Escola Nacional de Administrao Pblica

Gesto da Estratgia
com o uso do BSC

Apostila

Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

Programa Gesto Estratgica
Apostila Enap

Gesto da Estratgia
com o uso do Bsc

Fbio Zimmerman
Reviso e Adaptao:
Alexandre Laval Silva e
Carlos Eduardo Ucha

Braslia 2015

1
Enap Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Gleisson Cardoso Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretor de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves

Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando: Editora:

Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenadora-Geral de Comunicao e Editorao: Janana
Cordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R. Arajo e
Luiz Augusto Barros de Matos; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Editorao eletrnica:
Maria Marta da Rocha Vasconcelos

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP

Z725g Zimmerman, Fbio

Gesto da Estratgia com o uso do BSC/ Fbio Zimmerman;
reviso e adaptao, Alexandre Laval Silva e Carlos Eduardo
Penante Dvila Ucha.-- Braslia: ENAP, 2015.
76 p. : il.

Programa Gesto Estratgica. Curso Gesto da Estratgia com

o uso do BSC.

1. Administrao Pblica. 2. Planejamento Estratgico. 3.

Indicador Balanceado de Desempenho. 4. Mudana Organizacional
I. Ttulo.

CDU 005.51:35

ENAP, 2015

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

2
 Sumrio Enap

1. A Evoluo da Abordagem Estratgica....................................................................9

1.1. A Evoluo do Planejamento nas Organizaes................................................... 9
1.2. O Planejamento em um Contexto de Mudanas................................................ 11
1.2.1. Mudana Organizacional.............................................................................. 11
1.2.2. Fatores de resistncia a mudanas............................................................... 12
1.2.3. Gerenciando a Mudana.............................................................................. 13
1.3. Fundamentos do Planejamento Estratgico....................................................... 13
1.3.1. O que o Pensamento Estratgico?............................................................. 13
1.3.2. Por que planejar?......................................................................................... 13
1.3.3. Porm, o que Planejamento?.................................................................... 14
1.3.4. O que Estratgia?...................................................................................... 16
1.3.5. E o que um Plano Estratgico?.................................................................. 17
1.3.6. A Gesto Estratgica..................................................................................... 17
2. A Modernizao da Gesto Pblica....................................................................... 18
2.1. Governo Aberto.................................................................................................. 19
2.2. Transparncia..................................................................................................... 19
3. O Mtodo Balanced Scorecard (BSC)..................................................................... 21
3.1. As Perspectivas de Desempenho do BSC............................................................ 21
3.2. Benefcios da utilizao do BSC.......................................................................... 22
3.2.1. Operacionalizao do BSC ........................................................................... 23
3.3. Potencialidades: A Organizao Orientada Estratgia..................................... 24
4. Etapas para Implantao do BSC........................................................................... 27
4.1. Preparao......................................................................................................... 28
4.1.1. Diagnstico Organizacional.......................................................................... 28

3
Enap 4.1.2. Projeto Executivo......................................................................................... 30
4.1.3. Mobilizao das Lideranas.......................................................................... 30
4.2. Definies Estratgicas....................................................................................... 30
4.2.1. Referenciais Estratgicos.............................................................................. 30
4.2.2. O Mapa Estratgico...................................................................................... 35
4.2.3 Painel de Indicadores.................................................................................... 37
4.2.4. Iniciativas...................................................................................................... 42
4.2.5. Sistematizao do Processo de Gesto da Estratgia................................... 43
4.3 Implantao das Estratgias................................................................................ 43
4.3.1 Gesto das Iniciativas.................................................................................... 43
4.3.2. Plano de Comunicao................................................................................. 47
4.4. Monitoramento e Avaliao............................................................................... 48
4.4.1. Monitoramento e Anlise Crtica das Iniciativas.......................................... 48
4.4.2. Avaliao da Gesto Estratgica................................................................... 49
4.5. Comunicao e Aprendizado.............................................................................. 50
4.5.1. Aes de Melhoria e Preveno................................................................... 50
5. A Viso dos rgos de Controle....................................................................... 51
Material Complementar: PPA 2016-2019............................................................. 53
Referncias Bibliogrficas.................................................................................... 57
Caderno de Exerccios.......................................................................................... 59

4
 Gesto da Estratgia com
Enap

o uso do BSC
Elaborao do Texto Original: Fbio Zimmerman
Reviso e Adaptao: Alexandre Laval Silva e Carlos Eduardo Ucha

Objetivo do Curso

Capacitar servidores para a elaborao, implementao, monitoramento e avaliao de um

sistema de gesto da estratgia organizacional, de acordo com os fundamentos do Mtodo
Balanced Scorecard, considerando o acompanhamento por meio de indicadores e metas, a
integrao com o plano plurianual e orientaes dos rgos de controle.

Pblico Alvo

Servidores pblicos que atuem com a temtica da gesto do planejamento estratgico

organizacional.

Metodologia

Exposio dialogada, filmes, debates, estudos de caso e exerccios em grupo.

Tpicos

1) A Modernizao da Abordagem Estratgica

2) A Modernizao da Gesto Pblica
3) O Mtodo Balanced Scorecard
4) Etapas da Implantao da Gesto da Estratgia
5) A Viso dos rgos de Controle
6) O Desdobramento da Gesto da Estratgia

Objetivo Instrucionais do Curso

Capacitar servidores para a elaborao, implementao, monitoramento e avaliao

de um sistema de gesto da estratgia organizacional, de acordo com os fundamentos do
Mtodo Balanced Scorecard, considerando o acompanhamento por meio de indicadores e
metas, a integrao com o plano plurianual e orientaes dos rgos de controle.

5
 Apresentao do Curso Enap

Em um mundo caracterizado pela turbulncia e pela incerteza possvel construir, a

partir do presente, o futuro? Ou seja, possvel planejar? As organizaes bem sucedidas
acreditam que sim, desde que a gesto seja norteada por um novo tipo de pensamento: o
pensamento estratgico, que busca identificar, em um contexto marcado pelas mudanas e
pelo conflito entre inmeros atores, os caminhos capazes de potencializar oportunidades e
reduzir riscos, para o alcance da misso desejada. O
curso Gesto da Estratgia com o uso do BSC tem por Viso sem ao no passa de um sonho.
Ao sem viso s um passatempo.
objetivo responder a esse desafio, viabilizando aos
Viso com ao pode mudar o mundo.
participantes a oportunidade de entrar em contato Joel A. Barker
com conhecimentos tericos e, principalmente,
adquirir instrumentos que possam auxili-los no
processo de gesto do planejamento estratgico de suas organizaes. Tal perspectiva
orientada pela concepo de que as atividades do dia-a-dia, dentro de uma organizao, devem
estar ancoradas em seus fundamentos estratgicos, articuladas em funo de seus principais
objetivos e geridas de modo interligado e efetivo. Esse um aspecto fundamental na atuao
de quem lida diretamente com a temtica da gesto do planejamento, dos quais se espera o
engajamento na transformao de vises estratgicas em decises e aes que contribuam
para a efetividade dos processos de trabalho e que resultem na criao de valor pblico.
Assim, acreditamos que a compreenso e utilizao de conceitos relacionados gesto da
estratgia e ao mtodo Balanced Scorecard (BSC) sero teis, particularmente por permitirem
a atuao em ambientes dinmicos, que exigem a percepo de contexto, acuidade e
proatividade dos gestores do planejamento e dos dirigentes em qualquer nvel gerencial.
Neste curso voc ter a oportunidade de conhecer alguns elementos terico-conceituais e
instrumentais da gesto estratgica, a partir dos quais poder refletir sobre a sua prtica como
gestor do planejamento organizacional e, de acordo com nossa expectativa, agregar valor
sua atuao, gerando mudanas positivas em sua instituio. Para cumprir esse papel, o
curso foi estruturado com metodologia de ensino terico-aplicada, que alterna a transmisso
de conceitos e instrumentos com a prtica, por intermdio de exerccios em grupo, exposio

7
Enap dialogada e debates. O objetivo que voc possa apreender os fundamentos da gesto
estratgica, sendo capaz de elaborar um roteiro de implantao que considere os desafios
organizacionais. O curso foi estruturado para facilitar o processo de ensino-aprendizagem, em
cinco sees: A Modernizao da Abordagem Estratgica, A Modernizao da Gesto Pblica,
O Balanced Scorecard, Etapas da Gesto da Estratgia e a Viso dos rgos de Controle.

8
 1. A Evoluo da Abordagem Enap

Estratgica

1.1. A Evoluo do Planejamento nas Organizaes

Segundo Porto e Belfort (2001), antes da Segunda Guerra Mundial o planejamento que
ocorria na maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes fsicas de
fabricao. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado,
desenvolvido em segmentos isolados da instituio.
O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a introduo de
previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e despesa.
Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para promover o
sucesso futuro da organizao, mas sim o controle das despesas. Dessa forma, o horizonte de
planejamento raramente era maior que um ano.
At a dcada de 50 o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no
mundo de negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir desse perodo, porm,
os critrios de administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superam, em
importncia, uma viso emprica e romntica de gesto (Lobato, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar as
organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo Porto e Belfort (2001):
O marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na
conquista dos mercados;
O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada - especialmente
nos domnios da eletrnica, informao e comunicao e materiais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e
diversificao dos negcios, mercados e produtos.
Nesse contexto, o planejamento oramentrio comeou a dar demonstrao de
insuficincia como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendncias, cedendo
espao a novas orientaes e perspectivas, que acabaram por construir o planejamento da
forma que o conhecemos hoje.

9
Enap Almeida e Lobato (2007) destacam a evoluo das tcnicas de planejamento entre as
dcadas de 50 e 90 do sculo passado, conforme quadro 1 abaixo:

Quadro 1: Evoluo dos Modelos de Planejamento

Planejamento Planejamento Planejamento Administrao Gesto

Oramentrio de Longo Prazo Estratgico Estratgica Estratgica
Dcadas 1950 1960 1970 1980 1990
Caractersticas *Oramento *Extrapolao *Define a *Decises *Pensamento
anual do oramento direo da administrativas sistmico
empresa seguem a
estratgia *Integrao
*Anlise de planejamento e
mudanas controle
*Quantitativo *Projeo de ambientais
tendncias externas *Foco na *Gesto da
anlise e mudana
*Anlise implementao
dos recursos *Aprendizagem
*Curto prazo *Longo prazo internos organizacional

*Qualitativo *Longo prazo *Eficincia e

eficcia
*Longo prazo

Falta de inte-
No se No faz grao mais
Deficincia No desenvolve
compromete previso de apurada com
Deficincias na implemen uma abordagem
com previses alteraes os modelos de
tao sistmica
de longo prazo ambientais mudana organi-
zacional

Fonte: Almeida e Lobato (2007, p. 153)

possvel notar que as tcnicas de planejamento tm evoludo na medida em que os

modelos adotados incorporam perspectivas negligenciadas no momento anterior. o que
aconteceu com o Planejamento de Longo Prazo, que extrapolou a viso anual do modelo
anterior e incorporou a projeo de tendncias em uma perspectiva de longo prazo. Em
seguida, o Planejamento Estratgico extrapola a perspectiva financeira e incorpora os fatores
ambientais (internos e externos) que podem interferir ou potencializar o seu desempenho.
Na dcada de 80, a Administrao Estratgica busca aproximar o planejamento da
implementao, de forma que os planos e as estratgias traadas constitussem referenciais
para a gesto das organizaes. Com a Gesto Estratgica, alm do plano e da estratgia
incorporados implementao, valoriza-se o pensamento estratgico e sistmico, que
reconhece a necessidade de dinamizar o planejamento e dotar as organizaes de capacidade
de constante adaptao, o que pressupe o comprometimento de toda a equipe com a
misso e os valores organizacionais, o que, por sua vez, depende de um competente sistema
de comunicao entre a alta gerncia e os demais colaboradores.

10
1.2. O Planejamento em um Contexto de Mudanas Enap

Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual,

destacam-se a velocidade e a intensidade das mudanas
nos mais variados campos de nossa vida, transformando de
forma contnua nossa realidade. De modo bastante sinttico,
podemos afirmar que esse processo pode ser observado, nos
ltimos tempos, em termos de quatro principais eixos de
mudana, que so definidos, de acordo com DOWBOR (1994),
da seguinte forma:
O progresso tecnolgico, que criou novas formas de
trabalho, novos e modernos meios para a comunicao e novos materiais, provocando
mudanas que se distinguem, no apenas por sua natureza, mas principalmente pelo
ritmo em que ocorrem.
A globalizao gerou a internacionalizao da economia, trazendo vrios impactos,
dentre os quais a criao de um novo conjunto de referncias espaciais, onde no
mais possvel pensar em processos culturais e econmicos de modo isolado.
A urbanizao e democratizao que tornaram predominante a concentrao das
populaes em espaos urbanos, abrindo novas possibilidades de organizao da
sociedade e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigncias de
participao.
A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna
indispensvel atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e poder para
defender o interesse coletivo e garantir a equidade.

Talvez pela primeira vez na histria, a humanidade tenha a capacidade de criar muito
mais informao do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependncia do
que o homem pode administrar e de acelerar as mudanas com muito mais rapidez do que
o homem pode acompanhar. (Senge, 1990)

Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de forma significativa, as organizaes

e seus modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adaptarem ao novo
contexto. No que diz respeito ao planejamento, a grande questo que se coloca se nesse
mundo em rpida e permanente mutao, com exigncias de flexibilidade e de ajustes
contnuos por parte das organizaes, ainda existe espao e necessidade da prtica do
planejamento.

1.2.1. Mudana Organizacional

Considerando esse contexto, podemos verificar que
o planejamento estratgico est estreitamente ligado
s mudanas organizacionais. Tais mudanas implicam
alterao no padro de atividades e acomodaes dos
agentes envolvidos no processo, o que, naturalmente,
cria resistncias. Essas resistncias, por sua vez, podem
ser gerenciadas a partir de instrumentos que esto
A mudana um caminho eterno,
imutvel, sem retorno possvel e
somente aqueles que aprendem a
preveni-la, a provoc-la ou a aproveit-
la podero ser seus aliados para viver
de forma criativa.
Soto (2002)

11
Enap disposio dos dirigentes e gestores do planejamento organizacional. Mas, o que mudana
organizacional? Quais so essas resistncias s mudanas? E quais so esses instrumentos
que podem mitigar ou eliminar tais resistncias?
De acordo com Wood (1995), mudana organizacional qualquer transformao de
uma natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro
componente, capaz de gerar impacto em parte ou no conjunto da organizao. Assim,
podemos verificar que a mudana se relaciona com numerosos fatores, constituindo desafios
que podem variar entre demasiadamente simples ou extremamente complexos.
No obstante a definio de WOOD, precisamos elencar que o planejamento estratgico, e
as consequentes mudanas relacionadas, possuem papel relevante para o clima organizacional.
Tal papel pode ter reaes positivas ou negativas para instituio, variando de acordo com
a capacidade de gerenciamento do planejamento e das mudanas organizacionais pelos
dirigentes e gestores do planejamento organizacional.

1.2.2. Fatores de resistncia a mudanas

Antes de tecer consideraes a respeito da intencionalidade dos agentes que podem
interferir negativamente em relao s mudanas organizacionais, relevante destacarmos
que, conforme aponta Robbins (1999), a acomodao e a consequente resistncia mudana
constituem aspectos inerentes ao ser humano, sendo, por vezes, desconhecidas pelos prprios
praticantes. Por outro lado, apesar de numerosas vezes fazer parte de problema institucional,
a resistncia mudana pode ser fator importante para a criao de estabilidade institucional.
Assim, faz-se necessria a anlise criteriosa das mudanas e dos motivos das resistncias para
que, tentando resolver um problema ou realizar uma inovao, o planejamento e sua gesto
no acabem com mecanismos efetivos ou criem problemas estruturais.
Como podemos deduzir, a resistncia mudana engloba inmeros fatores, podendo estar
relacionados com aspectos sociais, financeiros, polticos e/ou culturais. Em uma tentativa de
identificao das principais fontes de resistncia a mudanas, ROBBINS (2002) relaciona seis
fatores, a saber:
inrcia estrutural;
foco limitado da mudana;
inrcia de grupo;
ameaa especializao;
ameaa s relaes de poder estabelecidas;
ameaa das alocaes de recursos estabelecidas.
No obstante os fatores de resistncia elencados acima, comuns iniciativa privada e
ao setor pblico, os dirigentes e gerentes pblicos ainda precisam contar com variveis
particulares realidade do Estado. Dentre essas variveis, podemos listar, de modo
exemplificativo, as seguintes:
Alta interferncia poltica: apesar de sua importncia e necessidade em um ambiente
democrtico, a poltica, por vezes, influencia negativamente a mudana organizacional.
A ttulo de exemplo podemos listar as alternncias de governo, que podem dificultar a
fixao de determinado projeto e/ou mudana;

12
 Alta rotatividade de pessoal: a frequente mudana de pessoal impossibilita a gesto de Enap

mudanas e a implementao de inovaes;

Estabilidade: a despeito do grande valor desse instrumento na mitigao das demisses
arbitrrias no servio pblico, a estabilidade mantm agentes desinteressados e/ou
acomodados a ponto de dificultar a mudana organizacional.

1.2.3. Gerenciando a Mudana

De acordo com Robbins (1999), h seis tticas para que os dirigentes e gestores do
planejamento venam essas resistncias. So elas:
Educao e Comunicao: a comunicao efetiva com os servidores e os stakeholders
auxiliam para a compreenso da mudana organizacional que est ou ser realizando,
retirando ambiguidades e/ou mitigando possveis intrigas. Os mecanismos na utilizao
dessa ttica so numerosos, variando de documentos formais a palestras e discusses.
Participao: se um agente resistente s mudanas participa do processo decisrio
dificilmente resistir s alteraes/inovaes propostas, j que participou das decises.
Facilitao e apoio: facilitao e apoio aos que resistem podem ser utilizados como
ttica para reduo do medo e da ansiedade em relao mudana. A capacitao
pode ser utilizada como instrumento para essa ttica.
Negociao: a negociao de recompensas e mudanas podem reduzir as resistncias
de determinada mudana.

1.3. Fundamentos do Planejamento Estratgico

1.3.1. O que o Pensamento Estratgico?

O pensamento estratgico geralmente associado ideia de antecipao das aes
de outros atores envolvidos com uma questo e avaliao dos efeitos de cada deciso,
riscos, custos e benefcios (Zajdsnajder, 1989). Segundo Zajdsnajder, esta noo embora
correta, ainda parcial. Para esse autor o pensamento estratgico aquele que trabalha
com contornos pouco ntidos, incertezas, e riscos difceis de serem calculados, sendo uma
maneira de ver globalmente as situaes, segundo determinada categoria. O pensamento
estratgico transmite aos gestores a fundamentao necessria para a construo de modelo
e de ferramentas gerenciais suficientemente potentes para garantir maior efetividade na
gesto das organizaes pblicas e privadas. Por conseguinte, em uma poca de grandes
transformaes, com uma sensvel ampliao das variveis e das possibilidades de mudanas,
fundamental que as organizaes adotem o pensamento estratgico para orientar seu
modelo de gesto de planejamento.

1.3.2. Por que planejar?

Mas, afinal de contas, por que devemos planejar? Com
tantas mudanas no mundo, por que se preocupar com isso?
No seria uma perda de tempo? Ao contrrio do que se pensa,
no momento de grande mudana que o planejamento se torna
ainda mais relevante. E tais mudanas no se circunscrevem
ao universo empresarial. As demandas por um Estado mais

13
Enap eficiente, mais flexvel, mais democrtico e efetivo nas suas aes so cada vez mais
reconhecidas. Tais demandas no podem ser respondidas com a improvisao e, por essa
razo, o planejamento e a gesto, bem como ferramentas potentes para a sua realizao,
tornam-se exigncias bsicas. Marini destaca algumas mudanas que, em maior ou menor
grau, tm marcado o planejamento do Estado brasileiro recentemente:
Abandono gradativo de suas funes de execuo e interveno direta (via produo) e
ascenso de um papel cada vez mais articulador e promotor, com nfase na regulao;
Foco no cidado e mudana na relao com a sociedade, estimulando parcerias,
principalmente, com o terceiro setor;
Maior flexibilidade e autonomia com responsabilizao por resultados e controle social;
Tendncia de fortalecimento do nvel estratgico na sua dimenso formuladora e
avaliadora de polticas pblicas;
Tendncia a dar extrema prioridade gesto da informao e do conhecimento para
que o Estado possa cumprir seus novos papis.
Para ser efetivo nesse novo contexto de mudanas, o planejamento e a gesto tm que ser
construdos sobre novas bases. Do ponto de vista da gesto, um mundo como o de hoje exige,
das organizaes e de seus gestores, uma postura orientada por novo paradigma da gesto,
fundamentado em um tipo de pensamento de natureza especial: o pensamento estratgico.
Nesse sentido, e buscando responder a pergunta inicial por que devemos planejar
Mintzberg (1994) destaca:
A organizao necessita coordenar suas atividades de modo integrado;
A organizao necessita considerar o futuro, de modo a:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.
A organizao precisa de racionalidade, principalmente por meio da adoo de
procedimentos formalizados, padronizados e sistemticos;
A organizao necessita exercer o controle.

1.3.3. Porm, o que Planejamento?

Como mencionamos anteriormente, planejar algo fundamental no contexto de mudanas
em que vivemos, sendo crucial que essa ao seja presidida por um pensamento estratgico.
Mas o que significa exatamente esse agir estratgico? De acordo com Matus (1988), o
planejamento est associado ideia de preparao e controle do futuro a partir do presente,
atravs da reflexo sistemtica sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.
Para Lobato (2000), o planejamento a funo que determina um meio sistemtico
para a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa, em seu ambiente atual
e futuro.
Drucker, por sua vez, ao considerar o processo de tomada de decises, assegura que o
planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes, ou seja, um dos problemas enfrentados pelos executivos que tomam decises no

14
 o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada Enap

para as incertezas de amanh.

Como podemos notar, no obstante as diversas definies apresentadas na literatura
especializada, alguns aspectos relacionados ao planejamento so comuns e devem ser
enfatizados, a saber:
1. O planejamento constitui um processo sistemtico e constante de tomada de decises.
2. um processo de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de
objetivos estabelecidos.
3. O processo de planejamento muito mais importante que seu produto final (o
plano), porque envolve a dinmica dos atores para o enfrentamento dos problemas
e reconhecimento das oportunidades , o que pode gerar mudanas significativas no
ambiente organizacional.
A ideia do processo dinmico, que envolva diferentes atores, realada na concepo do
planejamento estratgico. O conceito admite que o planejador e a organizao a que ele
pertence participe de um processo de interao com outros atores, que tm interesses e
vontades prprias. Esses atores fazem seus prprios planos e interferem na realidade. LOBATO
(2000), por exemplo, refere-se ao planejamento estratgico como o processo dinmico
atravs do qual so definidos caminhos que a empresa dever trilhar por meio de um
comportamento proativo, levando em conta a anlise de seu ambiente e em consonncia
com a sua razo de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
O planejamento estratgico , portanto, uma atividade fundamental para a gesto
estratgica das organizaes, e se particulariza por orientar-se por um conjunto de princpios
metodolgicos que determinam as atividades dos gestores e tcnicos envolvidos nessa tarefa.
Tais princpios podem ser definidos da seguinte forma:
Definio adequada do problema. Isso pressupe uma anlise exaustiva do problema,
em suas vrias dimenses, causas, consequncias e anlise dos atores envolvidos,
direta ou indiretamente, com o problema.
Os objetivos so apostas ou propostas e no rgidos preceitos normativos.
O planejamento e a ao so articulados, considerando que o planejamento s se
completa na ao e constitui uma atividade em permanente processo de elaborao. O
monitoramento e a avaliao constituem, nesse contexto, instrumentos indispensveis
para dar viabilidade ao plano.
O planejamento um processo composto de momentos estratgico, ttico e
operacional -, que interagem entre si e se repetem continuamente e no como um
conjunto de fases estanques que se sucedem cronologicamente. Esses momentos
devem ser compreendidos de acordo com os seguintes significados:
a. Estratgico: envolve a definio do rumo a ser seguido pela organizao, visando
otimizar sua relao com o ambiente.
b. Ttico: envolve o desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo:
tecnologia, informtica, RH, etc.
c. Operacional: envolve o detalhamento, no nvel de operao, das aes e atividades
necessrias para atingir os objetivos e metas fixadas pelos nveis hierarquicamente
superiores.

15
Enap Figura 1: Dimenses do Planejamento

Concepo> Fbio Zimmermman

1.3.4. O que Estratgia?

O termo estratgia poderia ser definido
como sendo o caminho mais adequado a ser
percorrido para alcanar determinado objetivo ou
superar certo desafio. Logo, a estratgia constitui
uma escolha que a organizao deve fazer,
considerando a anlise dos caminhos provveis a
seguir no rumo dos objetivos propostos.
A Estratgia, por ser uma escolha maior,
tambm serve como referencial para que, nos
nveis tticos e operacionais da organizao, sejam feitas escolhas menores, de modo que
uma das mais importantes funes de uma estratgia explcita e bem divulgada guiar os
empregados para fazerem escolhas que surjam em suas atividades individuais e decises no
dia a dia.
De acordo com Tiffany e Peterson (1998), estratgia significa: a) descrever como alcanar
as metas e objetivos organizacionais; b) considerar os valores pessoais e sociais existentes
na empresa; c) orientar a utilizao de pessoas e de recursos financeiros; d) criar e sustentar
vantagem competitiva.

16
 A Estratgia expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes Enap

e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do

meio ambiente. Em outra perspectiva, conforme aponta DAY (1999), a estratgia constitui
um conjunto de aes integradas, com a finalidade de obter vantagem competitiva
duradoura.

1.3.5. E o que um Plano Estratgico?

O Plano Estratgico o produto obtido com o
processo de planejamento. Um plano estratgico
pode ser considerado como um conjunto coerente
de grandes prioridades e de decises que orientam
o desenvolvimento e a construo do futuro de uma
organizao no prazo estabelecido (Porto, 1998).
Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial
bsica para se assegurar racionalidade do processo
decisrio, fazendo convergir os esforos e as aes
de uma determinada organizao. o caminho que
uma organizao pretende percorrer para sair de uma
situao presente e chegar, em um perodo previamente determinado, a uma situao futura
que represente sua evoluo.
Por princpio, o modo de se planejar estrategicamente precisa ser compreendido como
um processo que serve para orientar a gesto estratgica das organizaes e o processo de
tomada de decises de seus gestores. O produto do planejamento estratgico o plano
estratgico para um horizonte de tempo especfico. A qualidade do processo, no que se
refere seleo, motivao e envolvimento dos participantes, constitui, entretanto, varivel
fundamental para o xito da implementao do plano e para a gesto estratgica como
um todo. Por isso, como vimos anteriormente, se diz que no planejamento estratgico a
qualidade do processo to importante quanto qualidade do plano.
Nesse sentido, o plano estratgico ferramenta fundamental para garantir organizao
sua continuidade, dando meios para que ela possa se adaptar s mudanas no ambiente
externo, superando suas dificuldades e maximizando o aproveitamento das oportunidades
identificadas.
A elaborao e gesto do plano ter maior chance de sucesso se utilizada metodologia
que observe as condies e realidades da organizao a ser considerada.

1.3.6. A Gesto Estratgica

Gesto Estratgica uma nova forma de se pensar a gesto
das organizaes em um mundo dominado pela turbulncia
e incerteza. Ela tambm orientada pela necessidade do
pensamento estratgico e se caracteriza como um processo de
ao gerencial que pretende assegurar organizao senso de
direo, continuidade em mdio e longo prazo, sem prejuzo
de sua flexibilidade e agilidade nas aes cotidianas.

17
Enap O Pensamento Estratgico e a Gesto Estratgica tm sido as respostas que se mostraram
mais adequadas para o novo perfil de gesto pblica que a sociedade demanda atualmente.
Matus (1993) aponta que a ao do Estado tem que ser uma ao que sabe para onde
vai, tem que ser uma ao precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento
sistemtico e com mtodo.
importante notar que a opo por um modelo de gesto com essa proposta vai
produzir efeitos sobre todas as funes gerenciais da organizao, e em especial, sobre o
planejamento. O planejamento estratgico deve ser compreendido como sendo uma parte
da gesto estratgica e, junto com a avaliao e a necessidade de indicadores efetivos, passa
a constituir uma unidade ou conjunto indissocivel.
Para as organizaes, a Gesto Estratgica tende a possibilitar, entre outras coisas: uma
administrao orientada por resultados; o foco no bom atendimento; maior flexibilidade
e agilidade na tomada de deciso nos diversos nveis da organizao; e uma organizao
capacitada para enfrentar os novos desafios.

A Modernizao da Gesto Pblica

A gesto pblica brasileira vem evoluindo gradativamente, sendo consenso entre os

autores a passagem por trs etapas:
a) Administrao patrimonialista: predominante at 1930, caracterizou-se pelo escasso
controle central pelo governo e pelo forte favorecimento poltico, resultando na apropriao
da mquina pblica por interesses privados. Na administrao pblica patrimonialista,
o aparelho do Estado a extenso do poder do governante, imperando a corrupo, o
nepotismo e a no distino entre os patrimnios do Estado o do governante.
b) Administrao burocrtica: utilizada a partir de 1930, ergueu-se como um contraponto
ao modelo anterior, enfatizando a impessoalidade, o controle, a centralizao de decises, a
superviso com rotinas rgidas e o formalismo de procedimentos, com o controle detalhado
dos processos administrativos, a fim de erradicar a corrupo.
c) Administrao pblica gerencial: iniciada nos anos 80, mudou o foco da administrao
pblica para o cliente-cidado, que comea a ser compreendido e tratado com um beneficirio
dos servios e produtos das organizaes pblicas. O modelo gerencial caracteriza-se pela
descentralizao das aes organizacionais, pela controle do desempenho institucional e pela
atribuio de responsabilidade aos gestores pblicos. No nega, porm, todos os princpios
da burocracia. Ao contrrio, apia-se neles e at os refora, com a criao de critrios rgidos
para a admisso de pessoal e para as aquisies. A diferena reside no foco, que deixa de
ser o controle e passa para os resultados, atribuindo ao servidor pblico a confiana e a
responsabilidade necessrias.
Para melhor entendimento dessa importante evoluo, cabe relembrar que a Carta
Constitucional de 1988 foi considerada um notvel marco, pois em seu artigo 37 vieram
elencados os princpios norteadores da Administrao Pblica: legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade. Dez anos depois, seguindo a trilha aberta pelo Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado, do ento Ministro da Administrao Federal e Reforma
do Estado, Bresser Pereira, o Congresso Nacional aprovou a Emenda Constitucional n 19,
acrescentando o princpio da eficincia ao rol j existente.

18
 Segundo o doutrinador Jos Afonso da Silva [SILVA, 2007]: Enap

O princpio da eficincia administrativa consiste na organizao racional dos meios

e recursos humanos, materiais e institucionais para a prestao de servios pblicos de
qualidade em condies econmicas e de igualdade dos consumidores.

(...)

A incluso do princpio da eficincia na Constituio Federal objetivou a transformar o

modelo de gesto pblica, que at ento era essencialmente baseada em uma administrao
burocrtica, onde o administrador pblico ficava atrelado aos procedimentos a serem
empregados para atingir os fins, passando a configurar-se em uma administrao gerencial
com adoo de mtodos modernos de gesto permitindo a oferta de melhores servios,
com mais qualidade, menores custos e maior agilidade em sua prestao. Uma gesto
mais aproximada da utilizada pela iniciativa privada onde a competitividade leva o gestor
a aprimorar cada vez mais os meios empregados para produo de resultados eficientes.

Outro marco da Administrao Pblica foi a Lei Complementar n 101, de 4 de maio de

2000, chamada de lei de responsabilidade fiscal. Em resumo, a LRF:
passou a impedir que os governantes fizessem dvidas que no pudessem ser pagas;
estabeleceu critrios, metas e limites relacionados gesto de receitas e despesas
pblicas;
definiu punies para o administrador que no cumpre com requisitos mnimos de
responsabilidade fiscal;
definiu um limite de gastos para o funcionalismo;
imps um teto para a dvida de estados e municpios;
criou as bases para a transparncia das contas pblicas e da participao popular.

2.1. Governo Aberto

A Parceria para Governo Aberto ou OGP (do ingls Open Government Partnership), lanada
em 2011, uma iniciativa internacional que pretende difundir e incentivar globalmente
prticas governamentais relacionadas transparncia dos governos, ao acesso informao
pblica e participao social. Atualmente 65 pases integram a Parceria.
Para fazer parte da OGP, os pases participantes endossam uma Declarao de Princpios
e apresentam Planos de Ao Nacionais, comprometendo-se a adotar medidas concretas
para o fortalecimento da transparncia das informaes e atos governamentais, combate
corrupo, fomento participao cidad, gesto dos recursos pblicos, integridade nos
setores pblico e privado, entre outros objetivos.
Segundo a definio da OGP, um governo considerado aberto se sua gesto, aes,
projetos e programas refletem os quatro Princpios de Governo Aberto.

2.2. Transparncia

As informaes sobre as atividades de governo so abertas, compreensveis,

tempestivas, livremente acessveis e atendem ao padro bsico de dados abertos.

19
Enap Prestao de Contas e Responsabilizao (Accountability)
Existem regras e mecanismos que estabelecem como os atores justificam suas aes,
atuam sobre crticas e exigncias e aceitam as responsabilidades que lhes so incumbidas.

Participao Cidad
O governo procura mobilizar a sociedade para debater, colaborar e propor contribuies
que levam a um governo mais efetivo e responsivo.

Tecnologia e Inovao
O governo reconhece a importncia das novas tecnologias no fomento inovao,
provendo acesso tecnologia e ampliando a capacidade da sociedade de utiliz-la.

20
 3. O Mtodo Balanced Enap

Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por dois professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton. Segundo eles, durante muitos anos os resultados
financeiros foram os nicos indicadores utilizados pelas organizaes para avaliarem sua
gesto. Porm, com o crescimento da competitividade empresarial e do grau de exigncia de
consumidores e cidados, novas necessidades foram impostas aos mercados e aos governos,
de forma que a obteno de resultados passou gradativamente a depender, mais e mais, de um
planejamento estratgico que integrasse as diferentes reas da organizao, representando,
sem dvida, uma revoluo no conceito tradicional de pensar estrategicamente.
O modelo Balanced Scorecard, ou mtodo, como comumente denominado, estabelece
uma forma de gesto dos objetivos institucionais sinrgica com as reas/temticas que
envolvem as instituies, tendo como base os indicadores tangveis: o objetivo estabelecer
um processo estruturado para a criao de medidas financeiras e no financeiras, representadas
por objetivos estratgicos e metas em todos os nveis, possibilitando a integrao entre esses
grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organizao. Para o alcance desse objetivo,
o BSC adota quatro perspectivas interligadas em uma relao de causa e efeito com a Misso, a
Viso e a Estratgia da organizao, conforme veremos no prximo tpico.

3.1. As Perspectivas de Desempenho do BSC

Por ter sido inicialmente desenvolvido no meio privado, o Balanced Scorecard trouxe
consigo uma abordagem fortemente empresarial, mas que com as necessrias adaptaes,
vem sendo amplamente aceito e bem sucedido no meio pblico. A concepo original
apresentada na Figura 2, onde se pode conferir que o Balanced Scorecard no s contempla
os resultados financeiros da organizao, mas tambm o sucesso esperado no futuro, avaliado
dentro de quatro perspectivas:
Perspectiva do cliente: A instituio dever traduzir em medidas especficas os fatores
importantes para os clientes, obtendo assim a satisfao e fidelizao.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratgia da instituio est contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade
e o crescimento.

21
Enap Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizaes identificam
os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar as condies para que a organizao oferea propostas de valor ao
cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuao.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: A capacitao da organizao se dar por
meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa, em sistemas e nos recursos
humanos da empresa.
Convm destacar que essas perspectivas so clssicas, mas no so obrigatrias, uma vez
que cada organizao pode defini-las de acordo com a suas escolhas estratgicas. Sendo assim,
no mbito da Administrao Pblica frequente a utilizao da perspectiva oramentria /
financeira como uma das bases para as demais perspectivas do Balanced Scorecard (Felix e
Felix, 2011).

Figura 2: Representao da Integrao das Perspectivas do BSC

3.2. Benefcios da utilizao do BSC

A proposta dos criadores do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1992) contempla a

mensurao de aspectos financeiros e no financeiros, de forma a permitir uma abordagem
ampliada da sobre o desempenho organizacional. Os autores Kaplan e Norton (1997)
apresentam uma definio objetiva e transparente sobre a ferramenta BSC:

O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos, medidas, organizados

segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar os funcionrios
sobre os vetores de sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela
empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as

22
 habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar Enap

as metas de longo prazo.

Kaplan e Norton (1997) ressaltam, ainda, os seguintes benefcios do BSC: um instrumento

flexvel e possibilita o monitoramento contnuo do planejamento estratgico; possibilita o
alinhamento dos objetivos da organizao com a estratgia e com os indicadores; constri
um sistema de gesto estratgica que possibilita vincular a estratgia ao planejamento;
considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; comunica a
estratgia e possibilita o direcionamento e enfoque nas aes.
Essas so algumas razes que tornam o BSC um dos sistemas de medio do desempenho
mais difundidos em organizaes pblicas e privadas ao redor do mundo.

3.2.1. Operacionalizao do BSC

Para desenvolver uma gesto da estratgia com o uso do BSC, inicialmente necessrio
compreender que a ferramenta precisa ser utilizada como parte de um um processo contnuo,
que segue uma linha de raciocnio, estruturada para gerar resultados para a organizao.
No intuito de facilitar a compreenso, alguns autores dividiram o processo de implantao
do BSC em etapas:

a) Definio de objetivos estratgicos:

O uso do BSC deve ter incio com a traduo da viso de longo alcance da organizao
para objetivos estratgicos, os quais devem ser dispostos em perspectivas a fim de auxiliar
na representao e visualizao da relao de causa-efeito entre conjuntos de objetivos
estratgicos.

b) Monitoramento do alcance dos objetivos estratgicos

Para cada objetivo estratgico deve ser estabelecido um ou mais indicadores. O
monitoramento da eficcia da implantao do BSC deve se alicerar no acompanhamento
sistemtico da evoluo dos resultados alcanados (para os indicadores), mediante a
comparao crtica com a respectiva meta.

c) Definio de iniciativas estratgicas:

Para orientar o alcance dos objetivos estratgicos, iniciativas devem ser estabelecidas.
Tais iniciativas podem ser compostas por programas, projetos e/ou aes que, em seu
conjunto, viabilizam e so imprescindveis para que cada objetivo seja atingido. Note-se que
as iniciativas no so primariamente associadas ao alcance das metas estabelecidas para cada
indicador, mas diretamente relacionadas ao objetivo estratgico. Isso se justifica em razo do
desafio, nem sempre supervel, de se estabelecer e mensurar indicadores que representem
integral e fielmente o alcance dos objetivos.
A Figura 3 representa o processo de planejamento estratgico. importante observar
que as etapas distinguem-se pela natureza de suas aes, mas no constituem rgidas etapas
sequenciais. Ao contrrio, constituem momentos que interagem e se repetem continuamente.
A figura a seguir ilustra essa ideia.

23
Enap Figura 3: Processo de Planejamento Estratgico Institucional

Fonte: Macroplan, 2001 (adaptado)

3.3. Potencialidades: A Organizao Orientada Estratgia

Como vimos, segundo Kaplan e Norton (1997), a implantao do BSC com sucesso
potencializa a criao de organizaes orientadas estratgia, nas quais naturalmente ocorrem
os cinco princpios da excelncia em gesto elencados pelos autores do Balanced Scorecard:
Traduo da estratgia em termos operacionais: A construo de um mapa estratgico,
com o estabelecimento dos objetivos da organizao o primeiro passo para traduzi-la de
maneira que haja ampla compreenso. Definir uma estratgia com clareza um aspecto
essencial para direcionar a organizao para o alcance da viso de futuro. A identificao de
temas e objetivos estratgicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas devem tornar
a estratgia explcita o suficiente para que toda a fora de trabalho possa compreend-la.
Neste contexto, os indicadores de desempenho devem possuir metas definidas, as iniciativas
estratgicas devem estar alinhadas aos objetivos estratgicos e provisionadas com recursos.
Finalmente, um processo que proporcione sua implementao deve ser posto em prtica
para assegurar que a organizao gerencie a estratgia continuamente.
Alinhamento da organizao para criar sinergia: Uma vez que a estratgia da organizao
tenha sido traduzida em termos operacionais, ela deve ser desdobrada para as diferentes
reas e processos, a fim de que as estratgias setoriais sejam alinhadas estratgia. Cada rea
formula uma estratgia apropriada para seus objetivos luz das circunstncias especficas

24
oportunidades, processos crticos e recursos de investimento. Entretanto, as estratgias locais Enap

devem estar ligadas aos temas e s prioridades estratgicas da organizao.

Transformao da estratgia em tarefa de todos: Uma nica pessoa (ou apenas um
pequeno grupo) no consegue executar uma dada estratgia, a menos que as pessoas que
detenham o conhecimento tambm a compreendam. correto afirmar que os dirigentes
detm o papel de formular a estratgia e mobilizar a fora de trabalho para que todos se
motivem a alcan-la. Sendo assim, cada pessoa pode identificar sua contribuio para
a execuo da estratgia, tornando-a parte do seu trabalho cotidiano. Comunicao e
capacitao contnuas so formas de atingir este objetivo.
Transformao da estratgia em processo contnuo: A estratgia o meio pelo qual
uma organizao alcana seus objetivos. No entanto, as necessidades sociais no deixam de
evoluir com o tempo e as expectativas dos cidados alteram-se continuamente. A reviso da
estratgia deve ser, portanto, um processo contnuo. A gesto eficaz da estratgica depende
da capacidade da organizao em revisar e ajustar a hiptese estratgica e os processos
que suportam sua execuo. O oramento deve estar vinculado ao sistema de gesto da
estratgia de modo a suportar as decises cotidianas e manter a organizao focada nos
objetivos estratgicos.
Mobilizao da mudana por meio da liderana executiva: A condio mais importante
para obter sucesso na orientao de uma organizao para a estratgia a participao ativa e
visvel da equipe de dirigentes. Orientar uma organizao para a estratgia deve ser encarado
como um processo de mudana cultural. Inicialmente, os dirigentes devem mobilizar a
organizao a fim de criar as condies favorveis para a conduo deste processo.
Agora que entendemos melhor os fundamentos do BSC, incluindo os seus benefcios e
potencialidades, detalharemos cada etapa do desenvolvimento da gesto da estratgia com
apoio nesta metodologia. Esteja atento para o fato de que essas etapas no constituem
momentos estanques.

25
 4. Etapas para Implantao do BSC Enap

A fim de atender s crescentes demandas dos clientes, especialistas em gesto criaram

metodologias para facilitar a implantao da gesto da estratgia em organizaes. Trata-se
de um fluxo lgico de aes que, se adequadamente encadeadas e conduzidas, levam aos
resultados desejados. A metodologia apresentada a seguir vem sendo aplicada com sucesso
em organizaes de diferentes naturezas, devendo-se sempre atentar para diferentes
abordagens e nfases necessrias, conforme especificidades.
Em nossa abordagem ser utilizada a gesto da estratgia com o uso do BSC, utilizando
um modelo adaptado da Macroplan (2001), no qual o processo de implantao se subdivide
em cinco etapas:
Etapa 1: Preparao;
Etapa 2: Definies Estratgicas;
Etapa 3: Implantao e Comunicao da Estratgia;
Etapa 4: Monitoramento e Avaliao; e
Etapa 5: Comunicao e Aprendizado.

Figura 4: O Processo de Aplicao da Metodologia BSC para a Administrao Pblica

Fonte: Macroplan, 2001, adaptado por Carlos Ucha

27
Enap Esta a metodologia proposta no presente curso, integralmente baseada nos ensinamentos
do mtodo BSC, de Kaplan e Norton, e que considera particularidades da gesto pblica
brasileira.
Convm destacar que o presente curso tem um enfoque prtico, ou seja, pretende-se aplicar
a sequncia metodolgica preconizada na Figura 4. Portanto, medida os conceitos tericos
referentes a cada etapa do processo de planejamento estratgicos forem apresentados, sero
realizados exerccios para serem desenvolvidos em grupos, conforme indicado no Quadro 2.
A seguir, detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em que
contribuem para o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que essas etapas
no constituem momentos estanques.

4.1. Preparao

Nessa etapa, sero estudadas as premissas do planejamento estratgico, ou seja, a misso

organizacional e os valores, os documentos que definem as atribuies e marcos regulatrios
da organizao, alm de trabalhos anteriores sobre planejamentos ou diagnsticos
institucionais. Sero analisados tambm os ambientes internos e externos para a consolidao
de um Diagnstico Estratgico atualizado,sendo necessria, obviamente, uma mobilizao
das lideranas para o sucesso do processo de planejamento estratgico.

4.1.1. Diagnstico Organizacional

Essa etapa tem como objetivo formar uma percepo sobre como a Organizao empreende
esforos para desempenhar suas atribuies, quais tm sido seus resultados e quais desafios
precisa superar. O plano estratgico no deve partir do zero, deve-se considerar como insumos
os esforos realizados anteriormente. Por isso importante e necessrio resgatar as principais
lies aprendidas dentro dos ciclos anteriores de planejamento e estudar os planos j existentes
em reas como tecnologia da informao e comunicao, gesto de pessoas, projetos e processos.
Importante tambm analisar documentos oficiais de planejamento, como o plano
plurianual PPA e seus elementos: objetivos, aes, metas e indicadores, relatrios de
gesto e relatrios de auditorias internas e de rgos de controle.
Uma atividade considerada bvia no ambiente privado, mas muitas vezes desconsiderada
no meio pblico, a anlise de opinies e da percepo de clientes e do pblico-alvo sobre
o desempenho de suas atribuies. o resultado dessa anlise que dever balizar o salto de
qualidade a ser almejado, os objetivos a serem definidos e as melhorias a serem priorizadas.
Deve ainda ser captada a viso das lideranas sobre a organizao. Para isso, devem ser
realizadas entrevistas semiestruturadas com toda a alta administrao e lderes setoriais com
vista a formar, por meio de percepes individuais, um documento consolidado sobre qual
a proposta de futuro para a instituio.
Para a realizao dessas entrevistas, podem ser utilizados questionrios com perguntas
ou questes semiestruturadas, contemplando os seguintes tpicos: razo de ser e viso
de futuro, resultados institucionais, qualidade e organizao dos processos de trabalho,
qualidade dos servios, formalidades e qualidade da comunicao, gesto de pessoas, cultura
e clima organizacional, tecnologias utilizadas; infraestrutura disponvel e disponibilidade de
recursos.

28
 Por fim, deve ser realizado um diagnstico estratgico, por meio de anlise SWOT, de Enap

forma a permitir construir uma viso integrada do contexto de atuao, sinalizando as

oportunidades e ameaas, no cumprimento da Misso e na construo da Viso de Futuro.
Em planejamento estratgico, a anlise SWOT1 uma maneira bastante eficiente de
identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as oportunidades
e as ameaas que podero ser enfrentadas no seu ambiente de atuao. A Matriz SWOT
uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo usada como base para gesto
e planejamento estratgico de uma organizao, mas podendo, devido a sua simplicidade,
ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio. uma fotografia tirada do ambiente
como um todo, propicia a viso do terreno onde se encontra a instituio, serve de apoio para
que as fraquezas sejam minimizadas e os pontos fortes maximizados, melhor aproveitados,
atravs de uma estratgia que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do ambiente
e o que de melhor a organizao poder fazer para aproveit-las.

A anlise estratgica deve atender aos seguintes requisitos:

A anlise SWOT dever considerar como insumos os resultados da reviso documental,
entrevistas e anlise de opinies e percepes de clientes e do pblico-alvo, entrevistas
com as lideranas, pesquisas com servidores. Esses resultados devero agregar
elementos para compor a matriz de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas;
A anlise SWOT dever ser feita em reunio tcnica a ser realizada com a Equipe de
Desenvolvimento do Planejamento Estratgico.

Figura 5: Matriz SWOT

1
A expresso inglesa formada pelas iniciais das seguintes palavras: Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats. Em portugus, significam: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.

29
Enap 4.1.2. Projeto Executivo
Uma vez definida, pela Alta Administrao, a necessidade de empenhar esforos em
uma iniciativa de gesto estratgica, fundamental elaborar e publicar um documento que
autoriza formalmente a iniciativa. Tal autorizao deve conter elementos que definam:
os objetivos da iniciativa;
a delimitao de seu escopo, ou rea de abrangncia;
a designao de um gerente e de uma equipe responsvel, com respectivas atribuies
e responsabilidades;
a fixao de etapas, cronograma e marcos.
Quanto forma, pode ser adotada conforme a cultura organizacional vigente. Em organizaes
com uma cultura estabelecida de gerenciamento de projetos, a iniciativa poder transformada em
um projeto e, nesse caso, um documento adequado seria o denominado Termo de Abertura de
Projeto, conforme definido no Guia PMBOK de gerenciamento de projetos.
Dispondo ou no de uma cultura orientada a projetos, a formalizao poder ser
estabelecida em um ato normativo prprio, como em uma portaria assinada pela autoridade
mxima da organizao.

4.1.3. Mobilizao das Lideranas

As lideranas devem no apenas participar, mas conduzir a gesto estratgica, de forma a
legitimar o processo de mudana. Faz-las comunicarem, aos seus subordinados, os propsitos
da alta direo e os passos planejados da iniciativa de gesto estratgica constituem-se em
boas prticas a fim de quebrar resistncias e criar um ambiente propcio para as mudanas
necessrias.

4.2. Definies Estratgicas

4.2.1. Referenciais Estratgicos

Misso
A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio de sucesso
definitivo para uma organizao o alto desempenho no cumprimento da misso. Segundo
Porto (1998), nesta etapa so definidas referncias ideais para a atuao da organizao
que independem de quaisquer restries temporais ou de recursos. Essas referncias so,
na verdade, os parmetros de avaliao perante os quais a organizao considera o seu
desempenho estratgico e seu progresso no que se refere ao conjunto de situaes ideais.
Lobato (2000) argumenta que essencial que se procure clarificar, definir, expressar
formalmente qual a misso da empresa, ou seja, delimitar a funo (ou funes) que a
empresa deve desempenhar as necessidades que deve atender, buscando justificar a sua
razo de existncia. Esse autor ressalta, citando Peter Drucker, que de fato uma empresa
no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis,
claros e realistas os objetivos da empresa. Embora a referncia aqui seja a organizao
empresarial, o princpio vlido para qualquer outro tipo de organizao, inclusive aquelas
do setor pblico.

30
 Cabe ressaltar que ao contrrio da iniciativa privada, as organizaes pblicas s podem Enap

fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definio de sua misso,
observar o que impe a legislao sobre sua rea de atuao de forma que na definio de
sua identidade no haja extrapolao dessa deciso do legislador.
O legislador ao criar uma organizao pblica, define claramente sua rea de atuao.
Isso no significa dizer como a organizao ir atuar para atender a necessidade dos
cidados. Assim, cabe organizao definir claramente sua forma de atuao. Neste
contexto, apesar de limitada sua competncia definida em lei, ao se definir a misso
de uma organizao pblica devemos evitar o que os autores chamam de viso mope,
ou seja, definirmos a misso de uma forma mais restritiva ao invs de optamos por uma
abordagem mais ampla.
Neste sentido importante destacar tambm que a misso organizacional a premissa
fundamental da primeira etapa do processo de planejamento estratgico. Sendo assim, a misso
organizacional enriquecida pela viso estratgica (que veremos na segunda etapa da metodologia)
balizam toda a atuao organizacional, em suas esferas estratgicas, tticas e operacionais.
Segundo Kaplan e Norton (2004), em organizaes pblicas, a misso da organizao deve
ser destacada e avaliada no nvel mais alto do mapa estratgico, configurando um propsito
abrangente que consolide a misso da instituio governamental de forma a comunic-la
com nitidez para a organizao.
A misso revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para todos os atores
envolvidos com a realidade organizacional. Revela a vocao2, o chamado da alma de uma
instituio. Em suma, a misso o fundamento existencial da organizao. Como expresso
dessa alma, a misso produz a cola que mantm todas as partes da organizao alinhadas
enquanto ela cresce ao longo dos anos.
Uma premissa fundamental: a misso no pode ser confundida com a estratgia. A misso
funciona como uma estrela guia, uma fonte de inspirao e orientao para o processo
decisrio, delimitando as escolhas dos(as) executivos(as) para os caminhos de evoluo da
organizao descritos no planejamento estratgico.
Vejamos a seguir alguns exemplos de misso organizacional:

2
Do latim vocatione, que significa chamamento.

31
Enap

Viso

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do
entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com clareza
onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado. Ela deve ser expressa
de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organizao,
assegurando a sua mobilizao e alinhamento aos temas estratgicos. Normalmente as
organizaes optam por um dos seguintes critrios na formulao de sua viso:
1. A viso indica o que a organizao gostaria de se tornar e como gostaria de ser
reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A viso
de futuro da empresa Nespresso, por exemplo, ser preferida e respeitada como a
empresa lder de qualidade no mercado de caf proporcionado e tornar-se cone de
caf perfeito no mundo.
2. A viso almeja uma posio bastante superior atual. A viso de dez anos da empresa
Ritz-Carlton, por exemplo, ser o lder mundial em prover viagens, produtos e
servios de hospitalidade de luxo.
Qualquer que seja o critrio ou o estilo adotado, aprendemos que a viso de futuro, por
definio, tem de ser um objetivo bastante audacioso, observando que:
1. Toda organizao de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.
2. O estado de vitria fcil pode gerar a sndrome do j chegamos.
3. Porm, a viso de futuro no pode ser impossvel.

32
 Dessa forma, gerir a estratgia gerir a mudana, conduzindo a organizao a superaes Enap

frequentes e assegurando sua evoluo sustentvel. Nesse sentido, a viso fundamental

para determinar um parmetro geral para a mudana, justificar o esforo de transformao e
criar senso de urgncia: a energia vital para a mobilizao.
Sem uma boa viso, uma estratgia inteligente ou um plano lgico raramente consegue
inspirar o tipo de ao necessria para produzir uma grande mudana. Portanto, quando
tratamos de viso de futuro, seis caractersticas devem ser consideradas como parmetros de
eficcia, ou seja, a viso deve ser:
1. Imaginvel
2. Desejvel
3. Vivel
4. Focada
5. Precisa
6. Comunicvel
Vejamos alguns exemplos:

Valores

Segundo Vergara (2004), os valores so um conjunto de sentimentos que estruturam, ou

pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normalmente, os valores surgem
agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas
ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou
princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na
organizao. Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos
e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um
sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia.
As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que
inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores so norteadores da
gesto estratgica. Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta a atitude das
pessoas e influenciam seu comportamento no dia-a-dia da organizao, inspirando a execuo
das tarefas. A estratgia construda no cotidiano e os valores so referncia obrigatria para

33
Enap proporcionar significado s atitudes e comportamentos que buscam, em ltima anlise, a
satisfao das partes interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados de forma
simples e direta, para que as pessoas possam us-los como algo inspirador, que contribua
para a compreenso da misso.
O Ritz-Carlton possui, por exemplo, um Credo, onde ressalta os seus valores organizacionais.
De acordo com essa empresa, o Credo a crena principal da companhia e, portanto, deve
ser conhecido, apropriado e energizado por todos os seus membros3. Para essa companhia,
misso e valores estruturam a alma da organizao. Por isso, dizemos que os valores no
so criados, mas sim identificados porque j existem e permeiam a instituio ao longo
de sua histria. Capazes de influenciar as pessoas, os valores norteiam as normas e os
padres de comportamento da instituio porque agem como o lado direito do crebro da
organizao, alimentando a lgica emocional e moral no dia-a-dia das pessoas, fortalecendo
seu aprendizado e influenciando seu alinhamento com a misso e a estratgia, transformando
o propsito em atitude diria e constante. J a lgica racional e comercial, representada pelo
lado esquerdo do crebro da instituio, no consegue sozinha, motivar o engajamento das
pessoas neste comportamento consistente.
As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho. Em
geral, talentos escolhem a organizao onde desejam trabalhar com base nos valores e no
propsito central (misso) que compartilham e com os quais se identificam. Por isso, tambm,
as instituies atraem pessoas com valores similares aos de fato praticados pela organizao.
A identificao ou congruncia com os valores no importante somente para os membros
e colaboradores da organizao, mas tambm para todos os demais stakeholders (partes
interessadas) que tambm se associam s organizaes por identificao com os valores
percebidos. A identificao dos valores produz a confiana necessria para todas as partes
interessadas.
No cotidiano das organizaes muito comum os lderes terem de se posicionar diante
de situaes que apresentam alternativas contraditrias, situaes em que a opo A
claramente correta versus a opo B que obviamente errada ou inadequada escolhas que
chamamos de certo versus errado -, porm existem situaes tambm muito comuns que
exigem uma nica escolha entre alternativas igualmente corretas ou boas para a organizao.
Nesse caso, temos decises que so chamadas de certo versus certo.
Essas situaes so consideradas momentos
Nossos valores so testados contra os
definidores, porque sempre envolvem trs instantes fatos e a experincia, e o tempo todo
crticos: temos que lembrar que eles demandam
aes e no somente palavras.
1. Resgatam e revelam os valores que, de verdade,
o lder ou a organizao assimilaram;
Barack Obama
2. Testam os valores porque colocam prova
a fora do comprometimento do lder ou da
organizao com esses valores;

3
O Credo um documento de referncia onde so estabelecidos os valores e princpios da organizao, dentre
eles destaca-se o seguinte: We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen, ou seja, Somos damas
e cavalheiros servindo damas e cavalheiros. Em uma organizao pblica, talvez tivssemos o correspondente no
dstico: Somos cidados a servio de cidados.

34
 3. Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente cultural da Enap

organizao e orientam as atitudes e decises futuras.

Ademais, a agenda pessoal um aspecto importante que deve ser considerado quando
a questo envolve valores organizacionais. As pessoas tm a tendncia de interpretar o
mundo e agir de acordo com suas prprias agendas. Essas agendas atuam como um filtro,
podendo gerar interpretaes positivas sobre as mensagens e fatos, ou distorcer a realidade,
desdobrando-se em atitudes inadequadas ou desalinhadas com os valores e a essncia da
organizao. Para evitar esse tipo de ocorrncia, muito importante que os dirigentes e
lderes atuem como educadores, assumindo a responsabilidade de esclarecer e dar o exemplo
dos valores no dia-a-dia.
Por fim, necessrio destacar que os valores conspiram a favor da blindagem da
organizao e do seu propsito. Para que isso ocorra, h seis recomendaes, referentes
disseminao dos valores, que podem ser observadas:
1. Escolha 4 a 10 valores centrais.
2. Estabelea os valores como parmetros-chave para recrutamento e seleo.
3. Inclua os valores no programa de endomarketing.
4. Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.
5. Realize treinamentos peridicos sobre os valores.
6. Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de
reconhecimento e meritocracia.

4.2.2. O Mapa Estratgico

O mapa estratgico uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratgicos que sero considerados pela alta administrao. Ele materializa a viso
e a estratgia que a organizao adotar para transformar a viso de futuro em realidade,
norteada pela misso e pelos valores. Sua maior virtude proporcionar o alinhamento entre
os diversos objetivos estratgicos, traduzindo de forma visual e direta a estratgia adotada.
Atravs de uma figura que ocupa um nico ambiente visual (por isso chamada de mapa),
agrupam-se os objetivos estratgicos em perspectivas fundamentais.
O mapa composto por um conjunto de objetivos estratgicos balanceados em diversas
perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por indicadores. A
traduo da estratgia por meio desse mapa cria um referencial comum de fcil compreenso
para todos, proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada um esto ligadas
aos objetivos gerais da instituio e possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e
colaborativo em prol das metas traadas. Assim, os propsitos do mapa estratgico so:
definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis, o foco e a estratgia
de atuao escolhidos, e a forma como as aes impactam no alcance dos resultados
desejados;
subsidiar a alocao de esforos e;
evitar a disperso de aes e de recursos.
O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia em objetivos, organizados
segundo diferentes perspectivas. Essas perspectivas so pontos de vista referentes ao

35
Enap negcio e representam os fatores-chave para uma viso ampliada da organizao. Cada
perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata o que a instituio
pretende alcanar mediante o olhar de cada pblico de interesse como: Sociedade,
Processos Internos e Infraestrutura, assim como os principais desafios a serem enfrentados
para o alcance da viso e o cumprimento da misso institucional. As perspectivas, quando
vistas em conjunto, permitem uma viso completa da estratgia da instituio e contam a
histria da estratgia de uma forma clara e de fcil compreenso.
Tendo como referncia o setor pblico, podemos construir um mapa estratgico com as
seguintes perspectivas (que podem ser aglutinadas ou separadas, conforme deciso dos seus
gestores):

Figura 6: Representao do Mapa Estratgico e suas Perspectivas

Objetivos Estratgicos
O mapa estratgico formado por um conjunto de objetivos que formam os propsitos
maiores da organizao. Representam conquistas que devem ser perseguidas para a
consecuo da viso de futuro e cumprimento da misso.
Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o
cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem
elo entre as diretrizes da instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as
demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados para
os prximos anos. As relaes de causa e efeito representam a correlao causal existente
entre os objetivos listados no mapa estratgico e demonstram como um objetivo impactado
por outro.
Uma tcnica muito utilizada para a definio de objetivos estratgicos a aplicao do
modelo SMART, acrnimo que significa:

36
 hh Specific (especfico): um objetivo no deve ser amplo ou genrico que conduza a Enap

interpretaes duvidosas ou perda de foco.

hh Mensurvel: no se pode gerenciar o que no se pode medir, portanto um objetivo
ou meta deve ser passvel de aferio;
hh Atingvel: um objetivo deve ser realista, vivel, possvel de ser atingido em face dos
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) disponveis e das restries inerentes
administrao pblica;
hh Relevante: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou
oportunidade prioritria para a agenda estratgica. Tambm deve estar alinhado aos
objetivos estratgicos (setoriais e de governo) estabelecidos.
hh Tempo: um objetivo deve ser programvel, deve possuir uma data limite para alcance
(prazo).

Desdobrando ou no o mapa estratgico indispensvel a definio de indicadores

e metas e a definio de iniciativas e projetos estratgicos necessrios para o alcance dos
objetivos estratgicos anteriormente definidos. Veremos esses conceitos a seguir.

4.2.3 Painel de Indicadores

A principal finalidade de um indicador traduzir, de forma mensurvel, determinado
aspecto de uma realidade de maneira a tornar operacional a sua observao e avaliao.
Segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009) o
indicador uma medida, de ordem quantitativa ou
qualitativa, dotada de significado particular e utilizada
para organizar e captar as informaes relevantes dos
elementos que compem o objeto da observao. um
recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a
evoluo do aspecto observado.
O Painel de Indicadores formado por um conjunto
de indicadores que traduzem de forma numrica os
resultados alcanados quanto aos objetivos estratgicos.

Tipos de Indicadores

Ao falarmos de indicadores no mbito da Administrao Pblica, interessante

entendermos os conceitos de efetividade, eficcia e eficincia, uma vez que constituem-
se pilares importantes para balizarmos a escolha de indicadores de desempenho. Ou seja,
existem diversas tipologias de indicadores e esses trs conceitos podem ser considerados os
mais relevantes. Vejamos ento tais conceitos segundo Jannuzzi (2002):
Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e
os custos dos insumos empregados para tal em um determinado perodo de tempo. Se a
quantidade de produto est predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o gasto
total est previamente fixado, procura-se otimizar a combinao de insumos para maximizar
o produto; em ambos os casos a qualidade deve ser mantida. Essa dimenso, portanto, mede
o esforo do processo de transformao de insumos em produtos. Exemplos: os tempos

37
Enap de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem aumento de custos e sem reduo de
qualidade do atendimento? Os custos diretos e indiretos de uma oficina de manuteno foram
minimizados, enquanto houve aumento no nmero de veculos reparados que satisfizeram
os padres de qualidade requeridos?
Eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo,
independentemente dos custos implicados. Exemplos: O nmero de crianas vacinadas na
ltima campanha nacional de vacinao atingiu a meta programada? As rodovias privatizadas
foram recuperadas dentro do prazo previsto?
Efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a
atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade. Exemplos:
O programa Mdico de Famlia redundou na reduo da mortalidade infantil?
Segundo Brealey (2006), efetividade refere-se ao impacto de uma programao em
termos de soluo de problemas. A eficcia a capacidade da organizao em cumprir os
seus objetivos e metas fixadas e a eficincia mede a capacidade da organizao de utilizar,
com rendimento mximo, todos os insumos necessrios ao cumprimento dos seus objetivos e
metas. A eficincia preocupa-se com os meios, com os mtodos e procedimentos planejados
e organizados a fim de assegurar otimizao dos recursos disponveis.
Nesse contexto, a considerao de tais conceitos pode balizar a escolha de um conjunto
de indicadores adequados para monitorar o objeto avaliado (seja organizao, departamento,
processo, objetivo, iniciativa, programa, projeto, produto ou servio). Lembrando que
no necessariamente obrigatria a definio de indicadores de desempenho para as
trs dimenses, uma vez que a obteno de dados seguida do tratamento e anlise das
informaes geradas por esses indicadores so atividades que requerem esforos gerenciais,
principalmente no contexto organizacional da administrao Pblica.
Sendo assim, a considerao dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade para a
definio de um conjunto de indicadores de desempenho organizacional possibilitam um
balanceamento da avaliao como um todo, evitando-se a anlise de aspectos meramente
relacionados ao processo (olhar operacional) ou anlise apenas dos produtos ou impactos
obtidos sem considerar a melhoria do processo como um todo.

Figura 7: Classificao de Indicadores

38
 Como decorrncia direta dessa classificao, os indicadores podem ainda ser classificados em: Enap

Quadro 2: Indicadores de esforo (direcionadores) e de resultado

E por que essa classificao, em indicadores de esforo e de resultado, interessante?

Porque com o uso de ambos os tipos de indicadores para a mensurao do alcance de
um determinado objetivo possvel identificar relaes de causa e efeito entre as aes
empreendidas e os resultados alcanados, ou seja:
se as aes realizadas esto ou no se refletindo em resultados;
se os resultados alcanados decorrem das aes realizadas.
Agora vamos refletir o que ocorre se um sistema de medio no possuir indicadores de
ambos os tipos:
Um sistema de medio que possui apenas indicadores de esforo (direcionadores)
reflete falta de objetividade, maior preocupao com os meios que com os resultados.
Um sistema de medio que possui apenas indicadores de resultados reflete falta de
conexo entre a estratgia, os meios e os resultados. Para deixar mais claro, a alta
direo ficar apenas na torcida para que os resultados aconteam.
Assim, podemos chegar a algumas concluses iniciais sobre como construir um sistema
de medio:
um sistema de medio deve ser formado por indicadores de resultado e de esforo
(direcionadores);
a mescla de indicadores de esforo (direcionadores) com indicadores de resultado a
chave para a estruturao de um sistema balanceado.
Segue um exemplo de um Painel de Indicadores, em uma hipottica Secretaria de Sade.

39
Enap Quadro 3: Painel de Indicadores de Secretaria Municipal de Sade

Propriedade dos Indicadores

Diante da grande quantidade de medidas disponveis, o processo de seleo de indicadores
deve buscar o maior grau possvel de aderncia a algumas propriedades que caracterizam
uma boa medida de desempenho. Considerando as abordagens de autores como RUA
(2004), Jannuzzi (2005) e Ferreira, Cassiolato E Gonzalez (2009), pode-se concluir que
um indicador ideal deveria possuir vrias propriedades, as quais servem como critrios de
avaliao e escolha:

40
 hhUtilidade: O indicador comunica a inteno do objetivo, demonstra o que a organizao Enap

espera de sua fora de trabalho e, ainda, til aos tomadores de deciso?

hhRepresentatividade: O indicador representam fielmente o que se deseja medir?
hhConfiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiveis, que utilizem
metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgao;
hhDisponibilidade: possvel e fcil coletar os dados necessrios para calcular o indicador?
hhConfiabilidade metodolgica: Os mtodos de coleta e processamento do indicador so
confiveis?
hhConfiabilidade da fonte: A fonte de dados fornece o indicador com preciso e exatido?
hhSimplicidade de comunicao: O pblico que ir ver e utilizar o indicador o entender
facilmente?
hhSensibilidade: Variaes no processo (decorrentes ou no de intervenes intencionais)
refletem-se rapidamente no resultado do indicador?
hhEconomicidade: Quanto custa obter o indicador? A relao entre benefcio e custo
favorvel?
hhTempestividade: O indicador obtido decorrente de informaes atuais? E mais: o
indicador pode ser obtido em tempo para seu uso?

Elementos Descritivos dos Indicadores:

Enquanto os indicadores buscam traduzir a evoluo no alcance de cada objetivo
estratgico, as metas estabelecem o nvel desejado de cada indicador quando do alcance dos
resultados finais. Para todo indicador dever ser estipulado um nvel desejado (meta) para o
horizonte de tempo da vigncia do planejamento proposto. As metas devero ser elaboradas
considerando fatores de contexto e a linha de base (quando houver).
Para a proposio das metas fundamental que sejam apurados os valores iniciais de
cada indicador, ou seja, a linha de base. A Equipe de Desenvolvimento de Gesto Estratgica
da Organizao dever realizar o trabalho de levantamento da linha de base analisando os
ltimos resultados para os indicadores que j so mensurveis e, para o caso dos indicadores
que ainda no foram mensurados, partir para a elaborao de um plano de ao que permita
essa mensurao.
A fim de complementar o sistema de medio do desempenho organizacional, necessrio
definir de maneira clara e completa cada indicador:
hhMeta: Qual o resultado almejado para o indicador?
hhPeriodicidade: Com que periodicidade iremos calcular o resultado do indicador?
hhPrazo Mximo de Consolidao: Uma vez encerrado o perodo avaliativo, quanto
tempo ser necessrio para o clculo do indicador?
hhResponsabilidade pela Apurao: Que unidades administrativas sero responsveis
pela coleta de dados e pela consolidao e clculo do indicador?
hhFontes de Dados: Quais sistemas, arquivos ou documentos sero utilizados para a
coleta de dados necessria para a apurao do indicador?

41
Enap hhMetodologia de coleta de dados: Que instrues (passo a passo) devem ser dadas para
os responsveis pela apurao (e para quaisquer interessados), a fim de que os dados
necessrios sejam coletados com preciso e sempre da mesma forma?
hhFrmula de Clculo: De posse das informaes coletadas, qual a frmula de clculo
utilizada para chegar ao resultado do indicador?

4.2.4. Iniciativas
Iniciativas so as aes a serem implementadas a curto e mdio prazos para assegurar a
realizao dos objetivos estabelecidos no Mapa Estratgico, bem como preencher as lacunas
existentes entre o desempenho atual da organizao e a situao desejada. So habitualmente
representadas por projetos, mas podem incluir aes isoladas, como a elaborao de atos
normativos ou a melhoria de processos.
Em decorrncia de sua importncia, seguem importantes conceitos relacionados
ao gerenciamento de projetos que, em se tratando de objetivos constantes de um mapa
estratpegico, so normalmente denominados de projetos estratgicos.

Projetos Estratgicos
Segundo a definio do PMBOK (Quinta Edio): Projeto um
esforo temporrio, empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo. Convm destacar que, quando nos referimos
a resultados exclusivos estamos querendo dizer que no se trata
de um resultado corriqueiro e sim um resultado necessrio quela
ocasio especfica.
O Governo Federal definiu projeto no Manual Tcnico de
Oramento como: Instrumento de programao utilizado para alcanar o objetivo de um
programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um
produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao de governo.
importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management Institute
(que elabora o PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura bsica do conceito de
projetos relaciona-se com a percepo clara de um produto a ser entregue (escopo) para um
determinado esforo predefinido. Isso significa que ao iniciarmos um projeto j sabemos, a
priori, quando? e o que? ser entregue
Tendo como referncia o BSC, os projetos estratgicos so iniciativas temporrias de grande
magnitude que contribuem diretamente com um ou mais objetivos estratgicos. Trata-se,
portanto, de um conjunto de projetos com alto grau de contribuio para a estratgia. Para
a definio do portflio devero ser consideradas as seguintes atividades: elaborao de uma
lista preliminar de projetos com o ttulo do projeto, produto principal e subprodutos; realizar
a classificao dos projetos quanto a intensidade de gesto (baixa, moderada e alta); verificar
o alinhamento dos projetos aos objetivos estratgicos; selecionar os projetos estratgicos;
realizar a programao estratgica dos projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.
Metodologicamente, parte-se da definio dos projetos de ao, de seus objetivos
especficos, suas metas e os recursos necessrios para atingi-las. A partir de ento parte-se
para a elaborao de um perfil sinttico dos mesmos, explicitando o conjunto das aes que
sero desencadeadas para produzir os resultados que esto sendo esperados.

42
 Para finalizar, faz-se um estudo prvio da viabilidade das alternativas de soluo Enap

apresentadas para cada um dos objetivos estratgicos identificados. Esta anlise compreende,
entre outras coisas, a comparao entre os recursos disponveis e que podem ser mobilizados
pela organizao e os que so demandados pelo projeto; o suporte poltico que se pode
obter; as questes legais, tecnolgicas, culturais e sociais envolvidas; e demais aspectos que
permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um dos projetos propostos.
Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes
responsveis, em conformidade com a metodologia adotada pela
organizao e/ou com as diretrizes dos organismos financiadores,
quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a uma
anlise de sua viabilidade tcnica e financeira antes de sua
implementao pela organizao. Com base nessas avaliaes, a
organizao pode selecionar as alternativas que se apresentaram
como as mais factveis e exequveis, com base nos critrios e
parmetros que foram previamente estabelecidos.
tambm com base nessa anlise do grau de viabilidade dos projetos que a organizao
tende a estabelecer um cronograma de implementao dos projetos, de tal modo que
consiga aumentar a eficincia na aplicao dos recursos existentes e maximizar o alcance
dos objetivos estratgicos. Em tese, essa cronologia da implementao deve iniciar-se com
aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de mais
baixa viabilidade.

4.2.5. Sistematizao do Processo de Gesto da Estratgia

Para tornar perene a iniciativa de gesto estratgica, necessrio definir uma sistemtica,
ou seja, um ciclo contendo aes peridicas de planejamento, execuo, avaliao e
melhoria. Trata-se de implantar e fazer rodar a gesto estratgica segundo o BSC, ou seja,
tirar efetivamente o plano estratgico do papel e coloc-lo em prtica.
A gesto estratgica tem o desafio de articular o longo e mdio prazo com o curto prazo,
convertendo os objetivos estratgicos em aes cotidianas da organizao. Nesse processo, h
o desdobramento das diretrizes estratgicas em orientaes para o nvel ttico e operacional,
de forma a gerar as mudanas previstas.

4.3 Implantao das Estratgias

4.3.1 Gesto das Iniciativas

Como as iniciativas so majoritariamente representadas por projetos, seguem orientaes
relacionadas ao gerenciamento de projetos.

43
Enap Gerenciamento de Projetos
Os processos para gerenciamento de projetos so descritos de diversas formas, segundo
a metodologia empregada pela Organizao. Neste contexto, os processos sero tratados
como: Processo de Iniciao (Planejamento Inicial); Processo de Planejamento; Processo de
Execuo; Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de Encerramento. Vejamos na
Figura 8 a representao integrada dos Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

Figura 8: Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: PMI-PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guide of Project Management Body of Knowledge PMBoK (5
Ed), 2014.

O Ciclo de Vida de um projeto consiste na interao dos grupos de processos ilustrada

na figura anterior. Esses processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e equivocada
a ideia de que um processo s comea ao trmino de outro anterior. Um exemplo prtico
disso pode ser percebido quando a equipe de planejamento na fase inicial desenvolve em
paralelo as atividades do processo de execuo que independem do planejamento realizado
na ocasio. O planejamento recorrente e se atualiza durante o processo de execuo.
Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especial ateno com os
seguintes aspectos gerenciais:
Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos;
Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas
(veremos este conceito no final desse captulo);
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes
e expectativas das diversas partes interessadas;
Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, oramento,
qualidade, recursos e riscos.
A Figura 9, a seguir, representa o balanceamento das restries conflitantes de um projeto
relacionando-o com as responsabilidades da equipe do projeto.

44
Figura 9: Balanceamento das restries do Projeto Enap

Durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciao), todos
os aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisies, qualidade,
comunicao, riscos e integrao) sero objeto de preocupao do Gerente do Projeto e da
sua equipe de gerenciamento.
Muitas organizaes pblicas ou da iniciativa privada estruturam um Escritrio de
Gerenciamento de Projetos baseado na metodologia do PMI, em sua totalidade ou de forma
simplificada, com o intuito de viabilizar que a empresa defina um conjunto mnimo de rotinas
para tirar os projetos do papel e coloc-los em prtica de forma efetiva.
No presente curso abordamos apenas alguns aspectos de gerncia de projetos, uma vez
que a prpria Enap possui outros cursos especficos para o aprofundamento nessa temtica.

Problemas Comuns em Projetos

Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns em projetos na Administrao
Pblica so:
atrasos no cronograma;
custos acima do previsto;
falta de recursos de pessoal;
mudanas de requisitos e especificaes;
qualidade abaixo da esperada;
complexidade acima da capacidade;
produtos mal projetados;
produtos que no funcionam; e
projetos que so cancelados.
Vrias podem ser as causas que geram as falhas citadas acima. Dentre elas, possvel
destacar:
objetivos mal planejados ou no compreendidos;
cronogramas apertados ou mal estruturados;
estimativas de oramento fracas ou abaixo do real;
sistema de controle mal planejado;

45
Enap falta de um comando claro para o projeto;
base de dados para planejamento do projeto;
expectativas dos clientes sem monitoramento;
desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.

Alinhamento entre Objetivos, Indicadores e Projetos

importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto est diretamente
vinculada necessidade de diminuir a distncia entre a situao atual da organizao e a
situao pretendida, que definida pelo Objetivo Estratgico.

Figura 10: Alinhamento entre o Projeto, Objetivo e Indicadores

Esta distncia ou Gap medida, normalmente, por meio de indicadores. Para cada
Objetivo Estratgico, os ndices desejados para tais indicadores sero definidos como Metas
a serem alcanadas em determinado prazo. Observe na Figura 11 como os indicadores so
utilizados para a definio de Projetos.

Figura 11: Descrio completa da Meta

Alocao

Estratgica de Recursos
Esta etapa consiste na alocao estratgica de recursos e elaborao do plano de
comunicao da estratgia com as seguintes finalidades:
Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas) para a implantao do plano
estratgico.

46
 Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (oramentrias, no Enap

oramentrias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional.

Orientar/compatibilizar a aplicao correta dos recursos s necessidades estratgicas
levantadas.
Considerar as restries institucionais e legais para orientao dos recursos.
Garantir o oramento para os projetos estratgicos institucionais e de negcios.
Segundo Thompson e Strickland. (2004), a observncia de alguns princpios pode garantir
o sucesso do plano estratgico, a saber:
Desenvolver e garantir oramento para aes crticas para o bom desempenho
estratgico.
Estabelecimento de polticas e procedimento adequados as estratgias.
Instituio da melhoria contnua nos processos.
Instituio de um modelo de recompensas e incentivos.
Combinando a estrutura da organizao com a estratgia.
Determinando a estrutura de gesto do plano grau de autoridade e independncia a
serem atribudas a cada setor.
Observao: Quando se trata da temtica de alocao de recursos, pertinente realizarmos
um alinhamento entre os recursos oramentrios necessrios para a realizao dos projetos
estratgicos com os recursos previstos na Lei Oramentria Anual (LOA).

Implementao do Comit de Gesto Estratgica

Dentre as alternativas que uma organizao dispe para aprimorar
a gesto de sua estratgia, encontra-se a estruturao de uma
unidade responsvel pela conduo, monitoramento e avaliao
do planejamento estratgico. A ideia, em linhas gerais, refere-se
composio de um comit ou unidade assemelhada, de carter
multidisciplinar, que possa envolver os dirigentes da organizao e os
coordenadores dos diversos projetos arrolados pelo plano.
Este comit deve reunir-se periodicamente com a finalidade de avaliar a implementao
do plano e de discutir alternativas e possibilidades para superar as dificuldades e os problemas
eventualmente identificados. O comit tambm pode assumir a responsabilidade pelas
atividades de endomarketing, mantendo a organizao a par do andamento do processo.

4.3.2. Plano de Comunicao

O Plano de Comunicao fundamental para que toda a fora de trabalho possa ter
o mesmo nvel de informao e assim se sentir parte do processo. O envolvimento e o
comprometimento das pessoas crtico para a Gesto Estratgica e pode ser alavancado a
partir de um bom plano interno de comunicao.
O plano de comunicao deve abranger os diferentes pblicos existentes na organizao,
prevendo distintos momentos de contato e ferramentas para cada pblico, sempre de
forma a quebrar eventuais resistncias e preparar para a mudana. Isso habitualmente
obtido a partir das chamadas plulas, ou seja, breves mensagens presentes na intranet,

47
Enap em mensagens eletrnicas, em cartazes ou meios correlatos, em que a gesto estratgica
lembrada.
medida que o sistema implementado, novas notcias podem ser veiculadas, de forma
integrada, de forma no apenas a comunicar, mas tambm a manter um dilogo sobre as
mudanas em curso.

4.4. Monitoramento e Avaliao

4.4.1. Monitoramento e Anlise Crtica das Iniciativas

O monitoramento uma atividade gerencial que se realiza durante o perodo de execuo
e operao do plano, para que os dirigentes da organizao possam avaliar o resultado das
aes e gerenciar o processo, realizando ajustes sempre que necessrio. Trata-se de um exame
contnuo efetuado pela administrao, em todos os nveis hierrquicos, com a finalidade de
observar a evoluo de cada uma das aes/tarefas/ etapas previstas no planejamento.
O monitoramento exige a montagem de um sistema de informaes gerenciais relevantes
e oportunas para o processo decisrio da organizao, transformando informaes primrias
em indicadores do andamento do processo de implementao do plano. Fazendo um recorte
hierrquico, pode-se estabelecer o seguinte esquema de monitoramento:

Deve-se observar que as informaes e dados que so gerados para um determinado nvel
hierrquico servem de subsdio para a estruturao dos indicadores de monitoramento do nvel
logo acima, de forma encadeada, at alcanar o nvel estratgico. A partir do acompanhamento
do comportamento dos indicadores selecionados e de sua comparao com os parmetros
e referenciais adotados para a atividade de monitoramento do plano possvel estabelecer
indicadores e processos que subsidiaro a avaliao do plano e a sua atualizao.
Tendo como referncia o plano destacadamente
seus objetivos e suas diretrizes , possvel estruturar Tem sido relativamente fcil decidir
para onde queremos ir. O difcil
um sistema para a gesto estratgica do plano e da
fazer com que a organizao proceda
prpria organizao. As Reunies de Avaliao Estratgia de acordo com as novas prioridades.
RAE constituem momentos para verificar a efetiva
Arthur A. Thompson Jr.
implementao do plano estratgico e tambm para a
organizao (ou seus dirigentes) reunir os meios para
aumentar sua governabilidade sobre o processo. Este aumento da governabilidade se expressa
na capacidade de direo, gerncia e monitoramento/controle da estratgia.
As RAE acontecem com regularidade, a cada 3, 4 ou at 6 meses, renem as lideranas
formais da organizao e tm como insumo relatrios preparados com o estgio atual da
evoluo dos objetivos, indicadores e iniciativas. Possuem foco no aprendizado e no controle

48
e, assim, seu principal propsito analisar os resultados e comprometer a equipe com Enap

soluo dos problemas.

4.4.2. Avaliao da Gesto Estratgica

Alm do monitoramento, o plano estratgico deve ser objeto de aes frequentes de
avaliao e atualizao. Estas atividades, por sua vez, implicam a necessidade de um modelo de
administrao gerencial orientado pelos objetivos das polticas pblicas e que consubstancie
os princpios da eficincia, da eficcia e da efetividade das aes. De forma mais direta, este
esforo de avaliao deve permitir que sejam respondidas as seguintes perguntas:
O que ns prometemos fazer (planejado)?
O que foi realmente feito (realizado)?
Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)?
O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?
O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas esto fora da
nossa governabilidade (demanda por operaes)?
Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualizao do plano)?
Embora parte dessas questes possa ser respondida no prprio processo de monitoramento,
a avaliao permite uma discusso mais ampla e diversificada das alternativas para o alcance
dos objetivos fixados, incorporando discusso as variveis fora da governabilidade da
organizao. Em geral essas avaliaes ocorrem em momentos previamente estabelecidos
ou so distribudas da seguinte forma:
Uma ou mais avaliaes intermedirias, que devem propor discusso mais ampla
durante todo o processo de implementao do plano, dando margem para ajustes e
correes de rumos no nvel ttico e estratgico.
Uma avaliao final (avaliao do plano), que deve ocorrer ao final do prazo estabelecido
para a implementao total do plano estratgico. Essa avaliao alm de permitir a
verificao do que efetivamente foi alcanado pela organizao, fornecer subsdios
para a elaborao do plano estratgico no perodo subsequente.
Em resumo, a avaliao da gesto estratgica compreende a anlise crtica:
dos referenciais estratgicos (Misso, Viso, Valores);
do Mapa Estratgico (incluindo objetivos estratgicos);
da integrao da Gesto Estratgica com o PPA;
de resultados, impresses e expectativas de auditorias internas e rgos de controle;
da necessidade e suficincia das iniciativas;
do plano de comunicao;
do patrocnio da alta administrao;
da mobilizao das lideranas;
dos recursos para a gesto estratgica.

49
Enap 4.5. Comunicao e Aprendizado

4.5.1. Aes de Melhoria e Preveno

Ajustes, aes de melhoria e para prevenir a ocorrncia de desvios podem ocorrer em
quaisquer etapas do ciclo de gesto da estratgia, no sendo recomendvel aguardar um
evento especfico. Deve-se compreender que este o ltimo e imprescindvel elo do ciclo,
mas que permeia e que deve ocorre durante toda a sua implantao e manuteno.
As aes de melhoria ou preveno decorrem:
hhde anlise efetuadas durante o monitoramento e a anlise crtica das iniciativas, tendo
reflexos na forma ou na responsabilidade pela implementao ou gesto das iniciativas;
hhdas avaliaes da gesto estratgica, com reflexos nas definies estratgicas
(referenciais estratgicos Misso, Viso, Valores), no mapa estratgico, incluindo
objetivos estratgicos, nos indicadores e seus elementos descritivos (metas e forma de
coleta de dados, por exemplo).

50
 5. A Viso dos rgos de Controle Enap

A fim de complementar nosso conhecimento sobre a metodologia de construo de uma

gesto estratgica, importante compreender como os rgos de controle a entendem e
cobram das organizaes pblicas.
Nesse sentido, pode-se analisar o Manual de Auditoria de Natureza Operacional, anexo
da Portaria n 144, de 10 de julho de 2000, emitido pelo Tribunal de Contas da Unio TCU.
Trata-se de um documento que contm princpios e padres que orientam a realizao e o
controle de qualidade das auditorias operacionais.
Em anlise a seu texto, verifica-se que a unidade de auditoria do TCU orientada a
proceder identificao das foras e fraquezas do ambiente interno do objeto da auditoria
e as oportunidades e ameaas do ambiente externo. Entende-se que se a organizao j
tiver conduzido a sua prpria anlise SWOT, poder ser encaminhada aos auditores que,
assim, podero analisar a gesto da organizao auditada, com uma viso similar da prpria
organizao.
Destaca-se tambm que os auditores do TCU so orientados para examinar a efetividade de
uma interveno governamental, devendo-se ir alm do cumprimento de objetivos imediatos
ou especficos, em geral consubstanciados em metas de produo ou de atendimento (exame
da eficcia da gesto). Trata-se de verificar se os resultados observados foram realmente
causados pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. Tal observao converge com a
forma proposta de estruturao de um mapa estratgico contendo objetivos organizados sob
a forma de uma relao causal (em perspectivas) e tambm com o mtodo de construo de
indicadores: de resultado e de esforo (direcionadores).
Entende-se, portanto, que o TCU, como rgo de controle externo, no impe formas,
metodologias ou ferramentas, mas a implementao adequada da gesto da estratgia com
o uso do BSC colabora substancialmente com o atendimento s solicitaes de auditoria
habitualmente conduzidas pelo rgo de controle.

51
Enap Chegamos ao final do curso!
Neste momento, voc j deve ser capaz de identificar tcnicas e ferramentas para
participar e/ou conduzir processos de planejamento e gesto estratgica na sua organizao.
Lembre-se, para o sucesso na elaborao e gesto do plano estratgico, to importante como
o domnio de tcnicas e metodologias a capacidade de comunicar a estratgia e mobilizar
dirigentes e equipe para a realizao dos objetivos.

Muito Obrigado pela sua dedicao e participao!

Voc tem dvidas ou deseja aprofundar os contedos

apresentados nesta apostila? A seguir apresentamos uma
lista de referncias para leituras. Ela no exaustiva, mas
poder fornecer muitas informaes adicionais, alm da
indicao de outras fontes de pesquisa s quais voc poder
recorrer.

52
 Material Complementar: Enap

PPA 2016-2019

O Plano Plurianual (PPA) o instrumento de planejamento que estabelece, de forma

regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da Administrao Pblica Federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao
continuada, conforme disposto no artigo 165 da Constituio Federal de 1988.
O Plano permite comunicar sociedade os principais objetivos de governo e suas
respectivas metas de maneira simples e direta. Assim, propicia o aprimoramento do dilogo
com todos os entes federados, poderes do Estado e com os atores da sociedade, na busca de
um melhor desempenho da Administrao Pblica. A Figura 12 representa as dimenses do
PPA 2012-2015.

Figura 12: Dimenses do PPA 20162019.

Fonte: Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos. Orientaes para elaborao do Plano

Plurianual 2016-2019.

So trs dimenses: a estratgica, a ttica e a operacional as duas primeiras fazem parte

do plano e a ltima encontra-se vinculada ao oramento anual.
A Dimenso Estratgica precede e orienta a elaborao dos Programas Temticos.
composta por uma Viso de Futuro, Eixos e Diretrizes Estratgicas.;

53
Enap A Dimenso Ttica Define caminhos exequveis para as transformaes da realidade
que esto anunciadas nas Diretrizes Estratgicas, considerando as variveis inerentes
poltica pblica e reforando a apropriao, pelo PPA, das principais agendas de governo
e dos planos setoriais. expressa nos Programas Temticos e nos Programas de Gesto,
Manuteno e Servios ao Estado.
A Dimenso Operacional relaciona-se com a otimizao na aplicao dos recursos
disponveis e a qualidade dos produtos entregues, sendo especialmente tratada no
Oramento.

Estrutura e Programas

A estrutura do PPA compreende Eixos, Programas Temticos (com objetivos e iniciativas)

e Programas de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado:
Os Eixos Estratgicos Estratgicos definem as principais linhas da atuao governamental
para o perodo de implementao do Plano. Para o PPA 2016-2019 os Eixos Estratgicos
sugeridos so:
acesso universal educao de qualidade para garantir a cidadania e ampliar as
capacidades da populao;
incluso social para alm da renda, com melhor distribuio das oportunidades de
acesso a bens e servios pblicos com foco na qualidade;
ampliao da produtividade e da competitividade da economia, com fundamentos
macroeconmicos slidos e nfase nos investimentos pblicos e privados,
especialmente em infraestrutura.
Os Programas Temticos retratam as agendas de governo, organizadas por recortes
selecionados de Polticas Pblicas que orientam a ao governamental. Sua abrangncia
representa os desafios e orienta a gesto do Plano, no que diz respeito ao monitoramento
e avaliao da dimenso ttica.
Os Programas de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado so instrumentos do Plano
que classificam um conjunto de aes destinadas ao apoio, gesto e manuteno da
atuao governamental.
Os Programas Temticos so formados por objetivos, que so os elementos de ligao
do Programa Temtico com as suas fontes de financiamento: aes oramentrias e
financiamentos extraoramentrios. Cada Objetivo possui metas, as quais expressam a
medida de alcance do Objetivo, podendo ser de natureza qualitativa ou quantitativa.
A fim de viabilizar os objetivos e suas metas, os Programas contm iniciativas, explicitando o
como fazer ou as entregas de bens e servios resultantes da atuao do Estado ou os arranjos
de gesto (medidas normativas e institucionais), a pactuao entre entes federados, entre
Estado e sociedade ou a integrao de polticas pblicas, necessrios ao alcance dos objetivos.

Viso de Futuro no PPA 2012-2015

Ao tratarmos de viso de futuro de organizaes pblicas, convm nos reportarmos ao

planejamento de governo federal, que explicitado nos Planos Plurianuais. Nesse sentido, o
PPA 2016-2019 preconiza que a Viso de Futuro deve ser entendida como a declarao de um

54
desejo coletivo, factvel, claro, que oriente o planejamento do destino da Nao, no geral, e Enap

da ao governamental em particular.
Dessa forma, a Viso de Futuro permanece no PPA 2016-2019 apontando para um pas
que seja reconhecido:
por seu modelo de desenvolvimento sustentvel, bem distribudo regionalmente, que
busca a igualdade social com educao de qualidade, produo de conhecimento, inovao
tecnolgica e sustentabilidade ambiental;
por ser uma Nao democrtica, soberana, que defende os direitos humanos e a
liberdade, a paz e o desenvolvimento no mundo.

55
 Referncias Bibliogrficas Enap

Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos

Estratgicos. Plano plurianual 2016-2019. Desenvolvimento, Produtividade e Incluso Social.
Mensagem Presidencial. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento
e Investimentos Estratgicos. Braslia: MP, 2015.
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratgicos. Indicadores de programas: Guia Metodolgico. Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos Braslia, 2010.
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratgicos. Orientaes para elaborao do Plano Plurianual 2012-2015. Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos. Braslia, 2011.
Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos
Estratgicos. Orientaes para elaborao do Plano Plurianual 2016-2019. Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos. Braslia, 2015.
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57
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Zadsznajder, Luciano. Formao em Planejamento Estratgico, 1989.

58
 Caderno de Exerccios Enap

Gesto da Estratgia com

o uso do BSC

Estudo de Caso

Entrevista produzida e coordenada pela Secretaria de Comunicao Social da Presidncia

da Repblica para o programa Bom Dia, Ministro, da TV NBR, com o Ministro da Secretaria
da Micro e Pequena Empresa da Presidncia da Repblica.

A criao da Secretaria da Micro e Pequena Empresa da Presidncia da Repblica pela

presidente Dilma Rousseff foi um sinal claro de que o governo tomou a deciso de estimular,
em definitivo, o empreendedorismo no pas. E a escolha de Guilherme Afif Domingos para
ocupar o cargo de Ministro-Chefe evidenciou que, a partir de agora, o setor vai ser atendido
em suas demandas maiores. Entre as quais destaca-se a necessidade, em regime de urgncia,
de simplificar o SIMPLES para, entre outras metas, facilitar os processos de abertura e
fechamento de empresas. Nesta entrevista, o Ministro Afif Domingos fala de seus planos
e assume o compromisso de implantar um portal eletrnico para, entre outras coisas, criar
um sistema descomplicado de comrcio internacional para as MPEs. Confira na ntegra a
entrevista do Ministro Afif Domingos, produzida pela Assessoria de Imprensa com base em
entrevista concedida ao Programa Bom dia, Ministro, da NBR.

Simplificar, desburocratizar. O desafio da Secretaria da Micro e Pequena Empresa, Ministro,

quais os objetivos da Secretaria da Micro e Pequena Empresa da Presidncia da Repblica?

A Secretaria tem uma misso. Simplificar sempre. O maior inimigo do empreendedor a

burocracia, que paralisante. Se a gente quer fazer a coisa complicada, simples, basta no
pensar. Por isso, temos que passar o tempo todo pensando em simplificar o simples. o que
estamos fazendo agora. Primeiro, no campo burocrtico. Depois, temos que atuar no campo
creditcio, porque a grande dificuldade do micro e do pequeno empreendedor ter acesso ao
crdito, principalmente para investimento.

59
Enap O senhor poderia dar um exemplo sobre as dificuldades enfrentadas pelos micro e pequenos
empresrios?

Se uma manicure for a uma loja comprar uma televiso de 42 polegadas, tem crdito
em at 60 meses. Mas se for adquirir uma autoclave, equipamento indispensvel para
esterilizar o material de trabalho dela, obrigada a pagar a vista. Isso acontece porque
o sistema de crdito todo voltado para bens de consumo, e no de produo. Esse um
ponto fundamental. A criao da SMPE pela presidenta Dilma Rousseff veio exatamente
ao encontro da necessidade de ter algum dentro do governo pensando simples o tempo
todo. Essa a nossa misso.

A capacitao dos micro e pequenos empresrios um obstculo a ser vencido. Qual a

orientao da Secretaria?

O grande e o pequeno empreendimento tm caractersticas totalmente diferentes. Em

relao ao pequeno, esse depende muito da fora criadora do empreendedor. O que torna
a capacitao um ponto fundamental. Em relao a essa questo, necessrio reconhecer
que o Brasil dispe de uma instituio extremamente importante, o SEBRAE, que nasceu
com a tarefa de garantir qualificao para o pequeno empreendedor no campo gerencial.
Mas esse aspecto tem que estar sempre acoplado ao crdito, porque em relao a essa
questo o microempresrio ainda muito carente.

O Brasil convive com uma pesada herana cartorial. Qual a receita para acabar com as
dificuldades enfrentadas por quem deseja abrir uma empresa ou necessita encerr-la?

Quando se fala na burocracia, que acarreta altssimos custos tanto para a abertura
quanto para a baixa de empresas, coloca-se o dedo na ferida. Para enfrentar essa
dificuldade, dispomos da REDESIM, a rede de simplificao do processo de abertura e
fechamento de empresas. Com a criao da Secretaria, a presidenta Dilma alocou na Pasta
o Departamento Nacional de Registro e Comrcio, onde esto as juntas comerciais que
registram o nascimento e a morte das empresas.

O problema, ento, seria solucionar as dificuldades existentes para se abrir e fechar empresas?

Na verdade, o problema no se restringe a abrir empresas. O grave problema que existe

fechar. A Secretaria tem um compromisso. O de atacar e resolver essa questo. Existe
uma estatstica do Banco Mundial, o Doing Business, que coloca o Brasil em uma posio
vergonhosa em matria de tempo de abertura e fechamento de empresas. Ns temos que
mudar. E a sada o sistema digital, pela criao da janela nica, com a construo de um
portal de entrada para registro e baixa.

Como esse mecanismo solucionaria as dificuldades burocrticas hoje existentes?

Esse novo mecanismo estar integrado Fazenda Nacional, que emite o CNPJ, Vigilncia
Sanitria, Corpo de Bombeiros, Meio Ambiente. E tambm com a prefeitura, que d a
licena de localizao. O sistema tem que ser integrado e privilegiar classificaes de risco.
O baixo risco representa 80% das atividades. Portanto, podemos dispensar esse segmento
de vistoria prvia. Mas sem dispensar a fiscalizao posterior. O objetivo no amarrar a
abertura de uma empresa.

60
Isso no implicaria uma profunda mudana de mentalidade em relao ao padro de atuao Enap

da burocracia brasileira?

Ns temos que comear a acreditar nas declaraes das pessoas, porque a burocracia
no acredita, no confia, no capacita e, depois, no fiscaliza. O que precisamos fazer
confiar, autorizar imediatamente e depois fiscalizar. Se a pessoa mentiu, enganou, logrou,
feche-se a empresa. Mas vamos acreditar na palavra das pessoas. Vamos acreditar no que
elas escrevem. Necessitamos enfrentar essa barreira democrtica para podermos, enfim,
facilitar a vida das pessoas.

Alm da herana cartorial, existe a cultural. O que fazer para mudar o panorama?

verdade. Convivemos tambm com a herana cultural que parte do princpio de que a
esmagadora maioria das pessoas mente. No verdade. Noventa e oito por centro da
populao brasileira so corretos. Mas por conta de dois por cento que mentem, a maioria
sofre. Temos que mudar essa cultura. E o nosso papel, na Secretaria, levar em frente
a deciso de mudar. De retomar a cruzada da desburocratizao, lanada h algumas
dcadas por Hlio Beltro.

O empresariado de pequeno porte foi beneficiado com a criao do SIMPLES. Mas, em

seguida, com a introduo da substituio tributria, foi duramente prejudicado. O que a
Secretaria pode e pretende realizar?

A questo da tributao um n grdio a ser desfeito em regime de urgncia. Um exemplo

perfeito desse problema o caso do pequeno mercadinho versus o grande supermercado. O
pequeno est no SIMPLES e, por isso, tem uma taxa favorecida, principalmente no ICMS na
ponta, que no calculado sobre o valor da transao, mas do faturamento da empresa.
Ocorre que as burocracias estaduais deram um golpe no pequeno empresrio. Criaram o
contribuinte substituto, que coloca a carga cheia no produto quando da sada da indstria.
Em virtude disso, o pequeno empresrio teve anulado o poder de competio, que lhe fora
garantido por legislao.

Por qu, Ministro?

Como dizia Roberto Campos, a cada ao desburocratizante corresponde uma reao

da burocracia, em igual intensidade e em sentido contrrio, mas que ocorre de forma
disfarada. Ento, voc d o benefcio e, de forma disfarada, tira. Portanto, o contribuinte
substituto um instituto que no cabe ao micro e ao pequeno empresrio.

Uma outra grande dificuldade que emperra a vida dos micro e pequenos empresrio a
dificuldade de acesso ao crdito. O BNDES, por exemplo, no atua no varejo. Quais as medidas
que a Secretaria pretende adotar para solucionar esse problema?

O BNDES no um banco para atender a pequena empresa. Ele no tem cacoete para isso.
Temos que trabalhar com bancos que tenham essa especialidade. Como, por exemplo, o
Banco do Nordeste do Brasil, que construiu uma histria de sucesso no mbito do programa
de microcrdito. O Banco do Brasil est comeando a operar nesse segmento. A Caixa

61
Enap Econmica Federal, tambm. A Secretaria abriu entendimentos com bancos privados, com
redes de grande alcance, para trabalharmos linhas de crdito simplificadas. Precisamos
oferecer acesso aos micro e pequenos empresrios aos investimentos, compra de
mquinas, aquisio de bens de produo, cuja garantia seja a do prprio produto, que
a da alienao fiduciria. A Secretaria est elaborando projetos para facilitar o acesso
ao crdito.

O brasileiro cultiva hoje, sem nenhuma sombra de dvida, grande interesse em tornar-se seu
prprio patro. Como a Secretaria contribuir para a realizao desse sonho?

O brasileiro um empreendedor. Tanto isso verdade, que existem hoje, no pas, cerca
de 12 milhes de empreendedores informais. S no estado de So Paulo, so 3,5 milhes.
Isso significa a populao do Uruguai. A pergunta a ser feita : por que esse contingente
prefere ficar escondido. por que opera em um ramo marginal? A resposta singela:
no. Ele optou pela informalidade em virtude das imensas dificuldades que enfrenta para
se legalizar. Exatamente por isso trabalhamos para criar o MEI (Microempreendedor
Individual).

Quais as metas de curto e mdio prazo que a Secretaria cultiva em relao ao MEI?

Com a criao do MEI, temos hoje, em um prazo de apenas quatro anos, 2 milhes de
inscritos. A meta crescer 10% ao ano, com a formalizao desses prestadores de
servios, como ladrilheiros, carpinteiros, cabeleireiras, manicures, por exemplo. Para isso,
vamos realizar um trabalho de incentivo, porque no momento em que esses profissionais
se legalizam, a partir do instante em que ingressam no mercado formal de trabalham,
adquirem direitos cidados. Contra um pagamento que varia entre R$ 35,00 e R$ 39,00,
passam a ter direito previdncia social. O MEI, sem nenhuma sombra de dvida, o
maior programa de incluso social hoje existente.

Mas como senhor pretende ampliar a adeso dos prestadores de servios que se encontram
na informalidade ao MEI?

Temos que ir atrs deles. Tem que ser realizada uma grande mobilizao. Precisamos
ter agentes de desenvolvimento nas comunidades, porque os empreendedores dessas
reas, que so em grande quantidade, tm medo de procurar o Estado. Quando ele
procura o poder, defronta-se com uma carga burocrtica que o espanta, que o atemoriza.
Entre outros problemas, h, inclusive, um golpe que est sendo aplicado contra os
microempreendedores individuais.

O senhor poderia informar que golpe esse?

Depois que os prestadores de servio informais se inscrevem no MEI, recebem mensagens

sobre a obrigatoriedade de contribuir para uma associao sindical. Essas mensagens
so enviadas por telefone celular. Em seguida, recebem boletos de cobrana, no valor
de R$ 300,00. uma ilegalidade. Uma fraude. O microempreendedor no tem de pagar
nenhuma contribuio sindical ou patronal. , na realidade, um estelionato. O MEI est
isento de taxas. Ele s tem de pagar a Previdncia Social. O microempreendedor individual

62
 que receber uma cobrana desse tipo deve ir ao SEBRAE mais prximo ou a um clube de Enap

lojistas e denunciar o golpe, porque os fraudadores ser identificados nos boletos bancrios
de cobrana.

Em poucas palavras, Ministro: os microempresrios individuais no so obrigados a contribuir

para nenhuma associao?

No. Em hiptese nenhuma. Ele no tem de pagar nenhum tosto a nenhuma associao,
seja ela qual for. Quem receber o boleto, pode rasgar. E so vrios os portais que esto no
ar aplicando golpes contra o microempreendedores individuais. O nico portal oficial o
portaldoempreendedor.gov.br. Ento, para deixar claro, cuidado com o 171 que est a.

63
Enap Exerccio 1.1

Diagnstico Estratgico: Ambiente Externo

Objetivo do Exerccio
Exercitar os conceitos relacionados anlise de ameaas e oportunidades do ambiente
externo a uma determinada organizao.

Produto do Exerccio
Conjuntos de fatores negativos e positivos (atuais / potenciais), relacionados ao ambiente
externo a organizao orientada no estudo de caso, levantados. Bem como, os cenrios
futuros projetados.

Roteiro de Trabalho
Ler atentamente o texto de base e, diante das informaes apresentadas, responder as
perguntas:
1. Ameaas: Quais fatores, atuais ou potenciais externos organizao, que podem
prejudicar substancialmente a realizao de sua misso, objetivos e/ou o alcance de
um bom desempenho?

Oportunidades: Quais fatores, atuais ou potenciais externos organizao, que podem

contribuir em grau relevante para a realizao de sua misso, de seus objetivos e/ou para o
alcance de um bom desempenho?

64
Exerccio 1.2 Enap

Diagnstico Estratgico: Ambiente Interno

Objetivo do Exerccio
Exercitar os conceitos relacionados anlise de foras e fraquezas do ambiente interno a
uma determinada organizao.

Produto do Exerccio
Conjuntos de fatores negativos e positivos, relacionados ao ambiente interno a organizao
orientada no estudo de caso, levantados.

Roteiro de Trabalho
Ler atentamente o texto de base, considerando que ele descreve como ocorreu o primeiro
ciclo de planejamento. A organizao est agora se preparando para um novo ciclo de
planejamento, j conhecendo seus erros e acertos ocorridos no primeiro ciclo. Diante dessa
conjuntura, seguir os seguintes passos:
1. Fraquezas
Dimenses de Fraquezas
Anlise Fraquezas Causas
Infraestrutura
institucional
Estrutura organiza-
cional & sistemas
de gesto
Sistemas de
informao e
comunicao
Qualidade dos
produtos e servios
Sistema de recursos
humanos
Sistemas
oramentrios
Cultura
organizacional

65
Enap 2. Foras
Dimenses de Foras
Anlise Foras Determinantes
Infraestrutura
institucional
Estrutura organiza-
cional & sistemas
de gesto
Sistemas de
informao e
comunicao
Qualidade dos
produtos e servios
Sistema de recursos
humanos
Sistemas
oramentrios
Cultura
organizacional

Exerccio 1.3

Diagnstico: Avaliao Estratgica

Trata-se de organizar os elementos das anlises dos ambientes externo e interno em uma
matriz. O objetivo mapear e interpretar as interaes entre oportunidades e ameaas versus
foras e fraquezas. Para realizar o exerccio, deve-se utilizar a Matriz de Avaliao Estratgica.

66
 Com base no quadro anterior, devem ser estabelecidos os seguintes posicionamentos Enap

estratgicos:
Foras mais relevantes
Fraquezas mais prejudiciais
Oportunidades mais relevantes
Ameaas mais impactantes

Plano plurianual 2016-2019. Desenvolvimento, Produtividade e Incluso Social.

Mensagem Presidencial.

Simplificao da Vida da empresa e do Cidado: Bem Mais Simples Brasil

A diminuio de barreiras administrativas burocrticas no relacionamento com as

empresas e com os cidados constitui uma das prioridades das polticas pblicas federais.
Nesse sentido, o governo federal criou em 2013 a Secretaria da Micro e Pequena Empresa
(SMPE), que promove a articulao de toda a administrao pblica Federal com as demais
esferas de governo, estadual, distrital e municipal, e entidades parceiras, em busca da reduo
do peso da burocracia sobre as empresas e cidados, em particular sobre as micro e pequenas
empresas (MPE), como forma de facilitar a vida dos brasileiros e estimular a lucratividade e a
competitividade da atividade empreendedora, com gerao de empregos e renda.
O PPA 2016-2019 expressa essa prioridade governamental por meio do Programa
Simplificao da Vida da Empresa e do Cidado Bem Mais Simples Brasil, que se espelha na
seguinte diretriz estratgica do plano:
Fortalecimento das micro e pequenas empresas e dos microempreendedores
individuais, e promoo do trabalho associado, da cooperao, da autogesto e dos
empreendimentos solidrios.
No Brasil, o processo de abertura, alterao e encerramento de empresas, isto , todo
o registro empresarial, ainda se caracteriza por excesso de exigncias, redundncias e
sobreposies.
Dentre as principais metas do programa Bem Mais Simples Brasil para o intervalo 2016 a 2019
est a de reduo do tempo mdio para legalizao de empresas de baixo risco para at 5 dias que
integra objetivo especfico de desburocratizao e simplificao da atividade empresarial.
A melhora do ambiente de negcios passa, tambm, pelo apoio s MPE que hoje constituem
mais de 9 milhes de empreendimentos de pequeno porte. Este apoio envolve uma ampla
gama de polticas, tais como: a promoo da capacitao, da inovao e do acesso facilitado
ao crdito; o fomento ao artesanato e s relaes cooperativas e associativas de MPE; o
apoio insero comercial, tanto nacional quanto internacional. Nesse sentido, o programa
conta com objetivo que tem como metas a implantao da Praa Eletrnica de Negcios no
portal Empresa Simples e a ampliao da participao de artesos e trabalhadores manuais
em feiras, eventos e espaos de comercializao permanente, apoiados pelo Programa do
Artesanato Brasileiro.

67
Enap Finalmente, importa tambm simplificar e facilitar o relacionamento do prprio cidado
com o estado. Nessa direo, o PPA 2016-2019 prev a implantao do portal nico de
servios pblicos como meta de objetivo voltado para a integrao e agilizao do acesso aos
servios prestados pelo estado.
Objetivos vinculados ao programa temtico (Simplificao da Vida da Empresa e do
Cidado (Bem Mais Simples Brasil):
simplificar e integrar os processos de legalizao de empresas.
promover solues para ampliao dos mercados das micro e pequenas empresas e do
artesanato brasileiro.
simplificar, integrar e agilizar o acesso da sociedade aos servios pblicos.

Lei n 12.792, de 28 de maro de 2013

Art. 24-E. Secretaria da Micro e Pequena Empresa compete assessorar direta e

imediatamente o Presidente da Repblica, especialmente:
I - na formulao, coordenao e articulao de:
a. polticas e diretrizes para o apoio microempresa, empresa de pequeno porte e
artesanato e de fortalecimento, expanso e formalizao de MPE;
b. programas de incentivo e promoo de arranjos produtivos locais relacionados s
microempresas e empresas de pequeno porte e de promoo do desenvolvimento
da produo;
c. programas e aes de qualificao e extenso empresarial voltadas microempresa,
empresa de pequeno porte e artesanato; e
d. programas de promoo da competitividade e inovao voltados microempresa e
empresa de pequeno porte;
II - na coordenao e superviso dos Programas de Apoio s Empresas de Pequeno Porte
custeados com recursos da Unio;
III - na articulao e incentivo participao da microempresa, empresa de pequeno porte
e artesanato nas exportaes brasileiras de bens e servios e sua internacionalizao.
1 A Secretaria da Micro e Pequena Empresa participar na formulao de polticas
voltadas ao microempreendedorismo e ao microcrdito, exercendo suas competncias
em articulao com os demais rgos da administrao pblica federal, em especial com
os Ministrios do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, da Fazenda, da Cincia,
Tecnologia e Inovao e do Trabalho e Emprego.

68
Exerccio 2.1 Enap

Misso

Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos relacionados construo da misso e valores.

Produto do Exerccio
Misso do estudo de caso elaborada.

Roteiro de Trabalho
Para o estudo de caso apresentado, devem-se seguir os seguintes passos:
1. Razo de ser da Organizao
Por que a instituio existe?
Observao: Procure responder com verbo no infinitivo (ex.: aumentar, diminuir, eliminar, etc.).
Trata-se da explicitao do problema que se pretende atuar ou benefcio a ser criado.

2. Pblico Alvo
Para quem a instituio existe?

Observao: Deve-se buscar respostas para as perguntas: quem so os clientes e ou beneficirios?

Ou, qual seguimento do mercado a empresa vai atuar?

3. Negcio ou Linhas de Produtos / Servios

O que faz?

Observao: Deve-se definir quais so as atividades (produtos / servios) que a organizao se

prope a realizar. Normalmente utiliza-se o verbo fornecer ou ainda as palavras por meio de,
atravs, pelo, etc.

Misso

69
Enap Exerccio 2.2

Viso de Futuro

Objetivo do Exerccio
Fixar o conceito de viso de futuro abordado durante a aula.

Produto do Exerccio
Viso de futuro Conjuntos, orientada ao estudo de caso, levantada.

Roteiro de Trabalho
Viso de futuro deve exprimir uma conquista estratgica de grande valor para a instituio.

Em longo prazo, onde, de que forma, gostaramos de estar no futuro? Qual nosso
futuro desejado?
Observao: apoiada no mundo de fora e no cliente. Deve possuir trs atributos: direo
(ponto de vista competitivo sobre o futuro); descoberta (busca de desafios) e destino (alvo
a ser alcanado).

EXERCCIO 3

Mapa e Objetivos Estratgicos

Objetivo do Exerccio
Fixar o conceito de Objetivos Estratgicos abordado durante a aula.

Produto do Exerccio
Objetivos e Mapas Estratgicos orientados ao estudo de caso, levantados.

Roteiro de Trabalho
Tendo por base a anlise estratgica da conjuntura organizacional, a misso e viso de
futuro, as orientaes governamentais, as imposies legais e os cenrios construdos para o
futuro, a equipe de planejamento deve se posicionar diante das tendncias futuras e apontar
um conjunto de objetivos que nortear as aes e decises da instituio. Cabe ressaltar que,
ao adotar um conjunto de objetivos, a organizao exclui uma srie de outras possibilidades
de ao apesar de parecer restritivo, fundamental decidir por uma trajetria. Em outras
palavras, eles geralmente esto aproveitando oportunidades relevantes, eliminando ou
reduzindo ameaas ou, ainda, dando maior preciso a uma diretriz estratgica.
No Mapa Estratgico tambm so considerados como objetivos estratgicos os desafios
internos relacionados aos processos internos, pessoas, infraestrutura e inovao. Esses
podem seguir as seguintes orientaes:
Estratgias Inovadoras - Como aproveitar as oportunidades com base nas foras?
Estratgias Transformadoras Que fraquezas devem ser melhoradas (transformadas)
para capturar determinada oportunidade?

70
 Estratgicas Reforadoras - Como, atravs das foras, atingir as ameaas? Enap

Estratgias Corretivas - Quais aes corretivas devem ser adotadas internamente para
reduzir a vulnerabilidade?

1. Relacione abaixo um conjunto de objetivos estratgicos para o estudo de caso em

questo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9
10.
11.
12.
13.
14.

2. Construa o Mapa Estratgico a partir dos objetivos anteriores considerando o modelo

abaixo:
EXERCCIO 4

71
Enap Exerccio 4

Elaborao de Indicadores e Metas

Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos, princpios, necessidades e formas de elaborao de indicadores e
metas, bem como sua aplicao ao Painel de Gesto.

Produto do Exerccio
Conjunto de indicadores estratgicos;
Conjunto de metas estratgicas;
Descritivo completo de indicadores, de forma a compor o Painel de Indicadores.

Roteiro de Trabalho
Os participantes, organizados em grupos, devero selecionar dois objetivos estratgicos,
propor indicadores para esses objetivos e estabelecer uma meta para cada indicador. Na
sequncia devero elaborar o descritivo completo de cada indicador, conforme formulrio
disponibilizado.

OBJETIVOS METAS
INDICADORES
ESTRATGICOS 2016 2017 2018 2019

Painel de Indicadores
Responsabi Metodo
Prazo Fonte Frmula
Objetivo Periodicidade lidade logia
Indicador Meta mximo de de de
Estratgico de apurao pela de coleta
consolidao dados Clculo
apurao de dados

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Exerccio 5 Enap

Lista de Projetos Estratgicos

Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos relacionados a projetos estratgicos.

Produto do Exerccio
Lista de Projetos Estratgicos.

Roteiro de Trabalho
Os participantes, organizados em grupos, devero selecionar dois objetivos estratgicos e
propor projetos estratgicos a fim de operacionalizar a estratgia da instituio.
Objetivos Resultados
Projetos Prazos
Estratgicos Esperados

73
Enap
Plano plurianual 2016-2019. Desenvolvimento, Produtividade e Incluso
Social.

74
 Enap

75
Enap Exerccio 6

Anlise do Plano Plurianual

Objetivo do Exerccio
Fixar os conceitos aprendidos no curso.

Produto do Exerccio
Anlise comparativa dos exerccios elaborados durante o curso e o plano plurianual
2016-2019.

Roteiro de Trabalho
Os participantes, organizados em grupos, devero ler o plano plurianual 2016-2019
e analisar os textos produzidos nos exerccios elaborados durante o curso. Devem ser
identificadas lacunas e oportunidades de melhoria.

1. Anote abaixo as concluses do grupo:

76