Mesurer La Performance de La Fonction Commerciale

155 par 240 mm dos de 11,5 mm
LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Mesurer la performance DE
LA FONCTION COMMERCIALE
Deuxime de la collection Les baromtres de la performance , cet ouvrage
propose aux dirigeants dentreprise, directeurs commerciaux, chefs des ventes,
commerciaux et consultants, une mthode indite et outille pour mesurer la Mesurer
de la fonction commerciale
performance de la fonction commerciale et son volution dans le temps.
Grce cet ouvrage, le lecteur sera capable de rpondre aux questions
suivantes :
la performance
Mesurer la performance
7 quelles sont les activits critiques de la fonction commerciale au sein de
mon entreprise ? de la fonction
7 quelles sont les comptences des futurs commerciaux ?
commerciale
Ce document est la proprit exclusive de Bazouka Birakoch (tagyazid12@gmail.com) - 27 Octobre 2009 01:34
7 comment dimensionner une force commerciale ?
7 quelles sont les relations que la force commerciale doit dvelopper pour
dliser les clients ?
Cet ouvrage a reu le label de lAssociation des Directeurs Commerciaux de
France (DCF).
Manuel Lange est responsable commercial et marketing chez DL software,

il a recrut et dirig de nombreuses quipes commerciales depuis plusieurs
annes.
Jean-Michel Moutot est professeur lcole de commerce Audencia, aprs une
carrire de consultant spcialiste du CRM et de lorganisation de la fonction
commerciale.
David Autissier est matre de confrences lUniversit Paris XII et intervient
auprs des entreprises en tant quexpert des problmatiques de pilotage et de
changement.
Manuel Lange
M. Lange - J.-M. Moutot
Les + de la collection Jean-Michel Moutot
www.barbary-courte.com
Taux de performance Des questionnaires dvaluation prts lemploi

100
75
Excellente Prface de David Autissier
50
Satisfaisante Des grilles danalyse et de recommandations dtailles
amliorer
25
risques
Des cas dentreprises pour illustrer la mthode
Code diteur : G53961
ISBN : 978-2-212-53961-5
-:HSMCLC=ZX^[VZ:
Collection Les baromtres de la performance

Sil existe de nombreux outils reportings, bilans, comptes de rsultat - pour valuer la performance
conomique globale de leur entreprise, les dirigeants et managers sont assez dmunis pour mesurer la
performance dune fonction en particulier Contrle de gestion, Ressources humaines, Systmes dinformation,
Marketing, Commerciale, logistique, qualit
Cest pourquoi la collection Les baromtres de la performance propose une mthode indite dvaluation
dune fonction travers lvaluation de 4 critres : les prestations du service, les comptences des personnes,
lorganisation du service et la satisfaction des clients.
25
53961_mesurer_fcom_115.indd 1 29/11/07 12:41:26

Lange.book Page 2 Mercredi, 28. novembre 2007 2:16 14
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
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www.editions-organisation.com
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Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit
mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter
correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-
Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-53961-5
LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
Manuel Lange Jean-Michel Moutot

Mesurer la performance
http://systemista.blogspot.com/
Jean Aguettaz
et Dominique Rouzis
Sommaire
Prface ............................................................................................................................................................................ 9
Introduction ............................................................................................................................................................ 11
Chapitre 1
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) .................................................................... 15
La ncessit dvaluer pour piloter ............................................................................................ 16

Les composantes du modle dvaluation
fonctionnelle (MEF) ............................................................................................................................... 20
Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ? ...................................... 21
Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples ................................................ 22
Calcul dun taux de performance ............................................................................................. 27
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les tableaux de bord ..... 31
Lapproche par les objectifs ............................................................................................................. 32
Lapproche par les modles de pilotage .................................................................................. 35
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) et les outils dvaluation
financire ............................................................................................................................................................ 43
Les mthodes de lvaluation financire .............................................................................. 43
Les limites de lvaluation financire pour les fonctions supports ................... 45
Chapitre 2
La fonction commerciale ......................................................................................................................... 47
Dfinition de la fonction commerciale ................................................................................... 48

La seule fonction la frontire de lentreprise ................................................................ 48
Les mtiers du commerce ................................................................................................................. 50
Lhistorique de la fonction commerciale .............................................................................. 53
Phase 1 : la croissance ....................................................................................................................... 54
Phase 2 : la maturit concurrentielle ..................................................................................... 54
Phase 3 : loptimisation concurrentielle ............................................................................... 55
Lindicateur de satisfaction ............................................................................................................ 56
Groupe Eyrolles
Manager une force de vente aujourdhui ............................................................................. 57

Gnrer la performance commerciale .................................................................................... 58
Rmunrer les commerciaux ......................................................................................................... 61
Limpact grandissant des technologies ................................................................................... 63
6 Sommaire
Chapitre 3
Lvaluation des activits de la fonction commerciale 67
..........................................
Le rfrentiel dactivits ....................................................................................................................... 68

La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale ......................... 68
Loptimisation du temps de travail commercial ............................................................. 69
La relation comptences/efficience ............................................................................................ 70
Le temps commercial efficace ............................................................................................... 71
Les sept activits de la fonction commerciale ................................................................. 74
tape 1 : la prospection .................................................................................................................... 74
tape 2 : la formation dune impression ............................................................................. 76
tape 3 : la formation dune stratgie ................................................................................... 78
tape 4 : la transmission ................................................................................................................. 80
tape 5 : lvaluation et lajustement ................................................................................... 81

tape 6 : la conclusion ...................................................................................................................... 82
tape 7 : la prennisation ............................................................................................................... 83
Les questionnaires dvaluation des activits ................................................................... 84
Le taux dactivits ...................................................................................................................................... 88
Chapitre 4
Lvaluation des comptences de la fonction commerciale 93
............................
Le rfrentiel de comptences de la fonction commerciale ................................ 94

Les comptences techniques ............................................................................................................ 95
Les comptences comportementales ......................................................................................... 97
Les comptences mtier de lentreprise .......................................................................... 99
Les questionnaires dvaluation des comptences .................................................. 101
Le taux de matrise comme valuation des comptences ................................. 108
Le taux de matrise global .......................................................................................................... 108
Le taux de matrise par catgories de comptences .................................................. 109
Le taux de matrise par niveaux de comptences ..................................................... 110
Chapitre 5
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction
commerciale ...................................................................................................................................................... 117
valuation des variables structurelles
de la fonction commerciale ........................................................................................................... 118
Le positionnement de la fonction ........................................................................................... 118
Le fonctionnement interne et le mode de management ......................................... 120
Les ressources de la fonction commerciale ...................................................................... 129
Groupe Eyrolles
Les cots de la fonction commerciale .................................................................................. 133

Les questionnaires dvaluation des variables structurelles
de la fonction commerciale ........................................................................................................... 134
Le taux de support structurel ..................................................................................................... 137
Sommaire 7
Chapitre 6
Lvaluation de la satisfaction clients ................................................................................... 141
Le rfrentiel clients ............................................................................................................................. 142
Le client final ....................................................................................................................................... 142
Le management commercial ..................................................................................................... 143
Le marketing ......................................................................................................................................... 143
Ladministration des ventes ....................................................................................................... 144
Les collgues .......................................................................................................................................... 144
Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients ................................. 146
Le taux de satisfaction ....................................................................................................................... 148
Chapitre 7
Lvaluation globale de la fonction commerciale 153

..................................................
Lanalyse globale de la fonction commerciale ............................................................. 153

Le baromtre de la performance globale ......................................................................... 156
Le baromtre en quatre dimensions ..................................................................................... 156
La synthse des quatre baromtres ....................................................................................... 158
Les dmarches damlioration de la fonction commerciale ........................... 158
La matrice dexigence de performance .............................................................................. 159
La matrice danalyse multidimensionnelle ................................................................... 162
Chapitre 8
Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle
de la fonction commerciale ............................................................................................................. 167
Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes commerciales
est en baisse .................................................................................................................................................. 168
Contexte dentreprise ..................................................................................................................... 168
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 168
Solutions mises en uvre ............................................................................................................ 170
Cas n 2 : le taux de couverture client est insuffisant ........................................... 171
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 172
Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible ................................... 175
Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 175
Cas n 4 : le taux de transformation des affaires est en baisse
Groupe Eyrolles
par rapport aux normes habituelles ...................................................................................... 178

Diagnostic MEF ............................................................................................................................... 179
8 Sommaire
Annexes ................................................................................................................................................................. 183
Annexe 1
La fonction commerciale : bibliographie commente ....................................... 185
Annexe 2
Quelques sites Internet sur la fonction commerciale .......................................... 189
Annexe 3
Les problmatiques actuelles de la fonction commerciale ........................... 191
Index des figures et tableaux ........................................................................................................ 193
Index thmatique ......................................................................................................................................... 197
Groupe Eyrolles
Prface
Par David Autissier
La collection Les baromtres de la performance senrichit

dun nouveau volume qui traite de la performance de la fonction
commerciale. Aprs un premier ouvrage sur la performance de
la fonction contrle de gestion, cette collection continue son
dveloppement et conforte son positionnement de diagnostic et

dvaluation des fonctions tertiaires et support. Penses initia-
lement comme des centres de cots, les fonctions supports
tendent jouer un rle de plus en plus important dans le fonc-
tionnement des entreprises, et deviennent mme le cur de
mtier de certaines.
La fonction commerciale fait partie de ces fonctions dont
lessor ces dernires annes sexplique par lvolution des struc-
tures et des modes de fonctionnement des entreprises. Avec des
business modles qui privilgient laccs au march et la distri-
bution des produits, la fonction commerciale devient un enjeu
important pour toutes les entreprises. Il ne suffit plus de pro-
duire pour exister, mais il faut dabord vendre pour produire et
se dvelopper. Limportance de la fonction commerciale est
exprime par les embauches de ce secteur en nette progression.
Les donnes de lApec montrent que sur 201 000 recrutements
de cadres, tous secteurs confondus, 43 400 taient des cadres
commerciaux en 2006. Les prvisions pour 2007 sont trs opti-
mistes et prvoient 50 000 embauches de cadres commerciaux.
Limage du commercial beau parleur cde la place celle du
technicien et de lexpert de la relation client, qui sait comprendre
son march, grer des relations avant, pendant et aprs-vente,
Groupe Eyrolles
avoir des rponses individualises, le tout dans une logique de

coordination et de ractivit avec le reste de lentreprise. En
10 ans, nous sommes passs du vendeur au commercial avec
une professionnalisation de la fonction.
10 Prface
Les auteurs de cet ouvrage connaissent bien le problme.

Manuel Lange a une carrire de responsable commercial dans le
secteur de ldition de logiciels, il a cr et gr des quipes de
plusieurs dizaines de commerciaux. Jean-Michel Moutot, aprs
une carrire dans le monde du conseil dans des grands cabinets
en tant que spcialiste du CRM et des projets dorganisation de
la fonction commerciale, est professeur Aundencia ; ses travaux
de recherche portent sur la performance de la fonction commer-
ciale.
Le modle MEF (Modle dvaluation Fonctionnelle) dve-
lopp dans le premier ouvrage de la collection Les baromtres
de la performance montre ici sa robustesse en tant que modle

de diagnostic et de mesure des fonctions transverses et support
de lentreprise. Le premier chapitre de cet ouvrage prsente le
modle ; il est commun tous les ouvrages de la collection, per-
mettant ainsi de sinterroger sur les modalits dvaluation de la
performance avec toute la polysmie de ce terme.
Des rponses concrtes au travers du dploiement du modle
MEF mais galement par les rfrentiels, les benchmarks et les
exemples sont proposs par les auteurs de cet ouvrage. En cher-
chant diagnostiquer la fonction, ils nous la font dcouvrir pour
mieux la comprendre et la grer en tant que partie prenante de
lentreprise. Groupe Eyrolles
Introduction
Un besoin doutils pour apprcier

la performance des diffrentes fonctions
de lentreprise
Cet ouvrage a t initi en rponse de nombreuses questions
dentreprises quant la performance de leurs diffrentes fonc-

tions telles que le systme dinformation, les ressources humaines,
le commercial, le contrle de gestion ou la comptabilit.
La recherche doutils dvaluation porte en effet sur les diffren-
tes fonctions de lentreprise, mais galement sur des dispositifs
transverses dont la performance est difficile formaliser. Ces
dispositifs peuvent concerner la qualit, la gestion de la connais-
sance, la responsabilit sociale des entreprises, la gestion du
changement ou encore la gestion de projet.
Cette demande de propositions de dmarches et doutils est sou-
vent mentionne lors de lintgration de ces fonctions supports ou
dispositifs transverses dans la stratgie de lentreprise. Il sagit de
dterminer le niveau de ressources ncessaires pour lobtention
dobjectifs conditionnant la russite de la stratgie. Perues
comme des centres de cots quil faut chercher minimiser, leur
apprhension peut parfois faire lobjet dinterrogations, comme
le montre ce discours dun directeur dune entreprise commer-
cialisant des produits de grande consommation : Depuis envi-
ron cinq ans et aprs tre pass par deux acquisitions lourdes de
concurrents, nous avons rduit de 50 % environ les effectifs com-
merciaux. Nous navons par exemple gard quasiment aucun
Groupe Eyrolles
commercial des socits rachetes. Nos ventes nont pas pour

autant beaucoup volu. Jai vraiment beaucoup de difficults
valuer limpact rel de ma force de vente. dfaut, je continue
de la rduire chaque anne.
12 Introduction
Les outils de pilotage formaliss et packags sintressent au

business gnral de lentreprise, sans faire de focus particulier
sur la mesure de la performance et lvaluation des fonctions
dites priphriques, souvent considres comme des centres de
cots optimiser. Les techniques dvaluation sont dordre
financier, avec des valuations conomiques qui concernent
toute lentreprise sous la forme de ratios, comme lEBITDA ou
lEVA sur lesquels nous reviendrons plus en dtail dans le
chapitre 1. Les mthodes de construction des tableaux de bord
du type Balanced Scorecard ou Navigateur Skandia proposent des
rseaux dindicateurs diffrents niveaux mais ne traitent pas en
particulier de lvaluation fonctionnelle.

Trop souvent absente des techniques de comptabilit analyti-
que, des valuations financires et des tableaux de bord, nous
nous sommes intresss ce que pourrait tre lvaluation de la
fonction commerciale. Nous avons donc propos ce sujet un
modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui prconise une
mesure selon quatre axes dont lensemble permet une apprcia-
tion gnrale et prospective.
Ce modle est valable pour toutes les fonctions de lentreprise,
comme pour ses dispositifs de gestion transversaux. Il permet
dapprcier leur niveau de performance en termes de presta-
tions, de comptences, dorganisation et de satisfaction client.
Par des techniques de questionnaires qui permettent de compa-
rer une ralit un modle idal, nous obtenons pour chacun de
ces quatre axes une mesure quantitative qui permet de procder
un diagnostic de performance de la fonction et de proposer des
pistes damlioration.
Cet ouvrage est le deuxime dune collection qui vise vous
donner, pour les diffrentes fonctions de lentreprise et disposi-
tifs de gestion transverses, une technique dvaluation partir
dun modle de pilotage fonctionnel standard1.
Groupe Eyrolles
1. Premier ouvrage paru : Autissier, D., Mesurer la performance du contrle de gestion,

ditions dOrganisation, Paris, 2007.
Introduction 13
Pour vous aider valuer votre fonction commerciale, nous vous

proposons un premier chapitre expliquant les origines et le
contenu du modle de lvaluation fonctionnelle. Le chapitre 2
donnera une dfinition de la fonction commerciale afin den
apprcier le primtre. Il prsente les principaux enjeux et
leviers de performance pour la fonction commerciale. Les va-
luations des prestations, des comptences, de lorganisation et
des satisfactions clients sont abordes respectivement dans les
chapitres 3, 4, 5 et 6. Le chapitre 7 propose une synthse des
valuations des quatre axes pour constituer un diagnostic global.
Le chapitre 8 prsente des cas dutilisation de ce modle.
Groupe Eyrolles
Mthode
Chapitre 1
Le modle dvaluation fonctionnelle

(MEF)
La ncessit dvaluer pour piloter


fonctionnelle (MEF)
Le modle MEF et les tableaux de bord
Le modle MEF et lvaluation financire
De nombreux articles et ouvrages sont consacrs la notion

dvaluation. Le point commun entre toutes ces communica-
tions est le fait de privilgier des valorisations financires obte-
nues par des techniques dactualisation et de pondration de
certains postes de charges et de produits. Ces techniques, trs
utilises lors de rachats dentreprises et dintroduction sur diff-
rents marchs boursiers, ne valent que lorsque lentit value
dispose dun compte de rsultats et dun bilan. Comment faire
lorsque celle-ci ne dispose pas de ces documents ? Cette ques-
tion se pose lorsquil sagit de raliser les valuations des fonc-
tions supports qui ne sont pas gres en tant que centres de
profits avec des recettes et des cots clairement identifis.
Comment faire pour valuer une fonction ressources humaines
ou contrle de gestion qui ne ralise pas de recettes proprement
parler, et dont les informations de bilans et de rsultats ne sont
Groupe Eyrolles
pas aussi formalises que pour une entreprise qui a lobligation

de fournir des comptes ? Cest cette question que nous nous
intressons en proposant un modle dvaluation fonctionnelle
16 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Mthode
(MEF), oprationnel et complmentaire des approches finan-

cires globales. Pour diffrencier lvaluation financire de celle
des fonctions transverses, nous qualifions cette dernire
d valuation fonctionnelle .
La ncessit dvaluer pour piloter

Comment valuer une fonction transverse dune entreprise ? La
notion dvaluation peut tre dfinie comme llment dclen-
cheur de la boucle du pilotage. Lvaluation consiste en la
ralisation de mesures qui permettent de dire si un fonc-

tionnement est performant ou pas, et quelles sont les
actions de correction et damlioration mener.
valuation
cart Correction
Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage
La question du pilotage est omniprsente dans les entreprises. Il

ne suffit pas de faire, mais de savoir si ce que lon fait correspond
ce qui devrait tre fait dans les meilleures conditions de cots
et de qualit1. Le management actuel exige des salaris en situa-
tion de responsabilits quils produisent, mais aussi quils contr-
lent leur activit et pensent son volution tant au niveau micro
que macro. Un directeur dusine tmoigne de ce nouvel tat
desprit managrial.
Groupe Eyrolles
1. Pour exprimer cette ide, les sciences de gestion ont invent la notion de perfor-
mance. Est prsum performant ce qui est ralis selon les objectifs attendus (effi-
cacit) et au moindre cot (efficience).
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 17
Mthode
Quand je suis rentr dans cette entreprise, on me
demandait de pouvoir raliser des pices au micron
dans tous les alliages, alors que maintenant on me
demande de faire des tableaux de bord et autres analy-
ses pour mieux grer le processus de fabrication ou les
variations de prix des matires premires. Ma comp-
tence technique est devenue un prrequis lexercice
de mon activit de pilotage.
La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans

mesure, la boucle du pilotage ne peut tre ralise. La mesure
peut tre relative mais reste indispensable toute action de pilo-

tage, car elle constitue une valuation qui permet de voir les vo-
lutions et dtablir les carts par rapport un objectif et/ou
dautres repres dans une logique de comparaison. La mesure
est une manire dobjectiver la ralit pour procder ensuite un
diagnostic de celle-ci et engager des actions ncessitant des res-
sources. Lexemple suivant montre quel point la mesure est
importante pour agir. Ce nest pas tant la valeur absolue qui
importe, mais sa dfinition et son volution dans le temps.
Ya pas dambiance
Ce texte est le rcit dun responsable dun service comptable qui a d inno-
ver pour rpondre aux attentes de ses collgues en termes dambiance.
Rcemment nomm directeur du service comptabilit, je dcidai de
mentretenir avec tous mes collaborateurs en les interrogeant sur ce qui
tait bien, ce quil serait bien damliorer et ce quils aimeraient faire.
Mes entretiens furent riches denseignements sur un fonctionnement qui
mtait inconnu, et cela me permit de mieux faire connaissance avec mes
collgues de travail. Je fus tonn sur un point. Tous sans exception se
plaignaient du manque dambiance dans le service. Quand je leur
demandais de mexpliquer pourquoi et quels taient les lments dont ils
disposaient pour justifier cet tat de fait, jobtenais des sens communs
mais pas dlments objectifs me permettant dadhrer leurs affirma-
tions. On me rpondait par des phrases de type on sent que lon
Groupe Eyrolles
drange, les gens rient moins, certains ne disent pas toujours bonjour, il y
en a de plus en plus qui font la gueule . tait-ce vrai ou bien tait-ce
une manire de dramatiser une situation par peur quelle ne devienne
comme cela ? Ma jeunesse dans le service ne me permettait pas vraiment

Mthode
de pouvoir valider ou invalider ces dires. Comme le sujet revenait syst-

matiquement, je les ai convoqus une runion dont lobjet tait dtablir
une mesure de lambiance pour savoir sil y avait un problme et, si oui,
quelles taient ses composantes pour pouvoir apporter des actions cor-
rectrices. Quand jai propos cela, ils mont regard avec surprise en
rtorquant que lambiance ne se mesure pas ! Il a donc fallu mettre les
personnes en atelier et leur demander :
de donner une dfinition et les composantes de lambiance ;
de proposer pour chacune des composantes des mesures ;
davancer une mesure globale de lambiance et des objectifs.
Cette structuration a permis de dfinir la notion dambiance sous la forme
dune quation : ambiance = relations quotidiennes + vnements +
lieux de dtente. Pour chaque lment, les participants ont propos des
composantes observables et mesurables. Par exemple, les relations quoti-
diennes ont t :
dire bonjour ;
tre positif ;
tre bien accueilli par un collgue quand on le sollicite ;
aider un collgue quand il est en difficult ;
savoir remercier ;
savoir valoriser les efforts consentis.
Pour chacun de ces items, il a t dcid dinterviewer les salaris au
moyen dun questionnaire avec des questions du type : Quel est le
pourcentage de personnes dans votre service qui savent tre positives ?
a) moins de 10 % ; b) entre 10 et 25 % ; c) entre 25 et 50 % ; d) entre
50 et 80 % ; e) plus de 80 %.
En donnant une valeur dindice chaque rponse et en ayant ces mmes
valeurs dindice pour toutes les questions, il a t possible davancer une
valeur pour les relations au quotidien,
les vnements, les conditions de tra-
vail et, globalement, pour lambiance. Taux d'ambiance
Ce travail de dfinition et de mesure a 100
permis de construire un indice Ambiance incitative
75
dambiance afin dobjectiver une ra- Ambiance agrable
50
lit et dagir en consquence. Il a t Ambiance tendue
25
possible de dire : Notre indice Ambiance conflictuelle
dambiance est x, nos objectifs sont de 0
Groupe Eyrolles
y, et pour combler lcart il faudra

mener telles actions
Mthode
Le pilotage dune fonction support rside dans le niveau dinves-
tissement quun dirigeant juge pertinent au regard de ses besoins
et obligations. Pour cela, nous proposons de dvelopper le
modle dvaluation fonctionnelle (MEF) qui permettra un
dirigeant davoir des lments de rponse aux questions suivan-
tes, reprsentatives des besoins de pilotage des fonctions
supports :
La fonction support me cote-t-elle trop cher ? Quels sont les
postes dconomie ?
Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ?
Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie dune fonc-

tion support ?
Dois-je intgrer une fonction support dans les mtiers de
lentreprise ou la laisser en tant que fonction indpendante ?
Quelles obligations de production puis-je demander une
fonction support ?
Le positionnement et le management de la fonction support
sont-ils pertinents ?
Comment rendre une fonction support plus performante ?
Quel est le niveau de satisfaction des clients dune fonction
support ?
Comme le montre lexemple prcdent de lambiance, les rpon-
ses aux questions ncessitent une objectivation et une mesure de
certaines variables de gestion, reprsentatives de lactivit et de la
performance dune fonction support. Le modle dvaluation
fonctionnelle (MEF) propose une rponse mthodologique et
oprationnelle toutes ces questions en complment des appro-
ches dvaluation financire et des tableaux de bord stratgiques.
Les fonctions supports sont des centres de production optimi-
Groupe Eyrolles
ser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordination

de toutes les activits de lentreprise. Lenjeu de leur pilotage,
auquel le modle MEF apporte des solutions, est double : per-
formance oprationnelle et performance stratgique.

Mthode

fonctionnelle (MEF)
Une fonction support dentreprise est un ensemble de ressources
ralisant diffrentes prestations pour les autres services dans le
but de favoriser lactivit de ces derniers. Une fonction support
est constitue dindividus dous de comptences, de matriel et
dune organisation ; cet ensemble a un cot, et sa performance
sanalyse en rapportant ce cot la quantit et la qualit des
prestations ralises.
Les fonctions supports sont surtout prsentes dans les moyen-

nes et grandes organisations. Dans les petites entreprises, elles
sont souvent intgres une fonction administrative gnrale
gre par un salari ou par le dirigeant/fondateur. Lorsque la
technicit est trop importante, les PME font gnralement appel
la sous-traitance, comme cest le cas avec linformatique. Cer-
taines PME, en fonction de leur activit, peuvent trs bien avoir
des fonctions dites transverses qui constituent le cur de leur
activit. Par exemple, une PME qui fait de la distribution aura
une force de vente importante qui reprsentera peut-tre 80 %
de son effectif.
Les principales fonctions supports sont :
le contrle de gestion ;
les ressources humaines ;
le marketing ;
la comptabilit ;
le commercial ;
la communication ;
linformatique ;
les systmes dinformation ;
la logistique ;
le juridique ;
Groupe Eyrolles
les services gnraux ;

laudit ;
la finance ;
Mthode
linternational ;
les achats.
Le nombre, les intituls et les effectifs des fonctions transverses
voluent selon les entreprises. Ces fonctions supports peuvent
saccompagner de missions transverses sans structure propre,
mais qui ont la mme problmatique de pilotage. Parmi ces mis-
sions, on peut trouver la conduite du changement, la formation,
la communication interne, la gestion de la connaissance, la res-
ponsabilit sociale des entreprises, etc.
Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

En tant que dirigeant dune entreprise, que suis-je en mesure
dattendre dune fonction support ? En tant que responsable
dune fonction support, quelles sont les variables de pilotage
pertinentes ? Ces questions et celles dj nonces prcdem-
ment traitent de quatre grands thmes que sont les activits, les
comptences, les ressources et les clients. Ces quatre thmes
structurent lvaluation de la performance dune fonction sup-
port et nous invitent trouver des mesures objectives pour
chacun deux.
Mesurer les activits dune fonction support

La fonction transverse ralise-t-elle tout ce quelle devrait faire ?
Cette question concerne la formalisation de ce qui est rellement
fait et de lcart quil y a entre lactivit thorique et lactivit
relle. Cela oblige formaliser les produits et prestations et les
comparer un rfrentiel exhaustif pour dterminer des carts
dactivits.
Mesurer les comptences dune fonction support

Les professionnels de la fonction support sont-ils comptents ?
Groupe Eyrolles
Cette question sintresse la comptence des individus qui

occupent les postes de la fonction support. Pour raliser les
produits et prestations, lentreprise dispose-t-elle des compten-
ces ncessaires ? Quel est le niveau de comptence des salaris et

Mthode
quelles sont les actions mener en fonction dun niveau dambi-

tion affich ? Lvaluation des comptences existantes et des
comptences souhaites, ainsi que lvolution des carts permet-
tront dapporter des lments de rponse aux questions poses.
Mesurer les ressources alloues une fonction support

Lorganisation de la fonction transverse est-elle performante ?
Cette question traite de lvaluation des ressources qui sont mobi-
lises pour faire fonctionner la fonction support. La notion de res-
sources est ici comprise comme lensemble des moyens mis la
disposition des acteurs pour raliser leur activit. Cela comprend
lorganisation, le style de management mais aussi les cots enga-

gs en dpenses dinvestissement et de fonctionnement.
Mesurer la satisfaction des clients dune fonction support

Les clients de la fonction support sont-ils satisfaits des presta-
tions ? Cette question concerne les clients de la fonction trans-
verse et leur niveau de satisfaction. Une fonction transverse livre
ses prestations diffrents types de clients, quils soient internes
et/ou externes lentreprise. Il sagit donc dvaluer leur avis.
Ces quatre thmes et les questions quils sous-tendent nous per-
mettent davancer un modle dvaluation fonctionnelle.
Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) se dcompose en
quatre ples qui dfinissent les composantes dune fonction sup-
port.
Le ple activits
Le ple activits dfinit le quoi , cest--dire ce que ralise la
fonction transverse. Il est trs difficile de sinterroger sur la per-
Groupe Eyrolles
formance dune entit si on ne sait pas ce quelle est cense rali-

ser. Dans le domaine des fonctions supports, ces rfrentiels
dactivits ne sont pas toujours prsents ou, lorsquils le sont, ces
derniers ne sont pas systmatiquement mis jour.
Mthode
Lobjectif du ple activits est de dfinir lensemble des presta-
tions et produits pouvant tre raliss par la fonction support. Il
peut tre scind en trois parties :
les produits et prestations rcurrents ;
les produits et prestations conjoncturels ;
les produits et prestations innovants.
Dans le cadre de leur activit, les fonctions supports doivent ra-
liser, de manire rcurrente, des prestations en opposition aux
tches dites conjoncturelles . Cette diffrence de frquence
peut sexpliquer par des phnomnes de cycle de gestion ou en

fonction des besoins des clients internes. Les comptences pour
les activits rcurrentes sont indispensables, tandis que celles
mobilises pour les activits conjoncturelles peuvent tre rali-
ses avec des prestataires externes. Les produits et prestations
innovants dfinissent des exprimentations de nouvelles techni-
ques pour faire voluer les activits de la fonction support.
Le ple activits consiste lister tout ce que doit faire thorique-
ment la fonction support afin de confronter ce rfrentiel aux
activits relles et de traiter du bien-fond ou non des carts
dactivits.
Le ple comptences
Le ple comptences dfinit le qui . Il value qualitativement les
ressources humaines travers les comptences qui doivent tre
connues et matrises par les personnes qui occupent les postes de
la fonction. Les comptences exiges sont de diffrentes natures :
techniques, comportementales et connaissance du mtier de
lentreprise.
Le ple comptences liste lensemble des savoirs que les diff-
rents mtiers de la fonction traite doivent matriser. Nous dis-
Groupe Eyrolles
tinguons trois types de comptences :

Les comptences mtier : elles assurent la connaissance du
mtier et de la stratgie de lentreprise.

Mthode
Les comptences techniques : elles listent tous les savoir-faire

lis aux productions de la fonction support. On les appelle par-
fois les comptences fonctionnelles , car elles reprsentent
les fondements professionnels de la fonction support. ces
comptences peuvent tre associes des comptences prospec-
tives permettant lvolution et lamlioration des pratiques.
Les comptences comportementales : leur objectif est de tester
les aptitudes relationnelles des individus et de souligner celles
qui sont les plus discriminantes dans le cadre de leur activit.
Le ple organisation
Le ple organisation dfinit le comment . Il traite les moyens

et les ressources mobiliss et/ou mis disposition pour raliser
les activits. Cela comprend lensemble des dpenses ncessaires
au fonctionnement, mais galement le type dorganisation et de
management.
Le ple organisation qualifie et value lensemble des moyens
mis disposition pour la ralisation de lactivit. Les moyens ont
t regroups en trois composantes :
Le positionnement de la fonction dans lorganigramme : il
sagit de sintresser aux consquences que peut avoir le posi-
tionnement de la fonction support sur les productions de
cette mme fonction.
Le management : il dfinit le style de management employ et
voit si celui-ci est en adquation avec les attentes des salaris
de la fonction support.
Les ressources : elles dcrivent les charges de fonctionnement
et dinvestissement lies lexercice de la fonction. Il est ga-
lement intressant de dterminer les principaux postes de
cots de la fonction, notamment ceux des effectifs.
Le ple clients
Groupe Eyrolles
Le ple clients dfinit le pour qui et le pourquoi . Ce ple

reprsente les objectifs qui sont assigns aux prestations de la
fonction support vis--vis de clients clairement identifis : qui
Mthode
sont les clients et que faut-il leur livrer sont deux questions quasi
existentielles pour une entit transverse. Du fait de leur intgra-
tion dans lentreprise, les fonctions supports oublient parfois
quelles doivent sinscrire dans des relations client/fournisseur,
mme si les clients sont internes lentreprise.
Le ple clients dcrit le niveau de satisfaction des diffrents
clients de la fonction support. Les clients peuvent tre internes
et externes. En interne, on distingue gnralement les directions
gnrales des managers de terrain. Selon les fonctions analyses,
la rpartition entre ces trois types de clients sera trs diffrente.
Ces quatre ples peuvent tre traits de manire spare, mais

lintrt du modle rside dans leur laboration commune, car
les rsultats de lun peuvent tre des explications aux rsultats
des autres.
Ce modle sinscrit dans la ligne des modles de pilotage tels que
le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Il reprend
lide des grandes questions de pilotage et des ples sur lesquels
sappliquent ces questionnements. Cependant, le modle dva-
luation fonctionnelle (MEF) ne sintresse quaux fonctions et
activits transverses, qui ont la particularit dtre majoritaire-
ment des centres de cots et dont le pilotage est rendu pnible en
raison de la difficult rapprocher les cots des produits. Lautre
point important de ce modle est quil positionne la notion de
performance au cur du pilotage, la diffrence du navigateur
Skandia qui met en avant le management humain, et du tableau
de bord prospectif qui sintresse avant tout laspect financier.
Le MEF apparat donc comme un complment aux deux autres
modles et peut servir de base mthodologique pour la dfinition
des indicateurs des processus fonctionnels.
Le MEF est simultanment un modle thorique de pilotage
avec ses quatre axes et un outil oprationnel avec les question-
Groupe Eyrolles
naires et les indications de performance. la diffrence du

Balanced Scorecard et du navigateur Skandia, le MEF fournit les
outils de sa production avec les questionnaires, les indicateurs et
les baromtres.
Mthode
26
Prestations rcurrentes Prestations innovantes Prestations conjoncturelles
Externes Activits Mtiers

Directions Clients Performance Comptences Techniques

fonctionnelle
Managers Organisation Comportementales
Positionnement Fonctionnement Ressources
Figure 1.2 : Le modle de lvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)
Groupe Eyrolles
Mthode
Calcul dun taux de performance
Pour chacun des quatre ples, nous proposons des rfrentiels
qui les dfinissent et des questionnaires permettant de calculer
les taux de performance globalement et par thme. Pour chaque
ple, nous calculons un indice global de performance, et la
moyenne de ces indices constitue le taux de performance entre
0 et 100, que nous positionnons sur un baromtre de perfor-
mance pour avoir une indication qualitative.
Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance

Taux Ples
Taux dactivits ACTIVITS
Taux de matrise COMPTENCES
Taux de support structurel ORGANISATION
Taux de satisfaction CLIENTS
Le taux dactivits mesure le pourcentage dactivits ralises

par la fonction par rapport un rfrentiel thorique dactivits
de cette mme fonction. Il sagit de mesurer ce qui se fait par
rapport ce qui devrait se faire.
Le taux de matrise dtermine, partir du rfrentiel dactivi-
ts, la capacit des salaris de la fonction disposer des savoirs
pour raliser les activits.
Le taux de support structurel value la fois le niveau de
ressources octroyes la fonction au regard de standards et
lapprciation par les contrleurs de gestion de leurs conditions
dexercice.
Le taux de satisfaction est le rsultat de la satisfaction des dif-
frents types de clients propos des produits et dexprestations
de la fonction.
Groupe Eyrolles
On peut faire la moyenne de ces quatre taux pour avoir un taux

global de performance, comme le montrent le tableau et les gra-
phiques suivants. La moyenne, pondre ou non, de ces quatre
taux constitue la valeur de performance globale.

Mthode
Tableau 1.2 - Taux de performance global

Taux Pourcentages
Taux dactivits 75 %
Taux de matrise 60 %
Taux de support structurel 35 %
Taux de satisfaction 15 %
Taux de performance global 46 %
Taux d'activits
100 %
50 %
Taux de satisfaction 0% Taux de matrise
Taux de support structurel
Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Taux d'activits Taux de Taux de support Taux de Taux de
matrise structurel satisfaction performance
global
Figure 1.4 : Histogramme des taux et alignement

sur le taux de performance global
Groupe Eyrolles
Le taux de performance global est une mesure en pourcentage

qui nous permet de qualifier qualitativement la fonction analyse
en distinguant quatre situations types de gestion comme le
montre le baromtre suivant.
Mthode
Taux de performance
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
25
risques
0
Figure 1.5 : Baromtre de performance
La situation Excellente est caractrise par un taux de per-

formance suprieur 75 %. Les variables sont satisfaisantes et la
fonction ralise au mieux ce qui lui est demand avec une bonne
matrise des ressources. Le taux dactivits est gnralement bon
et rvle une bonne connaissance du primtre dintervention et
des techniques du mtier.
La situation Satisfaisante est, avec un taux de performance
allant de 50 75 %, la moyenne acceptable. La fonction est
moyenne partout, elle fait ce qui lui est demand. Pour autant,
elle ne fait pas preuve dinnovation et de recherche damliora-
tion par elle-mme.
La situation amliorer illustre un taux de performance
compris entre 25 et 50 %. Certains points de lanalyse font
apparatre de graves problmes, ce qui ncessite des actions de
correction le plus rapidement possible. Cela peut concerner tout
ou partie des quatre thmes tudis.
La situation risques est dtermine par un taux de per-
formance infrieur 25 %. Cette situation est qualifie
risques car des erreurs prjudiciables lentreprise peuvent
tre commises. Cest une situation durgence ncessitant au plus
vite des actions de reconfiguration et de restructuration.
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) dtermine un niveau
Groupe Eyrolles
de performance des fonctions supports selon quatre axes dana-

lyse. Ces axes peuvent tre traits sparment ou de manire
globale pour lobtention dune mesure densemble sous la forme
dun baromtre. chacun deux correspond un indicateur sous

Mthode
la forme dun taux qui qualifie laxe et qui entre dans le calcul
dun taux de performance global. Le modle dvaluation fonc-
tionnelle (MEF) peut tre rsum tant au niveau structurel (les
quatre axes) quoprationnel (les taux) par le schma suivant.
Axe activits
Comparaison
d'un rfrentiel
Taux
d'activits avec
d'activits
les activits ralises
Taux de performance
Axe clients 100 Axe comptences
Excellente
75
Enqute Satisfaisante Comparaison entre
de satisfaction Taux 50 Taux
amliorer les comptences
par client et de satisfaction 25 de matrise
risques relles et souhaites
par production 0
Axe organisation
Comparaison
Taux
de l'organisation
de support
avec les ratios
structurel
de dimensionnement
Figure 1.6 : La structure et le fonctionnement

du modle dvaluation fonctionnelle
Ces taux et leurs composantes sont dvelopps dans les chapi-

tres 3, 4, 5, 6 et 7 pour la fonction contrle de gestion, donnant
ainsi une dclinaison oprationnelle du modle dvaluation
fonctionnelle.
Groupe Eyrolles
Mthode
et les tableaux de bord
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) constitue un
modle de pilotage permettant de produire des tableaux de bord
pour les fonctions supports. Les diffrents taux obtenus peuvent
tre intgrs dans les tableaux de bord de la fonction ou bien
dans les tableaux de bord de lentreprise. Nous distinguerons les
tableaux de bord par objectifs et les tableaux de bord stratgi-
ques avec les notions de Balanced Scorecard et de navigateur
Skandia.
La littrature managriale nous propose diffrentes mthodes

pour construire les outils de pilotage dune entreprise ou dune
partie de celle-ci. la diffrence des techniques dvaluation
financire, les outils de pilotage sont plus ancrs dans lopra-
tionnel et recherchent des indicateurs pertinents pour mesurer
lefficience et lefficacit des processus productifs. Parmi les dif-
frents outils de pilotage, nous distinguons deux approches : la
premire approche est dite mthodologique et consiste pro-
duire des indicateurs partir dobjectifs dans les mthodes
OVAR (Objectifs, Variables dAction Responsables) et OFAI
(Objectifs, Facteurs cls de succs, Actions, Indicateurs). Cette
conception est parfois labellise dapproche franaise (Malo,
1995). La seconde approche est celle des modles de pilotage et
consiste dterminer les variables piloter puis trouver les
indicateurs pertinents. Les variables piloter reprsentent lacti-
vit oprationnelle de lentreprise et les leviers de ralisation de
la stratgie. Les mthodes du tableau de bord prospectif (Balan-
ced Scorecard) et du navigateur Skandia illustrent cette concep-
tion des outils de pilotage.
Le modle MEF avec ses quatre baromtres et les composantes

Groupe Eyrolles
de ces derniers propose une liste dindicateurs qui constituent le

contenu dun tableau de bord spcifique dune fonction support.
Le MEF sutilise aussi dans la logique des modles de pilotage
du type Balanced Scorecard.

Mthode
Lapproche par les objectifs

Dans une logique cyberntique de programmation, lapproche
du pilotage par les objectifs consiste dterminer des variables
daction relativement aux ambitions affiches. Pour chaque
variable daction, il convient de dterminer les indicateurs qui
permettront de sassurer des conditions de russite des objectifs
initiaux en provenance de la stratgie.
Tableau 1.3 - Croisement des objectifs et des variables daction

Objectif 1 Objectif 2 Objectif n
Variable daction 1 Indicateur 1.1 Indicateur 2.1 Indicateur n.1
Variable daction 2 Indicateur 1.2 Indicateur 2.2 Indicateur n.2
Variable daction n Indicateur 1.n Indicateur 2.n Indicateur n.n
Dans ce modle, il y a un indicateur pour chaque croisement dobjectifs et de variables daction.

On peut trs bien avoir plusieurs indicateurs au croisement dun objectif et dune variable daction,
ou bien aucun indicateur, lobjectif tant couvert par les indicateurs des autres variables daction.
Objectif
Un objectif est une orientation daction chiffre en relation
avec la stratgie de lentreprise. Cest de lensemble des objec-
tifs que rsulte la mission de la stratgie. Il est important quun
objectif soit chiffr pour pouvoir ensuite apprcier la perfor-
mance des actions entreprises pour le raliser. Pour jouer
pleinement son rle prospectif, lobjectif doit tre SMART :
Spcifique (trs prcis en termes de primtre), Mesurable
(avoir obligatoirement une mesure quantitative), Accessible
(suffisamment oprationnel pour tre compris par tous),
Rattach un projet (quelle est la finalit poursuivie par la ra-
lisation de lobjectif ?) et Temps (dfini dans le temps en
termes dchance).
Variable daction
Groupe Eyrolles
Une variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond

une action oprationnelle ralise et/ou coordonne par le per-
sonnel et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs
Mthode
objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles.
Elles ont un cot et leur rsultat doit pouvoir tre mesur.
Indicateur
Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer en
quoi une activit participe la ralisation dun objectif. Cest un
repre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne,
un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une
apprciation de lvolution. Il permet de formaliser et contrac-
tualiser les engagements et de mettre en uvre des dispositifs de
contrle. Il existe cinq grandes catgories dindicateurs :

Les indicateurs de cots : ils mesurent la valeur montaire
des ressources consommes.
Les indicateurs de rsultats : ils apprcient en termes qua-
litatifs et/ou quantitatifs ce qui est finalis et produit.
Les indicateurs dactivits : ils donnent des lments rela-
tifs laction ralise pour lobtention des rsultats.
Les indicateurs de performance : ils sassurent de la rali-
sation de lactivit au moindre cot et de la ralisation de la
stratgie.
Les indicateurs stratgiques : ils nous renseignent directe-
ment sur la ralisation de la stratgie et de ses objectifs.
Tableau 1.4 - Exemple dindicateurs

Indicateurs Exemples
Indicateur de cots Cot dun contrat sign
Indicateur de rsultats Nombre de contrats signs
Indicateur dactivits Temps de ngociation/contrat sign
Indicateur de performance % de ventes/nombre de contacts
Indicateur stratgique cart entre ventes relles et lobjectif de vente
Groupe Eyrolles
Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il y a deux

mthodes : la mthode OVAR et OFAI.

Mthode
La mthode OVAR (Objectifs Variables dAction Responsa-

bles) consiste dterminer, pour un objectif, toutes les variables
daction et les indicateurs correspondants comme dans le
tableau suivant. La mthode stipule quune personne doit tre
responsable du pilotage de chaque variable daction.
Tableau 1.5 - Exemple de dclinaison

objectifs/variables daction/indicateurs
Objectif : augmenter les marges de 5 %
Variables daction Indicateurs
Diminuer les rabais % rabais/chiffre daffaires

Augmenter la prospection commerciale Nombre de nouveaux clients/nombre total
de clients
Accrotre les visites des commerciaux Nombre de visites par semaine
Diminuer les cots dachats Prix dachat/prix standard
La limite de cette mthode est de considrer que lon est toujours

en mesure de dterminer les actions de manire trs opration-
nelle. Le concepteur de cette dmarche ne peut tre un expert de
tous les mtiers et fonctions de lentreprise. La mise en relation
dun objectif avec des variables daction mesurables limite les
innovations qui permettent denvisager la ralisation des objectifs
selon des modes daction que lon ne connat pas encore.
Pour viter ces cueils, la mthode OFAI (Objectifs, Facteurs

cls de succs, Indicateurs) intgre un niveau danalyse suppl-
mentaire avec la notion de facteur cl de succs. Les objectifs
sont dclins en facteurs cls de succs qui reprsentent les
forces de lentreprise au travers desquelles peuvent se raliser les
objectifs. La mthode OFAI part des objectifs, mais propose les
indicateurs aprs avoir dfini des facteurs cls de succs et des
actions. Lobjectif est dfini en termes de facteurs de succs,
Groupe Eyrolles
savoir lensemble des lments qui vont permettre de raliser

lobjectif et qui influent sur celui-ci. Ensuite, chaque facteur cl
de succs est dclin en actions oprationnelles dont la ralisa-
tion est value travers les indicateurs.
Mthode
Les facteurs cls de succs ont lavantage de sintresser aux
forces que lentreprise possde pour mener bien la ralisation
des objectifs. Cest aussi un moyen pour dcliner et faire le repor-
ting, de manire plus cohrente, des diffrents indicateurs choisis.
Tableau 1.6 - Exemple de dclinaison de la mthode OFAI

Objectifs Facteurs cls Actions Indicateurs
de succs
Augmenter Les ventes Diminuer les ristournes % rabais/CA
les marges Augmenter le montant % de contrats
de 10 % des ventes avec toutes les offres
Augmenter le volume Montant de la commande/

des ventes client
Les achats Mieux acheter Prix dachat/prix standard
les matires premires
Mieux grer le stock Dure de rotation du stock
Rechercher des gains Montant conomie matire
matire
La performance Matriser les cots Cot complet pour une unit
productive de production produite
Matriser les cots Cot par commande passe
logistiques
Matriser les cots Cot dacquisition
commerciaux dun nouveau client
Lapproche par les modles de pilotage

Lapproche par les modles de pilotage sintresse aux macro-
objectifs dune entreprise par lesquels la stratgie peut se dcli-
ner. Cette approche est complmentaire de lapproche par les
objectifs. La stratgie se compose de quatre ou cinq grands
domaines qui peuvent ensuite tre traits selon la logique dve-
loppe avec les mthodes OVAR et OFAI1. Les domaines corres-
pondent aux grandes questions auxquelles lentreprise doit
Groupe Eyrolles
1. Ces deux mthodes sont dans la plupart des ouvrages gnraux en contrle de
gestion prsents dans lannexe 1 de cet ouvrage.

Mthode
rpondre pour raliser sa stratgie et sassurer de sa performance.

Les deux mthodes les plus connues sont le tableau de bord pros-
pectif et le navigateur Skandia. Dveloppes dans les annes
1990, ces mthodes sont similaires, mais ne positionnent pas la
variable humaine de la mme manire. Formalises pour rpon-
dre aux enjeux de pilotage par les rsultats dans un contexte stra-
tgique dadaptation, ces deux mthodes sintressent au suivi de
la ralisation de la stratgie travers les variables de gestion.
Le tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) est la mthode
la plus connue et rpandue. Les auteurs, Norton et Kaplan, ont

pos la question du pilotage stratgique en postulant que celui-ci
tait plus important que la formulation de la stratgie en elle-
mme. Ils ont point du doigt les faiblesses des outils budgtai-
res, notamment la priodicit annuelle et la focalisation sur luti-
lisation des ressources, qui ne permettaient plus la ractivit
ncessaire aux volutions du march.
Pour trouver une solution ces limites, ils ont propos un
modle de pilotage des entreprises structur autour de quatre
dimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs finan-
ciers, commerciaux, de production et de ressources humaines.
Chacun des thmes a ses propres objectifs avec des indicateurs
qui sinscrivent dans des schmas de causalit. Un indicateur
de motivation du personnel aura une incidence sur lefficacit
des processus productifs, ce qui induira une meilleure satisfac-
tion du client et une rentabilit plus forte. Dans le modle du
Balanced Scorecard, la finalit terminale est la cration de valeur
montaire dans une logique librale et de gouvernance par les
actionnaires.
Cest un ensemble de mesures de cots, de rsultats, de produits
et de retour sur investissement qui permettent dvaluer la cra-
tion de valeur montaire de lentreprise et sa capacit optimiser
Groupe Eyrolles
cette dernire.
Mthode
Rsultats financiers
s
rs ible
Que faut-il tifs teu rs c s
bje
c
dic
a leu tion
apporter aux O In Va Ac
actionnaires ?
Clients Processus internes

les s
ible s
Que faut-il
ctif
s
ateu
rs
rs c
ib
ns Stratgie Quels sont
ctif
s
ateu
rs
rs c n
apporter Ob
je dic leu ctio les processus Ob
je dic la eu Actio
In Va A In V
aux clients ? essentiels ?
Apprentissage organisationnel
les
s rs cib
Comment piloter ctif teu urs s
je ica le tion
Ob Ind Va Ac
les hommes ?
Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif
Laxe financier dfinit les indicateurs de rentabilit, de marge,

de chiffre daffaires et dutilisation des actifs en fonction des
phases du cycle de vie des produits (dveloppement, croissance,
maturit, dclin).
Laxe processus internes mesure la performance de tous les
processus contributifs (support, production, commercialisation,
recherche et dveloppement, etc.). Dans une logique de comp-
tabilit par activit du type ABC (Activity Based Cost), des indi-
cateurs defficience et defficacit sont calculs pour les activits,
produits et structures contributives. Pour des raisons de cot et
de faisabilit, les auteurs prconisent de faire porter leffort sur
les processus cls susceptibles damliorer loffre et la ralisation
de la stratgie.
Laxe apprentissage organisationnel traite de la dimension
humaine. Il sintresse principalement au potentiel dimplication
des salaris et des conditions de travail en traitant :
Groupe Eyrolles
le niveau de satisfaction des salaris ;

le niveau de comptences des salaris ;
la qualit du management et de lorganisation ;

Mthode
la capacit du systme dinformation fournir les bonnes

informations au bon moment.
Laxe clients value lapprciation des prestations par le client
et la capacit des processus commerciaux satisfaire les attentes
et besoins du client. Cet axe mesure galement lvolution de la
demande des clients et le comportement dachat de ces derniers.
Attention !
Le tableau de bord prospectif nest pas une collection dindica-

teurs rpartis selon ces quatre axes. Il existe en fait une inter-
dpendance entre les quatre dimensions. Concrtement, le
tableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatre

dimensions, en les subordonnant toutes laxe financier. Le lien
avec les objectifs financiers doit toujours tre recherch et tabli
car ils restent le but et la mesure des rsultats ultimes (les trois
autres dimensions ne sont que les moyens).
La chane causale du tableau de bord prospectif part des indica-

teurs contenus dans laxe apprentissage organisationnel, dont
limpact se traduit dans les indicateurs de laxe processus inter-
nes. Les mesures sur les processus contributifs ont des cons-
quences directes sur la satisfaction des clients, ce qui se rpercute
aussitt sur les rsultats financiers. Le schma suivant illustre les
liens de causalit entre les quatre niveaux et les indicateurs.
La notion de chane de causalit est tendue au niveau des indi-
cateurs. Ainsi, le systme combine deux types dindicateurs qui
permettent la fois de traduire des objectifs court et long
terme :
des indicateurs de rsultats : ils mesurent les performances de
lentreprise ;
des indicateurs de moyens : situs plus en amont dans le
temps, ils jouent un rle de signal dalarme avant que la per-
formance ne se dgrade. Par exemple, si lindicateur de rsul-
Groupe Eyrolles
tats est le degr de satisfaction des clients, le taux derreur et

le temps de rponse aux demandes des clients seront les indi-
cateurs de moyens associs.
Mthode
Taux rentabilit/CA Taux de croissance/CA
Axe financier
Temps de gestion CA et marge moyenne Nombre de nouveaux

d'une commande client par affaire clients
Axe commercial
Processus Gestion Processus Production

% de tches
Cot gestion/CA Cot des produits Productivit par poste

informatises
Axe processus internes
Taux de satisfaction Taux de couverture Nombre d'innovations

des salaris des comptences cls moyen par personne
Axe apprentissage oprationnel
Figure 1.8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif
Ces deux types dindicateurs sont utiliss au sein de chaque axe

stratgique, except pour laxe financier qui joue un rle parti-
culier dans la mesure o il ne comporte que des indicateurs de
rsultats. En revanche, pour les trois autres axes, il faut imprati-
vement construire et laborer les deux types dindicateurs. Ainsi,
lobjectif est de former une chane de causalit pour trouver des
explications aux carts entre les rsultats rels et les objectifs.
Utilis dans de nombreuses entreprises, le tableau de bord pros-

pectif ressemble plus un outil de contrle tendu qu un ins-
trument de pilotage oprationnel dune entit. Il sert souvent la
prise de dcision. Mais il faut rester dans la logique des concep-
teurs : lorigine, le tableau de bord prospectif est destin aux
Groupe Eyrolles
directions gnrales ; le dcliner auprs des directions opration-

nelles est dj moins simple quil ne parat. Quant le dployer
auprs du plus grand nombre, cela reste une gageure.

Mthode
Au niveau pratique, la distinction entre les indicateurs de mesure

du rsultat et les indicateurs de moyens est souvent ambigu. Ce
tableau de bord adopte une perspective transversale qui peut
entrer en contradiction avec la logique verticale de certains
outils, comme ceux issus du systme budgtaire. Par exemple,
un dirigeant peut avoir arbitrer entre une productivit leve
impose par la hirarchie et une formation de son personnel,
impose par le tableau de bord prospectif.
Cet outil permet de mieux piloter la stratgie, mais ne dispense
pas dun systme de veille pour la faire voluer, les indicateurs
utiliss ne renseignant pas sur les facteurs de changement de

lenvironnement. La structure du tableau renvoie une logique
industrielle de lentreprise. Il ne prend pas en compte le capital
humain qui, pour les socits de services notamment, constitue
le principal gnrateur de profit. Cest sur cette dimension que
se focalise le navigateur Skandia.
Le navigateur Skandia1
la fin des annes 1980, Skandia, une socit dassurances su-
doise, sest interroge sur la manire de mesurer et de rendre
tangible son capital intellectuel. En tant que socit de services,
les dirigeants de Skandia ont pens que leur systme de manage-
ment devait reposer sur la variable humaine et limplication de
leurs salaris. En reprenant une structure similaire au tableau de
bord prospectif, Leif Edvinsson, en charge du capital intellectuel
de la socit Skandia, a construit un nouveau modle de pilotage
dune entreprise en privilgiant la dimension humaine. Ce
modle, le navigateur Skandia (Skandia Navigator), reprend les
quatre dimensions du tableau de bord prospectif en y ajoutant la
dimension humaine, partant de lide que le capital humain est
le principal gnrateur de profit pour une entreprise. Ici, la pers-
pective financire est un facteur de performance (un des cinq)
parmi dautres.
Groupe Eyrolles
1. Michael Leif Edvinsson, S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Companys

True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Collins Edt, 1997.
Mthode
En relation avec le modle social nordique, la finalit de lentre-
prise nest pas tant de faire des profits que dtre un lieu de pro-
duction et de socialisation par lequel les individus produisent pour
satisfaire des besoins tout en participant un projet collectif.
Axe financier
Axe
Axe clients Axe processus
humain
Axe renouvellement et dveloppement
Figure 1.9 : Le navigateur Skandia
Pour prsenter cette mthode, les auteurs utilisent la mtaphore

de la maison. Laxe financier serait le toit : il rsume ce qui a t
fait dans le pass. Laxe clients et laxe processus seraient les
murs : ils nous ramnent la cration de valeur que lentreprise
peut raliser aujourdhui. Laxe renouvellement et dveloppe-
ment correspondrait aux fondations : il reprsente la faon dont
lentreprise prpare son avenir et la distance prise par rapport au
pass. Enfin, ces quatre axes constituant le capital structurel de
lentreprise vient sajouter laxe humain : il est au cur de la
maison et alimente tous les autres domaines.
Les indicateurs utiliss pour les quatre axes communs au naviga-

teur et au tableau de bord prospectif sont diffrents, car lopti-
que des deux tableaux de bord nest pas la mme.
Laxe financier sintresse la faon dont le capital immatriel

de lentreprise se convertit en argent, avec des indicateurs
comme le chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients ou le
retour sur investissement dune innovation.
Groupe Eyrolles
Laxe clients traite du type de client, du degr de fidlit du

client, de lassistance au client et de la russite de la relation
client.

Mthode
Laxe processus sintresse surtout linformatique : il tente

dvaluer lge des quipements, leur rendement, leur contribu-
tion la productivit et la valeur cre par lentreprise.
Laxe renouvellement et quipement est une liste dindica-
teurs valuant les volutions de lenvironnement et des capacits
de lentreprise. Les indicateurs traitent gnralement des six
thmes suivants :
volution des besoins des clients ;
attrait de lentreprise sur les marchs ;
poids de la nouveaut dans les produits et services raliss ;
rle du partenariat dans le dveloppement de la firme ;

volution prvue des infrastructures ;
niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs.
Le cinquime axe stratgique du navigateur Skandia est laxe

humain. Le capital humain se dcompose en trois critres gn-
riques de performance, qui se subdivisent leur tour en indica-
teurs :
La comptence des employs est mesure par leur connais-
sance et leur savoir-faire.
Lattitude des employs est estime par leur motivation, leur
comportement et leur conduite.
Leur agilit intellectuelle (dsir dapprofondir leurs connais-
sances, de chercher en acqurir de nouvelles, et aptitude
intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement de
lentreprise) se mesure par des indicateurs comme linnova-
tion et ladaptation.
Lorsquon tudie la structure du navigateur Skandia, on remar-
que immdiatement la place prpondrante accorde aux indi-
cateurs du capital humain, galit avec les indicateurs des
quatre autres axes stratgiques. Lanalyse de cet outil sappuie
Groupe Eyrolles
sur une description des ressources et des comptences internes

en amont de ltude des caractristiques de lenvironnement.
Cet outil est mieux adapt aux entreprises de services quaux
organisations industrielles o lactivit est plus standardise.
Mthode
et les outils dvaluation financire
Les mthodes de lvaluation financire
Lors de la cession dune fonction support un tiers dans une

logique dinfogrance, le modle dvaluation fonctionnelle
(MEF) est complmentaire aux valuations financires qui
sintressent plus la valorisation montaire dune structure qu
son niveau de performance. Le modle dvaluation fonction-
nelle (MEF) constitue alors une base objective de pondration

des valuations qui peuvent tre faites avec les diffrentes techni-
ques dvaluation financire prsentes dans ce paragraphe.
Par exemple, si lvaluation se fait partir de la technique de

PER (Price Earning Ratio), et que celle-ci est de 1 million
deuros alors que le taux de performance (obtenu par le modle
MEF) est de 80 %, la valeur de 1 million deuros pourra tre
revue la hausse en raison du fait que le taux de 80 % fait tat
dun potentiel exploiter.
Lvaluation financire et globale dune entreprise prend tout son

sens lors de la vente de celle-ci ou dans ses cotations boursires.
Mais pour des valuations de fonctions supports, les approches
financires sont limites.
Les mthodes dvaluation financire sont organises en trois

approches : patrimoniale, conomique et boursire.
Lapproche patrimoniale
Lapproche patrimoniale consiste retrancher les actifs du bilan
des dettes pour obtenir lactif net rel. Par exemple, une entre-
Groupe Eyrolles
prise qui affichera 10 millions deuros dactifs et 2 millions

deuros de dettes aura une valeur de 8 millions deuros. Cette
approche prsuppose que la valeur conomique est gale la
valeur comptable, ce qui mrite dbat.

Mthode
Lapproche conomique
Lapproche conomique calcule, partir de lvolution sur plu-
sieurs annes du compte de rsultats, des prvisions de bnfices
actualiss en tenant compte dun niveau de risque. La valeur de
lentreprise est obtenue par la multiplication du rsultat en
annes n, par un multiple dannes variables selon le secteur et le
type dentreprise. Ce multiple stablit en gnral entre trois et
sept ans. cette valeur peut tre appliqu un coefficient dactua-
lisation annuel de manire additive et un taux de risques dgre-
vant la valeur obtenue.
La mthode boursire
La mthode boursire consiste construire des prvisions de
rentabilit de dividendes. Pour cela, on slectionne un groupe
dentreprises du mme secteur ou ayant des similitudes en termes
de business model , puis on recherche pour chaque entreprise
un indicateur que lon appliquera celle que lon souhaite valori-
ser. Les indicateurs les plus utiliss sont1 :
Le PER : Price Earning Ratio
Capitalisation boursire
PER =
Rsultat net
Le PER correspond un coefficient de capitalisation des bnfices. Cest
le rapport entre le cours de Bourse dune entreprise et son bnfice aprs
impt par action. Une socit dont le capital est compos de 10 millions
dactions est cote 1 milliard deuros, soit 100 euros par action. Le
bnfice net prvu est de 50 millions, soit 5 euros par action. Son PER
sera donc de 20 (100/5). Les PER se situent en gnral entre 5 et 40,
mais ces bornes moyennes peuvent tre franchies. Plus le rapport est
lev et plus il traduit lanticipation des investisseurs dune forte progres-
sion des bnfices et inversement. Ces indicateurs servent de base de
valorisation. Par exemple, si les entreprises du march ont un PER de 15,
la valorisation sera de 15 fois le rsultat net.
Groupe Eyrolles
1. Sur les techniques dvaluation financire, nous vous invitons vous reporter
louvrage de rfrence dans ce domaine, valuation dentreprise, dArnaud Thau-
vron, Economica, 2005.
Mthode
Le PTB : Price to Book
Capitalisation boursire
PTB =
Fonds propres
LEV : Entreprise Value

Capitalisation boursire + valeur dette
EV =
Rsultat net
LEBITDA : Earning Before Interest Taxes Depreciation and
Amortization
Revenu net + taxes + amortissement +
EBITDA =
provisions + intrts financiers
LEBITDA est le revenu disponible avant les intrts, les impts et les dota-
tions aux amortissements. Dvelopp aux tats-Unis, ce ratio nest pas
normalis. Certaines entreprises le calculent aprs impts. Trs utilis lors
de cessions et acquisitions, lEBITDA a t trs mobilis dans les annes
1990 pour les transactions dentreprises de la bulle Internet. LEBITDA
correspond lEBE franais (Excdent brut dexploitation). LEBE = rsultat
net + amortissement et provisions + intrts financiers + lments excep-
tionnels de son activit. LEBE reprsente le flux potentiel de trsorerie
gnr par lactivit principale de lentreprise.
LEVA : Economic Value Added (rsultat)

Rsultat Cot moyen
EVA = exploitation pondr (Actif total dettes circulantes)
aprs impts du capital
Les limites de lvaluation financire pour les fonctions

supports
Il ne sagit pas ici de critiquer les mthodes dvaluation finan-
Groupe Eyrolles
cire, mais de montrer leurs difficults apprhender la perfor-

mance des fonctions supports et autres entits ne bnficiant pas
de documents financiers propres. Ds que nous sommes dans
un cas de figure o les donnes comptables et financires ne sont

Mthode
plus disponibles, quil faut analyser la performance de processus

et non des produits ou des prestations, et que nous avons besoin
dindicateurs selon des priodicits diffrentes des cycles de pro-
duction comptable, nous constatons le besoin de mthodes et
doutils.
Synthse
La recherche de performance, qui sest dans un premier

temps matrialise sur les processus de production (auto-
matisation, optimisation des stocks, rduction des achats),

soriente dsormais sur les fonctions supports des entre-
prises. La question de la performance pour ces fonctions
se pose en termes financiers mais galement en termes
stratgiques, avec des problmatiques dexternalisation.
Est-il intressant de conserver tout ou partie dune fonc-
tion support ou bien dexternaliser ? Quelles sont les fonc-
tions et, lintrieur des fonctions, les activits cratrices
de valeur pour les produits de lentreprise ? Quelles sont
les fonctions supports qui procurent un avantage
concurrentiel ? Autant de questions auxquelles le modle
dvaluation fonctionnelle (MEF) tente dapporter des
rponses.
Groupe Eyrolles
Chapitre 2
La fonction commerciale
Dfinition de la fonction commerciale

Historique de la fonction commerciale
Manager une force de vente aujourdhui
La fonction commerciale est une fonction part dans lentre-

prise, et ce pour au moins deux raisons :
les commerciaux sont autant au contact de leur propre orga-
nisation que des clients ;
la fonction commerciale a un impact primordial dans la
prennit de lentreprise.
Combien dentreprises ont dj choisi dexternaliser leur fonc-
tion comptable, la gestion de leurs systmes dinformation ou
encore la gestion de leurs ressources humaines, voire mme la
production de leurs matriels ? La rponse est quune immense
majorit des entreprises lont fait, dAlcatel, qui a depuis long-
temps revendu ses usines des sous-traitants qui produisent
pour leurs comptes leurs appareils, la BNP, qui exploite son
informatique via une joint-venture avec IBM depuis plusieurs
annes, en passant par tant dentreprises dont la paie ou la
comptabilit sont gres en externe. Mais combien ont choisi
dexternaliser leur fonction commerciale ? Quasiment aucune ne
la fait, lexception de quelques actions coup-de-poing compl-
mentaires (organisation doprations promotionnelles dans la
Groupe Eyrolles
grande distribution, par exemple). Et mme lorsque les entrepri-

ses choisissent de commercialiser leurs produits ou services par
le biais de distributeurs, dagents ou de VRP, elles conservent
lanimation de ces relais.
48 La fonction commerciale
Nous verrons ce que recouvre aujourdhui la fonction commer-

ciale en termes de mtiers et demplois, puis les diffrentes vo-
lutions de la fonction commerciale au cours de lhistoire, pour
enfin aborder les principaux enjeux actuels de la fonction.
Dfinition de la fonction commerciale

La seule fonction la frontire de lentreprise
premire vue, la finalit de la fonction commerciale est assez
simple : il sagit de vendre les produits ou services de lentreprise

aux clients, et ce aux meilleures conditions possibles.
Mais avec un minimum dexprience, on ralise rapidement que
dfinir le rle exact de la fonction commerciale nest pas aussi
ais quil y parat. Le rle de commercial est en effet un rle
difficile et ambigu, dans la mesure o il est quotidiennement
confront des exigences parfois contradictoires entre ses
clients et son entreprise. La fonction commerciale est la seule
fonction dans cette situation dans lentreprise.
Un commercial passe en moyenne plus de la moiti de son
temps de travail en dehors de son entreprise. Il est ainsi souvent
autant, sinon plus, attach son mtier, son secteur dactivit,
ses clients, qu sa propre entreprise. Il doit arbitrer en perma-
nence entre les intrts de son entreprise (vendre les produits ou
services, garantir des niveaux de marge suffisants, grer les pro-
blmes de livraison ou de qualit) et ceux de ses clients, int-
rts qui savrent parfois contradictoires, en particulier sur les
niveaux de prix (et donc de marge).
Les cas de commerciaux qui changent dentreprise pour passer
la concurrence sont monnaie courante. Ces cas ne sont pas
uniquement lis lappt du gain dun commercial qui pourrait
Groupe Eyrolles
obtenir un salaire suprieur en valorisant son exprience la

concurrence. Si ce facteur joue, il pourrait galement jouer
pour lensemble des fonctions de lentreprise ; or les commer-
ciaux passent plus souvent la concurrence que les autres. Une
La fonction commerciale 49
interprtation de ce fait tient certainement ce que les commer-

ciaux sont rellement attachs leurs clients, la relation quils
ont dveloppe avec le march dans son ensemble, relation quils
conservent en passant la concurrence.
La performance de la fonction commerciale tient notamment

la clart de la mission des quipes commerciales comme lont
montr Churchill, Ford et Walker (1978). Au quotidien de leur
activit, les commerciaux peroivent des degrs divers des
incohrences entre ce quattendent leurs clients et ce que
demandent leurs entreprises. Ces divergences potentielles
sexpriment traditionnellement pour la fixation des prix qui

dcide du niveau de marge pratiqu par lentreprise. Le com-
mercial est pris entre des dsirs forcment divergents : soit la
marge de son entreprise augmente et il risque de mcontenter
son client, voire de le perdre, soit elle diminue pour satisfaire le
client, le risque tant alors de fragiliser son entreprise, et plus
pragmatiquement de susciter un mcontentement en interne
(malgr une vente russie).
Dans le secteur automobile, comme dans dautres secteurs, il est frquent

de voir les concessionnaires faire le forcing pour dstocker des vhicules.
Dans ce cas, le vendeur doit tenter dorienter au mieux le client vers le
modle disponible, ce qui nest gnralement pas chose aise tant
donn les trs nombreuses configurations possibles de modles en int-
grant le jeu des options. Ce jeu ncessite de dtourner quelque peu les
attentes du client afin de lamener vers la configuration voulue, notam-
ment par des remises supplmentaires ou la garantie dun dlai de livrai-
son quasi immdiat. Le risque est cependant important de voir le client
mcontent au sortir de la vente.
Comme nous lavons vu prcdemment, le commercial doit

ainsi arbitrer entre les nombreux choix qui prsident aux rela-
tions entre une entreprise et ses clients. Les commerciaux sont
laisss plus ou moins libres pour exercer ce pouvoir. La plupart
Groupe Eyrolles
des entreprises dterminent de nombreuses rgles afin de

guider autant que de contraindre les commerciaux au cours
de ces arbitrages. Ces rgles peuvent concerner la fixation des
prix (niveaux de dlgation pour diminuer les prix, calcul
automatique de remise sur quantit), les conditions de vente

(dlais de paiement, escompte), la configuration des produits
(configurateur automatis), limitant ainsi les degrs de libert
de la fonction commerciale.
Les mtiers du commerce
Quest-ce quun commercial ? Cette question nest pas aussi

simple quil y parat. La fonction commerciale recouvre des per-
sonnes aussi diffrentes quun vendeur dencyclopdies en porte-
-porte, lassoci dun cabinet de conseil en management ou

encore un reprsentant de chaussures multicartes ayant le statut
de VRP et rayonnant sur une rgion donne. Pour clairer ces dif-
frents mtiers ayant tous en commun dappartenir la fonction
commerciale, nous allons nous baser sur la cartographie dite
par lAfnor (figure 2.1) visant recenser et qualifier lensemble
des personnes agissant au sein de la fonction commerciale.
La cartographie ralise par lAfnor fournit quelques lments

de lecture permettant dapprhender les mtiers de la fonction
commerciale.
Le premier axe danalyse de la fonction commerciale concerne

le degr de relation avec le client. Certains mtiers sont trs
majoritairement au contact du client, alors que dautres ne le
croisent qupisodiquement. Les vendeurs, les ingnieurs
commerciaux, tlvendeurs, dlgus commerciaux et autres
conseillers commerciaux sont la plupart du temps au contact
du client. Un directeur commercial, un chef des ventes, un
employ commercial ou un assistant commercial seront large-
ment en soutien des commerciaux et auront moins docca-
sions dinteragir directement avec le client.
Groupe Eyrolles
Le deuxime axe de la cartographie dite par lAfnor concerne

le distinguo entre mtier et fonction. Les mtiers correspon-
dent des domaines dactivit, et les fonctions correspondent
des postes mme sils recouvrent galement des domaines
dactivit pour la plupart. De nombreuses tudes ont montr

un attachement fort des personnes appartenant la fonction
commerciale pour leurs mtiers, et non pour leurs postes.
Mtier
Technico-commercial
Directeur
Directeur
des oprrations des ventes
Chef des ventes Reprsentant Vendeur

Animateur des ventes

Prospecteur
Dlgu commercial

Employ commercial
Soutien
Vente

Conseiller commercial
Visiteur commercial
Commercialisateur
Assistant commercial Charg d'affaires Ingnieur

commercial
Directeur Ingnieur
Adjoint
commercial commercial technico-commercial
Ingnieur d'affaires
Fonction
Source : Afnor, norme X50-660 de juin 1993, p.7.
Figure 2.1 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor
Au-del de cette reprsentation, la question du secteur dactivit

est dterminante pour comprendre les mtiers de la fonction
commerciale. Les secteurs dactivit se dcoupent ainsi schma-
tiquement en deux : la vente aux particuliers (Business to Consu-
mer, B2C) et la vente aux entreprises (Business to Business,
B2B). Cette dichotomie est pertinente dans la majorit des cas
Groupe Eyrolles
pour analyser les particularits du mtier de la vente. De nom-

breux facteurs permettent de dissocier les deux mtiers.
Analysons les principaux :
le commercial B2B matrise en moyenne 50 % de la satisfac-

tion client. Plusieurs tudes (Humphreys et Williams, 1996)
ont montr que la qualit de la relation affective quun com-
mercial tablit ou non avec son client joue autant que la qua-
lit intrinsque des produits ou services vendus par sa socit.
Le B2C est gnralement peu conditionn par les vendeurs et
davantage par le lieu de vente, qui joue cependant un rle de
moindre importance.
limmense majorit des ventes B2C sont effectues par un seul

acteur, certes influenc par son environnement ou une forme
de pression normative sociale. En B2B, lessentiel des ventes
est dcid par un groupement de personnes dont la constitu-
tion est plus ou moins explicite et formelle. Une des responsa-
bilits importantes des commerciaux est justement de
comprendre le schma de dcision de lorganisation cliente,
ses rseaux dinfluence, ses rgles explicites ou non, etc.
une entreprise en B2C a accs gnralement une part trs
importante de ses prospects, notamment par le biais des
grandes enseignes de distribution. Il nest en effet pas rare de
rencontrer des produits (alimentaires notamment) disponi-
bles dans quasiment tous les points de vente existant en
France. En revanche, la plupart des entreprises en B2B nont
accs qu une minorit de leurs clients potentiels, ce qui ne
les empche pas de vivre correctement. Une imprimerie na
ainsi gnralement quun rayonnement local. Un fabricant de
machines na souvent quun accs trs partiel au march
international, simplement du fait quil nest pas reprsent
dans certains pays ou rgions du monde. lheure o
limportance de la dimension cologique saccrot fortement,
laugmentation prvisible des cots de transport (cot du
Groupe Eyrolles
ptrole, prise en compte dans les cots de taxes dmission de

CO2) ne peut que renforcer dans les prochaines dcennies
ce morcellement des marchs B2B, mis mal par la mondiali-
sation des dernires dcennies.
Lhistorique de la fonction commerciale

La fonction commerciale na pas volu de manire homogne
au cours des dernires dcennies, et lon constate de nombreuses
diffrences lies aux secteurs dactivit. La fonction commer-
ciale recouvre aujourdhui des ralits bien diffrentes qui per-
mettent nanmoins dobserver certaines rcurrences.
Nous proposons dobserver lvolution de la fonction commer-
ciale travers un prisme qui savre particulirement rvlateur,
celui des indicateurs de rsultat, traditionnellement suivis par
son propre management pour piloter la force de vente.
Ces systmes dobjectifs ont ainsi suivi dans peu prs tous les
secteurs la mme volution, mais de manire dcale dans le
temps cependant. Cette volution est reprsente dans la
figure 2.2.
Effectifs
commerciaux
Pilotage commercial
= CA ou volume
Pilotage commercial + marge
= CA ou volume + satisfaction client
+ marge
Pilotage commercial
= CA ou volume
Phase Phase de maturit Phase doptimisation

de croissance concurrentielle concurrentielle
Figure 2.2 : tapes successives de la fonction commerciale

Groupe Eyrolles
Phase 1 : la croissance
Au cours des grandes dcennies de lindustrialisation la char-
nire des XIXe et XXe sicles, comme plus rcemment lors des
Trente Glorieuses (1946/1974), la fonction commerciale sert de
manire schmatique principalement informer et porter la pro-
duction auprs des clients, via dventuels relais de distribution.
Son rle tait secondaire dans lentreprise, largement en retrait
de celui du dveloppement et de la production des biens. Cette
priode correspond une incroyable priode de croissance pour
la plupart des entreprises.
Lors de cette phase, le systme de pilotage de la force de vente

sintresse en termes dobjectif quasiment uniquement aux volu-
mes ou quantits de biens couls. Ces rsultats sont ainsi mesu-
rs en termes de chiffre daffaires, ou de volumes de biens.
On retrouve encore aujourdhui ces mmes indicateurs dans cer-
tains secteurs qui continuent de vivre des priodes de croissance
importantes ou qui considrent leur fonction commerciale
comme secondaire. Les lancements de produits de haute tech-
nologie fortement innovants se placent dans cette catgorie. Pre-
nons lexemple rcent du lancement de liPhone dApple, dont le
prix est dtermin de manire fixe avec des niveaux de marge
particulirement levs, rendus possibles la fois par la dimen-
sion de forte innovation ainsi que par limage de marque. Sur
des marchs plus anciens, cette priode est rvolue depuis long-
temps et a laiss place une deuxime phase.
On peut enfin noter que, la priode de croissance dune entre-
prise ne donnant pas priorit la fonction commerciale (lorsque
son march est galement en croissance), les effectifs commer-
ciaux sont gnralement peu levs au cours de cette phase.
Phase 2 : la maturit concurrentielle

Groupe Eyrolles
Une fois la priode de croissance termine, les entreprises nont

dautre recours pour gnrer de la croissance sur leurs marchs
que de prendre des parts de march leurs concurrents.
Lactivit commerciale devient alors stratgique dans lentre-

prise : en effet, produire ne suffit plus assurer la prennit de
lentreprise.
Limportance croissante de la fonction commerciale va de pair
avec le dveloppement des techniques de marketing pour les
produits de grande consommation. Vendre davantage signifie
vendre au dtriment de ses concurrents. Ne pas dvelopper sa
force de vente signifie voir ses clients partir au bnfice de ses
concurrents. Les entreprises vont alors largement professionna-
liser leurs forces de vente, et notamment leurs modalits de
management.
Mis sous pression pour couler les stocks, les commerciaux ont
naturellement, dans la plupart des entreprises, le rflexe de bais-
ser les prix au dtriment des marges. partir de cette priode,
les entreprises contrlent les marges autant que les volumes de
vente, mais leurs volutions sont anti-corrles court terme :
augmenter le niveau de marge fait plonger les volumes de vente,
et rciproquement.
Phase 3 : loptimisation concurrentielle

La phase prcdente (maturit concurrentielle) rend la plupart
des marchs extrmement nerveux et volatils. Les jeux concur-
rentiels sont le plus souvent tendus, ce qui a pour rsultat de
mettre beaucoup de pression sur les paules de la force de vente.
Celle-ci avait vu sa taille augmenter au cours de la phase prc-
dente. La troisime phase doptimisation concurrentielle voit
cette tendance sinverser.
Les entreprises ralisent que la course laugmentation du
nombre de vendeurs nest pas productive long terme. Elles
cherchent rduire les cots de cette fonction, dont limpact sur
Groupe Eyrolles
les marchs nest plus si vident. Dans beaucoup de domaines,

les enjeux stratgiques se sont recentrs non plus sur la prospec-
tion (consommatrice en ressources commerciales donc co-
teuse) mais sur la fidlisation.
Ce virage stratgique pousse les entreprises tablir des rela-

tions long terme avec leurs clients, par le truchement de parte-
nariats industriels par exemple. Ces partenariats ont le double
mrite de limiter fortement le risque de voir ses clients partir la
concurrence, et de limiter les besoins en commerciaux puisque
la relation client est alors largement assure au quotidien par les
activits en commun. Lindicateur prenne dvaluation de la
performance commerciale devient alors la satisfaction client qui
garantit la non remise en cause des partenariats engags.
Les calculs de primes commerciales de certaines socits dans le secteur

hyperconcurrentiel des services informatiques sont notamment bass (en

plus du chiffre daffaires et du taux dactivit des quipes) sur le degr de
satisfaction des clients. Pour mesurer la satisfaction de manire objective,
une enqute externalise est mene chaque anne auprs dun chan-
tillon de clients de chacune des entits ayant des responsabilits clients.
Lindicateur de satisfaction
Lindicateur de satisfaction apparat de plus en plus frquem-
ment dans les tableaux de bord de la fonction commerciale. Il
correspond, au-del de lvolution dcrite prcdemment, un
besoin vital de nombre dentreprises. Celles-ci ont mis depuis
des annes une forte pression sur les commerciaux qui ont dans
certains cas pouss trop fortement les intrts de leur entreprise
au dtriment de ceux du client ce qui moyen terme se traduit
par une dgradation de la satisfaction client, puis par la perte
pure et simple du client.
De nombreux commerciaux en situation de force peuvent tre
tents de forcer un peu le prix, de pousser un peu trop de stock
par rapport ce quils pensent tre les besoins rels de leurs
clients. De tels agissements maximisent en instantan la fois la
marge et les volumes, mais dgradent coup sr la satisfaction
client moyen terme.
Groupe Eyrolles
Suivre la satisfaction client est un bon indicateur de la perfor-

mance commerciale future. Toutes choses tant gales par
ailleurs, elle prsuppose assez fidlement des comportements
dachat de demain. De nombreuses entreprises ont dj compris

lintrt quelles avaient suivre cet indicateur. Cest notamment
le cas de nombreuses banques de rseaux, de la plupart des acti-
vits de tlvente, ou encore, comme le montre lexemple prc-
dent, dun certain nombre de socits de services informatiques.
Manager une force de vente aujourdhui

Manager une force de vente reste aujourdhui un art difficile
pour plusieurs raisons. Le pilotage commercial a pour fonction

essentielle de faire converger le plus possible les objectifs
personnels des commerciaux et ceux de lentreprise. Or ces
objectifs ont a priori autant de raisons de converger quils en ont
de diverger !
Une autre raison expliquant la difficult de cet exercice est lie

aux contraintes matrielles de lexercice. Comme on la vu pr-
cdemment, les commerciaux passent une part importante de
leur temps lextrieur de leur entreprise. Un manager commer-
cial doit dj rechercher les occasions physiques dinteragir avec
ses quipes. Or la fonction commerciale est par nature une des
fonctions les plus dcentralises. Les rencontres tant rares, de
nombreux changes managriaux sont ainsi mens distance,
par tlphone essentiellement. Cette tendance saccentue
lheure o beaucoup dentreprises cherchent limiter les frais de
dplacements.
Lactualit du management des forces de vente pourrait se rsu-

mer cette question : comment faire encore plus efficace avec
encore moins de moyens ? Autant dire que cet exercice ncessite
plus que jamais de ne pas se tromper sur les leviers de la perfor-
mance. Nous y reviendrons dans les chapitres suivants, notam-
Groupe Eyrolles
ment en termes de management et dorganisation. Il est

cependant intressant dobserver ds prsent ce que recom-
mandent les diffrents travaux de recherche relatifs la perfor-
mance des quipes commerciales.
Gnrer la performance commerciale

La figure 2.3 prsente une synthse des principaux travaux. Elle
identifie quatre types de facteurs de performance.
Variables
personnelles
et organisationnelles
Perception
des rles
Comptences
Performance Rcompense Satisfaction
Aptitudes
Degr
de motivation
Figure 2.3 : Modle de performance commerciale

(Johnston et Marshall, 2006)
Les variables personnelles et organisationnelles

Les variables personnelles sont nombreuses. Les principales
(dont les effets sur la performance sont les plus reconnues)
sont notamment lexprience, laltruisme, la capacit pren-
dre en compte la critique, les vertus civiques, la sportivit,
lge ou encore le niveau dducation. Il est important de
noter que tous ces facteurs ne sont pas systmatiquement cor-
rls avec la performance commerciale, quels que soient le
secteur dactivit et le contexte. Ils le sont seulement dans cer-
tains cas. Il revient chaque manager commercial den va-
luer la pertinence dans son cas.
Groupe Eyrolles
Les variables organisationnelles intgrent en premier lieu le

secteur sur lequel le commercial exerce son mtier, quil
sagisse dun secteur gographique ou dun type de clients.
Dautres variables entrent galement en compte, quil sagisse
du support dont le commercial bnficie (collgues technico-

commerciaux, marketing, assistance), de la qualit de son
soutien managrial ou de lusage de systmes informatiques
dautomatisation de la force de vente (SFA). Lenvironne-
ment dun commercial joue enfin un rle non ngligeable
dans sa performance. Il sagit par exemple de la pression con-
currentielle, du taux de croissance de son march, des distan-
ces gographiques quil doit parcourir pour visiter ses clients,
des difficults de communication ou de dplacement.
La perception des rles

La perception des rles reprsente le degr de clart avec lequel

le commercial comprend son rle dans son organisation. Cette
variable est tout fait spcifique la fonction commerciale.
Comme nous lavons vu, le commercial a la double particularit
de passer plus de temps lextrieur de son entreprise qu
lintrieur, et de chercher concilier les intrts potentiellement
divergents de son entreprise et de ses clients. Tout commercial
est parfois au cur dinjonctions antinomiques du type :
Son client : Je choisirai votre produit si vous ramenez votre prix
celui de votre concurrent.
Son manager : Si tu ramnes le prix celui de notre concurrent,
le niveau de marge est alors trop faible, mieux vaut ne pas pren-
dre laffaire.
Si, globalement, la fonction de vente dun commercial semble
premire lecture simple, elle comprend tant de variantes que la
confusion est facile. Une premire question frquemment probl-
matique est celle de la dlgation des prix : un commercial a-t-il
lautorisation de fixer les prix de vente lui-mme, du moins dans
une certaine fourchette ? Les entreprises ont longtemps considr
cette question comme taboue, en pensant que le commercial tran-
Groupe Eyrolles
cherait systmatiquement en proposant ses clients son prix le

plus bas au dtriment des intrts de lentreprise et pour sa plus
grande facilit personnelle. Depuis pas mal dannes, la plupart
des entreprises ont adopt une approche diffrente en accordant
le droit aux commerciaux de ngocier pour partie les prix, tout en

les incitant par le biais de primes dfendre au mieux les niveaux
de prix. Cette approche pragmatique permet aux commerciaux
de mieux matriser une des composantes importantes dune ngo-
ciation commerciale.
Au-del de la question du pouvoir de dlgation du commercial,
dautres interrogations doivent tre prises en compte. Comment
le rle du commercial sintgre-t-il dans sa propre entreprise
parmi les autres fonctions : support technique (pour la dfini-
tion des services ou produits vendus), marketing (pour la dtec-
tion de prospects et la prqualification), administration des

ventes (pour le suivi des ventes, la logistique et la facturation),
comptabilit (pour la facturation et le recouvrement) ? Chacune
de ces fonctions dlimite une frontire plus ou moins claire avec
la fonction commerciale. Charge chaque entreprise de figer ou
non ces frontires, de laisser ou non chaque commercial la
libert de fixer lui-mme les frontires qui lui permettent une
performance optimale.
Les comptences
Sujet plus classique traditionnellement associ la performance,
les comptences sont naturellement lies aux rsultats, mme si
ce lien nest pas forcment travaill autant quil le devrait. Les
comptences sont parfois ngliges car elles ne rpondent pas
aux contraintes court terme que vivent la plupart des entrepri-
ses aujourdhui.
En effet, amliorer les comptences dun commercial revient
lui donner des chances (difficiles mesurer par ailleurs) dam-
liorer sa performance dans les mois qui suivent, cest--dire
relativement moyen terme. Or les contraintes de nombreuses
entreprises sont actuellement court ou trs court terme :
elles doivent absolument gagner laffaire qui leur permettra de
Groupe Eyrolles
passer la barre du trimestre. Dans ce contexte, lide denvoyer

les forces vives passer quelques jours en formation, cest--dire
loin des clients, na rien denthousiasmant.
La motivation
La motivation des commerciaux, comme pour les autres fonc-
tions de lentreprise, est un facteur essentiel de performance.
Cependant, les leviers sur lesquels un directeur commercial peut
jouer sont assez diffrents de ceux des autres fonctions. L o
quasiment toutes les fonctions de lentreprise se posent la ques-
tion critique du sens, ou plutt de labsence de sens de lexercice
des mtiers de lentreprise, les commerciaux ne vivent presque
pas ce questionnement et la dmotivation qui en rsulte. La
sanction des clients rythme efficacement la vie de la majorit des
commerciaux en termes de motivation. Mme si ce lien avec les
clients influence naturellement le degr de motivation des com-

merciaux, il doit cependant tre manag pour le rendre plus effi-
cace. Les systmes de prime sur objectif rpondent notamment
cette problmatique, comme le montre la figure 2.4. Latteinte
des objectifs de performance gnre des rcompenses qui parti-
cipent la motivation autant qu la satisfaction des commer-
ciaux. Les rcompenses peuvent prendre diverses formes, allant
des classiques primes pcuniaires aux promotions, en passant
par la simple reconnaissance (comme dans une clbre chane
de restaurants fast-food o sont affichs le nom et la photo de
lemploy du mois ) ou lenrichissement de la fonction par
laccs des nouvelles activits (participation en interne des
comits ou instances particulires), de nouveaux types de
clients plus forte valeur
Rmunrer les commerciaux

La rmunration des commerciaux est un sujet dimportance,
comme le montrent les trs nombreux travaux de recherche exis-
tant sur le sujet, en particulier ceux de Dominique Rouzis. Parmi
ces travaux, quelques repres majeurs que nous dveloppons ici.
Fixe ou variable ?
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La majorit des commerciaux intgrent dans leurs paies une

partie de rmunration variable associe des objectifs. Ceux-ci
peuvent tre collectifs ou individuels.
Il nexiste pas de panace concernant la proportion idale entre

rmunrations fixe et variable. On peut cependant observer que la
part variable est gnralement proportionnelle au degr de risque
commercial : plus la vente dpend de lactivit du commercial,
plus sa rmunration variable est gnralement importante.
Cette rmunration variable peut tre quasiment nulle (exemple de plu-

sieurs rseaux bancaires mutualistes franais) et reprsenter dans dautres
cas plus de la moiti de la rmunration totale des commerciaux.
Quels niveaux dobjectifs ?

Fixer les niveaux des objectifs commerciaux est chose peu aise.
Jugs trop difficiles par les commerciaux, ceux-ci ne feront
aucun effort spcifique pour tenter de sen rapprocher ; jugs
trop faciles, les commerciaux ne forceront pas leur talent
Plusieurs travaux de recherche ont tabli que le niveau idal
pour dclencher un effet maximum est associ une valuation
quilibre de la probabilit datteindre lobjectif. Autrement dit,
un commercial qui juge quil a autant de chances datteindre
lobjectif que de ne pas latteindre se mobilisera au mieux de ses
capacits.
Une dernire rgle semble aujourdhui faire rfrence dans la
fixation des objectifs : la rgle des paliers (cf. figure 2.4). La
courbe liant la performance relle et les primes obtenues ne doit
pas tre linaire (courbe A) afin doptimiser les chances de
dclencher un effort supplmentaire de la part du commercial.
La courbe idale est discontinue et fonctionne par palier (courbe
B) : un effort supplmentaire peut signifier un gain substantiel
de primes. Cest ce prix que les commerciaux fourniront le
surcrot deffort pour dpasser leurs objectifs.
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Niveau Niveau
de primes Courbe A de primes Courbe B
Niveau Niveau
Niveau de rsultats Niveau de rsultats
de rfrence de rfrence
Figure 2.4 : Systme de rmunrations variables des forces de vente
Limpact grandissant des technologies

Comme pour toutes les fonctions de lentreprise, la technologie
na pas pargn la fonction commerciale, mme si cette dernire
a probablement rsist plus longtemps que les autres. Si la pro-
duction, la comptabilit et la finance ont depuis longtemps cd
aux sirnes de la technologie, cest seulement depuis une quin-
zaine dannes que les forces de vente sinformatisent massive-
ment par le biais dapplications informatiques appeles SFA
(Sales Force Automation), elles-mmes intgres dans les applica-
tions plus larges grant lintgralit de la relation client ou CRM
(Customer Relationship Management). Mme si les taux dchec
de la mise en uvre de ces systmes au sein des forces de vente
restent levs (plus de 75 % !), le mouvement semble relative-
ment inluctable court ou moyen terme. Ces outils informati-
ques intgrent de nombreuses fonctionnalits parmi lesquelles :
base client : stockage des informations relatives aux clients, y
compris les commandes ;
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historique de la relation clients : stockage des informations

relatives aux diffrents contacts de lentreprise avec les
clients. Cette fonctionnalit est particulirement utile en ges-
tion multi-canaux ;
Cest notamment le cas dans le secteur bancaire o un conseiller clientle

peut tout moment prendre connaissance du dernier mailing envoy
son client, ou de lobjet de son dernier appel au plateau tlphonique
central, ou encore de sa dernire connexion au site Internet personnalis
de gestion de ses comptes.
planification de lactivit commerciale : gestion partage des

agendas commerciaux (notamment entre les commerciaux
terrain et les centres dappel prenant les rendez-vous) ;
configuration des offres commerciales : outils daide la rali-

sation de propositions commerciales. Ces outils peuvent gale-

ment permettre au commercial daccder aux tats des stocks
en temps rel ;
suivi des commandes : consultation des commandes (livrai-

son, paiement, services) des clients.
Au-del de ces outils permettant aux commerciaux de gagner en

productivit, la fonction commerciale a depuis longtemps com-
menc automatiser les transactions de commandes entre
clients et fournisseurs. Elle le faisait bien avant lavnement de
lInternet par le biais de lEDI (Exchange Data Interface). Elle le
fait dsormais plus gnreusement grce Internet, en B2C
comme en B2B, o les sites de vente directe ctoient les places
de march qui permettent aux acheteurs comme aux vendeurs
de trouver des partenaires commerciaux.
Groupe Eyrolles
Synthse
La fonction commerciale vit actuellement une priode de

fortes contraintes. Elle est prise en tau entre dun ct la
violence de marchs le plus souvent hyperconcurrentiels, et
dun autre ct une constante diminution budgtaire
interne. cela sajoutent linformatisation des transactions
commerciales et lautomatisation des forces de vente qui
tendent diminuer encore les marges de libert de cette
fonction. Mme sous ces contraintes, elle reste plus que
jamais stratgique pour les entreprises, au mme titre que
la recherche et dveloppement et le marketing, qui restent

souvent les uniques curs de mtier des entreprises.
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Chapitre 3
Lvaluation des activits

Le rfrentiel dactivits
Les activits de la fonction commerciale

Les questionnaires dvaluation des activits
Le taux dactivits
Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quune

fonction commerciale peut tre amene raliser pour le compte
de ses diffrents clients, externes comme internes. Pour expliciter
ces prestations, nous prsentons quelques travaux relatifs aux
modles classiques des activits commerciales. Puis nous dtail-
lons ces sept diffrentes activits :
prospection ;
formation dune impression ;
formation dune stratgie ;
transmission ;
valuation et ajustement de la stratgie ;
conclusion de la vente ;
service et prennisation de la relation.
Groupe Eyrolles
Pour chacune de ces sept catgories, nous dfinirons les presta-

tions et tches dtailles quune fonction commerciale peut tre
amene faire. Cette liste se veut exhaustive dans la limite du
possible. Elle est avant tout un rfrentiel dactivits moduler
68 Lvaluation des activits de la fonction commerciale
en fonction des entreprises, de leur secteur dactivit mais aussi

du nombre de commerciaux et du positionnement de cette fonc-
tion dans lentreprise.
Le rfrentiel dactivit sera ensuite utilis pour valuer le niveau
de prestation de la fonction commerciale avec la grille suivante.
Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation

Activits Ralisation Importance de lactivit
de lactivit pour lentreprise
Oui Non Faible Forte
Activit 1
Activit n
Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou

non et si elle est importante ou pas pour lactivit de lentreprise.
Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux de
couverture global et un taux de couverture tenant compte de
limportance des activits pour lentreprise.
Le rfrentiel dactivits
La rpartition du temps de travail de la fonction commerciale
Quelles sont les activits des forces de vente ? Un commercial
passe-t-il davantage de temps vendre en face--face ou bien
par tlphone ? La dure de son argumentaire de vente est-elle
plus ou moins longue que celle de son tape de closing de la
vente ? Comment un commercial occupe-t-il en moyenne son
temps ? Nous dresserons un panorama des diffrentes activits
de la force de vente, quelles soient directement en contact avec
les clients ou occupes par des tches administratives.
Groupe Eyrolles
Le premier constat, largement tabli et quelque peu surprenant

est que les forces de vente ne passent pas la majorit de leur
temps en face des clients. Les diffrentes tudes sur le sujet
montrent mme quun commercial passe seulement en moyenne
un tiers de son temps rellement vendre. Les deux autres tiers

se rpartissent entre tches administratives diverses et dplace-
ments. Les travaux du Fenemore Group publis dans la revue
Sales & Marketing Management (1998) montrent une rparti-
tion de ce type :
14 % Prospection
32 % Attente et voyage
15 % Avec les clients

5 % Au tlphone
34 % Tches administratives
Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux
Loptimisation du temps de travail commercial

Lanalyse de ces lments indique un premier levier immdiat
damlioration de la performance commerciale : le temps com-
mercial efficace. Il est constitu par les trois activits que sont la
prospection, le temps pass avec les clients physiquement et par
tlphone.
Prenons lexemple dun projet men au sein dune organisation commer-

ciale qui viserait diminuer le temps administratif avec un objectif de
gagner 5 % du temps total pass par le commercial. En en faisant un
temps commercial efficace, on pourrait faire passer celui-ci dune
moyenne de 34 % 39 %, ce qui reprsente un accroissement de prs
de 15 %. En imaginant que ce gain de temps prsente la mme effica-
cit commerciale que le reste, on pourrait attendre une augmentation de
Groupe Eyrolles
15 % des ventes en amputant 5 % de tches administratives !
La recherche doptimisation du temps de travail commercial

efficace est donc une premire priorit.
Le secteur bancaire est, depuis quelques annes, au cur dun mouve-

ment qui concilie difficilement contraintes externes et performance com-
merciale. Les banques se sont vues contraintes de rglementer
drastiquement leur couverture du risque oprationnel en mettant notam-
ment en place un reporting oprationnel contraignant concernant une
longue liste dvnements jugs risqus au sein des agences. Des
rgles de fonctionnement visent dsormais tracer le blanchiment de
largent sale, voire mme la fraude fiscale pour le compte de ltat.
Toutes ces responsabilits administratives se sont ajoutes aux dj nom-
breuses activits de constitution de dossiers administratifs, aux formations
obligatoires et autres procdures. Le temps commercial diminue ainsi
dans tous les rseaux bancaires. On peut y voir un lien direct avec les
rsultats dcevants enregistrs par la majorit des activits des banques
de rseau en France lors de lexercice 2006, qui a concid avec la
mise en uvre oprationnelle de ces diffrentes actions.
La relation comptences/efficience
Au-del de cette simple optimisation mathmatique du temps

de travail efficace, on peut lgitimement sinterroger sur la rela-
tion entre les comptences et lefficience de lactivit des forces
de vente. Un portefeuille aussi diversifi dactivits est-il com-
patible avec les comptences dun bon commercial ? Dans toute
activit commerciale, il est gnralement entendu que la capa-
cit dadaptation est une comptence essentielle. Cette comp-
tence est ainsi recherche prioritairement en cas dembauche de
profil commercial. Elle est cependant fort peu utile pour la
bonne ralisation du travail administratif, quil sagisse de
lorganisation dun dplacement, de la constitution dun dossier
dappel doffres ou encore de la ralisation dun dossier interne
pour lobtention dun crdit bancaire. Il en va de mme pour la
comptence de lorientation client qui nest quasiment daucune
utilit pour lexcution des tches administratives. Pour cette
Groupe Eyrolles
raison dinadquation des profils commerciaux avec les tches

administratives de la fonction commerciale, mais aussi pour
des raisons doptimisation de cot, la plupart des entreprises
segmentent les activits de la force de vente et spcialisent les

profils sur certaines tches prcises. Il existe gnralement trois
types de rles commerciaux :
les rles de la vente. Nous avons, dans la premire partie,
dvelopp les diffrents rles purement commerciaux ;
le support technique la vente. Cette cellule assiste les ven-
deurs dans la dfinition technique des produits ou des services
commercialiss. Il peut sagir dune simple aide la configura-
tion technique des produits, comme dans le cas de produits
paramtrables (hardware informatique, machines industriel-
les) ou bien de relle aide la vente dans le cadre de ventes

complexes. Lexemple de la vente de solutions informatiques
de type progiciel de gestion est un exemple de vente au cours
de laquelle interviennent gnralement aussi bien des respon-
sables de compte (profils purement vendeurs) que des ing-
nieurs solutions matrisant parfaitement le progiciel prconis
et capables dmettre des avis techniques concernant sa mise
en uvre au sein de la socit cliente ;
le support administratif souvent appel administration des
ventes . Cette cellule gre gnralement la majorit des tches
postrieures la vente elle-mme. Il sagit alors de la livraison
des produits vendus, de la facturation aux clients des tches
connexes.
La partie aprs-vente nest pas discute ici car nous considrons
quelle ne rentre pas spcifiquement dans le champ des activits
commerciales.
Le temps commercial efficace

Intressons-nous maintenant en dtail au temps commercial
efficace.
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Les dfinitions des rles de la fonction commerciale ont fait

lobjet de nombreux travaux aussi bien dans la littrature de
recherche que pour les praticiens. Les mthodologies abondent
pour dcrire lenchanement des diffrentes tches permettant
un commercial de faire passer un contact de ltat de suspect

celui de client en passant par celui de prospect. Parmi les pre-
mires modlisations rigoureuses de lactivit commerciale, le
modle ISTEA de Weitz (1978) dcoupe les activits commer-
ciales en cinq phases successives regroupes dans une squence
itrative.
Atteindre
lobjectif
commercial
FORMATION FORMULATION
1 2 3 TRANSMISSION 4 VALUATION
IMPRESSION STRATGIE
Formuler
Mise en uvre
Dvelopper Slectionner les messages valuation des effets
de la stratgie
une impression une stratgie permettant de la mise en uvre
commerciale -
du client commerciale datteindre de la stratgie
communication
les objectifs
Modifier Changer Changer Modifier le style

limpression de stratgie de mthode de communication
de mise en oeuvre
5 AJUSTEMENT
Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978)
Cette premire modlisation renvoie la vision traditionnelle des

activits commerciales rparties en trois tapes principales :
la phase de dcouverte ;
la phase de ngociation ;
la phase de closing.
Nous allons dans les sections suivantes dcrire les diffrentes
activits des forces de vente en les dcoupant en sept tapes
(figure 3.3) : la prospection, la formation dune impression, la
formation dune stratgie, la transmission, lvaluation et lajus-
tement de la stratgie, la conclusion de la vente, la prennisation
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de la vente. Pour chacune de ces sept activits, nous dfinirons

les diffrentes tches et prestations dune fonction commerciale.
Cette liste se veut exhaustive en fonction du possible ; selon les
entreprises, leurs secteurs dactivits, le nombre de commerciaux
et le positionnement de cette fonction, certaines activits seront

privilgies. Cette liste est avant tout un rfrentiel dactivits
moduler en fonction des entreprises. Le rfrentiel dactivits
sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la
fonction commerciale (tableau 3.2).
Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation

Activits Ralisation Importance de lactivit
de lactivit pour lentreprise
Oui Faible Faible Oui
Activit 1
Activit n
Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise (ou
non) et si elle est importante (ou non) pour lactivit de lentre-
prise. Cela permettra de faire une valuation dactivits par un
taux de couverture global et un taux de couverture tenant
compte de limportance des activits pour lentreprise.
Service et prennisation
de la relation
Conclusion
de la vente
valuation et ajustement
de la stratgie
Transmission
Formation
d'une stratgie
Formation
d'une impression
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Prospection
Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale

Les sept activits de la fonction commerciale
tape 1 : la prospection
La prospection est une activit gnralement partage entre le

marketing et les forces de vente. Il peut sagir pour les forces de
vente de participer aux salons et confrences qui permettent de
capter des contacts avec des prospects. Dans certains marchs
daffaires, la prospection peut consister participer des activi-
ts non professionnelles avec les prospects : dners, parcours de
golf, prsence lors dvnements sportifs de renom. La prospec-

tion peut galement consister effectuer du porte--porte.
Une socit de services qui collecte et traite les dchets industriels pour le
compte des entreprises a ainsi pris lhabitude de reprer les dveloppe-
ments de nouvelles zones industrielles. Elle a ainsi demand aux chauf-
feurs de ses camions-bennes, qui parcourent de nombreux kilomtres par
jour, de faire remonter linformation lorsquils aperoivent au dtour dune
route une telle opportunit. Un commercial est alors dlgu pour dmar-
cher en porte--porte les nouvelles socits en cours dinstallation sur la
zone.
Une autre part importante de la phase de prospection consiste

planifier lactivit de vente, identifier les prospects (avec laide
ventuelle du marketing) pour enfin appeler ou dmarcher phy-
siquement les prospects.
Le niveau dattente en prospection pour la force de vente

dpend largement du secteur dactivit de lentreprise. Ainsi la
force de vente na quasiment aucune charge de prospection dans
la grande distribution, o la totalit de lactivit des chefs de sec-
teur rside dans des actions de fidlisation de clients connus et
rgulirement visits. linverse, dans le secteur de la construc-
Groupe Eyrolles
tion de maisons individuelles, seule la prospection permet de

faire des affaires dans la mesure o rares sont les clients qui font
construire deux maisons de suite.
La plupart des secteurs ncessitent les deux types dactions

commerciales : fidlisation et prospection. Cest notamment le
cas de la banque, ou encore en business to business de lensem-
ble des entreprises proposant des biens dquipement intgrant
du service aprs-vente (machines outils, informatique).
Tableau 3.3 Activits de prospection

Activits Descriptifs
1. Identifier les prospects Dterminer les critres permettant didentifier les
prospects (type dactivit, postes occups, secteur
gographique, taille dentreprise, rentabilit, reve-
nus). Rcuprer les listes de prospects corres-

pondant ces critres.
2. Prparer les visites Optimiser les dplacements ou les squences
dappel afin de rencontrer le plus possible de pros-
pects dans un temps dtermin.
3. quilibrer prospection Dterminer les besoins en prospection pour quili-
et fidlisation brer le rsultat de lentreprise. Cela se traduit par
un pourcentage de lactivit commerciale ddi
la prospection versus la fidlisation de clients.
4. Prospecter par tlphone Appeler des prospects afin de les qualifier en
termes de besoins ventuels.
5. Effectuer une visite Dmarcher en porte--porte des prospects afin de
de prospection qualifier les besoins ventuels.
6. Rcuprer des fichiers Acheter ou construire un fichier recensant des
de prospects clients potentiels rpondant certains critres dfi-
nis par lentreprise.
7. Dterminer le potentiel Dterminer les besoins de lentreprise par rapport
dun prospect aux produits ou services vendus.
8. Traiter les opportunits Rcuprer les prospects transmis par le marketing
transmises par le marketing (fichier, outil CRM/SFA). Contacter les prospects.
9. Participer des salons Rencontrer des clients dans le cadre de salons pro-
professionnels fessionnels.
10. Distraire les clients Accompagner les prospects dans le cadre dactivi-
ts non professionnelles : vnements sportifs,
voyages, soires, dners
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tape 2 : la formation dune impression

Ltape de formation dimpression, galement souvent qualifie
dtape de qualification est la premire tape du processus com-
mercial proprement dit. Elle consiste recueillir des informa-
tions sur le client afin dapprhender au mieux la situation de
vente, par exemple les leviers existants.
Cette tape est essentielle pour la suite de la relation client. Elle
permet notamment de prparer les ngociations en position de
force. Cette tape joue un rle important, en particulier sur le
niveau final des marges commerciales, en permettant au com-
mercial de capter les diffrents lments qui lui permettront

dtre en situation favorable au moment de ngocier les prix
dachat. ce niveau se joue pour une large part la suite de la
relation commerciale.
La vente de logiciels dentreprise :

le rle de la dmonstration dans la qualification
La dmonstration dun logiciel est souvent, tort, juge exclusivement

comme un moment o il sagit de paratre sous son meilleur jour en drou-
lant un film bien rod qui doit impressionner le client. Une socit produi-
sant et commercialisant des logiciels de conception assiste par
ordinateur estime ainsi que la dmonstration est une occasion unique de
complter la qualification du client et, profitant de cette occasion unique
pour changer sur les pratiques du client, le faire ragir face des fonc-
tionnalits innovantes pour lui. La dmonstration reprsente une forme
dinteraction privilgie avec le client o celui-ci ne se limite plus
dcrire ce quil vit, mais peut alors plus facilement se projeter face des
lments nouveaux.
De nombreuses entreprises investissent largement dans cette

phase de qualification de la relation client. Cette tape reprsente
galement le lien entre le marketing oprationnel et le commer-
Groupe Eyrolles
cial. Le marketing fournit notamment des contacts partiellement

qualifis, que le commercial reprend son compte et tente de
qualifier davantage pour ensuite dployer la suite des tapes de
vente.
Un autre aspect essentiel au cours de la qualification est le rep-

rage des acteurs qui participeront la dcision. Ce point est par-
ticulirement important dans les ventes entre entreprises, pour
lesquelles le dcideur est rarement une seule personne. Il sagit
alors de reprer les diffrents acteurs qui participent, directe-
ment ou indirectement, la dcision, soit parce quils ont un
mandat clair dans la ngociation, soit parce quils jouent un rle
dinfluence sur les prcdents.
Tableau 3.4 - Activits de formation dune impression

1. Identifier les acteurs cls Reprer, au-del de lacheteur dclar, les diff-
de la vente rents intervenants dans la dcision dachat du
client. Il peut sagir dun rle dinfluence, de la per-
sonne responsable du budget, du responsable
technique, de lutilisateur final, du bnficiaire
indirect ou encore de lacheteur.
2. Identifier les leviers de vente Les leviers de vente correspondent aux problmes
identifis par le client et quil souhaite rsoudre.
Lidentification de ces leviers est essentielle pour la
russite dune vente, particulirement en B2B.
3. Raliser une dmonstration Une dmonstration des produits ou services corres-
pond une occasion privilgie dchange avec
le client. Cest bien sr loccasion de dmontrer
les avantages dun produit mais galement
dchanger afin de mieux qualifier le prospect.
4. Organiser une visite Dans beaucoup de secteurs dactivit, la visite
dun client rfrence dun client est le passage oblig dune vente. Une
liste de clients (matriel ou service similaire et sec-
teur dactivit proche) est propose par le vendeur.
Le client rfrence tmoigne alors directement. La
constitution de rfrence est souvent un passage
essentiel et dlicat dans lattaque de nouveaux
marchs.
5. Identifier le budget client Le budget du client est une donne essentielle qui
permet de positionner correctement une offre. Le
budget dtermine directement le montant de
loffre.
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6. Dmontrer le retour Li directement au budget du client, le travail de

sur investissement dmonstration du retour sur investissement est
nanmoins un exercice spcifique. Trs utilis dans
les ventes de machines ou de solutions informati-
ques complexes, le calcul dune dure de RSI
ncessite de croiser des donnes propres au ven-
deur (caractristiques techniques) avec des don-
nes du client (contexte, ressources)
7. Dterminer une prvision Cest gnralement au cours de cette phase que
de vente lessentiel des prvisions de vente saffine. Le com-
mercial dtermine alors la probabilit quil a de
vendre son offre. Ces donnes sont ensuite prci-
ses au cours des phases ultrieures en faisant
voluer ce qui est souvent traduit sous forme de

pourcentage de chances de gagner laffaire.
8. Crer la relation Crer un lien personnel avec le client. Ce lien
comprend notamment une dimension affective qui
influence largement la probabilit de succs de la
vente. Cette tape ncessite de rendre crdible
la fois loffre et linterlocuteur commercial.
9. Identifier les concurrents Reprer les concurrents prsents chez le client ainsi
que ceux qui se positionnent sur le march actuel.
tape 3 : la formation dune stratgie

Cette tape consiste dfinir la stratgie de vente, savoir la tac-
tique employe par le commercial pour raliser sa vente. Elle
rsulte directement de la prcdente. Cest en effet en fonction
des lments capts au cours de la phase de formation dimpres-
sion que le commercial aura une chance de dployer la meilleure
stratgie commerciale possible. Pour dfinir une stratgie de
vente optimale, la principale condition est de reprer les points
sensibles du client, ce que les Anglo-Saxons appellent les
pains . Ces points de douleur reprsentent les sujets qui
font littralement mal au client, et sur lesquels il est prt inves-
tir des ressources. Cette recherche est essentielle dans toute
phase commerciale amont.
Groupe Eyrolles
Les marchs de solutions pour les entreprises (logiciels ou consulting) sont

des exemples classiques o la recherche des douleurs du client est le
point de passage oblig pour russir une vente. La vente de progiciels de
gestion intgrs ncessite ainsi le reprage des points de douleur

pour un grand nombre dacteurs au sein de lentreprise vise : le direc-
teur financier a-t-il par exemple des difficults de consolidation de ses
comptes ? Le directeur des oprations souffre-t-il de ne pas avoir des pr-
visions de vente assez rgulirement ou bien plutt dengloutir des
sommes normes dans des stocks plthoriques ? Le dirigeant de lentre-
prise est-il soucieux de sa masse salariale ou bien doit-il justifier un grand
projet auprs de ses actionnaires comme lont fait ses principaux
concurrents ? Autant de sujets creuser pour le cabinet de conseil ou
lditeur de solution qui voudra vendre ses produits.
Une fois cette qualification aboutie, le commercial peut alors

dvelopper une stratgie dans laquelle il fera valoir au mieux ses

atouts.
Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie

1. Planifier les tapes de la vente Identifier prcisment (actions, moyens, ressour-
ces, dates) les tapes de la vente permettant de
progresser jusqu la fin du processus.
2. Identifier les lments critiques Identifier au sein de lensemble des leviers de
de valeur vente les arguments cls en termes de valeur
apporte au client. Valoriser les avantages techni-
ques et conomiques de loffre, mais galement
les impacts indirects (individuels ou collectifs) :
politique zone de pouvoir , relationnel, visibi-
lit.
3. Dterminer la solution Dterminer le choix des caractristiques du produit
technique ou du service vendu.
4. Dterminer le plan de mise en Dterminer le planning de ralisation du service
place de la solution technique ou de livraison et mise en uvre de produits.
5. Grer les avantages concur- Pour chaque concurrent, identifier les lments
rentiels (positionner les siens, davantages concurrentiels rciproques. Dans le
contourner ceux des concur- cas des avantages des concurrents, identifier les
rents) moyens de les contourner.
6. Mobiliser des ressources Solliciter des changes avec le management, le
complmentaires pour finaliser service technique ou dautres commerciaux afin
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la stratgie de finaliser la stratgie et loffre.

tape 4 : la transmission
Ltape de transmission consiste mettre en uvre la stratgie
de vente auprs du client. Le commercial va dabord transmettre
au client linformation factuelle permettant ce dernier dappr-
hender les lments de la proposition (devis, proposition com-
merciale, prix de vente, descriptif technique). Puis, fort des
lments quil aura recueillis lors des trois tapes prcdentes, il
va dvelopper son argumentation principale.
Tableau 3.6 Activits de transmission

1. Faire une prsentation Prsentation gnrale dune offre technique et
commerciale gnrale commerciale. Il sagit gnralement de faire valoir
les avantages gnriques de loffre afin de capter
les accroches possibles pour le client (lments
sensibles de valeur, problmatiques clients).
2. Soutenir une proposition Proche de lactivit prcdente, cette prsentation

commerciale consiste prsenter une offre commerciale affine
en faisant valoir les lments de valeur.
3. Envoyer un devis Dans certains secteurs dactivit, le devis est

envoy par le biais de canaux autres que la force
de vente. Il peut sagir dun simple courrier, dun
courriel, dun centre dappels ou bien dun site
Internet interactif permettant au client de configurer
lui-mme sa solution.
4. Recevoir laccord oral du client Avant dengager un processus formel dachat, le

commercial reoit la plupart du temps un accord
oral de lun des interlocuteurs client.
5. Dmarrer le processus dachat Une fois laccord verbal obtenu, il sagit dentamer
ltablissement des documents administratifs per-
mettant de contractualiser la vente.
6. Rfrencer son entreprise Premier lment trs en amont dune vente, le rf-
en tant que fournisseur rencement concerne la plupart des grandes entre-
prises. Il sagit dtre reconnu en tant que
Groupe Eyrolles
fournisseur potentiel sur un type de besoin prd-

fini. Le statut de fournisseur rfrenc permet dtre
consult.

7. Utiliser les relais internes Mobiliser ses allis chez le client pour faire passer
des informations allant dune simple prcision
jusqu loffre commerciale finale.
8. Prparer les rendez-vous Prparer les arguments dvelopps, les accroches
employes. Dfinir les objectifs attendus lissue
du rendez-vous
tape 5 : lvaluation et lajustement

Ltape dvaluation consiste recueillir les informations per-
mettant de se forger une opinion sur laction de vente mene.
Ltape dajustement consiste modifier un ou plusieurs des l-

ments prcdents afin dadapter ses actions pour mieux russir
la vente. Dans un vocabulaire classique de vente, on parlera de
ngociation. Cette tape est directement lie au fait que
limmense majorit des ventes est constitue dune succession
ditrations o les forces de vente avancent des arguments plus
ou moins efficacement, permettant ainsi didentifier de nou-
veaux lments de qualification. ces nouveaux lments de
qualification correspondra alors une nouvelle stratgie commer-
ciale.
Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement

1. Ngocier les conditions Ngocier avec le client les conditions de prix et
commerciales de vente les conditions de paiement.
2. Ngocier les conditions de Ngocier les plannings de mise en uvre, les res-
mise en uvre des produits/ sources ncessaires (client et fournisseur).
services vendus
3. Dfinir les indicateurs Dfinir le type dindicateur et les niveaux seuil per-
contractuels de suivi de la mise mettant gnralement de dbloquer les paiements
en uvre au fournisseur. Il peut sagir de dlai, de qualit ou
encore de ressources
4. Adapter loffre technique Modifier les caractristiques des produits ou servi-
Groupe Eyrolles

ces proposs afin de mieux rpondre aux attentes
du client.
5. Adapter les leviers de vente Modifier les arguments mis en avant pour mieux
correspondre des attentes prioritaires du client.
6. Affiner lanalyse des lments Affiner lanalyse au sein de lensemble des leviers
critiques de valeur de vente des arguments cls en termes de valeur
apporte au client. Mieux valoriser les avantages
techniques et conomiques de loffre, mais gale-
ment les impacts indirects (individuels ou
collectifs) : politique zone de pouvoir , relation-
nel, visibilit.
7. Analyser les positions Dterminer les offres des concurrents et les leviers
des concurrents de vente mobiliss pour les prendre en compte.
8. Traiter les objections client Rpondre au client sur les limites de loffre propo-
se en restant le plus possible ferme et en insistant
sur les lments critiques de valeur ce stade de
la ngociation.
tape 6 : la conclusion
Ltape de conclusion dune vente, galement appele phase de
closing, marque souvent un changement sensible dans la relation
client/fournisseur.
Le premier changement concerne le contenu des changes :
ce stade, peu prs tous les lments ont t transmis au
client. Le commercial prouve des difficults relancer son
client, de peur de se rpter. Il doit alors redoubler de crati-
vit pour trouver des motifs valables de contact.
Lautre changement concerne lintensification de la relation.
Cette intensit est ici, encore plus quavant, critique pour la
russite commerciale.
Le commercial a intrt ce que cette phase de conclusion dure
le moins longtemps possible. En effet, plus elle dure, et plus il
risque de perdre ses avantages acquis, de voir un concurrent
rentrer dans le jeu et casser les prix, par exemple.
Tableau 3.8 Activits de conclusion

Groupe Eyrolles
1. Relancer le client Maintenir un dialogue constant avec le client au

cours de la phase critique de closing.
2. Confirmer la solution technique Finaliser le choix des caractristiques du produit
ou du service vendu.

3. Confirmer le plan de mise en Finaliser le planning de ralisation du service, ou

place de la solution technique de livraison et mise en uvre du produit.
4. Crer lvnement de Crer un vnement dans le processus commercial
rupture afin de crer une rupture propice la dcision
finale. Cet vnement consiste le plus souvent
faire intervenir un nouvel interlocuteur (client rf-
rence, top manager du fournisseur, expert
externe).
5. Oprer la ngociation ce stade de la ngociation, les changes doi-
en mode donnant/donnant vent prendre la tournure suivante : Je vous con-
cde cet avantage (rduction de tarif, conditions
supplmentaires), mais seulement si vous me
concdez celui-l (augmentation de primtre,
allongement des dlais de livraison)

6. Renseigner les systmes Fournir gnralement ladministration des ventes
internes les informations relatives la vente (caractristi-
ques, conditions), une fois la vente conclue. Cela
seffectue le plus souvent par lintermdiaire dun
systme dinformation (progiciel gnral PGI
ou systme CRM).
tape 7 : la prennisation
La prennisation de la vente est une tape dcisive pour la suite
de la relation client. Les directions gnrales ont coutume de
penser que si le commercial fait la premire vente chez un
client, cest la qualit des prestations qui fait les suivantes. Il
sagit au cours de cette phase dagir avec tout autant de profes-
sionnalisme que prcdemment et de mettre en place les condi-
tions propices une continuit de relations avec le client. Cest
galement loccasion doprer quelques ventes supplmentaires
lies des prestations complmentaires (formation des clients,
ressources pour linstallation). Dans certains cas, des proces-
sus informatiss de relation client/fournisseur sont mis en uvre
afin dautomatiser les rachats du client. Cest souvent le cas
dans le secteur de la grande distribution entre les enseignes et
leurs grands fournisseurs.
Groupe Eyrolles
Tableau 3.9 Activits de prennisation

1. Traiter les commandes Honorer les lments lis la commande reue, la
fois administrativement et en termes de prestations
attendues.
2. Traiter les rclamations Grer les rclamations des clients, lies ou non des
problmes.
3. Faire des revues qualit Suivre proactivement la qualit des produits ou servi-
ces vendus, autant que de la dmarche de mise en
uvre de ces produits ou services chez le client.
4. Identifier les besoins Dtecter les opportunits de vente associes directe-
complmentaires ment ou non au contrat principal (extension de pri-

mtre, besoins connexes).
5. Intervenir avant la fin Ne pas attendre les chances contractuelles pour
des contrats renouer les relations commerciales avec le client.
6. Identifier les actions Mettre en place une action de veille concurrentielle
des concurrents permettant de dtecter le plus tt possible larrive
dun nouveau concurrent, si possible ds sa phase de
prospection.
7. Suivre les rachats Surveiller les demandes dvolutions, mme lgres
automatiques lors des rachats automatiques.
Les questionnaires dvaluation des activits

Tableau 3.10 - valuation des activits Prospection
Activits Prospection
1. Identifier les prospects Activit ralise Activit importante
Activit non ralise Activit peu importante
2. Prparer les visites Activit ralise Activit importante
3. quilibrer prospection Activit ralise Activit importante
et fidlisation Activit non ralise Activit peu importante
4. Prospecter par tlphone Activit ralise Activit importante
Groupe Eyrolles

5. Effectuer une visite Activit ralise Activit importante
de prospection Activit non ralise Activit peu importante

6. Rcuprer des fichiers Activit ralise Activit importante

de prospects Activit non ralise Activit peu importante
7. Dterminer le potentiel Activit ralise Activit importante
dun prospect Activit non ralise Activit peu importante
8. Traiter les opportunits Activit ralise Activit importante
transmises par le marketing Activit non ralise Activit peu importante
9. Participer des salons Activit ralise Activit importante
professionnels Activit non ralise Activit peu importante
10. Distraire les clients Activit ralise Activit importante
Taux dactivits Prospection
Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression

Activits Formation dune impression
1. Identifier les acteurs cls Activit ralise Activit importante
de la vente Activit non ralise Activit peu importante
2. Identifier les leviers de vente Activit ralise Activit importante
3. Raliser une dmonstration Activit ralise Activit importante
4. Organiser une visite Activit ralise Activit importante
chez un client rfrence Activit non ralise Activit peu importante
5. Identifier le budget client Activit ralise Activit importante
6. Dmontrer le retour Activit ralise Activit importante
sur investissement Activit non ralise Activit peu importante
7. Dterminer une prvision Activit ralise Activit importante
de vente Activit non ralise Activit peu importante
8. Crer la relation Activit ralise Activit importante
Groupe Eyrolles
9. Identifier les concurrents Activit ralise Activit importante

Taux dactivits Formation dune impression
Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie

Activits Formation dune stratgie
1. Planifier les tapes de la vente Activit ralise Activit importante
2. Identifier les lments critiques Activit ralise Activit importante
de valeur Activit non ralise Activit peu importante
3. Dterminer la solution Activit ralise Activit importante
technique Activit non ralise Activit peu importante
4. Dterminer le plan de mise en Activit ralise Activit importante
place de la solution technique Activit non ralise Activit peu importante
5. Grer les avantages concur- Activit ralise Activit importante

rentiels (positionner les siens, Activit non ralise Activit peu importante
contourner ceux des concur-
rents)
6. Mobiliser des ressources Activit ralise Activit importante
complmentaires pour finaliser Activit non ralise Activit peu importante
la stratgie
Taux dactivits Formation dune stratgie
Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission

Activits Transmission
1. Faire une prsentation Activit ralise Activit importante
commerciale gnrale Activit non ralise Activit peu importante
2. Soutenir une proposition Activit ralise Activit importante
commerciale Activit non ralise Activit peu importante
3. Envoyer un devis Activit ralise Activit importante
4. Recevoir laccord oral Activit ralise Activit importante
du client Activit non ralise Activit peu importante
5. Dmarrer le processus dachat Activit ralise Activit importante
6. Rfrencer son entreprise Activit ralise Activit importante
Groupe Eyrolles
en tant que fournisseur Activit non ralise Activit peu importante

7. Utiliser les relais internes Activit ralise Activit importante

8. Prparer les rendez-vous Activit ralise Activit importante

Taux dactivits Transmission
Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement

Activits valuation et ajustement
1. Ngocier les conditions Activit ralise Activit importante
commerciales de vente Activit non ralise Activit peu importante
2. Ngocier les conditions de Activit ralise Activit importante
mise en uvre des produits/ Activit non ralise Activit peu importante
services vendus
3. Dfinir les indicateurs contrac- Activit ralise Activit importante
tuels de suivi de la mise en Activit non ralise Activit peu importante
uvre
4. Adapter loffre technique Activit ralise Activit importante
5. Adapter les leviers de vente Activit ralise Activit importante
6. Affiner lanalyse des lments Activit ralise Activit importante
critiques de valeur Activit non ralise Activit peu importante
7. Analyser les positions Activit ralise Activit importante
des concurrents Activit non ralise Activit peu importante
8. Traiter les objections client Activit ralise Activit importante
Taux dactivits valuation et ajustement
Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion

Activits Conclusion
1. Relancer le client Activit ralise Activit importante
2. Confirmer la solution Activit ralise Activit importante
technique Activit non ralise Activit peu importante
Groupe Eyrolles
3. Confirmer le plan de mise en Activit ralise Activit importante

place de la solution technique Activit non ralise Activit peu importante

4. Crer lvnement Activit ralise Activit importante

de rupture Activit non ralise Activit peu importante
5. Oprer la ngociation en Activit ralise Activit importante
mode donnant/donnant Activit non ralise Activit peu importante
6. Renseigner les systmes Activit ralise Activit importante
internes Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivits Conclusion
Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation

Activits Prennisation
1. Traiter les commandes Activit ralise Activit importante

2. Traiter les rclamations Activit ralise Activit importante
3. Faire des revues qualit Activit ralise Activit importante
4. Identifier les besoins Activit ralise Activit importante
complmentaires Activit non ralise Activit peu importante
5. Intervenir avant la fin Activit ralise Activit importante
des contrats Activit non ralise Activit peu importante
6. Identifier les actions Activit ralise Activit importante
des concurrents Activit non ralise Activit peu importante
7. Suivre les rachats Activit ralise Activit importante
automatiques Activit non ralise Activit peu importante
Taux dactivits Prennisation
Le taux dactivits
Les diffrentes activits dfinies prcdemment sont ensuite
values au regard des pratiques relles dans les entreprises pour
Groupe Eyrolles
dterminer un taux de couverture par rubrique et en global. Il

sagit de dterminer, pour les 54 activits types recenses, le
pourcentage de celles ralises dans lentreprise.
Une autre valuation consiste calculer le taux de couverture

contingent, qui pondre le premier rsultat de trois manires
possible :
une activit non ralise et qui est juge importante sera affec-
te dun coefficient 3 ;
Par exemple, sur une base de 10 activits, le dnominateur du taux de

couverture est 10. Si une de ces 10 activits est juge importante mais
nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 : le dnominateur
sera alors de 12.
il est possible de donner un coefficient aux activits qui cor-

respondent le mieux aux services commerciaux analyss. Si
le service commercial ne ralise aucune activit de prennisa-
tion, le calcul pourra se faire sans tenir compte de cette
catgorie ;
il est galement possible dattribuer des coefficients certaines
activits en fonction du nombre de personnes qui les ralisent
et du volume dheures de travail qui leur sont consacres.
Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synth-
tiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de la
fonction commerciale.
Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit

Taux dactivits Taux dactivits
contingents
Prospection 45 % 20 %
Formation dune impression 60 % 60 %
Formation dune stratgie 55 % 45 %
Transmission 40 % 30 %
valuation et ajustement 70 % 70 %
Groupe Eyrolles
Conclusion 55 % 30 %
Prennisation 45 % 45 %
Global 53 % 43 %
Le taux dactivits permet de positionner la fonction commer-

ciale sur une chelle de 0 100, avec quatre configurations types
(figure 3.4).
Taux d'activits
100
Fonction commerciale exhaustive
75
Fonction commerciale dveloppe
50
Fonction commerciale restreinte
25
Fonction commerciale minimaliste
0
Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits
La configuration exhaustive prsente une situation o la fonc-

tion commerciale ralise entre 80 et 100 % du rfrentiel
dactivits. La fonction est qualifie d innovante et tend
diffuser une culture commerciale dans lentreprise.
La configuration dveloppe correspond des fonctions
commerciales qui ralisent les activits des pratiques de base
et ont investi environ 50 % des pratiques volues en relation
avec la gestion de la relation client. Il convient de sinterroger
sur les activits non ralises.
La configuration restreinte illustre un fonctionnement
orient essentiellement sur les activits de vente directe, au
dtriment de celles concernant la gestion de la relation client.
Les activits volues sont trs peu ralises (manque de res-
sources ou absence dinterrogations et de remise en cause des
pratiques existantes).
La configuration minimaliste correspond une fonction
commerciale qui se focalise sur quelques activits. Mme si
cela peut sexpliquer par la mission de la fonction et par ses
ressources, il faut sinterroger sur les besoins commerciaux de
Groupe Eyrolles
lentreprise et le positionnement de la fonction commerciale.

Synthse
Le primtre de la fonction commerciale peut tre dfini

par 54 activits regroupes en sept catgories reprsentant
les mtiers de base et les mtiers volutifs de la fonction.
Lanalyse de la fonction commerciale partir dun rf-

rentiel thorique des activits permet dobtenir le taux
dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel
thorique et la pratique relle au sein de lentreprise.
Groupe Eyrolles
Chapitre 4
Lvaluation des comptences

Le rfrentiel de comptences
Les questionnaires dvaluation des comptences

Le taux de matrise
Que doit savoir faire un commercial ? Contrairement une ide

reue, ltude approfondie de la fonction fait apparatre que les
comptences requises pour ce mtier sont non seulement nom-
breuses, mais surtout varies. La difficult du poste tient notam-
ment la multiplicit des interlocuteurs auxquels il sadresse et
la ncessit dtre convaincant face chacun deux. Son pouvoir
de conviction repose la fois sur la forme et sur le fond. Autre-
ment dit, il doit matriser tout autant une dimension technique
de la vente lie lexercice commercial lui-mme (techniques de
vente, psychologie de lacheteur) et aux produits ou services
vendus (matrise des offres marketing, connaissance technique
des produits, connaissance du business client), que comporte-
mentale dont limage dpinal laffuble trop facilement (le
bagout, la tchatche ). Si la valorisation dune certaine forme
dloquence verbale reste dactualit, les coles de vente rcentes
font davantage la part belle lcoute active et structurent pro-
fessionnellement lensemble des interactions client/commercial
selon des techniques rigoureuses.
Groupe Eyrolles
94 Lvaluation des comptences de la fonction commerciale
En analysant les nombreux travaux sur le sujet autant que les

pratiques des forces de vente, nous distinguons trois ples de
comptences :
comptence technique : par essence, un commercial inter-
vient auprs dinterlocuteurs externes et dans ce cadre pr-
sente notamment des offres commerciales. Ces offres sont en
particulier adaptes en fonction de sa propre matrise techni-
que. Plus forte est sa connaissance technique de ses propres
produits ou services, plus fort sera le niveau de dtail et de
pertinence de sa proposition commerciale ;
comptence relationnelle : elle permet au commercial de

transmettre son message dans les meilleures conditions
auprs du client, intgrant au mieux les ractions de celui-ci
afin de maximiser des chances de gagner ;
degr de connaissance du mtier du client : quelles dimen-
sions lies aux choix dorientations (stratgie, culture, business
model, projets) de lentreprise au sein de son environne-
ment, ou de pratiques du mtier au quotidien sont-ils suscepti-
bles dorienter le choix du client ? Fort de ces connaissances
gnrales (le secteur dactivit du client, son business) autant
que particulires (linterlocuteur, son comportement, ses
besoins spcifiques), le commercial pourra au mieux dfendre
les atouts de son entreprise.
Nous avons arrt notre champ dobservation autour de 100
comptences cls.
Le rfrentiel de comptences de la fonction

commerciale
Le rfrentiel de comptences est constitu de trois types de
savoir : les savoirs techniques, les savoirs comportementaux et
Groupe Eyrolles
les savoirs mtier, auxquels on associe des comptences corres-

pondantes.
Savoirs techniques
Savoirs comportementaux Savoirs mtier
Figure 4.1 : Les trois savoirs fonctionnels
Les comptences techniques

Les comptences techniques sont le degr de matrise de la rali-

sation des activits mentionnes dans le rfrentiel du mme
nom (chapitre 3). Elles correspondent une connaissance op-
rationnelle de conception, de ralisation et de dploiement des
54 activits de la fonction.
Tableau 4.1 - Les comptences techniques

Liste des comptences
1. Identifier les prospects
2. Prparer les visites
3. quilibrer prospection et fidlisation
La prospection
4. Prospecter par tlphone

5. Effectuer une visite de prospection
6. Rcuprer des fichiers prospects
7. Dterminer le potentiel dun prospect
Catgories dactivits
8. Traiter les opportunits transmises par le marketing

9. Participer des salons professionnels
10. Distraire les clients
1. Identifier les acteurs cls de la vente
La formation dune impression
2. Identifier les leviers de vente

3. Raliser une dmonstration
4. Organiser une visite dun client rfrence
5. Identifier le budget client
Groupe Eyrolles
6. Dmontrer le retour sur investissement

7. Dterminer une prvision de vente
8. Crer la relation
9. Identifier les concurrents

La formation dune stratgie

1. Planifier les tapes de la vente
2. Identifier les lments critiques de valeur
3. Dterminer la solution technique
4. Dterminer le plan de mise en place de la solution technique
5. Grer les avantages concurrentiels (positionner les siens, contourner
ceux des concurrents)
6. Mobiliser des ressources complmentaires pour finaliser la stratgie
1. Faire une prsentation commerciale gnrale

2. Soutenir une proposition commerciale
La transmission
3. Envoyer un devis
4. Recevoir laccord oral du client

5. Dmarrer le processus dachat
6. Rfrencer son entreprise en tant que fournisseur
7. Utiliser les relais internes
8. Prparer les rendez-vous
Catgories dactivits
1. Ngocier les conditions commerciales de vente

Lvaluation et lajustement
2. Ngocier les conditions de mise en uvre des produits/services

vendus
3. Dfinir les indicateurs contractuels de suivi de la mise en uvre
4. Adapter loffre technique
5. Adapter les leviers de vente
6. Affiner lanalyse des lments critiques de valeur
7. Analyser les positions des concurrents
8. Traiter les objections client
1. Relancer le client
La conclusion
2. Confirmer la solution technique

3. Confirmer le plan de mise en place de la solution technique
4. Crer lvnement de rupture
5. Oprer la ngociation en mode donnant/donnant
6. Renseigner les systmes internes
1. Traiter les commandes
2. Traiter les rclamations
La prennisation
3. Faire des revues qualit

4. Identifier les besoins complmentaires
Groupe Eyrolles
5. Intervenir avant la fin des contrats

6. Identifier les actions des concurrents
7. Suivre les rachats automatiques
Les comptences comportementales
Dans un mtier o lessentiel de lexpertise est exerce par le

biais dinteractions incarnes entre client et commercial, les
comptences comportementales ont en consquence une place
prpondrante.
Ceci est dautant plus vrai que depuis quelques annes, face la
normalisation et au dveloppement du mtier dacheteur, le pro-
cessus de vente sest allong et ncessite des changes entre
acheteurs et vendeurs de plus en plus nombreux.
Le dveloppement de nouveaux moyens de communication est

la fois lune des causes et lune des consquences majeures de
ce phnomne. Prenons lexemple de lInternet et en particulier
des courriels. Les courriels ont amlior la traabilit des chan-
ges et ont incontestablement facilit la vie des commerciaux en
leur facilitant laccs aux clients. Mais ils ont galement eu pour
consquence dlever le degr dattente des clients en termes de
ractivit. Ce sentiment est encore acclr par le rcent dve-
loppement des terminaux portables et sans fil, permettant de
recevoir les courriels chaque instant et dans toutes les situa-
tions. Les clients et acheteurs nhsitent dsormais plus sollici-
ter les commerciaux pour toute demande de prcision, mme
trs secondaire.
Tableau 4.2 - Les comptences comportementales

Comptences Dfinitions
La ractivit Dans un environnement de plus en plus marqu par la satisfaction
client, la capacit ragir vite une demande dun client est dter-
minante dans la relation fournisseur/client. Mme si un prospect ou
un client voqueront rarement ce critre comme tant dcisif, faire
preuve de ractivit est lorigine de lexpression de nombreuses
autres qualits. Gagner en efficacit permet par exemple de multi-
Groupe Eyrolles
plier les contacts, ce qui a pour consquence de dvelopper la

connaissance de son client/prospect, pour tre par exemple plus
pertinent par la suite, ou encore avoir un change plus bas sur le
relationnel (cf. lempathie).

Lempathie La capacit bien communiquer entre deux entits est fortement lie
la capacit bien se comprendre. Cest en particulier partir
dune coute et dune observation active que lon peut mieux cerner
le comportement de son interlocuteur et ainsi tre en phase avec lui.
Parfois on observe que deux interlocuteurs se synchronisent sous dif-
frentes formes : adoption des mmes gestes, mimiques, ou termes
identiques. Le commercial doit savoir lire entre les lignes, dceler le
sens profond entre les mots.
La pertinence Face des acheteurs dont le mtier se professionnalise de plus en
plus, la capacit se distinguer de ses concurrents revt une impor-
tance croissante. Cette qualit primordiale se dveloppe essentielle-
ment avec lexprience bien sr, mais aussi partir de lexercice du

dbriefing souvent malheureusement nglig. Cet exercice
permet de prendre le recul utile au discernement des actions ( rp-
ter ou correctives) entreprendre pour permettre un prochain rendez-
vous plus percutant. Ici encore est souligne limportance de la pr-
paration des entretiens.
La persvrance Les performances des commerciaux ne sont pas toujours rgulires,
ce qui rend ce mtier difficile au quotidien et nous fait remarquer le
caractre trs changeant de nombre dentre eux. On voque sou-
vent un encphalogramme ressemblant des montagnes russes pour
illustrer ce que peut tre le moral au quotidien dun commercial. Tra-
vailler autour de cette dimension comportementale implique un tra-
vail sur soi afin de mieux se connatre et ainsi anticiper les sautes
dhumeurs rcurrentes. tre persvrant, cest aussi faire preuve de
motivation vis--vis de ses interlocuteurs externes, tout particulire-
ment en situation de forte concurrence. En effet, les acheteurs expli-
quent souvent une partie de leur choix en voquant une volont
suprieure aux autres de travailler avec eux.
La capacit Afin de faire la preuve de la qualit de services que lon est capable
fdrer de dployer, la prsence de plusieurs interlocuteurs savre nces-
saire. Le commercial travaille souvent en troite collaboration avec les
consultants, prescripteurs externes, formateurs, diffrents managers et
autres acteurs techniciens de sa propre entreprise. Sil veut se donner
les meilleures chances de russir, il devra runir les comptences les
plus adaptes au projet concern et en consquence tre animateur
dquipe. Il se doit pour cela de matriser les comptences relationnel-
les et organisationnelles lies ce mode de fonctionnement.
La capacit Dans le cadre de lactivit de transmission, ainsi que de celle de
Groupe Eyrolles
de formalisation conclusion, les qualits de formalisation et lesprit de synthse sont

et de synthse toutes particulirement exploites. Ceci est dautant plus important
que ces deux phases sont souvent dcisives aux yeux du client.

Lorganisation travers limportance de la ractivit, se dessine en amont la capa-
du travail cit tre efficace. Pour parvenir une efficacit maximum, lemploi
de son temps doit tre soigneusement tudi. Savoir distinguer les
priorits qui permettront dobtenir les meilleurs rsultats est un gain de
temps considrable. Dans ce cadre, il faut apprendre savoir dire
non, par exemple pour viter de perdre du temps dans une runion
o lon pourrait tre reprsent. De mme, loptimisation des temps
de trajets est un sujet trs sensible de lorganisation.
Ladaptabilit Il sagit de la capacit dun commercial faire voluer son discours
en fonction de la situation quil rencontre (type dinterlocuteur, tape
du cycle de vente). Cette adaptation concerne autant le fond (les
arguments dvelopps) que la forme (la manire de transmettre ces

lments, la posture adopte par le commercial).
Les comptences mtier de lentreprise
Il sagit ici de sinterroger sur le pourquoi , et non plus seule-

ment sur le comment . Au-del des techniques de vente, un
certain nombre de connaissances et de comptences sont pour le
vendeur des atouts qui peuvent se rvler dcisifs au cours du
processus de vente. Connat-il les enjeux cls du business de son
interlocuteur ? Sait-il employer le mme jargon que celui-ci ?
Sait-il trouver ces informations ? Autant dlments abstraits et
qui dcrivent les diffrentes facettes de ce que les chercheurs en
management de la force de vente appellent lorientation client.
Lacquisition de ces comptences est souvent rendue difficile par

la gestion du quotidien, et ce dautant plus que, dans le cadre du
mtier commercial, la ncessit dtre le plus prsent possible
sur le terrain ne plaide pas dans le sens du dveloppement de ce
type de comptences.
Pour autant, nous observons que la prise de responsabilits, en

termes de nombre de clients, de capacit contributive des clients
Groupe Eyrolles
ou encore de management est troitement lie la matrise de ce

type de comptences. ce titre, on comprend naturellement que
leffet dexprience joue un rle majeur dans le dveloppement
des savoir-faire qui sont ici dclins.
Tableau 4.3 - Les comptences du mtier de lentreprise

prospectives
Connaissance Quelles sont les grandes coles dapproche de la vente
des diffrentes approches connues ? Lvolution des comportements dachats lis aux
de techniques de vente volutions socitales implique un choix dapproche et son
adaptation : argumentation par la preuve, approche pro-
jet. Selon les interlocuteurs, lapproche choisie pourra
varier.
Connaissances des Cest grce la capacit faire intervenir les personnes
circuits de lentreprise adquates en interne que la pertinence pourra saffiner.
Connaissance des sources Quelles sont les informations ncessaires pour mener bien
dinformation du mtier la russite du projet ? Pour trouver ces informations, avons-
nous notre disposition les sources dinformations
correspondantes ? Le cas chant, quelles actions doivent
tre mises en uvre pour se les approprier ?
Connaissance de lvolu- Quelles sont les innovations, qui peuvent tre utilises dans
tion des technologies votre entreprise pour apporter des solutions et/ou accrotre
de linformation et la performance ?
des communications Lutilisation du/des outil(s) ad hoc permet de satisfaire le
besoin de ractivit et de faire preuve de lefficacit
recherche par un partenaire.
Connaissance de lvolu- Comment voluent les organisations et quelles sont les
tion de lorganisation et consquences de ces volutions sur les organisations et les
de la stratgie du client/ mthodes et processus dachats ? Les exigences de niveau
prospect de rentabilit, la ncessit de transparence, ou encore
lapprciation de la qualit de service concourent ladap-
tation permanente des types doffres et leur prsentation.
Connaissance du secteur Une entreprise ralise son activit dans le contexte dun
dactivit du client/pros- secteur et dun march prcis. Quelles sont les grandes ten-
pect dances de ce secteur ? Quels sont les principaux
concurrents ?
Impact des volutions La conjoncture influence fortement les politiques dinvestis-
go-conomiques et politi- sement. Quel est limpact de cette conjoncture sur le cycle
ques sur le fonctionnement de vente concern ?
des entreprises ce titre, lincertitude de lavenir reste un frein majeur
dengagement. Par ailleurs, un incident impliquant une
activit ou une communaut peut remettre lengagement
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en cause ou savrer une opportunit saisir.

Les questionnaires dvaluation

des comptences
Pour chacune des comptences, les commerciaux doivent men-
tionner leur degr de connaissances et de matrise en cochant une
des quatre cases suivantes. Ils obtiennent un nombre de points
qui permet de calculer un taux de matrise par catgories dactivi-
ts et en global. Les rponses possibles sont diffrentes en fonc-
tion du type de comptences, mais leur valeur est identique, avec
quatre niveaux dvaluation comme le montre le tableau suivant.
Tableau 4.4 - Notation des diffrents types de comptences

Comptences Comptences Comptences Points
techniques comportementales mtier
Je matrise Je matrise Je connais et je lutilise 4
Je pratique a peut aller Je connais mais je nen tiens 3
pas compte systmatiquement
Je connais Jai des difficults Je connais un peu 2
Je ne connais pas Je ny arrive pas Je ne connais pas 1
Le taux de matrise est calcul de la manire suivante : la somme

des points aux diffrentes affirmations divise par le nombre
daffirmations et multiplie par 100 pour un affichage en pour-
centages. Sur 100 comptences, le score maximum sera de 400
et le score minimum de 100 points.
Tableau 4.5 - Questionnaire de comptences

Comptences techniques
Activits Prospection
1. Identifier les prospects Je matrise Je pratique
Je connais Je ne connais pas
Je matrise Je pratique
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2. Prparer les visites

3. quilibrer prospection et fidlisation Je matrise Je pratique

4. Prospecter par tlphone Je matrise Je pratique

5. Effectuer une visite de prospection Je matrise Je pratique
6. Rcuprer des fichiers de prospects Je matrise Je pratique
7. Dterminer le potentiel dun prospect Je matrise Je pratique
8. Traiter les opportunits transmises par Je matrise Je pratique
le marketing Je connais Je ne connais pas
9. Participer des salons professionnels Je matrise Je pratique

10. Distraire les clients Je matrise Je pratique
Taux de matrise activits Prospection
Activits Formation dune impression

1. Identifier les acteurs cls de la vente Je matrise Je pratique
2. Identifier les leviers de vente Je matrise Je pratique
3. Raliser une dmonstration Je matrise Je pratique
4. Organiser une visite dun client rfrence Je matrise Je pratique
5. Identifier le budget client Je matrise Je pratique
6. Dmontrer le retour sur investissement Je matrise Je pratique
7. Dterminer une prvision de vente Je matrise Je pratique
8. Crer la relation Je matrise Je pratique
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9. Identifier les concurrents Je matrise Je pratique

Taux de matrise activits Formation dune impression
Activits Formation dune stratgie

1. Planifier les tapes de la vente Je matrise Je pratique
2. Identifier les lments critiques de valeur Je matrise Je pratique
3. Dterminer la solution technique Je matrise Je pratique
4. Dterminer le plan de mise en place Je matrise Je pratique
de la solution technique Je connais Je ne connais pas
5. Grer les avantages concurrentiels (position- Je matrise Je pratique
ner les siens, contourner ceux des concurrents) Je connais Je ne connais pas
6. Mobiliser des ressources complmentaires Je matrise Je pratique

pour finaliser la stratgie Je connais Je ne connais pas
Taux de matrise activits Formation dune stratgie
Activits Transmission
1. Faire une prsentation commerciale gnrale Je matrise Je pratique
2. Soutenir une proposition commerciale Je matrise Je pratique
3. Envoyer un devis Je matrise Je pratique
4. Recevoir laccord oral du client Je matrise Je pratique
5. Dmarrer le processus dachat Je matrise Je pratique
6. Rfrencer son entreprise en tant que Je matrise Je pratique
fournisseur Je connais Je ne connais pas
7. Utiliser les relais internes Je matrise Je pratique
8. Prparer les rendez-vous Je matrise Je pratique
Taux de matrise activits Transmission
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Activits valuation et ajustement

1. Ngocier les conditions commerciales Je matrise Je pratique
de vente Je connais Je ne connais pas
2. Ngocier les conditions de mise en uvre Je matrise Je pratique
des produits/services vendus Je connais Je ne connais pas
3. Dfinir les indicateurs contractuels de suivi Je matrise Je pratique
de la mise en uvre Je connais Je ne connais pas
4. Adapter loffre technique Je matrise Je pratique
5. Adapter les leviers de vente Je matrise Je pratique

6. Affiner lanalyse des lments critiques Je matrise Je pratique
de valeur Je connais Je ne connais pas
7. Analyser les positions des concurrents Je matrise Je pratique
8. Traiter les objections client Je matrise Je pratique
Taux de matrise activits valuation et ajustement
Activits Conclusion
1. Relancer le client Je matrise Je pratique
2. Confirmer la solution technique Je matrise Je pratique
3. Confirmer le plan de mise en place Je matrise Je pratique
de la solution technique Je connais Je ne connais pas
4. Crer lvnement de rupture Je matrise Je pratique
5. Oprer la ngociation en mode donnant/ Je matrise Je pratique
donnant Je connais Je ne connais pas
6. Renseigner les systmes internes Je matrise Je pratique
Taux de matrise activits Conclusion
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Activits Prennisation
1. Traiter les commandes Je matrise Je pratique
2. Traiter les rclamations Je matrise Je pratique
3. Faire des revues qualit Je matrise Je pratique
4. Identifier les besoins complmentaires Je matrise Je pratique
5. Intervenir avant la fin des contrats Je matrise Je pratique

6. Identifier les actions des concurrents Je matrise Je pratique
7. Suivre les rachats automatiques Je matrise Je pratique
Taux de matrise activits Prennisation
Taux de matrise des comptences techniques
Comptences comportementales
1. La ractivit Je matrise
a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
2. Lempathie Je matrise
a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
3. La pertinence Je matrise
a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
4. La persvrance Je matrise
a peut aller
Groupe Eyrolles
Jai des difficults

Je ny arrive pas

5. La capacit fdrer Je matrise

a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
6. La capacit de formalisation et de synthse Je matrise
a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
7. Lorganisation du travail Je matrise
a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
8. Ladaptabilit Je matrise
a peut aller
Jai des difficults
Je ny arrive pas
Taux de matrise des comptences comportementales
Comptences mtier
1. Connaissance des diffrentes approches Je connais et je lutilise
de techniques de vente Je connais mais nen tiens pas
compte systmatiquement
Je connais un peu
Je ne connais pas
2. Connaissances des circuits de lentreprise Je connais et je lutilise
Je connais mais nen tiens pas
Je connais un peu
Je ne connais pas
3. Connaissance des sources dinformation Je connais et je lutilise
du mtier Je connais mais nen tiens pas
Je connais un peu
Je ne connais pas
4. Connaissances de lvolution Je connais et je lutilise
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des technologies de linformation Je connais mais nen tiens pas

et des communications compte systmatiquement
Je connais un peu
Je ne connais pas

5. Connaissance de lvolution de lorganisa- Je connais et je lutilise

tion et de la stratgie du client/prospect Je connais mais nen tiens pas
Je connais un peu
Je ne connais pas
6. Connaissance du secteur dactivit du client/ Je connais et je lutilise
prospect Je connais mais nen tiens pas
Je connais un peu
Je ne connais pas
7. Impacts des volutions go-conomiques et Je connais et je lutilise
politiques sur le fonctionnement Je connais mais nen tiens pas

des entreprises compte systmatiquement
Je connais un peu
Je ne connais pas
Taux de matrise des comptences mtier
Taux de matrise global des comptences
Ce questionnaire permet dobtenir dix taux de matrise, dont le

taux global de matrise des comptences est la synthse. Le taux
de matrise des comptences techniques est la moyenne des taux
de matrise des sept catgories. Les items des savoirs mtier peu-
vent tre moduls en fonction de leur importance au regard de la
culture dentreprise, mais galement de la structure et de lexp-
rience de lquipe commerciale.
Il est possible de pondrer les moyennes des taux en affectant un
coefficient sur les activits qui sont les plus importantes pour les
besoins de lentreprise. Il est galement possible dappliquer un
coefficient en fonction du type de commercial qui rpond. Pour
les juniors et dbutants, certaines activits peuvent tre retires
du calcul ou avoir un type de coefficient diffrent.
Groupe Eyrolles
Le taux de matrise comme valuation

des comptences
Le taux de matrise global
Les taux de matrise des comptences obtenus pour les trois
types de comptences font ensuite lobjet dune moyenne pour
obtenir un taux de matrise global.
Tableau 4.6 - Synthse des taux de matrise

Catgories de comptences Taux de matrise

Prospection 57 %
Formation dune impression 75 %
Formation dune stratgie 79 %
Transmission 58 %
valuation et ajustement de la stratgie 75 %
Conclusion de la vente 25 %
Service et prennisation de la relation 21 %
Comptences techniques 56 %
Comptences comportementales 43 %
Comptences mtier 31 %
Taux de matrise global 54 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Prospection
Formation
d'une impression
Formation
d'une stratgie
Transmission
Conclusion
de la vente
Service
et prennisation
de la relation
Comptences
techniques
Comptences
comportementales
Comptences
mtier
Taux de matrise
valuation
et ajustemnet
de la stratgie
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Figure 4.2 : Larchitecture des diffrents taux de matrise

Ces rsultats sont analyser de manire globale et en tenant

compte des types de commerciaux qui constituent lquipe. Pour
des commerciaux juniors, nous pouvons attendre une valuation
entre 40 et 60 %. Pour des commerciaux seniors expriments,
ce taux doit tre au minimum de 75 %. De mme, certaines
comptences pourront tre juges non appropries au contexte
et aux besoins de lentreprise. Celles-ci pourront tre retires de
ltude ou pondres en fonction de leur importance.
Le taux de matrise par catgories de comptences

Les reprsentations graphiques suivantes permettent de discer-

ner les forces et les faiblesses des diffrentes catgories de com-
ptences, et ainsi dorienter les actions de formation et de
professionnalisation pour corriger les drives.
Le premier graphique (figure 4.3) est un radar avec les trois taux
de matrise principaux. Le second (figure 4.4)illustre les taux de
matrise des huit catgories techniques.
Comptences techniques
100 %
50 %
0%
Comptences Comptences
prospectives comportementales
Figure 4.3 : Analyse des taux de matrise

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Prospection
80 %
60 % Formation
d'une impression
40 %
20 %
Service et prennisation
0% Formation d'une stratgie
de la relation
Conclusion de la vente Transmission
valuation et ajustement
de la stratgie
Figure 4.4 : Taux de matrise des comptences techniques
Le taux de matrise par niveaux de comptences

Le taux de matrise global permet de positionner le niveau de
comptence de la fonction commerciale sur une chelle de 0
100 avec quatre configurations types, comme le montre la
figure 4.5 sous la forme dun baromtre.
Taux de matrise
100
Commercial expert
75
Commercial spcialis
50
Commercial junior
25
Commercial dbutant
0
Figure 4.5 : Baromtre du taux de matrise
Le niveau commercial expert

Le taux de matrise est en moyenne de 75 %, faisant tat dune
matrise trs leve dans lensemble des comptences values.
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Cela peut rsulter dune matrise sur tous les domaines ou bien
de scores trs levs dans certains, et notamment dans le
domaine technique qui pondre hauteur de 85 % le taux
global de manire standard, mme sil est possible de pondrer
la rpartition entre les trois types de comptences. Les person-

nes values peuvent tre considres comme des experts de la
fonction avec une expertise qui se matrialise sur quelques
points et une trs bonne connaissance de tous les autres.
Ce niveau de comptences est particulirement rare. Il nest pas

ncessairement li une grande exprience dans la fonction,
mais on observe souvent quil sagit dun commercial
spcialiste ayant un certain talent. Ce talent peut tre assimil
une plus forte volont, par rapport aux autres membres dune
quipe de matriser les trois domaines de comptences, mais
surtout leur ncessaire volution. ce titre, le commercial

expert satisfait un fort besoin de reconnaissance par le dvelop-
pement de sa force de proposition.
Manager un commercial expert
Au sein dune quipe, il sagit dun profil trs utile, mais par ailleurs diffi-
cile manager. tant le seul profil ayant la capacit de prendre du recul
sur son mtier, il apparat vis--vis des autres comme tant part. ce
titre, il est ncessaire de lui reconnatre un rle qui le valorise pour ses
qualits (qui sont relles). Dans ce cadre, il sera particulirement enthou-
siaste et jouera pleinement le rle dentraneur des autres membres de
lquipe. linverse, ngliger la reconnaissance de ses comptences
peut transformer son rle en contre-pouvoir, remettant ainsi en cause
lquilibre de lquipe.
En dautres termes, le commercial expert dveloppe frquemment seul

des axes damlioration car il a la volont de progresser. Cette volont
sappuie sur une profonde motivation, lie son objectif terme, qui
peut tre de devenir manager ou encore de garantir sa tranquillit en ren-
forant son unicit dexpertise. Ce terme peut tre plus ou moins long, la
difficult pour son manager tant den tirer profit au mieux : lvolution
ventuelle vers le poste de manager doit en effet se faire au service de
lentreprise. Une des recettes les plus prouves consiste montrer au
commercial expert que limpatience nest pas son meilleur atout, dans sa
fonction actuelle comme dans ses potentielles fonctions futures. En ce
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sens, son manager lui proposera des axes damlioration supplmentai-

res auxquels il sait que le commercial expert naura pas pens. Ces axes
se situeront indiffremment dans les trois domaines de comptences
recenss, pour peu quil sagisse de points faibles rels.
Le niveau commercial spcialiste

Le taux de matrise est compris entre 50 et 75 %. Il est au-dessus
de la moyenne, faisant ainsi tat dun niveau de comptence
acceptable et couvrant les besoins de gestion ordinaires de
lentreprise.
Cest un commercial qui adhre aux plans dactions commer-
ciaux et les suit avec rigueur, mais qui ne prend ni le temps, ni le
recul ncessaires pour tre force de propositions. Ce niveau de
comptences se retrouve assez rgulirement chez les commer-
ciaux qui pratiquent ce mtier depuis cinq ans et plus. Les
tapes de lacquisition des comptences ont dans ce cas-l t

franchies par paliers, au fur et mesure des expriences. Cest
donc de faon pragmatique que les diffrents types de savoirs
sont dvelopps, avec une conscience de la ncessit de matriser
certains sujets, sans pour autant comprendre pourquoi dans
tous les cas.
Dans le cadre de la gestion dune quipe, son rle est particuli-
rement important : il est le garant de la bonne application de la
stratgie ; il peut tre aussi le meilleur relais de ce que devrait
tre lacquisition des comptences mtier et comportementales
qui sont, encore plus que les autres comptences, lies leffet
dexprience. Sa lgitimit au sein de lquipe est dautant plus
renforce quil sappuie frquemment sur le fait dtre pass
pralablement par les tapes de commercial junior et de com-
mercial dbutant.
Manager un commercial spcialiste

Ce profil se caractrise particulirement par un fort besoin de scurit,
quil assouvit par le nombre dannes de prsence sur un mme poste ou
secteur, et qui lui permet de renforcer quotidiennement sa comptence
mtier. linverse, il nexprimera que difficilement ses lacunes, quil
cache par peur dtre pris en dfaut et/ou crainte de la remise en cause
de son mode de fonctionnement. Sur cette ide, il faudra privilgier
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laccompagnement trs rgulier et avec la diplomatie qui simpose pour

permettre le dveloppement dans la dure des comptences essentielle-
ment comportementales dune part, et de nouvelles comptences techni-
ques dautre part.
Le niveau commercial junior

Le taux de matrise des comptences est en dessous de la
moyenne, avec des scores oscillant entre 25 et 50 %. Si le score
est trs proche de 50, les remarques qui caractrisent cette confi-
guration sont apprcier avec celle dun commercial spcialiste
dont lexprience serait dune dure infrieure cinq ans. En
consquence, dans le mme ordre dide que prcdemment, les
notes obtenues pour chaque comptence sont gnralement
moyennes avec des scores plus levs pour les comptences
techniques et des notes faibles pour les comptences comporte-
mentales, voire trs faibles concernant les comptences mtier.
Ce niveau de comptences est frquent. Il sagit dun commer-

cial qui nest plus dbutant, car il a su dmontrer sa capacit (et
sa forte motivation) mener bien un nombre de missions con-
squentes de faon autonome, mais qui, faute dune exprience
suffisante, est encore dmuni face de nombreuses situations.
Ce profil est encore qualifi de junior : il reprsente, au sens
strict de la matrise des comptences, un niveau moyen faible,
mais il est particulirement intressant en tant que potentiel.
Comme le commercial junior sait quil est en phase de progres-
sion, son rle dans un groupe est clairement dfini vis--vis des
autres membres du groupe ; il matrise bien les sujets quil
connat, mais a encore de nombreux champs dexploration
dcouvrir. Dans cette logique, il sera sollicit rgulirement par
les commerciaux dbutants, et parfois par les commerciaux
experts (bien que matrisant une grande majorit des sujets, ces
derniers ont une exprience plus limite que les commerciaux
spcialistes et donc moins de certitudes dans certains domai-
nes). Dans le cadre de ces sollicitations, la qualit des rponses
livres par le commercial junior sera alatoire.
Manager un commercial junior

Groupe Eyrolles
Pour le manager, il faut donc savoir apprcier avec justesse les domaines
de comptences prsents, pour pouvoir sappuyer dessus et viter de ren-
forcer linstabilit naturelle lie au statut de ce profil en devenir . Afin de
donner plus dquilibre et de cohrence au sein dune quipe, il peut tre
parfois recommand dembaucher des commerciaux plus seniors. Dans le

cadre dune nouvelle entit, ils devront faire lacquisition de lessentiel des
comptences mtier, mais prsenteront lavantage de la matrise rapide
des comptences techniques et en partie des comptences comportemen-
tales un bon niveau.
La phase dapprentissage lie au statut du commercial junior est longue,
et savre difficile accepter ou grer, notamment pour les jeunes dipl-
ms ayant au maximum une, voire deux expriences. Face cette diffi-
cult, un biais comportemental est frquent. Plutt que de faire face
lampleur de lapprentissage, le commercial junior se berce dillusions sur
son niveau de comptence, estimant tre un commercial spcialiste et
cde au chant des sirnes dun cabinet de recrutement. tant dans
lillusion, il croit tre recrut comme commercial spcialiste ou commercial

expert, mais omet dobserver quil ne matrise que partiellement les com-
ptences comportementales. Notons que ce phnomne est dautant plus
frquent pour le mtier de commercial que la demande est dune manire
gnrale suprieure loffre dans le paysage conomique franais.
Comme axe damlioration, son manager insistera donc sur un accompa-
gnement rgulier, avec validation des connaissances dans des domaines
dactivits choisis en commun dans le cadre de lacquisition des comp-
tences techniques. Ces exercices seront loccasion de faire progresser
implicitement le commercial junior dans les comptences comportemen-
tales autour de jeux de simulation, et dans les comptences mtier en
assurant un suivi de ces exercices dans le temps.
Le niveau commercial dbutant

Cette dernire configuration est naturellement la plus dlicate
pour une entreprise. Le taux de matrise des comptences se
situe entre 0 et 25 %. Cela peut mme devenir alarmant, sauf
dans le cas dune embauche rcente dun commercial sans exp-
rience. Les pistes damlioration sont nombreuses, dans la
mesure o le niveau de matrise est trs faible sur lensemble des
comptences et o certaines font mme lobjet dune mcon-
naissance totale.
La prsence au sein dune quipe dun commercial dbutant
Groupe Eyrolles
sans exprience est ncessaire et utile pour le renouvellement

des quipes ; elle apporte par ailleurs un dynamisme ncessaire
dans le cadre dun mtier o le facteur motivation/mulation
joue pleinement.
linverse, un commercial ayant dj une certaine exprience (

partir de dix-huit mois) et dont lvaluation ferait apparatre un
taux de matrise de type commercial dbutant doit amener
son manager tirer une sonnette dalarme immdiate. Non seu-
lement cette non-matrise des comptences doit grandement
nuire son efficacit, mais en plus les comportements relatifs
cette inexemplarit peuvent endiguer le dveloppement de
lautonomie des autres membres de lquipe et notamment des
autres dbutants et commerciaux juniors.
Manager un commercial dbutant
Dune faon gnrale, cest la capacit grer les priorits qui est lori-
gine de la monte en puissance du commercial.
Dans le cas du dbutant sans exprience, le manager devra proposer un

programme daccompagnement consquent : la base en sera lacquisi-
tion de comptences techniques incontournables, mais ne retiendra que
le strict minimum pour que son collaborateur acquire la confiance utile
lexpression de son mtier, et dveloppe son intrt personnel aller
chercher et accrotre seul ses comptences. Il faudra donc lui donner, en
plus des comptences techniques, les quelques comptences comporte-
mentales supplmentaires (par exemple, la pertinence et lorganisation
du travail) qui lui permettront de prendre conscience de ce que peut tre
sa propre voie de professionnalisation.
Pour ce faire, on peut proposer son commercial un exercice, en lui

demandant de prendre connaissance des documents relatant des comp-
tences mtier de base (stratgie de lentreprise, secteur de lentreprise, ou
encore son histoire). Lexercice consiste lui demander une restitution qui
doit tre loccasion dun change entre lui et un client fictif (i.e. son mana-
ger). Cet change permettra de qualifier les points forts et les points faibles
concernant les comptences comportementales.
Dans le cas dun commercial dont la matrise savre dbutante, bien

quayant dj une exprience significative, si on en arrive ce constat
amer dinefficacit malgr le temps coul, cest probablement quil y a
inadquation entre la plupart des comptences comportementales et le
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profil du collaborateur. Dans cette hypothse, on envisagera un plan

daction court terme, en observant pendant ce dlai si linadquation
constate est passagre ou si elle est lie au temprament mme de la
personne.
Synthse
Lvaluation des comptences de la fonction commerciale

se fait par le calcul dun taux de matrise des comptences
qui reflte les connaissances des commerciaux en termes
de comptences techniques, comportementales et mtier.
Lvaluation globale qui en rsulte permet de mesurer ce
taux de matrise, denvisager des actions de formation, de
diagnostiquer la fonction en lui attribuant une configura-
tion de comptences et dalimenter le deuxime axe de
lvaluation globale.
Groupe Eyrolles
Chapitre 5
Lvaluation des ressources

et de lorganisation de la fonction
commerciale
Le rfrentiel structurel de la fonction commerciale

Le questionnaire dvaluation de la structure
Le taux de support structurel
Aprs avoir valu les prestations et les comptences, nous nous

intressons dsormais lvaluation de lorganisation du service
commercial. La notion dorganisation est polysmique et dsi-
gne tout aussi bien lorganigramme de la fonction, son style de
management, lensemble des ressources (humaines et matriel-
les) que les modes de fonctionnement.
La notion de structure dsigne lensemble des moyens formels et
informels qui constituent les ressources de laction. La question
qui se pose en termes dvaluation propos de la structure est
double : quel est le dimensionnement de cette structure ? Est-ce
que ce dimensionnement est en adquation avec le niveau
dactivit ?
La question du dimensionnement de lquipe commerciale se
pose de faon rcurrente. Lembauche de nouveaux commer-
ciaux permettrait-elle daccrotre le chiffre daffaires tout en pr-
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servant la rentabilit ? Dans cette hypothse, quels types

dembauche faut-il privilgier, et faut-il ddier ces nouvelles res-
sources la conqute de nouveaux marchs ? Doit-on privilgier
le maintien dquipes en place, et renforcer les comptences des
118 Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale
managers commerciaux pour permettre de tirer un meilleur

profit des clients existants ? Voici quelques-unes des trs nom-
breuses questions qui se posent dans le cadre de la problmatique
dun service directement responsable de la croissance, mais
aussi soumis aux ratios de rentabilit intrinsques chaque
service. partir de lobservation de nombreux cas, nous vous
proposons ici quelques ratios daide au dimensionnement de ce
service.
valuation des variables structurelles

Le rfrentiel structurel de la fonction commerciale est constitu
des lments suivants, qui sont les ressources de la fonction :
le positionnement de la fonction dans lorganigramme ;
le fonctionnement interne ;
les ressources de la fonction.
Lapprciation de ces variables permet de les quantifier et de
sinterroger sur leur niveau de performance, condition sine qua
non pour dterminer un taux de support structurel.
Le positionnement de la fonction
Directions commerciales locale, nationale, ou tlvente

Une structure, cest tout dabord un organigramme, et donc un
responsable et un rattachement hirarchique. Les fonctions
commerciales sont gnralement rattaches une direction
commerciale locale : directeur dagence, responsable de rgion
ou directeur rgional. Cette direction commerciale locale est
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elle-mme rattache une direction nationale : directeur com-

mercial, directeur des ventes. Si ce cas est le plus rpandu, on
observe de plus en plus la volont dapporter une meilleure
rponse aux besoins du client en lui proposant dtre suivi par
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction commerciale 119
plusieurs interlocuteurs, selon une logique de multicanaux.

Dans ce cadre, diffrentes fonctions commerciales sont amenes
travailler auprs du mme client sans pour autant dpendre du
mme interlocuteur hirarchique.
Par exemple, sur des oprations ponctuelles, des tlacteurs
pourront intervenir en direct auprs des clients. De la mme
faon, des attachs commerciaux peuvent intervenir en soutien
de la fonction commerciale terrain sur une offre particulire qui
peut tre vendue par tlphone. Dans les deux cas, la spcificit
de chacun de ces postes ncessitera le plus souvent une anima-
tion hirarchique indpendante dune direction commerciale

locale. Pour les deux exemples prcdemment cits le rattache-
ment hirarchique sera donc spcifique et souvent national, par
exemple un directeur de tl-agence, directeur de la tlvente,
ou encore directeur des ventes distance. Pour ce dernier cas,
on inclura notamment les ventes par Internet, qui elles-mmes
pourraient faire lobjet dune segmentation particulire indpen-
dante dune tl-agence.
ce titre, les structures sont de plus en plus nombreuses faire
voluer leur organisation vers des segmentations guides par la
sensibilit marketing. Cest avec cette vision que se dveloppent
des services de marketing oprationnel ou de promotion de
ventes rattaches la direction marketing ou direction commer-
ciale, voire une direction commune marketing et commerciale.
Une autre tendance dorganisation des directions commerciales
est celle de la redondance matricielle. De plus en plus de direc-
tions dentreprises optent en effet pour une double responsabilit
de dveloppement commercial : une responsabilit segmente
par les clients et une responsabilit segmente par les offres de
lentreprise. Une affaire donne sera donc suivie par deux com-
merciaux, le premier en tant que responsable du compte client, le
second en tant que responsable de loffre faite ce client. Ce type
dorganisation matricielle se retrouve dans quasiment toutes les
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socits multi-offres dans le secteur des hautes technologies

(IBM, Dassault Systmes).
Niveau Direction commerciale
Fonctions supports oprationnelles

et promotions des ventes
Niveau Managers Niveau Managers

(approche par secteurs gographiques) (approche par l'offre)
Niveau Excutif Niveau Excutif
Figure 5.1 : Lorganigramme de la fonction commerciale

Lvaluation du positionnement
Comment valuer si le positionnement est le bon ? Compte tenu
de la ncessit dtre en permanence au plus prs des besoins
des clients, la meilleure faon dvaluer la justesse du positionne-
ment est de poser, la fois aux commerciaux et leurs clients, la
question suivante : Le positionnement de vos interlocuteurs
est-il le plus pertinent pour servir au mieux les besoins des
clients, ou vos besoins ? On valuera ensuite sur une chelle de
1 4 (oui tout fait, oui, pas toujours et jamais) la pertinence de
ce positionnement.
Le fonctionnement interne et le mode de management

Afin de toujours mieux rpondre aux volutions permanentes
des clients et marchs adresss, le fonctionnement dune quipe
de vente doit sadapter au quotidien pour tre plus performant.
Cette adaptation repose sur les cinq composantes essentielles
suivantes :
lorganisation de la force de vente ;
le mode de coordination ;
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le style de management ;
la formalisation des postes et fonctions ;
la formalisation des processus dactivits.
Lorganisation de la force de vente

Lorganisation de la force de vente dfinit les modalits de rpar-
tition des tches et du pouvoir dans le service.
Types de vendeur
Spcialisations
Missions
Structures Rgles de gestion

Effectifs Recrutement
Territoires Formation
Management Rmunration
Relations interfonctionnelles
Figure 5.2 : Les variables dorganisation de la force de vente1
Il sagit dune composante dont limpact sur la performance est

majeur, a fortiori dans le cas, de plus en plus rpandu, dentits
aux offres largies.
Mme dans les petites structures, la question des missions lies
la spcialisation se pose.
Sur des forces de vente de trois commerciaux, on trouve trs souvent une
distinction des rles, par exemple un commercial sdentaire, un commer-
cial qui suit et dveloppe le parc client, et un commercial spcialiste ou
expert qui adresse les comptes plus forte capacit contributive.
Ds lors, la question du qui fait quoi ? doit tre formalise par

un organigramme et un descriptif de fonctionnement. Il faut en
particulier veiller tre prcis et exhaustif sur les limites de
chaque fonction qui concernent les cas litigieux classiques :
transversaux (du type comptes cls ou grands comptes).
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Quelle est dans ce cas la mission du commercial local ? Quelle
1. Macquin, A.,Vendre. Stratgies, hommes, ngociations, Publi-Union, 1998.

est la rgle de rpartition du chiffre daffaires et de la marge ?

Quelle est la rmunration de chacun dans le cadre dune
commande ?
de gestion de frontires gographiques ou de rponse au
besoin (du type connaissance dune affaire potentielle hors
secteur gographique ou la frontire du primtre de com-
ptence). Les secteurs de chacun sont-ils lists de faon
exhaustive (pour les clients et les prospects) ? Loutil dana-
lyse des besoins fait-il clairement apparatre les limites de
loffre de chacun ?
matriciels (du type quipe promotion des ventes ou marke-

ting oprationnel). Quels sont les domaines dintervention
des quipes de support ? Quel est le mode de communication
adopt par ces quipes vis--vis de la force commerciale ? O
sarrte la communication de ces quipes vis--vis des
clients (offres, tarifs, services) ?
De nombreux managers justifient labsence de ces rgles comme
une dmarche volontaire qui serait source de motivations suppl-
mentaires pour leurs commerciaux. En dautres termes, sil parat
positif de demander chaque commercial de matriser son terri-
toire (gographique ou de primtre dintervention), on ne peut
quencourager la motivation dun commercial trouver et trans-
former le plus grand nombre daffaires possibles.
Une autre explication consisterait considrer que cette justifi-
cation dabsence de rgles reviendrait remettre en cause la
structure de lorganisation, dont la finalit est pourtant bien de
rendre toujours plus efficientes les quipes, en adquation avec
les exigences des marchs et clients cibls. Cette efficience est
rendue possible grce en grande partie la spcialisation des
quipes, que ce soit en termes de mtiers (gestion dun parc
client, prospection) ou par produits (spcialisation de loffre sur
la taille et le type dactivit des structures cibles).
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Dans les deux cas, il est important de remarquer que cest la for-
malisation dune sanction en cas de non-respect de la rgle qui
savre tre le seul moyen den garantir le bon fonctionnement.
Ceci est dautant plus vrai que dune manire gnrale, que ce
soit par simple curiosit, par esprit de provocation ou mme par
nature, les commerciaux chercheront explorer les voies du
non-respect de la rgle.
Le mode de coordination
La capacit dune force commerciale tre porte-parole de la
vision dune organisation dpend de son mode de coordination.
Le mode de coordination est donc dcid par le Comit excutif,
qui donne les axes stratgiques et les fait relayer par ses mana-
gers. En dautres termes, pour que le message transmis auprs
des clients soit fidle ce que pense la direction gnrale, il faut

tre particulirement attentif la faon dont ce message est dif-
fus en interne.
Pour comprendre le mode de coordination adopt par une
entreprise, on peut tout simplement dcortiquer la faon dont
un message particulier est diffus en se posant les questions
suivantes :
Par quel canal le message est-il diffus ?
Quels sont les acteurs de lorganisation choisis pour transmet-
tre ce message ?
Quel est le rle de chaque niveau de manager par rapport au
message ?
Quelle autonomie est donne chacun dans la diffusion quil
peut faire du message ?
Lobjectif li la diffusion du message a-t-il t atteint ?
Le sujet du mode de coordination est devenu dautant plus sen-
sible quil est aujourdhui trs ais de diffuser un message au
plus grand nombre en peu de temps : mail en diffusion gnrale,
tl ou visioconfrence, Webcast
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Le style de management
Pour comprendre ce qui dtermine lexpression de diffrents styles
de management, il y a lieu de sinterroger sur le rle du manager
commercial. Nous reprenons ici les travaux de Challagalla et

Shervani (1996). Le management comprend trois dimensions
essentielles de pilotage et de contrle :
le pilotage des rsultats : par exemple le CA, le volume des
produits et services vendus par gamme ;
le pilotage des activits : par exemple le nombre de rendez-
vous, le taux de transformation ;
le pilotage des comptences : par exemple la matrise des
offres complexes, la technique de lentretien, le phoning
Afin de piloter au mieux chacune de ces dimensions, le manager

commercial dispose de trois leviers principaux :
la circulation de linformation : la premire condition de
lamlioration de la performance est dassurer la visibilit de la
performance par les commerciaux. Cette visibilit peut tre
classiquement donne sous format quantifi, mais aussi sous
format qualitatif ;
la valorisation de la surperformance : la motivation du com-
mercial est largement assure par les facteurs extrinsques
que sont le salaire, les primes, la reconnaissance, la promo-
tion, ou encore la scurit ;
la contrainte en cas de sous-performance : le maintien de la per-
formance sur le long terme ncessite que la sous-performance
soit clairement identifie, exprime, voire sanctionne.
En fonction de la sensibilit de chaque manager intervenir sur
chacun de ces leviers, diffrents styles de management pourront
sexprimer. Un manager est dautant plus habile quil est capable
dutiliser chaque levier en fonction du profil de chaque commer-
cial et des demandes quil exprime.
1. Reporting : les commerciaux bnficient dune large autono-
mie de ralisation mais doivent remplir de nombreux repor-
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tings justifiant de leurs activits et permettant dinterprter les

rsultats. Ce mode de management permet une bonne traa-
bilit de lactivit, mais peut engendrer des drives bureaucra-
tiques contraires lobjectif defficacit recherch.
R A C
Rsultats Activits Comptences
Circulation
1 2 3
de l'information
Valorisation 4 5 6
Contraintes 7 8 9
Figure 5.3 : Matrice du management commercial
2. Planificateur : il mise sur la rentabilit, planifie et dtaille ses

instructions, surtout dans les situations dlicates.
3. Coaching : il identifie les forces et les faiblesses de ses

employs et les met en valeur ou tente de les combler. Il enca-
dre ainsi ses employs, tout en cherchant le consensus sur
leur place dans lactivit commerciale de lagence.
4. Positif : ce style de management est bas sur le principe que

lenthousiasme est contagieux. Par principe, le manager
encouragera ses quipes en sefforant, pour chaque com-
mercial, dextraire et de valoriser un axe positif des rsultats.
5. Participatif : il fait confiance ses employs, il les invite par-

ticiper llaboration des dcisions et orienter la politique
de lagence. De nombreuses runions sont mises en place
pour tre lcoute des agents et de leurs propositions.
6. Protecteur : son objectif est de crer une certaine harmonie ;

ce mode de management favorise les interactions, met
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laccent sur les besoins des employs et non sur leurs rsul-
tats. Il se focalise autant sur le qualitatif que sur le quantitatif
pour valuer et rcompenser les performances.
7. Coercitif : il donne beaucoup de directives, attend obissance

de la part de ses employs, les contrle svrement, et nhsite
pas donner des retours ngatifs.
8. Autoritaire : il donne aux employs une vision claire de ce qui
leur est demand, et les persuade de son bien-fond en expli-
quant le pourquoi de ces dcisions long terme. Il leur
impose ainsi des standards de performance, partir desquels
il leur assure un feedback positif et ngatif sur leurs actions.
9. Injonctif : centralis autour dun responsable qui exige que
tout soit valid par lui. Les commerciaux sont alors autant
dassistants qui appliquent les modles du chef et lui trans-

mettent toutes leurs productions, quil fera suivre aux diff-
rents destinataires aprs validation. Ce mode de management
autocratique et autoritaire ne peut sappliquer que dans un
fonctionnement trs standardis, et avec une population
nayant que peu de volont de participation.
La formalisation des postes et de lactivit

La varit des mtiers de la fonction commerciale nous amne
clarifier les diffrentes activits de chacun dentre eux par la for-
malisation dune fiche de poste .
Cette formalisation savre ncessaire en raison des cas litigieux
dj voqus (arbitrage des limites des territoires). On observe
dailleurs souvent que les nombreuses hypothses qui se prsen-
tent ne sont pas dtailles dans la fiche mtier . Dans la trs
large majorit des cas, cette fiche est complte par une lettre de
mission et/ou un plan de rmunration variable.
Les informations types de la fiche de poste sont descriptives et
gnralistes pour la fonction, il sagit de :
lintitul du poste ;
les comptences requises ;
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le rattachement hirarchique ;
les rattachements fonctionnels ;
la description des principales activits.
Mais cette fiche est rarement revue, bien que les mtiers soient
en volution perptuelle. Dautres outils complmentaires sont
donc rdigs, prsents et suivis auprs des forces commerciales
concernes pour organiser et guider lactivit au quotidien.
Tableau 5.1 - Organisation de lactivit de la fonction

Outils Priodicit Rdacteurs de loutil
de formalisation de la formalisation
du poste
Fiche de poste Plusieurs annes Direction ressources humaines
Plan de rmunration Plusieurs annes Direction gnrale et/ou directeurs

variable (PRV) ou annuelle dactivits ou de branche (Business Unit)
Lettre de mission Annuelle Directeur dactivit et directeur
commercial
Plan daction De semestriel Directeur marketing et directeur
commercial (PAC) mensuel commercial, marketing oprationnel
Reporting rsultat Mensuel Direction gnrale et/ou directeurs
dactivits ou de branche (business unit)
Reporting dactivit Hebdomadaire Manager commercial direct
Le plan de rmunration variable (PRV) donne les grandes

lignes des missions qui sappliquent lensemble des forces
commerciales, et leur principe de rmunration. Cest lesprit
qui prvaut, en lien direct avec la culture de lentreprise. Par
exemple, la rmunration variable est-elle calcule sur une
base de chiffre daffaires ou de marge ? La rmunration est-
elle linaire ou exponentielle ?
La lettre de mission dtaille le PRV pour chaque fonction com-
merciale. Elle prcise les grandes lignes en personnalisant les
missions de chaque mtier. Elle traite la question des primes
dont lobtention est lie lactivit de chaque poste : primes
particulires annuelles ou trimestrielles, primes exceptionnel-
les lies la vente de certaines offres.
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Le plan daction commercial (PAC) propose, sur une priodi-

cit le plus souvent quadrimestrielle ou trimestrielle, la dcli-
naison des orientations stratgiques sous forme dactions. La
tendance, compte tenu des exigences croissantes des action-

naires en termes de visibilit, est de rduire la frquence des
PAC, pour tre parfaitement en phase avec la publication des
tendances de lexercice en cours ou des situations arrtes.
Dans le PAC, sont dtaills pour chaque action : les objectifs
de vente globaux, les objectifs par produit, la clientle cible, le
planning, le budget.
Le reporting mensuel concerne les donnes agrges par type
dactivit : ventes par gamme de produits, gains/pertes de
client, chiffre daffaires par type de clients, informations lies
au PAC... Le suivi de ces rsultats ncessite pour chaque
commercial de faire remonter individuellement les informa-

tions en les saisissant ou diffusant lui-mme, pour constater,
analyser les carts et mettre en uvre des actions correctives
le cas chant.
Le reporting hebdomadaire sattache observer et contrler si
le niveau dactivit est suffisant pour raliser les objectifs du
PAC et de la lettre de mission. Il sagit la plupart du temps
dindicateurs de performance : nombre de rendez-vous, chif-
fre daffaires et/ou marge, volution du chiffre total du porte-
feuille daffaires. Pour que lutilisation soit pertinente, on
veillera notamment vrifier si les prvisions annonces se
ralisent dune semaine sur lautre.
La formalisation des processus dactivits

Ils correspondent ceux des diffrentes prestations qui ont t
dveloppes prcdemment. Les processus des prestations des
commerciaux peuvent tre structurs en sept grandes tapes
comme nous nous lavons dj vu (cf. chapitre 3, figure 3.3).
Afin dtre pertinent pour chacune de ces grandes tapes,
lquipe commerciale sefforcera de se mettre la place de ses
interlocuteurs, dune part pour anticiper les diffrents cas de
figures qui pourraient se prsenter, et dautre part pour tre
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capable dvaluer en permanence si ses interlocuteurs sont bien

sur la voie dun processus dachat.
Suivi de la mise en uvre

et calcul du retour sur investissement
Ngociation
des termes du contrat
valuation et slection
d'une short list
tude des propositions
Diffusion de l'offre, du planning

et des priorits dfinies
Slection des fournisseurs

potentiels
Choix des projets

et objectifs prioritaires
Figure 5.4 : Microprocessus du cycle dachat en B to B
Les ressources de la fonction commerciale

Lvaluation des ressources dun service commercial pose syst-
matiquement deux questions :
Le dimensionnement de ma force de vente est-il bien adapt
aux potentiels des cibles que nous adressons ?
Dans quelle mesure le cot gnr par le service commercial
est-il compens par le dveloppement du chiffre daffaires ?
Le dimensionnement de la force de vente

Les deux mthodes traditionnelles dvaluation du dimension-
nement correspondent souvent lexpression de la culture
intrinsque de lentreprise.
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Si la culture met en avant en premier lieu la rentabilit par le

biais doptimisation et de rduction des cots, on parlera de
mthode dvaluation financire. Dans ce cadre, la taille de la
force commerciale sera value en fonction du potentiel de

chiffre daffaires ralisable avec la force de vente existante et
de la productivit commerciale ncessaire pour tendre vers
cet objectif. La productivit met en vidence pour chaque
commercial le chiffre daffaires ralis en regard du cot
gnr pour y parvenir.
CA potentiel
= Taille de la force de vente
Productivit moyenne dun commercial
Si la culture privilgie une logique de la rentabilit par le biais

de la croissance du chiffre daffaires, on parlera de mthode

par la charge de travail. Dans cette hypothse, lvaluation sera
guide par la ncessit doptimiser la couverture des clients.
Le nombre de visites ncessaires au suivi efficace des clients
est prciser selon le type de client auquel on sadresse.
Nombre de visites ncessaires nombre de clients

par type de client
= Taille de la force de vente
Charge acceptable par commercial
Au-del de la culture dentreprise, lutilisation de lune ou lautre

de ces mthodes (ou des deux) est aussi lie la phase de dve-
loppement de la structure et la place quelle joue sur le ou les
marchs quelle adresse.
Dans les entreprises en cration et/ou outsider, la structure com-
merciale est souvent lie la personnalit dun des membres
fondateurs, qui connat dj le march adress et qui va privi-
lgier le dveloppement rapide du chiffre daffaires. Ce
dimensionnement fait apparatre une part des effectifs trs
large selon le stade de dveloppement de la structure. Cela
peut aussi tre une structure dj existante et qui, par oppor-
tunit, fait le choix dtre un nouvel entrant sur le march.
Pour une structure de quelques personnes, le ratio sera plutt
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compris entre 30 et 50 % de leffectif, alors que ce ratio sera

plus proche de 10 % pour une entit denviron 50 personnes.
Tableau 5.2 - Volumtrie de la force de vente dune branche dactivit

Typologie % des effectifs Profils et hirarchie
des entreprises
En cration et/ou outsider 10 50 % Commercial expert et spcialiste avec
(0 50 personnes) un niveau hirarchique qui est souvent
DG et/ou associ
Suiveurs 10 15 % Commercial spcialiste et junior avec
(50 100 personnes) un manager commercial national en
plus de la DG
Challenger 10 20 % Commercial expert commercial junior
(100 200 personnes) avec un manager national et des mana-
gers rgionaux ou directeurs dagences

Leader 15 30 % Commercial dbutant commercial
(suprieur expert avec 4 5 niveaux hirarchi-
200 personnes) ques dont la DG
Dans les entreprises qui ont une stratgie de suiveurs, un

manager commercial est en charge de la fonction. Le dve-
loppement de lentreprise nest pas forcment la premire
proccupation, car la structure a su trouver une place qui lui
permet de rpondre aux besoins dune niche de clients fidles
ou captifs. Cette niche peut tre lie une rgion ou un
positionnement unique de loffre sur le march. En prenant
comme effectif moyen 75 personnes, le nombre de leffectif
commercial se situe entre 4 et 12 personnes.
Dans les entreprises qui ont une stratgie de challenger, deux
niveaux hirarchiques constituent la structure de la force de
vente. On ne fait plus seulement appel des commerciaux
ayant de lexprience (que ce soit de la fonction ou du mar-
ch), mais on prend en compte la ncessaire diversit des
profils en vue dun dveloppement long terme bas sur le
mlange et le renouvellement des comptences. Leffectif
moyen de lquipe commerciale sera compris entre 10 et
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40 personnes. Cet effectif est fonction de la taille de la

socit, mais aussi du niveau de valeur ajoute de loffre ven-
due. Quelle que soit dailleurs la typologie de lentreprise
considre, plus la valeur ajoute en jeu est importante, plus
leffectif mettre en place sera lev, si lon considre notam-

ment les quipes davant-vente comme faisant partie de la
force commerciale.
Dans les entreprises qui ont une stratgie de leader, la gestion
du turn-over devient une proccupation qui justifie en premier
lieu de pratiquer des recrutements de profils les plus varis,
que ce soit en termes dexprience ou de qualification. Les
perspectives dvolution ne sont plus seulement lies la
rmunration ou aux rsultats quantitatifs, mais la capacit
manager et avoir une approche qualitative du mtier. Il sagit
dquipes dau moins 30 personnes.
Comment utiliser ces rfrentiels ?

Lvaluation que nous vous proposons consiste comparer le
nombre de commerciaux dune entreprise avec les standards du
tableau prcdent de la manire suivante :
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est en cor-
respondance avec les rfrentiels plus ou moins 10 %, votre
valuation est caractrise par la formule : Votre service
commercial est dimensionn selon la moyenne ;
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal
plus ou moins 20 % du standard, votre valuation sexprimera
par la formule : Expliquez la drive de sur ou sous-activit.
Cet cart trs faible peut tout simplement sexpliquer par des
contraintes de fonctionnement (notamment les entreprises
intgres dans des grands groupes) ou bien par une culture
qui privilgie le domaine technique ;
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal
plus ou moins 30 % du standard, votre valuation sexprimera
par la formule : Revoir les modes de fonctionnement pour
identifier les risques . Lcart est significativement diffrent
de la moyenne. Il peut y avoir une explication contingente,
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ne ncessitant aucune action de correction. Dans le cas

contraire, il faut sinterroger sur le fonctionnement du service
pour dtecter les lieux de progression et/ou les attentes des
diffrents clients du service commercial ;
si le nombre de commerciaux de votre entreprise est gal plus

ou moins 50 % du standard, votre valuation sexprimera par la
formule : Il y a urgence revoir la structuration et le fonction-
nement de la fonction commerciale . De manire structurelle
ou conjoncturelle, il y a un problme de dimensionnement de
lquipe, qui risque dentraner des pertes de part de march
significatives ou dengendrer labsence de rentabilit compte
tenu du cot de la fonction.
Les cots de la fonction commerciale
Si le dimensionnement de la force de vente a des consquences

fortes sur lvaluation du cot du service dans son ensemble, il
nen reste pas moins que les diffrentiels de cot sont particuli-
rement sensibles dune entreprise lautre.
La rmunration
Ce phnomne est souvent li la rmunration des forces com-
merciales dont lexpression dtaille dans le PRV et/ou la lettre
de mission peut tre trs variable. Il repose sur trois principes
essentiels :
le mode de rmunration influence le comportement, et en
particulier le degr de motivation ;
le ratio de rmunration variable correspond au degr de
risque report sur le commercial (100 % de rmunration
variable = la totalit du risque commercial est assume par le
commercial ; 100% de rmunration fixe = la totalit du
risque commercial est assume par lentreprise) ;
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les mthodes pour fixer les objectifs les plus efficaces prati-
quent des courbes non linaires et discontinues (avec paliers
de dclenchement dincentives).
Selon ces principes, la fourchette de rmunration des commer-

ciaux peut varier du simple au triple. Pour une rmunration de
commercial non sdentaire, on observera ainsi une rmunra-
tion allant de 26 K pour un junior, 100 K pour un expert ou
un spcialiste.
Dans ces conditions, la rmunration est de loin le cot le plus
important de la fonction : au-del de 75 % en moyenne et trs
souvent au-del de 80 %.
ce cot sajoutent les cots de dplacements et de fonctionne-
ment.
Les frais de dplacement

Ils peuvent tre trs importants : dplacements sur tout le terri-
toire concern ou commerciaux travaillant lexport et dont
lactivit ncessite des dplacements frquents.
Dans chaque cas, la variation du cot des notes de frais sera
comprise entre 10 et 20 % du cot global de la fonction.
Les cots de fonctionnement

Ils regroupent lensemble des moyens utiles la ralisation des
missions et activits. En particulier les infrastructures immobi-
lires et mobilires (dont lenvironnement matriel et informati-
que), sans oublier les cots de communications.
Ils reprsentent de 5 10 % du budget global de la fonction.
Les questionnaires dvaluation des variables

structurelles de la fonction commerciale
Groupe Eyrolles
Adress en gnral aux commerciaux, leurs managers, parfois

certains clients de la fonction, ainsi quaux managers dcision-
nels de lentreprise, ce questionnaire reprend les trois variables
structurelles dveloppes. Pour chaque variable, entre trois et
cinq questions sont poses : elles permettent dapprcier ladap-

tation des ressources structurelles lactivit relle pour dter-
miner un taux de support structurel.
chacune des questions est attribu un nombre de points
(4 points pour oui tout fait , 3 pour oui en partie , 2 pour
non et 1 pour non pas du tout ) ; ces points permettent
dobtenir une moyenne pour chacune des parties et en global.
Tableau 5.3 Questionnaire dvaluation Positionnement de la fonction

Positionnement de la fonction
1. Connaissez-vous lorganigramme Oui tout fait

de la fonction commerciale ? Oui en partie
Non
Non et cest trs dommageable
2. Connaissez-vous le nom de lensemble Oui tout fait
des personnes de la force commerciale avec Oui en partie
lesquels vous pouvez tre amen travailler ? Non
3. Connaissez-vous le nom de lensemble Oui tout fait
des personnes des autres services avec Oui en partie
lesquels vous pouvez tre amen travailler ? Non
4. Le positionnement de la fonction commerciale Oui tout fait
permet-il lobtention des informations Oui en partie
facilement ? Non
5. Le positionnement de la fonction commerciale Oui tout fait
est-il en correspondance avec la culture Oui en partie
de lentreprise ? Non
Moyenne Positionnement
Groupe Eyrolles
Tableau 5.4 Questionnaire dvaluation

Fonctionnement de la fonction
Fonctionnement de la fonction
1. La structure de la force de vente et ses rgles Oui tout fait
de gestion des activits est-elle clairement Oui en partie
dfinie? Non
2. Le mode de coordination est-il en adquation Oui tout fait
avec les attentes et les aspirations Oui en partie
des commerciaux ? Non
3. Le mode de management de la fonction Oui tout fait

commerciale vous satisfait-il ? Oui en partie
Non
4. Avez-vous connaissance et/ou utilisez-vous Oui tout fait
les 6 outils de formalisation de postes ? Oui en partie
Non
5. Les processus de la fonction commerciale Oui tout fait
sont-ils formaliss et communiqus ? Oui en partie
Non
Moyenne Fonctionnement
Tableau 5.5 Questionnaire dvaluation Ressources de la fonction

Ressources de la fonction
1. Comment se situent le nombre de commerciaux plus ou moins 10 %
et le nombre de niveaux hirarchiques de votre plus ou moins 20 %
entreprise par rapport la norme ? plus ou moins 50 %
plus ou moins 100 %
2. Comment se situe le cot global de la fonction plus ou moins 10 %
commerciale de votre entreprise par rapport plus ou moins 20 %
Groupe Eyrolles
la norme ? plus ou moins 50 %

plus ou moins 100 %

3. Comment se situe le cot salarial de la fonction plus ou moins 10 %

commerciale de votre entreprise par rapport plus ou moins 20 %
la norme ? plus ou moins 50 %
plus ou moins 100 %
4. Comment se situe le cot des frais de dplacement plus ou moins 10 %
de la fonction commerciale de votre entreprise plus ou moins 20 %
par rapport la norme ? plus ou moins 50 %
plus ou moins 100 %
5. Comment se situe le cot de fonctionnement plus ou moins 10 %
de votre entreprise par rapport la norme ? plus ou moins 20 %
plus ou moins 50 %
plus ou moins 100 %

Moyenne Ressources
Le taux de support structurel

Les rsultats obtenus aux questions prcdentes permettent
lobtention dun taux de support structurel pour le positionne-
ment, le fonctionnement et les ressources, mais aussi un taux
structurel en global, comme le montrent le tableau et le graphi-
que suivants.
Tableau 5.6 - Calcul du taux de support structurel

Taux de support structurel Nombre de points Taux
Positionnement 16 80 %
Fonctionnement 6 30 %
Ressources 12 60 %
Taux de support structurel global 34 57 %
Groupe Eyrolles
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Taux de support Taux de support Taux de support Taux de support
structurel structurel structurel structurel global
Positionnement Fonctionnement Ressources
Figure 5.5 : Le taux de support structurel

Il est possible de calculer ce taux de support structurel en don-

nant une pondration plus importante la partie ressources.
Nous conseillons daffecter un coefficient 2 cette partie, a priori
la plus structurante.
Le taux de support structurel permet de dresser une valuation
de la fonction sur une chelle baromtrique, comme le montre la
figure suivante.

100
Maximisation structurelle
75
Optimisation structurelle
50
quilibre structurel
25
Dsquilibre structurel
0
Figure 5.6 : Baromtre du taux de support structurel
La maximisation structurelle est atteinte lorsque le taux

est suprieur 75 %. Cela illustre une situation o la fonction
commerciale bnficie dun effectif satisfaisant et de condi-
tions de travail et de fonctionnement favorisant linitiative et
Groupe Eyrolles
limplication. Cest la situation idale vers laquelle doit tendre

toute fonction commerciale ; cest aussi la meilleure disposi-
tion pour que celle-ci ralise ses prestations et rponde au
mieux aux attentes du reste de lentreprise.
Loptimisation structurelle, dont le taux est compris entre

50 et 75 %, dmontre que les diffrentes variables qualifies
sont juges acceptables et correspondant lactivit, avec des
remarques du type : a va, mais on pourrait faire mieux .
Cela peut se traduire par des surcharges de travail temporai-
res et des fonctionnements ne permettant pas toujours de
rpondre au mieux aux attentes de lentreprise.
Lquilibre structurel, avec un taux compris entre 25 et
50 %, fait mention dune situation tendue, dans laquelle les
ressources et le fonctionnement sont menacs : a passe,
mais juste . Les ressources sont juges insuffisantes pour
couvrir le primtre thorique de la fonction. Dans les faits,

cela se traduit par la slection des prestations qui sont juges
les plus importantes (souvent court terme) pour la gestion
de lentreprise, au dtriment dactivits moins urgentes, mais
parfois tout aussi, voire plus importantes.
Le dsquilibre structurel, avec un taux infrieur 25 %,
illustre une situation quelque peu alarmante : la fonction
commerciale ne peut raliser le contenu (quantitativement et
qualitativement) de sa mission. Le sous-effectif et/ou les
problmes de positionnement et de management peuvent
conduire bcler certaines productions avec des inciden-
ces contre-productives pour lentreprise.
Synthse
Laxe organisation nous donne des ratios de rfrence

pour dimensionner au mieux la fonction commerciale. La
comparaison de ces ratios avec la ralit donne un taux de
support structurel grce auquel il est possible de dire si la
Groupe Eyrolles
fonction commerciale est bien dimensionne, et sil y a

lieu de revoir sa structure.
Chapitre 6
Lvaluation de la satisfaction clients
Le rfrentiel clients
Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients
Le taux de satisfaction
Lactivit commerciale vit en permanence sous la menace dune

sanction de la part des clients de lentreprise. Or les attentes de
ces derniers sont souvent plus complexes quil y parat. Nous
analysons dans ce chapitre les diffrentes attentes des clients en
termes de prestations, formelles ou non.
Dans une logique client-fournisseur, la fonction commerciale
produit galement des livrables pour des clients internes. Sans
quil y ait de contractualisation formelle ni de sanction par un
march externe, il nen demeure pas moins quil est ncessaire
de tenir compte de la satisfaction des clients internes pour faire
voluer les prestations et les relations avec ces mmes clients.
Lanalyse de services commerciaux a montr que cette fonction
avait principalement quatre types de clients internes : le mana-
gement commercial, le marketing, ladministration des ventes et
les collgues.
De manire matricielle, nous tablissons des couples prestations/
clients (internes et externes) et envisageons les attentes des
clients par rapport ces couples. Cela nous permet de construire
Groupe Eyrolles
des questionnaires dapprciation et dobtenir des baromtres de

la satisfaction client pour chaque catgorie ou en global ,
constituant ainsi le quatrime et dernier ple du modle dva-
luation fonctionnel.
142 Lvaluation de la satisfaction clients
Le rfrentiel clients
Quels sont les clients de la fonction commerciale ? Pour qui tra-
vaillent les commerciaux ? Une des manires de rpondre ces
questions est dattribuer, pour chaque prestation, les destinatai-
res et le temps accord chacune de ces prestations pour obtenir
une rpartition de la charge de travail par type de client. Les cinq
principaux clients dun commercial sont les clients finaux, son
propre management, le marketing, ladministration des ventes,
ainsi que ses propres collgues.
Le client final
Le client final porte lenjeu suprme de la fonction commer-

ciale. De sa satisfaction nat la prennit de lentreprise : peu
dentreprises survivent durablement des clients majoritaire-
ment insatisfaits, du moins sur des marchs concurrentiels. Il
est toujours difficile pour un client dapprcier un niveau de
satisfaction concernant ses propres fournisseurs, et ce pour au
moins deux raisons fort diffrentes.
La premire tient au fait que la relation est avant tout une

relation humaine, et que la dimension affective reprsente un
biais important qui peut fausser largement le jugement.
La seconde est lie au fait quil est toujours difficile dvaluer

dans labsolu une prestation quelle quelle soit. La recherche
en gestion a apport quelques enseignements sur ce dernier
point en proposant des chelles de mesure qui ont su montrer
leur stabilit et leur pertinence. Elles sont peu prs toutes
bases sur la notion de confirmation ou dinfirmation datten-
tes en termes de prestations attendues. Ainsi deux personnes
peuvent juger un mme niveau de service de manire radica-
Groupe Eyrolles
lement oppose, simplement parce que la premire a un

niveau dattente trs lev et la seconde un niveau faible. Ce
qui importe est donc le niveau de prestation par rapport aux
Lvaluation de la satisfaction clients 143
attentes. Ce point pourrait justifier lui seul le fait de sint-

resser aux besoins de ses clients, en avant-vente naturelle-
ment, mais aussi en aprs-vente.
Une autre voie quont explore des chercheurs en management
est celle de la comparaison au leader. En fournissant une rf-
rence connue (en gnral celle du leader), il est alors possible de
donner son avis de manire objective sur la qualit et la satisfac-
tion lie des prestations. Les deux mthodes se rejoignent dans
la mesure o le leader fixe souvent le niveau dattente des presta-
tions sur son march.
Les prestations attendues par les clients sont la fois dordre

matriel (une offre commerciale de qualit) et dordre immat-
riel ou comportemental (ractivit).
Le management commercial
Au-del du management commercial, cest toute lentreprise qui
se retrouve avec un niveau dattente au moins tout aussi lev
que les clients finaux !
Le management commercial tablit le lien entre la force de vente
et le reste de lentreprise, qui attend delle quelle place sur le
march dans les meilleures conditions possibles ce quelle contri-
bue produire. Ses attentes sont particulirement fortes. Elles
comprennent le plus souvent une exigence de visibilit sur les
activits et la performance ralise, une capacit de prvision des
ventes (qui sert planifier lensemble des activits de lentreprise)
et lutilisation des outils informatiques internes de CRM/SFA
(Customer Relationship Management/Sales Force Automation).
Le marketing
Groupe Eyrolles
Un vieux dicton dans les coles de vente anglo-saxonnes rsume

le marketing et les ventes de la manire suivante : le marketing
arme la gchette dun revolver alors que la force de vente appuie
sur cette gchette. Il ressort de cette maxime deux choses
importantes : le besoin en synchronisation et linterdpendance

des deux fonctions qui jouent des rles opposs et pourtant
complmentaires.
Dans toutes les entreprises, les conflits entre les ventes et le mar-
keting sont monnaie courante. Le marketing reproche souvent
aux commerciaux un manque de transparence, peu ou pas de
remontes terrain, un fonctionnement indpendant et peu sou-
cieux de la politique marketing. Les commerciaux reprochent au
marketing un dcalage avec la ralit, des outils inadapts sur le
terrain, des fichiers de prospects inutilisables, une perte de
temps gnrale.
Il est nanmoins du devoir de la fonction commerciale de se syn-
chroniser avec le marketing en tant que fournisseur dinformation
terrain et en tant que relais des actions inities par le marketing.
Ladministration des ventes

Ladministration des ventes est partie intgrante de la fonction
commerciale. Nous choisissons cependant de la considrer
comme un client interne, dans la mesure o elle est le plus sou-
vent bien spare, en termes dorganisation, de la fonction rela-
tion client. Elle est mme parfois externalise, ce qui nest que
trs rarement le cas de la fonction de relation clientle.
La force de vente fournit ladministration des ventes les don-
nes lui permettant deffectuer les oprations de livraison des
produits vendus, dexcution de la prestation de service vendue,
ainsi que la facturation et le suivi de ces oprations.
Les collgues
Dans certains secteurs dactivit, les collgues peuvent tre consi-
drs comme des clients internes part entire.
Groupe Eyrolles
Les relations peuvent en effet senrichir des expriences croi-

ses, quil sagisse dune technique de vente, dune connaissance
dun produit ou encore dun secteur dactivit. Ces changes
peuvent se faire de manire formelle, dans des runions de vente

par exemple, ou informelle (coaching dun nouveau commercial
par un ancien expriment).
Tableau 6.1 - Les prestations destination des clients de lentreprise

Groupes Clients Prestations
Client final - Analyse des besoins clients
- Configuration de loffre commerciale
- Suivi des commandes/du service et reporting
- Conseil
- Facturation
- Information sur les volutions (de produit, lgislatives)
- Capacit didentifier les responsables chez le fournisseur
(en cas de demande spcifique)
- Ractivit de prise en compte des demandes et
des modifications
Acheteur - Fourniture dune politique de prix adquate
- Suivi des contrats
- Dossiers administratifs (appel doffres, rfrencement
de fournisseur)
Tableau 6.2 - Les prestations destination de sa propre entreprise

Groupes Clients Prestations
Management - Prvisions de vente
commercial - Analyse des affaires perdues
- Analyse des affaires en cours
- Identification des besoins en assistance
- Utilisation des outils CRM/SFA internes
Marketing - Analyse des clients
- Analyse des offres
- Retour sur actions et outils marketing
Administration des ventes - Fourniture des commandes
- Fourniture des contrats
Groupe Eyrolles
Collgues - Bonnes pratiques commerciales

- Coaching de collgues dbutants ou moins performants
- Coordination quipes de vente
Les questionnaires dvaluation

de la satisfaction clients
Le rfrentiel des couples produits/clients constitue la base de
nos questionnaires dvaluation de la satisfaction client. Adresss
aux diffrents clients, ceux-ci doivent donner une valuation en
slectionnant une des quatre rponses proposes (trs satisfait,
satisfait, peu satisfait, non satisfait).
Les rponses aux diffrentes questions nous permettront de
dterminer un taux en donnant une valeur qualitative chacune
delle : 4 pour trs satisfait, 3 pour satisfait, 2 pour peu satisfait,

et 1 pour non satisfait. Le nombre de questions multipli par 4,
la note maximale, sera divis par le nombre de points obtenus
par la somme des points correspondant aux rponses. Le tout
exprim en pourcentage donnera le taux de satisfaction.
Tableau 6.3 valuation de la satisfaction clients externes

Satisfaction des clients externes de lentreprise
Client final
Analyse des besoins clients Trs satisfait Satisfait
Peu satisfait Non satisfait
Configuration de loffre commerciale Trs satisfait Satisfait
Suivi des commandes/du service et reporting Trs satisfait Satisfait
Conseil Trs satisfait Satisfait
Facturation Trs satisfait Satisfait
Information sur les volutions (de produit, lgislati- Trs satisfait Satisfait
ves) Peu satisfait Non satisfait
Capacit didentifier les responsables chez Trs satisfait Satisfait
le fournisseur (en cas de demande spcifique) Peu satisfait Non satisfait
Groupe Eyrolles
Ractivit de prise en compte des demandes Trs satisfait Satisfait

et des modifications Peu satisfait Non satisfait
Taux de satisfaction client final
Acheteur
Fourniture dune politique de prix adquate Trs satisfait Satisfait
Suivi des contrats Trs satisfait Satisfait
Dossiers administratifs (appel doffres, rfrencement Trs satisfait Satisfait
de fournisseur) Peu satisfait Non satisfait
Analyse de la chane de valeur de lentreprise Trs satisfait Satisfait
Taux de satisfaction acheteur
Taux de satisfaction total clients externes
Tableau 6.4 valuation de la satisfaction clients internes

Satisfaction des clients internes de lentreprise
Management commercial
Prvisions de vente Trs satisfait Satisfait
Analyse des affaires perdues Trs satisfait Satisfait
Analyse des affaires en cours Trs satisfait Satisfait
Identification des besoins en assistance Trs satisfait Satisfait
Utilisation des outils CRM/SFA internes Trs satisfait Satisfait
Taux de satisfaction Management
Marketing
Analyse des clients Trs satisfait Satisfait
Analyse des offres Trs satisfait Satisfait
Groupe Eyrolles
Retour sur actions et outils marketing Trs satisfait Satisfait

Taux de satisfaction Marketing
Administration des ventes

Fourniture des commandes Trs satisfait Satisfait
Fournitures des contrats Trs satisfait Satisfait
Taux de satisfaction ADV
Collgues
Bonnes pratiques commerciales Trs satisfait Satisfait
Coaching de collgues dbutants ou moins Trs satisfait Satisfait
performants Peu satisfait Non satisfait

Coordination quipes de vente Trs satisfait Satisfait
Taux de satisfaction collgues
Taux de satisfaction total clients internes
Ces rubriques et questions peuvent tre traites de manire ga-

litaire, ou tre affectes de coefficients pour montrer leur impor-
tance dans le calcul du taux de satisfaction.
Le taux de satisfaction
Les rponses aux questions prcdentes permettent lobtention
des rsultats suivants sous la forme de taux de satisfaction en
global et diffrents niveaux, pour simultanment tablir une
valuation et un diagnostic pouvant ouvrir sur un plan dactions.
Tableau 6.5 - Les taux de satisfaction

Taux de satisfaction
Client final 72 %
Groupe Eyrolles
Acheteur 58 %
Clients externes 65 %
Management 47 %

Marketing 34 %
ADV 35 %
Collgues 60 %
Clients internes 44 %
TAUX GLOBAL 54 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Client final Acheteur Management Marketing ADV Collgues Taux global
Client final
80
60
Collgues 40 Acheteur
20
ADV Management
Marketing
Figure 6.1 : Reprsentations graphiques des taux de satisfaction client
Ces graphiques permettent dexpliquer le taux de satisfaction

client global et danalyser ce taux par type de client pour identi-
fier les zones de progrs.
Groupe Eyrolles
En fonction de sa valeur, le taux de satisfaction client illustre

quatre configurations types de la fonction commerciale comme
lillustre la figure suivante.
Taux de satisfaction
100
Qualit de service
75
coute client
50
Amlioration client
25
Rupture client
0
Figure 6.2 : Baromtre du taux de satisfaction client
Un service commercial qui bnficie dune qualit de service

dnote une capacit offrir ses clients les prestations les

plus adaptes leurs besoins, mais galement un sens de
lcoute, de lexplication et de lexploitation de ces mmes
prestations. Cela illustre une situation o le commercial se
met en relation Client/fournisseur et cherche davantage le
partenariat que le simple coup commercial court terme. Il
cherche comprendre en permanence les besoins des clients
pour adapter les prestations.
Une fonction commerciale lcoute des clients sait tre atten-
tive leurs besoins, sans tre en mesure dy rpondre syst-
matiquement en raison de ses faiblesses de moyens
structurels, tant en volume quen comptences. Les relations
entretenues avec les bnficiaires sont bonnes et sont caract-
rises par des rencontres rgulires. La diffrence par rapport
la situation prcdente est une moindre capacit de trans-
formation des prestations pour correspondre pleinement aux
attentes des clients internes et externes.
Lamlioration client reflte un tat o les demandes clients ne
sont pas toujours prises en compte. Les prestations commer-
ciales ne sont pas toutes juges pertinentes, et les remontes
des bnficiaires dans ce sens ne sont pas systmatiquement
traites en tant que tel. La partie relationnelle et dchanges
Groupe Eyrolles
avec les diffrents interlocuteurs est trs faible. Le commer-

cial ralise ses prestations, les adresse aux diffrents bnfi-
ciaires en privilgiant largement une des deux parties internes
ou externes (gnralement les clients au dtriment de
linterne). Le marketing fonctionne de manire quasiment

indpendante du commercial. Les changes entre commer-
ciaux sont inexistants.
La rupture client est une situation de crise. Le commercial
nest plus jug lgitime pour les bnficiaires, et plus particu-
lirement pour les clients. Ses retours en interne ne satisfont
personne. Les relations et changes avec les bnficiaires sont
en gnral inexistants, marquant une rupture. Dans une telle
situation, il est urgent de revoir les prestations, le positionne-
ment, les comptences et lorganisation de la fonction com-
merciale pour que les relations avec ses clients samliorent.
Synthse
Dans une dmarche qualit, plaant les clients (internes

et/ou externes) et leur satisfaction comme des lments
centraux de lactivit commerciale, lanalyse de la satis-
faction nous permet de confronter des prestations et des
modes relationnels avec des clients internes et externes
dont les besoins et les attentes doivent tre traits au
mieux. Le rfrentiel, le questionnaire et le baromtre de
la satisfaction client sont des outils nous permettant de
formaliser ce point pour ensuite lanalyser et apporter des
solutions.
Groupe Eyrolles
Chapitre 7
Lvaluation globale
Lanalyse globale de la fonction commerciale

Le baromtre de la performance globale

Les dmarches damlioration de la fonction
commerciale
Cette partie propose lanalyse globale des quatre ples traits

indpendamment dans les quatre chapitres prcdents. Les
quatre taux analysant le primtre dactivits, le niveau de com-
ptences, les ressources alloues et la satisfaction des clients sont
combins pour dterminer un taux global de performance fonc-
tionnelle, ce qui permet de donner une cotation de la fonction
avec les critres explicatifs de cette mme cotation.
Ainsi, la fonction commerciale sera positionne dans une chelle
et associe un type dont les caractristiques seront autant
dlments dapprciation de son fonctionnement et de sa pro-
gression.
Lanalyse globale de la fonction commerciale

Ladministration des questionnaires et lutilisation des rfren-
Groupe Eyrolles
tiels dactivits, de comptences, de support structurel et de

satisfaction client permettent dobtenir diffrentes valuations
dont lensemble peut se rsumer par le tableau suivant
(tableau 7.1).
154 Lvaluation globale de la fonction commerciale
Il peut tre ralise sous Excel ou bien automatiquement par une

application informatique qui gre simultanment les diffrents
questionnaires et ladministration des rsultats.
Tableau 7.1 - Synthse des valuations fonctionnelles

Les thmes dvaluation valuation
Activits Prospection 55 %
Activits Formation dune impression 55 %
Activits Formation dune stratgie 80 %
Activits Transmission 60 %
Activits valuation et ajustement 60 %

Activits Conclusion 10 %
Activits Prennisation 10 %
Taux dactivits 49 %
Savoirs techniques 40 %
Savoirs comportementaux 45 %
Savoirs mtier 20 %
Taux de matrise des comptences 35 %
Positionnement 75 %
Fonctionnement 30 %
Ressources 45 %
Direction gnrale 57 %
Management 25 %
Clients externes 37 %
Qualit de service 15 %
Taux de satisfaction client 34 %
Taux de performance global 42 %
Groupe Eyrolles
Ces diffrents chiffres peuvent tre prsents sous la forme de

graphiques (figures 7.1 et 7.2) pour une meilleure apprciation
des diffrences et des thmes qui devront faire lobjet dun tra-
vail approfondi.
Taux d'activits
100 %
50 %
Taux de satisfaction 0% Taux de matrise

Figure 7.1 : Les branches de lvaluation fonctionnelle
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
Taux Taux Taux de support Taux Taux
d'activits de matrise structurel de satisfaction de performance
global
Figure 7.2 : Histogramme des taux

composant le taux de performance global
Lanalyse de chacun des thmes ayant t aborde lors des cha-

pitres prcdents, nous nous focaliserons dans ce chapitre sur
Groupe Eyrolles
lanalyse de la performance globale.

Le baromtre de la performance globale

Le baromtre en quatre dimensions
Le baromtre global, en tant que moyenne simple ou pondre
(si lon veut attribuer un poids plus important lune des quatre
variables) des quatre dimensions, nous donne une valuation de
la performance globale de la fonction commerciale par une
valeur quantitative comprise entre 0 et 100, ainsi que des indica-
tions qualitatives permettant de situer le niveau de la fonction
analyse.
Taux de performance
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
25
risques
0
Figure 7.3 : Baromtre de performance de la fonction
Le baromtre global de performance est un indicateur qui joue

le rle de mise en alerte des principaux responsables de lentre-
prise. Les pistes daction mettre en uvre dpendent de la
composition du baromtre global (cf. chapitres 3, 4, 5 et 6, qui
dveloppent les quatre axes et les quatre baromtres Activits,
Comptences, Organisation et Clients).
Ainsi, sil est faible en raison dune valeur catastrophique du
taux de matrise des comptences, alors il faudra mettre en
uvre des actions de formations (cf. chapitre 4).
Une fonction excellente illustre une situation o le taux de per-
Groupe Eyrolles
formance est suprieur 75 %, obtenu par des valeurs fortes et/

ou moyennes sur les quatre dimensions. La fonction commer-
ciale remplit pleinement ses objectifs et se positionne comme
un domaine dexcellence pour lentreprise. Lentreprise est
reconnue pour son expertise dans ce domaine et se caractrise

par lefficacit et la performance. Le seul objectif consiste
maintenir cet tat dexcellence.
Une fonction satisfaisante est caractrise par un taux de
performance oscillant entre 50 % et 75 %. Ce qui est ralis
par la fonction commerciale est acceptable. Elle remplit son
contrat sans innovation ni zle particulier. Cette notion de
ralisation a minima de ce qui a t demand peut varier selon
les dimensions. Ce taux moyen peut tre obtenu par un
niveau lev sur quelques dimensions et des taux trs bas sur
les autres. Les secteurs amliorer devront faire lobjet dun

plan daction court ou moyen terme.
La fonction amliorer correspond un taux de performance
compris entre 25 % et 50 %. Avec une telle valuation, il ny a
pas de domaine dexcellence, mais des valeurs moyennes et
basses, faisant tat dune situation o la fonction commerciale
rpond de manire partielle ses obligations et aux attentes
de ses clients. Il y a de grosses lacunes corriger, ce qui doit
tre fait en analysant les raisons et en valuant les modalits
de transformation envisageables moyen terme.
La fonction risques est qualifie par un taux de performance
infrieur 25 %, gnralement obtenu par des taux trs fai-
bles (infrieur 25 %) dans lensemble des quatre dimensions
de lanalyse. Cette situation fait tat dun fonctionnement trs
dgrad de la fonction commerciale, qui ne lui permet plus de
raliser le minimum qui lui est demand, avec des risques trs
forts de non-ralisation dactivits, de plaintes de clients et de
pertes de clients. Ces incidents dcrdibilisent la fonction.
Les dcisionnels et managers ne disposent plus des informa-
tions suffisantes pour piloter lactivit. Dans ce cas, il est
Groupe Eyrolles
urgent de mettre en place un plan de redressement de la fonc-

tion avec des actions de restructuration sur lensemble des
quatre dimensions.
La synthse des quatre baromtres

En dessous de chaque baromtre, on peut faire figurer les varia-
bles les plus fortes et les plus faibles pour identifier les raisons de
cette valuation. Il est galement possible de faire des courbes
dvolution dans le temps pour apprcier les effets des actions
entreprises.
Taux d'activits Taux de satisfaction

100 100
Fonction commerciale exhaustive Qualit de service
75 75
Fonction commerciale dveloppe coute client
50 50
Fonction commerciale restreinte Amlioration client

25 25
Fonction commerciale minimaliste Rupture client
0 Taux de performance 0
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
Taux de matrise 25 Taux de support structurel
risques
100 0 100
Commercial expert Maximisation structurelle
75 75
Commercial spcialis Optimisation structurelle
50 50
Commercial junior quilibre structurel
25 25
Commercial dbutant Dsquilibre structurel
0 0
Figure 7.4 - Ensemble des baromtres de lvaluation fonctionnelle
Les dmarches damlioration de la fonction

commerciale
Les rsultats obtenus avec le taux de performance global, le taux
dactivits, le taux de matrise, le taux de support structurel et le
taux de satisfaction sont des repres de gestion en tant que tels,
mais ils peuvent galement tre utiliss pour la construction de
deux matrices aidant dfinir les dmarches damlioration de la
fonction commerciale.
Groupe Eyrolles
Ces matrices permettent de complter les analyses prcdentes

et de positionner la fonction commerciale dans des catgories
illustrant leur niveau de performance.
La matrice dexigence de performance

La performance de la fonction commerciale est relativiser en
fonction de limportance stratgique que lentit laquelle elle
appartient veut bien lui donner.
Pour autant, compte tenu du positionnement de la fonction
commerciale, en contact direct avec les clients, limportance glo-

bale que revt cette fonction est avre. De faon plus prcise, la
diversit des appellations que nous avons recenses (cf. chapitre
2, figure 2.1 et figure 7.5 ci-dessous) fait apparatre que les
dmarches damlioration qui peuvent tre entreprises seront
trs diffrentes selon le poste occup. Cette cartographie des
mtiers de lAfnor montre une disparit importante. Dans ce
cadre, cette disparit est lie dune part au degr dimplication
du commercial dans le processus de vente vis--vis du client
(axe des abscisses), et dautre part au degr de spcialisation du
mtier dans la fonction (axe des ordonnes).
Ces deux caractristiques principales du poste donnent des
pistes sur ce que doit tre le degr de proximit du client en tant
quaxe damlioration de la performance.
Groupe Eyrolles
Mtier
Technico-commercial
Directeur
Directeur
des oprrations des ventes
Chef des ventes Reprsentant Vendeur

Animateur des ventes

Prospecteur
Dlgu commercial

Employ commercial
Soutien
Vente

Conseiller commercial
Visiteur commercial
Commercialisateur
Assistant commercial Charg d'affaires Ingnieur

commercial
Directeur Ingnieur
Adjoint
commercial commercial technico-commercial
Ingnieur d'affaires
Fonction
Source : Afnor, norme X50-660 de juin 1993, p.7.
Figure 7.5 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor
Le niveau dautonomie de la fonction, et plus largement du ser-

vice commercial est dtermin en fonction du niveau de valeur
ajoute des produits, de lvolution des orientations stratgiques,
mais aussi de la culture de lentreprise.
On observe souvent que plus on accorde dautonomie la fonc-
tion commerciale, plus les exigences de performance sont gran-
des (et inversement). De la mme faon, lorsque le niveau de
valeur ajoute du produit est important, le commercial devra
faire preuve pour dune plus grande proximit vis--vis de son
client. Dans ce cadre, lexigence de performance est galement
Groupe Eyrolles
accrue. En ce sens, la matrice danalyse stratgique fait appara-

tre une exigence du niveau de performance lie aux deux axes
prcdemment cits : le degr dautonomie et la proximit avec
les clients.
Proximit clients
Important Accrue Stratgique
Peu important Formalise Libre
Autonomie
Figure 7.6 : Matrice dexigence de performance du commercial

La fonction formalise fait lobjet dune fiche de poste qui

dtaille les tches quotidiennes avec prcision. Elle est le plus
souvent dpendante dautres fonctions, dont des fonctions
commerciales. La performance de la fonction est plus lie
lexcution de schmas prdfinis qu la prise dinitiative.
Dans ce cadre, la notion defficacit trouvera tout son sens.
Cest donc la capacit reproduire des activits semblables en
un minimum de temps qui guidera lamlioration de la per-
formance.
La fonction libre (isole). linverse de la fonction formalise,
elle est juge sur ses prises dinitiatives et sa force de proposi-
tion, qui doivent bnficier dautres fonctions du mme
service ou dautres services. Pour autant, ce mode de fonc-
tionnement en tant que leitmotiv implique la dpendance du
dveloppement permanent des qualits comme la crativit,
la capacit dabstraction ou encore la pertinence. Lamliora-
tion sera alors guide par la capacit se remettre en question
(souvent seul) malgr la rptition des actions concevoir ou
raliser.
La fonction stratgique est celle dont le niveau dexigence est le
plus lev en regard du niveau de libert accord et de la fr-
quence des contacts avec les clients. Cette fonction est donc
Groupe Eyrolles
particulirement expose en tant que porte-parole de la vision

de lentreprise dans un environnement de fort niveau de
confiance. On recommandera dans ce contexte de se fixer
avec prcaution ses propres limites, afin dune part de justifier
pleinement le degr de confiance accord et acqurir ainsi

encore plus de libert, et dautre part de conforter sa crdibi-
lit auprs de ses clients par cette confiance incarne qui sera
ressentie.
La fonction accrue. En contact quotidien avec les clients, ce
type de fonction correspond par ailleurs une activit dont
lencadrement est particulirement rapproch. Les rsultats
attendus dcoulent dune modlisation des actions mener
pour y parvenir. Face aux enjeux lis ce type de fonction,
lactivit sera suivie de prs (reportings). La traabilit des
actions dans le systme dinformation permet de donner une

vision des lments quantitatifs en temps rel et de ragir
rapidement face aux carts (positifs ou ngatifs) constats par
rapport aux prvisions. Pour tre plus performant, il faut
alors faire preuve dune diplomatie et dun relationnel des
plus adapts aux situations qui se prsentent, aussi bien vis--
vis du client quen interne.
La matrice danalyse multidimensionnelle

La matrice danalyse multidimensionnelle permet dtablir un
diagnostic qualitatif partir des quatre taux dvaluation consti-
tuant le taux de performance global.
Cette matrice distingue en ordonne les quatre niveaux danalyse
du modle (clients, comptences, activits, structure) et en abs-
cisse les taux de performance. Toutes les valeurs de ces taux ny
figurent pas mais simplement la valeur centrale de 50, qui permet
de distinguer un environnement de performance dun environne-
ment de contre-performance. Ainsi, pour chaque niveau, nous
pouvons identifier un type de commercial performant et un type
ncessitant des volutions et des transformations.
Groupe Eyrolles
La matrice danalyse multidimensionnelle permet dassocier

aux mesures des taux des lments qualitatifs caractrisant le
fonctionnement dun service commercial. Ces renseignements
qualitatifs utilisent des lments de langage pour sensibiliser et
mobiliser les diffrents acteurs du domaine commercial, afin

que ceux-ci prennent conscience de la situation et sengagent
dans un plan dactions.
Niveaux
Commercial Commercial
Clients
autocentr orient client
Activits
passif actif
Comptences
professionnaliser polyvalent
Organisations Commercial Commercial

dlaiss reconnu
valuation
50
Figure 7.7 : Matrice danalyse qualitative de la fonction commerciale
Les insuffisances constates amnent rflchir aux diffrentes

causes qui peuvent se prsenter. De la bonne comprhension de
celles-ci dpendent les pistes damlioration.
Au niveau Client
Le commercial orient client est un commercial lcoute. Il a le
souci dinformer ses clients des nouvelles offres, des orienta-
tions, et il est capable de le faire sur le mode du conseil. Cest
grce ses connaissances et son relationnel quil arrive
adopter ce type de posture. linverse, parce quil a la volont
de toujours mieux rpondre aux besoins de ses clients, il
prend note des demandes damlioration de ses clients. Il
cherche rpondre rapidement leurs attentes, ou fait appa-
Groupe Eyrolles
ratre avec diplomatie le caractre non fond de celles-ci. Sil

ne sait pas rpondre une demande et quil la juge pertinente,
il la transmet aux services concerns et informe ses clients des
suites qui seront donnes.
Le commercial autocentr se caractrise par son repli sur lui-

mme. La poursuite de ses objectifs essentiellement quantita-
tifs lui fait oublier que cest la qualit de la relation avec ses
interlocuteurs qui lui permettra de construire un vritable par-
tenariat long terme. Cette ngligence sexplique soit par une
efficacit trop dveloppe, qui lui fait privilgier le court terme
sans rflchir aux consquences des frustrations dveloppes
par les clients, soit par un manque de confiance relevant du
manque de matrise des sujets changs. Il convient dans le
premier cas dalerter le commercial sur le caractre destruc-
teur que peut avoir ce mode de fonctionnement. Dans le
deuxime cas, un programme de formation et daccompagne-

ment sera tudi et mis en uvre pour dvelopper la confiance
et tester lvolution de la progression.
Au niveau Activits
Le commercial actif couvre lessentiel des missions de sa fiche
de poste. Cest le volume de travail quil dveloppe qui lui
permet de le faire partir des comptences dont il sait faire
preuve. Afin de toujours mieux matriser son emploi du
temps, il intgre la gestion des priorits comme une des sour-
ces premires de son efficience.
Le commercial passif se caractrise concrtement par une insuf-
fisance des missions remplies. Il peut sagir dune situation
passagre lie lapprentissage ou une baisse de rgime
explicable, ou dune situation chronique. Le diagnostic doit
amener sans attendre la mise en place ou la poursuite des
actions de soutien (formation et motivation) ou envisager avec
discernement (mutation ou licenciement) la sparation.
Au niveau Comptences
Groupe Eyrolles
Le commercial polyvalent ne matrise pas forcment la totalit

des comptences techniques, comportementales, et mtier,
mais il a conscience de la ncessit de savoir jouer sur la
palette de celles-ci. De plus, il sait que pour tre performant il
faut mettre en uvre la comptence ad hoc face une situa-

tion donne. Dans ce cadre, il sefforce de reprer ses points
faibles pour mieux les travailler.
Le commercial professionnaliser correspond une situation
dalerte pour son manager. Il est peu frquent quun com-
mercial dans cette situation accepte seul de prendre suffisam-
ment de recul pour mettre en uvre le plan dactions qui lui
permettra de dvelopper les niveaux de comptences jugs
insuffisants. Dune part, admettre ses dfaillances dans un
mtier o la vrit des chiffres est permanente est une situa-
tion crainte. Dautre part, humainement, on prfrera viter

les efforts que demande un processus damlioration, plutt
que de se remettre en cause. Pour tendre vers la position du
commercial polyvalent, il faut mettre jour explicitement les
points amliorer et surtout voquer trs rgulirement le
niveau de progression par des briefings/dbriefings de
rendez-vous clients et des points (entretien individuel annuel,
bilans trimestriels) consacrs exclusivement ce sujet.
Au niveau Structure
Le commercial reconnu dispose des ressources qui lui permet-
tent de faire la diffrence et doit avant tout savoir les utiliser.
Pour cela, la visibilit de lorganisation (en particulier le qui
fait quoi ? ) favorisera grandement lefficacit. Ce sujet est
dautant plus sensible dans un environnement o le primtre
des structures est boulevers de manire trs frquente en
raison notamment des concentrations et du turn-over crois-
sant qui en dcoule.
Le commercial dlaiss se caractrise par un manque de racti-
vit rcurrent. Les ressources utiles pour tre efficace sont
partiellement absentes. Cet tat de fait, parfois ncessaire eu
Groupe Eyrolles
gard aux manques de ressources financires, conduit des

consquences nfastes : compensation et puisement du
commercial dans lhyperactivit, dcrdibilisation et perte
daffaires avec des clients/prospects, dmotivation et baisse de
performance du commercial On sattachera donc obser-

ver auprs des clients quel niveau le service rendu par le
commercial fait apprcier les ressources internes en jeu.
Synthse
La synthse des quatre axes permet lobtention dun taux

de performance global qui constitue une cotation de la
fonction commerciale dans son ensemble. Ce taux de per-
formance global peut tre utilis pour comparer le service
commercial dune entreprise avec celui dautres organisa-

tions. Cette mesure peut tre analyse dans le temps pour
apprcier son volution en fonction des actions damlio-
ration entreprises. Ce taux peut galement tre intgr
dans le tableau de bord gnral de lentreprise et tre uti-
lis comme une variable de gestion permettant une prise
de conscience de la situation et la proposition damliora-
tion par les principaux intresss.
Groupe Eyrolles
Chapitre 8
Cas dutilisation
du modle dvaluation fonctionnelle
Cas n 1 : le nombre de rendez-vous des quipes

commerciales est en baisse.
Cas n 2 : le taux de couverture client est insuffisant.
Cas n 3 : le nombre de nouveaux clients est trop faible.
Cas n 4 : le taux de transformation des affaires
est en baisse par rapport aux normes habituelles.
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) que nous venons

de dvelopper peut tre utilis comme une mthode danalyse
globale. Dans ce cas, au fur et mesure que vous utiliserez le
MEF, vous observerez les liens de cause effet qui peuvent exis-
ter entre diffrentes rubriques de valeurs faibles appartenant
des ples diffrents.
Par exemple, un taux de satisfaction faible relatif la rubrique Clients

Externes est souvent corrl avec des taux dactivits de Formation dune
impression et de Service et de prennisation de la relation insuffisants.
Groupe Eyrolles
Ce modle pourra galement sadapter des diagnostics focali-

ss sur des objectifs damlioration spcifiques lentreprise et/
ou la fonction de lutilisateur.
168 Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction commerciale
Dans les cinq cas qui suivent, nous avons illustr, partir de
constatations factuelles de situations, comment le diagnostic
MEF a t utilis pour faire apparatre les causes relles des dys-
fonctionnements et la mise en uvre de solutions qui en dcou-
lent naturellement.
Lutilisation des reportings de rsultat et dactivits sont lun des
moyens dalerte indiquant les changements de situations et les
nouvelles tendances. Il existe dautres modes dalerte, moins fac-
tuels, comme par exemple des changes directs entre la force de
vente et la direction gnrale, mais aussi des remontes dinfor-
mations clients (sur le site de lentreprise ou sur des forums pro-

fessionnels), ou encore des chos reports par les quipes en
charge des services.
Cas n 1 : le nombre de rendez-vous

des quipes commerciales est en baisse
Contexte dentreprise
Dans le cadre dune entreprise de type Challenger, les repor-
tings hebdomadaires font apparatre depuis quelques semaines
un niveau de rendez-vous en baisse de faon notable.
Cette baisse dactivit na pas eu, lors du dernier reporting men-
suel, de consquence sur les principaux indicateurs agrgs, et le
directeur des ventes sinterroge sur ce qui peut expliquer cette
tendance.
Diagnostic MEF
Les principales questions qui viennent lesprit du directeur
Groupe Eyrolles
des ventes sont les suivantes : les commerciaux manquent-ils de

temps ? Rationalisent-ils leurs dplacements ? Le territoire
est-il exploit selon une logique conomique conforme aux
objectifs ? Quelle est la proportion de clients joints sur un secteur
Cas dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction commerciale 169
gographique/domaine dactivit sur une dure dtermine ?

Lorganisation de lquipe permet-elle au collaborateur de pr-
parer ses rendez-vous ?
Dans ce contexte, la ralisation du modle dvaluation fonc-
tionnelle a donn les rsultats suivant :
Tableau 8.1 - Diagnostic MEF

Rubriques Taux

Activits valuation et ajustement de la stratgie 60 %
Activits Traitement des objections 35 %
Activits Service et prennisation de la relation 20 %
Taux dactivits 45 %
Taux de comptences 45 %
Positionnement 75 %
Fonctionnement 20 %
Ressources 15 %
Direction 55 %
Managers 35 %
Externes 47 %
Groupe Eyrolles
TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL 41 %
Taux de performance
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
25
risques
0
Figure 8.1 : Taux de performance
Le taux de performance est de 41 %, ce qui rvle une situation

amliorer. Ce taux de performance global sexplique par la

prsence de 3 ples dont les scores sont des avertissements, car
infrieurs 45 %, avec notamment un taux de support structurel
de 37 %.
linverse, le taux de comptences et le taux dactivits prsen-
tent des scores que lon nattendait pas ce niveau, compte tenu
du contexte dcrit. Cela signifie que lquipe commerciale, dans
une situation de challenger, a gagn au cours des derniers exer-
cices des parts de march, mais que la structure, victime de sa
croissance, nest plus adapte : 20 % en fonctionnement et 15 %
en ressources. En consquence, la qualit de service sen ressent
et les commerciaux subissent les plaintes rptes des clients.
Pour autant, les comptences des quipes ne sont pas remises en
causes, mais la dmotivation a des consquences lourdes sur
lactivit notamment de prospection.
Solutions mises en uvre

La demande du directeur des ventes a t formalise pour ses
quipes de managers selon les trois axes principaux de soutien
de lactivit, de rationalisation de lactivit et de motivation des
quipes.
Groupe Eyrolles
Soutien : lister les axes de dveloppement des nouveaux

clients prospecter, et les nouvelles offres dvelopper sur les
clients existants : retour sur le PAC dclin client par client.
Rationalisation de lactivit : bien slectionner lapproche en

fonction du client. Le rendez-vous nest peut-tre pas tou-
jours ncessaire.
Motivation de lactivit : capitaliser sur les succs en identi-
fiant les raisons, et rutiliser les mmes approches, proposer
de prparer des appels et des rendez-vous avec les commer-
ciaux, constituer un argumentaire avec les commerciaux.
Par ailleurs, le directeur des ventes sest appuy sur le diagnostic
pour demander la direction marketing oprationnel dvaluer
les formations et/ou des axes de dveloppement des compten-
ces utiles la diffusion plus large des nouvelles offres. Afin de

rconcilier la direction des services avec le service commercial, il
convient de faire dispenser ces formations par des formateurs et/
ou des consultants.
Enfin, le directeur des ventes propose pour le nouvel exercice la
cration de deux quipes distinctes : une quipe de suivi du parc
des clients, et une quipe de prospection. ce titre, une rorga-
nisation est prvue et des mutations sont proposes.
Cas n 2 :
le taux de couverture client est insuffisant
Lors dun changement de directeur commercial dans une socit
dditions de logiciels, suite une fusion entre deux structures
concurrentes, il est constat que le nombre de nouvelles affaires
intgres en portefeuille par la force de vente est en net ralentisse-
ment. Cette entreprise est leader sur son march et dispose dun
parc clients correspondant plus de 60 % de part de march.
Groupe Eyrolles
Une des raisons du recrutement de ce nouveau directeur com-

mercial est la redynamisation des forces de vente et la volont
dapporter un regard neuf sur lorganisation des quipes et des
processus de vente.
Diagnostic MEF
Pralablement toute prise de dcision, et compte tenu dun
contexte assez sensible, la fois pour la socit et pour lui-
mme, le directeur commercial sinterroge et nous demande de
raliser un diagnostic et de lui donner les pistes de solutions
mettre en uvre.
Il se pose les questions suivantes : les commerciaux matrisent-
ils les offres et le discours commercial ? Se coordonnent-ils
suffisamment avec les experts techniques ? Tous les motifs de
contacts sont-ils exploits ? Les quipes commerciales se limi-
tent-elles lexploitation du PAC et/ou certains vnements

ou clients ?

Rubriques Taux
Taux dactivits 49 %
Positionnement 25 %
Groupe Eyrolles
Fonctionnement 20 %
Ressources 60 %

Direction 35 %
Managers 23 %
Externes 47 %
Taux de performance
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
25
risques
0
Le baromtre de taux de performance global fait apparatre une

situation amliorer ; il montre surtout que les deux ples Com-
ptences et Support structurel prsentent chacun deux rubri-
ques infrieures ou gales 25 %, cest--dire des situations
risques.
La corrlation entre lensemble des indicateurs faibles ou trs

faibles montre la ncessit de mettre en place un plan daction
autour de quatre sujets principaux, qui relvent de mission de
type conduite du changement lie en particulier au contexte de
fusion :
mettre en place la nouvelle stratgie avec la direction gnrale
pour rpondre aux faibles taux de satisfaction Direction et
Managers ;
Groupe Eyrolles
dcliner lorganisation de la force de vente qui correspond

pour amliorer les taux de Positionnement et de Fonctionne-
ment du support structurel ;
mettre en uvre un programme de formation la prsenta-

tion de la stratgie en regard des taux de Formation dune
impression, de Comptences comportementales et de Com-
ptences Mtier ;
communiquer sur des axes stratgiques clairement dfinis
pour contribuer faire savoir que le changement est matris.

La mise en place de la nouvelle stratgie a t ralise sur la base
dune analyse effectue auprs de clients comparables. Cette

tude a permis de dfinir une stratgie claire, allant jusqu la
segmentation des clients et aux diffrentes approches adopter
en fonction de leur typologie. Des actions sont oprer selon ce
profil : phoning, appel par assistant(e)s, prise de rendez-vous
avec un spcialiste au besoin.
Des formations dispenses aux quipes prsentent en premier
lieu la nouvelle organisation et proposent des exercices de mise
en situation de la nouvelle offre . Des argumentaires sont mis
en uvre conjointement et tests. Au cours de ces sessions, des
premires valuations des besoins de chaque commercial sont
faites pour complter ses comptences.
En prolongement des formations, les managers rgionaux et/ou
dagence sassurent que le potentiel client est bien segment et
suivi conformment au plan daction. Ils peuvent avantageuse-
ment complter ce plan daction par lorganisation de campa-
gnes thmatiques autour dun ou plusieurs vnements locaux,
en parallle de la campagne de communication.
Groupe Eyrolles
Cas n 3 :
le nombre de nouveaux clients est trop faible
Une socit dune quinzaine de personnes dans le secteur de
lenvironnement constate que le nombre de nouveaux clients est
insuffisant et prsente un risque en cas de perte de clients exis-
tants. Les membres fondateurs sinterrogent sur les moyens
mettre en uvre pour dvelopper leur clientle.
Diagnostic MEF
Lquipe commerciale est constitue de trois personnes : lun des
deux membres fondateurs et deux commerciaux (un commer-
cial de niveau Expert et un Spcialiste).
Lors de linterview de lquipe, les principales questions tour-
nent autour des sources de nouveaux business dune part, et de
lorganisation du travail dautre part :
les sources de business : comment choisir les clients visiter ?
Quels sont les critres dvaluation du potentiel dun
prospect ? Tous les motifs de contacts (accroches commercia-
les, types de prestations) sont-ils exploits ?
le temps de travail : consacrons-nous suffisamment de temps
aux nouveaux clients ?
lorganisation de lquipe : quel peut tre le rle dautres mem-
bres de lquipe dans le processus dapproche des prospects ?

Rubriques Taux
Groupe Eyrolles



Taux dactivits 40 %
Positionnement 50 %
Fonctionnement 40 %
Ressources 35 %
Direction 35 %
Managers 60 %
Externes 67 %
Tableau 8.4 - Diagnostic activits Prospection

Activits Prospection Taux de matrise
1. Identifier les prospects 10 %
2. Prparer les visites 50 %
3. quilibrer prospection et fidlisation 10 %
4. Prospecter par tlphone 0%
5. Effectuer une visite de prospection 5%
Groupe Eyrolles
6. Rcuprer des fichiers de prospects 0%

7. Dterminer le potentiel dun prospect 25 %
Taux de performance
100
Excellente
75
Satisfaisante
50
amliorer
25
risques
0

Le taux de performance est amliorer (44 %). Mais cest sur-

tout lanalyse dtaille dune part des rsultats infrieurs 30 %,
et dautre part le diagnostic de Prospection qui doivent tre le
point de dpart du plan dactions mettre en uvre.
Les intervenants dans le domaine commercial nont que trs
rarement t amens concevoir et dcliner une stratgie.
Lensemble des rubriques lies ce type dactivit est en cons-
quence un niveau dvaluation faible. Dans la structure tu-
die, cest la navigation vue et le bon sens au service des
ralisations concrtes qui prdominent. Dans le mme ordre
dides, lactivit Prospection est une activit subie, elle nest pas
encore organise (tableau 8.4).

Une tude du march adress par cette socit a fait apparatre
un potentiel de nouveaux clients considrable, pour peu quune
action commerciale cible et suivie soit mene bien.
En prolongement de cette tude, deux axes damlioration ont
t prsents : lorganisation du processus Prospection et
laccompagnement de la mise en uvre.
Groupe Eyrolles
organisation du processus Prospection :

dterminer les critres de prospects potentiels,
dfinir en fonction de ces critres une segmentation prospect,
dfinir les actions du plan daction prospects avec des objec-

tifs quantifis, une dure et un planning de points interm-
diaires. Dans le cadre de ce processus, le rle de chacun est
explicite, de lacquisition du fichier au contrle de ralisation
du plan daction en passant par la prise de rendez-vous ;
accompagnement de la mise en uvre : pour ce type dactivit,
seul lexemple permet de maintenir un niveau de motivation
suffisant, en particulier dans les premiers temps de mise en
place du processus. La prparation des premiers appels et
rendez-vous sera loccasion de constituer ensemble un argu-
mentaire. La campagne de prospection sera organise autour

de lannonce dune offre, qui donne loccasion de dvelopper
les comptences mtier. Au fur et mesure des contacts,
lacuit doser leffort commercial en fonction du type de
prospect permettra de gagner en efficacit et de devenir auto-
nome dans cette activit.
Cas n 4 : le taux de transformation

des affaires est en baisse par rapport
aux normes habituelles
Cet exemple intervient au sein dune entreprise industrielle dont

les caractristiques essentielles correspondent un profil de
structure de type Suiveurs .
Par le biais du reporting mensuel effectu par les commerciaux

eux-mmes, lun dentre eux observe que son taux de transfor-
Groupe Eyrolles
mation est en baisse et sen inquite auprs de son manager. Ce

dernier fait alors le mme constat pour cinq des sept commer-
ciaux de son quipe.
Diagnostic MEF
Les causes de cette baisse de rgime peuvent tre nombreuses et
diffrentes pour chacun des commerciaux :
combien de temps le commercial consacre-t-il la prpara-
tion de ses entretiens ?
les prestations vendues sont-elles optimales (tous les besoins
sont-ils couverts ?) ?
les ventes du commercial se font-elles sur une gamme largie
de services ?
le commercial prend-il le temps danalyser les besoins du

client afin dadapter son offre en largissant, par exemple, ses
contacts chez le client ?
les rendez-vous non transforms taient-ils pertinents, ne
pouvaient-ils pas tre traits par lassistant ?
le commercial a-t-il le sentiment de disposer des outils suffi-
sants pour le soutenir dans son acte de vente ?
Lensemble de ces questions ncessite ltude approfondie de
lactivit de chacun au quotidien. Le diagnostic MEF sera donc
ici propos chaque commercial individuellement.

Rubriques Taux
Groupe Eyrolles
Taux dactivits 36 %
Positionnement 65 %
Fonctionnement 40 %
Ressources 47 %
Direction 35 %
Managers 20 %
Externes 64 %

partir du diagnostic MEF, comme dans le cas prcdent, la
meilleure mthode pour entreprendre un plan daction dtaill
consiste tudier de faon individualise chacune des rubriques
dune ou plusieurs activit(s) en recul par rapport au cur
dactivit en baisse.
Il sagit, dans ce cas, des activits comprises entre la formation
dune impression et la conclusion. En effet bien que cette fai-
blesse concerne un nombre important de membres au sein de
lquipe, le travail prcis sur chaque cas permet le retour un
bon niveau dans son ensemble.
Le plan daction propos concerne donc la mise en uvre de
points individuels plus frquents et plus longs pour chaque per-
sonne concerne. Lors de ces entretiens, de nouveaux sujets
Groupe Eyrolles
sont abords et suivis dune fois sur lautre :

tudier et contrler la pertinence des rendez-vous pris par
rapport au potentiel du client/prospect ;
contrler ensemble ladquation des sujets abords avec les

contacts identifis (cette personne est-elle dcisionnaire ?) ;
selon les conclusions de la question prcdente, envisager
dautres formes dapproche du client (tlphone, mailing)
lorsque le rendez-vous et la prsentation dune proposition
savrent inutiles pour linstant ;
prparer les rendez-vous clients et les accompagner sur des
cas choisis en commun ;
faire rflchir le commercial sur son argumentaire en fonction
du type doffre.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
Annexes
Annexe 1
La fonction commerciale :
bibliographie commente
Tout au long de cet ouvrage, nous avons appliqu le modle

dvaluation fonctionnelle (MEF) la fonction commerciale.

Ladministration de questionnaires, en relation avec les diff-
rents rfrentiels, permet une analyse thmatique et globale
conduisant une valuation de la fonction commerciale et par
l-mme, une formalisation de sa performance. Pour vous
aider dans la comprhension, la professionnalisation, lappren-
tissage de techniques et pour trouver des pistes damlioration et
de progression en rapport avec lvaluation de la performance
que vous avez pu raliser avec le contenu de cet ouvrage, voici
une slection commente douvrages sur les thmes et les pro-
blmatiques actuelles de la fonction commerciale.
Par ailleurs, notre objet tait de dcrire une mthode dvalua-
tion plutt que de traiter du contenu technique de la fonction ou
de lvolution de ce dernier. Un certain nombre douvrages sont
disponibles sur les techniques de la fonction commerciale. Nous
vous en proposons galement quelques-uns, qui vous permet-
tront de complter lvaluation fonctionnelle par un contenu
technique. Il sagit douvrages gnraux sur le mtier et la fonc-
tion commerciale, douvrages traitant de certaines techniques de
vente, douvrages dexercices pour vous entraner ces techni-
ques.
Groupe Eyrolles
186 La fonction commerciale : bibliographie commente
MACQUIN Anne, Vendre. Stratgie, hommes, ngociations, Publi-

Union,1998.
Cet ouvrage reprsente une des rfrences sur le sujet de la
fonction commerciale. Il intgre autant des lments de
dcodage de la fonction commerciale que des modles de
management ou de motivation spcifiques aux forces de
vente. Bien document, il emprunte de nombreux modles
aux meilleurs travaux de recherche.
CARON Nicolas, Vendre aux clients difficiles. Les cls de la persua-

sion, Dunod, 2004.

Un ouvrage classique de praticien qui fournit des recettes
intressantes et oprationnelles dans la manire dinstru-
mentaliser la relation aux clients.
JOHNSTON Mark W., MARSHALL Greg W., Churchill/Ford/Wal-

kers Sales Force Management, McGraw-Hill, Irwin 2006.
Louvrage de rfrence sur le management des forces de
vente. Sil ne fournit pas particulirement de recette pour
vendre, il est exhaustif en ce qui concerne les thmatiques
du responsable commercial. Ce remarquable ouvrage sait
faire le lien entre thories (rgulirement mises jour en
fonction des nouvelles ditions) et pratique. Rien nest gra-
tuitement affirm, tout y est tay de rfrences.
DUGAS Laurent, JOURDAN Bruno, La vente complexe. Comment

passer dune vente de produits une vente de solutions, Dunod,
2004.
Un bon ouvrage de praticiens qui prsente classiquement
des recettes de cuisine visant oprer au mieux la rela-
Groupe Eyrolles
tion client. Cet ouvrage sintresse particulirement aux

ventes de solutions de type Business to Business. Il sloi-
gne ainsi utilement des coles traditionnelles de vente.
La fonction commerciale : bibliographie commente 187
RENVOISE Patrick, MORIN Christophe, BARITAULT Alain, Neu-

romarketing : le nerf de la vente, De Boeck, 2005.
Un ouvrage pratique qui tente dtablir un lien entre le
fonctionnement du cerveau et un modle de vente visant
optimiser les chances de convaincre les clients.
AGUILAR Michal, LAFAIX Philippe, Les acclrateurs de vente.
Techniques et secrets pour vendre plus, plus vite, plus cher, Dunod,
2005.
Un ouvrage de praticien fournissant au lecteur de nom-
breuses recettes pour laider russir ses ventes.
AUER Jean, Les secrets de la vente aux particuliers : 29 techniques

pour conclure ses ventes, ditions dOrganisation, 2004.
Un ouvrage complet sur les diffrents types de vente aux
particuliers, qui intgre classiquement de nombreuses
recettes oprationnelles.
PAGE Rick, Hope Is Not a Strategy: the 6 Keys to Winning the
Complex Sale, McGraw-Hill Professional, 2003.
Un classique anglo-saxon qui modlise de manire intres-
sante les tapes cls de la vente de solutions dans un envi-
ronnement Business to Business.
TRACY Brian, The Art of Closing the Sale: The Key to Making
More Money Faster in the World of Professional Selling, Thomas
Nelson, 2007.
Un ouvrage rcent centr sur une problmatique essen-
tielle de la vente (et qui pose gnralement le plus de diffi-
cults aux vendeurs) : le closing ou la conclusion de la
vente.
GSCHWANDTNER Gerhard, MOINE Donald J., Sales Scripts That
Close Every Sale: 420 Tested Responses to 30 of the Most Difficult
Customer Objections, McGraw-Hill, 2007.
Groupe Eyrolles
Un ouvrage original sur le sujet, qui recense les objections

classiques dun acheteur et les moyens de les contourner.
Une sorte de best of des ouvrages de praticiens centrs
sur la vente.
188 La fonction commerciale : bibliographie commente
En complment de ces ouvrages, nous vous conseillons gale-

ment la lecture de certaines revues comme :
Action Commerciale : revue managriale phare de la fonction.
Journal of Personal Selling & Sales Management : revue de
recherche la plus pointue sur les problmatiques des forces de
vente.
Groupe Eyrolles
Annexe 2
Quelques sites Internet

sur la fonction commerciale
http://www.dcf.com
Le site de lassociation des directeurs commerciaux met

la disposition de ses membres des informations concernant
les mtiers commerciaux. Accessible via ce site, le centre
de ressources en ligne lose se veut une plateforme com-
munautaire dchange sur la fonction commerciale.
http://solutions.journaldunet.com
Ce site contient de nombreux articles sur des thmatiques
commerciales et CRM. Il propose galement des exemples
de projets en entreprise.
http://www.12manage.com
Site international qui contient de nombreux articles en
management.
http://fr.wikipedia.org
Encyclopdie universelle en ligne et gratuite qui contient
de nombreux articles sur des thmes de management.
Certains sites marketing de socits marchandes reprsentent de
bons points dentre pour aborder notamment la problmatique
des systmes dinformation de la force de vente.
http://www.salesforce.com
Groupe Eyrolles
Acteur rcent et leader de laccs en ligne des outils

CRM standardiss et hbergs, ce site fournit de nom-
breuses informations gnriques sur la fonction commer-
ciale.
190 Quelques sites Internet sur la fonction commerciale
http://www.siebel.com
Leader des systmes dinformation CRM et pionnier du
domaine, le site de Siebel est riche en exemples et informa-
tions sur la fonction commerciale, son contrle et ses indi-
cateurs.
Groupe Eyrolles
Annexe 3
Les problmatiques actuelles

Le travail dinvestigation que nous avons men auprs de nom-

breuses entreprises et de leurs services commerciaux nous a

permis de formaliser le modle dvaluation fonctionnelle pr-
sent dans cet ouvrage, mais galement de lister les thmes qui
suscitent linterrogation.
Ce sont des questions que les dirigeants et/ou les responsables
des services commerciaux se posent et pour lesquelles ils dsire-
raient avoir des lments de rponse pour progresser dans la
performance de cette fonction et plus gnralement de leur
entreprise.
Nous avons ainsi relev les questions ou thmatiques suivantes :
Comment russir lautomatisation des forces de vente ?
Comment faire travailler efficacement et conjointement com-
mercial et marketing ?
Comment faire partager les informations client par les commer-
ciaux ?
Comment manager efficacement distance une force de vente ?
Comment attirer des jeunes diplms vers la fonction com-
merciale (et ce tout particulirement dans les secteurs de la
banque et des technologies) ?
Groupe Eyrolles
Comment piloter une force de vente par la satisfaction client ?

Comment transformer une force de vente depuis la vente de
produits vers la vente de solutions ?
192 Les problmatiques actuelles de la fonction commerciale
Comment dterminer la rpartition idale entre rmunration

fixe et variable ?
Comment rduire le nombre de dmissions des vendeurs
performants ?
Quelles volutions de carrire pour des bons vendeurs ?
- Dlocalisation des plateaux de tlvente
- Comment limiter le taux de dmission dans les populations
de tlvendeurs ?
Comment crer des parcours professionnels dans la tlvente ?
Comment motiver les tlvendeurs moyen et long terme ?
Ces questions sont des pistes de rflexion sur lvolution de la

fonction commerciale et des thmes vis--vis desquels il est
important de se doter de connaissances et comptences actuali-
ses et approfondies.
Groupe Eyrolles
Index des figures et tableaux
Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage ............................................................................................... 16

Figure 1.2 : Le modle de lvaluation fonctionnelle (MEF) .................................. 26
Tableau 1.1 - Les indicateurs de performance ...................................................................... 27
Tableau 1.2 - Taux de performance global .............................................................................. 28
Figure 1.3 : Superposition des diffrents taux ....................................................................... 28
Figure 1.4 : Histogramme des taux et alignement sur le taux
de performance global ........................................................................................................................... 28
Figure 1.5 : Baromtre de performance ....................................................................................... 29

Figure 1.6 : La structure et le fonctionnement du modle dvaluation
fonctionnelle ................................................................................................................................................... 30
Tableau 1.3 - Croisement des objectifs et des variables daction ........................ 32
Tableau 1.4 - Exemple dindicateurs .............................................................................................. 33
Tableau 1.5 - Exemple de dclinaison
objectifs/variables daction/indicateurs .................................................................................. 34
Tableau 1.6 - Exemple de dclinaison de la mthode OFAI ................................... 35
Figure 1.7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif .................... 37
Figure 1.8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif ......... 39
Figure 1.9 : Le navigateur Skandia ................................................................................................... 41
Figure 2.1 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor ........................... 51
Figure 2.2 : tapes successives de la fonction commerciale ................................... 53
Figure 2.3 : Modle de performance commerciale
(Johnston et Marshall, 2006) ........................................................................................................ 58
Figure 2.4 : Systme de rmunrations variables des forces de vente ............. 63
Tableau 3.1 - Structure de la grille dvaluation .................................................................. 68
Figure 3.1 : Rpartition du temps de travail des commerciaux ............................. 69
Figure 3.2 : Modle ISTEA (Weitz, 1978) ............................................................................... 72
Tableau 3.2 - Structure de la grille dvaluation .................................................................. 73
Figure 3.3 : Les principales activits de la fonction commerciale ....................... 73
Tableau 3.3 Activits de prospection ......................................................................................... 75
Tableau 3.4 - Activits de formation dune impression ................................................ 77
Tableau 3.5 - Activits de formation dune stratgie ....................................................... 79
Tableau 3.6 Activits de transmission ....................................................................................... 80
Tableau 3.7 Activits dvaluation et dajustement ...................................................... 81
Groupe Eyrolles
Tableau 3.8 Activits de conclusion ............................................................................................ 82

Tableau 3.9 Activits de prennisation .................................................................................... 84
Tableau 3.10 - valuation des activits Prospection ....................................................... 84
Tableau 3.11 - valuation des activits Formation dune impression ............ 85
194 Index des figures
Tableau 3.12 - valuation des activits Formation dune stratgie ................... 86

Tableau 3.13 - valuation des activits Transmission ................................................... 86
Tableau 3.14 - valuation des activits valuation et ajustement ...................... 87
Tableau 3.15 - valuation des activits Conclusion ......................................................... 87
Tableau 3.16 - valuation des activits Prennisation ................................................... 88
Tableau 3.17 Synthse des taux dactivit ............................................................................ 89
Figure 3.4 : Baromtre du taux dactivits ................................................................................. 90
Figure 4.1 : Les trois savoirs fonctionnels .................................................................................. 95
Tableau 4.1 - Les comptences techniques .............................................................................. 95
Tableau 4.2 - Les comptences comportementales .......................................................... 97
Tableau 4.3 - Les comptences du mtier de lentreprise ...................................... 100
Tableau 4.4 - Notation des diffrents types de comptences .............................. 101
Tableau 4.5 - Questionnaire de comptences .................................................................... 101

Tableau 4.6 - Synthse des taux de matrise ....................................................................... 108
Figure 4.2 : Larchitecture des diffrents taux de matrise ..................................... 108
Figure 4.3 : Analyse des taux de matrise ................................................................................ 109
Figure 4.4 : Taux de matrise des comptences techniques .................................. 110
Figure 4.5 : Baromtre du taux de matrise .......................................................................... 110
Figure 5.1 : Lorganigramme de la fonction commerciale ..................................... 120
Figure 5.2 : Les variables dorganisation de la force de vente ............................. 121
Figure 5.3 : Matrice du management commercial ......................................................... 125
Tableau 5.1 - Organisation de lactivit de la fonction .............................................. 127
Figure 5.4 : Microprocessus du cycle dachat en B to B .......................................... 129
Tableau 5.2 - Volumtrie de la force de vente dune branche dactivit .... 131
Tableau 5.3 Questionnaire dvaluation Positionnement
de la fonction .............................................................................................................................................. 135
Tableau 5.4 Questionnaire dvaluation Fonctionnement
de la fonction .............................................................................................................................................. 136
Tableau 5.5 Questionnaire dvaluation Ressources de la fonction ......... 136
Tableau 5.6 - Calcul du taux de support structurel ..................................................... 137
Figure 5.5 : Le taux de support structurel ............................................................................. 138
Figure 5.6 : Baromtre du taux de support structurel ................................................ 138
Tableau 6.1 - Les prestations destination des clients de lentreprise ....... 145
Tableau 6.2 - Les prestations destination de sa propre entreprise ............ 145
Tableau 6.3 valuation de la satisfaction clients externes ................................. 146
Tableau 6.4 valuation de la satisfaction clients internes .................................. 147
Tableau 6.5 - Les taux de satisfaction ....................................................................................... 148
Figure 6.1 : Reprsentations graphiques des taux de satisfaction client ... 149
Figure 6.2 : Baromtre du taux de satisfaction client .................................................. 150
Groupe Eyrolles
Tableau 7.1 - Synthse des valuations fonctionnelles .............................................. 154

Figure 7.1 : Les branches de lvaluation fonctionnelle ............................................ 155
Figure 7.2 : Histogramme des taux composant le taux de performance
global .................................................................................................................................................................. 155
Index des figures 195
Figure 7.3 : Baromtre de performance de la fonction .............................................. 156

Figure 7.4 - Ensemble des baromtres de lvaluation fonctionnelle ........... 158
Figure 7.5 : Cartographie des mtiers commerciaux de lAfnor ....................... 160
Figure 7.6 : Matrice dexigence de performance du commercial .................... 161
Figure 7.7 : Matrice danalyse qualitative de la fonction commerciale ...... 163
Tableau 8.1 - Diagnostic MEF ......................................................................................................... 169
Figure 8.1 : Taux de performance ................................................................................................. 170
Tableau 8.4 - Diagnostic activits Prospection ............................................................... 176
Groupe Eyrolles
Index thmatique
E prospection, 67, 69, 72-75, 84-85, 89,

95, 101-102, 108, 122, 169-172,
valuation fonctionnelle, 26
175-177, 179
F R
fidlisation, 55, 74-75, 95, 101, 176 relation client, 56, 63, 76, 83, 144
forces de vente, 55, 57, 59, 63, 68, 70- rmunration, 61-62, 122, 127, 133-
71, 74, 80, 94, 120-121, 129, 131, 134
136, 173
formation, 60, 171, 174 S
satisfaction client, 56, 141, 146, 151
M stratgie, 32, 35-37, 67, 72-73, 78-79,
management, 16, 19, 24-25, 37, 50, 81, 86, 89, 96, 100, 103, 108, 112,
53, 57, 120, 123-125, 136, 139, 115, 131-132, 154
141-143, 145, 147, 149, 154
marketing, 55, 60, 65, 75-76, 85, 95,
T
119, 122, 141-145, 147, 149, 151 taux
~ dactivits, 27, 29, 85-89, 154-
modle dvaluation fonctionnelle
155, 158, 167, 169-170, 172, 176,
(MEF), 12, 15, 19, 22, 25, 29-31,
179
43, 46, 141, 167-169, 172, 175,
179-180
~ de comptences, 169-170, 172,
176, 180
~ de matrise, 27, 102-110, 112-
N 114, 116, 154-155
ngociation, 60, 72, 77, 82, 129 ~ de performance, 29
~ de performance global, 28,
O 154-155, 158, 162, 166, 169-170,
173, 176, 180
organisation, 12-13, 20, 22, 24, 37,
~ de satisfaction, 27, 146-149,
57, 99, 106, 119, 122-123, 144,
154-155, 158, 167, 169, 173, 176
151, 156, 163, 166, 173-175, 177
~ de satisfaction client, 180
Groupe Eyrolles
~ de support structurel, 27, 118,

P 135, 137-139, 154-155, 158, 169,
pilotage, 12, 16-17, 19, 21, 25, 31, 34- 172, 176, 180
36, 54, 57, 124 ~ global de performance, 27, 153

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LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Manuel Lange est responsable commercial et marketing chez DL software,

Taux de performance Des questionnaires dvaluation prts lemploi

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Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

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LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Manuel Lange Jean-Michel Moutot

La ncessit dvaluer pour piloter ............................................................................................ 16

Dfinition de la fonction commerciale ................................................................................... 48

Manager une force de vente aujourdhui ............................................................................. 57

Le rfrentiel dactivits ....................................................................................................................... 68

tape 5 : lvaluation et lajustement ................................................................................... 81

Le rfrentiel de comptences de la fonction commerciale ................................ 94

Les cots de la fonction commerciale .................................................................................. 133

Lvaluation globale de la fonction commerciale 153

Lanalyse globale de la fonction commerciale ............................................................. 153

par rapport aux normes habituelles ...................................................................................... 178

Annexes ................................................................................................................................................................. 183

Index des figures et tableaux ........................................................................................................ 193

Index thmatique ......................................................................................................................................... 197

La collection Les baromtres de la performance senrichit

dveloppement et conforte son positionnement de diagnostic et

avoir des rponses individualises, le tout dans une logique de

Les auteurs de cet ouvrage connaissent bien le problme.

de la performance montre ici sa robustesse en tant que modle

Un besoin doutils pour apprcier

dentreprises quant la performance de leurs diffrentes fonc-

commercial des socits rachetes. Nos ventes nont pas pour

Les outils de pilotage formaliss et packags sintressent au

particulier de lvaluation fonctionnelle.

1. Premier ouvrage paru : Autissier, D., Mesurer la performance du contrle de gestion,

Pour vous aider valuer votre fonction commerciale, nous vous

Le modle dvaluation fonctionnelle

La ncessit dvaluer pour piloter

Les composantes du modle dvaluation

De nombreux articles et ouvrages sont consacrs la notion

pas aussi formalises que pour une entreprise qui a lobligation

16 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

(MEF), oprationnel et complmentaire des approches finan-

La ncessit dvaluer pour piloter

ralisation de mesures qui permettent de dire si un fonc-

Figure 1.1 : Le triptyque du pilotage

La question du pilotage est omniprsente dans les entreprises. Il

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 17

La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans

peut tre relative mais reste indispensable toute action de pilo-

18 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

de pouvoir valider ou invalider ces dires. Comme le sujet revenait syst-

y, et pour combler lcart il faudra

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 19

Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie dune fonc-

ser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordination

20 Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Les composantes du modle dvaluation

Les fonctions supports sont surtout prsentes dans les moyen-

les services gnraux ;

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) 21

Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

Mesurer les activits dune fonction support

Mesurer les comptences dune fonction support

Cette question sintresse la comptence des individus qui