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"La mejor manera de tener una buena ideaes tener muchas ideas "
(Linus Pauling)
Palabras clave
Detrs de toda empresa de xito hay al menos una mente creativa. Hoy en da, la
creatividad, la innovacin y el uso efectivo del conocimiento son factores
fundamentales de la supervivencia de una empresa. Por lo tanto, la explotacin
ptima de la creatividad organizacional, la innovacin y conocimiento es el gran reto
para toda empresa cualquiera que sea su tamao y sector.
1
El modulo se basa en versiones previas a la introduccin a la creatividad desarrollada en esta Gua. El modulo
ha sido actualizado en el marco del proyecto InnoLocalSupp (2010). Se ha incluido un captulo especfico
referente a las micro PyMEs.
2
Stemberg, Robert J. Cambridge (1999). Handbook of creativity. Cambridge University Press.
3
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
4
Para lectura adicional ver el captulo 1 de esta Gua.
5
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
6
Para informacin adicional, ver el captulo 4.2 Lluvia de ideas y 4.3 635 Mtodo (Brainwriting) de
esta Gua
7
Csikszentmihlyi (1996): Creatividad. El fluir y la psicologa del descubrimiento y la invencin.
8
http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-Development
9
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Fomentando la creatividad en grupos
Creatividad individual
Todos somos nicos y diferentes en cierto modo, pero no todos pueden obtener una
ventaja de ello. Deberamos considerar nuestros potenciales como recursos,
especialmente en los mbitos que somos eficaces. Podemos adquirir una
autoestima estable explotando estos potenciales nicos de la personalidad.
Naturalmente, el entorno social tambin desempea un papel importante en la
confianza en uno mismo apoyando, apreciando u obviando las iniciativas de una
persona. Gracias a este apoyo, junto a la formacin de una autoestima estable,
podemos confiar en nuestros propios pensamientos y sentimientos10. Por lo tanto, no
slo tendremos en cuenta el conocimiento y experiencias existentes, sino que
desarrollaremos nuevas asociaciones e ideas. (Figura 3)
10
Vrnagy (2009): Ms all del nivel de autoestima. Investigacin de la estabilidad como una
dimensin independiente en las escuelas secundarias tradicionales y alternativas
Como podemos ver, necesitamos ciertas habilidades para ser creativos. Estas
competencias no son ocultas: tal y como hemos visto, necesitamos una autoestima
positiva estable (una verdadera confianza en s mismos) para confiar en nuestros
propios sentimientos y pensamientos, motivacin interior/intrnseca y curiosidad
por un tema. Este inters lleva a participar en aquellas actividades que nos motivan,
experimentar el flujo y la auto-eficacia. En una situacin de flujo, la motivacin y la
autoestima fluyen (Figura 4).
11
Waschull, S. B. Kernis, M. H. (1996). Level and stability of self-esteem as predictors of children's
intrinsic motivation and reasons for anger.
Las personas creativas son importantes para los grupos creativos, aunque ambos
son importantes. La creatividad es un proceso que puede desarrollarse ms
fcilmente por grupos que en los individuos. La innovacin no slo proviene de (un
grupo de) personas que se definen a s mismas como creativas. Un grupo creativo
no es lo mismo que un grupo de "creativos". Sin embargo, las contribuciones
sern esenciales para obtener resultados creativos.
Los grupos tienen otra ventaja potencial sobre los individuos ya que en los grupos
se anan distintos recursos de gran experiencia. As pues, es importante tener
en cuenta la composicin del grupo. Cuanto ms diversa sea, se desarrollar el
pensamiento divergente 13.
En casi todos los grupos, los managers son los responsables de dar forma a
proceso creativo del grupo, disear la composicin del grupo, mejorar el entorno
fsico y psicosocial, proporcionar las herramientas y tcnicas necesarias para facilitar
la creatividad. Por lo tanto, los managers "tienen que redisear el barco mientras
navegan, ser innovadores, al mismo tiempo que continan con las operaciones
diarias de la empresa15".
12
Flujo(psicologa) de wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Flow_%28psychology%29
13
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups
14
Para informacin adicional sobre el proceso de lluvia de ideas ver captulo 4.2 de esta Gua.
El entorno creativo es aquel donde la gente se siente cmoda expresando sus ideas
y donde se apoya el desarrollo de esas ideas15. En un entorno creativo la base de
conocimientos se pone a disposicin de todos, los individuos estn abiertos a la
inspiracin por la gran cantidad de interacciones en funcin de sus intereses. stos
fortalecen la confianza de los individuos en s mismos y se abre un espacio para el
desarrollo de nuevas ideas - que, como resultado, pueden llevarse a cabo.
15
Para informacin adicional ver 4.6 Propuestas de innovacin internas y 10.2 Cultura de la
Empresa de esta Gua.
16
Based on John C. Groth and John Peters (1999). What blocks creativity? A managerial perspective.
Creativity and Innovation Management 8 (3) y Csikszentmihlyi: Creatividad
Estilo de gestin
La clasificacin tradicional de los estilos de gestin es: estilo autoritario, estilo
democrtico, estilo permisivo (laissez-faire)17. Sin embargo, no se recomienda
utilizar el dominio autoritario si desea estimular un entorno creativo. Los managers
de xito tienen el papel de consultor de los empleados, delegando tareas y
dndoles responsabilidad y autoridad para administrar las tareas ellos mismos
mientras el manager supervisa, toma decisiones, recompensa y decide sobre los
objetivos y las tendencias futuras.
Sistema de recompensas
Un sistema de recompensas o incentivos en la organizacin debe estar bien
definido y ser justo para los miembros del grupo, en el que se recompense la
cooperacin en lugar de la competencia de los individuos. Este sistema de
recompensas puede consistir en un ingreso ocasional extra para el empleado por su
actuacin en el grupo y en el resultado final obtenido.
Por otra parte, la recompensa puede significar proporcionar oportunidades a los
individuos para explotar y/o mejorar los resultados creativos. La mayora de las
veces esta alternativa parece ms importante que un aumento de los ingresos si
queremos fomentar la creatividad. Puede ser la ms eficaz si es gestionada
directamente por el supervisor.
algunos casos, el grupo puede implicar a expertos externos que aporten nuevas y
enriquecedoras perspectivas al grupo que lleva a cabo la tcnica de lluvia de ideas
para generar nuevas posibilidades y resolver una situacin.
Los grupos creativos tienen muchas posibilidades de interaccin entre s en relacin
a un determinado problema o estado de un proyecto en el que trabajan.
Sin embargo, a veces es interesante que se establezcan otros nexos de unin ms
personales. Reuniones informales, debates conducidos por el manager o cualquier
miembro del equipo tienen un efecto positivo. De esta forma se fomenta la
capacidad para escuchar otros enfoques diferentes. Estas interacciones inspiran a
desarrollar nuevas formas de tratar los temas.17
Condiciones fsicas
En un entorno creativo, la base de conocimiento est a disposicin de todos, lo
que significa que las fuentes de la informacin estn abiertas a todo el mundo
(estadsticas, mensajes de correo electrnico, libros, estudios, informes de
proyectos, clculos).
Deberamos organizar el entorno fsico de manera que fluya la informacin, sin
distraer a las personas de sus propias actividades. Un entorno agradable, por lo
general la naturaleza, ventanas ms grandes con vista panormica, sentarse
cmodamente en el suelo, estancias acogedoras, etc mejoran la creatividad de un
grupo.
Sin estmulo la mente humana no funciona. Una nueva idea es slo el comienzo, no
el final del proceso creativo. Una idea tiene que superar muchos obstculos antes de
convertirse en una solucin. En la tabla siguiente figuran cuatro tipos de barreras a
la creatividad:
17
Sobre CoP Comunidades de Prctica ver 11.2 hasta 11.5 de esta Gua
Es ms fcil desechar una idea que apoyarla y convertirla en una solucin til. Hay
que tener cuidado de no destruir las ideas de las personas o dejarn de generarlas
(o las aportarn a otras personas).
Es realmente difcil ser constructivo cuando alguien te cuenta una idea y sta no
tiene sentido y resulta inviable. Pero recuerde, las personas no presentan malas
ideas en situaciones normales, as que y en primer lugar debe tratar de entender
por qu estn informndole acerca de la idea. Cabe la posibilidad de que la idea sea
muy til para usted. De igual manera, usted tendr la oportunidad de explicar los
motivos por los que la idea no es buena.
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For further information about what not to say in order to kill ideas you can go to
www.brainstorming.co.uk/tutorials/helpingideas.html
4.1.6 Bibliografa
http://hubpages.com/hub/UccelloTM-Process-as-a-tool-for-New-Product-
Development 2008 Hubpages Inc. ltima visita 29 de Septiembre de 2008. El
procedimiento de Uccello es una herramienta para el desarrollo de nuevos
productos.
John C. Groth and John Peters (1990) What blocks creativity? A managerial
perspective. Creativity and Innovation Management, 8 (3).
Leonard D.; Swap W. (1999): When sparks Fly. Igniting Creativity in groups; Harvard
Business School Press. Boston, Massachusetts
Sven F. Kylen and A.B. (Rami) Shani (2002), Triggering Creativity in Teams: An
exploratory investigation, creativity and innovation management, 11 (1)
Lectura adicional
McLeod, Fiona (2002). Non-stop creativity and innovation: How to generate winning
ideas and put them into practice. London, McGraw Hill.
Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Englen (2006) Team polarity
and creative performance in innovation teams. Creativity and Innovation
Management 15 (1).
Scott G. Isaksen and Kenneth J. Lauer (2002) The climate for creativity and change
in teams. Creativity and Innovation Management 11 (1).
Pginas web
www.brainstorming.co.uk/tutorials/creativethinking.html 1997-2006 Infinite
Innovations Ltd. ltima visita 17 de Julio 2008. Web site sobre creatividad y
pensamiento creativo.
4.1.7 Glosario
Entorno creativo: clima o contexto en el que el proceso creativo tiene lugar. (Fuente:
InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs. 4.1 Bases para la generacin de ideas)