porter
Dentro de este esquema, los clusters resultan ser el
elemento integrador que consolida la ventaja competitiva
en los sectores de mayor potencial productivo. Su xito
depende de su capacidad para transformar ventajas,
comparativas derivadas de su ubicacin geogrfica y de
las caractersticas econmicas y tecnolgicas que existen
en esa ubicacin, en ventajas competitivas dinmicas,
capaces de mantenerse a travs del tiempo.
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2. IMPORTANCIA DE UN CLUSTER
La importancia de un cluster reside en hacer
explcita la construccin de redes de cooperacin y
colaboracin entre empresas de sectores aparentemente
divergentes para promover el crecimiento econmico de
una regin, en las industrias en que es naturalmente
competitiva, resaltando la participacin de todos los
agentes relevantes del cluster, que van ams all de las
cadenas productivas principales (empresas, proveedores
de servicios, academis, instituciones pblicas, entre
otros).
Por otra parte el Cluster es un sistema al que
pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependencia funcional para el
desarrollo de sus procesos productivos y para la
obtencin de determinados productos. En resumen, un
cluster podra definirse como un conjunto o grupo de
empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas
en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral
en torno a unos mercados, tecnologas y capitales
productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con
el apoyo decidido de la administracin, pueden mejorar
su competitividad.
3. OBJETIVO DE UN CLUSTER
Un cluster tiene como objetivo maximizar la
competitividad y los xitos empresariales aprovechando
las oportunidades en las redes y cadenas de valor de los
productos. El xito empresarial no slo depende de los
esfuerzos propios, de las condiciones macro o de las
leyes del mercado, sino tambin de la calidad del entorno
donde se desarrolle.
4. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS
NACIONES
Los estudios de la ventaja competitiva de las
naciones de Porter (1990) y los determinantes de dicha
ventaja nacional sealan que la competitividad de una
nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. La ventaja competitiva se crea y
mantiene a travs de un proceso muy localizado en el que
influyen caractersticas muy propias de una nacin, como
sus valores, cultura, estructura econmica, instituciones e
historia.
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En las ltimas dcadas, la reflexin sobre los efectos
que tiene la ubicacin en la competencia se ha basado en
una concepcin relativamente simple de cmo rivalizan
las empresas. La competencia ha sido entendida como
fundamentalmente esttica y basada en la minimizacin
de los costos dentro de una economa nacional
relativamente cerrada. Sin embargo, esta concepcin no
refleja su realidad. Esta es dinmica y se basa en la
innovacin y en la bsqueda de diferencias estratgicas.
En esta concepcin ms amplia, la ubicacin afecta a la
ventaja competitiva por sus efectos sobre la productividad
y, en especial, sobre el crecimiento de la productividad.
La diversidad e intensidad de las relaciones
funcionales entre empresas explican la formacin de un
complejo productivo y su grado de madurez. Estas
relaciones se refieren a los cuatro puntos de lo que Porter
denomina rombo de la competitividad, es decir, de las
relaciones de apoyo, con productores de insumos
complementarios y con proveedores de insumos y
factores especializados, y que en definitiva constituyen
las fuentes de la ventaja competitiva. Al operar de forma
simultnea en el tiempo y en el espacio, estos aspectos
crean las condiciones para la formacin y el desarrollo de
los clusters en determinados lugares.
Entre los factores estn los activos tangibles (como
la infraestructura material), la informacin, el sistema
jurdico y los institutos de investigacin universitaria a los
que recurren las empresas para competir; entre tanto, el
contexto de la estrategia y la rivalidad de las empresas se
refieren a reglas, incentivos y normas que rigen el tipo y
la intensidad de la rivalidad interior. En las economas que
tienen muy baja productividad hay poca rivalidad; las
condiciones de la demanda de un pas determinan la
posibilidad de que sus empresas pasen de ofrecer
productos y servicios de imitacin y baja calidad a basar
su oferta en la diferenciacin. Para avanzar es necesario
que se desarrolle un mercado nacional cada vez ms
exigente.
Los clusters constituyen uno de los vrtices del
rombo (sectores afines y auxiliares), pero es mejor verlos
como una manifestacin de las relaciones existentes
entre los cuatro vrtices. La forma como se manifiestan
esas fuentes de competitividad y como interactan entre
s permite explicar la manera en que hacen las empresas
para generar, mantener o perder sus ventajas
competitivas. Al poner la atencin en estos aspectos, se
est reconociendo que las empresas no existen en una
especie de vaco social, sino que operan en entornos
geogrficos, econmicos, sociales y culturales
especficos, y que el anlisis de sus estrategias de
competitividad actuales o potenciales debe considerar
ciertas caractersticas esenciales de esos entornos, para
que tenga un verdadero poder explicativo.
Por ello las categoras de anlisis de las empresas
individuales, como pueden ser las cuatro vas para el
aumento de la productividad, no bastan para entender
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cmo fue que una empresa determinada desarroll su
competitividad. Antes es preciso analizar las condiciones
de la competitividad que existen en el clima de negocios
de la empresa, que suele estar estructurado por
complejas redes de relaciones entre empresas y
organizaciones pblicas y privadas. Los cuatro aspectos
que se destacan permiten encontrar y comprender los
determinantes esenciales de la competitividad, dentro de
la multiplicidad de relaciones, actores y causas que
actan en el clima de negocios.
5. EVOLUCIN Y CICLO DE VIDA DE
UN CLUSTER
El anlisis de la existencia de los clusters ha
evidenciado los diversos factores que los dan origen.
Respecto a la evolucin que stos han seguido, se
pueden indicar las etapas o ciclos propios de cualquier
actividad industrial, en cuanto a un ciclo de vida (dnde
nace, se desarrolla y decae). Anteriormente se sealaron
algunas de las causas del porqu surgen los clusters en
determinados sectores, pero otros autores destacan que:
En el origen de los clusters
encontramos frecuentemente un
accidente, el desarrollo de los
acontecimientos suele ser el siguiente: un
accidente conduce a la instalacin de una
empresa en un lugar determinado y, a
continuacin, acontece un proceso
acumulativo. (Krugman, 1992, p. 69)
Los estudios de diversos casos indican que los
clusters necesitan diez aos o ms para adquirir real
madurez y conseguir verdadera ventaja competitiva:
A este respecto, las ventajas que
ofrecen los clusters para la creacin de
nuevas empresas son mayores ya que las
barreras de entrada son menores, los
inversores e instituciones financieras
locales estn familiarizados ya con este
tipo de actividades, y existe un mercado
local. (Porter, 1998, p. 84)
Los clusters pueden conservarse por aos, incluso
por siglos; las causas que pueden ocasionar la
decadencia de uno de ellos se agrupan en dos categoras
generales: endgenas (originarias de la propia ubicacin)
y exgenas (debidas a los acontecimientos o cambios del
medio exterior). Las causas internas de decadencia
derivan de rigideces internas que disminuyen la
productividad y la capacidad de innovacin. La aparicin
de reglas sindicales restrictivas o de leyes inflexibles
puede frenar la mejora de la productividad. El exceso de
fusiones, pactos, carteles u otras limitaciones de la
competencia pueden socavar la rivalidad local. Las
instituciones de enseanza pueden carecer tambin de
rigidez y pueden dejar de mejorar y evolucionar. Estas
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rigideces suelen surgir en lugares en los que el Estado es
proclive a suspender la competencia o a entrometerse en
ella.
Las amenazas externas pueden ser de varios tipos;
la evolucin tecnolgica quiz sea la ms significativa,
porque puede neutralizar simultneamente varias
ventajas del cluster. Puede dejar desfasadas la
informacin sobre el mercado, la calificacin de los
empleados, la pericia cientfica, tcnica y la cartera de
proveedores. Un cambio en las necesidades de los
compradores que d lugar a una estrategia entre las
necesidades locales y las necesidades existentes en
otros lugares constituye otra amenaza externa a la
productividad y capacidad de innovacin de un cluster
(Porter, 2003, p. 250).
Habra que indicar que algunos clusters
experimentan un renacimiento o recuperacin con un
nuevo conjunto de industrias. Esto puede suceder por
varias razones. En primer lugar, por el simple juego del
mecanismo de precios: los viejos clusters, con
abandonadas instalaciones, suelen ser tambin los ms
baratos. La poltica de renovacin urbana puede intentar,
as mismo, hacer revivir a clusters moribundos, pero es la
posibilidad de convergencia (o efectos transsectoriales)
de viejas y nuevas tecnologas, las que pueden hacer que
los clusters maduros vuelvan a ser atractivos para
ubicarse; as, por ejemplo, las compaas maduras en
industrias tradicionales, que estn empezando a explotar
el potencial de las tecnologas.
6. EL CLUSTER COMO UN ESPACIO
EXTERNO DE RECURSOS
COMPARTIDOS
Los recursos compartidos:
corresponden a la dotacin de
recursos y capacidades basadas en los
flujos de informacin y conocimiento dentro
de este entorno competitivo, que se genera
a partir de las interacciones organizativas y
que tienen una especial importancia en la
estrategia cooperativa colectiva. (Becattini,
1979, citado en Molina, s. f., p. 7)
Existe una naturaleza cooperativa y doble, de las
relaciones que se establecen en el cluster. Las
organizaciones cooperan debido al hecho de compartir un
mismo destino, a pesar de la competencia que surge
entre ellas.
La pregunta es si estos recursos compartidos en un
cluster cumplen con las condiciones establecidas por la
teora de recursos y capacidades para los recursos
estratgicos. Para responder esta cuestin se indica a
continuacin el modelo de referencia de Barney (1991) y
las cuatro condiciones que l establece:
Recursos valiosos, que ayudan a mejorar la
eficiencia y eficacia. El acceso a la informacin sobre
productos y mercados permite mejoras que pueden
incorporarse en los procesos productivos, facilitando que
los productos se adapten a las necesidades de los
mercados. La existencia de instituciones externas, como
los institutos tecnolgicos, permite economas de escala
y reduce la necesidad de una inversin individual.
Recursos raros, que podemos entender como
aquellos que no son comunes a muchas empresas.
Aunque es verdad que un nmero elevado de empresas
tiene acceso a los recursos compartidos dentro del
cluster, en comparacin con el exterior de los recursos
compartidos, cumplen con la condicin de rareza, es
decir, estos recursos no estn disponibles para las
empresas externas al cluster, ya que son el resultado de
complejos procesos histricos de carcter idiosincrsico.
Recursos difciles de imitar. Para las empresas
externas al cluster es imposible adquirir los recursos
compartidos. No es una mera localizacin geogrfica, las
empresas externas al cluster, pero incorporadas a la
industria, pueden fallar si no logran insertar sus
actividades dentro de las relaciones sociales que se
producen dentro del cluster.
Recursos difciles de sustituir, que corresponden a
diferentes combinaciones de recursos estratgicamente
similares y que no son iguales. La idea de que se pueden
encontrar recursos diferentes con resultados
estratgicamente similares es difcil de aceptar dada la
naturaleza colectiva de estos recursos compartidos.
7. CASOS
7.1. CLUSTERS EN EL PER
El concepto de Clusters aparece con el trabajo de
Porter en 1990, donde las industrias buscan incorporar
nuevos eslabones en su cadena de produccin, los
factores que determinan nuevas tecnologas en sus
procesos y factores que determinan la generacin de
aglomeracin.
Para Torres (2003), se refiere a una concentracin
geogrfica de instituciones, cuya interaccin genera y
sustenta ventajas competitivas.
En el mapeo de Clusters en el Per en el 2013, se
identific al menos 41 clustes.
De este grupo de 41 Clusters, se pone como
ejemplo el sector Salud en Lima.
El sector salud en Lima ha Identificado empresas
comercializadoras y distribucin de medicamentos,
cadenas farmacuticas, clnicas, EPS y potenciales
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proveedores especializados en fase de desarrollo. Esta
cadena se caracteriza por tener un gran nivel de
Importacin de productos farmacuticos.
Tabla 1. Clusters Identificados
Comprende 3 grandes negocios que se relacionan
entre ellos (incluso, podran ser tratados en clusters
separados si tuvieran masa crtica suficiente):
Prestacin de servicios de salud (clnicas) (Auna,
Oncosalud, Clnica Ricardo Palma, etc.).
Aseguradoras y EPS (Rmac, Pacifico, Mapfre, La
positiva).
Empresas farmacuticas y retail (Fasa, Inkafarma),
tecnologas mdicas y otros proveedores especializados.
Segn este mapero, el nmero de empresas de este
cluster eran 272 hasta el 2013 y facturaban 3,393
millones de dlares.
En el caso del mercado de salud limeo, se han
formado clster en las inmediaciones de la Avenida
Guardia Civil, entre San Isidro y San Borja; en la Avenida
El Polo, en Surco; y otros ms pequeos en la Avenida
Bolvar, en Pueblo Libre; entre otros.
Las ventajas para una clnica pertenecer a un clster
pueden ser:
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*Accesibilidad geogrfica gracias a la cercana de
vas altamente transitadas.
*Permite tener convenio con otras clnicas y as
derivar pacientes mutuamente.
Una clnica que cre su propio clster fue Auna
Bellavista, ubicada en Bellavista, Callao. Jaime Belmont,
su gerente general, indica que los ms de 40 aos que
tienen (antes Clnica San Jos), y el ser Categora II 1, le
permiten dar soporte a otros centros mdicos de la zona
y para atender las emergencias y urgencias de la zona.
Ilustracin 2 Cluster mdico Auna
Fuente: Web Auna.pe
Sin embargo, algunos prefieren no pertenecer a este
tipo de clster porque afectara su posibilidad de ganar
mayor participacin de mercado.
Por ejemplo, la directora del Centro de Terapias
Alternativas y de Antienvejecimiento indica que tener la
competencia demasiado cerca puede afectar el pblico
objetivo que se desea capturar. Adems, agrega que
prefieren estar cerca de sus clientes potenciales (centro
financiero de Lima).
Otra desventaja que identifica Gino Llosa en los
clsters mdicos en Lima es la congestin vehicular,
sobretodo en horas punta. Y si bien se ha buscado mitigar
el problema ofreciendo Taxis a los pacientes el da de su
ciruga, la llegada del paciente hacia la clnica puede ser
estresante para l.
7.2. CLUSTER PRODUCTIVO EN EL PER
El Instituto Peruano del Algodn, fue el primer
cluster productivo que impuls Prompex en colaboracin
con el sector privado y cuya experiencia ya ha redituado
exportaciones cercanas a los US$ 750 millones en
conjunto, generando un importante nmero de empleos
en el agro en aproximadamente 200,000 hectreas de
sembro de algodn.
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Ilustracin 3 Cluster Instituto Peruano del Algodn
Fuente: Web www.ipaperu.org/
El IPA es una asociacin que involucra a 60
industrias del sector de confecciones, los tejidos, las
desmotadoras y empresarios del sector agrcola.
Esta cadena tuvo que enfrentar la prdida de las
caractersticas de dureza, resistencia y color del algodn
peruano, incluso el Pyma, por lo que encaminaron sus
esfuerzos en invertir y hacer una investigacin gentica
que ya est rindiendo resultados despus de tres aos. El
objetivo del cluster es impulsar el desarrollo del algodn
hacindolo rentable para todos los miembros de la
cadena, desde el productor hasta el usuario final. La
calidad del Tangis y el Pyma, ha incrementado
sustancialmente la competitividad internacional y por
tanto la rentabilidad de los confeccionistas hasta los
productores.
Sin embargo, an queda la gran tarea de seguir
agrupando a los micro y pequeos agricultores, para
integrarlos a esta exitosa cadena. Igualmente, se quiere
involucrar en el cluster a los servicios conexos.
Abarcando desde las curtiembres hasta los talleres
de calzadistas, la Corporacin de Cuero y Calzado, es
otro de los clusters que le ha dado gran satisfaccin a
Prompex.
Ilustracin 2 Cluster Cuero y Calzado
Fuente: Web Cuero y calzados
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Con el financiamiento de la entidad promotora de
exportaciones y la cooperacin internacional a travs de
Fondoempleo y el programa Pro calidad, el cluster est
operando desde la meseta del Bombn (Junn), en donde
est tratando de promover la utilizacin del cuero del
ganado ovino, hasta la denominada mesa de
concertacin con las pequeas empresas del calzado.
Actualmente, se estn haciendo los estudios parta
agregar a la cadena, integrada por alrededor de 100
empresas, los servicios conexos, a efectos de elevar los
niveles de rentabilidad de los integrantes del cluster.
Gracias a esta estrategia, las exportaciones de calzado
se han duplicado desde 1999 a la fecha en el 2001 las
exportaciones llegaron a los US$ 15.96 millones,
elevando notablemente la calidad de los productos
gracias a la cooperacin espaola en la constitucin de
los Centros de Innovacin Tecnolgica del Calzado.
El Cluster del Cuero y el Calzado es la mejor
muestra de un efectivo proceso de sustitucin competitiva
de importaciones, al buscar que el abastecimiento de la
industria exportadora provenga de insumos nacionales,
pero en forma competitiva.
8. CONCLUSIONES
Articulacin empresarial para incrementar la eficiencia
colectiva a partir de interacciones repetitivas basadas en
el conocimiento, aprendizaje, desarrollo de nuevas
tecnologas son algunas de las caractersticas
fundamentales que comparten los clusters exitosos y ms
competitivos del mundo. No basta el simple agrupamiento
de actividades productivas o empresariales en un espacio
geogrfico determinado. Los clusters van ms all:
involucran una gama importante de actividades que
escapan a las tradicionales vinculaciones horizontales y
verticales e incluyen a universidades, centros de
investigacin, instituciones financieras, entre otras, que
complementan y potencian la actividad central.
Las caractersticas locales influyen en la formacin de un
clster. Estos se forman por la interaccin entre
empresas, proveedores y clientes, las universidades y
centros de I + D, capital riesgo, asociaciones industriales
e instituciones pblicas. Las empresas no pueden innovar
solas, sino que requieren una intensa colaboracin. Se
requiere intenso compromiso en la innovacin de las
empresas locales.
La asociatividad entre empresas permite no solo
compartir informacin para mejorar el proceso de
atencin mdica a sus pacientes, sino que permite
tambin especializarse en un solo campo de manera que
no es necesario tener todas las especialidades mdicas
en un mismo lugar, de esta manera tambin se reduce la
competencia entre ellas.
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9. REFERENCIAS
[1] M. Gaia, J. Davila. Elaboracin de un mapeo de clusters en
el Per, Consejo Nacional de la Competitividad. Per, 2013.
[2] Diario Gestin, Panel G. Ventajas y desventajas de los
clster mdicos en Lima, Per, 2016.
[3] J. Torres. Clusters de las Agroindustrias en el Per, Per,
2003.
[4] E. H. Miller, A note on reflector arrays, IEEE Trans.
Antennas Propagat., Aceptado para su publicacin.
[5] Altenburg T. (2001). La promocin de clusters industriales en
Amrica Latina. Buenos Aires: Focopyme.
[6] Porter, M. (1998). Clusters and the new economics of
competition, Harvard Business Review, November-
December, 77-90.
[7] Porter, M. (1990). The competitive advantage of the nations.
New York: The Free Press.
[8] Navarro, M. (2002). El anlisis y la poltica de clusters. Bilbao:
Universidad de Deusto, consultado de
http://www.ucm.es/BUCM/cee/iaif/27/27.pdf.
[9] Krugman, P. (1991). Increasing returns and economics
geography. Journal of Political Economy, 99 (3), 483-499.