Preguntas 6

6-1 Cules son los cuatro elementos del ciclo presupuestal?

El ciclo presupuestario incluye los siguientes elementos:
a. Planificacin del desempeo de la empresa en su conjunto, as como planificacin del
desempeo de sus subunidades. La gerencia est de acuerdo en lo que se espera.

segundo. Proporcionar un marco de referencia, un conjunto de expectativas especficas contra

las cuales los resultados reales pueden ser comparados.

do. Investigar las variaciones de los planes. Si es necesario, la accin correctiva sigue a la
investigacin.

re. Planificacin de nuevo, a la luz de la retroalimentacin y las condiciones cambiadas.

6-2 Defina el presupuesto maestro.
El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la administracin
para un perodo especfico (usualmente un ao fiscal) e incluye un conjunto de estados
financieros presupuestados. Es el plan inicial de lo que la empresa pretende lograr en el
perodo.
6-3 La estrategia, los planes y los presupuestos no estn relacionados entre s. Est usted de acuerdo?
Explique su respuesta.

La estrategia, los planes y los presupuestos estn interrelacionados y se afectan entre s.

Estrategia especifica cmo una organizacin coincide con sus propias capacidades con las
oportunidades en el mercado para lograr sus objetivos. El anlisis estratgico subyace tanto en
la planificacin a largo plazo como a corto plazo. A su vez, estos planes conducen a la
formulacin de presupuestos. Los presupuestos proporcionan retroalimentacin a los gerentes
sobre los probables efectos de sus planes estratgicos. Los administradores usan esta
retroalimentacin para revisar sus planes estratgicos.

6-4 El desempeo presupuestado es un mejor criterio que el desempeo histrico para evaluar a los gerentes.
Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.

Estamos de acuerdo en que el desempeo presupuestado es un criterio mejor que el

desempeo pasado para juzgar a los gerentes, porque las ineficiencias incluidas en los
resultados pasados pueden ser detectadas y eliminadas en el presupuesto. Adems, cabe
esperar que las condiciones futuras se diferencien del pasado, y stas tambin se pueden
incluir en los presupuestos.

6-5 Los gerentes de produccin y los gerentes de marketing son como el agua y el aceite. Simplemente no
se pueden mezclar. Cmo ayuda un presupuesto a disminuir la rivalidad entre estas dos reas?

Tradicionalmente, la produccin y la comercializacin han funcionado como funciones de

negocio relativamente independientes. Los presupuestos pueden ayudar a reducir los
conflictos entre estas dos funciones de dos maneras.

Comunicacin. Marketing podra compartir informacin sobre la demanda estacional con la

produccin.

Coordinacin. La produccin podra asegurar que la produccin sea suficiente para satisfacer,
por ejemplo, la alta demanda estacional en el verano.
6-6 Los presupuestos satisfacen la prueba de costo-beneficio. Obligan a los gerentes a actuar de una
manera distinta. Est usted de acuerdo? Explique su respuesta.

En muchas organizaciones, los presupuestos impulsan a los gerentes a planificar. Sin

presupuestos, los gerentes pasan de una crisis a otra. La investigacin tambin muestra
que los presupuestos pueden motivar a los gerentes a cumplir metas y mejorar su
desempeo. As, muchos altos directivos creen que los presupuestos cumplen con la
prueba de costo-beneficio.
6-7 Defina un presupuesto mvil. Mencione un ejemplo.
Un presupuesto mvil, tambin llamado presupuesto continuo, es un presupuesto o plan
que siempre est disponible para un perodo futuro especificado, aadiendo
continuamente un perodo (mes, trimestre o ao) al perodo que acaba de terminar. Un
presupuesto mvil de cuatro trimestres para 2009 se sustituye por un presupuesto mvil
de cuatro trimestres para abril de 2009 a marzo de 2010, y as sucesivamente.
6-8 Esboce los pasos para la preparacin de un presupuesto operativo.

Los pasos para preparar un presupuesto operativo son los siguientes:

1. Preparar el presupuesto de ingresos
2. Preparar el presupuesto de produccin (en unidades)
3. Preparar el presupuesto de uso directo de material y el presupuesto directo de compras de
material
4. Preparar el presupuesto de mano de obra directa
5. Preparar el presupuesto general de fabricacin
6. Preparar el presupuesto de inventario final
7. Preparar el presupuesto de costos de bienes vendidos
8. Preparar el presupuesto de costos no manufactureros
9. Preparar la cuenta de resultados presupuestada
6-9 El pronstico de ventas es la piedra angular para los presupuestos. Por qu?

El pronstico de ventas suele ser la piedra angular de la presupuestacin, ya que los

niveles de produccin (y, por tanto, de costos) y de inventario dependen generalmente
del nivel de ventas previsto.

6-10 Cmo se puede usar el anlisis de sensibilidad para incrementar los beneficios de los presupuestos?

El anlisis de sensibilidad agrega una dimensin adicional a la presupuestacin. Permite

a los gerentes examinar cmo cambian las cantidades presupuestadas con los cambios
en los supuestos subyacentes. Esto ayuda a los gerentes en el monitoreo de los
supuestos que son ms crticos para una empresa en la consecucin de su presupuesto y
les permite hacer ajustes oportunos a los planes cuando sea apropiado.
6-11 Defina el presupuesto kaizen.

Kaizen presupuestacin explcitamente incorpora la mejora continua prevista durante el

perodo presupuestario en los nmeros del presupuesto.
6-12 Describa cmo se pueden incorporar en los presupuestos los generadores de costos que no estn
basados en la produccin.

Los controladores de costos basados en no-salida pueden ser incorporados a la

presupuestacin mediante el uso de presupuestos basados en actividades (ABB). ABB
se concentra en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y
vender productos y servicios. Con ABB se pueden utilizar controladores de costes
basados en no salida, como el nmero de nmeros de pieza, el nmero de lotes y el
nmero de nuevos productos.
6-13 Explique la manera en que la eleccin del tipo de centro de responsabilidad (costos, ingresos, utilidades
o inversin) afecta el comportamiento.
La eleccin del tipo de centro de responsabilidad determina qu es responsable del
administrador y, por lo tanto, afecta el comportamiento del gerente. Por ejemplo, si se
elige un centro de ingresos, el gerente se centrar en los ingresos, no en los costos o las
inversiones. La eleccin de un tipo de centro de responsabilidad orienta las variables a
incluir en el ejercicio de presupuestacin.
6-14 Cules son algunas consideraciones adicionales que se presentan cuando se preparan presupuestos
en las compaas multinacionales?
La presupuestacin en empresas multinacionales puede implicar presupuestos en varias
monedas extranjeras. Adems, los contables de gestin deben traducir el rendimiento
operativo en una moneda nica para informar a los accionistas, mediante la
presupuestacin de los tipos de cambio. Los gerentes y contadores deben comprender
los factores que inciden en los tipos de cambio y, cuando sea posible, planificar
estrategias financieras para limitar la desventaja de movimientos desfavorables
inesperados en las valuaciones monetarias. Al elaborar presupuestos para las
operaciones en diferentes pases, tambin deben tener una buena comprensin de las
cuestiones polticas, jurdicas y econmicas en esos pases.
6-15 Los presupuestos de efectivo se deben preparar

No. Los presupuestos de caja y los presupuestos de ingresos operativos deben

prepararse simultneamente. En la preparacin de sus presupuestos de ingresos
operativos, las empresas quieren evitar el dinero intil innecesario y las deficiencias
inesperadas en efectivo. El presupuesto de efectivo, a diferencia del presupuesto de
ingresos operativos, destaca perodos de efectivo ociosos y perodos de escasez de
efectivo, y permite al contador planificar maneras rentables de usar exceso de efectivo o
recaudar dinero desde el exterior para alcanzar los objetivos de ingresos operativos de la
compaa.