Sunteți pe pagina 1din 15

Capitolul XIV: PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII

XIV.1. Planul de afaceri instrument al evaluarii strategice

Planul de afaceri este un concept nou aparut, legat de punerea n practica a


obiectivelor strategice; este un instrument de prezentare a obiectivelor si a modului de
realizare a acestora. Planul de afacere nu este o strategie, ci este ntocmit n vederea
punerii n practica a strategiilor.50 Poate fi elaborat la nivel de produs, grupa de
produse, activitati comerciale specifice sau pentru fundamentarea investitiilor de
capital; se poate utiliza ca un instrument de planificare sau ca ghid pentru afaceri.
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaza n vederea
nceperii unei afaceri, atunci cnd ntreprinderea se restructureaza si solicita un
credit pentru investitii, n caz de fuziune, divizare etc. Planul de afaceri permite
investitorilor sa cunoasca starea actuala si perspectivele ntreprinderii n competitie cu
alti parteneri.
Planul de afaceri abordeaza corelat activitatile de: producti e, comercializare
si financiare, folosind metode de cuantificare si indicatori tehnici si economico-
financiari pentru analiza perioadei anterioare si pentru proiectare.
Oportunitatea ntocmirii planului de afaceri este determinata de:
necesitatea evidentierii imaginii de ansamblu a afacerii, a valorificarii ntr-un
grad nalt a punctelor strategice forte pentru obtinerea de avantaje competitive
prin diminuarea riscului generat de punctele strategice critice;
evaluarea unor idei de afaceri, evidentierea sanselor de succes a afacerilor n
curs, realizarea unor imagini clare ale fezabilitatii afacerii;
necesitatea nlesnirii conducerii afacerii sau a directiei de afaceri, dat fiind
faptul ca acesta cuprinde repere ale diferitelor etape care exprima n esenta
nivelurile de performanta ce trebuie atinse sau caile de actiune, daca acestea nu
sunt atinse;
necesitatea comunicarii obiectivelor strategice, precum si a modului de
abordare a eventualilor parteneri de afaceri, n cazul n care se doreste o
asociere sau a bancilor, atunci cnd se solicita finantarea.

Planul de afaceri trebuie sa fie redactat ntr-o optica de marketing. Astfel,


nca din stadiul de obiective, orientarea acestuia va fi facuta pornind de la piata,
potrivit cerintelor acesteia. Planul de afaceri trebuie sa fie realist, fiabil, credibil,
ambitios si sa cuprinda indicatori tehnico-financiari ce pot fi realizati pe termen mediu
si lung. Din stabilirea clara a obiectivelor planului si din fundamentarea indicatorilor
trebuie sa se contureze solutii si masuri concrete care sa permita realizarea scopurilor
propuse, sa asigure firmei cresterea puterii competitionale si maximizarea profitului 51.

50
Constantin A.Bob si colab. Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1997.
51
L.Zahiu, V.Manole Tematica si baza de date pentru elaborarea unui studiu de fezabilitate pentru credite de
investitii, ASE,1994.
Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea conceptiei si de efortul depus
pentru reusita sa. Acest instrument al planificarii strategice cuprinde doua parti
principale: diagnosticul economic si evaluarea activitatii viitoare.
Orice proces de management beneficiaza de o structura formala, iar planificarea
afacerii nu face exceptii de la aceasta regula. Descrierea procesului ca un ciclu
presupune ca planificarea afacerii nu este un proces nchis, ci unul continuu (fig.14.1).

ANALIZA DIAGNOSTIC

ANALIZA CORECTIVA MISIUNEA

MONITORIZAREA
EVALUAREA STRATEGIEI

IMPLEMENTAREA

Fig.14.1. Ciclul de planificare a afacerii

XIV.2. Etapa Analiza diagnostic

n cadrul acestei etape se pune urmatoarea ntrebare:


UNDE NE AFLAM ?
nainte de a considera unde am putea ajunge sau cum ar trebui sa ajungem la un
anumit obiectiv, n primul rnd trebuie sa decidem unde ne aflam.
Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatii unei
firme, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor,
elaborarea unor programe de actiune prin a caror aplicare practica se asigura
redresarea sau ameliorarea performantelor.52
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la ndemna managerilor
care permite formularea unor judecati de valoare, calitative si cantitative, privind
starea, dinamica si perspectivele unui agent economic.
Demersul diagnosticului impune analiza complexa a mecanismului de formare
si modificare a fenomenelor specifice. Analiza diagnostic reprezinta un ansamblu de
concepte, tehnici si instrumente care asigura tratarea informatiilor interne si externe n
vederea formularii unor aprecieri pertinente referitoare la situatia unui agent economic,
la nivelul si calitatea performantelor sale, la gradul de risc ntr-un mediu concurential
extrem de dinamic.53

52
D.Margulescu, M.Niculescu, V.Robu - Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, 1994.
53
Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Editura Economica, 1997.
Diagnosticul poate fi declansat:
fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea diagnosticului
reprezinta o obligatie legala n cadrul procedurii de reorganizare si
lichidare judiciara;54
fie n cazul ntreprinderilor sanatoase, avnd caracterul unui instrument
de control al realizarii performantelor.

n cazul diagnosticului de criza, dificultatile ntlnite de ntreprindere (de


exemplu, dificultatile temporare de plata) impun o examinare globala a situatiei si
performantelor acesteia.
Diagnosticul de control este necesar preventiv, (de exemplu, acordarea unui
credit presupune efectuarea unei analize financiare a activitatii agentului economic de
catre bancher).
Pentru realizarea unei bune analize diagnostic se dezvolta urmatoarele aspecte,
concretizate n capitole si subcapitole distincte ale planului de afaceri:55
prezentarea generala a ntreprinderii (date de identificare, capitalul social,
adresa , obiectul de activitate etc.);
organizarea structurala (structura organizatorica, structura de productie,
masuri de perfectionare, crearea de noi compartimente si sectoare, divizare,
fuziune, restructurarea productiei);
diagnosticul potentialului tehnico-productiv (capacitati de productie si grad
de utilizare, resursele de productie, productiile si caracterizarea produselor,
caracterizarea starii tehnice, a tehnologiilor si propuneri de mbunatatire,
consumuri specifice de resurse, cooperarea cu alte firme etc.; noile produse
propuse si principalele avantaje);
diagnosticul managementului si al utilizarii resurselor umane (marimea si
structura personalului, experienta, competenta echipei manageriale, pregatirea
profesionala, solutii privind reproiectarea activitatii);
diagnosticul activitatii economice (nivelul, structura si evolutia cheltuielilor de
productie si a productivitatii factorilor, evolutia si structura costurilor unitare);
diagnosticul activitatii de marketing (evolutia si structura cifrei de afaceri,
evolutia preturilor si a rentabilitatii pe produse, raporturile ntreprinderii cu
piata de desfacere si de aprovizionare);
diagnosticul financiar cuprinde: analiza evolutiei veniturilor, cheltuielilor si
rezultatelor financiare ale ultimilor trei ani, evolutia si structura patrimoniului,
evolutia capitalului permanent si a gradului de asigurare cu disponibilitati
banesti, situatia blocajului financiar, situatia creditelor si a dobnzilor,
indicatorii financiari (care reflecta bonitatea financiara a ntreprinderii);
concluziile generale ale diagnosticului: puncte slabe si puncte forte.

Din concluziile si solutiile propuse trebuie sa rezulte principalele masuri


menite sa creasca profitul si functionalitatea ntreprinderii, extinderea pe piata,

54
Legea nr.64/1999, privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului.
55
Letitia Zahiu si colab.- Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
cresterea disponibilitatilor banesti si a credibilitatii la banci n vederea contractarii de
credite. Aceste masuri se evidentiaza n urmatoarele directii:
a. n sfera aprovizionarii: aprovizionarea de la surse apropiate si cu mijloace
adecvate, clauze contractuale precise cu termene si fara confuzii, evidenta
operativa buna, simpla si usoara, eliminarea pierderilor de transport
depozitare - gestionare;
b. n sfera productiei : lansarea de noi produse, cresterea calitatii produselor,
scurtarea ciclului de productie, reducerea consumurilor specifice prin
retehnologizari si dotari, utilizarea de masini si utilaje cu productivitate
ridicata, mecanizarea lucrarilor cu volum mare de munca, automatizarea
proceselor de productie, introducerea normelor progresive, organizarea
aprovizionarii continue a locurilor de munca, eliminarea deseurilor,
rebuturilor, folosirea nlocuitorilor de materiale;
c. n sfera livrarilor: cresterea ritmului de vnzare, accelerarea ritmului de
ncasari, mecanizarea transportului la livrare, cresterea volumului livrarilor,
organizarea operativa eficienta a formelor de expediere;
d. alte sfere de influenta: rapiditatea n schimbarea tehnologiilor si dotare de
calitate, garantarea fiabilitatii utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice,
utilizarea de materiale de calitate.

n opinia lui Pierre Thibaut 56 ntreprinderea are nevoie de efectuarea unui


diagnostic nu numai n situatia n care se afla n dificultate, ci si cnd
ntreprinderea are o buna stare de sanatate.
n opinia aceluiasi autor, analiza diagnostic urmeaza sa gaseasca raspuns unor
probleme, ca de exemplu: care sunt rezultatele ntreprinderii? Daca sunt sau nu
satisfacatoare si de ce? Cum au fost obtinute? Care sunt performantele si obiectivele
dorite? Care este nivelul performantelor? Ce trebuie facut pentru atingerea lor? Care
sunt masurile ce urmeaza a a fi ntreprinse att pe termen scurt, ct si pe termen lung?
Sintetiznd cele de mai sus, putem afirma ca metoda diagnostic a ntreprinderii
este o metoda mprumutata din practica medicala si care, extinsa la nive l de
ntreprindere, permite cunoasterea starii de fapt a acesteia, precum si directionarea
unor programe de actiune care sa asigure redresarea sau ameliorarea performantelor.
Varietatea fenomenelor si proceselor economice, complexitatea acestora,
diversitatea agentilor economici interesati n diagnosticarea activitatii si rezultatelor
firmei determina existenta mai multor tipuri de analiza diagnostic, structurate astfel 57:
a. dupa raportul ntre momentul n care se efectueaza analiza si momentul
desfasurarii fenomenului se disting doua tipuri fundamentale:
- analiza post-factum
- analiza previzionala sau prospectiva.
Analiza post-factum este un instrument de supraveghere si asigurare a
functionarii unei ntreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor
propuse pe baza studierii relatiilor functional-cauzale.
Analiza post-factum priveste prezentul si trecutul, iar analiza previzionala
vizeaza perspectiva activitatii ntreprinderii.

56
J.P.Thibaut - Le diagnostic dentreprise: quide partique, Sedifor, 1989.
57
Maria Niculescu - Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1997.
b. dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
- microeconomica;
- mezoeconomica;
- macroeconomica.
Analiza microeconomica se desfasoara la nivelul agentului economic, respectiv
la scara ntreprinderii sau a elementelor ei structurale.
Analiza mezoeconomica studiaza fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de
activitate.
Analiza macroeconomica vizeaza nivelul economiei nationale:
c. dupa modul de urmarire n timp a fenomenelor, se disting:
- analiza statica;
- analiza dinamica.
Analiza statica studiaza fenomenele la un moment dat.
Analiza dinamica cerceteaza fenomenele economice n schimbarea lor.
d. n functie de orizontul de timp pe care se cerceteaza fenomenul, pot fi:
analize pe termen scurt (pna la un an), care sunt frecvente n
managementul intern operativ si analize pe termen lung (peste un an),
implicnd n diagnosticul retrospectiv si deciziile strategice.
e. dupa sfera de cuprindere si finalitate, pot fi:
- analiza globala;
- analiza expresa;
- analiza functionala.
Analiza globala (aprofundata) cuprinde un ansamblu de metode care permit
cunoasterea, ntelegerea si explicarea functionarii ntreprinderii ca sistem. Prin cele trei
dimensiuni ale sale: cognitiva, explicativa si predictiva, acest tip de analiza permite
orientarea activitatii viitoare pe coordonate care sa asigure ameliorarea performantelor.
Analiza expresa este impusa de necesitatea reglarii operative a
disfunctionalitatilor aparute n activitatea firmei, iar analiza functionala este orientata
spre investigarea modului de realizare a functiunilor ntreprinderilor si spre
solutionarea unor probleme specifice.
n acceptiunea moderna, analiza globala si cea functionala sunt realizate
ntr-o viziune strategica, care consta n articularea fortelor si slabiciunilor firmei cu
oportunitatile si pericolele ce provin din mediul n care aceasta actioneaza.
n sensul celor mentionate mai sus, analiza diagnostic cuprinde un ansamblu
de caracteristici si indicatori functionali si financiari a caror evidentiere
presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatilor unei firme,
identificarea cauzelor acestor disfunctionalitati , pe baza urmatoarelor genuri de
diagnostic:
diagnosticul capacitatii de adaptare la cerintele pietei;
diagnosticul tehnologiei;
diagnosticul calitatii;
diagnosticul calitatii managementului general;
diagnosticul resurselor umane;
diagnosticul economico-financiar.
Rezulta, deci, ca partile constitutive ale analizei diagnostic trebuie sa raspunda
functiilor pe care o ntreprindere le exercita n activitatea sa.
XIV.3. Etapa Evaluarea activitatii viitoare

O prima abordare este cea a stabilirii dimensiunii sau scopului fundamental al


firmei.
Misiunea firmei trebuie sa raspunda corect la ntrebarea:
UNDE DORIM SA FIM ?
Raspunsul la aceasta ntrebare sta la baza evaluarii strategice a activitatii
viitoare a firmei.
Din analiza misiunii firmei vor reiesi principalele scopuri pe domenii si
obiectivele afacerii. De exemplu: ntregul personal va avea ca scop obtinerea unor
produse cu un standard ridicat de calitate. Toti managerii urmaresc ca obiectiv
controlul eficientei prin cost. 58

Evaluarea strategica

Pentru evaluarea strategica a activitatii firmei este necesar un studiu prospectiv.


n cadrul activitatii de evaluare strategica se pune urmatoarea ntrebare:
CUM VOM FACE SA AJUNGEM ACOLO?
n aceasta etapa a planului de afaceri se au n vedere principalele directii
strategice si se elaboreaza planul ca instrument strategic n cadrul caruia elementele
de baza sunt: planul de productie; planul de marketing-comercializare; planul
financiar.59
Problema esentiala si punctul de pornire n elaborarea planului este
sectiunea piata de desfacere. Aceasta sectiune trebuie sa asigure o cunoastere clara
a segmentului de piata a ntreprinderii n vederea realizarii obiectivelor strategiei
economice. Criteriile ce trebuie avute n vedere pentru determinarea tipului de piat a si
a perspectivelor de extindere a acesteia sunt subordonate cerintelor consumatorilor si
posibilitatilor producatorilor. Din punctul de vedere al consumatorilor, aceste
criterii sunt: nivelul veniturilor, zona geografica (regiune, rural si urban); starea
demografica (vrsta, sex, nationalitate etc.); aspecte psiho-sociale (atitudini, stil de
viata, religie etc.). Din punctul de vedere al producatorilor aceste criterii sunt
urmatoarele: specificul ntreprinderii; nivelul tehnic si calitatea tehnologiilor;
cerintele marilor consumatori si ale micilor consumatori; posibilitati de export; preturi
etc.; cerintele personale (familiale, relatii personale prioritare, cunostinte).
Pentru definirea pietei este necesara aprecierea clientilor potentiali si localizarea
acestora, diferentierea cererii pe sezoane pentru unele produse ale ntreprinderii,
stabilirea dimensiunii pietei prin discutii cu potentialii distribuitori, intermediari si
clienti. Este necesara, de asemenea, cunoasterea tendintei pietei prin estimarea cresterii
sale potentiale, ca si identificarea si analiza concurentei pentru produsele respective.
Pe baza acestor studii se stabilesc principalele directii strategice si se
procedeaza la:
selectarea produselor n functie de avantajele comparative si cerintele pietei;

58
Teodor Hada Diagnoza, restructurare si perspective de realizare la societatile comerciale,
Editura Intelcredo, Deva, 1997.
59
Letitia Zahiu si colab. - Economia ntreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995.
cresterea sau reducerea gradului de utilizare a capacitatilor de productie n
functie de cerere si n scopul repartizarii profitului;
alte cai de realizare a scopului fundamental al ntreprinderii maximizarea
profitului - ca: masuri de sporire a productivitatii muncii; rationalizarea
cheltuielilor de productie; cresterea calitatii produselor.
Pentru fundamentarea celor trei componente ale etapei de evaluare strategica
sunt necesare informatii care se prelucreaza si se sintetizeaza n indicatori tehnici si
economico-financiari (Cap.XIII).
Evaluarea activitatii viitoare se concretizeaza n urmatoarele sectiuni ale
planului de afaceri:
a) PLANUL DE PRODUCTIE cuprinde:
proiectarea capacitatilor de productie pe ntregul flux tehnologic;
descrierea completa si precisa a produselor proiectate si stabilirea cantitatilor ce
se vor obtine anual (cel putin trei ani);
stabilirea necesarului de personal pe categorii si a fondului de salarii anual;
proiectarea consumurilor specifice si totale de resurse, n conditiile
tehnologiilor de productie viitoare;
estimarea implicatiilor ecologice, inclusiv a impactului acestora asupra
costurilor;
proiectarea costurilor unitare si a cheltuielilor pe elemente componente,
produse si pe ansamblul ntreprinderii.
b) PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE
Aceasta sectiune trebuie sa fie realista si bine documentata, n vederea realizarii
vnzarilor proiectate si ocuparea segmentului de piata stabilit. Acest capitol al planului
de afaceri cuprinde:
sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs,
veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei
produselor, cota de piata etc.);
analiza de produs (avantaje n comparatie cu alti competitori);
strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.);
estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade,
veniturile previzibile pe fiecare produs;
reteaua de distributie a ntreprinderii si modul de asigurare a transportului
produselor; sistemul de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi,
furnizori, transport etc.).
c) PLANUL FINANCIAR cuprinde:
bugetul de venituri si cheltuieli pentru perioada urmatoare, inclusiv rezultatele
financiare si repartizarea lor pe destinatii.
d) ANALIZA FINANCIARA cuprinde:
determinarea fluxului de numerar;
determinarea fluxului de numerar actualizat si calculul ratei interne de
rentabilitate, n cazul n care se fac investitii;
indicatorii economico-financiari, determinati n scopul sustinerii avantajelor
proiectului propus sau a viabilitatii ntreprinderii, n urma masurilor de
restructurare sau a investitiilor propuse.
e) ANALIZA DE RISC cuprinde:
determinarea riscurilor activitatii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea
factorilor de risc si impactul asupra cheltuielilor si veniturilor viitoare).
n cazul solicitarii unor credite de la banci pentru functionarea normala a
ntreprinderii, n planul de afaceri trebuie estimat volumul acestora pe baza
situatiei economice a ntreprinderii.
Planul de afaceri este completat cu anexe si diagrame (desene sau planuri ale
produselor si obiectivului de investitii, contracte, prospecte etc.).

Etapa de implementare strategica a planului de afaceri

Odata evaluate alternativele propuse n planul de afaceri urmeaza


implementarea lor n practica. De aceea, implementarea devine etapa urmatoare n
ciclul de planificare a afacerii, adica o transpunere a planului n actiune.

Etapa de monitorizare a planului de afaceri

Dupa implementarea planului de afaceri, acesta va trebui urmarit (monitorizat)


pentru a analiza daca este ndeplinit corespunzator.
Monitorizarea afacerii presupune punerea unei ntrebari de urmatorul tip:
CUM STIM DACA AM OBTINUT CE NE-AM PROPUS?

Etape de corectie

n final, pentru nchiderea ciclului de planificare a afacerii, este necesar sa


existe certitudinea ca obiectivele propuse sunt ferm urmarite. Daca nsa exista abateri
de la obiectivele planificate vor trebui ntreprinse actiuni corective pentru a aduce
afacerea n cursul ei firesc.

XIV.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul


planului de afaceri

Rezumatul nu trebuie sa fie doar o listare a continutului planului de afaceri, ci


trebuie sa sublinieze principalele probleme prezentate n etapele ntocmirii sale.
Un punct critic ce trebuie comunicat n rezumat este competenta specifica a
firmei (punctele forte) si factorii ce vor face ca afacerea firmei sa fie de succes n
competitia pe piata. Rezumatul planului de afaceri va contine:
scopul planului de afaceri: atragerea investitiilor; planul operational pentru
controlul afacerii;
analiza pietelor: marimea pietei tinta; caracteristicile pietei tinta (demografice,
geografice etc.);
firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de
firma pentru satisfacerea acestor nevoi;
activitatea de marketing si vnzari; strategia de marketing; strategiile de
vnzare; cheia de succes n competitia pe piata;
cercetarea si dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme;
eforturi n curs;
organizarea si personalul: managerii de succes si patronii firmei; directiile
cheie de actiune viznd personalul firmei;
informatii financiare: necesarul de fonduri si folosirea lor; rezumatul istoricului
gestionarii resurselor financiare; rezumatul perspectivei financiare (incluznd o
justificare sumara a estimarii nivelurilor viitoarelor vnzari, a veniturilor si
cheltuielilor si a performantei economice).

Analiza si estimarea pietei

Analiza pietei trebuie sa reflecte informatii privind sectorul din care face parte
firma, industrial sau sectorul agroindustrial, problemele actuale si cercetarile de piata
ale firmei. Acestea sunt cuprinse n analiza pietei tinta si stabilirea cotei de piata a
firmei.
Piata tinta cuprinde:
caracteristicile distinctive ale principalelor piete tinta si ale segmentelor de
piata ale firmei, ngustarea pietei tinta etc. eforturile de penetrare pe pietele tinta
privesc: cererea critica; extinderea spre nevoile curente; demografia; localizarea
geografica; tendinte ciclice sezoniere;
principala piata tinta: numarul de potentiali clienti; achizitionarile anuale de
produse sau servicii similare cu ale firmei; aria geografica; cresterea anticipata a
pietei;
penetrarea pietei urmareste: mpartirea pietei; numarul de clienti; acoperirea
geografica; estimarea rationala a pietei;
preturile si profitul marginal: nivelul de pret; niveluri ale profitului marginal;
reduceri de pret, de volum, de plati etc.;
metode de identificare a competitorilor pe piata tinta;
mediile de comunicare cu competitorii pe piata tinta;
achizitionarea de potentiali clienti: identificarea cererii, cercetarea cererii;
solutionarea proceselor de evaluare a cererii; selectarea personalului de decizie
din domeniul comercial (manageri, agenti de vnzari etc.);
tendinte c heie si schimbarile anticipate pe principala piata tinta;
pietele tinta secundare si atributele cheie (cresteri demografice, tendinte
viitoare semnificative).

Rezultatele testului de marketing se refera la:


clienti potentiali contractanti;
demonstratiile oferite potentialilor clienti;
reactia potentialilor clienti;
importanta satisfacerii cerintelor pietelor tinta;
vointa grupurilor testate de a achizitiona produsele / serviciile firmei la
nivelurile diferite de pret.
Timpul de livrare. Durata de timp ntre asigurarea produsului/serviciului catre
client si momentul cererii se refera la: comenzi initiale, repetari de comenzi, volumul
livrat etc.
Competitia se refera la:
identificarea competitorilor (pe gama de produse sau servicii si pe
segmentul de piata): existenta, mpartirea pietei potentiale (ct de mare succes
va avea firma pe piata fara a ntlni concurenta? cum vor fi noii competitori
ai firmei ?: competitorii directi, competitorii indirecti);
punctele forte (avantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului; penetrarea pietei; reputatia; forta firmei (resursele financiare);
caracteristici de personal.
punctele slabe (dezavantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile
clientului; penetrarea pietei; reputatia; forta firmei; caracteristici de personal;
importanta pietei tinta a firmei pentru competitorii sai;
bariere de initiere pe piata: costul investitiilor, timp, tehnologie,
caracteristici de personal, inertia clientilor, loialitatea pentru marca, relatii
existente, existenta patentelor si a licentelor etc.
Restrictiile legislative pot fi:
cerintele clientilor si reglementarile guvernamentale (metode de ncadrare n
reglementarile n vigoare, timpul necesar, cost);
schimbarile anticipate n cerintele legislative.

Capitolul Analiza pietei fundamenteaza estimarea viitoare a acesteia prin


stabilirea urmatoarelor elemente pregatitoare ale planului de afaceri:
A Strategia generala de marketing, care cuprinde:
strategia de penetrare a pietei;
strategia de crestere: interna, de achizitie, orizontala (asigurarea produselor
similare pentru utilizatori diferiti), verticala (asigurarea de produse la diferite
niveluri ale lantului de distributie);
canalele de distributie (distribuitori, vnzatori cu amanuntul, vnzari proprii
etc.);
comunicatii (promovare, reclama, relatii publice, proces de vnzare,
materiale tiparite etc.).
B Strategii de vnzare:
personalul de vnzare (vnzarea interna sau prin reprezentanti
independenti);
activitati de vnzare (cantitate de produse vndute, prospectare etc.).

Analiza productiei si a potentialului tehnico productiv

O atentie speciala la ntocmirea acestui capitol va trebui acordata utilizatorilor


planului de afaceri. Capitolul va cuprinde:
A Descrierea detaliata a produselor/serviciilor din perspectiva
utilizatorului:
avantajele specifice produselor/serviciilor;
capacitatea de a satisface cererea pe piata;
avantajul competitiv;
situatia actuala (idei, prototipuri, produse n loturi mici).
B Ciclul de viata al produselor:
descrierea situatiei actuale a produselor/serviciilor raportate la ciclul lor de
viata;
factorii care ar putea sa schimbe ciclul de viata anticipat al
produselor/serviciilor.
C Patente, drepturi de autor, brevete de inventii si inovatii, secrete
comerciale:
drepturile de autor existente n achizitionare sau patent;
drepturi de autor, patente, brevete anticipate;
aspecte cheie ale produselor/serviciilor firmei, ce nu pot fi patentate sau
fara drepturi de autor;
aspectele cheie ale produselor/serviciilor firmei, calificate ca secrete
comerciale;
ntelegerile legale existente ntre patroni si angajati privind procesul
inovational din firma.
D Activitatile de cercetare dezvoltare de noi produse:
activitati de cercetare n desfasurare;
activitati viitoare preconizate viznd cercetarea-dezvoltarea de produse;
anticiparea rezultatelor activitatilor viitoare de cercetare si dezvoltare a
produselor, viznd:
- noi produse sau servicii;
- noi generatii de produse sau servicii;
- produse sau servicii complementare;
- nlocuirea produselor sau serviciilor;
cercetarea activitatii altor firme din industria respectiva: a competitorilor
directi; a competitorilor indirecti; a furnizorilor; a clientilor (beneficiarilor
produselor/serviciilor firmei).
E Se analizeaza evolutia costurilor de productie, n perioada anterioara si
se evalueaza activitatea manageriala.
Ingeniozitatea si talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie
remarcate si accentuate n planul de afaceri.
Daca planul de afaceri este destinat pentru a atrage investitorii n firma, atunci
acest capitol va trebui sa sublinieze ingeniozitatea si talentele echipei manageriale si sa
indice motivul pentru care acestea sunt o componenta distinctiva a competentei firmei.
Trebuie tinut cont de faptul ca se investeste n oameni si nu n idei.

Informatii financiare

Informatiile financiare reflecta gama larga si sinteza tuturor informatiilor


prezentate n toate celelalte capitole. Pot fi descrise diferite variante de clasificare a
resurselor financiare.
Informatiile financiare se refera la:
A Istoricul situatiei financiare a firmei care se regaseste n:
Bilantul anual;
Situatia veniturilor, a cheltuielilor si a rezultatelor;
Contul de profit si pierderi.
B Proiectarea situatiei financiare a firmei:
Anul urmator (pe luni sau trimestre): bugetul de venituri si cheltuieli,
proiectia bilantului si a contului de profit si pierderi etc.
Urmatorii 3-5 ani pe trimestre si anual: bugetul de venituri si cheltuieli,
proiectia bilantului si a contului de profit si pierderi etc.
Rezumatul problemelor semnificative.
Modul de prospectare a informatiilor financiare: previziune (cele mai bune
estimari); proiectare (variante).
C Analize financiare:
Istoricul situatiilor financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza
tendintelor prin reprezentarea grafica.
Perspectiva situatiei financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza
tendintelor prin reprezentarea grafica.
Orice detalii n plus care ar putea fi utile, dar au caracter confidential, vor fi
prezentate ca anexe. Anexele planului de afaceri vor fi prezentate separat de planul de
afaceri propriu-zis.
Principalele anexe ale planului de afaceri sunt urmatoarele:
Curriculum vitae al managerilor cheie;
Nomenclatorul de produse si situatia acestora; fisele tehnologice pe produse;
Referinte personale;
Studii de piata;
Informatii pertinente publicate (articole din ziare, referiri n carti etc.);
Patente, brevete, inventii, inovatii;
Analiza mediului ambiant al firmei;
Contracte semnificative: nchirieri; contracte de vnzare; contracte de
aprovizionare; contracte de leasing; ntelegeri de parteneriat; ntelegeri
privind stocul de actiuni; ntelegeri cu angajatii; ntelegeri ntre concurenti;
asigurari etc.
Dimensionarea necesarului de resurse; consumuri specifice de resurse.
n majoritatea cazurilor, cu ct planul de afaceri este mai voluminos, cu att
este mai greu pentru un potential investitor sa-l citeasca atent, n ntregime. Firma
trebuie sa fie n stare sa demonstreze potentialilor investitori sau finantatori ca a depus
o munca competenta pentru ntocmirea planului sau de afaceri, iar continutul acestuia
sa fie bine documentat. Prin folosirea anexelor se pot utiliza informatiile suplimentare
solicitate de catre potentialii cititori, ntr-o forma adecvata.60
Pe baza unei analize de detaliu si a puterii de sinteza a echipei de lucru
complexe planul de afaceri elaborat trebuie sa fie concis, clar, sa contina toate
informatiile necesare, obiectivele, rezultatele si sa exprime capacitatea beneficiara a
firmei.
n continuare, prezentam cuprinsul succint al Planului de afaceri n doua
variante:
Planul de afaceri al unei societati care se restructureaza;
Planul de afaceri al unei societati care face investitii.
60
M.Dalota, L.Donath Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timisoara, 1997.
Modelul A

Planul de afaceri
al unei societati comerciale care face investitii n modernizare
si solicita credit bancar
CUPRINSUL
REZUMAT SI CONCLUZII

Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL


Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC
A. Date de identificare
B. Patrimoniul si potentialul tehnico-productiv
C. Managementul si utilizarea resurselor umane
D. Diagnosticul economico-financiar
E. Evaluarea generala a societatii , punctele slabe, puncte forte
F. Strategia societatii
Cap. III. PIETE SI MARKETING
A. Piata interna a produselor
B. Piata agentului economic
a. Piata de desfacere a produselor
b. Piata de aprovizionare
C. Piata externa a produselor
Cap. IV. EVALUAREA ACTIIVTATII VIITOARE
A. Proiectul de investitii
a. Obiectul proiectului
b. Descrierea proiectului
c. Tehnologia de productie; parametrii utilajelor si consumurile
specifice
d. Productiile proiectate
e. Calitatea produselor
f. Implicatii ecologice
B. Implementarea proiectului
Cap.V. COSTURILE PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANTARE
A. Costurile de productie si veniturile estimate
B. Costurile proiectului
C. Planul de finantare
Cap.VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA
A. Efectele realizarii proiectului
B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow ).Calculul Ratei Interne de
Rentabilitate Financiara.
C. Riscuri
ANEXE
Modelul B

Planul de afaceri

al unei societati comerciale cu capital majoritar de stat


care se privatizeaza si se restructureaza
CUPRINS
Cap. I. DIAGNOSTIC GENERAL
1.1. Evolutia mediului macroeconomic
1.2. Prezentarea generala a societatii
1.3. Diagnosticul organizarii structurale

Ca. II. DIAGNOSTIC DE PIATA


A. Analiza cererii
1. Constrngerile pietei
2. Mediul concurential
- concurentii
- clientii
- furnizorii
3. Evaluarea strategica a pietei
4. Reteaua de distributie

B. ANALIZA OFERTEI
1. Potentialul tehnico-productiv
2. Diagnosticul activitatii manageriale
3. Diagnosticul economic-productivitatea factorilor
4. Activitatea de marketing si rentabilitatea produselor
5. Diagnosticul financiar
6. Concluziile diagnosticului; puncte slabe; puncte forte

Cap. III. STATEGIA DE RESTRUCTURARE SI PLANUL DE AFACERI


3.1. Principalele directii strategice
3.2. Programul de privatizare
3.3. Planul de afaceri
3.3.1. Planul de productie
3.3.2. Planul de marketing comercializare
3.3.3. Planul financiar
3.4. Analiza financiara si riscurile activitatii viitoare
3.5. Fezabilitatea proiectului

Anexe
Cuvinte si expresii cheie:
plan de afaceri;
analiza diagnostic;
evaluarea strategica;
sectiunile planului de afaceri;
analiza financiara;
analiza de risc.

ntrebari:
1. Ce se ntelege prin plan de afaceri?
2. De ce este necesar un plan de afaceri?
3. Ce este analiza diagnostic?
4. Ce cuprinde analiza diagnostic?
5. n ce consta etapa de evaluare a activitatii viitoare a unei ntreprinderi n
vederea elaborarii planului de afaceri?
6. Care sunt sectiunile planului de afaceri?
7. Ce trateaza sectiunea: Planul de productie?
8. Ce trateaza sectiunea: Planul de marketing comercializare?
9. Ce trateaza sectiunea: Planul financiar?
10. n ce consta analiza financiara - componenta a planului de afaceri?