Trabajo en Equipo

TECSUP Gestin de la Calidad
UNIDAD III
TRABAJO EN EQUIPO Y HERRAMIENTAS

BSICAS PARA EL MEJORAMIENTO
1. INTRODUCCIN
La eficiencia humana es algo que todos quieren y que se aprecia universalmente

cuando se alcanza, hay dos maneras de aumentarla, una es concentrarse en el
individuo y la otra es concentrarse en el equipo.
En las organizaciones modernas la mayora de las personas trabajan en

equipo y casi no hay nadie que trabaje aislado de los dems. Que el
individuo obtenga resultados satisfactorios depende de lo bien que l y las
personas con quienes trabaja, puedan aunar esfuerzos. As pues, por la
importancia que ha adquirido el trabajo en equipo dentro de los procesos
de mejora de la calidad, se le ha considerado en la presente unidad; as
mismo se estudiar, tambin, algunas de las principales herramientas de
gestin de la calidad, que permitirn una mejor toma de decisiones.
2. OBJETIVOS
Brindar al participante el fundamento y la importancia de trabajar en equipo.

Fomentar la buena comunicacin en los equipos de trabajo.
Desarrollar las principales tcnicas de gestin para el mejoramiento de la
calidad.
37
Gestin de la Calidad TECSUP
3. EL TRABAJO EN EQUIPO
Introduccin
El conjunto de jugadores que compiten en un juego es un ejemplo de lo que es

trabajar en equipo, los jugadores tienen por delante una meta comn: ganar el
partido, con esta meta por delante el entrenador los acomoda en las posiciones
que mejor pueden desempearse, cuando alguien empieza a fallar, los dems se
unen para salir al frente de las dificultades, se alientan mutuamente y por lo
general cuentan con un lder que los conduce al triunfo.
Algo semejante es el trabajo en equipo, aun cuando el trabajo individual es

valioso, lo es mucho ms el trabajo en equipo, debido a que se suman el talento
y las habilidades, los equipos pueden en esta forma abordar los problemas ms
complejos y darles soluciones mejores.
Adems de esta conjuncin de conocimientos y habilidades, los equipos tienen

otra ventaja sobre el esfuerzo individual: el apoyo mutuo que sus integrantes se
dan entre s.
El trabajo en equipo:
Es una forma de trabajo, donde un grupo de personas

organizadas y con conocimiento de sus roles, desarrollan
actividades conjuntas para alcanzar una meta comn.
38
3.1. CAMBIO DE PARADIGMAS QUE FUNDAMENTAN EL TRABAJO EN

EQUIPO
Cuadro N 01
DE A
La era del YO. La era del nosotros.
Liderazgo autocrtico. Liderazgo participativo.
Pensadores y hacedores. Aprovechar la capacidad intelectual del
trabajador.
Uniformidad. Diversidad.
Orientacin a la produccin. Orientacin al consumidor.
Tecnologa inflexible. Tecnologa flexible.
Corregir. Prevenir.
Corto plazo. Largo plazo.
Estndar de defectos. Cero defectos.
Una organizacin tradicional y Una organizacin inteligente.
autoritaria.
Un trabajo repetitivo y aburrido. Un trabajo interesante y multifuncional.
3.2. RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo, mejora el rendimiento individual.

Las decisiones o alternativas errneas son mayormente evitadas.
El trabajo en equipo fomenta la creatividad.
Se genera entusiasmo por la participacin en las decisiones.
Permite desarrollar la sociabilidad en el trabajo.
39
3.3. ETAPAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Cuadro N 02
Cohesin. Solidaridad.
Conciencia del rol, liderazgo y funciones. Organizacin.
Comunicacin, dilogo y discrepancia. Tolerancia.
Confianza, en s y en los dems. Seguridad y estabilidad.
Conocimiento. Angustia y desconfianza.
ETAPAS CARACTERSTICAS DOMINANTES
Nadie sabe, ni puede tanto, com o todos juntos
40
3.4. CUADRO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES
El siguiente cuadro muestra los distintos estados en que se encuentran los

distintos grupos de trabajo en las empresas.
Cuadro N 03
Orientacin a las personas
1.9 9.9
tranquilo participacin
agradable compromiso
5.5
interesante
satisfactorio
1.1 9.1
rutinario crtico
soso conflictivo
Orientacin a resultados
RESULTADOS DEL CUADRO
1.1- Mnimo inters por la gente, as como con los resultados.
1.9- Mnimo inters por los resultados, mximo inters por la gente.
9.1- Mximo inters por los resultados, mnimo inters por la gente.
5.5- Inters promedio, es un grupo con buenas proyecciones.
9.9- Los intereses se integran en un alto nivel.
3.5. LECTURA DE CASO DE TRABAJO EN EQUIPO
Claudia Navarro y Guillermo Garca son funcionarios de una empresa

industrial, Claudia y Guillermo acaban de salir de una reunin con el
gerente de planta y altos jefes de departamento. Claudia se volvi hacia
Guillermo y se estableci el siguiente dilogo:
Claudia: Guillermo, estoy pensando retirarme de la compaa.
41
Guillermo: no puede ser, Claudia.
Claudia: S ya no aguanto ms, no s donde ir, pero estoy hasta aqu,

con esta pelea permanente.
Guillermo: Pelea?
Claudia Claro, viste lo que ocurri hoy.
Guillermo: Lo mismo que ocurre siempre, Claudia, me parece que

debemos discutirlo un poco, comprendo que la sesin fue dura, pero no
es ese el precio a la excelencia? T sabes que Renato, nuestro jefe,
presiona en todos los asuntos.
Claudia: Eso es lo malo, la presin no tiene que ver con la excelencia,

todo el equipo est lleno de obstrucciones.
Guillermo: Tenemos que llegar al fondo de la cuestin, tal vez, t seas la

persona que ms sabe de sistemas en la compaa, te necesitamos
especialmente ahora qu es lo que te molesta realmente?
Claudia: Tomemos a Manuel por ejemplo, tiene tanto miedo de fracasar,

que se pone a desmenuzar los detalles, hasta que mata cualquier proyecto,
no ve lo importante y se pierde en naderas insignificantes eso es
perfeccionismo? ...es puro miedo.
Guillermo: Ya veo hacia dnde vas.
Claudia: Y Pedro? Se cree el nmero uno, tiene que dirigirlo todo l, vive
tan preocupado porque todo se haga como l quiere, no permite que otro
miembro del grupo tenga iniciativa.
Guillermo: Tambin en eso tienes razn, yo no la haba visto as.
Claudia: Ya viste lo que sucedi hoy, Pedro me atac, me contradijo y me

obstaculiz todo el tiempo, no slo a m, la idea que presentaste del
producto, te la deform, hasta que la hizo amoldar a l y recuerda el
altercado que tuvieron Pedro y Jorge, caras coloradas, golpes sobre la
mesa, una verdadera batalla.
Guillermo: Renato trat de calmarlos.
Claudia: Y entonces la pelea fue entre tres? Perdimos ms de tres horas

en discusin, los dems tratamos de suspenderla, pero era imposible de
llegar a una solucin verdadera.
Guillermo: Renato trat de manejar las diferencias, deteniendo las

discusiones, yo los admiro por permitir que el equipo sea un campo de
batalla.
42
Claudia: Cuando llegan a un callejn sin salida, Renato trata de dar

rdenes, pero deja que lo contradigan y eso es de admirar.
Guillermo: Por lo menos es mejor que el ao pasado, cuando se entenda

con cada uno por separado.
Claudia: S, casi nos paraliza, cada uno trabajaba por su cuenta.
Guillermo: Me acuerdo mucho no crees que deberamos evitar el

conflicto?
Claudia: Guillermo, t sabes que yo no me opongo al conflicto, pero tiene

que ser constructivo para que haya progreso; mentes cerradas odos que
no escuchan.
Guillermo: Has hablado de esto con Renato?
Claudia: He tratado de hablarle, pero me asfixia con sus consejos y nunca

escucha realmente, tiene la cabeza tan ocupada en controlar al equipo, que
no puede ver el horizonte. Guillermo, yo los aprecio a todos, pero nos
estamos matando unos a otros.
Guillermo: Francamente no puedo objetar nada de lo que dijiste, yo

tambin me preocupaba de esas cosas y varias veces trat de cambiarlas,
pero me he acostumbrado, es la cultura del equipo ah! El jefe de vez en
cuando pide soluciones novedosas, pero vemos la luz durante una sesin y
volvemos a caer en las viejas costumbres, perdemos mucho tiempo e ideas
y ya empezamos a ver las consecuencias, Renato est en una situacin
delicada, la alta direccin no est contenta, slo nos unimos cuando
tenemos a un enemigo comn, tal vez convendra que le pidiramos ayuda
al departamento de recursos humanos.
Claudia: De ninguna manera, el problema es nuestro y nosotros mismos

tenemos que resolverlo.
Guillermo: No puedo permitir que t hables de retirarte.
Claudia: Bueno, me siento mejor, pero siempre creo que debo buscar otra
cosa, este barco se va hundir y yo no quiero que eso quede en mi hoja de
servicios.
Guillermo: Qu te parece si maana los dos vamos a hablar con Renato?
Claudia: No s, el problema tiene que ventilarse en presencia de todos, tal

vez sea la nica manera de empezar, en realidad Renato es un buen tipo y
no creo que le agrade la idea de una rebelin.
Guillermo: Hagamos una cosa, consulta con tu almohada, esta noche y

maana nos vemos a la hora del desayuno.
43
Claudia: Est bien, pero permteme que te diga que no veo otra solucin,
me voy, gracias por haberme escuchado.
ESCRIBA SUS COMENTARIOS:
.................................................................................................
................................................................................................
.................................................................................................
.................................................................................................
................................................................................................
...............................................................................................
3.6. REQUISITOS PARA EL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO
1. Claridad en la meta a alcanzar; un equipo trabaja mejor cuando

cada uno de los miembros entiende el propsito y las metas que el
equipo desea alcanzar.
2. Responsabilidades claramente definidas; los miembros del

equipo cooperan ms eficazmente si se aprovecha el talento de cada
integrante y cada miembro comprende sus obligaciones y las tareas de
las que es responsable.
3. Informacin adecuada; el equipo debe estar bien informado y debe

existir suficiente confianza para que todos se expresen con sinceridad.
4. Procedimientos de decisin bien definidos; los miembros del

grupo deben proceder de comn acuerdo, es decir, que los criterios a
44
tener en cuenta, en la forma de toma decisiones, deben quedar bien

definidos.
5. Participacin de todos los miembros; en el equipo las

responsabilidades deben de repartirse en forma equitativa, todos
deben participar en las discusiones, comprometindose con el proyecto
y contribuyendo con su propio talento.
4. CRCULOS DE CALIDAD
Un crculo de calidad, es un grupo pequeo de empleados de la misma rea de

trabajo, que se renen con regularidad y en forma voluntaria, para identificar,
resolver y dar soluciones a problemas relacionados con el trabajo.
Los crculos de calidad tienen determinadas caractersticas:
Los crculos de calidad son grupos pequeos de 4 a 15 miembros, se

considera como norma 8 miembros.
Todos los miembros provienen de la misma rea del taller o de trabajo, esto
le confiere identidad al crculo.
Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor que es miembro del crculo.
La participacin voluntaria significa que todos tienen la oportunidad de
unirse.
Por lo general los crculos se renen una vez a la semana en horario de
trabajo.
Los miembros del grupo reciben capacitacin en tcnicas de resolucin de
problemas y de presentacin ante la administracin.
Los especialistas tcnicos y de administracin ayudan a los crculos con
informacin y conocimientos, siempre que se les solicite.
Se dan presentaciones a la gerencia que normalmente tomara la decisin
acerca de la propuesta del crculo.
45
4.1. CASO PRCTICO: LA HISTORIA DE ANA
Ana est a cargo del programa de calidad de su departamento, el cual es

responsable de dar apoyo a los clientes en una importante compaa de
informtica. El departamento ha establecido los siguientes estndares:
No dejar que el telfono suene ms de tres veces.

Tratar a los clientes como les gustara a ellos ser tratados.
Regresar las llamadas dentro de las siguientes dos horas.
Aunque Ana est comprometida con la calidad, es muy tmida y cuando se

presenta un problema, titubea antes de intervenir. ltimamente, la gente
de su departamento ha regresado a sus viejos hbitos de dejar colgados a
los clientes en el telfono y parece haber olvidado los nuevos objetivos de
calidad.
Elija lo que debera hacer Ana parea volver a encarrilar a su departamento:
......... Llamar a todo el departamento a una reunin de calidad.
......... Ignorar el problema.
......... Hablar con el gerente.
......... Reprender a los empleados por descuidar los estndares.
........ Asistir a un curso de liderazgo.
......... Verificar con cada persona, para saber cmo siente los nuevos
objetivos.
......... Pedir una inspeccin, para saber cules son los problemas de
calidad.
......... Dejar la organizacin.
46
5. HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD
Diagrama de
Pareto
Diagrama de
Diagramas tipo Deming
rbol
Histograma Diagrama de
Ishikawa
GESTIN DE
CALIDAD
Grficos de Hojas de
control verificacin
Medidas de
tendencia central
Figura N 1
5.1. DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto; es una grfica que representa en

forma ordenada, el grado de importancia que tienen los
diferentes factores en un determinado problema, tomando en
cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos
factores.
47
Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano que

centraba su atencin en los conceptos de los pocos vitales contra los
muchos triviales, los primeros se refieren a aquellos pocos factores que
representan la parte ms grande del total, mientras que los segundos son
aquellos numerosos factores que representan la pequea parte restante.
Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin, este
ltimo formul la regla 80-20, basado en los estudios y principios de
Pareto:
Principio de Pareto
En todo fenmeno que resulte como consecuencia de varias

causas o factores, se encontrar siempre que un pequeo
nmero de causas contribuyen a la mayor parte del efecto.
Ejemplo:
El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80 % de los

impuestos.
El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las
ventas.
El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del
transporte.
5.2. PARA QU SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?
El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los pocos

vitales; o sea ese 20%, de tal manera que la accin correctiva que
se tome, se aplique donde nos produzca mayor beneficio.
El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden de
importancia, facilita la toma de decisiones.
48
20%
80%
POCOS VITALES MUCHOS

TRIVIALES
Figura N 2
BENEFICIOS
Canalizar los esfuerzos hacia los pocos vitales.

Ayuda a priorizar los problemas en orden de importancia.
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Permite la comparacin antes/despus, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la participacin de
todos los miembros relacionados con el rea para analizar el problema.
El diagrama de Pareto se utiliza, tambin, para expresar los costos que
significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados, mediante el
efecto correctivo llevado a cabo a travs de determinadas acciones.
5.3 PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN DE PARETO
1. Identifique el problema o efecto que le interesa analizar.
2. Haga una lista de todas las causas que inciden en el problema,

anotando el valor de la contribucin de cada causa.
3. Ordene dichas causas en base a su contribucin, de mayor a menor.
4. Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el porcentaje relativo

de la contribucin de cada causa, a continuacin determine los
porcentajes acumulados.
5. Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causas-, eje de las Y -

% acumulado).
6. Identifique los pocos vitales y trtelos individualmente, de una

manera especial, de acuerdo con su importancia.
49
7. Identifique los muchos triviales y establezca soluciones generales.
EJEMPLO:
En una fbrica textil se observa que durante un mes 15 trabajadores han

producido una determinada cantidad de metros de tela defectuosas.
Se pide determinar a los trabajadores que estn ocasionando el mayor

porcentaje de telas defectuosas.
Cuadro N 02
Tejedores Metros de tela defectuosa

Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51
50
SOLUCIN
1. Identifique el efecto que le interesa analizar, en este problema el

efecto que se presenta es el exceso de metros de tela defectuosa.
2. Hacer una lista de todos los trabajadores que estn ocasionando

los metros de tela defectuosa, en este caso ya es dato y es la
tabla anterior.
3. Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a menor.
Cuadro N 03
TEJEDOR TELA DEFECTUOSA % RELATIVO %ACUMULADO

A 106 33 33
B 81 25 58
C 51 16 74
D 21 6 80
E 14 4 84
F 13 4 88
G 9 3 91
H 8 2 93
J 5 2 95
K 3 1 96
L 3 1 97
M 3 1 98
N 2 1 99
P 2 1 100
Q 2 1 100
15 323
NOTA:
El porcentaje relativo se calcula de la siguiente forma:
106 X 100
A % = -------------------------------------- = 33 %
323
51
CURVA ABC
Figura N 2
NOTA: unir los puntos y se obtendr la curva de Pareto o la curva ABC.
EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas:
Zona A estn comprendidos todos los elementos entre 0 y 75%

acumulado.
Zona B donde estn comprendidos los elementos entre el 75% y el
95% acumulado.
Zona C, donde estn comprendidos los elementos entre 95% y el
100% acumulado.
52
5.4 CONCLUSIONES
En el problema anterior se observa que los trabajadores A, B y C son

los que ocasionan el mayor porcentaje de telas defectuosas, en
consecuencia son los pocos vitales.
Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B y son de mediana
importancia.
Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C, es decir, la
zona de los muchos triviales o de poca importancia.
EJERCICIOS
1. En un restaurante se decide averiguar cules son las causas que

inciden en la calidad de sus comidas, para ello, se prepar la
siguiente hoja de verificacin correspondiente a una semana.
Con esta informacin, elabore el diagrama de Pareto,
identificando las reales causas.
Cuadro N 04
Quejas recibidas durante la semana

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total
Falta de sal 2 1 3 2 2 2 3
Exceso de
0 3 1 3 2 1 2
sal
Exceso de
1 2 0 3 1 0 2
aj
Falta de
1 2 1 1 0 0 2
cocimiento
Varios 1 1 0 1 0 0 1
Respuesta:
53
2. Se han seleccionado 12 artculos de la fbrica Omega S.A. de

acuerdo a su costo se ha decidido hacer un control. Elabore el
diagrama de Pareto para los productos en referencia.
Cuadro N 05
Producto Costo (S/)

A 110
B 28
C 297
D 10
E 270
F 1020
G 26
H 15
I 20
J 47
K 220
L 150
Respuesta:
54
6. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Es una tcnica de anlisis de resolucin de problemas, desarrollada por el prof.

Kaoru Ishikawa (Universidad de Tokio) en 1943.
Es una tcnica que permite observar en forma grfica, el problema y sus

causas.
Presenta la siguiente forma:
EFECTO
CAUSAS
Figura N 3
6.1. LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS
Es importante que el diagrama causa efecto, represente las perspectivas de

varias personas, implicadas en el problema en lugar de la visin de uno o
dos individuos, una tcnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada
por el grupo de trabajo.
Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta al realizar
una sesin de tormenta de ideas:
Debe alentarse la participacin de todos y cada uno de los participantes.

No se har ninguna crtica a alguna sugerencia.
Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los integrantes del grupo.
Procedimiento del diagrama causa efecto en un anlisis de

variabilidad
Paso 1.- Defina el efecto de una manera clara, escriba el enunciado del
efecto en un recuadro al lado derecho de la hoja y dibuje una flecha
con la punta conectada con el recuadro.
EFECTO
55
Paso 2.- Identifique las causas principales y subcausas, el equipo de

trabajo sesionar mediante una lluvia de tormenta de ideas, para
reconocer las causas principales y subcausas que contribuyen al
efecto, las ramas grandes correspondern a las causas principales y las
ramas pequeas horizontales a las subcausas.
MQUINAS
HOMBRE
EFECTO
MTODOS
MATERIALES
Figura N 4
Paso 3.- Verifique las causas probables, las causas ms probables

deben ser analizadas, recolectando datos para ver si el impacto sobre
el problema es significativo.
Paso 4.- Deje pasar un cierto lapso de tiempo para ponderar las causas
antes de evaluarlas, algunas de las cuestiones a considerar son:
o Es esta una causa o un atributo?
o Ha sido definida bien la causa?
o Existe algn tipo de registro de esta causa?
o Interacta esta causa con otra?
Es importante sealar que en el diagrama causa efecto, slo se

anotan las causas y no las soluciones del problema.
56
EJEMPLO
En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama causa efecto obtuvo

los siguientes resultados:
MAQUINARIAS Y EQUIPOS
HOMBRE
Equipo defectuoso
Falta de capacitacin
CABLE DAADO
Faltan especificaciones
Almacenamiento inadecuado
MATERIALES
MTODOS
Figura N 5
6.2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANLISIS DEL PROCESO POR

ETAPAS
Algunas veces esta forma del diagrama causa efecto, es usada cuando una
serie de eventos (o pasos del proceso) generan problemas en la fabricacin
del producto /servicio. Y no est claro cul evento o paso es la causa del
problema, cada subproceso es examinado para ver si hay causas posibles,
despus que las causas de cada etapa son descubiertas, se seleccionan y
verifican las causas significativas del problema.
57
Ejemplo:
Falta de
lubricacin
Fallas en el
centrado
MONTAJE
TORNEADO FRESADO DE PRENSA
MECNICA
Vibracin Fallas en el
inadecuada centrado del
husillo
Figura N 6
Ejercicio
Ubquese en una planta industrial de su especialidad, elabore el diagrama

causa efecto, indicando las causas de los accidentes que han ocurrido
durante el ao 2000.
6.3. CASO PRCTICO N 2
CRISTALERIAS DEL SUR
Cristaleras del Sur, es uno de los principales fabricantes de artculos de

vidrio y de cristal, dentro de los cuales se encuentra la vajilla utilizable en
hoteles, bares, restaurantes y hogares.
58
Sus novsimas oficinas generales, ubicadas en el sur del pas, son un alarde
de diseo, que refuerza la imagen general de la compaa, como
productora de artculos de alta calidad pionera en el uso de las ms
novedosas tcnicas de publicidad y marketing.
La compaa disea y produce toda gama de productos que comprenden

envases de vidrios de toda forma y tamao, vidrio plano en sus distintas
variedades, tubos de ensayo y como queda dicho, una lnea completa de
vajillas para uso comercial y familiar.
Dentro de esta lnea, se distinguen sus copas Durasur, cuya principal

caracterstica, es la de incorporar la tecnologa de vidrio templado
irrompible, de uso tradicional slo en vasos y platos.
Desde su aparicin estas copas han venido contribuyendo directamente a

las utilidades de la empresa, al punto que hoy en da, Cristaleras del Sur es
la principal industria del ramo en Argentina, con ms del 56% del mercado
global e importantes negocios de exportacin.
Hace exactamente siete semanas, la compaa empez a recibir quejas de

sus distribuidores de sus copas durasur y privacy, este ltimo producto
destinado a uso familiar.
Los distribuidores protestan porque reciben copas rotas en la parte

superior, hasta el momento de un total de 1 000 000 copas fabricadas, 120
000 han resultado deterioradas, segn los informes recibidos.
Los distribuidores estn indignados y han amenazado con cancelar futuros

pedidos si los problemas persisten.
Guillermo Altavista, Gerente de produccin, se est ocupando

personalmente del problema, para tratar de hallar las causas, lo antes
posible.
Todo lo que sabe Guillermo, es que los reclamos se refieren slo a las
copas Privacy, fabricadas en la compaa de Avellaneda, la otra variedad
de copas durasur no se ha visto an afectada, si bien Claudio Rinaldi,
gerente de control de calidad, aguarda que las comercy una variedad de
las durasur presenten ms adelante el mismo problema.
Ambas copas se fabrican en la misma planta y con los mismos

procedimientos, las privacy sin embargo son algo ms pequeas y
cuestan unos pesos menos que las comercy.
Despus de haber realizado investigaciones, se ha podido detectar que

todas las quejas provienen de los distribuidores ubicados en la capital
federal y gran Buenos Aires, los despachos a estas zonas se hacen por
camin.
59
Los distribuidores del interior del pas aun no se han quejado, debido a las
grandes distancias desde la planta, los despachos a los distribuidores al
interior se hacen por avin.
Tambin se sabe que el problema aparece ni bien se abren las cajas en el

interior del local del distribuidor, as como tambin en los locales de los
minoristas.
La gerencia est convencida que el problema, tal vez obedece a los nuevos
empleados de la seccin despacho, que comenzaron a trabajar hace unas
tres semanas en la planta.
Desde un comienzo estos empleados no han hecho ms que quejarse de

las condiciones de trabajo en la planta y corren rumores de paros y hasta
de sabotaje, nacidos del descontento laboral.
Julin Ferraro, gerente de personal, hombre de recursos expeditivos, quiere

despedirlos y poner punto final as al problema, otros no estn muy
convencidos de que sta sea la medida ms conveniente, la naturaleza
espordica del problema y su reciente aparicin tiene sumida a la empresa
en la ms profunda confusin.
Las verificaciones efectuadas al azahar en la planta, no han revelado nada

anormal y hasta el mismo embalaje lanzado al mercado hace unos dos
meses, en laboratorio tambin verific resultados positivos.
Este nuevo embalaje, ms liviano, an cuando resulta ms caro, es menos

pesado que las cajas de madera que la compaa utilizaba anteriormente,
las quejas siguen llegando y el pnico se ha adueado de Cristaleras del
Sur.
Usted forma parte de un grupo de trabajo, nombrado por el Comit de

Control de Calidad, cuya principal responsabilidad es:
Determinar las causas del problema, utilizando el diagrama causa efecto.
Buena suerte!
60
7. RESUMEN
El trabajo en equipo:
Es una forma de trabajo, donde un grupo de personas organizadas y con

conocimiento de sus roles, desarrollan actividades conjuntas, para lograr alcanzar
una meta comn.
Requisitos para el xito del trabajo en equipo:
Claridad en la meta a alcanzar.

Responsabilidades claramente definidas.
Informacin adecuada.
Procedimientos de decisin bien definidos.
Participacin de todos los miembros.
El diagrama de Pareto
Es una grfica que representa en forma ordenada, el grado de importancia

que tienen los diferentes factores en un determinado problema, teniendo en
cuenta la frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.
Diagrama causa efecto (Diagrama de Ishikawa)
Es una tcnica que permite observar en forma grfica, un determinado

problema y sus posibles causas. Presenta la forma grfica de una espina de
pescado.
61
ANOTACIONES:
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Trabajo en Equipo

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TRABAJO EN EQUIPO Y HERRAMIENTAS

La eficiencia humana es algo que todos quieren y que se aprecia universalmente

En las organizaciones modernas la mayora de las personas trabajan en

Brindar al participante el fundamento y la importancia de trabajar en equipo.

El conjunto de jugadores que compiten en un juego es un ejemplo de lo que es

Algo semejante es el trabajo en equipo, aun cuando el trabajo individual es

Adems de esta conjuncin de conocimientos y habilidades, los equipos tienen

Es una forma de trabajo, donde un grupo de personas

3.1. CAMBIO DE PARADIGMAS QUE FUNDAMENTAN EL TRABAJO EN

3.2. RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo, mejora el rendimiento individual.

3.3. ETAPAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

ETAPAS CARACTERSTICAS DOMINANTES

Nadie sabe, ni puede tanto, com o todos juntos

3.4. CUADRO DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

El siguiente cuadro muestra los distintos estados en que se encuentran los

Orientacin a las personas

RESULTADOS DEL CUADRO

1.1- Mnimo inters por la gente, as como con los resultados.

5.5- Inters promedio, es un grupo con buenas proyecciones.

9.9- Los intereses se integran en un alto nivel.

3.5. LECTURA DE CASO DE TRABAJO EN EQUIPO

Claudia Navarro y Guillermo Garca son funcionarios de una empresa

Claudia: Guillermo, estoy pensando retirarme de la compaa.

Guillermo: no puede ser, Claudia.

Claudia: S ya no aguanto ms, no s donde ir, pero estoy hasta aqu,

Claudia Claro, viste lo que ocurri hoy.

Guillermo: Lo mismo que ocurre siempre, Claudia, me parece que

Claudia: Eso es lo malo, la presin no tiene que ver con la excelencia,

Guillermo: Tenemos que llegar al fondo de la cuestin, tal vez, t seas la

Claudia: Tomemos a Manuel por ejemplo, tiene tanto miedo de fracasar,

Guillermo: Ya veo hacia dnde vas.

Guillermo: Tambin en eso tienes razn, yo no la haba visto as.

Claudia: Ya viste lo que sucedi hoy, Pedro me atac, me contradijo y me

Guillermo: Renato trat de calmarlos.

Claudia: Y entonces la pelea fue entre tres? Perdimos ms de tres horas

Guillermo: Renato trat de manejar las diferencias, deteniendo las

Claudia: Cuando llegan a un callejn sin salida, Renato trata de dar

Guillermo: Por lo menos es mejor que el ao pasado, cuando se entenda

Claudia: S, casi nos paraliza, cada uno trabajaba por su cuenta.

Guillermo: Me acuerdo mucho no crees que deberamos evitar el

Claudia: Guillermo, t sabes que yo no me opongo al conflicto, pero tiene

Guillermo: Has hablado de esto con Renato?

Claudia: He tratado de hablarle, pero me asfixia con sus consejos y nunca

Guillermo: Francamente no puedo objetar nada de lo que dijiste, yo

Claudia: De ninguna manera, el problema es nuestro y nosotros mismos

Guillermo: No puedo permitir que t hables de retirarte.

Guillermo: Qu te parece si maana los dos vamos a hablar con Renato?

Claudia: No s, el problema tiene que ventilarse en presencia de todos, tal

Guillermo: Hagamos una cosa, consulta con tu almohada, esta noche y

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3.6. REQUISITOS PARA EL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

1. Claridad en la meta a alcanzar; un equipo trabaja mejor cuando

2. Responsabilidades claramente definidas; los miembros del

3. Informacin adecuada; el equipo debe estar bien informado y debe

4. Procedimientos de decisin bien definidos; los miembros del

tener en cuenta, en la forma de toma decisiones, deben quedar bien

5. Participacin de todos los miembros; en el equipo las

Un crculo de calidad, es un grupo pequeo de empleados de la misma rea de

Los crculos de calidad tienen determinadas caractersticas:

Los crculos de calidad son grupos pequeos de 4 a 15 miembros, se

4.1. CASO PRCTICO: LA HISTORIA DE ANA

Ana est a cargo del programa de calidad de su departamento, el cual es