UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA DE ECONOMIE A TURISMULUI INTERN I INTERNAIONAL

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Impactul diferenelor culturale asupra

stilurilor de conducere i culturii
organizaionale

COORDONATOR TIINIFIC STUDENI:

Lect. Univ. Dr. Maniu Cristina Voicu Alexandra-Mihaela

Fugulin Alexandra Florentina

Grupa 1AAT
 Introducere

Un important determinant pentru performanele unei organizaii l reprezint stilul de

management practicat de cel de la conducere. Acesta este influenat de mai muli factori, printre
care se afl i cultura fiecrei ri. Lucrarea de fa i propune, ntr-o prim parte, realizarea
unei clarificri conceptuale precum i identificarea determinanilor stilului de management. n
partea a doua este prezentat teoria lui Geerk Hofstede n privina culturii organizaionale, fiind
facut o comparaie ntre dou ri i anume China i Suedia. n final, toate informaiile
anteriore sunt analizate i este argumentat modul n care diferenele culturale au un impact
deosebit asupra stilurilor de conducere i culturii organizaionale.

Cuvinte cheie:

stil de management
cultur organizaional
stil de conducere
cultur
 Stiluri de management, diferene culturale i efectul acestora
asupra culturii organizaionale

Stilul de management exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce

la revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii fiind definit n
principal de atitudinea fa de subordonai. Stilul de management reflect modul n care un
manager gndete i acioneaz i rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale i anume
responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei, reflectat prin preocuparea pentru
implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atributelor proprii i
cooperarea manager-salariat exprimat prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei,
interesul fa de relaiile umane i problemele cu care se confrunt, precum i tendina de a
asigura colaborarea ntre compartimentele structurate.

Pe baza atitudinii fa de responsabilitate, stilurile de munc ale managerilor se clasific

n stil repulsiv, stil dominant i stil indiferent. Stilul repulsiv este caracteristic persoanelor care
refuz promovarea n funcii de conducere, avnd n general complexe de inferioritate, o
ncredere redus n forele proprii i prin urmare dorina expres de a evita responsabilitatea.
Aceti manageri manifest un respect exagerat pentru independena celorlali, astfel adoptnd
decizii mai puin eficiente.

Stilul dominant este caracteristic acelor manageri care sunt n general persoane
dinamice, active, dornice de a ocup poziii ct mai nalte i de a se impune cu orice pre. n caz
de eec, aceti manageri vor caut explicaii exterioare persoanei lor, plasnd responsabilitatea
n sarcin subalternilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti n caz de eec determin
formarea unei imagini deformate asupra realitii din partea acelor manageri, i n concluzie
reduce ansele fundamentrii unor decizii riguroase. Spre deosebire de aceste dou stiluri de
management, stilul indiferent se afl undeva la mijlocul celor dou, acesta corespunde
personalor care nu manifest n mod direct un interes deosebit fa de evoluia n ierarhia firmei,
dar odat promovate n funcii de conducere pot deveni eficieni, datorit ponderaiei i
strduinei n ndeplinirea atribuiilor de conducere, precum i responsabilitile vis-a-vis de
parteneri i colaboratori. Datorit faptului c au capacitatea de a-i forma o imagine realist
despre sine i despre ceilali, aceti manageri iau decizi bune.

n funcie de autoritatea exercitat de manageri, gruparea stilurilor de manageri include

trei categorii. Stilul autoritar care caracterizeaz acei manageri care refuz orice sugestie din
partea subalternilor. Acetia sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul modului n
care se execut sarcinile repartizate. De regul, un astfel de stil declaneaz rezistena
neexprimat a subalternilor, determin apariia i micorarea interesului subordonailor din
punct de vedere profesional ca urmare a tendinelor de exagerare a atitudinii critice de sus n
jos. De aceea de regul n lipsa managerului, randamentul grupului scade. Stilul democratic se
caracterizeaz prin capacitatea de a antrena subalternii n realizarea obiectivelor firmei, n
repartizarea sarcinilor, randamentul grupului este acelai chiar i n lipsa managerului, iar stilul
permisiv este specific managerilor care evit orice intervenie n conducerea i organizarea
grupului datorit faptului c prefer organizarea i conducerea spontan.

Precum stilurile de management, i cultura organizaioanal are dimensiuni n funcie

de care fiecare ar se poate caracteriza. Pentru a putea observa mai bine diferenele existente
ntre culturile organizaionale au fost alese dou ri i anume China i Suedia, aflate n dou
zone diferite ale globului. Analiza pe care este structurat acest proiect are la baz teoria lui
Geert Hofsted. Din studiile realizate de acesta prin intermediul angajailor de la IBM s-au
observat diferene n practici i n valori1. Astfel, la nivel naional, diferenele culturale constau
mai mult n valori i mai puin n practici. La nivel de organizaie, diferenele culturale constau
mai mult n practici i mai puin n valori.

S-a observat i un nivel de cultur ocupaional aflat undeva la jumtatea distanei

dintre naiune i organizaie. Acelai specialist a descoperit c o cultur naional determin
diferene n valori i n atitudini fa de munc mai mari dect poziia din organizaie, profesia,
vrsta sau sexul.

Hofstede a gsit c aceste diferene privind att managerii, ct i salariaii pot fi

evideniate cu ajutorul a patru dimensiuni:

1. individualism/colectivism;

1 HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed. Economic, 1996, p. 17

 2. distana fa de putere (intensitatea puterii);

3. evitarea incertitudinii (gradul n care oamenii se simt ameninai n situaii noi);

4. masculinitate/feminitate.

Fig. 1 Comparatie dintre Suedia si China conform lui Geert Hofstede

Sursa: https://www.geert-hofstede.com/china.html

1) Individualism vs colectivism

Prima dimensiune se refer la legtura dintre indivizi i este luat n considerare

libertatea sau fermitatea legturilor dintre indivizi. Indicele individualismului demonstreaz
msura n care societatea insist asupra relaiilor individuale sau colective. Unii oameni depun
eforturi pentru mai mult libertate i sunt interesai numai pentru membrii apropiai ai familiei,
n timp ce colectivitii sunt mai preocupai de grupul din care fac parte.

Potrivit lui Hofstede n organizaie, nivelul individualitii depinde de factori precum

nivelul educaional, mrimea, istoria i cultura organizaiei. n mediile individuale de munc,
angajaii "se ateapt s lucreze raional n funcie de propriul lor interes, n timp ce ntr-o
cultur colectivist, o companie nu angajeaz niciodat un individ, ci o persoan care aparine
unui grup.
 Se poate argumenta c societatea colectivist pune accentul pe stabilirea unei relaii
bune i stranii, numit guanxi, pentru a crea un grup integrat. Astfel, ei pun accentul pe relaiile
bazate pe afaceri, n special, prima ncercare de a stabili o relaie pentru a face afaceri. Conform
analizelor facute de Hofstede, China este una dintre rile recunoscute ca avnd o societate
colectivist prin dorina de a rezolva problemele i a le gndi ca un grup. Astfel, China are un
scorul sczut, IDV egal cu 20, n comparaie cu Suedia indicele fiind de 71.

2) Distana fa de putere

A doua dimensiune se refer la modul n care societatea se ocup de inegalitate. Indicele

distanei fa de putere exprim msura egalitii i inegalitii acceptate ntre oamenii dintr-o
societate. Hofstede definete distana fa de putere ca fiind o cultur naional dimensional:
msura n care membrii mai puin puternici ai instituiilor i organizaiilor dintr-o ar ateapt
i accept puterea care este distribuit inegal. n timp ce o valoare crescut a indicelui PDI
indic un dezechilibru a condiiilor de putere i financiare aprobate de o societate, societile
cu un nivel sczut al PDI, n schimb accentueaz minimizarea diferenelor n ceea ce privete
puterea i bogia ntre persoane. n aceste societi ceteanul are aceeai oportuniti i exist
egalitate ntre membri.

Nivelul ierarhic al structurii organizatorice relev gradul de distribuie a puterii. Mai

mult, o organizaie cu o conducere autocratic i o centralizare a autoritii caracterizeaz
societatea cu distane mari fa de putere n care structura ierarhic este dominant.

Scorul Chinei de 80 demonstreaz inegalitatea puterii i a bogiei n ar. Motenirea

cultural, mpreun cu istoria controlului politic, afecteaz mbuntirile de putere din China.
Mai mult, valorile confucianului, subliniate pe ordinea social bazat pe relaii inegale, probabil
extind culturile ierarhice chinezeti. n acelai sens, Hofstede afirm c rile cu valori ridicate
precum China respect ierarhia. n plus, Hofstede a gsit o relaie puternic ntre distana fa
de putere i colectivism n cercetrile sale. Cu excepia cazului n care ara colectivist
demonstreaz ntotdeauna o distana mare fa de putere, ara individualist nu are neaprat o
distan mic fa de putere. China ca societate colectivist are mai mult tendin n conducerea
autocratic. Scorul Suediei de 31 afirm distana redus fa de putere, cu oportuniti egale,
comunicarea la locul de munc fiind direct i informal.
 3) Evitarea incertitudinii

Indicele de evitare a incertitudinii (UAI) trateaz gradul de incertitudine i ambiguitatea

pe care o poate tolera o societate. rile cu clasament de evitare a incertitudinilor mari ncearc
s minimizeze condiiile nestructurate. Aceste societi orientate spre reguli constituie legi i
reglementri pentru a reduce amploarea ambiguitii. Aceste culturi sunt agresive, emoionale
i de securitate. Cu toate acestea, rile cu UAI sczut au mai mult toleran i accept cu
promptitudine modificrile. Astfel, ei simt nevoia mai mic de a reglementa fiecare situaie
neobinuit. Aceasta permite societii s-i asume mai multe riscuri. Aceste culturi sunt mai
relaxate, mai puin emoionale i mai puin agresive.

n organizaie, societile cu UAI sczut au o atmosfer mai relaxat, fr a fi nevoie de

reguli suplimentare i punctualitate. n mod opus, n culturile cu grad de incertitudine si
ambiguitate ridicat, lucrrile grele sunt eseniale, iar precizia i punctualitatea sunt cerine
obligatorii. Suedia i China au un scor sczut al indicelui de evitatare a incertitudinii, cu ranguri
de 29 i, respectiv 30. n cultura chinez, oamenii sunt mai sensibili cnd vine vorba de adevr,
dar sunt flexibili pe baza unui caz real. n cultura suedez, oamenii depun mai mult efort la
munc doar atunci cnd este necesar.

4) Masculinitate

Aceast dimensiune se refer la diviziunilor rolului dintr-o firm ntre sexe. Hofstede a
constatat c rolul social al femeilor are mai puine variaii ntre culturi diferite dect rolul
brbailor.

El afirm c culturile organizationale care pun accent pe masculine sunt acelea care
insist asupra unei distinciilor maxime ntre rolurile brbailor i femeilor din societi. Astfel,
ara poate fi caracterizat ca o cultur organizaional masculin sau feminin datorit valorilor
predominante n societate. Un grad nalt de masculinitate pune accentul pe cultur, cu dominaie
nalt a brbailor n societate, cu trsturi competitive, asertive i ambiioase. Dimpotriv,
culturile organizationale feminine se ocup mai mult de calitatea relaiilor interpersonale i de
calitatea vieii active.
 Managerii n mediul de munc masculin sunt mai hotri i mai aseri, n timp ce n
culturile feminine, managerii sunt intuitivi i insist asupra unui acord general.

China, cu un scor de 66, este influenat de o masculinitate ridicat, orientat spre

succes, accentund divizarea rolului i realizarea financiar spre deosebire de Suedia care are
un scor 5, cultura organizaional bazandu-se pe feminitate. Prin urmare, exist un echilibru
ntre timpul liber i timpul obligatoriu de munc.

Model de management chinezesc i suedez

Hofstede menioneaz c valorile sunt fundamentul culturilor. Ele au efect asupra

preferinei oamenilor, a definirii morale i imorale i in a construi programul mental al
oamenilor ntr-o societate. n timp ce relaiile dintre indivizi se coreleaz strns cu valorile,
managementul este puternic influentat de valorilor culturale.

Mai mult, valorile culturale variaz de la o societate la alta, dar sunt extrem de constante
n cadrul unei societi n timp. Datorit acestui fapt, Hofstede consider c "managementul,
care face parte din cultur, difer ntre societi, dar n cadrul societilor este stabil n timp".

Stilul de conducere suedez se identifica prin Jan Carlzon care, in cartea sa, Moments of
Truth, a abordat o strategie de management care a ajutat sistemul aerian scandinavic sa devina
benefic. Succesul lui a fost in mare masura atribuit practicii managerale ale lui Carlzon, care a
fost asociat si cu tendinte si mai influenta a managamentului serviciilor, o maniera de
management cu radacini distincte scandinavice si nordice. Modelul lui Carlzon a fost simultan
orientat spre client si anti-ierarhic, un predicator al lucrurilor ce vor urma.

In general, perspectiva centrala a lui Carlzon asupra strategiei pentru sistemul aerian
scandinavic include aplatizarea ierarhiei, descentralizarea procesului de luare a deciziilor si
realizarea comunicarii pe mai multe niveluri in cadrul organizatiei. In afara de cercetarile facute
de Carlzon, mai exista si altele precum cea a lui Tixies care afirma ca structura organizatiei
suedeze este orizontala in loc de verticala sau ierarhie.
 Structura plana asigura o implicare deplina si participarea tuturor angajatilor in
organizatie. Prin urmare, subordonatii dispusi pot sa impartaseasca cunostintele lor si sa
contribuie la procesul de luare a deciziilor.

Asa cum Tixier subliniaza inovatiile si noua idee este foarte incurajata de managementul
suedez. Suesia este una dintre tarile cele mai importante din lume in domeniul cercetarii.
Portivit cercetarilor, investitia toata in acest domeniu pe cap de locuitor are al doilea punctaj in
lume dupa Israel, organizatiile si firmele avand tendinta de a investii in sectiunea de cercetare
si dezvoltare.

O alta caracteristica a managerilor suedezi este legata de atitudinea lor fata de riscul
legat de calitatile relatiei interpersonale. Managerii suedezi incearca sa evite riscul prin
evaluarea profundal de la initiere. Atitudinea fata de conflict al acestora urmeaza modelul de
negociere de tip win-win, incercand sa resolve problema in respect reciproc si demnitate ataunci
cand apar, deoarece nu le place sa apara conflicte in organizatia lor. Ultima dimeniune este
legata de nivelul de pragmatism al managerilor suedezi. Progmatismul esre asociat rationalitatii
si empirismului. Tixier a afirmat ca managerii suedezi au tendinta de pragmatism si rationalism.
Acestea implica fapte simple si eficiente asupra judecatii lor fara demonstratii complexe.

In nenumaratele studii facute de diferiti cercetatori, impactul valorilor culturale chineze

asupra practicilor manageriale este foarte vizibil. Valorile culturale chineze sunt factorii
importanti in crearea practicii manageriale distincte din China. Esenta culturii din aceasta tara
este inradacinata in confucianism si taoism, credinte, filozofii si istorii. Confucianismul se
bazeaza pe etica morala, impreuna cu predarea practica a relatiilor interpersonale, in timp ce
taoismul se ocupa de creativitatea vietii si de armonia in natura. Potrivit lui Fang, convingerile
confucianiste se refera la cultivarea morala, importanta relatiilor interpersonale, orientarea
familiala, respectful pentru varsta si ierarhie, evitarea conflictului si nevoia de armonie.

Conducerea chineza a urmat stilul paternalist de conducere. Distanta mare fata de putere
esre unul dintre rezultatele stilului de management paternalist, este vizibil in toate organizatiile,
in special in companiile de stat. Ele sunt birocratice si formalizare si incearca sa avanseze auto-
gestionarea si mai putin sa incurajeze abilitatile angajatilor. In context larg, filozofiile
manageriale chineze se inradacinesc pe oameni si nu neaparat cu ajutorul acestora.
 Concluzii

Multe companii i modific structura n ncercarea de a deveni mai flexibile, mai agile,
mai capabile s se adapteze rapid la provocrile noului mediu econimic, politic, social sau
militar. Asa cum oamenii provenind din culturi diferite cred n lucruri diferite, se mbrac i
vorbesc diferit, n acelai fel ei se comport diferit la locul de munc datororit unor atitudini
i valori diferite. Cunoaterea stilurilor de management din diferite perspective este extrem de
necesara pentru un manager, in primul rnd permindu-i s-i inteleag punctele slabe i
punctele forte, iar n al doilea rnd s nteleag comportamentul colaboratorilor. Diferenele
culturale i modul n care au fost educai oamenii influenteaz in mod direct stilurile de
management care sunt puse in practica intr-o organizatie i cultura organizationala a acesteia.