The Balanced Scorecard

Aplicado a la Gestin de Recursos Humanos

 Problemtica de la estrategia

Implantacin VISIN ... menos del

10% de las
estrategias
C) que se
S
a (B formulan con
i
t eg efectividad son
tra tambin
Es
implantadas
con
efectividad.
Hoy
Tiempo
Revista
... menos del 60% de los ejecutivos y
Fortune
menos del 10% de los empleados creen
que tienen una comprensin clara
acerca de la estrategia de su compaa.

Renaissence / Business Intelligence
Programa de Gestin
Estratgica

THE BALANCED SCORECARD

(Cuadro de Mando Integral)
 Qu es el Balanced Scorecard?
Es un modelo de gestin David
estratgico operacional, que P.
permite: desarrollar, comunicar e Norton
implementar una estrategia,
posibilitando la obtencin de
resultados a corto y mediano
plazo.

Robert
S.
Kaplan
 Para qu nace el BSC?

El Balanced Scorecard surge como una

herramienta excelente para comunicar a toda
la organizacin la visin de la compaa y
alinear la operacin con la estrategia.
 Por qu el BSC?
Por una sencilla razn, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la visin de sus compaas, y esta es
la actividad ms importante que deberan ejecutar para
lograr sus objetivos.

El BSC se ha convertido en el gran aliado de los

Gerentes de las mas importantes empresas de
latinoamrica y del mundo.
 Qu busca el modelo BSC?

El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es

complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compaa puede tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta
manera la compaa ser exitosa y cumplir su visin,
ser una empresa donde todos quisiramos trabajar.
 Beneficios del BSC
La fuerza de trabajo estar vinculada y conocer su papel en la
estrategia.

Los Gerentes podrn conducir su rea orientndola a resultados

financieros y no financieros concretos

Se determinarn los procesos crticos del negocio sobre los que

preferiblemente se debe actuar para producir los cambios ms
significativos.

Se reconocern los perfiles necesarios del personal clave y los

mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.

Es una potente herramienta para evaluar el desempeo del personal

ya que est basada en indicadores de gestin.

La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los

objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Posicin actual de la
empresa

Estrategia CMI

Posicin futura deseable

Visin
Describe las hiptesis
estratgicas en un
conjunto de relaciones
causa efecto
 Para el diseo del BSC
Antes de la construccin del BSC se debe haber
considerado y definido las siguientes variables:

Definido las oportunidades y amenazas

Identificado las fortalezas y debilidades
Formulado las grandes declaraciones estratgicas:
Visin
Misin
Valores
 Las 4 perspectivas
El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:

Los aspectos financieros

Los procesos internos de Estrategia Los clientes de la empresa

la empresa

Las personas, tecnologas

de informacin,
formacin, aprendizaje y
crecimiento
OBJETIVOS ESTRATGICOS (desafos)

1. Financieros
Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del
negocio, ya sea mediante el aumento de los volmenes de venta o de mejoras en la
productividad.

3. De Clientes y Mercado
Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello
la posicin econmica - financiera de la empresa.

5. De los Procesos Internos

Son Objetivos asociados a mejoras e innovacin en las actividades generadoras de
valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva.
Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad.

7. De las Personas y la Tecnologa

Se asocian a variables de competencia, habilidades, tecnologa y clima
organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de
rentabilidad.
 Perspectiva Financiera

Se centra en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor
agregado econmico.

Es decir,

Cmo generamos valor para

los dueos o accionistas.
Perspectiva Financiera

Estrategias para generar valor:

Mejorar la Productividad.

En la estructura de costos.
En el uso de los activos.

Crecimiento en Ventas.

Desarrollar nuevos mercados y productos.

Incrementar valor a los clientes actuales.
 Perspectiva de los clientes

Se centra en la orientacin al
cliente, principalmente en
agregar valor a segmentos
especficos de mercados.

Es decir,

Cmo satisfacemos a
nuestros clientes...
Perspectiva de los clientes

Proposiciones de Valor:

Liderazgo de Producto: Sony

Intimidad con Clientes: Home Depot

Excelencia Operativa: Mc Donalds

XXXXXXXXXXX: Su organizacin
Perspectiva de los Procesos

Internos
Se centra en la excelencia
de la operacin, que crea
satisfaccin en los clientes
y accionistas.

Es decir,

En qu procesos
tenemos que ser
excelentes...
 Perspectiva de los procesos
Internos

Cadena de Valor:

Proceso de Proceso de Gestin Procesos Procesos Reguladores y

Innovacin de Clientes Operativos Medioambientales

Invencin Servicio al Cadena de

cliente Salud
Desarrollo del
Gestin de las Seguridad
producto relaciones Medioambiente
suministro
Velocidad de Acciones de Sociedad
mercadeo Costos, tiempo,
comercio
calidad
Alianzas
Capacidad y
productividad
Perspectiva del aprendizaje
Se centra en las
competencias centrales de
la empresa, la innovacin y
el crecimiento de la
organizacin.

Es decir,

En qu y cmo debe la
organizacin
continuamente
aprender, mejorar y
crear valor
Perspectiva del aprendizaje
Aprendizaje y Crecimiento:

Competencias Estratgicas
Desarrollo de Conocimiento, habilidades,
destrezas.
-Tecnologas Estratgicas:
Alineamiento de los sistemas de informacin
con la tecnologa y desarrollo de sistema de
gestin de Indicadores.
Clima de Accin:
Cambios culturales para motivar y alinear
Integracin de las 4
perspectivas
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
De ingresos

Clientes
Propuesta de Valor

Procesos
Gestin de Regulatorios
Internos Innovacin
Clientes Operaciones Y ambientales

Aprendizaje
Competencias
Y Crecimiento Y habilidades
Infraestructura y Clima laboral
tecnologa
Mapa Estratgico
Representacin visual de los objetivos crticos y la
relacin CAUSA-EFECTO entre ellos.

Herramienta para comunicar la estrategia, y los

procesos y sistemas que ayudan a implementarla.

Permite a los trabajadores visualizar cmo su trabajo

est directamente relacionado con los objetivos de la
organizacin.
El Mapa Estratgico
Mejorando el Valor para el Accionista

Perspectiva Valor para el accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Financiera ROCE

Nuevas fuentes de Beneficios para Costo por unidad Utilizacin de activos

ingreso el cliente

Liderazgo del Producto

Perspectiva Relacin con el Cliente

del Cliente Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto Excelencia Operacional
Marca de confianza
Imagen

Proceso de Proceso de
Perspectiva Administracin del Proceso Proceso
Proceso Innovacin Operacional Ambiental
Cliente
interno

Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo

Perspectiva
Personas
Competencias Estratgicas Competencias Tecnolgicas Cultura Corporativa
 INDICADORES

Lo que no es medible, no es
gerenciable
Paradigmas de la medicin

La medicin precede al castigo

No hay tiempo para medir

Medir es dificil

Hay cosas imposibles de medir

Es mas costoso medir que hacer

 Indicador de Gestin

Definicin
Es una referencia que permite determinar en que medida la
ejecucin del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos
trazados en l.

Los ndices de gestin son unidades de medida gerencial que

permiten evaluar el desempeo de una organizacin en
relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con
los grupos de referencia.
EJEMPLOS: INDICADORES
asociados al BSC

FINANCIERA
-Rentabilidad
-Ventas o Ingresos

CLIENTES -Satisfaccin
-Fidelidad
-Cantidad de Clientes

PROCESOS Y -Costo
PROYECTOS
-Tiempo
-Calidad

-Niveles de competencia
APRENDIZAJE Y -Productividad
DESARROLLO,
(RR.HH) -Rotacin de Personal
 El Cuadro de Mando
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de
Accin

Financiera

Clientes

Procesos

Personas
 CMI: Lnea Area
Mapa Estratgico Objetivos: Indicadores: Metas: Planes de
Accin
Financiera

Aumentar Rentabilidad Rentabilidad 30%

Rentabilidad
Aumentar Ventas Ventas 20%
Reducir costos Costos 5%
Aumentar
Reducir costos
Ventas

Clientes

Atraer y retener Atraer y retener # de clientes 12% de

clientes clientes Ratio de aumento
Servicio a tiempo llegadas a Rankeado #1
Precios bajos tiempo Rankeado #1
Servicio Precios de
a tiempo Precios
bajos mercado

Procesos Internos
Reducir el tiempo Tiempo en 30 minutos Optimizacin
Reducir el tiempo de de los aviones en tierra 90% del tiempo
los aviones en tierra tierra Salidas de ciclo
puntuales

Aprendizaje y Crecimiento

Disponer de personal Disponer de % del personal de ao 1 70% Entrenamiento

Calificado en cada personal tierra capacitado ao 3 90% del personal de
operacin Calificado en cada ao 5 100% tierra
operacin
 El BSC

en el rea de Recursos humanos

Interrogantes a la contribucin
del RRHH a la empresa

de RRHH

Esta estructura de informacin deber servir al directivo para evaluar la gestin de las
personas de forma integrada con el resto de las responsabilidades asociadas a la
gestin del negocio
Como medir el aporte del RRHH a la
creacin de valor de la empresa
Valor accin
Elementos que generan
valor en la Empresa
VALOR DE LA EMPRESA

Activos Tangibles Activos Intangibles

Capital Fsico Capital Financiero C. Humano C. Relacional

C. Estructural
Variables que crean valor en
una organizacin
Capital Humano: se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til
para la empresa que poseen sus personas y equipos, as como su
capacidad para regenerarlo.

Capital Estructural: en la medida en que el conocimiento latente

en las personas y equipos de la empresa consiga ser explicitado,
sistematizado e internalizado por la organizacin, se puede hablar
de capital estructural.

Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa

el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
el desarrollo sostenido de su base de clientes, junto con su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, constituyen
cuestiones claves para su xito.
Indicadores asociados a la generacin
de valor para el accionista
Indicadores de medicin de valor de la empresa:
De carcter puramente financiero, sirven para evaluar la
globalidad de la gestin, incluida la de personal.
Ej: EVA

Indicadores pertenecientes al balance de los activos tangibles:

Estn asociados a la cuenta de resultados.
EJ: Rentabilidad de una lnea de producto

Indicadores de evaluacin de los activos intangibles

Constituyen una medida indirecta a la generacin de valor para
el accionista o dueo.
Ej: ndice de productividad del personal
Manera en que el Capital Humano
genera valor para el accionista
Grficamente el ltimo punto anterior
 La cuenta de Resultados
y
la gestin de las personas

Resultados de negocio:

"Cmo deberamos evaluar en la gestin del

negocio el resultado econmico de la gestin de
las personas?"
La cuenta de Resultados
y la gestin de las personas

Las preguntas que cualquier directivo puede y debe formularse en

relacin a la cuenta de resultados en la que inciden los recursos
humanos que gestiona son:

1. Cmo deberamos evaluar el impacto de la

gestin de las personas en la cuenta de
resultados?

2. Qu tipo de indicadores financieros

deberamos utilizar para medir el resultado
generado por los empleados?
 Antes de responder a la primera pregunta, podramos pensar en
algunos ejemplos en los que una adecuada gestin de los empleados
puede suponer un impacto positivo en los resultados:
Reducir el nmero de niveles jerrquicos
existentes entre la alta direccin y los empleados de base. En la medida que los
empleados sean capaces de asumir una mayor responsabilidad por s mismos, esto
permitira un consiguiente ahorro en costes para sus organizaciones.

Fomentar una cultura de conocimiento y

aprendizaje compartido en cualquiera de los niveles de la
organizacin, que produzca un aumento de productividad, eliminando esfuerzos
innecesarios de competencia interna: no reinventar la rueda.

Mejorar las competencias y actitudes de

nuestros empleados, de manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada momento, conscientes de sus reas de mejora
individual.
La cuenta de Resultados
y la gestin de las personas

Evaluar el impacto del personal en la

cuenta de resultados supone hacer
entrar en juego las diferentes
perspectivas del cuadro de mandoy las
relaciones causa-efecto existentes
entre ellas.
Los resultados generados por los recursos humanos
son el fruto de crear Capital Humano

+ Maximizar el
_ El Balance y la cuenta de
Resultados que deben
valor aadido
Incremento del Medir tanto los activos
Disminucin Tangibles como los
rendimiento
de costo
del empleado intangibles

Excelencia
Flexibilidad
de desempeo Los empleados como activo
y retencin
Satisfaccin deben ser gestionados
Mejora de Mayor del empleado Optimizando su
competencias y rendimiento
Productividad
conocimientos

Los sistemas y prcticas de

Aplicacin de los sistemas Calidad de los procesos Gestin de los empleados
de gestin para RRHH de gestin de personas Como enlace entre los recursos
Directivos y los empleados

Capacidades Los elementos capacitadores

Estrategia diractivas Que impulsan la gestin
Cultura Idonea
de RRHH De las personas
Por lo tanto
Para responder la primera pregunta: Cmo
deberamos evaluar el impacto de la gestin de
las personas en la cuenta de resultados?

Respuesta

A travs de la relaciones causa efecto de las

diferentes perspectivas, el impacto no es
necesariamente directo
Indicadores para la medicin
Para responder la segunda pregunta:

Qu tipo de indicadores financieros

deberamos utilizar para medir el resultado
generado por los empleados?

Veamos:
Un somero anlisis de la diversidad de sectores existentes pone de
manifiesto el diferente peso que el coste y las inversiones en
recursos humanos representan en relacin al volumen de negocio
total de las empresas:

El porcentaje que el costo de personal

representa, es distinto segn los sectores
de actividad de las empresas:

Sector Consumo Entre el 7% y el 12%

Sector Consultora Entre el 40% y el 60%
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alimentacin Entre el 15% y el 25%
 Luego:
Esto nos lleva a pensar que el valor de los indicadores
que podremos utilizar como referencia depender, en
gran medida, del sector en que nos encontremos y la
actividad de nuestra empresa.

Nuestra propuesta es la utilizacin, tanto de indicadores

de medicin del valor aadido de los recursos humanos,
como la consideracin de las inversiones y gastos
asociados a la funcin.
Ello nos permitir evaluar el impacto econmico que
pretendemos conseguir con la estrategia de recursos
humanos elegida:
 Clientes externos

"Cmo deberamos evaluar nuestra

gestin de personal atendiendo a los
intereses de la empresa ante los
clientes?"
Partamos de la siguiente
premisa bsica:
Las relaciones de cualquier empresa o
unidad de negocio con sus clientes,
canales de distribucin, proveedores,
competidores, etc. son un activo
intangible, ya que estos significan el valor
que tienen el conjunto de las relaciones
que la empresa mantiene con su entorno
exterior.
 Un ejemplo
Cuota de Mercado:
Indicadores que reflejan la proporcin de ventas que realiza una
unidad de negocio, en relacin al total de ventas del mercado
considerado.

Cuota de mercado

Rentabilidad de
Adquisicin de clientes Retencin de clientes
clientes

Satisfaccin de los
clientes
otros indicadores asociados a la
gestin de clientes

y que debieran medir eficiencia

del personal del rea o unidad correspondiente
Antigedad media de la base de clientes.

Tasa de rotacin de clientes.

Rentabilidad media de clientes.

Incremento de clientes en el segmento

seleccionado como objetivo.
 Procesos y capacidades de gestin de
personas

Cmo tengo que evaluar la utilizacin de

los sistemas y prcticas de gestin en las
personas y cmo sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar?"
El planteamiento de esta
perspectiva considera la empresa
como un conjunto de procesos.
Que entendemos por proceso
Un proceso es un conjunto de actividades
que recibe una o ms entradas, genera
valor aadido y suministra un producto o
servicio a un cliente, externo o interno.
Que medimos de los procesos?
Los procesos y prcticas de gestin de las
personas que afectan de forma ms
directa a su rendimiento y que, por tanto,
pueden tener mayor incidencia en los
resultados de las unidades de negocio
pueden ser:
Procesos que se deben medir
Planificacin de RR.HH.

Planificacin de plantilla.
Reclutamiento y seleccin.
Desarrollo de carreras.
Planificacin de la sucesin.
Procesos que se deben medir
Formacin y desarrollo

Anlisis de competencias requeridas en el futuro.

Anlisis de competencias actuales de la plantilla.
Identificacin de diferencias (gaps de
competencias).
Programas de formacin y desarrollo.
Evaluacin para el desarrollo profesional.
Evaluacin de resultados evaluacin de potencial.
Procesos que se deben medir
Compensaciones y Beneficios

Poltica salarial.
Retribucin fija y variable.
Beneficios empresariales.
Programas de reconocimiento.
Programas de atraccin, retencin y
desvinculacin.
 Empleados o clientes internos

De qu nivel de capacidad profesional

disponemos en nuestra plantilla para
desarrollar con xito nuestro proyecto
empresarial?"
Aporte de los empleados al
Balanced Scorecard

Excelencia en el
Flexibilidad y
desempeo
retencin

Mayor productividad

Mejora de las Satisfaccin del

competencias empleado
MUCHAS GRACIAS